HUMILDAD Y SEGUIMIENTO:

ATRIBUTOS DE GRANDES GERENTES

Coach Lic. Pepe Villac! MBA. " Ac#io$COACH " %%%.coachpepe&illaci.co'
HUMILDAD " Lo (e)e h*'il+e a*'e$#a$ la p,o+*c#i&i+a+ +e la e'p,ea
Por el contrario, la arrogancia limita la consecucin de objetivos, revela un estudio
Segn los expertos, es difcil hablar de humildad sin vincularla a una incansable meta utpica de los seres
humanos. l poder es sinnimo de orgullo ! altive", ! es ejercido por los gerentes desde la soberbia, bajo la
excusa de hacer cumplir a sus empleados las normas. #ecientes estudios del $rea empresarial identifican cinco
tipos de lidera"go dentro de las empresas% con humildad, de desarrollo, servil, participativo ! lidera"go
compartido. l modelo con resultados m$s productivos segn los estudiosos es el del jefe humilde.
Sentirse inferior al resto nunca ha gustado al ser humano. Sin embargo, an bajo la concepcin de &ue siempre
habr$ alguien por encima &ue dictamine las reglas del juego, ser$ vital &ue 'se alguien sepa gerenciar su
poder ! su ego para no imponer las normas desde la arrogancia. Si bien es cierto &ue existen capacidades
innatas en determinadas personas para liderar, no lo es menos &ue el asumir esas destre"as con moderacin de
cara a la ma!ora a!udar$ a mantener a salvo su gestin ! su reputacin profesional.
(anejarse ante sus empleados con recato ! humildad no le &uitar$ poder, segn un estudio. n el fondo, su
personal es consciente de &ue son sus decisiones las &ue al fin ! al cabo se ejecutar$n para el bien comn. Pero
en tiempos de constante evolucin como los &ue vivimos, hacer ver &ue esas decisiones son previamente
consensuadas con el e&uipo le dar$n una herramienta extra para alcan"ar su objetivo de productividad% la
empata de sus subordinados.
l experto )i*e )uane gerente de operaciones en )isne!land +alifornia fundamenta sus opiniones en un
estudio inductivo de la conducta del lder humilde, sus contingencias ! resultados, publicado en ,-.. por los
expertos /0ens 1radle! ! )avid 2erman, de la 3cadem! of (anagement 4ournal
l informe conclu!e en &ue, si bien los cinco tipos de lidera"go se correlacionan con aspectos positivos, como
el aprendi"aje, el desarrollo, el influir en las masas, ! el compartir, slo el estilo de lidera"go humilde est$
realmente enfocado hacia el exterior, promoviendo la cultura de aprendi"aje en el e&uipo.
Ta$ h*'il+e co'o pa,a e, *$o '-
(uchas veces los directivos no se percatan de la distancia t$cita &ue marca el simple hecho de dirigir desde
una oficina ! sin estar involucrados en el proceso creativo en el propio campo de trabajo.
Pero son justo esas distancias las &ue, segn )uane, crean un abismo entre el empleado ! el jefe, lo &ue
desencadena la p'rdida del contacto con el e&uipo ! en el posterior fracaso de sus gestiones.
56as relaciones con los compa7eros de trabajo tienen &ue ser m$s profundas ! m$s significativas &ue un
simple, 2ola, 8cmo est$s9 o :;en un buen fin de semana &ue no son m$s &ue charlas superficiales tpicas de
los jefes.
6as relaciones son el ncleo b$sico de lidera"go humilde ! centrado. l desarrollo de relaciones es el material
de apo!o organi"acional percibido ! &ue desencadena en el respeto. <o es suficiente parecer un jefe cercano,
ha! &ue serlo, segn el estudio.
.
.C/'o e, *$ (e)e *$ h*'il+e0
Segn explica )uane en el digital (anagement=>ssues, el trabajo de apo!o haca el e&uipo ! la humildad como
lder ?no debera ser@ tan difcil. Para ello, los jefes solo necesitan%
A Sentirse inspirados genuinamente por un estilo de gerencia humilde ?desear ser un lder cercano@.
A +uidar de las personas de su entorno ?el elemento de relacin cercana con sus e&uipos sin acabar con las
delimitaciones jefe=empleado@.
A Ser emocionalmente sensible ante las necesidades del colectivo.
A +omprender ! predicar &ue el cambio es un progreso natural.
A Ser visible en las $reas de trabajo ?no ejercer como jefe desde su despacho@ ! hablar e intercambiar ideas con
los compa7eros de trabajo ?su e&uipo@.
A B, &ui"$ lo m$s importante de la lista, fomentar entre los miembros de la organi"acin la libertad de aprender
constantemente, de experimentar ! crecer.
6os jefes pueden lograr esta ha"a7a increblemente productiva, segn los estudiosos en el $rea, exaltando los
puntos fuertes de sus empleados ! admitiendo con toda fran&ue"a &ue nunca se sabe todo, &ue todos tenemos
debilidades ! cometemos errores.
+ual&uier persona &ue dirige un departamento o un $rea en su organi"acin sabe &ue las empresas son
sistemas complejos ! en constante evolucin, inclusive de maneras a veces imperceptibles. +on el tiempo, a
medida &ue aumenta la confian"a entre jefes ! empleados, el resultado es visible a diario.
6ograr ser un jefe humilde ! cercano no debe ser una estrategia para mantenerse en el poder, m$s bien debe
ser una herramienta &ue le haga un lder peculiar, con carisma ! &ue lo diferencie del resto, eso al final
contribuir$ con su reputacin e imagen profesional.
SEGUIMIENTO " 12ollo%"Up a$+ 2ollo%"Th,o*3h4:
Cn seguimiento adecuado, deja ver a los dem$s &ue t respetas su tiempo, recursos ! la relacin &ue tienen
contigo. ;anto en el ambiente laboral como personal.
Por el contrario, si no damos seguimiento, pro!ectamos una actitud de arrogancia ! desconsideracin hacia su
tiempo ! la productividad.
)ar seguimiento es una habilidad esencial para supervisores ! gerentes. Permite prevenir ! resolver
problemas, mantener relaciones fuertes ! comunicarnos claramente ! de manera asertiva.
5No S*el#e la Bola6 5No Te Eco$+a6
Suena simple ! f$cil Dnada m$s se trata de dar seguimiento al trabajo, metas ! pro!ectos, hasta el final. Si lo
haces de verdad ! siempre, ser$s mu! exitoso en tu papel gerencial. <o importa tu nivel, ni el tama7o de tu
empresa, es un atributo escaso ! propio de los gerentes m$s capaces, nicamente.
/jo, dar seguimiento realmente efectivo, re&uiero una revisin de tus habilidades de comunicacin !
supervisin.
6os gerentes &ue son flojos para dar seguimiento, inadvertidamente causan toneladas de problemas% pro!ectos
atrasados, actividades del da a da no cumplidas o mal hechas, empleados, pares ! superiores &ue !a no
confan en ellos, p'rdidas de tiempo ! dinero, ! finalmente, enfrentar$n ellos mismos, el despido ! el
desempleo.
,
l no dar seguimiento hasta &ue los resultados de un pro!ecto se perfeccionen, o el no dar seguimiento a &ue
las actividades cuotidianas no se desven de su cauce, se origina en problema de comunicacin. 3 veces, s
por&ue la persona &ue inicia un pro!ecto, o supervisa una actividad, no es la persona &ue la implementa.
>ncluso, si el nivel organi"acional entre &uien lidera ! &uien implementa, es mu! diferente, las instrucciones D
segn van bajando por la escalera organi"acional=, se vuelven imprecisas, confusas, e intiles para buena
implementacin.
Ca'7io co$#a$#e +e I$icia#i&a ca*a p8,+i+a +e )oco
3 los gerentes, como todos bien sabemos, se les exige hacer cada ve" m$s, con menos recursos. B, adem$s,
ellos deben navegar entre prioridades organi"acionales &ue se modifican una ! otra ve". B cuando ellos
encuentran al ruta para enfrentar su cambiante contexto, con frecuencia cambian la direccin del negocio,
afectando a muchos pro!ectos, iniciativas ! actividades &ue !a est$n en curso.
sta situacin, &ue hace &ue el lder ! su e&uipo gerencial se vean como un grupo de ni7os con d'ficit de
atencin, se complica todava m$s, cuando las personas tienen egos desmedidos, personalidades agresivas,
espritu inseguro ! competitivo ! poca adaptabilidad al cambio. >gualmente, el escenario se hace m$s difcil
cuando las habilidades gerenciales ! de productividad son limitadas en algunos de los participantes, o cuando
no existe una claridad de comunicacin ni un propsito ?con expectativas concretas definidas@ &ue una al
e&uipo gerencial.
C/'o +a, *$ 'e(o, Se3*i'ie$#o
<o ha! una t'cnica secreta para dar seguimiento ! mantenerlo hasta el final. #e&uiere energa e
involucramiento. B re&uiero desarrollar ! entender un estilo gerencial &ue valora el poder del seguimiento.
.. n primer lugar, t debes convertirte en una persona organi"ada ! planeadora.
,. (antener una lista de pendientes, por escrito, siempre actuali"ada.
E. Sostener reuniones efectivas de manera sistem$tica ! planeada.
F. 3prender a delegar, &ue no es un proceso f$cil ! &ue re&uiere conviccin ! pr$ctica.
G. 3dem$s, para ser bueno en el arte del seguimiento, deber$s considerar lo siguiente.
H. /rgani"a tus pensamientos ! actividades de manera correcta.
I. ;oma tiempo para reflexionar, no hagas las cosas 5a lo locoJ.
K. /blgate a planear, para &ue no operes permanentemente en 5modo de crisisJ. >nflu!e en tu e&uipo de
trabajo, en tus pares ! superiores para &ue aprendan ! cultiven este h$bito.
L. 3nali"a bien &ui'n tiene &ue estar involucrado e informado de cada situacin. )esarrolla una 5intuicin
gerencialJ, para hacer del conocimiento de niveles superiores las cosas necesarias, sin dejar &ue se
compli&uen ! sin esconderlas.
.-. )esarrolla una personalidad &ue se enfoca en 5terminar o completar las cosasJ. <o dejar las cosas a
medias, en ningn aspecto de tu vida. 6o &ue en ingl's se dice 5closureJ.
... ;rata de no ahogar a tus subalternos en trabajo. 2asta donde sea posible, ! tambi'n apo!ado en tu
habilidad de planeacin, proactividad ! negociacin, acuerda ! administra con sus propios superiores o la
casa matri", los volmenes de trabajo, ! las fechas de entrega.
.,. s crtico &ue tengas procesos de seguimiento ! retroalimentacin establecidos% las juntas bien llevadas,
minutas, planes de accin, apo!os inform$ticos como% (S Project, https%MM000.team0or*.comM
E
.E. +on las herramientas anteriores en su lugar, no seas un 5micro=managerJ, deja &ue tu gente trabaje, aporte,
obtenga resultados, ! se haga responsable de los mismos, junto contigo. ; acompa7a, facilita ! reconoce.
.F. (ant'n a los niveles superiores, ! a los dem$s crticamente relacionados con cada actividad o projecto,
informados semanalmente sobre el avance de los mismos. Puede ser mediante un breve email descriptivo
o por un sencillo scorecard o tablero de avance o status, &ue les sirva a ellos ! te sirva a ti.
.G. 3costumbra a tu e&uipo, cuando te presentan preguntas o problemas, a &ue tengan una propuesta de
solucin. #esponde preguntas con preguntas, para hacerlos crecer% 8t &u' sugieres9, 8t &u' opinas9, e
incluso Ddado &ue las preguntas se repiten% 8&u' hicimos la ltima ve"9
.H. <o admitas, ni des ejemplo, ante los contratiempos, errores o fallas, &ue las personas se dedi&uen a culpar
a otros, poner excusas o pretextos ! negar hechos ! problemas evidentes.
.I. )ebes ser mu! congruente en mostrarte ante el e&uipo como due7o de tu destino, responsable de tus actos
! convencido de &ue ti dependen tus resultados. Si ellos as te perciben, aprender$n a vivir de esta manera.
.9*8 accio$e #o'a,- e$ #* $e3ocio : e$ #* &i+a! e$ e#e e$#i+o0
Co'e$#a,io e I$)o,'aci/$: (oe&illaci;ac#io$coach.co' " %%%.coachpepe&illaci.co' " Tele. 1<<=4
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