Modulo 01 Saber Empreender - Participante

SABER
EMPREENDER
SABER
EMPREENDER
PROGER
Jovem Empreendedor
PROGER
Jovem Empreendedor
Participante
SABER
EMPREENDER
1
2
3
4
5
6
Quem o Empreendedor?
O Empreendedor em Ao
O Plano de Negcio
Como Elaborar
o Plano de Negcio
Modelo de Plano de Negcio
Folhas de Trabalho
vitoriosos foi constatada em pesquisa
encomendada pela USAID (Agncia Nacional
de Desenvolvimento dos Estados Unidos),
baseada em depoimentos de empresrios
bem sucedidos de diversos pases.
A pesquisa permitiu ONU conceber um
projeto de treinamento comportamental -
conhecido por Empretec - destinado a
desenvolver a capacidade empreendedora dos
pequenos negcios.
Realizado em workshops, o Empretec vem trazendo
resultados muito positivos em 19 pases. At 2001, o projeto
instala-se em mais 16 pases. Outras 14 naes entre as quais
Alemanha, Portugal e Espanha j iniciaram negociaes para a
implantao do programa.
No Brasil, sondagens feitas com os participantes do Empretec
revelam a aquisio de benefcios bastante evidentes do ponto de
vista empresarial, tais como o aumento do faturamento e do
nmero de funcionrios, ampliando as chances de sucesso desses
empresrios.
O Empretec permite que as pessoas reconheam, avaliem e
desenvolvam habilidades prprias de empreendedores,
denominadas caractersticas do comportamento empreendedor
(CCE), quais sejam:
A capacidade de empreender constitui hoje forte atrativo
profissional. Mais valiosa ainda para quem pensa em montar o
negcio prprio, quer ampli-lo, ou est em busca de novas
formas de atuao no mercado.
H muita literatura, muita receita de sucesso nos negcios. A
prpria literatura de xito nos negcios o grande negcio que .
Contudo, h uma grande verdade nesse tipo de literatura
especializada: o sucesso no mesmo obra do acaso.
O xito nos negcios (est comprovado) vem da postura do
empresrio, da maneira como se comporta no dia-a-dia de
seu negcio. A existncia de determinados tipos de
comportamentos prprios de empreendedores
PROGER Jovem Empreendedor
Mdulo 1 Saber Empreender Participante
Introduo
1. Estabelecimento de Metas,
2. Busca de Informaes,
3. Planejamento e Monitoramento,
4. Busca de Oportunidades e Iniciativa,
5. Exigncia de Qualidade e de Eficincia,
6. Capacidade de Correr Riscos Calculados,
7. Persistncia,
8. Comprometimento,
9. Persuaso e Rede de Contatos,
10. Independncia e Auto-confiana.
O Saber Empreender foi estruturado com base na experincia
do planejamento e da aplicao do Empretec no Brasil. Ele
comea por um rpido, mas intenso, mergulho no campo do
empreendedorismo e da viso empreendedora, de suas definies
e conceitos, a partir da questo: o que mesmo ser
empreendedor?
Saber Empreender bem mais que simplesmente tocar um
negcio. conquistar a habilidade de trabalhar com objetivos
definidos. organizar-se o suficiente para deter a empresa nas
mos, e no o inverso.
Com a empresa nas mos, voc a conduz para onde quiser. Essa
a viso fundamental no mundo dos negcios.
Para chegar l, devemos desenvolver comportamentos pr-ativos,
favorveis ao xito dos negcios. Esta a razo de algumas prticas
ou vivncias durante o Saber Empreender.
As prticas aproximaro os participantes da realidade empresarial
e, diante das situaes vivenciadas, permitiro que sintam suas
dificuldades e as habilidades que mais necessitam desenvolver.
Nesses exerccios, o empresrio tambm ter conhecimento dos
principais problemas dos pequenos negcios, bem como os
procedimentos bsicos e as ferramentas que o conduziro a um
melhor desempenho empresarial.
Aceitar desafios a qualidade n 1 do esprito empreendedor.
Avante!
ndice

1- Quem o Empreendedor? 8
a - O Campo do Empreendedorismo 9
b - A Viso Empreendedora 10
Definies 10
Pensadores 12
Viso de Comportamento 19
c - Caractersticas do Comportamento
Empreendedor (CCE) 23
2 - O Empreendedor em Ao 27
a - O Livro Caixa 28
b - Roteiro Bsico para o Plano de Negcio (check-list) 34
3 - O Plano de Negcio 44
a - Teste Viabilidade do Negcio 47
b - Objetivo do Plano 51
c - Dicas para um Bom Plano de Negcio 53
4 - Como Elaborar o Plano de Negcio 59
a - Etapas de um Planejamento Orientado para Resultados 60
b - O que Devo Saber no Plano de Negcio 61
c - Priorizao dos Objetivos 64
5 - Modelo de Plano de Negcio 68
6 - Folhas de Trabalho 80
1
8
c
8
a
b
Quem
o
Empreendedor?
O Campo do Empreendedorismo
A Viso Empreendedora
1 - Definies
2 - Pensadores
3 - Viso de Comportamento
Caractersticas
do Comportamento
Empreendedor (CCE)
1
...Estudar o empresrio estudar a figura
central no desenvolvimento econmico
moderno, e, na minha maneira de pensar, a
figura central na economia.
Arthur H. Cole, em A Empresa em seu Cenrio Social
Empreendedorismo e pequenos negcios so freqentemente
discutidos, mas o contedo de cada um desses conceitos varia
enormemente de um lugar para outro, de pas para pas, de autor
para autor.
Nos ltimos anos, tem havido espao para uma multido de
especialistas no campo do empreendedorismo. Podemos at
mesmo dizer que existe hoje um ramo de pesquisa rotulado de
empreendedorismo.
Da economia e das cincias do comportamento surgem os
principais autores, mas o assunto percorre muitas outras
disciplinas.
Portanto, dentro de farta documentao que apresentamos os
significados mais correntes ligados ao empreendedorismo.
a - O Campo do
Empreendedorismo
9
1 DEFINIES:
1.1 Dicionrio da Lngua Portuguesa Aurlio (1986)
empreendedor: () Adj. 1. Que empreende; ativo,
arrojado, cometedor. l S.m. 2. Aquele que empreende;
cometedor.
1.2 Grande Dicionrio Enciclopdico Larousse (1983)
Chefe de uma empresa.
Chefe de uma empresa especializada na construo, nos
trabalhos pblicos, nos trabalhos de habitao.
Pessoa que, perante contrato de uma empresa, recebe
remunerao para executar determinado trabalho ou
aufere lucros de uma outra pessoa, chamada mestre-de-
obras.
A idia de empreendedor associada inicialmente idia de
criao de um negcio por meio de capitais pessoais.
Empreendedor a pessoa que levanta o capital. A gesto de
um negcio criado requer tambm qualidades de
empreendedor.
1.3 Nova Larousse Clssica (1959)
Aquela pessoa que efetua uma obra, para um cliente, sem se
subordinar a ele. Chefe de uma empresa artesanal ou
industrial.
b - A Viso Empreendedora
Uma Pesquisa sobre os Temas
Empreendedor e Empreendedorismo
10
1.4 Pearce (1981)
Refere-se ao fator organizacional na produo.
1.5 Reuters (1982)
Algum que prov fundos para uma empresa e, assim,
assume os riscos.
1.6 Robert Dicionrio (1963)
Aquele que empreende qualquer coisa.
Pessoa que se encarrega da execuo de um trabalho por
contrato empresarial.
Toda pessoa que dirige um negcio por sua prpria
competncia e que coloca em execuo os diversos
fatores de produo tendo em vista vender os produtos ou
servios.
1.7 Dicionrio Webster (1970)
Pessoa que organiza e gere um negcio,
assumindo o risco em favor do lucro.
1.8 Dicionrio de Cincias Sociais (1964)
O termo empreendedor denota a pessoa que exercita total
ou parcialmente as funes de:
a) iniciar, coordenar, controlar e instituir maiores mudanas
no negcio da empresa; e/ou
b) assumir os riscos, nessa operao, que decorrem da
natureza dinmica da sociedade e do conhecimento
imperfeito do futuro e que no pode ser convertido em
certos custos atravs de transferncia, clculo ou
eliminao.
11
2 PENSADORES
(Empreendedor e Empreendedorismo)
2.1 Aitken: idia de inovao
...As caractersticas convencionalmente associadas com
empreendimento liderana, inovao, risco, etc. esto to
associadas ao conceito, precisamente porque, em uma
cultura altamente comercializada como a nossa, elas so
caractersticas essenciais da efetiva organizao dos negcios.
Pela mesma lgica, em uma cultura diferentemente
orientada, as caractersticas tpicas de um empreendimento
diferem. (1963)
...contudo, por definio, empreendedorismo sempre
envolve, explcita ou implicitamente, a idia de inovao.
(1965)
2.2 Baumol: inovao/liderana
O empreendedor (queira ou no de fato, tambm exerce a
funo de gerente) tem uma funo diferente. seu trabalho
localizar novas idias e coloc-las em prtica. Ele deve liderar,
talvez ainda inspirar; ele no pode deixar que as coisas se
tornem rotineiras e, para ele, a prtica de hoje jamais ser
suficientemente boa para amanh. Em resumo, ele
inovador e algo mais. Ele o indivduo que exercita o que na
literatura da administrao chamado de liderana. E ele
quem est virtualmente ausente. Ou seja, mesmo no
estando, ele percebido como se estivesse (1968).
2.3 Belshaw: iniciativa
Um empreendedor algum que toma a iniciativa nos
recursos administrativos (1955).
12
2.4 Brereto: inovao, promoo
Empreendedorismo a habilidade de criar uma atividade
empresarial crescente onde no existia nenhuma
anteriormente. (1974)
2.5 Carland e outros: prticas estratgicas inovativas
Um empreendimento empresarial aquele que se engaja
em pelo menos uma das quatro categorias de
comportamento de Schumpeter (pensador do
empreendedorismo), isto , os principais objetivos de um
empreendimento empresarial so lucratividade e
crescimento e o negcio caracterizado pelas prticas
estratgicas inovativas.
Empreendedor: um empreendedor um indivduo que
estabelece e gera um negcio com a principal inteno de
lucro e crescimento. O empreendedor caracterizado,
principalmente, pelo comportamento inovativo e empregar
prticas estratgicas de gerenciamento no negcio. (1984)
2.6 Casson: economicidade
Um empreendedor algum que se especializa em tomar
decises determinantes sobre a coordenao de recursos
escassos. (1982)
2.7 Drucker: prtica/viso de mercado/evoluo
O trabalho especfico do empreendedorismo numa
empresa de negcios fazer os negcios de hoje capazes de
fazer o futuro, transformando-se em um negcio diferente.
(1974)
Empreendedorismo no nem cincia, nem arte. uma
prtica.
13
A gerncia do empreendedor (empresarial) dentro da nova
abordagem possui quatro requisitos:
Requer, primeiro, uma viso para o mercado.
Requer, segundo, proviso financeira, e, particularmente, um
planejamento, fluxo de caixa e necessidade de capital para o
futuro.
Requer, terceiro, construir um alto time de gerncia bem
antes que o novo empreendimento necessite dele e bem
antes que realmente possa ter condies de pag-lo.
E, finalmente, requer do empreendedor fundador uma
deciso com relao ao seu prprio papel, rea de atuao e
relaes.
2.8 Filion: fixao de objetivos/uso das oportunidades
Um empreendedor uma pessoa imaginativa, caracterizada
por uma capacidade de fixar alvos e objetivos.
Esta pessoa manifesta-se pela perspiccia, ou seja, pela sua
capacidade de perceber e detectar as oportunidades.
Tambm, por longo perodo, ele continua a atingir
oportunidades, potenciais e continua a tomar decises
relativamente moderadas, tendo em vista modific-la; esta
pessoa continua a desempenhar um papel empresarial.
(1986)
2.9 Jasse: foco de mercado
...Pode-se definir mais simplesmente empreendedorismo
como a apropriao e a gesto dos recursos humanos e
materiais dentro de uma viso de criar, de desenvolver e de
implantar resolues permanentes, de atender s
necessidades dos indivduos. (1982)
...O esprito empresarial se traduz por uma vontade
constante de tomar as iniciativas e de organizar os recursos
disponveis para alcanar resultados concretos. (1985)
14
2.10 Hornday: realizao/independncia/liderana
Comparados aos homens em geral, os empreendedores
esto significativamente, em maior escala, refletindo
necessidades de realizao, independncia e eficincia de sua
liderana, e esto, em menor escala, refletindo nfases nas
necessidades de manuteno. (1971)
2.11 Hornday and Bunker: identificao de oportunidades
Smith (1967) refere-se a dois tipos de empreendedores: o
empreendedor profissional (ou artesanal) e o empreendedor
que identifica oportunidades. Os primeiros so limitados em
termos de bagagem cultural e engajamento social; os ltimos
so de um maior grau de instruo e de engajamento social e
so mais agressivos no desenvolvimento e expanso da
companhia. (1970)
2.12 Julien (ESQUEMA 1): confiana/inovao/
conhecimento
1 O empreendedor aquele que no perde a capacidade
de imaginar, tem uma grande confiana em si mesmo,
entusiasta, tenaz, ama resolver problemas, ama dirigir,
combate a rotina, evita constrangimentos...
2 aquele que cria uma informao interessante ou no do
ponto de vista econmico (inovando em relao ao
produto, ou ao territrio, ao processo de produo, ao
mercado...) ou aquele que antecipa sobre esta informao
(antes dos outros ou diferentemente dos outros).
3 aquele que rene e sabe coordenar os recursos
econmicos para aplicar, de modo prtico e eficaz sobre
um mercado, a informao que ele conhece a fundo.
4 Ele o faz, primeiro, em funo das vantagens pessoais,
tais como prestgio, ambio, independncia, o jogo, o
poder sobre si e sobre a situao econmica e, em
seguida, o lucro, etc. (1986).
15
2.13 Kets de Vries: inovao/gerenciamento/risco
...O empreendedor satisfaz a um nmero de funes que
podem ser resumidas em inovao, gerenciamento,
coordenao e risco. (1977)
Empreendedores parecem ser uma realizao orientada,
como assumir a responsabilidade por decises, e no gostam
de trabalhos repetitivos e rotineiros. Os empreendedores
criativos possuem um alto nvel de energia e um timo grau
de perseverana e imaginao, que combinam com a
espontaneidade de assumir riscos moderados e calculados,
possibilitando-lhes transformar o que freqentemente
comeou com uma simples e mal definida idia em algo
concreto. Empreendedores tambm podem gerar um
entusiasmo altamente contagioso dentro de uma
organizao. Eles programam um senso de propsito e,
fazendo isso, convencem os outros de que eles esto onde
est a ao. (1985)
2.14 Kierulff: viso generalista
...h evidncias que as caractersticas empresariais e
comportamentais podem ser desenvolvidas.
...O empreendedor , acima de tudo, um generalista ele
deve saber um pouco sobre tudo. (1975)
2.15 Komives: pioneirismo/inovao
Deixe-me definir um empreendedor. Ele algum que inicia
um negcio onde, geralmente, no existia ningum antes
dele.
Empreendedorismo realmente se refere s pessoas que
desejam adentrar-se em uma nova empreitada e se construir
sobre ela.
16
2.16 Lance: convergncia de propsitos
Empreendedorismo... Uma pessoa que congrega risco,
inovao, liderana, vocao artstica, habilidade e percia
profissional em uma fundao sobre a qual constri um time
motivado. Esse grupo de seres humanos, s vezes sem se
conhecerem previamente, desenvolvem uma nova
empresa. (1986)
2.17 Lynn: criatividade
...O empreendedor tambm algum criativo no sentido
de que tenha de criar um novo produto ou servio na
imaginao e, ento, deve ter energia e auto-disciplina de
transformar a nova idia em realidade.
2.18 - Mancuso: promoo/prosperidade
Um empreendedor a pessoa que cria uma empresa
prspera do nada. (1974)
2.19 McClelland: economicidade/viabilidade
O empreendedor foi definido como algum que exercita
controle sobre os meios de produo e produtos e produz
mais do que consome a fim de vend-los (ou troc-los) pelo
pagamento ou renda.
2.20 Palmer: risco calculado
tomar decises sob diversos graus de incerteza vem a
ser uma caracterstica fundamental do empreendedorismo.
(1971)
2.21 Rosenberg: capacidade de correr risco
Empreendedor: Algum que assume o risco financeiro da
iniciao, operao e gerenciamento de um dado negcio
ou empresa.
17
2.22 Say: discernimento/perseverana
Um empreendedor Para ter sucesso, ele deve ter
capacidade para julgar, perseverana e um conhecimento do
mundo tanto quanto do negcio. Ele deve possuir a arte de
superintendncia e administrao. (1803)
2.23 Schumpeter: inovao
Sempre enfatizei que o empreendedor o homem que
realiza coisas novas e no, necessariamente, aquele que
inventa. (1934)
Inovao como critrio para o empreendedorismo:
Empreendedorismo, como definido, consiste
essencialmente em fazer coisas que no so geralmente
feitas em vias normais da rotina do negcio;
essencialmente um fenmeno que vem sob o aspecto maior
da liderana. Mas esta relao entre empreendedorismo e
liderana geral uma relao muito complexa.
2.24 Schuwarts: independncia/identificao de
oportunidades
Empreendedor: um inventor, um mercador, ou
simplesmente algum que busca independncia, que usa
uma oportunidade para desenvolver seus talentos para
fundar uma nova companhia.
2.25 Shapiro: iniciativa/transformao/risco
Em quase todas as definies de empreendedorismo h
um consenso de que ns estamos falando de um tipo de
comportamento que inclui:
- tomada de iniciativa;
- organizao ou reorganizao de mecanismos scio-
econmicos para transformar recursos e situaes em
contas prticas; e
- aceitao do risco e fracasso. O principal recurso usado
pelo empreendedor ele mesmo... (1975)
18
2.26 Sirpolis: crena/realizao/pioneirismo
Hoje tomamos como definio o termo empreendedor. Ele
sugere esprito, zelo, idias. Contudo, temos a tendncia de
usar a palavra livremente para descrever qualquer um que
dirige um negcio - por exemplo, para a pessoa que preside a
General Motors ou possui uma banca de frutas, ou a pessoa
que dona do McDonalds (franquia) ou vende assinaturas de
revistas.
Antes a palavra empreendedor gozava de um significado mais
puro, mais preciso. Descrevia apenas aqueles que criaram
seus prprios negcios, aqueles como Henry Ford.
2.27 Stacey: flexibilidade/determinao
Certamente, no incio de sua carreira, o maior dom de um
empresrio tradicional sua habilidade de explorar inmeros
caminhos para assegurar o seu sucesso, sem se tornar
desanimado pelo fracasso ao longo do percurso; um dos seus
dons diminuir suas perdas rapidamente; e um outro
levantar-se, sacudir a poeira e tentar novamente. (1980)
2.28 Stevenson and Gumpert:
direcionamento/ flexibilidade/tenacidade
Um Raio X da organizao empresarial revela essas
caractersticas dinmicas:
- encorajamento da imaginao dos indivduos;
- flexibilidade; e
- voluntariedade em aceitar riscos. (1985)
3 VISO DE COMPORTAMENTO
3.1 Papel comportamental: empreendedor,
enfoque empresarial
a) habilidade em assumir riscos com moderao;
b) determinao e predisposio inovao;
c) responsabilidade individual;
19
d) conhecimento de resultados de decises. Dinheiro como
uma medida de resultado;
e) antecipao de possibilidades futuras; e
f) habilidade organizacional.
3.2 Interesse em ocupaes empresariais
em funo de prestgio e risco
So orientados para a ao, altamente motivados; assumem
riscos para atingirem seus objetivos. O empreendedor visto
como um indivduo dotado de uma srie de caractersticas e
traos, conforme a lista mostra a seguir:
possvel que voc no encontre um empreendedor que
atinja todos os traos; mas certo que voc encontrar em
todo empreendedor, a maioria deles, especialmente
auto-confiana, habilidade em assumir riscos, flexibilidade,
uma forte necessidade de se realizar e um desejo forte de se
tornar independente.
3.3 Sem autor (parte solta de citao):
novas combinaes/inovao
Os empreendedores se diferenciam por desempenharem
novas combinaes.
CARACTERSTICAS TRAOS
Confiana Confiana, independncia, individualidade, otimismo.
Orientao para a Tarefa-Resultado Necessidade de realizao; orientao para o lucro; persistncia-
perseverana; trabalhador que dirige ou d direo;
energia, iniciativa.
Assume riscos Habilidade em assumir riscos; gosta de desafios.
Liderana Comportamento de lder; d-se bem com os outros; aberto a
sugestes e crticas.
Originalidade Inovador, criativo; flexvel (mente aberta); desembaraado,
verstil, instrudo, informado.
Orientao para o futuro Previso; percepo.
20
Os empreendedores so aqueles que trazem inovao.
Inovao definida como sendo a introduo de:
- novos produtos ou servios;
- novos mtodos de produo;
- novos mercados;
- novas fontes de suprimento; e
- nova forma de organizao.
3.4 Sem autor: iniciativa/gerenciamento/autonomia
Operacionalmente, o evento empresarial denotado por:
- tomada de iniciativa: um indivduo ou grupo
que toma a iniciativa;
- consolidao de recursos: uma organizao formada
ou reestruturada para atingir algum objetivo;
- gerenciamento da organizao por aqueles
que tomaram a iniciativa;
- autonomia relativa: os recursos so dispostos
e distribudos com relativa liberdade; e
- risco: o sucesso da organizao ou o fracasso
dela dividido pelos iniciadores. (1982)
3.5 Industry Week: qualidades essenciais
Observaram-se cinco qualidades ditas essenciais para o
empreendedor:
1- dar alto valor ao sucesso;
2 - envolvimento emocional com a empresa;
3 - perseverana;
4 - criatividade; e
5 - competitividade.
21
Um grupo mais especfico de caractersticas do
empreendedor consta em artigo da Industry Week,
revista americana do segmento da indstria, na edio
de maio de 1977. As onze caractersticas listadas so:
1 - boa sade fsica;
2 - habilidades conceptuais superiores;
3 - pensamento amplo de um generalista;
4 - alta dose de auto-confiana;
5 - forte esforo;
6 - necessidade bsica de controlar e dirigir;
7 - moderao em assumir os riscos;
8 - muito realista;
9 - habilidades interpessoais moderadas;
10 - suficiente estabilidade emocional; e
11 - baixa necessidade de status. (1982)
3.6 - Sem autor: um conceito de empreendedorismo...
...ele explora o conceito de empreendedorismo, baseado na
habilidade e no desejo de reconhecer e perseguir
oportunidades, com o instinto da capacidade administrativa
de gerenciar recursos.
3.7 - Tipos de empreendedor
H espao ainda para considervel variedade de tipos de
empreendedores, incluindo os seguintes:
- indivduo que trabalha por conta prpria (somente);
- formador de time;
- inovadores independentes;
- multiplicadores de modelos;
- exploradores de economia de escala;
- agregadores de capital;
- artistas de compra-e-venda;
- conglomerados; e
- aparentes manipuladores de valores.
22
c - Caractersticas
do Comportamento
Empreendedor
Busca de oportunidades e iniciativa
Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forado pelas
circunstncias.
Age para expandir o negcio a novas reas, produtos ou
servios.
Aproveita oportunidades fora do comum para comear um
negcio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos,
local de trabalho ou assistncia.
# Persistncia
Age diante de um obstculo.
Age repetidamente ou muda de estratgia a fim de
enfrentar um desafio ou superar um obstculo.
Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho
necessrio ao atingimento de metas e objetivos.
# Comprometimento
Faz um sacrifcio pessoal ou despende um esforo
extraordinrio para completar uma tarefa.
Colabora com os empregados ou se coloca no lugar
deles, se necessrio, para terminar um trabalho.
Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca
em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo, acima
do lucro a curto prazo.
23
Exigncia de qualidade e eficincia
Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpido
ou mais barato.
Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem
padres de excelncia.
Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o
trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a
padres de qualidade previamente combinados.
Correr riscos calculados
Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.
Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.
Coloca-se em situaes que implicam desafios ou riscos
moderados.
# Estabelecimento de metas
Estabelece metas e objetivos que so desafiantes e
que tm significado pessoal.
Define metas de longo prazo, claras e especficas.
Estabelece objetivos de curto prazo, mensurveis.
Busca de informaes
Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes,
fornecedores e concorrentes.
Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou
fornecer um servio.
Consulta especialistas para obter assessoria tcnica ou
comercial.
24
# Planejamento e monitoramento sistemticos
Planeja dividindo tarefas de grande porte em
subtarefas com prazos definidos.
Constantemente, revisa seus planos, levando em
conta os resultados obtidos e mudanas
circunstanciais.
Mantm registros financeiros e utiliza-os para tomar
decises.
Persuaso e rede de contatos
Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir
os outros.
Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus
prprios objetivos.
Age para desenvolver e manter relaes comerciais.
Independncia e autoconfiana
Busca autonomia em relao a normas e controles de
outros.
Mantm seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou
de resultados inicialmente desanimadores.
Expressa confiana na sua prpria capacidade de
complementar uma tarefa difcil ou de enfrentar um desafio.
25
2
27 27
O
Empreendedor
em Ao
O Livro Caixa
Roteiro Bsico
para o Plano
de Negcio
2
a
b
a - O Livro Caixa
EMPRESA:
Data: / /
28
a - O Livro Caixa:
a Empresa
em Funcionamento
No livro caixa registram-se todas as
transaes referentes s atividades
financeiras de sua empresa. importante
saber exatamente quanto voc gasta, quanto
voc ganha, e isso voc obtm dia-a-dia com
a utilizao do livro caixa.
Mediante registros financeiros, o empresrio
controla as movimentaes financeiras da
empresa, o que corresponde a um
comportamento empreendedor bastante
especfico:
Mantm registros financeiros e os utiliza
para tomar decises.
29
Como Utilizar
o Livro Caixa
30
Movimente o livro caixa
de sua empresa preenchendo
os campos de cada um dos
formulrios a seguir:
1. Registro de Despesas
2. Registro de Receitas
3. Apurao de Resultados
da Empresa
NATUREZA DA OPERAO QUANTIDADE
VALOR SALDO GERAL
UNITRIO DE DESPESAS
TOTAL GERAL DAS DESPESAS
1 - Registro de Despesas
Movimentao
EMPRESA:
31
2 - Registro de Receitas
Movimentao
EMPRESA:
NATUREZA DA OPERAO QUANTIDADE
VALOR SALDO GERAL
UNITRIO DE RECEITAS
TOTAL GERAL DAS RECEITAS
32
DESCRIO DAS RECEITAS R$
Resultado
DESCRIO DAS DESPESAS R$
Total Receita Total Receita
Total Despesa
3 - Apurao de Resultados
da Empresa
EMPRESA:
33
b - Roteiro Bsico para
o Plano de Negcio
Este o incio de um planejamento com o propsito de
definir a posio atual da empresa, suas diretrizes de atuao,
seus mtodos e estratgias de operao. Para tanto, voc
dever responder algumas questes sobre a empresa.
Numa segunda etapa, estas questes devero tambm ser
discutidas entre os scios ou pessoas (de bom senso)
de sua confiana, tendo em vista o alinhamento de
expectativas sobre objetivos e mtodos de operao.
O planejamento est dividido em etapas, compreendendo
questes a serem respondidas, de acordo com cada tema.
Algumas dessas questes podem parecer repetitivas,
mas procure dar o foco apropriado a cada etapa
ou tpico em que as perguntas aparecem.
O planejamento o levar a um mapa bem sinalizado
da empresa, mas que deve ser constantemente consultado
e revisto, tendo em conta resultados obtidos, mudanas
no mercado e/ou outras situaes pelas quais a empresa
eventualmente passe.
Coleta e organizao de dados constituem a primeira fase da
elaborao do Plano de Negcio. Nela, voc reunir todas as
informaes possveis para tomar decises sobre o negcio.
Antes de tudo, no entanto, preciso que voc se
comprometa a examinar e pensar cuidadosamente sobre
todas essas questes e escrev-las de forma clara, objetiva e
precisa, pois suas decises sero tomadas sobre elas.
No tendo certeza da resposta a ser dada, procure obt-la
no mercado, num trabalho de campo, mesmo numa etapa
posterior; ou, de outra forma, voc poder prejudicar a
fidelidade dos dados e, portanto, a credibilidade do Plano.
Sucesso!
34
Metas
Introduo e apresentao
Descrio do negcio
Clientes
Descrio de produtos e servios
Concorrentes
Localizao
Determinao de preos
Marketing
Pessoal chave
Fornecedores
Mtodo de produo
Projeo de vendas
Planejamento financeiro
Levantamento preliminar de despesas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
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15
Partes
do Plano de
Negcio
35
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Desenvolvendo qualidades na viso empreendedora
EMPRETEC Marca Registrada do SEBRAE
Impresso em agosto/2000
1 METAS
a. Descreva com detalhes como voc v a empresa em 10 e
5 anos (espao, faturamento, estrutura, etc.)?
b. O que voc espera desse negcio
(faturamento e capacidade produtiva)?
c. Por que acredita que ele promete ter sucesso
(justificativas baseadas em dados)?
2 INTRODUO E APRESENTAO
a. Nome fantasia da empresa.
b. Razo social da empresa e dados cadastrais completos.
c. Constituio legal da empresa.
d. Capital social e distribuio deste na empresa.
e. Normas de aplicao de capital de terceiros na empresa e
emprstimos (caso aconteam).
f. Como se d o aumento do capital social ou investimento
dos scios na empresa?
g. Retiradas dos scios e normas de recebimento e/ou acesso
dos mesmos ao capital da empresa.
3 DESCRIO DO NEGCIO
a. Quando foi fundado?
b. Em que fase se encontra atualmente?
c. Qual o patrimnio da empresa?
(D valores, ao descrev-los.)
d. Que capacidade de vendas e/ou produo a empresa
suporta com essa estrutura?
e. Qual o capital de giro da empresa (quanto a empresa
precisa possuir em caixa para se manter saudvel)?
f. Que aportes de capital (injees de dinheiro) so
necessrios e em que datas devem ocorrer?
g. Descreva detalhadamente a situao atual do negcio
(como vende, quanto vende, para quem vende, etc.).
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g. Relao com clientes.
h. Diferenciais.
i. Recursos financeiros.
j. Perfil de gerenciamento e staff (equipe de colaboradores e
funcionrios).
k. Envolvimento da equipe (como trabalhado).
l. Poder de barganha (capacidade de negociao).
m. Parcerias estratgicas.
n. Posio no mercado.
o. Concorrncias futuras (previses).
7 LOCALIZAO
ASPECTOS MERCADOLGICOS
a. Onde esto os clientes e como seu negcio funciona
quanto distribuio geogrfica?
b. Facilidades de fornecimento.
c. Acesso dos clientes e fornecedores.
d. Concorrncia (como funciona).
e. Qual o benefcio da imagem do negcio quanto sua
localizao?
f. Que custos a empresa possui em relao localizao
(vantagens e desvantagens)?
ASPECTOS TCNICOS
a. Que matrias-primas so utilizadas no negcio?
b. Qual a infra-estrutura atual e prevista da empresa?
ASPECTOS LEGAIS (limitaes, etc.)
a. Da empresa
b. Dos clientes
4 CLIENTES
a. Quem so os clientes do negcio? Quantos so (estimar)?
b. Classifique-os de acordo com seu potencial de compra.
c. Distribuio dos clientes por rea geogrfica e rea de
atuao que a empresa pode atender.
d. Quais as caractersticas desses clientes e futuros mercados?
(Informe de acordo com a classificao dada a cada tipo de
cliente em potencial.)
e. Quais os fatores de deciso de compra desses clientes?
(Descreva de acordo com cada mercado.)
f. Em que regio esto distribudos?
g. Qual o volume em cada regio?
h. Perspectivas de crescimento de consumo de mercado e de
fornecedores (tendncias).
5 DESCRIO DE PRODUTOS E SERVIOS
a. Que produtos a empresa comercializa?
b. Que servios adicionais pratica?
c. Quais so as vantagens em relao
aos concorrentes?
d. Com que outros produtos adicionais
a empresa pode trabalhar?
e. Descreva as vantagens competitivas da empresa.
6 CONCORRENTES
a. Quem so os concorrentes diretos e indiretos do negcio?
b. Mtodos de funcionamento e operao de concorrentes,
vantagens e desvantagens.
c. Lucratividade do setor (segmentado de acordo
com o tamanho dos concorrentes).
d. Estrutura dos concorrentes.
e. Posio competitiva deles em relao sua.
f. Fatores de percepo dos clientes. Qualidade? Preo?
Convenincia? Imagem/estilo?
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1 METAS
a. Descreva com detalhes como voc v a empresa em 10 e
5 anos (espao, faturamento, estrutura, etc.)?
b. O que voc espera desse negcio
(faturamento e capacidade produtiva)?
c. Por que acredita que ele promete ter sucesso
(justificativas baseadas em dados)?
2 INTRODUO E APRESENTAO
a. Nome fantasia da empresa.
b. Razo social da empresa e dados cadastrais completos.
c. Constituio legal da empresa.
d. Capital social e distribuio deste na empresa.
e. Normas de aplicao de capital de terceiros na empresa e
emprstimos (caso aconteam).
f. Como se d o aumento do capital social ou investimento
dos scios na empresa?
g. Retiradas dos scios e normas de recebimento e/ou acesso
dos mesmos ao capital da empresa.
3 DESCRIO DO NEGCIO
a. Quando foi fundado?
b. Em que fase se encontra atualmente?
c. Qual o patrimnio da empresa?
(D valores, ao descrev-los.)
d. Que capacidade de vendas e/ou produo a empresa
suporta com essa estrutura?
e. Qual o capital de giro da empresa (quanto a empresa
precisa possuir em caixa para se manter saudvel)?
f. Que aportes de capital (injees de dinheiro) so
necessrios e em que datas devem ocorrer?
g. Descreva detalhadamente a situao atual do negcio
(como vende, quanto vende, para quem vende, etc.).
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g. Relao com clientes.
h. Diferenciais.
i. Recursos financeiros.
j. Perfil de gerenciamento e staff (equipe de colaboradores e
funcionrios).
k. Envolvimento da equipe (como trabalhado).
l. Poder de barganha (capacidade de negociao).
m. Parcerias estratgicas.
n. Posio no mercado.
o. Concorrncias futuras (previses).
7 LOCALIZAO
a. Onde esto os clientes e como seu negcio funciona
quanto distribuio geogrfica?
b. Facilidades de fornecimento.
c. Acesso dos clientes e fornecedores.
d. Concorrncia (como funciona).
e. Qual o benefcio da imagem do negcio quanto sua
localizao?
f. Que custos a empresa possui em relao localizao
(vantagens e desvantagens)?
ASPECTOS TCNICOS
a. Que matrias-primas so utilizadas no negcio?
b. Qual a infra-estrutura atual e prevista da empresa?
ASPECTOS LEGAIS (limitaes, etc.)
a. Da empresa
b. Dos clientes
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8 DETERMINAO DE PREOS
a. Quais so os custos da empresa?
- atualmente
- em sua capacidade mxima
- para atingir o primeiro objetivo
b. Percepo dos clientes (preo maior igual a maior
qualidade?).
c. Que preos a concorrncia pratica?
d. Polticas oportunistas de preos de mercado. Aumentar os
preos quando o mercado aumenta? Aumentar quando a
demanda favorece? Reduzir o preo aumentando vendas e
ganhando no volume?
e. Oportunidades de estabelecimento de preos. Reduzir para
aumento de participao? Bater onde di no concorrente e
for-lo a recuar e/ou aceitar um acordo de convenincia?
f. Existem outros produtos atrativos para se vender?
g. Qual a estratgia de preos e como ser praticada?
9 MARKETING
a. Quais so as foras de vendas da empresa?
b. Quais podem ser utilizadas?
c. Podem ser adotadas polticas de promoes na empresa?
d. Foras de vendas e mecanismos.
e. Organizao e treinamento de equipes de vendas e
entregas.
f. Qual a poltica de atendimento da empresa?
g. Que tcnicas ou veculos podemos utilizar para divulgar a
empresa?
h. Quais so os canais de comercializao dos produtos?
i. Como se pode fixar a imagem da empresa no mercado?
10 PESSOAL CHAVE
a. Estrutura de funcionrios atual e necessria.
b. Identificao de cargos e funes, dos funcionrios e dos
scios.
c. Cronoganograma da empresa: elaborar com funes,
pessoas, atribuies de papis e responsabilidades.
d. Conhecimento tcnico-operacional buscado na seleo de
empregados.
11 FORNECEDORES
a. Quem so os fornecedores, relacione-os com dados
completos: fone, endereo, etc.
b. Que produtos a empresa consome mensalmente?
c. Quais os fornecedores? Quantos so e quais suas
caractersticas?
d. Que distribuio geogrfica tem os fornecedores?
f. Qual a poltica de abastecimento? Prazos, pagamentos, etc.
g. Que problemas de abastecimento ocorrem ou podem
ocorrer?
h. H problemas de sazonalidade no abastecimento?
i. Condies de negociao pactuadas com cada fornecedor e
potencial de crescimento.
12 MTODO DE PRODUO
a. Descrio de mquinas e equipamentos da empresa.
b. Processo e polticas de recebimento e fornecimento de
mercadorias.
c. Lay-out da empresa (desenho simplificado da estrutura
fsica).
d. Tempo do processo de armazenamento.
e. Montagem de um fluxograma (o fluxograma mostra como
entra a matria-prima e como se d todo o processo de
produo at o produto final).
f. Processo de venda, emisso de NF, sada e entrega de
mercadoria.
40
- atualmente
qualidade?).
ganhando no volume?
9 MARKETING
entregas.
empresa?
LEVANTAMENTO PRELIMINAR
DAS DESPESAS DA EMPRESA
CUSTOS FIXOS
a. Aluguel
b. Funcionrios
c. Encargos sociais
d. V. Transporte
e. Luz
f. Telefone
g. gua
h. Pro-labore (salrio do dono)
i. Contador
j. Combustvel
k. Outros
CUSTOS VARIVEIS
a. Comisso de vendas
b. Manuteno/seguros
c. Fornecedores
d. Impostos e tributos
e. Outros
PREVISES FUTURAS
a. Financiamentos
b. Vendedores
c. Encargos
(Vale lembrar que alguns custos fixos podem se tornar variveis,
isso vai depender do tipo de negcio em questo. O consumo de
gua, por exemplo, pode representar um custo fixo, num
escritrio, se permanecer sempre abaixo do mnimo. No entanto,
quando a gua constitui matria-prima, em processos industriais,
por exemplo, o custo varivel.)
42
13 PROJEO DE VENDAS
a. Projeo de vendas dos prximos 12 meses e anualmente
dos 5 anos seguintes (estabelecer).
b. Quanto vender mensalmente e para que mercado?
14 PLANEJAMENTO FINANCEIRO
a. Montagem do fluxo de caixa atual da empresa (o fluxo de
caixa prev as entradas e sadas de dinheiro).
b. Fluxo de caixa com a capacidade mxima do local onde est
a empresa (montar).
c. Dividir as despesas em custo fixo (tudo que se gasta na
empresa, independente de vender ou no), e varivel
(o que se gasta de acordo com o aumento de vendas e
produo).
41
10 PESSOAL CHAVE
scios.
empregados.
11 FORNECEDORES
caractersticas?
ocorrer?
12 MTODO DE PRODUO
mercadorias.
fsica).
mercadoria.
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- atualmente
qualidade?).
ganhando no volume?
9 MARKETING
entregas.
empresa?
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LEVANTAMENTO PRELIMINAR
DAS DESPESAS DA EMPRESA
CUSTOS FIXOS
a. Aluguel
b. Funcionrios
c. Encargos sociais
d. V. Transporte
e. Luz
f. Telefone
g. gua
h. Pro-labore (salrio do dono)
i. Contador
j. Combustvel
k. Outros
CUSTOS VARIVEIS
a. Comisso de vendas
b. Manuteno/seguros
c. Fornecedores
d. Impostos e tributos
e. Outros
PREVISES FUTURAS
a. Financiamentos
b. Vendedores
c. Encargos
(Vale lembrar que alguns custos fixos podem se tornar variveis,
isso vai depender do tipo de negcio em questo. O consumo de
gua, por exemplo, pode representar um custo fixo, num
escritrio, se permanecer sempre abaixo do mnimo. No entanto,
quando a gua constitui matria-prima, em processos industriais,
por exemplo, o custo varivel.)
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13 PROJEO DE VENDAS
a. Projeo de vendas dos prximos 12 meses e anualmente
dos 5 anos seguintes (estabelecer).
b. Quanto vender mensalmente e para que mercado?
14 PLANEJAMENTO FINANCEIRO
a. Montagem do fluxo de caixa atual da empresa (o fluxo de
caixa prev as entradas e sadas de dinheiro).
b. Fluxo de caixa com a capacidade mxima do local onde est
a empresa (montar).
c. Dividir as despesas em custo fixo (tudo que se gasta na
empresa, independente de vender ou no), e varivel
(o que se gasta de acordo com o aumento de vendas e
produo).
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10 PESSOAL CHAVE
scios.
empregados.
11 FORNECEDORES
caractersticas?
ocorrer?
12 MTODO DE PRODUO
mercadorias.
fsica).
mercadoria.
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O
Plano
de
Negcio
Um Teste Viabilidade
do Novo Negcio
Objetivo do Plano
Dicas para um
Bom Plano de Negcio
3
a
b
c
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38 44
O Plano de Negcio
O Plano de Negcio orienta o empreendedor (ao iniciar uma
atividade econmica ou expandir sua empresa) na tomada de
decises estratgicas que evitem fatores de risco devidamente
identificados.
No se trata, portanto, de nenhuma receita de bolo, nem de uma
garantia de sucesso empresarial. A tcnica em si no basta, mas,
sem ela, aumentam muito os riscos de fracasso.
Empreender sem planejar uma aventura que at pode dar certo,
mas sempre um vo cego. Voc arriscaria seu dinheiro e seu
futuro sem um planejamento do seu negcio? Intuio e capacidade
gerencial so fatores indispensveis, mas s reunidos com o
conhecimento tcnico ajudaro no sucesso de seu
empreendimento.
O Plano de Negcio permite estruturar as principais vises e
alternativas para uma anlise correta de viabilidade do negcio
pretendido. E mais:
- proporciona uma avaliao prvia do negcio, antes de ser
colocada em prtica uma nova idia, reduzindo, assim, as
possibilidades de se desperdiarem recursos e esforos em
um negcio invivel;
- funciona como instrumento para a solicitao de
emprstimos e financiamento junto a instituies financeiras
e na busca de novos scios e parceiros; e
- torna mais fcil o estabelecimento de uma vantagem
competitiva que poder representar a sobrevivncia de sua
empresa no futuro.
45
O
Plano
de
Negcio
do Novo Negcio
Objetivo do Plano
Dicas para um
Bom Plano de Negcio
3
a
b
c
38
44
O Plano de Negcio
identificados.
empreendimento.
pretendido. E mais:
um negcio invivel;
empresa no futuro.
45
Plano de Negcio
Por que elaborar um Plano de Negcio?
A principal razo que um bom Plano
aumenta significativamente as chances
de sucesso de um novo negcio.
O Plano
de Negcio
comprovadamente
aumenta
em at 60%
as chances
de sucesso
46
a - Teste Viabilidade
do Novo Negcio
O Plano de Negcio representa uma oportunidade nica para o
futuro empreendedor pensar e analisar todas as facetas de um
novo empreendimento.
A experincia humana demonstra que, com exceo de alguns
gnios e grandes mestres de xadrez, os demais seres humanos tm
limitaes para analisar situaes que envolvem muitos pontos de
vista e, por isso, acabam privilegiando alguns desses pontos em
detrimento de outros.
justamente esta viso parcial do novo negcio, responsvel por
tantos fracassos, que a elaborao do Plano de Negcio, se bem
feita, deve evitar.
Antes do incio de um novo empreendimento, o Plano de Negcio
traz os seguintes benefcios:
rene ordenadamente todas as idias e assim permite uma
viso de conjunto de todos os pontos de vista sobre o novo
negcio, evitando a parcialidade (a viso incompleta do
problema) que induz a erros;
impe a avaliao do potencial de lucro e crescimento do
novo negcio, bem como de suas necessidades
operacionais e financeiras;
examina as conseqncias de diferentes estratgias
competitivas de marketing, de vendas, de produo e de
finanas;
permite que todas as avaliaes e experincias sejam
realizadas com base em simulaes devidamente
registradas, evitando gastos e riscos de erros e acertos no
incio de operao de um novo negcio;
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do Novo Negcio
Objetivo do Plano
Dicas para um
Bom Plano de Negcio
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O Plano de Negcio
identificados.
empreendimento.
pretendido. E mais:
um negcio invivel;
empresa no futuro.
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Plano de Negcio
Por que elaborar um Plano de Negcio?
A principal razo que um bom Plano
aumenta significativamente as chances
de sucesso de um novo negcio.
O Plano
de Negcio
comprovadamente
aumenta
em at 60%
as chances
de sucesso
46
a - Teste Viabilidade
do Novo Negcio
O Plano de Negcio representa uma oportunidade nica para o
futuro empreendedor pensar e analisar todas as facetas de um
novo empreendimento.
A experincia humana demonstra que, com exceo de alguns
gnios e grandes mestres de xadrez, os demais seres humanos tm
limitaes para analisar situaes que envolvem muitos pontos de
vista e, por isso, acabam privilegiando alguns desses pontos em
detrimento de outros.
justamente esta viso parcial do novo negcio, responsvel por
tantos fracassos, que a elaborao do Plano de Negcio, se bem
feita, deve evitar.
Antes do incio de um novo empreendimento, o Plano de Negcio
traz os seguintes benefcios:
rene ordenadamente todas as idias e assim permite uma
viso de conjunto de todos os pontos de vista sobre o novo
negcio, evitando a parcialidade (a viso incompleta do
problema) que induz a erros;
impe a avaliao do potencial de lucro e crescimento do
novo negcio, bem como de suas necessidades
operacionais e financeiras;
examina as conseqncias de diferentes estratgias
competitivas de marketing, de vendas, de produo e de
finanas;
permite que todas as avaliaes e experincias sejam
realizadas com base em simulaes devidamente
registradas, evitando gastos e riscos de erros e acertos no
incio de operao de um novo negcio;
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documento bsico e indispensvel na atrao de scios e
investidores para o novo negcio;
funciona como uma apresentao do novo negcio tambm
a fornecedores e clientes e, assim, pode contribuir para a
obteno de condies favorveis e de apoio ao novo
empreendimento;
importante para o recrutamento de empregados,
dando-lhes a correta perspectiva do novo negcio e as
possibilidades de crescimento junto com o novo
empreendimento; e
serve para orientar os empregados e colaboradores na
execuo das suas tarefas, de acordo com a estratgia
competitiva definida para o novo negcio.
A preparao do Plano de Negcio , tambm, uma excelente
oportunidade para testar a motivao, o empenho e o
conhecimento de possveis scios.
Para que isso acontea, basta delegar a cada um deles a preparao
de parte do Plano referente a atividades pelas quais sero
responsveis e depois avaliar os resultados.
Mediante esse processo, o futuro empreendedor vai descobrir que
muitos dos possveis scios empolgados perdem o entusiasmo
quando tm de trabalhar duro ou que muitos dos conhecimentos e
experincias tidos como lquidos e certos, na hora da verdade,
isto , na hora de serem colocados em prtica, no so to
completos como se imaginava.
O importante descobrir as falhas (nossas e de possveis scios)
na fase de preparao do Plano de Negcio e no durante
a implementao da nova empresa, o que pode gerar
conseqncias desastrosas.
48
documento bsico e indispensvel na atrao de scios e
investidores para o novo negcio;
funciona como uma apresentao do novo negcio tambm
a fornecedores e clientes e, assim, pode contribuir para a
obteno de condies favorveis e de apoio ao novo
empreendimento;
importante para o recrutamento de empregados,
dando-lhes a correta perspectiva do novo negcio e as
possibilidades de crescimento junto com o novo
empreendimento; e
serve para orientar os empregados e colaboradores na
execuo das suas tarefas, de acordo com a estratgia
competitiva definida para o novo negcio.
A preparao do Plano de Negcio , tambm, uma excelente
oportunidade para testar a motivao, o empenho e o
conhecimento de possveis scios.
Para que isso acontea, basta delegar a cada um deles a preparao
de parte do Plano referente a atividades pelas quais sero
responsveis e depois avaliar os resultados.
Mediante esse processo, o futuro empreendedor vai descobrir que
muitos dos possveis scios empolgados perdem o entusiasmo
quando tm de trabalhar duro ou que muitos dos conhecimentos e
experincias tidos como lquidos e certos, na hora da verdade,
isto , na hora de serem colocados em prtica, no so to
completos como se imaginava.
O importante descobrir as falhas (nossas e de possveis scios)
na fase de preparao do Plano de Negcio e no durante
a implementao da nova empresa, o que pode gerar
conseqncias desastrosas.
48
O Plano de Negcio serve para comprovar as idias e, sobretudo,
a necessidade de realizao do futuro empreendedor. A
preparao do Plano de Negcio no tarefa fcil. preciso
perseverana, trabalho e muita imaginao para superar
dificuldades que podem parecer insuperveis. necessrio saber
conviver com frustraes quando uma idia aparentemente
excelente se mostra invivel. Enfim, preciso um elevado grau de
necessidade de realizao para elaborar um bom plano e obter
sucesso em um novo negcio.
Importncia para investidores
O Plano de Negcio pea fundamental, requerida por potenciais
investidores na avaliao do novo empreendimento e na tomada de
sua deciso de participar. Em geral, possveis investidores so
freqentemente convidados a participar de novos negcios, e sua
deciso - a no ser que se trate de um tio rico - baseia-se, quase
que exclusivamente, na credibilidade do futuro empreendedor,
traduzida na clareza e na qualidade do Plano de Negcio
apresentado.
Investidores so pessoas ocupadas. A deciso de continuar ou no
a estudar um novo negcio rpida, geralmente baseada numa
breve apresentao do Plano de Negcio pelo futuro
empreendedor. Se a apresentao consegue despertar suficiente
interesse, os investidores geralmente se mostram ento dispostos a
analisar mais detalhes do novo negcio.
A experincia indica que 90% dos novos negcios so rejeitados
pelos potenciais investidores aps a apresentao inicial do Plano
de Negcio. Na maioria desses casos, o Plano do Negcio foi mal
elaborado e tambm mal apresentado. No conseguiu despertar
nesses investidores o interesse pelo novo negcio.
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b - Objetivo do Plano
Antes de iniciar a elaborao do Plano de Negcio,
o empreendedor deve definir seu objetivo. Isto , se o plano
destina-se exclusivamente a ordenar as idias e a analisar
o potencial e a viabilidade do novo empreendimento
ou destina-se, tambm, a atrair possveis investidores.
O primeiro, um Plano de Negcio operacional; o segundo, um
Plano de Negcio para obter recursos.
Em essncia, o Plano de Negcio operacional o mesmo que o
Plano destinado a obter recursos de possveis investidores no que
se refere parte analtica.
A principal diferena que o Plano de Negcio destinado a obter
recursos traz, em acrscimo:
- uma apresentao prpria, com o objetivo de atrair o
interesse do investidor; e
- uma srie de dados sobre o futuro empreendedor e sua
equipe, dispensveis no Plano de Negcio operacional.
O detalhamento do Plano de Negcio depende do tipo do novo
empreendimento. Se o novo negcio basear-se em um novo
produto, mercado ou processo, ele precisar ser melhor explicado
do que aqueles para produtos, mercados ou processos existentes e
bem conhecidos.
Uma loja, uma oficina mecnica ou um distribuidor de ao podem
operar de acordo com prticas e procedimentos estabelecidos e
difundidos. Em alguns casos, essas prticas e procedimentos
podem ser adquiridos sob a forma de franquias e, em outros, com
a experincia obtida em estgios profissionais cumpridos em
outros estabelecimentos do mesmo ramo.
51
Geralmente, os possveis investidores, numa avaliao inicial,
focalizam os seguintes aspectos do Plano de Negcio:
conceito do negcio, isto , necessidade dos clientes,
grupos de clientes e como atender a esta necessidade;
caractersticas do novo negcio e do setor, particularmente
seu potencial de lucro e crescimento;
originalidade do empreendimento, diferenciao e
estratgia competitiva em relao aos concorrentes;
necessidades financeiras, fluxo de caixa, bem como retorno
do capital investido; e
credibilidade e qualidade da equipe gerencial, refletidas na
sua experincia e qualidade do Plano de Negcio
apresentado.
Numa apresentao inicial do Plano de Negcio, uma vez
despertado o interesse de potenciais investidores, estes
costumam solicitar outras reunies para discutir todos os aspectos
do novo negcio. Nessas discusses, tratam de questionar
principalmente sobre os riscos do novo empreendimento.
Se o futuro empreendedor tiver preparado bem seu Plano, com a
identificao de todos os possveis riscos do novo negcio, ser
muito mais fcil esclarecer todas as dvidas de quem vai investir
dinheiro no negcio.
Ao se interessarem por um setor, possveis investidores comeam
a analisar aspectos financeiros do empreendimento, principalmente
o fluxo de caixa. Nesta anlise, normalmente fazem sugestes,
propem melhorias e, em geral, atuam como scios do novo
empreendimento. Quando o Plano de Negcio atinge seu objetivo
de atrair investimentos, o segredo passa a ser negociar bem a
parceria conquistada.
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apresentado.
dinheiro no negcio.
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b - Objetivo do Plano
Antes de iniciar a elaborao do Plano de Negcio,
o empreendedor deve definir seu objetivo. Isto , se o plano
destina-se exclusivamente a ordenar as idias e a analisar
o potencial e a viabilidade do novo empreendimento
ou destina-se, tambm, a atrair possveis investidores.
O primeiro, um Plano de Negcio operacional; o segundo, um
Plano de Negcio para obter recursos.
Em essncia, o Plano de Negcio operacional o mesmo que o
Plano destinado a obter recursos de possveis investidores no que
se refere parte analtica.
A principal diferena que o Plano de Negcio destinado a obter
recursos traz, em acrscimo:
- uma apresentao prpria, com o objetivo de atrair o
interesse do investidor; e
- uma srie de dados sobre o futuro empreendedor e sua
equipe, dispensveis no Plano de Negcio operacional.
O detalhamento do Plano de Negcio depende do tipo do novo
empreendimento. Se o novo negcio basear-se em um novo
produto, mercado ou processo, ele precisar ser melhor explicado
do que aqueles para produtos, mercados ou processos existentes e
bem conhecidos.
Uma loja, uma oficina mecnica ou um distribuidor de ao podem
operar de acordo com prticas e procedimentos estabelecidos e
difundidos. Em alguns casos, essas prticas e procedimentos
podem ser adquiridos sob a forma de franquias e, em outros, com
a experincia obtida em estgios profissionais cumpridos em
outros estabelecimentos do mesmo ramo.
51
apresentado.
dinheiro no negcio.
Portanto, nesses casos, o Plano de Negcio no precisa ser to
detalhado; o importante a projeo de vendas e do fluxo de caixa
do novo empreendimento, bem como a estratgia competitiva
para se diferenciar dos concorrentes j estabelecidos.
Por sua vez, voc vai ter de explicar muito bem qual a sua
proposta, se sua empresa operar numa rea nova ou pouco
conhecida, como a da fabricao de um novo equipamento
mdico, ou da prestao de servios de programao e
manuteno de robs industriais, por exemplo.
Nesses casos, preciso uma anlise mais detalhada sobre o
conceito do negcio, as possibilidades de mercado,
o potencial de lucro, crescimento, etc.
No caso do Plano de Negcio para obter recursos, essas anlises
precisam ser bem didticas para evitar que os possveis
investidores rejeitem o negcio por falta de entendimento. Alis,
o que acontece na maioria das rejeies por parte de potenciais
investidores, no caso de negcios originais.
Quanto mais desconhecido o negcio, mais difcil convencer
scios, investidores, empregados, fornecedores e clientes de sua
viabilidade. Nesses casos, um bom Plano de Negcio
fundamental para imprimir a credibilidade necessria sua
aceitao, particularmente em relao anlise dos riscos e das
medidas para reduzi-los. Isto porque os investidores interessados
vo levantar todas as razes imaginveis pelas quais o novo
negcio proposto fatalmente fracassar. A crena na viabilidade do
novo negcio, portanto, vai depender de argumentos muito
convincentes. O futuro empreendedor deve preparar-se para ter
todas as respostas na ponta da lngua.
52
c - Dicas para um
Bom Plano de Negcio
O que fazer e no fazer
Na elaborao do Plano de Negcio, o empreendedor deve
sugerir algumas diretrizes gerenciais, sobre o que fazer e no fazer,
para obter o sucesso desejado. A maioria dessas diretrizes so
aplicveis, independentemente do objetivo do Plano de Negcio,
seja ele operacional ou para obteno de recursos.
Vamos a essas dicas:
Seja sucinto
O plano deve ser o mais conciso possvel, sem comprometer
a clareza da exposio e sem omitir detalhes importantes,
como, por exemplo, os riscos e medidas para reduzi-los, ou
afast-los. No encha lingia; ningum tem pacincia para
ler coisas sem importncia.
O excesso de detalhes normalmente interpretado pelos
leitores como falta de objetividade ou desconhecimento de
aspectos realmente importantes para o sucesso do novo
negcio. Esse tipo de avaliao indispe o leitor quanto
viabilidade do novo empreendimento ou quanto capacidade
do futuro empreendedor de realiz-lo com sucesso.
Portanto, abranja no Plano todos os pontos importantes
do novo negcio e deixe os detalhes secundrios para o
apndice ou, melhor ainda, para esclarecimentos posteriores,
se requeridos, por exemplo, por potenciais investidores.
Na grande maioria dos casos, o interessado compra ou no
a idia do Plano sem preocupar-se com muitos detalhes.
Certamente, os detalhes secundrios no vo mudar sua
avaliao, mas, se presentes, podem pesar negativamente,
devido impresso que transmitem de falta de objetividade
do empreendedor.
53
No caso de possveis investidores, importante lembrar que
se tratam, geralmente, de pessoas muito ocupadas e no so
leitores pacientes. Por isso, no Plano de Negcio destinado a
obter recursos, deve sempre haver um sumrio executivo.
Na maioria das vezes s este sumrio que os possveis
investidores vo ler. Por isso, ele precisa ser muito bem
escrito e atrair o leitor para o resto do Plano, como o trailler
de um filme.
No diversifique
Assim como no desenvolvimento de um novo negcio,
na elaborao do Plano importante no diversificar o
empreendimento e focaliz-lo em uma ou, no mximo, duas
linhas de produtos e mercados. preciso comer do bolo uma
fatia de cada vez. Quem quiser abocanh-lo de uma s vez
acabar engasgando. O mesmo acontece com um novo
negcio. preciso primeiro desenvolver bem um produto e
um mercado antes de pensar em diversificao.
O Plano de Negcio muito ambicioso, com muitas linhas de
produtos e mercados, tende a no merecer credibilidade,
porque todo leitor experiente sabe que no possvel fazer
tudo de uma s vez. importante definir prioridades e
concentrar o Plano de Negcio na primeira etapa do
desenvolvimento do novo empreendimento. As etapas
seguintes podem ser citadas para revelar o potencial de
crescimento do novo negcio, mas no devem ser
consideradas no estudo de viabilidade.
No use jarges tcnicos
Evite termos muito tcnicos na elaborao do Plano de
Negcio para obter recursos, tais como jarges
especializados para descrever produtos, processos de
produo, mercados, assim como outros aspectos do novo
negcio.
de um filme.
No diversifique
negcio.
54
Potenciais investidores no gostam de participar de negcios
dos quais no entendem. Podem pensar que o futuro
empreendedor tambm no o entende, se ele no sabe
explicar esse novo negcio de forma simples e clara.
Em se tratando de negcios, tudo o que no for claro e bem
explicado pode gerar mal-entendidos ou desconfiana de que
algum est querendo enganar. Por isso, o melhor ser
simples e claro para conquistar a confiana de possveis
investidores.
Projete vendas com base no mercado, no na produo
Um erro muito comum na elaborao do Plano de Negcio
projetar as vendas com base na capacidade prevista de
produo do novo empreendimento. Esse tipo de erro
convite ao desastre e/ou atestado de incompetncia.
As projees de vendas do Plano de Negcio devem estar
baseadas na avaliao do potencial do mercado, na razo por
que os clientes vo trocar seu dinheiro pelos produtos e por
que vo preferi-los aos dos concorrentes. A capacidade de
produo deve ser estimada e medida a partir dessa projeo
de vendas, e no o contrrio.
No faa afirmaes vagas
Afirmaes vagas, ambguas ou que no estejam devidamente
sustentadas no devem estar no Plano de Negcio. Para o
leitor, o futuro empreendedor pode parecer uma pessoa com
idias confusas e superficiais. Certamente, no uma boa
impresso a ser transmitida a um possvel investidor.
Na projeo de vendas, por exemplo, no basta afirmar que o
mercado est crescendo rapidamente; preciso apoiar esta
afirmao com dados, preferencialmente com informaes
histricas que demonstrem a tendncia que est sendo
projetada para o futuro.
Portanto, nesses casos, o Plano de Negcio no precisa ser to
detalhado; o importante a projeo de vendas e do fluxo de caixa
do novo empreendimento, bem como a estratgia competitiva
para se diferenciar dos concorrentes j estabelecidos.
Por sua vez, voc vai ter de explicar muito bem qual a sua
proposta, se sua empresa operar numa rea nova ou pouco
conhecida, como a da fabricao de um novo equipamento
mdico, ou da prestao de servios de programao e
manuteno de robs industriais, por exemplo.
Nesses casos, preciso uma anlise mais detalhada sobre o
conceito do negcio, as possibilidades de mercado,
o potencial de lucro, crescimento, etc.
No caso do Plano de Negcio para obter recursos, essas anlises
precisam ser bem didticas para evitar que os possveis
investidores rejeitem o negcio por falta de entendimento. Alis,
o que acontece na maioria das rejeies por parte de potenciais
investidores, no caso de negcios originais.
Quanto mais desconhecido o negcio, mais difcil convencer
scios, investidores, empregados, fornecedores e clientes de sua
viabilidade. Nesses casos, um bom Plano de Negcio
fundamental para imprimir a credibilidade necessria sua
aceitao, particularmente em relao anlise dos riscos e das
medidas para reduzi-los. Isto porque os investidores interessados
vo levantar todas as razes imaginveis pelas quais o novo
negcio proposto fatalmente fracassar. A crena na viabilidade do
novo negcio, portanto, vai depender de argumentos muito
convincentes. O futuro empreendedor deve preparar-se para ter
todas as respostas na ponta da lngua.
52
c - Dicas para um
Bom Plano de Negcio
O que fazer e no fazer
Na elaborao do Plano de Negcio, o empreendedor deve
sugerir algumas diretrizes gerenciais, sobre o que fazer e no fazer,
para obter o sucesso desejado. A maioria dessas diretrizes so
aplicveis, independentemente do objetivo do Plano de Negcio,
seja ele operacional ou para obteno de recursos.
Vamos a essas dicas:
Seja sucinto
O plano deve ser o mais conciso possvel, sem comprometer
a clareza da exposio e sem omitir detalhes importantes,
como, por exemplo, os riscos e medidas para reduzi-los, ou
afast-los. No encha lingia; ningum tem pacincia para
ler coisas sem importncia.
O excesso de detalhes normalmente interpretado pelos
leitores como falta de objetividade ou desconhecimento de
aspectos realmente importantes para o sucesso do novo
negcio. Esse tipo de avaliao indispe o leitor quanto
viabilidade do novo empreendimento ou quanto capacidade
do futuro empreendedor de realiz-lo com sucesso.
Portanto, abranja no Plano todos os pontos importantes
do novo negcio e deixe os detalhes secundrios para o
apndice ou, melhor ainda, para esclarecimentos posteriores,
se requeridos, por exemplo, por potenciais investidores.
Na grande maioria dos casos, o interessado compra ou no
a idia do Plano sem preocupar-se com muitos detalhes.
Certamente, os detalhes secundrios no vo mudar sua
avaliao, mas, se presentes, podem pesar negativamente,
devido impresso que transmitem de falta de objetividade
do empreendedor.
53
de um filme.
No diversifique
negcio.
54
Potenciais investidores no gostam de participar de negcios
dos quais no entendem. Podem pensar que o futuro
empreendedor tambm no o entende, se ele no sabe
explicar esse novo negcio de forma simples e clara.
Em se tratando de negcios, tudo o que no for claro e bem
explicado pode gerar mal-entendidos ou desconfiana de que
algum est querendo enganar. Por isso, o melhor ser
simples e claro para conquistar a confiana de possveis
investidores.
Projete vendas com base no mercado, no na produo
Um erro muito comum na elaborao do Plano de Negcio
projetar as vendas com base na capacidade prevista de
produo do novo empreendimento. Esse tipo de erro
convite ao desastre e/ou atestado de incompetncia.
As projees de vendas do Plano de Negcio devem estar
baseadas na avaliao do potencial do mercado, na razo por
que os clientes vo trocar seu dinheiro pelos produtos e por
que vo preferi-los aos dos concorrentes. A capacidade de
produo deve ser estimada e medida a partir dessa projeo
de vendas, e no o contrrio.
No faa afirmaes vagas
Afirmaes vagas, ambguas ou que no estejam devidamente
sustentadas no devem estar no Plano de Negcio. Para o
leitor, o futuro empreendedor pode parecer uma pessoa com
idias confusas e superficiais. Certamente, no uma boa
impresso a ser transmitida a um possvel investidor.
Na projeo de vendas, por exemplo, no basta afirmar que o
mercado est crescendo rapidamente; preciso apoiar esta
afirmao com dados, preferencialmente com informaes
histricas que demonstrem a tendncia que est sendo
projetada para o futuro.
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Apresente e discuta todos os riscos
Identifique todos os riscos do novo negcio e as medidas para
reduzi-los. Isto muito importante para o sucesso do novo
empreendimento e para conseguir credibilidade entre o
pblico a que se destina o Plano: scios, investidores,
empregados, fornecedores ou clientes. Caso algum deles, ao
ler o Plano, descubra um risco para o qual no se tenha
resposta, o Plano e o futuro empreendedor perdem
credibilidade.
No chute aspectos tcnicos
Todo novo negcio implica grande nmero de aspectos
tcnicos. Se o futuro empreendedor no domina todos esses
aspectos, isso no grave. O importante que ele saiba
procurar ajuda e esclarecimentos necessrios entre seus
colaboradores. Ningum pode conhecer tudo, mas deve
saber o que no sabe e ter humildade de procurar ajuda a fim
de esclarecer aspectos tcnicos que no domine.
Um novo negcio pode fracassar se o futuro empreendedor
no souber que deve registrar marcas, por exemplo,
que deve elaborar muito bem um contrato social, e sempre
manter em dia os livros fiscais do novo empreendimento.
Da mesma forma, um Plano de Negcio muito bem
elaborado pode perder toda a credibilidade se houver
erros nos critrios de contabilizao, como na alquota
do Imposto de Renda ou nos encargos sobre salrios,
das projees financeiras.
56
56
Venda sua imagem como empreendedor
Oo Plano de Negcio reflete a personalidade,
a experincia e o conhecimento do autor sobre o novo
negcio. justamente essa personalidade, essa experincia
e o conhecimento do empreendedor que os possveis
scios, investidores e outros colaboradores procuram quando
lem o Plano. Eles sabem que um bom empreendedor
capaz de tornar lucrativo um negcio medocre.
Mas, que um mau empreendedor capaz
de fazer um excelente negcio dar prejuzo.
As pr-disposies empreendedoras que os possveis
colaboradores procuram na apresentao e leitura
do Plano de Negcio so:
caractersticas empreendedoras;
comprometimento financeiro;
experincia; e
conhecimento.
No devemos esquecer que o Plano de Negcio para
possveis colaboradores uma pea fundamental de marketing
na venda das idias do novo negcio e, portanto, para a
apresentao de uma boa imagem da capacidade
empreendedora do futuro empresrio.
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Apresente e discuta todos os riscos
Identifique todos os riscos do novo negcio e as medidas para
reduzi-los. Isto muito importante para o sucesso do novo
empreendimento e para conseguir credibilidade entre o
pblico a que se destina o Plano: scios, investidores,
empregados, fornecedores ou clientes. Caso algum deles, ao
ler o Plano, descubra um risco para o qual no se tenha
resposta, o Plano e o futuro empreendedor perdem
credibilidade.
No chute aspectos tcnicos
Todo novo negcio implica grande nmero de aspectos
tcnicos. Se o futuro empreendedor no domina todos esses
aspectos, isso no grave. O importante que ele saiba
procurar ajuda e esclarecimentos necessrios entre seus
colaboradores. Ningum pode conhecer tudo, mas deve
saber o que no sabe e ter humildade de procurar ajuda a fim
de esclarecer aspectos tcnicos que no domine.
Um novo negcio pode fracassar se o futuro empreendedor
no souber que deve registrar marcas, por exemplo,
que deve elaborar muito bem um contrato social, e sempre
manter em dia os livros fiscais do novo empreendimento.
Da mesma forma, um Plano de Negcio muito bem
elaborado pode perder toda a credibilidade se houver
erros nos critrios de contabilizao, como na alquota
do Imposto de Renda ou nos encargos sobre salrios,
das projees financeiras.
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Venda sua imagem como empreendedor
Oo Plano de Negcio reflete a personalidade,
a experincia e o conhecimento do autor sobre o novo
negcio. justamente essa personalidade, essa experincia
e o conhecimento do empreendedor que os possveis
scios, investidores e outros colaboradores procuram quando
lem o Plano. Eles sabem que um bom empreendedor
capaz de tornar lucrativo um negcio medocre.
Mas, que um mau empreendedor capaz
de fazer um excelente negcio dar prejuzo.
As pr-disposies empreendedoras que os possveis
colaboradores procuram na apresentao e leitura
do Plano de Negcio so:
caractersticas empreendedoras;
comprometimento financeiro;
experincia; e
conhecimento.
No devemos esquecer que o Plano de Negcio para
possveis colaboradores uma pea fundamental de marketing
na venda das idias do novo negcio e, portanto, para a
apresentao de uma boa imagem da capacidade
empreendedora do futuro empresrio.
57
4
59 59
Etapas de um Planejamento
Orientado para Resultados
O que Devo Saber
no Plano de Negcio
a
b
Como
Elaborar
o Plano de
Negcio
4
a - Etapas de um Planejamento
Orientado para Resultados
Objetivo O qu?
Atividades Como?
Cronograma Quando?
Responsabilidades Quem?
Recursos/Custos Quanto?
1
2
3
4
5
60
b - O que Devo Saber
no Plano de Negcio
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63
c - Priorizao dos Objetivos
Objetivos O que vou fazer (Trabalho de Campo) Quando?
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5
68 68
Modelo
de Plano
de Negcio
5
Prefcio
O SUCESSO PLANEJADO
Chegou a hora de colocar no papel as informaes que voc
reuniu sobre o negcio que pretende abrir. a forma de analisar
com mais segurana os riscos e as possibilidades de xito da futura
empresa.
Fazer o Plano de Negcio ajuda o empreendedor a projetar os
resultados que o novo negcio poder obter. Os lucros resultam
da conjugao de uma srie de fatores que cabe ao empresrio ter
sob seu controle.
Com as informaes necessrias em mos, ser fcil elaborar o seu
Plano de Negcio.
Voc est com tudo para comear.
69
Itens do Plano de Negcio
Introduo
Caracterizao da empresa
Aspectos mercadolgicos
Mercado consumidor
Mercado concorrente
Mercado fornecedor
Regime de trabalho
Polticas de comercializao
Poltica de vendas
Poltica de compras
Poltica de estoques
Quadro de vendas
Aspectos financeiros
Investimento fixo
Pessoal
Oramento dos custos fixos
Composio dos custos de produtos
Projeo das receitas operacionais
Projeo dos custos operacionais (variveis)
Projeo do custo total com produtos
Projeo dos custos variveis de venda
Apurao dos resultados
Estimativa do capital de giro
Necessidades de capital de giro
Disponibilidade
Financiamento dos estoques
Contas a receber
Coberturas de capital de giro
Crdito de fornecedores
Emprstimos
Impostos e comisses
Avaliao econmico-financeira do Plano de Negcio
Ponto de equilbrio
Rentabilidade
Lucratividade
Retorno do investimento
70
Introduo
UM COMPLETO ROTEIRO PARA SUA EMPRESA
As primeiras decises so as mais importantes para o xito de seu
negcio. Portanto, vale a pena gastar um tempo a mais e obter
informaes realmente confiveis para a montagem de seu Plano
de Negcio.
A qualidade das informaes permitir a maior ou menor
aproximao com a realidade que voc, como empresrio, vai
enfrentar. Ser realista uma condio para se conquistar o
otimismo que a prosperidade vai proporcionar.
Seu Plano de Negcio compreender:
- ASPECTOS ECONMICOS;
- ASPECTOS FINANCEIROS.
PARTE I
CARACTERIZAO DA EMPRESA
Agora o momento de voc dizer as caractersticas da sua
empresa. Para comear com o p direito, escolha bem a Razo
Social, o Nome de Fantasia, os Produtos ou Servios com os quais
voc ir trabalhar, a Localizao da sua empresa e a rea
necessria para um bom desempenho de suas atividades.
PARTE II
Primeiro objetivo de qualquer empresa conquistar alguma fatia
de um mercado geralmente muito disputado.
A propsito, vamos lembrar o que mercado e quais suas
variaes.
MERCADO CONSUMIDOR
o conjunto ou grupo de consumidores (homens, mulheres,
adultos ou crianas, empresas pblicas ou privadas, etc.) que
apresentam demanda por um determinado tipo de bem ou servio
que uma empresa vende.
71
Desse modo, voc precisa descobrir quem so as pessoas ou
organizaes que compraro suas mercadorias ou procuraro seus
servios. Quanto mais informaes voc obtiver, mais chances ter
de atender seu Mercado Consumidor.
MERCADO CONCORRENTE
composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias
ou servios iguais ou semelhantes queles que sero colocados no
mercado consumidor pelo novo empresrio.
Voc pode observar o Mercado Concorrente atravs das
mercadorias ou servios que ele oferece. Preste ateno em
caractersticas como: qualidade, preo, acabamento, durabilidade,
funcionalidade, embalagem, tamanho, cor, etc.
Verifique o que pode ser melhorado ou at mesmo o que pode ser
inovado.
MERCADO FORNECEDOR
Conjunto de pessoas e organizaes que fornece empresa
equipamento, matria-prima e outros produtos e servios
necessrios ao seu funcionamento.
Conhecer o mercado da sua empresa um dos principais passos.
Agora voc dever definir os seus mercados.
conveniente organizar um cadastro de fornecedores para
garantir o abastecimento do futuro empreendimento e o
atendimento dos compromissos com o mercado consumidor.
PARTE III
REGIME DE TRABALHO
Regime de trabalho significa a quantidade de horas que uma
empresa trabalha por dia/ms/ano.
Prtica: defina o regime de trabalho da sua empresa.
72
PARTE IV
POLTICAS DE COMERCIALIZAO
As Polticas de Comercializao envolvem:
1. POLTICA DE VENDAS
2. POLTICA DE COMPRAS
3. POLTICA DE ESTOQUE
POLTICA DE VENDAS
Representa a diviso das vendas vista e a prazo em relao s
vendas totais.
POLTICA DE COMPRAS
Representa a diviso das compras vista e a prazo em relao s
compras totais.
POLTICA DE ESTOQUE
Este item s vlido para Comrcio ou Indstria, pois no setor de
Servios os estoques no so relevantes.
Voc dever estimar os valores desejados para sua empresa de
vendas ou compras vista ou a prazo.
QUADRO DE VENDAS
Nesta fase, voc dever definir o Quadro de Vendas da sua
empresa. Lembre-se: so as vendas que sustentam o seu negcio.
Prtica: estime as vendas de seus produtos ou servios e sua
poltica de comercializao.
Parte V
ASPECTOS FINANCEIROS
Englobam o clculo do investimento fixo; as despesas com pessoal
(salrios e encargos); os custos gerais e receitas operacionais;
a apurao dos resultados; e a projeo do capital de giro da
empresa.
73
INVESTIMENTO FIXO
aquele destinado aos bens necessrios para a empresa operar.
Por exemplo:
IMVEIS E INSTALAES;
MQUINAS E EQUIPAMENTOS;
MVEIS E UTENSLIOS;
VECULOS.
Agora, voc vai definir um passo muito importante no Plano de
Negcio, que todo o investimento fixo necessrio sua empresa.
PESSOAL
A valorizao da equipe de trabalho condio indispensvel ao
crescimento da empresa. Assim, formar e administrar pessoas
exige um constante esforo de aperfeioamento.
Para se obter o custo com pessoal, necessrio:
QUANTIFICAR O NMERO DE PESSOAS POR FUNO;
ESTIMAR OS SALRIOS NECESSRIOS;
CALCULAR OS ENCARGOS SOCIAIS QUE INCIDEM
SOBRE OS SALRIOS.
Abastea o Plano de Negcio com estas informaes.
ORAMENTO DOS CUSTOS FIXOS
Custos fixos so aqueles que ocorrem independentemente da
produo ou das vendas.
Os custos fixos so chamados tambm de custos da empresa.
Prtica: defina o oramento dos custos fixos.
COMPOSIO DOS CUSTOS DE PRODUTOS
Agora voc vai obter informaes sobre o custo unitrio dos
produtos, no que se refere a material.
Prtica: faa a composio de custos de seus produtos.
74
Observao:
Do custo unitrio deve ser deduzido o crdito de ICMS.
PROJEO DAS RECEITAS OPERACIONAIS
So receitas operacionais aquelas resultantes da projeo das
vendas por determinado perodo.
Para calcular as receitas operacionais, basta multiplicar a
quantidade de produtos a serem oferecidos ou vendidos pelo
preo de venda estimado.
Prtica: faa a projeo das receitas operacionais da sua empresa.
PROJEO DOS CUSTOS OPERACIONAIS
(VARIVEIS)
o momento de projetar os custos variveis com material e
comercializao.
PROJEO DOS CUSTOS TOTAIS COM PRODUTOS
Prtica: monte uma planilha contendo a projeo da quantidade, do
custo unitrio e do custo total dos produtos que voc definiu
anteriormente.
PROJEO DOS CUSTOS VARIVEIS DE VENDA
Para projetar os custos variveis de venda de sua empresa, voc
dever definir as alquotas de ICMS e outros custos de venda.
Excluem-se, nesse caso, as empresas prestadoras de servios.
ICMS
Prtica: calcule o ICMS.
OUTROS CUSTOS DE VENDA
Na operao de venda, h uma srie de custos importantes que
influenciam o preo final do produto.
Prtica: defina o valor dos custos de venda.
75
( )
APURAO DOS RESULTADOS
Para apurao dos resultados, toma-se por base os seguintes
dados:
a. Projeo das receitas operacionais;
b. Projeo dos custos operacionais;
- Custos variveis de venda;
- Custos totais dos produtos;
c. Oramento dos custos fixos.
Prtica: este um dos ltimos passos do Plano de Negcio. Monte
uma planilha contendo os valores e porcentagens do oramento de
receitas e despesas. Nesta mesma planilha, voc dever fornecer
alguns dados para que seja calculado o lucro lquido.
ESTIMATIVA DO CAPITAL DE GIRO
Considera-se capital de giro todos os recursos, excludos os
aplicados ou imobilizados (investimento fixo), utilizados pela
empresa para manter sua atividade operacional.
NECESSIDADES DE CAPITAL DE GIRO
DISPONIBILIDADE: refere-se quantidade de recursos
necessrios para manuteno dos custos iniciais do negcio,
durante determinado perodo.
(Custo Total X N de Dias Necessrios)/30
FINANCIAMENTO DOS ESTOQUES: a quantidade de
recursos necessrios para aquisio de materiais capazes de suprir
a produo por um determinado perodo.
Consumo Mensal
X
N de Dias
/30
de Materiais para Estoque
76
( )
( )
( )
CONTAS A RECEBER: so os recursos necessrios ao
financiamento das vendas a prazo. O perodo determinado pela
poltica de vendas da empresa.
Valor Mensal das
X
Prazo Mdio
/30
Vendas a Prazo de Vendas
COBERTURAS DE CAPITAL DE GIRO
CRDITOS DE FORNECEDORES: obtm-se das contas a pagar,
aproveitando-se os prazos de pagamentos concedidos pelos
fornecedores.
Valor Mensal das
X
Prazo Mdio
/30
Compras a Prazo de Compras
EMPRSTIMOS: so os recursos obtidos de instituies
financeiras ou de outras fontes alternativas.
IMPOSTOS E COMISSES: obtm-se com base nos custos
variveis de venda.
(Valor Mensal dos
X
Prazo Mdio
/30
Custos de Venda de Pagamento
Estamos quase na reta final. hora de definir todo o quadro
demonstrativo de capital de giro de sua empresa.
AVALIAO ECONMICO-FINANCEIRA
DO PLANO DE NEGCIO
Este quadro apresenta dados referentes avaliao econmico-
financeira do investimento e representam:
PONTO DE EQUILBRIO: o volume de vendas mnimo
necessrio para que a empresa no tenha prejuzos.
Ponto de
=
Custo Fixo X Receita Total
Equilbrio Margem de Contribuio
77
( )
( )
RENTABILIDADE: o percentual que representa o quanto
rende mensalmente o investimento total.
R%=
Lucro Operacional
X 100
Investimento Fixo + Capital de Giro
CAPACIDADE DE PAGAMENTO: o nvel de endividamento
de uma empresa. o lucro que pode ser negociado ou utilizado
para endividamento.
Capacidade
= Receita Total Custo Total + Depreciao
de Pagamento
LUCRATIVIDADE: o percentual que representa o lucro lquido
mensal.
L% =
Lucro Lquido
X 100
Receita Total
RETORNO DO INVESTIMENTO: representa quantos meses a
empresa levar para pagar o investimento realizado.
Retorno =
Investimento Fixo + Capltal de Giro
Lucro Operacional
Chegamos, finalmente, ltima prtica do Plano de Negcio. Ela
possibilitar uma avaliao econmico-financeira do Plano de
Negcio. O SEBRAE espera t-lo ajudado e torce pelo seu
sucesso.
78
6
68 80
Folhas
de
Trabalho
6
Folhas
de
Trabalho
6
42
80
Objetivos Especficos
do Saber Empreender
Conhecer o conceito de empreendedorismo sob os
diferentes enfoques j estudados at hoje no mundo;
Familiarizar-se com o conceito mais atual e completo
da viso empreendedora (Modelo utilizado no EMPRETEC);
Entendimento da atuao empreendedora
no futuro dos Pequenos Negcios;
Vivenciar a realidade dos Pequenos Negcios;
Capacitar os participantes nas ferramentas
e procedimentos bsicos que levam conduta
empreendedora nos Pequenos Negcios; e
Desenvolver as habilidades para formao
de planos de negcios.
Folha de
Trabalho
1
81
Folha de
Trabalho
2
Folha de
Trabalho
Estruturao Bsica
do Treinamento
3
Quais as idias principais
(palavras-chave e frases)
que voc listaria para
a importncia de ser
um Empreendedor?
MANH TARDE NOITE
1
o
DIA Abertura Mdulo I Tarefas
Expectativas O que um em Grupo
Introduo Empreendedor?
2
o
DIA Mdulo II Mdulo II Tarefas
Entendendo os Entendendo a em Grupo
Pequenos Negcios Pequena e Mdia
(Experimentao) Empresa e a
Orientao para
Resultados
3
o
DIA (Experimentao) Mdulo III
A Realidade do
Plano de Negcio
Mdulo IV
Desenvolvendo um
Plano de Negcio
Processamento
Final
Encerramento
e Premiaes
82
83
Estruturao Bsica
do Treinamento
Folha de
Trabalho
2
MANH TARDE NOITE
1
o
2
o
Orientao para
Resultados
3
o
A Realidade do
Plano de Negcio
Mdulo IV
Desenvolvendo um
Plano de Negcio
Processamento
Final
Encerramento
e Premiaes
82
Folhas
de
Trabalho
6
42
80
Objetivos Especficos
do Saber Empreender
Conhecer o conceito de empreendedorismo sob os
diferentes enfoques j estudados at hoje no mundo;
Familiarizar-se com o conceito mais atual e completo
da viso empreendedora (Modelo utilizado no EMPRETEC);
Entendimento da atuao empreendedora
no futuro dos Pequenos Negcios;
Vivenciar a realidade dos Pequenos Negcios;
Capacitar os participantes nas ferramentas
e procedimentos bsicos que levam conduta
empreendedora nos Pequenos Negcios; e
Desenvolver as habilidades para formao
de planos de negcios.
Folha de
Trabalho
1
81
Estruturao Bsica
do Treinamento
Folha de
Trabalho
2
MANH TARDE NOITE
1
o
2
o
Orientao para
Resultados
3
o
A Realidade do
Plano de Negcio
Mdulo IV
Desenvolvendo um
Plano de Negcio
Processamento
Final
Encerramento
e Premiaes
82
Folha de
Trabalho
3
Quais as idias principais
(palavras-chave e frases)
que voc listaria para
a importncia de ser
um Empreendedor?
83
P
I
N
A

-

1
0

C
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6
Regras para o Exerccio
de Operacionalizao
de Empresas
Cada empresa dever, obrigatoriamente,
ser composta por 3 scios.
No permitido trabalhar no mesmo ramo
de atuao que trabalhe qualquer um dos scios.
As atividades devero ocorrer no prazo dado pelo facilitador
Perodo: De _____/_____/_____ A partir das ___________ horas
At _____/_____/_____ s ___________ horas
As empresas devero registrar suas operaes
financeiras segundo orientao do facilitador.
As empresas devero funcionar com seus prprios recursos.
A empresa que detiver o maior faturamento
lquido ser premiada.
Bom trabalho!
Folha de
Trabalho
4
84
( ) Faz as coisas antes de solicitado ou antes de
forado pelas circunstncias.
( ) Age para expandir o negcio a novas reas,
produtos ou servios.
( ) Aproveita oportunidades fora do comum para
comear um negcio, obter financiamentos,
equipamentos, terrenos, local de trabalho ou
assistncia.
Persistncia
( ) Age diante de um obstculo.
( ) Age repetidamente ou muda de estratgia a fim de
( ) Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho
Comprometimento
( ) Faz um sacrifcio pessoal ou dispende um esforo
( ) Colabora com os empregados ou se coloca
no lugar deles, se necessrio,
para terminar um trabalho.
( ) Se esmera em manter os clientes satisfeitos e
coloca em primeiro lugar a boa vontade a longo
prazo, acima do lucro a curto prazo.
( ) Encontra maneiras de fazer as coisas melhor,
mais rpido, ou mais barato.
( ) Age de maneira a fazer coisas que satisfazem
ou excedem padres de excelncia.
( ) Desenvolve ou utiliza procedimentos
para assegurar que o trabalho seja terminado
a tempo ou que o trabalho atenda a padres
de qualidade previamente combinados.
( ) Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.
( ) Age para reduzir os riscos ou controlar os
resultados.
( ) Coloca-se em situaes que implicam desafios ou
riscos moderados.
Estabelecimento de metas
( ) Estabelece metas e objetivos que so
desafiantes e que tm significado pessoal.
( ) Define metas de longo prazo, claras e
especficas.
( ) Estabelece objetivos de curto prazo,
mensurveis.
Busca de informaes
( ) Dedica-se pessoalmente a obter informaes
de clientes, fornecedores e concorrentes.
( ) Investiga pessoalmente como fabricar um
produto ou fornecer um servio.
( ) Consulta especialistas para obter assessoria
tcnica ou comercial.
Planejamento e
monitoramento sistemticos
( ) Planeja dividindo tarefas de grande porte em
( ) Constantemente, revisa seus planos, levando
em conta os resultados obtidos e mudanas
circunstanciais.
( ) Mantm registros financeiros e utiliza-os para
tomar decises.
( ) Utiliza estratgias deliberadas para influenciar
ou persuadir os outros.
( ) Utiliza pessoas-chave como agentes para
atingir seus prprios objetivos.
( ) Age para desenvolver e manter relaes
comerciais.
Independncia e auto-confiana
( ) Busca autonomia em relao a normas e
controles de outros.
( ) Mantm seu ponto de vista, mesmo diante da
oposio ou de resultados inicialmente
desanimadores.
( ) Expressa confiana na sua prpria capacidade
de complementar uma tarefa difcil ou de
enfrentar um desafio.
Voc se Comportou
como um Empreendedor?
Atribua uma pontuao de 1 a 3 para
cada Comportamento Empreendedor.
1 = No apresentou este Comportamento.
2 = Apresentou este Comportamento.
3 = Apresentou muitas vezes este Comportamento.
Folha de
Trabalho
5
85
Regras para o Exerccio
de Operacionalizao
de Empresas
Cada empresa dever, obrigatoriamente,
ser composta por 3 scios.
No permitido trabalhar no mesmo ramo
de atuao que trabalhe qualquer um dos scios.
As atividades devero ocorrer no prazo dado pelo facilitador
Perodo: De _____/_____/_____ A partir das ___________ horas
At _____/_____/_____ s ___________ horas
As empresas devero registrar suas operaes
financeiras segundo orientao do facilitador.
As empresas devero funcionar com seus prprios recursos.
A empresa que detiver o maior faturamento
lquido ser premiada.
Bom trabalho!
Folha de
Trabalho
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84
( ) Faz as coisas antes de solicitado ou antes de
forado pelas circunstncias.
( ) Age para expandir o negcio a novas reas,
produtos ou servios.
( ) Aproveita oportunidades fora do comum para
comear um negcio, obter financiamentos,
equipamentos, terrenos, local de trabalho ou
assistncia.
Persistncia
( ) Age diante de um obstculo.
( ) Age repetidamente ou muda de estratgia a fim de
( ) Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho
Comprometimento
( ) Faz um sacrifcio pessoal ou dispende um esforo
( ) Colabora com os empregados ou se coloca
no lugar deles, se necessrio,
para terminar um trabalho.
( ) Se esmera em manter os clientes satisfeitos e
coloca em primeiro lugar a boa vontade a longo
prazo, acima do lucro a curto prazo.
( ) Encontra maneiras de fazer as coisas melhor,
mais rpido, ou mais barato.
( ) Age de maneira a fazer coisas que satisfazem
ou excedem padres de excelncia.
( ) Desenvolve ou utiliza procedimentos
para assegurar que o trabalho seja terminado
a tempo ou que o trabalho atenda a padres
de qualidade previamente combinados.
( ) Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.
( ) Age para reduzir os riscos ou controlar os
resultados.
( ) Coloca-se em situaes que implicam desafios ou
riscos moderados.
Estabelecimento de metas
( ) Estabelece metas e objetivos que so
desafiantes e que tm significado pessoal.
( ) Define metas de longo prazo, claras e
especficas.
( ) Estabelece objetivos de curto prazo,
mensurveis.
Busca de informaes
( ) Dedica-se pessoalmente a obter informaes
de clientes, fornecedores e concorrentes.
( ) Investiga pessoalmente como fabricar um
produto ou fornecer um servio.
( ) Consulta especialistas para obter assessoria
tcnica ou comercial.
Planejamento e
monitoramento sistemticos
( ) Planeja dividindo tarefas de grande porte em
( ) Constantemente, revisa seus planos, levando
em conta os resultados obtidos e mudanas
circunstanciais.
( ) Mantm registros financeiros e utiliza-os para
tomar decises.
( ) Utiliza estratgias deliberadas para influenciar
ou persuadir os outros.
( ) Utiliza pessoas-chave como agentes para
atingir seus prprios objetivos.
( ) Age para desenvolver e manter relaes
comerciais.
Independncia e auto-confiana
( ) Busca autonomia em relao a normas e
controles de outros.
( ) Mantm seu ponto de vista, mesmo diante da
oposio ou de resultados inicialmente
desanimadores.
( ) Expressa confiana na sua prpria capacidade
de complementar uma tarefa difcil ou de
enfrentar um desafio.
Voc se Comportou
como um Empreendedor?
Atribua uma pontuao de 1 a 3 para
cada Comportamento Empreendedor.
1 = No apresentou este Comportamento.
2 = Apresentou este Comportamento.
3 = Apresentou muitas vezes este Comportamento.
Folha de
Trabalho
5
85
Folha de
Trabalho
6a
Nome:
Data:
Formulrio de Avaliao do
Treinamento Saber Empreender
De forma geral, como voc avaliaria este Treinamento?
Excelente Satisfatrio
Muito Bom Insatisfatrio
Voc o recomendaria a outras pessoas?
Sim No
Se respondeu Sim, a que tipo de pessoas
voc imagina que ele seria de interesse?
De que maneira(s) o Treinamento lhe ser til?
1
2
3
86
Folha de
Trabalho
6b
Como voc avaliaria os seguintes itens:
Se o Treinamento fosse reeestruturado,
que modificaes voc sugeriria?
Voc tem algum comentrio adicional?
Obrigado.
4
5
6
Excelente Muito bom Satisf. Insatisf.
Materiais escritos
Instrutor
Exerccios/anlises
Vdeos
MBTI
Vivncias
(Tps + Folhas
de Trabalho +
Material Didtico)
87
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Folha de
Trabalho
6a
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Folha de
Trabalho
6b
Como voc avaliaria os seguintes itens:
Se o Treinamento fosse reeestruturado,
que modificaes voc sugeriria?
Voc tem algum comentrio adicional?
Obrigado.
4
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Excelente Muito bom Satisf. Insatisf.
Materiais escritos
Instrutor
Exerccios/anlises
Vdeos
MBTI
Vivncias
(Tps + Folhas
de Trabalho +
Material Didtico)
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0

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Folha de
Trabalho
1. Entrepreneurship. Larry C. Farrell.
So Paulo: Editora Atlas, 1993.
2. O Empreendedor - Fundamentos da
Iniciativa Empresarial. Ronald Degen.
So Paulo: McGraw-Hill, 1989.
3. Compilao dos estudos do
Empreendedorismo em todo o mundo,
formatao Grupo de estudos SEBRAE.
Minas Gerais: SEBRAE, 1997.
4. Manual do Participante do Projeto
EMPRETEC, Sebrae.
Braslia, 1999.
7
Bibliografia
88

Modulo 01 Saber Empreender - Participante

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