1.2.3.

Ciclo de vida de un proyecto

Los proyectos son finitos: tienen un comienzo y final bien definidos, y en ocasiones parecen tener vida propia. En consecuencia, es lcito pensar que un
proyecto tiene un ciclo de vida natural que consta de cuatro fases: concepcin, formacin, operacin y terminacin.
CONCEPCION: Durante la fase de concepcin se estudia la idea de realizar un proyecto. Si es beneficioso y factible, la idea se transforma en una
propuesta de proyecto, y luego se toma la decisin de realizarlo o no realizarlo.
En la propuesta deben incluirse los beneficios esperados, los estimados de los recursos requeridos (personas, capital, equipo, etc.) y la duracin del
proyecto. Cuando se aprueba la propuesta, el proyecto pasa a la fase formativa.
FORMACION: Durante la fase formativa del proyecto se definen con claridad los objetivos, se selecciona el tipo de organizacin y se asigna al
administrador del proyecto. Luego, se transforma la propuesta en un plan de proyecto maestro y se elaboran en detalle programas, requerimientos de
recursos y presupuestos.
La planeacin del proyecto se realiza con el fin de prever los problemas y asegurar que se cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado.
Esto significa que todos los interesados en el proyecto deben participar en la etapa de planeacin, la cual puede exigir tiempo, ser difcil y costosa, en
especial si no se explican con claridad los detalles de las tareas que deben ejecutarse.
OPERACION: En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de proyecto. En este momento comienza el trabajo en el proyecto.
Realizar el proceso de seguimiento al progreso del proyecto, actualizar los planes de proyecto y vigilar de cerca el equipo son responsabilidades
administrativas clave en esta etapa. Ocuparse de cambios propuestos en el trabajo por hacer o en los objetivos del proyecto es, quiz, la tarea ms
desafiante de todas.
TERMINACION: En la fase de terminacin ya se debe haber completado el trabajo en el proyecto (o suspendido prematuramente). Durante esta fase se
analizan los xitos y fracasos del proyecto (incluida su estructura organizativa), se prepara un informe detallado para los equipos de proyectos futuros y se
les asignan nuevas tareas a los miembros del equipo.
Aunque los proyectos tienden a ser nicos en uno u otro aspecto, un minucioso examen posterior puede ayudar a los administradores a evitar los errores
del pasado y aprovechar las formas organizativas mejoradas, las tcnicas de planeacin y control, y los diversos estilos de administracin ayudan a que las
empresas diseen y administren los equipos con mayor efectividad en el futuro (ver cuadro numero 1).
1 La administracin de proyectos hoy en da
Hoy en da contamos con innumerables herramientas para la administracin de proyectos, pero es desde hace poco que se han ido analizado por parte de
los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con los mismos. La estructura desagregada del trabajo, los paquetes de trabajo, los
diagramas de red, los diagrama de Gantt, y las redes pert/cpm constituyen recursos necesarios para completar la actividad en el menor tiempo posible y
con el mnimo de fallas. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil, pero estos mtodos nos
ayudan a identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de
holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Es importante que los nuevos administradores conozcan todos estos aspectos, debido a que un factor de xito muy importante para las organizaciones y
garantiza que se logren los objetivos del proyecto en el tiempo previsto y con el presupuesto asignado, y entender que la administracin de los nuevos
tiempos tiene que saber enfrentar los nuevos retos a medida que se organizan y controlan los proyectos individuales
EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Todo proyecto de ingeniera tiene fines ligados a la obtencin de un producto, proceso o servicio que es necesario generar a travs de diversas
actividades.
Algunas de estas actividades pueden agruparse en fases porque globalmente contribuyen a obtener un producto intermedio, necesario para
continuar hacia el producto final y facilitar la gestin del proyecto. Al conjunto de las fases empleadas se le denomina ciclo de vida.
Sin embargo, la forma de agrupar las actividades, los objetivos de cada fase, los tipos de productos intermedios que se generan, etc. pueden ser muy
diferentes dependiendo del tipo de producto o proceso a generar y de las tecnologas empleadas.
La complejidad de las relaciones entre las distintas actividades crece exponencialmente con el tamao, con lo que rpidamente se hara inabordable si no
fuera por la vieja tctica de divide y vencers. De esta forma la divisin de los proyectos en fases sucesivas es un primer paso para la reduccin de su
complejidad, tratndose de escoger las partes de manera que sus relaciones entre s sean lo ms simples posibles.
La definicin de un ciclo de vida facilita el control sobre los tiempos en que es necesario aplicar recursos de todo tipo (personal, equipos, suministros,
etc.) al proyecto. Si el proyecto incluye subcontratacin de partes a otras organizaciones, el control del trabajo subcontratado se facilita en la medida en
que esas partes encajen bien en la estructura de las fases. El control de calidad tambin se ve facilitado si la separacin entre fases se hace corresponder
con puntos en los que sta deba verificarse (mediante comprobaciones sobre los productos parciales obtenidos).
De la misma forma, la prctica acumulada en el diseo de modelos de ciclo de vida para situaciones muy diversas permite que nos beneficiemos de la
experiencia adquirida utilizando el enfoque que mejor de adapte a nuestros requerimientos.
ELEMENTOS DEL CICLO DE VIDA
Un ciclo de vida para un proyecto se compone de fases sucesivas compuestas por tareas panificables. Segn el modelo de ciclo de vida, la sucesin de
fases puede ampliarse con bucles de realimentacin, de manera que lo que conceptualmente se considera una misma fase se pueda ejecutar ms de
una vez a lo largo de un proyecto, recibiendo en cada pasada de ejecucin aportaciones de los resultados intermedios que se van produciendo
(realimentacin).

Para un adecuado control de la progresin de las fases de un proyecto se hace necesario especificar con suficiente precisin los resultados evaluables, o
sea, productos intermedios que deben resultar de las tareas incluidas en cada fase. Normalmente estos productos marcan los hitos entre fases.
A continuacin presentamos los distintos elementos que integran un ciclo de vida:
Fases. Una fase es un conjunto de actividades relacionadas con un objetivo en el desarrollo del proyecto. Se construye agrupando tareas
(actividades elementales) que pueden compartir un tramo determinado del tiempo de vida de un proyecto. La agrupacin temporal de
tareas impone requisitos temporales correspondientes a la asignacin de recursos (humanos, financieros o materiales).
Cuanto ms grande y complejo sea un proyecto, mayor detalle se necesitar en la definicin de las fases para que el contenido de cada
una siga siendo manejable. De esta forma, cada fase de un proyecto puede considerarse un micro-proyecto en s mismo, compuesto por
un conjunto de micro-fases.

Otro motivo para descomponer una fase en subfases menores puede ser el inters de separar partes
temporales del proyecto que se subcontraten a otras organizaciones, requiriendo distintos procesos de
gestin.
Cada fase viene definida por un conjunto de elementos observables externamente, como son las actividades con las que se relaciona, los
datos de entrada (resultados de la fase anterior, documentos o productos requeridos para la fase, experiencias de proyectos anteriores), los
datos de salida (resultados a utilizar por la fase posterior, experiencia acumulada, pruebas o resultados efectuados) y la estructura interna
de la fase.

Esquema general de operacin de una fase
Entregables ("deliverables"). Son los productos intermedios que generan las fases. Pueden ser materiales (componentes, equipos) o
inmateriales (documentos, software). Los entregables permiten evaluar la marcha del proyecto mediante comprobaciones de su adecuacin
o no a los requisitos funcionales y de condiciones de realizacin previamente establecidos. Cada una de estas evaluaciones puede servir,
adems, para la toma de decisiones a lo largo del desarrollo del proyecto.
TIPOS DE MODELO DE CICLO DE VIDA
Las principales diferencias entre distintos modelos de ciclo de vida estn en:
o El alcance del ciclo dependiendo de hasta dnde llegue el proyecto correspondiente. Un proyecto puede comprender un simple estudio de
viabilidad del desarrollo de un producto, o su desarrollo completo o, llevando la cosa al extremo, toda la historia del producto con su
desarrollo, fabricacin, y modificaciones posteriores hasta su retirada del mercado.
o Las caractersticas (contenidos) de las fases en que dividen el ciclo. Esto puede depender del propio tema al que se refiere el proyecto (no
son lo mismo las tareas que deben realizarse para proyectar un avin que un puente), o de la organizacin (inters de reflejar en la divisin
en fases aspectos de la divisin interna o externa del trabajo).
o La estructura de la sucesin de las fases que puede ser lineal, con prototipado, o en espiral. Vemoslo con ms detalle:
Ciclo de vida lineal
Es el ms utilizado, siempre que es posible, precisamente por ser el ms sencillo. Consiste en descomponer la actividad global del proyecto
en fases que se suceden de manera lineal, es decir, cada una se realiza una sola vez, cada una se realiza tras la anterior y antes que la
siguiente. Con un ciclo lineal es fcil dividir las tareas entre equipos sucesivos, y prever los tiempos (sumando los de cada fase).
Requiere que la actividad del proyecto pueda descomponerse de manera que una fase no necesite resultados de las siguientes
(realimentacin), aunque pueden admitirse ciertos supuestos de realimentacin correctiva. Desde el punto de vista de la gestin (para
decisiones de planificacin), requiere tambin que se sepa bien de antemano lo que va a ocurrir en cada fase antes de empezarla.

Ejemplo de ciclo lineal para un proyecto de construccin
Ciclo de vida con prototipo
A menudo ocurre en desarrollos de productos con innovaciones importantes, o cuando se prev la utilizacin de tecnologas nuevas o poco
probadas, que las incertidumbres sobre los resultados realmente alcanzables, o las ignorancias sobre el comportamiento de las tecnologas,
impiden iniciar un proyecto lineal con especificaciones cerradas.
Si no se conoce exactamente cmo desarrollar un determinado producto o cules son las especificaciones de forma precisa, suele recurrirse
a definir especificaciones iniciales para hacer un prototipo, o sea, un producto parcial (no hace falta que contenga funciones que se
consideren triviales o suficientemente probadas) y provisional (no se va a fabricar realmente para clientes, por lo que tiene menos
restricciones de coste y/o prestaciones). Este tipo de procedimiento es muy utilizado en desarrollo avanzado.
La experiencia del desarrollo del
prototipo y su evaluacin deben
permitir la definicin de las
especificaciones ms completas y
seguras para el producto definitivo.
A diferencia del modelo lineal, puede
decirse que el ciclo de vida con
prototipado repite las fases de
definicin, diseo y construccin dos
veces: para el prototipo y para el
producto real.


Ciclo de vida en espiral
El ciclo de vida en espiral puede considerarse como una generalizacin del anterior para los casos en que no basta con una sola
evaluacin de un prototipo para asegurar la desaparicin de incertidumbres y/o ignorancias. El propio producto a lo largo de su desarrollo
puede as considerarse como una sucesin de prototipos que progresan hasta llegar a alcanzar el estado deseado. En cada ciclo (espirales)
las especificaciones del producto se van resolviendo paulatinamente.
A menudo la fuente de incertidumbres es el propio cliente, que aunque sepa en trminos generales lo que quiere, no es capaz de definirlo
en todos sus aspectos sin ver como unos influyen en otros. En estos casos la evaluacin de los resultados por el cliente no puede esperar a
la entrega final y puede ser necesaria repetidas veces.

El esquema del ciclo de vida para estos casos puede representarse por un
bucle en espiral, donde los cuadrantes son, habitualmente, fases de
especificacin, diseo, realizacin y evaluacin (o conceptos y trminos
anlogos).


En cada vuelta el producto gana en madurez (aproximacin al final deseado)
hasta que en una vuelta la evaluacin lo apruebe y el bucle pueda
abandonarse.
OBJETIVOS DE CADA FASE
Dentro de cada fase general de un modelo de ciclo de vida, se pueden establecer una serie de objetivos y tareas que lo caracterizan.
Fase de definicin (qu hacer?)
o Estudio de viabilidad.
o Conocer los requisitos que debe satisfacer el sistema (funciones y limitaciones de contexto).
o Asegurar que los requisitos son alcanzables.
o Formalizar el acuerdo con los usuarios.
o Realizar una planificacin detallada.

Fase de diseo (cmo hacerlo? Soluciones en coste, tiempo y calidad)
o Identificar soluciones tecnolgicas para cada una de las funciones del sistema.
o Asignar recursos materiales para cada una de las funciones.
o Proponer (identificar y seleccionar) subcontratas.
o Establecer mtodos de validacin del diseo.
o Ajustar las especificaciones del producto.

Fase de construccin
o Generar el producto o servicio pretendido con el proyecto.
o Integrar los elementos subcontratados o adquiridos externamente.
o Validar que el producto obtenido satisface los requisitos de diseo previamente definidos y realizar, si es necesario, los
ajustes necesarios en dicho diseo para corregir posibles lagunas, errores o inconsistencias.

Fase de mantenimiento y operacin
o Operacin: asegurar que el uso del proyecto es el pretendido.
o Mantenimiento (nos referimos a un mantenimiento no habitual, es decir, aquel que no se limita a reparar averas o
desgastes habituales -este es el caso del mantenimiento en productos software, ya que en un programa no cabe hablar
de averas o de desgaste):
LOS PROYECTOS DE I+D
En el caso de la investigacin bsica el resultado esperado son conocimientos cientficos. No existe ninguna fase de construccin y s fases que recojan
las tareas de experimentacin.
En la investigacin aplicada el resultado esperado suele ser alguna tecnologa aplicable para procesos o para productos. Dependiendo del grado de
cercana a la aplicacin que llegue a alcanzarse el modelo puede ser bsicamente como el anterior o incluir una fase de aplicacin piloto.
En el desarrollo de productos o procesos nuevos o significativamente modificados s aparece ya una fase de construccin, aunque normalmente se
tratar de la realizacin de un prototipo. Normalmente el cliente no ser el usuario final, sino los departamentos de ingeniera de produccin de la propia
empresa o de otra que contrata el desarrollo.
La I+D es costosa por depender de personal muy calificado, por realizarse de modo generalmente artesanal y por requerir bucles de realimentacin que
multiplican, para hacer frente a incidencias, la duracin del proyecto.
Con Internet de por medio, todo se transforma en algo ms rpido. Internet ha conseguido en 5 o 6 aos lo que televisin o telfono han tardado dcadas
Autor: Patricio Villaroel.
Ciclos de Vida de Proyecto Representativas
Los siguientes ciclos de vida del proyecto se han escogido para ilustrar la diversidad de aproximaciones en uso. Los ejemplos mostrados son tpicos; no
son ni recomendados ni preferidos. En cada caso, los nombres de fases y las entregas ms grandes son las descritas por los autores.

/
Adquisiciones de Defensa La directiva 5000.2 del Departamento de Defensa de los Estados Unidos, tal como lo indica la revisin de febrero de 1993,
describe una serie de hitos y fases de adquisicin tal como se ilustran en la Figura 2-2 .
Determinacin de la Necesidad de la Misin termina con la Aprobacin de los Estudios Conceptuales.
Exploracin de Conceptos y Definiciones termina con la Aprobacin de la Demostracin de Conceptos.
Demostracin y Validacin termina con la Aprobacin de Desarrollo.
Desarrollo de la Ingeniera y Manufactura se traslapa con Operaciones y Soporte sucesivos. Construccin. Morris [1] describe el ciclo de vida de un
proyecto de construccin como se ilustra en la Figura 2-3.
Factibilidad formulacin del proyecto, estudios de factibilidad, y diseos de estrategia y aprobacin. Una decisin de seguir - no seguir es hecha a la
terminacin de esta fase.
Planeacin y Diseo diseo de base, costos y cronogramas, trminos del contrato y condiciones, y planeacin detallada. Los contratos principales son
adjudicados al final de esta fase.
Produccin manufactura, entrega, obra civil, instalacin, y pruebas. La factibilidad es terminada sustancialmente al completar esta fase.
Entrega y Comienzo de Operaciones ensayos finales y mantenimiento. La operacin debe estar en pleno funcionamiento al terminar esta fase.
Farmaceticas. Murphy [2] describe el ciclo de vida del proyecto para el desarrollo de un nuevo producto farmacutico en los Estados Unidos como se
ilustra en la Figura 2-4.
Descubrimiento y Seleccin incluye investigacin bsica y aplicada para identificar candidatos para los ensayos preclnicos.
Desarrollo Preclnico incluye ensayos de laboratorio y en animales para determinar su seguridad y eficacia as tambin para la preparacin y formulacin
de una aplicacin de Investigacin de una Nueva Droga (IND).
Trabajo para los Registros incluye ensayos de Fase Clnica I, II, y III as como tambin la preparacin y formulacin para una Aplicacin de una Nueva
Droga (NDA).
Actividades despus de la Remisinincluye trabajo adicional tal como se requiera para darle soporte a la revisin de la NDA que haga la Administracin
de Comidas y Drogas (FDA).
Partidos Interesados en el Proyecto
Los partidos interesados son individuos y organizaciones que estn activamente interesados en el proyecto, o cuyos intereses pueden ser afectados
positiva o negativamente como resultado de la ejecucin del proyecto o de la terminacin exitosa del proyecto. El equipo de administracin del proyecto
debe identificar a los partidos interesados en el proyecto, determinar cules son sus necesidades y expectativas, y administrar e influenciar esas
expectativas para asegurar un proyecto exitoso. La identificacin de los partidos interesados en el proyecto es a veces difcil. Por ejemplo, Es un obrero
de una lnea de ensamblaje cuyo futuro empleo depende del resultado de un nuevo proyecto de diseo, un partido interesado en el proyecto?
Los partidos claves en cada proyecto incluyen:

:
Administradores de proyectos el individuo responsable por administrar el proyecto.
Cliente el individuo u organizacin que usar el producto del proyecto. Puede haber mltiples capas de clientes. Por ejemplo, los clientes para un nuevo
producto farmacutico pueden incluir a los doctores que los prescriben, los pacientes que lo toman y a las compaas aseguradoras que pagan por el.
La organizacin ejecutora la organizacin cuyos empleados que estn ms directamente en el trabajo del proyecto.
El patrocinador el individuo o grupo dentro de la organizacin ejecutora que provee los recursos financieros en efectivo o en especie, para el proyecto.
Adicionalmente a estos hay muchos nombres y categoras distintas para los partidos interesados en el proyecto - interno y externo, dueos y fundadores,
proveedores y contratistas, miembros del equipo y sus familias, agencias gubernamentales y compaas de medios de comunicacin, ciudadanos
individuales, organizaciones de lobby permanentes o temporales, y la sociedad en general. El nombramiento o agrupamiento de los partidos interesados en
el proyecto es una ayuda principalmente para identificar que individuos u organizaciones se ven a ellos mismos como partidos interesados. Los roles de los
partidos interesados y sus responsabilidades se pueden traslapar, as como cuando una firma de ingeniera provee financiacin para una planta que est
diseando.
Administrar las expectativas de los partidos interesados puede ser difcil porque los partidos interesados muchas veces tienen objetivos muy distintos, que
pueden entrar en conflicto. Por ejemplo:
El administrador de un departamento que ha pedido un nuevo sistema de manejo de informacin, puede desear un bajo costo, el arquitecto del diseo
puede enfatizar el aspecto tcnico, y el contratista de programacin puede estar interesado en maximizar sus ganancias.
El vicepresidente de investigacin de una firma electrnica puede definir el xito de un nuevo producto como estado del arte de la tecnologa, el
vicepresidente de manufactura puede definirlo como prcticas a nivel global y el vicepresidente de mercadeo puede estar preocupado principalmente con el
nmero de nuevas innovaciones que traiga el producto.
El dueo de un proyecto de desarrollo de bien raz puede estar enfocado en una ejecucin a tiempo, el cuerpo gobernante local puede desear maximizar
sus impuestos prediales, y un grupo ambiental puede desear minimizar el impacto ambiental, y los residentes locales pueden desear la relocalizacin del
proyecto.
En general, las diferencias entre los distintos partidos interesados se deben resolver en favor del cliente. Esto no quiere decir, sin embargo, que las
necesidades y expectativas de otros partidos interesados sean o deban ser descartadas. Encontrar las respuestas apropiadas para estas diferencias debe
ser uno de los mayores retos para el administrador de proyectos.
Influencias Organizacionales
Los proyectos son parte tpicamente de una organizacin ms grande que el proyecto mismo - corporaciones, agencias gubernamentales, instituciones de
salud, cuerpos internacionales, asociaciones profesionales, y otros. An cuando el proyecto es la organizacin (consorcios, sociedades de hecho), el
proyecto an estar influenciado por la organizacin u organizaciones que lo conforman. La siguiente seccin describe aspectos claves de estas
estructuras organizacionales ms grandes que con seguridad influenciaran el proyecto.
Sistemas Organizacionales
Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones consistirn principalmente del proyecto. Estas organizaciones caen en dos
categoras:
Organizaciones que derivan sus entradas principalmente de ejecutar proyectos para otros - firmas de arquitectos, firmas de ingeniera, consultores,
contratistas de construccin, contratistas para el gobierno, etc.
Organizaciones que han adoptado la administracin por proyectos (vea Seccin 1.3).

Estas organizaciones tienden a tener sistemas administrativos para facilitar la administracin de proyectos. Por ejemplo, sus sistemas financieros mucha
veces estn diseados especficamente para contabilizar, controlar, y reportar sobre mltiples proyectos simultneos.

Organizaciones no basadas en proyectos - compaas de manufactura, firmas de servicios financieros, etc. -rara vez tienen sistemas administrativos
diseados para soportar las necesidades de los proyectos eficiente y efectivamente. La ausencia de


sistemas orientados a proyectos, usualmente hace que la administracin del proyecto sea ms difcil. En algunos casos, organizaciones no basadas en
proyectos tendrn departamentos u otras subunidades que operaran como organizaciones basadas en proyectos con sistemas para tales necesidades.
El equipo administrativo del proyecto debe estar agudamente consciente de como el sistema de la organizacin afectar al proyecto. Por ejemplo, si la
organizacin premia a sus administradores funcionales por cargar tiempo de los empleados al proyecto, el equipo de administracin del proyecto tendr
que implementar controles para asegurar que el personal asignado este siendo usado de manera efectiva en el proyecto.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok2.shtml#PROCESOS#ixzz2fTFghe6c