DEPARTAMENTO DE EDUCAO CAMPUS I PEDAGOGIA GESTO E COORDENAO-NOTURNO.
Iris Pereira de Lima dos Santos
A GESTO DEMOCRTICA DA ESCOLA: AS RELAES POLITICO-PEDAGGICA DO COLETIVO DOCENTE E SEU GESTOR
SALVADOR/BA 2011 2
IRIS PEREIRA DE LIMA DOS SANTOS
A GESTO DEMOCRTICA DA ESCOLA: AS RELAES POLITICO-PEDAGGICA DO COLETIVO DOCENTE E SEU GESTOR.
Monografia apresentada a Universidade do Estado da Bahia Departamento de Educao - como requisito parcial para concluso do Curso de Pedagogia, Gesto e Coordenao do Trabalho Escolar. Professora Orientadora: Maria Alba Guedes Machado Mello.
SALVADOR/BA 2011 3
FICHA CATALOGRFICA : Sistema de Bibliotecas da UNEB
Santos, Iris Pereira de Lima dos A gesto democrtica da escola : as relaes poltico-pedaggica do coletivo docente e seu gestor / Iris Pereira de Lima dos Santos . - Salvador , 2011. 57f.
Orientadora: Prof. Maria Alba Machado Guedes Mello. Trabalho de Concluso de Curso (Graduao) Universidade do Estado da Bahia. Departamento de Educao. Colegiado de Pedagogia. Campus I. 2011.
Contm referncias e apndice.
1. Escolas - Organizao e administrao. 2. Escolas pblicas. 3. Educao - Brasil. 4. Cultura organizacional. 5. Ensino - Controle de qualidade. I. Mello, Maria Alba Machado Guedes. II. Universidade do Estado da Bahia, Departamento de Educao.
CDD:371.2 4
IRIS PEREIRA DE LIMA DOS SANTOS
A GESTO DEMOCRTICA DA ESCOLA: AS RELAES POLITICO- PEDAGGICA DO COLETIVO DOCENTE E SEU GESTOR.
Monografia apresentada a Universidade do Estado da Bahia Departamento de Educao - como requisito parcial para concluso do Curso de Pedagogia, Gesto e Coordenao do Trabalho Escolar. Professora Orientadora: Maria Alba Guedes Machado Mello.
Professora Orientadora: Maria Alba Guedes Machado Mello.
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DEDICATRIA
A Deus, pela sua excelncia e grandeza, por ter me criado como sua imagem e semelhana e me dado o dom da inteligncia.
Aos meus familiares, pelos incentivos e contribuies.
Aos professores e amigos, que compartilharam comigo deste estudo.
minha orientadora, pelo seu comprometimento e responsabilidade na conduo deste trabalho.
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AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus, por ser a razo do meu viver e amigo de todas as horas. A ti Senhor, minha adorao e toda minha gratido.
Aos meus pais, Antonita e Valdo: por todo amor, dedicao, pacincia, incentivo, amparo e oraes. Apesar de no terem conseguido as mesmas oportunidades educacionais que se esforaram para que tivssemos, souberam transmitir a ns, suas filhas, os mais nobres valores.
A meu esposo, Uellington, por acreditar no meu potencial e no medir esforos para que meu sonho se concretizasse. Seu incentivo e apoio foram fundamentais. Te amo!!
A minha filha, Ester Louise. Voc o maior presente de Deus para minha vida, obrigada por me fazer mais feliz a cada dia.
As minhas irms, Vernica, Silvana, Gemima e Jamile: minha vida seria incompleta sem vocs, eu sou a mulher mais feliz do mundo por ter pessoas to especiais sempre to perto de mim. Vo, obrigada por ser nosso referencial e apoio de todas as horas.
A minha sogra, Ioneide: falam to mal das sogras, mas eu s tenho a agradecer a Deus por t-la colocado na minha vida. Obrigada por tudo.
As pedagomigas, Iraildes,Isabella, Jeane, Luana e Shirley (no quero perder essas amizades nunca), a Joice, Charlene, Elisangla, Renatinho e a toda turma: vocs tornaram essa caminhada muito mais agradvel, foi muito bom estarmos juntos..
A todos os professores que foram fundamentais na minha formao e, especialmente, a minha orientadora, Maria Alba Guedes: voc me ensinou o verdadeiro sentido de ser uma educadora. Obrigada por todo carinho, apoio e compreenso nas horas to difceis.
E a todos os meus amigos que, por simplesmente fazerem parte da minha, foram indispensveis para que eu chegasse at aqui.
AMO VOCS!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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que a democracia, como qualquer sonho, no se faz com palavras desencarnadas, mas com reflexo e prtica. (Paulo Freire. Professora sim, tia no, p. 91)
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RESUMO
Este trabalho analisa as questes polticas e pedaggicas que permeiam as relaes do corpo docente das escolas da rede municipal de Salvador com os gestores, para entender de que forma essas relaes interferem na efetiva implantao da gesto democrtica, fundamental para o devido desenvolvimento dos educandos da sociedade contempornea. Pretende, ainda, refletir sobre a gesto democrtica nas escolas da rede pblica e o papel do gestor no sentido de garantir a participao da comunidade escolar nas decises de mbito pedaggico, financeiro e administrativo, trazendo os diversos instrumentos que favorecem esta participao. Os resultados enfatizam a importncia da gesto democrtica para a qualidade do ensino e mostram que, embora j tenham acontecido importantes avanos, ainda existe uma necessidade de se aprofundar a compreenso em torno da temtica, ampliar os espaos de discusso e unir esforos na luta por uma efetiva gesto democrtica, condio fundamental para a melhoria da qualidade na educao.
Palavras chave: Gesto Participativa, Comunidade Escolar, Educao
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ABSTRACT
This work aims at analyzing the pedagogical and political issues that permeate relations Faculty of the schools of the Salvador municipal network managers to understand how these relationships interfere with effective deployment of democratic management, fundamental to due development of learners ' of contemporary society. Want to further reflect on the democratic management of public schools and the role of Manager for community participation in decisions on school pedagogical, administrative, financial and bringing the various instruments that encourage this participation. The results emphasize the importance of democratic governance to the quality of teaching and show that, although important advances have already happened, there is still a need to deepen understanding about the matter, increasing the areas for discussion and join efforts in fighting for a effective democratic management, a key condition for improving quality in education.
Keywords: participatory management, Community School, education
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SUMRIO
INTRODUO........................................................................... 11 1 GESTO ESCOLAR: novas concepes e novas prticas. 14 1.1 CONTEXTUALIZAO HISTRICA........................................................ 14 1.2 A GESTO PARTICIPATIVA NA ESCOLA PBLICA............................. 18 1.3 O GESTOR DEMOCRTICO E LIDERANA.............................................. 21 2 ORGANIZAO DA ESCOLA NA NOVA CONCEPO DE GESTAO...................................................................................
26 2.1 A GESTO PARTICIPATIVA E A AUTONOMIA DA ESCOLA............................... 27 2.2 INSTRUMENTOS PARA UMA GESTO PARTICIPATIVA..................... 29 2.2.1 Implantao do Plano de Desenvolvimento da Escola (PDE).............. 30 2.2.2 Elaborao do Projeto Poltico Pedaggico........................ 32 2.2.3 O Colegiado ou Conselho Escolar......................................................... 33 2.2.4 Organizaes Associativas da Escola................................................... 34 3 O GESTOR NA CONSTRUO DOS COLETIVOS............................. 36 3.1. MOTIVANDO A EQUIPE ESCOLAR......................................................... 39 4 ANLISE DAS RELAES NA ESCOLA ESTUDADA....... 44 4.1 4.2 IDENTIFICAO DA ESCOLA................................................................................ ESTRUTURA FSICA................................................................................................ 44 45 4.3 O TRABALHO NA SALA DE AULA: ASPECTOS SIGNIFICATIVOS DA PRTICA PEDAGGICA NO ENSINO FUNDAMENTAL.......................................
46 4.4 ENTREVISTANDO OS GESTORES DA ESCOLA.................................... 47 4.5 CONVERSANDO COM UMA PROFESSORA........................................... 48 4.6 ANLISE DAS ENTREVISTAS ......................................................... 50
A gesto fundamental para qualquer organizao e a gesto escolar constitui uma dimenso importantssima da educao. A capacidade de administrar a instituio escolar relevante para o desenvolvimento do sujeito aprendiz. O educando no aprende apenas na sala de aula, mas na escola como um todo: pela maneira como a mesma organizada e como funciona; pelas aes globais que promove; pelo modo como as pessoas nela se relacionam e como a escola se relaciona com a comunidade. Ou seja, uma educao de qualidade resulta do conjunto das relaes dos fatores externos e internos existentes no espao escolar, e da forma como essas relaes esto organizadas. Administrar o dia-a-dia das escolas pblicas, especialmente aquelas que ofertam o ensino fundamental, tornou-se um grande desafio para os gestores. Dificuldades de todo tipo interferem na realizao de propostas e/ou tarefas pedaggicas, o que tem levado muitos gestores a desenvolverem um sentimento de perda de tempo, de incompetncia, insuficincia e desnimo, uma vez que ainda estamos marcados pela imagem de uma escola ideal, onde educandos dceis e gratos aos seus professores vo para aprender a ser felizes. A busca por institucionalizar a democracia e, simultaneamente, aprimorar a eficincia e a qualidade da educao pblica tem sido uma fora poderosa a estimular o processo de mudanas na forma de administrao escolar no Brasil. A participao da comunidade escolar (que inclui professores, pais, educandos e diretor) parte do esforo em se afastar das tradies corporativas e clientelistas. Em uma instituio escolar, o gestor desempenha um papel importante para o bom andamento do processo ensino-aprendizagem, mas o trabalho ser mais eficiente se for planejado e desenvolvido de forma integrada. O professor tambm um gestor e deve ter conscincia de que cada ao sua ir influenciar diretamente em todo andamento da escola, principalmente na aprendizagem do educando. A busca por uma gesto democrtica, com a participao ativa de todos os atores envolvidos no processo de ensino e 12
aprendizagem do educando uma luta contnua das escolas pblicas e um princpio presente na atual Constituio Federal. O movimento em prol da descentralizao e da democratizao da administrao das escolas pblicas, iniciado no princpio da dcada de 1980, tem encontrado apoio nas reformas legislativas. Esse movimento concentra-se em trs vertentes bsicas da administrao escolar: participao da comunidade escolar na escolha dos diretores de escolas das redes pblicas; criao de um colegiado/conselho escolar que tenha tanto autoridade deliberativa com poder decisrio; e controle sobre os recursos financeiros complementares, em nvel local. O movimento pela administrao democrtica da educao reconhece a necessidade de unir essas mudanas estruturais e de procedimentos com o foco no aprimoramento escolar, por meio de um projeto pedaggico. Essas reformas abrangem um movimento para democratizar a administrao escolar e aprimorar a qualidade educacional. O estabelecimento de colegiados ou conselhos escolares, que incluem representantes dos professores, dos funcionrios, dos pais e dos educandos, e do diretor da escola, com autoridade deliberativa e poder decisrio, tm obtido nveis variados de sucesso. A depender do que for acordado, alguns estudos combinam o processo eleitoral com outros critrios profissionais, tais como: desempenho alcanado em uma prova competitiva, apresentao de um plano escolar e referncias sobre o desempenho passado como diretor de escola. A partir dos contatos que tive com diferentes escolas pblicas do municpio de Salvador, durante os estgios curriculares do curso de Licenciatura em Pedagogia, pude observar que muitos dos problemas existentes na escola, a exemplo de participao nas tomadas de decises, partem da dificuldade de desenvolver uma gesto democrtica efetiva, devido s complicaes existentes nas relaes dos gestores com o seu corpo docente. Por isso senti a necessidade de desenvolver uma pesquisa sobre as questes polticas e pedaggicas que permeiam as relaes dos professores com os gestores, para entender de que forma essas relaes interferem na efetiva implantao da gesto democrtica, fundamental para o devido desenvolvimento dos educandos da sociedade contempornea. 13
Para o desenvolvimento da pesquisa, inicialmente foram feitas observaes na escola que, fundamentadas teoricamente por autores que trabalham a temtica, estudados ao longo da formao, originaram alguns questionamentos e, a partir dos mesmos, organizamos e aplicamos um questionrio aos gestores e docentes da instituio. Em seguida, de posse dos questionrios respondidos, fizemos um levantamento bibliogrfico para uma maior apropriao terica de assuntos relacionados pesquisa. A reviso bibliogrfica foi realizada por meio de leitura de tericos que tratam do assunto, dentre os quais se destacam: Arroyo que estuda a educao e suas relaes com a sociedade; Bobbio, que trabalha a temtica da democracia; Chiavenato, especialista no estudo sobre administrao; Libneo e Lck, que defendem uma gesto participativa na escola pblica e Gadotti, abordando a autonomia escolar. Inclui ainda as contribuies de Ansio Teixeira por seus estudos sobre administrao escolar. Com a presente monografia pretende-se atingir os seguintes objetivos especficos: fazer uma reflexo sobre a gesto da escola pblica, numa viso histrica; identificar, por meio de um Estudo de Caso, as contribuies apresentadas pela gesto participativa para a melhoria do desempenho organizacional e funcional da escola, na tomada de decises e que tem como principal instrumento o planejamento participativo, focando o papel do gestor na construo do coletivo escolar. Este um estudo exploratrio de cunho bibliogrfico, com uma abordagem qualitativa por meio de Estudo de Caso em uma escola da rede pblica municipal de Salvador/Bahia. Est dividido em quatro captulos, sendo que os trs primeiros foram embasados na reviso bibliogrfica: no primeiro apresento uma contextualizao histrica da gesto escolar, a gesto participativa nas escolas da rede pblica e o papel do gestor enquanto lder; no segundo, a organizao da escola, a partir da nova concepo de gesto; no terceiro, a figura do gestor e o seu papel na construo dos coletivos; e no quarto capitulo feita uma reflexo acerca dos principais entraves, encontrados no espao escolar, para a implantao da gesto democrtica, com base na anlise dos dados levantados junto aos professores e gestores da escola estudada. 14
Pretende-se com esta monografia demonstrar como o gestor e o professor podem ser aliados para alcanar a finalidade da educao escolar o desenvolvimento cognitivo e a formao cidad que permite a real insero na sociedade consciente dos seus direitos e deveres enquanto cidado. 15
1. GESTO ESCOLAR: novas concepes e novas prticas
relevante compreender como se deu historicamente o processo de reestruturao da gesto escolar. Dessa forma, esse captulo apresenta o processo de mudana dos modelos tradicionais de administrao e a implantao e consolidao, a partir da Constituio Federal de 1988, da gesto democrtica. O captulo ainda aborda a importncia da gesto participativa para a construo de uma escola pblica mais justa e de melhor qualidade e o papel do gestor enquanto lder.
1.1 Contextualizao histrica
Gesto uma expresso que ganhou corpo no contexto educacional acompanhando uma mudana de paradigma no direcionamento das questes deste campo de estudo. Em linhas gerais, caracteriza-se pelo reconhecimento da relevncia da participao consciente e esclarecida das pessoas nas tomadas de decises sobre a orientao e planejamento de seu trabalho. O conceito de gesto est associado ao fortalecimento da democratizao do processo pedaggico, participao responsvel de todos nas decises necessrias e na sua efetivao mediante um compromisso coletivo com resultados educacionais cada vez mais efetivos e significativos. Conforme afirma Valrien (1993, p. 15),
[...] o diretor cada vez mais obrigado a levar em considerao a evoluo da idia de democracia, que conduz o conjunto de professores, e mesmo os agentes locais, maior participao, maior implicao nas tomadas de deciso.
A essa exigncia estaria vinculada a necessidade de interpenetrao da dimenso pedaggica e poltica, na questo administrativa. Em conseqncia, os antigos fundamentos de administrao educacional tornam- se insuficientes - embora importantes - para orientar o trabalho do dirigente educacional com essa nova dimenso. 16
A dinmica intensa da realidade e seus movimentos fazem com que os fatos e fenmenos mudem de significado ao longo do tempo; as palavras usadas para represent-los deixam de expressar toda a riqueza da nova significao. Da porque a mudana de denominao de Administrao para Gesto Educacional. Como se observa, a expresso gesto tem sido utilizada, de forma equivocada, como se fosse simples substituio ao termo administrao. Comparando o que se propunha sob a denominao de administrao e o que se prope sob a denominao de gesto e ainda, a alterao geral de orientaes e posturas que vm ocorrendo em todos os mbitos e que contextualizam as alteraes no mbito da educao e da sua gesto, conclui- se que a mudana radical. Por conseguinte, no se deve entender o que est ocorrendo como uma mera substituio de terminologia das antigas noes a respeito de como conduzir uma organizao de ensino. Revigorar a viso da administrao da dcada de 1970, orientada pela tica da administrao cientifica (Perel, 1977; Treckel, 1967) seria ineficaz e corresponderia a fazer mera maquiagem modernizadora. No inicio dos anos 1980, as Cincias Sociais foram amplamente utilizadas na gesto da administrao escolar. Percebe-se neste perodo que o termo gesto, autonomia e participao da comunidade escolar passa a ser um tema de extrema importncia, principalmente devido aos desafios colocados para a construo de uma sociedade mais democrtica, opondo-se s estruturas administrativas centralizadas, burocratizadas, impostas pelo governo militar. Segundo Lck (2005), no ano de 1980 que o movimento em favor da descentralizao e da democratizao da gesto das escolas pblicas iniciado. A partir de ento, surgem vrias reformas educacionais e proposies legislativas, reconhecendo e fortalecendo o movimento de democratizao da gesto escolar e aprimoramento da qualidade educacional. A Constituio Federal do Brasil, aprovada no ano de 1988, consolida a gesto democrtica nos sistemas pblicos de ensino, estabelecendo, nos seus artigos 205 e 206, que a educao brasileira, direito de todos e dever do Estado e da famlia, seria promovida e incentivada com a colaborao da 17
sociedade, visando o pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exerccio da cidadania e sua qualificao para o trabalho. Para tanto, o ensino deve ser pautado nos seguintes princpios: igualdade de condies para o acesso e permanncia na escola; liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o pensamento, a arte e o saber; pluralismo de idias e de concepes pedaggicas, e coexistncia de instituies pblicas e privadas de ensino; gratuidade do ensino pblico em estabelecimentos oficiais; valorizao dos profissionais do ensino (...); gesto democrtica do ensino pblico, na forma da lei; garantia de padro de qualidade. (artigo 206 da Constituio Federal). Em 1996, a Lei de Diretrizes e Bases da Educao (n 9394) regulamentou o contido na Constituio Federal, acima citada, e amplia o rumo da democratizao prescrevendo, em seu inciso I art. 13, a participao dos profissionais e da comunidade na elaborao da proposta pedaggica da escola e, no artigo 15 do mesmo inciso, acena para uma progressiva conquista da autonomia pedaggica e administrativa das unidades escolares. importante notar que a idia de gesto educacional desenvolve-se associada a outras idias globalizantes e dinmicas em educao, como, por exemplo, o destaque sua dimenso poltica e social, ao para a transformao, globalizao, participao, prxis, cidadania etc. De acordo com a autora Lck (2000), a escola, ao movimentar-se da administrao escolar para a gesto escolar, deixa de garantir a formao competente para que os educandos se tornem cidados participativos da sociedade, oferecendo a esses educandos oportunidade para que possam aprender para compreender a vida, a sociedade e a si mesmos, e passa a ser vista no como uma entidade autoritria e paternalista de responsabilidade do governo, mas como uma organizao viva, caracterizada por uma rede de relaes de todos que nela atuam ou interferem. O individuo passa a ser contemplado na sua totalidade, inclusive a partir de suas interaes sociais, e os educadores passam a preocupar-se mais com a responsabilidade social da gesto da educao. Segundo Hengemuhle (2004), a escola deixa de ser repassadora de informaes tornando-se estimuladora de inteligncia, pois a criana no tem apenas no professor e no 18
espao escolar o nico referencial informativo, mas desde cedo tem acesso a mltiplos meios de informao. Os sistemas educacionais e os estabelecimentos de ensino, como unidades sociais, so organismos vivos e dinmicos, e como tal devem ser entendidos. Assim, ao caracterizar-se por uma rede de relaes entre os elementos que nelas interferem, direta ou indiretamente, sua direo demanda um novo enfoque de organizao. A gesto abrange, portanto, a dinmica do seu trabalho como prtica social, que passa a ser o enfoque orientador da ao diretiva executada na organizao de ensino. A expresso gesto educacional, habitualmente utilizada para assinalar a ao dos diretores, surge, por conseguinte, em substituio a "administrao educacional", para representar no apenas idias novas, e sim um novo paradigma, que procura estabelecer na instituio uma orientao transformadora, a partir da dinamizao de rede de relaes que ocorrem, dialeticamente, no seu contexto interno e externo. Segundo Kosik (1976), a mudana paradigmtica est associada transformao de inmeras dimenses educacionais, pela superao, pela dialtica, de concepes dicotmicas que enfocam ora o diretivismo, ora o no-diretivismo; ora a htero- avaliao, ora a auto-avaliao; ora a avaliao quantitativa, ora a qualitativa; ora a transmisso do conhecimento construdo, ora a sua construo, a partir de uma viso da realidade. Conseqentemente, trata-se da proposio de um novo conceito de organizao educacional. A gesto -- cabe ressaltar -- no se prope a depreciar a administrao, mas sim a superar suas limitaes de direcionamento dicotomizado, simplificado e reduzido, e dar-lhe uma nova dimenso, no contexto de uma concepo de mundo e de realidade caracterizado pela viso da sua complexidade e dinamicidade, pela qual as diferentes dimenses e dinmicas so utilizadas como foras na construo da realidade e sua superao. Como resultado, a tica da gesto no prescinde nem elimina a tica da administrao educacional; Apenas a supera, dando a esta um novo significado, mais amplo e de carter potencialmente transformador. Da porque muitas aes tidas estritamente como administrativas permanecem fazendo 19
parte do trabalho dos dirigentes de organizaes de ensino, como: controle de recursos, de tempo etc.
Finalmente, pode-se concluir que, o conceito de gesto educacional abrange uma srie de concepes no abarcadas pelo de administrao educacional. Pode-se citar, dentre outros aspectos: a democratizao do processo de determinao dos destinos do estabelecimento de ensino e seu projeto poltico-pedaggico; a compreenso da questo dinmica e conflitiva das relaes interpessoais da organizao; o entendimento dessa organizao como uma entidade viva e dinmica, demandando uma atuao especial de liderana; o entendimento de que a mudana dos processos pedaggicos envolve alteraes nas relaes sociais da organizao; a compreenso de que os avanos das organizaes se assentam muito mais em seus processos sociais, sinergia e competncia, do que sobre insumos ou recursos. Esse conceito implica, ainda, a conscincia de que a realidade da instituio pode ser mudada sempre e somente medida que seus participantes tenham conscincia de que so eles que a produzem com seu trabalho e medida que ajam de acordo com essa conscincia (KOSIK, 1976). O significado da prxis, subjacente nesse pensamento, constitui a importncia de administrar a instituio a partir dela mesma, em sua relao integrada com a comunidade a que deve servir. Isso porque "o homem, para conhecer as coisas em si, deve primeiro transform-las em coisas para si" (KOSIK, 1976, p. 18). Essa tomada de conscincia de que a gesto supera a administrao resulta do movimento social, associado democratizao das organizaes e demanda a participao ativa de todos que atuam na sociedade para a tomada de deciso, pelo planejamento participativo e a capacidade de resposta urgente aos problemas da existncia e da funcionalidade das organizaes.
1.2 A gesto participativa na escola pblica
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A literatura sobre a gesto participativa, existente desde 1960, tem incio com o reconhecimento de que a vida organizacional contempornea altamente complexa. No final da dcada de 1970, os educadores e pesquisadores de todo o mundo, com nfase especial para os ingleses e americanos, comearam a prestar maior ateno ao potencial impacto da gesto participativa na eficcia das escolas, como organizaes. Ao constatar que no possvel para o diretor solucionar pessoalmente todos os problemas e questes relativas sua escola, a abordagem participativa enfatiza que, para a organizao ter sucesso, necessrio que os diretores busquem o conhecimento especfico e a experincia dos seus subordinados. Os diretores baseiam-se no conceito da autoridade compartilhada, por meio da qual o poder e a responsabilidade so delegados para os representantes da comunidade escolar. Muitos dos estudos sobre eficcia escolar nos pases desenvolvidos, particularmente nos Estados Unidos, identificaram algumas caractersticas positivamente associadas s escolas eficazes, dentre elas a importncia da liderana, da cultura e das estruturas organizacionais. Na literatura sobre a participao do trabalhador na administrao, Greenberg (citado por SILVA, 1986) identificou quatro teorias, dentre os quais se destacam dois dos modelos calcados na psicologia: a teoria administrativa ou modelo cognitivo e a teoria das relaes humanas ou modelo afetivo. A teoria administrativa ou modelo cognitivo sugere que a participao produz um aumento na produtividade ao disponibilizar, para a tomada de decises estratgicas, informaes mais qualificadas provenientes de reas e nveis organizacionais diferentes. J a teoria das relaes humanas ou modelo afetivo, em contrapartida, estabelece que ganhos de produtividade seja o resultado da melhoria da satisfao do trabalhador e da sua motivao. Trabalhar em um clima participativo provoca a melhoria do comportamento do empregado, que, conseqentemente, reduz sua resistncia s mudanas, ao mesmo tempo em que aumenta a motivao do trabalhador por meio da satisfao de expectativas mais elevadas. Uma crescente quantidade de informaes e pesquisas empricas indica uma correlao significativa entre a administrao participativa, a 21
satisfao do empregado e a produtividade organizacional (FONSECA, 1995). Uma recente anlise dessas mudanas revisou um amplo espao de campos, como tambm de laboratrios e estudos sobre administrao participativa. Seguindo a sua detalhada anlise de dados, os autores concluram que a participao provoca um efeito tanto na satisfao como na produtividade (CHIAVENATO, 1994, p.35). Essas descobertas esto fundamentadas no campo da psicologia social. Os especialistas nessa rea explicam esses resultados por meio de duas perspectivas diferentes, porm, complementares: o modelo cognitivo e o modelo afetivo. Na prtica, esses dois modelos atuam como co-determinantes de um processo inseparvel. Energizar os professores e os outros integrantes da comunidade escolar para que abordem assuntos educacionais e organizacionais relevantes traz tona potencialidades de cada um, at ento desconhecidas. Disponibilizar constantemente informaes sobre a organizao tais como oramentos ou atas de algumas reunies podem promover a compreenso e o comprometimento com os objetivos mais amplos da organizao, por parte daqueles em nveis hierrquicos inferiores (UNICEF, 1994). Ao sentirem-se parte integrante e responsvel pelo bom resultado da sua organizao de trabalho os empregados sentiro uma maior abertura para aceitar riscos, inovar e agir corajosamente ao invs de reprimirem suas idias e sugestes. Normalmente, quando se percebe um alto grau de profissionalismo em uma escola, trs eventos importantes so observados. Em princpio, a existncia de mais iniciativa e inovao. Em segundo lugar, uma maior troca de informaes e idias geralmente acontece quando existe um ambiente favorvel ao alto nvel de troca informal de conhecimentos, de treinamento e apoio entre colegas. Os integrantes de uma equipe aprendem entre eles as habilidades profissionais por meio do compartilhamento de informaes e do trabalho conjunto. Em terceiro lugar, passa a existir uma maior responsabilidade. Um bom clima organizacional e profissional estimula um cdigo comum de padres entre os professores, que reflete em normas de qualidade informalmente impostas. 22
A gesto democrtica uma forma de gerir uma instituio de maneira que possibilite a participao, transparncia e democracia. Na gesto democrtica, a participao de cada sujeito fundamental e o reconhecimento de suas idias e sua contribuio deve ser independente do nvel hierrquico. Para Delors (2001), a educao tem uma especial responsabilidade na edificao de um mundo mais solidrio, mais humano e tico, e cabe gesto escolar pensar em como incorporar esse conceito que se faz cada vez mais essencial para uma sociedade justa e igualitria. Entretanto, essa conscincia da gesto participativa no ocorre de forma natural entre todos os grupos da comunidade escolar; ao contrrio, necessrio que seja instigada, estimulada, vivenciada e apreendida por todos. Dessa forma cada um poder colaborar com o desenvolvimento da escola como um todo, pois se sentiram parte essencial e fundamental na escola. Essa forma de participao da comunidade refora os interesses coletivos da ao pblica e constitui-se em mecanismo poltico de superao da centralidade de poder institudo nas escolas. Com base nessa concepo organizativa, a escola pode concretamente adotar um novo contedo e uma nova prtica de gesto que fundamentalmente valorizam a dimenso participativa. Alguns exemplos de concepes que priorizam a participao esto centrados na co-gesto, na administrao colegiada, na democracia participante e na autogesto. A autogesto, por sua vez, pressupe que todos os cidados se tornem administradores diretos de suas organizaes, empresas ou instituies. Seus membros formam um grupo que se autogoverna. Numa organizao de autogesto a coletividade exerce os poderes do governo por meio da ao direta afirma FONSECA (1994, p. 88). Isso significa um processo poltico vinculado deciso da maioria, tomada pela maioria, em benefcio da maioria. Porm, a utilizao devida das competncias e diferentes idias apresentadas apesar da expanso das novas tecnologias e do fato de estarmos no sculo XXI ainda uma grande utopia. Na administrao eminentemente participativa existe um aspecto determinante crucial: o gerenciamento das pessoas e o desenvolvimento gerencial da instituio. A gesto escolar democrtica torna-se cada vez mais responsvel pela imagem da educao pblica, medida que supera a fama de ineficiente e vai 23
perdendo seu carter protecionista e assistencialista. Para tanto, a escola pblica precisa avanar em termos de proposta pedaggica, sabendo o que quer e que caminhos seguir para alcanar seus objetivos, sendo, para tanto, imprescindvel que o diretor de escola, juntamente com o corpo docente e a comunidade tenham bem claro a escola que se quer e para quem se quer. A idia que se defende a da responsabilidade compartilhada, ou seja, a educao escolar uma tarefa social que deve ser desenvolvida pela sociedade. A participao efetiva e ativa dos diferentes segmentos sociais na tomada de decises conscientiza a todos de que so atores da histria que se faz no dia-a-dia da escola.
1.3 O gestor democrtico e liderana
No que diz respeito liderana a palavra lder usada no s para designar quem comanda (chefe), como para quem guia (Lder). Vrios autores, dedicados ao estudo da administrao e da liderana, referem-se existncia de estilos de gerncia como um dos mais importantes aspectos dos que interferem no ato de liderar. Para uma discusso a respeito deste assunto fundamental iniciar com a pergunta: o que liderana?. Liderana a unio entre as competncias de comunicao e a transmisso de idias. So vrias as definies e, em cada uma, esconde-se um propsito, um conjunto de valores, uma ideologia. Por exemplo, ao definir a liderana como o processo de obter obedincia de todo um grupo Maccoby (apud CHIAVENATO, 1985, p. 73) aponta que se encontra embutida nela uma idia de que cabe ao lder, e s ao lder, tomar decises; e ainda toda uma forma de administrao que supervaloriza a obedincia de um liderado e nega o seu potencial criativo, sua motivao pessoal, sua inteligncia e comprometimento. Essa uma das mais autoritrias definies de liderana que se conhece. Em PROSPECTA/FEA (2010, p.2) encontramos os conceitos de McDavid: a capacidade que uma pessoa tem de, com freqncia, influenciar ou dirigir o comportamento de outros membros do grupo; o de Gomes, o qual afirma que a habilidade de promover a ao coordenada, com vistas ao 24
alcance dos objetivos organizacionais; e o de Parreira que acredita ser o processo de influncia e de desempenho de uma funo grupal orientada para a consecuo de resultados, aceitos pelos membros dos grupos. Liderar pilotar a equipe, o grupo, a reunio; prever, decidir, organizar. Deve-se observar, segundo Chiavenato (1994), que existe diferena entre as palavras chefe e lder, muito embora sejam ambas usadas para mostrar a autoridade daquele que comanda. Chefe aquele que dispe da autoridade formal mediante a investidura em um cargo previsto na estrutura orgnica, decorrente do estatuto da instituio, cujas atribuies outorgam capacidade para represent-lo, deliberar e decidir dentro das limitaes de sua competncia. Na prtica quem manda, tendo de alguma forma poder e possibilidade de coagir algum para realizar determinada tarefa ou misso. J Lder aquele que seguido, mesmo no dispondo de qualquer chefia ou autoridade estatutria, porque consegue ser aceito e respeitado, porque capaz de unir o grupo, represent-lo e de lev-lo coeso perseguio e defesa dos anseios comuns, de manter um bom relacionamento e, alm disso, possuir grande identificao com os seus companheiros. Observa-se a existncia de diversos estilos de liderana, quais sejam: liderana autocrtica baseia-se na fora direta ou em alguma forma de coao, sendo o medo o principal componente que mantm o controle dos liderados. O lder autocrata domina pela fraqueza de seus subordinados e no pelas suas qualidades ou pelo aparente poder de que dispe (CHIAVENATO, 1994, p.151). Esse tipo de lder est focado apenas na execuo da tarefa, desconsidera a opinio dos seus liderados, impe sua vontade, centraliza todas as decises. Quando o grupo no tem opinio e/ou est indiferente s atividades da instituio, esse tipo de lder favorece o andamento das atividades, porm ele no bem visto, pois provoca certo temor entre os liderados para que suas decises sejam seguidas. Outro estilo de liderana a democrtica, tambm chamada de participativa, uma vez que direcionada para as pessoas e existe a participao dos liderados no processo decisrio. O grupo orientado a executar as tarefas que ele mesmo ajudou a definir atravs de sugestes. Esse tipo de lder faz com que o grupo perceba que o sucesso depende de todos e 25
no apenas dele. O lder democrtico aberto a crticas positivas em relao sua postura. A liderana democrtica est alicerada na capacidade de representar o grupo atravs de uma opo livre, em que o lder configura o direito de escolher a confiana e as esperanas do grupo ou da equipe, como sendo o elemento mais qualificativo para lev-la realizao de seus objetivos. Existe tambm o lder liberal ou laissez-faire. Aqui a poltica dar carta branca deixando os liderados vontade, tomando suas prprias decises e ficando livres para agirem por conta prpria. O papel do lder nesse caso o de dar as informaes que julga necessrias para que o grupo trabalhe. importante salientar que no deve existe lder com um estilo nico, mas sim lderes que, em situaes especficas, adotem um determinado estilo para atingir o objetivo que deseja. Os estilos devem variar de acordo com a motivao da equipe e o momento em que essa se encontra. Vale ressaltar a crena de que a liderana a fora subjacente s organizaes de sucesso e que, para criar organizaes vitais e viveis, necessrio liderana ajudar as organizaes a desenvolver uma nova viso e direcionar as mudanas para atingir essa viso. importante frisar que o lder deve ser aquele que incentiva e lana as pessoas ao, procurando converter esses seguidores em novos lderes e torn-los capaz de enfrentar mudanas. No que concerne ao ambiente escolar o gestor eficaz aquele que procura atender os subordinados (corpo docente e administrativo), os objetivos da escola (formao dos educandos), criando um ambiente produtivo e acolhedor. Ao exercer uma liderana mais diretiva e estruturada, o gestor escolar deixar claro o que espera do grupo sem ser rgido e inflexvel. A organizao do trabalho na escola passa pela atuao dos professores na vida da escola, no s no que diz respeito ao seu fazer na sala de aula, mas caminhando para a participao efetiva nas decises administrativo-pedaggicas que so tomadas no interior da comunidade escolar. Dessa forma, a gesto deve ser democrtica, dando uma especial ateno prtica pedaggica desenvolvida pelos professores que une a instituio escolar sociedade, uma vez que a dimenso pedaggica uma 26
das atribuies do gestor, a qual se encontra embasada na Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional n 9394/96, Arts. 3 VIII, 12, 13,14 e 15. Ora, ao reconhecer a finalidade pedaggica da sua ao administrativa o gestor escolar percebe que a aprendizagem dos seus alunos o ponto de partida e de chegada da sua ao, como afirma Silva Junior (1994):
A educao est no ponto de partida e no ponto de chegada da ao administrativa. No ponto de chegada, sob a forma de interveno pedaggica na prxis com o auxilio da administrao. No ponto de partida, sob a forma de subsidio terico que respalda a ao administrativa a ser elaborada. Em sentido estrito, a administrao sempre da educao, que lhe determina o substrato terico e a direo da prtica. (SILVA JUNIOR, 1994, p.87-84)
Na dimenso pedaggica cabe comentar a utilizao de um dos instrumentos de gesto com abrangncia direta sob o cotidiano das unidades escolares: o Plano de Gesto. Esse dever propor aes para a execuo da proposta pedaggica da escola em um determinado perodo letivo, sendo suas principais caractersticas a atualizao dinmica e a flexibilidade. Esse Plano deve ser visto como um instrumento operacional das medidas previstas de forma genrica no regimento escolar e dever oferecer um processo sistematizado da proposta pedaggica da unidade escolar refletida na flexibilidade e dinamismo. Importante salientar que a proposta pedaggica o Projeto Poltico Pedaggico da escola deve ser construdo por toda a equipe docente e revisto anualmente para serem feitos os ajustes necessrios realidade da escola. Para Lck (1997) o planejamento colaborativo e o relacionamento entre professores so aspectos importantes, encontrados nas escolas eficazes, uma vez que promovem o senso de unidade e propsito no ambiente escolar, favorecendo um maior comprometimento entre os docentes para o desenvolvimento da aprendizagem dos educandos, ocasionando, consequentemente, o crescimento mensurvel nos resultados e comprometimento dos educandos, em um efeito domin. Pelo exposto podemos perceber que o papel do gestor da escola pblica mudou e exige do mesmo uma constante reflexo sobre a sua prtica. 27
Dele exigido cada vez mais a participao e o envolvimento nas aes da escola, articulando e integrando os seus diversos setores, para alcanar o aspecto essencial da gesto: a finalidade pedaggica. O gestor precisa ser no apenas o chefe, mas liderar a sua equipe com cumplicidade. 28
2. ORGANIZAO DA ESCOLA E NOVA CONCEPO DE GESTAO
As polticas pblicas educacionais traadas na atualidade tm enfatizado a necessidade de aumento do nvel de escolaridade da populao, a melhoria da qualidade de ensino oferecida, bem como a busca de garantias de acesso e permanncia dos alunos nas escolas da rede pblica e a democratizao da gesto escolar. Esses fatores implicam uma nova forma de pensar e fazer escola, uma vez que essa exerce uma grande influncia na formao do sujeito e na sua relao com a sociedade na qual est inserido. Assim sendo, a escola tem recebido um chamado para rever a sua organizao, sua estrutura e funcionamento no sentido de cumprir o seu papel na sociedade; papel que no se limita apenas ao ensinar os contedos curriculares bsicos, mas a oferecer instrumentos crticos para o educando compreender as relaes sociais. Faz-se necessrio que a escola seja pautada em valores e princpios que propiciem ao educando a sua real participao na sociedade, conscientes que esta feita por eles. Considerar o aluno como foco de sua atuao implica transformaes na maneira como a escola gerida. Essa deve transformar-se em organizao preocupada com a efetividade do processo de ensino e aprendizagem, com a gesto, com o ambiente escolar, com os recursos humanos e com o envolvimento dos pais e da comunidade. A escola atual deve questionar o seu papel como instituio numa sociedade ps-moderna e ps-industrial, caracterizada pela globalizao da economia, das comunicaes, da educao e da cultura. Nessa sociedade cresce a reivindicao pela participao e autonomia contra toda forma de uniformizao e o desejo de afirmao da singularidade de cada regio, de cada lngua etc. A autonomia da unidade escolar tem sido defendida por educadores como condio necessria para a melhoria do ensino e, mesmo, para que haja verdadeira educao. 29
Esse captulo aborda a importncia da autonomia e da participao na implantao da gesto democrtica apresentando alguns dos mecanismos fundamentais, nas prticas organizacionais, para a constituio de escolas voltadas para a qualidade de ensino e a democratizao do sistema escolar.
2.1. A gesto participativa e a autonomia da escola
Embora no haja uma nica maneira de implantar um sistema de gesto participativa, possvel identificar alguns princpios, valores e prioridades, na construo efetiva dessa gesto. Libneo (2004, p.79), afirma que:
A participao o principal meio de se assegurar a gesto democrtica da escola, possibilitando o envolvimento de profissionais e usurios no processo de tomada de decises e no funcionamento da organizao escolar. Alem disso, proporciona um melhor conhecimento dos objetivos e metas, da estrutura organizacional e de sua dinmica, das relaes da escola com a comunidade, e favorece uma aproximao maior entre professores, alunos, pais.
Para o autor, o conceito de participao fundamenta-se no de autonomia, que significa a capacidade das pessoas e dos grupos de conduzirem a sua prpria vida. A autonomia ope-se s formas autoritrias de tomada de deciso e, dessa forma, um modelo de gesto democrtico- participativa tem na autonomia um dos seus mais importantes princpios, implicando a livre escolha de objetivos e processos de trabalho e a construo conjunta do ambiente de trabalho. Na filosofia a autonomia concebida como a faculdade que uma pessoa ou uma organizao tem de autogovernar-se, ou seja, de funcionar regida por suas prprias regras. Gadotti (2001, p.47), afirma que a autonomia se refere criao de novas relaes sociais, que se opem s relaes autoritrias existentes. Sendo o oposto da uniformizao, ela admite a diferena e supe a parceria. 30
Por esse motivo, uma escola autnoma no atua de forma isolada, mas em constante intercmbio com a sociedade. A autonomia e a gesto democrtica da escola fazem parte da prpria natureza do ato pedaggico e representa tomada de deciso sobre seus objetivos e sua forma de organizao, possibilitando uma relativa independncia do poder central para traar seu prprio caminho, com a participao dos professores, alunos, funcionrios, pais e da comunidade prxima, que se tornam co-responsveis pelo xito da mesma. O Projeto Poltico Pedaggico o instrumento que orienta e possibilita operacionalizar a autonomia na escola e est diretamente ligado autonomia da escola. Com a autonomia, as relaes devem ser marcadas pelos princpios de responsabilidade partilhada e subsidiaridade, tendo sempre por finalidade a educao de qualidade, reforando o elo entre cidado e escola como instituio pblica e assegurando comunidade a transparncia, o acesso informao e o direito de avaliao. A gesto escolar fundamentada em princpios de autonomia, participao e democracia est presente na Constituio Federal do Brasil de 1988, a qual aponta para a necessidade de uma gesto com a participao da comunidade escolar:
O Art. 206; IV garante uma gesto participativa no ensino pblico, assegurando o carter democrtico da educao de forma que as instituies pblicas possam criar uma cultura poltico-educativa de exerccio do princpio e da prtica democrtica, no seu cotidiano
Contudo, nenhuma escola, como qualquer organizao social, absolutamente autnoma. Todas so dependentes de uma legislao especfica. Mesmo o ensino da rede privada, conforme estabelece o Artigo 209 da Constituio Federal de 1988, est condicionado ao cumprimento das normas gerais da educao nacional, autorizao e avaliao da sua qualidade pelo Poder Pblico. A escola pblica tem a sua autonomia demarcada e caracterizada pelo respeito s proposies legais nacionais, estaduais e municipais, assim como pelas normas, regulamentos, resolues e planos globais de gesto do sistema de ensino ao qual pertence. 31
O ensino pblico no Brasil est regulamentado pela Seo I Da Educao Captulo III da Constituio Federal de 1988, pela Lei n 9.394/96 Diretrizes e Bases da Educao Nacional, Emendas Constitucionais n 11/96 e 14/96, pelas Resolues do Conselho Nacional de Educao e pela Lei n 9425/96, no seu Artigo 15:
Os sistemas de ensino asseguraro, s unidades escolares pblicas de educao bsica que os integram, progressivos graus de autonomia pedaggica e administrativa e de gesto financeira observada s normas gerais de direito financeiro pblico dos Estados.
Assim, os estados e municpios, com base nessa legislao federal, ajustam os seus respectivos sistemas, promulgando legislao especfica e definindo as polticas pblicas da educao. Nessa perspectiva, autonomia no representa um direito de agir com liberdade absoluta. A autonomia da gesto escolar da rede pblica realiza-se em trs importantes reas de atuao da escola: pedaggica, administrativa e financeira. A autonomia pedaggica est garantida na possibilidade de cada unidade formular e implementar sua Proposta Poltico Pedaggica, em conformidade com as polticas vigentes e as normas do sistema de ensino aplicveis. J a autonomia administrativa est assegurada pela eleio dos Gestores Escolares, constituio dos Conselhos Escolares, organizaes associativas de pais e de alunos, e pela formulao, aprovao e implementao do Plano de Desenvolvimento da Escola PDE, do Regimento Escolar, do Plano de Gesto da Escola e Avaliao de Desempenho dos Servidores, nos termos da legislao em vigor. A autonomia financeira est afirmada pela administrao dos recursos financeiros nela alocados, em consonncia com a legislao vigente, tais como o Programa Dinheiro Direto na Escola PDDE. Portanto, a autonomia na escola relativa e no absoluta; no pode ser interpretada como soberania da escola para decidir e fazer o que quiser. Representa uma diviso de responsabilidades entre os sistemas de ensino e as escolas No que diz respeito aos resultados acadmicos alcanados, transparncia e prestao de contas dos recursos pblicos aplicados na educao. 32
Por fim, vale sempre lembrar, que autonomia um processo de conquista e no de delegao. Conquista-se a autonomia com competncia, por meio da interao da comunidade escolar gestores, alunos, funcionrios, pais, entorno da escola em uma gesto participativa e democrtica.
2.2. Instrumentos para uma gesto participativa
A gesto participativa passa pela democratizao e natureza social da escola, no se limitando apenas aos processos transparentes e democrticos concernentes funo administrativa, liga-se, porm, a um processo mais amplo de extenso da cidadania social - a cidadania educacional. Nesse sentido, o pressuposto democrtico da escola est ligado sua funo social. Nessa perspectiva a administrao democrtica tem funes exgena e endgena. A primeira est ligada funo social da escola, que a de democratizar o conhecimento produzido e socializado por ela. A segunda refere-se forma de organizao interna da escola, ou seja, a forma como administrada. Atualmente existem vrios mecanismos que garantem que a escola cumpra o seu novo papel social, tais como: Elaborao e implantao do projeto Poltico Pedaggico da escola; Implantao do Plano de Desenvolvimento da Escola (PDE), criao do Conselho ou Colegiado Escolar e de organizaes associativas da Escola como representantes de turma e Grmio Estudantil. importante salientar, porm, que a existncia dos mesmos no implica necessariamente na participao ativa dos mesmos, portanto importante que o gestor fique atento a esse aspecto, solicitando a participao, realizando reunies com cada segmento para os deixarem cientes do que est ocorrendo na escola e solicitando sugestes e a colaborao para alcanar a qualidade do ensino. A seguir vejamos como funcionam os mecanismos citados.
2.2.1. Implantao do Plano de Desenvolvimento da Escola (PDE)
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Considerar o aluno como foco de sua atuao implica mudanas na maneira como a escola gerenciada; O Plano de Desenvolvimento da Escola (PDE) surgiu com a proposta de melhorar os ndices de aprendizagem com qualidade, aprovao e permanncia na escola, transformando-se no primeiro passo que sinaliza que a escola deixou de ser burocrtica, passando a ser dinmica e comprometida com o desenvolvimento dos seus estudantes, e est a servio dos pais e da comunidade, disposta a prestar contas de sua atuao. Mais ainda: a escola que constri e implanta seu PDE busca uma identidade prpria. Assim, O Plano de Desenvolvimento da Escola (PDE-Escola) uma ferramenta gerencial que auxilia a escola a realizar melhor o seu trabalho: focalizar sua energia, assegurar que sua equipe trabalhe para atingir os mesmos objetivos e avaliar e adequar sua direo em resposta a um ambiente em constante mudana. O PDE-Escola constitui um esforo disciplinado da escola para produzir decises e aes fundamentais que moldam e guiam o que ela , o que faz e por que assim o faz, com um foco no futuro. (BRASIL, 2011, p.01)
Dito isso, percebe-se que o sucesso do PDE depende da liderana, uma vez que ela a liderana, preferencialmente o gestor - quem ir conduzir o processo de elaborao e implantao do mesmo com compromisso e dando o suporte necessrio para atingir cada etapa. O PDE pode ser definido como documento central do trabalho da escola que supe um elevado grau de participao e consenso na sua elaborao e que os seus participantes assumam compromissos para ajudar na sua implementao. Deve ser construdo em comum acordo com a comunidade escolar, para que todos possam refletir sobre as dificuldades que a escola passa e contribuir com idias para super-las. Essa participao na sua construo ir promover o sentimento de compromisso em todos no momento de sua implantao. Assim os professores, funcionrios, pais e alunos, devem estar envolvidos no processo, participando ativamente em todas as fases do planejamento. Por meio do PDE a comunidade escolar ir analisar o desempenho da escola no passado, suas relaes internas e externas, sua misso e valores e condies de funcionamento para, em seguida, projetar o seu futuro: onde 34
deseja chegar, que metas deseja alcanar. Para atingir estas metas precisa definir as estratgias que pretende utilizar e quem ir se envolver em cada etapa. Sobre estratgia Maximiniano (2006, p. 329) a define como sendo a seleo dos meios para realizar objetivos. Conforme assinala Romo (1997) ao planejar o gestor est encarando os problemas da escola e do sistema educacional de uma forma complexa, compreendendo as relaes institucionais, interpessoais e profissionais bem como estar refletindo sobre os diferentes atores que interferem em sua administrao. Assim, o PDE uma ferramenta que o gestor escolar deve utilizar para planejar de forma estratgica as atividades escolares, cuja finalidade a garantia de um processo de gesto mais eficaz e de acordo com as exigncias da sociedade.
2.2.2. Elaborao do Projeto Poltico Pedaggico Da Escola
O processo de gesto da escola deve estar baseado no seu Projeto Pedaggico. O processo democrtico resultado da ao coletiva. Tal processo implica discutir a participao da comunidade escolar na definio de suas polticas e de seus projetos educacionais. O Projeto Poltico Pedaggico da Escola ou Proposta Pedaggica tem como objetivo permitir que cada escola seja uma escola eficaz, uma vez que exige para a sua elaborao, uma reflexo sobre o ensino que oferece e a aprendizagem dos alunos: o que ensinar, como ensinar e como avaliar para que os alunos aprendam, devendo expressar o compromisso com a aprendizagem dos seus educandos. A sua elaborao est determinada na LDB 9394/96:
Art. 12. Os estabelecimentos de ensino, respeitadas as normas comuns e as do seu sistema de ensino, tero a incumbncia de: 35
I Elaborar e executar sua proposta pedaggica;
Assim, as escolas precisam definir o seu papel social, cultural e educacional na sua Proposta Pedaggica, estabelecendo os objetivos gerais com a finalidade da educao escolar, traando seu prprio caminho educativo, de acordo com o seu contexto e sua realidade. Cabe ao gestor coordenar a elaborao e implantao da proposta Pedaggica da escola, articulando-a com o previsto no Plano de Desenvolvimento da Escola (PDE), pois deve partir das informaes e reflexes presentes no mesmo em relao aos problemas de aprendizagem dos alunos, da organizao curricular, da metodologia de ensino, do processo de avaliao, dentre outros aspectos da prxis escolar. A elaborao da Proposta Pedaggica deve ser feita em conjunto com a equipe pedaggica, pois deve refletir a sua concepo de aprendizagem e de educao, o que requer dos professores conhecimento e reflexo acerca dos referenciais curriculares (LDB, Parmetros Curriculares Nacionais, Diretriz Curricular do sistema de ensino a que a escola est ligada), bem como sobre questes de incluso nos seus diversos aspectos -, avaliao e metodologia entre outros pontos. Portanto, para ser fundamentada, a elaborao da Proposta Pedaggica requer uma gama de conhecimentos da equipe pedaggica que deve v-la como um momento de troca de aprendizagem entre o grupo para que a escola possa progredir e melhorar cada vez mais.
2.2.3. O Colegiado ou Conselho Escolar
O Colegiado ou Conselho Escolar representa uma nova fase na vida da escola pblica, visto que atua em conjunto com a direo da escola ajudando no enfrentamento de problemas e decises a serem tomadas no mbito pedaggico, administrativo e financeiro. Seus membros participam como co- responsveis na tarefa da educao. 36
O Conselho Escolar est embasado na Lei de Diretrizes de Bases da Educao Nacional n 9394/96, Art.14, Inciso II, que estabelece os princpios da educao democrtica, dentre os quais informa da importncia da participao das comunidades escolares locais em conselhos escolares, para as decises do processo educativo. Legalmente ainda conta com a Lei n 10.172/01 -- Plano Nacional de Educao - a qual tem por objetivo assegurar que toda a comunidade seja envolvida nas decises importantes tomadas escola. competncia do Conselho Escolar na sua funo deliberativa: Participar da elaborao, acompanhamento e avaliao da execuo da Proposta Pedaggica, do Regimento Escolar e do Plano de Desenvolvimento da Escola; Avaliar os resultados alcanados no processo ensino-aprendizagem e sugerir solues para a sua melhoria; Implementar as diretrizes educacionais emanadas da Secretaria da Educao do Municpio a qual est subordinado; Encaminhar ao Conselho Fiscal as prestaes de contas dos recursos alocados escola; Convocar assemblias gerais com o fim de constituir a Comisso Eleitoral Escolar, para coordenar as eleies de Diretor e Vice- Diretor da U.E.; Elaborar plano de aplicao especfico para cada recurso financeiro alocado escola, responsabilizando-se pela execuo e acompanhamento, bem como pela prestao de contas Secretaria da Educao; Emitir relatrios anuais do desempenho acadmico dos alunos e da U.E; Acompanhar a freqncia do corpo docente e administrativo, pronunciando-se a respeito; Acompanhar o Censo Escolar. J o Conselho Fiscal o responsvel por controlar e fiscalizar no mbito interno da Unidade Executora, sendo sua atribuio: Fiscalizar as aes e a movimentao financeira; Examinar e aprovar a programao anual, o relatrio e as prestaes de contas. Nessa perspectiva, o conselho um rgo colegiado e democrtico, constitudo por integrantes da escola e usurio, sendo considerado o elo de comunicao entre a escola e a comunidade, cabendo-lhe exercer as funes consultivas, deliberativas e fiscalizadoras das questes pedaggicas, administrativas e financeiras; sua funo bsica democratizar na escola as relaes de poder. Portanto, a participao dos conselheiros nas decises 37
importantes tomadas pela escola passa a ser vista como um dos principais mecanismos para a promoo da gesto democrtica na escola. Sobre as decises tomadas pelos membros do conselho escolar Werle (2003) afirma que:
Os conselhos escolares adquirem vida e forma material nas articulaes relacionais entre os atores sociais que os compem; na forma como pais, alunos, professores, funcionrios e Direo apropriam-se do espao do conselho, enquanto o constroem, de maneira dinmica e conflitiva. (WERLE, 2003, p.102)
Entretanto, a simples participao no suficiente para assegurar a prtica da gesto democrtica. necessrio que os membros do Conselho tenham conscincia que participar das decises de forma democrtica implica compreender as necessidades coletivas, evitando pautar as aes por interesses individuais e imediatistas, de pessoas ou de grupos.
2.2.4. Organizaes Associativas da Escola
Para o desenvolvimento de uma gesto efetiva importante que o corpo docente e discente da escola, alm dos pais seja estimulado a organizarem-se para o exerccio da liderana de forma responsvel e consciente com representaes, tais como: Conselho de Representante de Turmas e Grmio Estudantil. De acordo com Secretaria Municipal de Educao e Cultura de Salvador (2003):
Estes segmentos tm como funo bsica mobilizar e organizar os atores envolvidos como representantes das organizaes associativas da escola para discutirem interesses coletivos a respeito de questes de ensino e de melhoria da aprendizagem dos alunos, aliando diretor, professores, alunos e pais, de acordo com as diretrizes da escola. (SMEC, 2003, p.14)
Assim, o Conselho de Representantes de Turmas e o Grmio Estudantil a entidade que representa o corpo discente da escola, cuja 38
principal caracterstica a de ser organizada e dirigida pelos prprios estudantes, que so seus verdadeiros protagonistas. Tm o objetivo de constituir lideranas estudantis, em prol dos alunos nas questes que envolvem a organizao do ensino e a mobilizao no ambiente escolar, em harmonia com a misso da escola e seus objetivos comuns, considerando, ainda a legislao especfica da escola. So suas funes: propor direo da escola, programas de aperfeioamento de lideranas estudantis, sempre que possvel, atravs de seus representantes eleitos pelos pares que se constituem como mediadores pacficos de situaes e desafios que precisem ser resolvidos e superados pela escola de forma ordeira e equilibrada, em benefcio de todos. Outra ao que pode executar organizar atividades culturais para aperfeioar os nveis de participao e de cooperao de todos da escola e, at mesmo da famlia dos alunos. Ainda podem promover atividades scioeducativas e desportivas que aperfeioem prticas sociais dos estudantes no cotidiano escolar. Assim, a criao de um Grmio Estudantil e de um Conselho de Representantes de Turmas enriquece a vida dos alunos, visto que possibilita que os mesmos aprendam, na prtica, noes de responsabilidade.
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3. O GESTOR NA CONSTRUO DOS COLETIVOS
A escola, como unidade social, um organismo vivo e dinmico, e como tal deve ser entendida. Assim, ao caracterizar-se por uma rede de relaes entre os elementos que nela interfere, direta ou indiretamente, a sua direo demanda um novo enfoque de organizao. E a essa necessidade que a gesto educacional tenta responder. Escolas cujos gestores realizam esforos no sentido de acompanharem os fenmenos de acelerao de mudanas, e tornam-se mais eficazes atravs da valorizao do desempenho humano. Neste contexto, o gestor cada vez mais imbudo da necessidade de levar em considerao a evoluo da idia de democracia, que conduz o conjunto de professores, e mesmo os agentes locais, maior participao, maior implicao nas tomadas de deciso. Para tal necessria uma mudana no apenas da prxis pedaggica, mas tambm e principalmente da gesto, tendo como referencia as relaes que se estabelecem entre escola, cultura, cidadania e democracia. A escola no pode incentivar uma postura democrtica se os seus integrantes no agem dessa forma. Girling e Keith (1996, s/p) afirmam que o sucesso da escola pode ser impulsionado atravs da prtica de uma administrao participativa, voltada para objetivos claros, definidos coletivamente pela comunidade escolar, o que ocasiona uma relao positiva, entre gesto participativa e a elevao da auto- estima das comunidades escolar e local. atravs da gesto participativa que os profissionais da educao podem se envolver com o planejamento e a tomada de decises na prtica diria, aumentando, desta forma, o foco na escola e no aluno e a probabilidade de sucesso de ambos. Esta prtica, contudo, leva necessidade de programas que envolvam a comunidade escolar e local, a partir de momentos que possibilitem o dilogo e a reflexo. 40
Assim, a escola que melhor atende aos sonhos da sociedade brasileira neste comeo de sculo, est centrada em trs dos pilares bsicos que compem o novo panorama da escola participativa, democrtica e transparente, quais sejam: administrativo, pedaggico e relacional, todos abertos avaliao interna da escola e do sistema de ensino e externa da comunidade e que est respaldada na Lei de Diretrizes e Bases n. 9394/96, que aborda a questo da gesto democrtica do ensino pblico, nos seus artigos 14 e 15:
Art. 14: Os sistemas de ensino definiro as normas da gesto democrtica do ensino pblico na educao bsica, de acordo com as suas peculiaridades e conforme os seguintes princpios: I participao dos profissionais da educao na elaborao do projeto pedaggico da escola; II participao das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou equivalentes. Art. 15: Os sistemas de ensino asseguraro s unidades escolares pblicas de educao bsica que integram progressivos graus de autonomia pedaggica e administrativa e de gesto financeira, observadas as normas gerais do direito financeiro pblico (LDB n. 9394/96).
Segundo Casassus (1995), a descentralizao aumenta a probabilidade de haver uma maior participao dos evolvidos no processo educativo e uma maior eficcia na prtica educativa devido a um maior controle social, aumentando a responsabilidade da equipe escolar. Neste contexto, o diretor escolar deve transformar-se em um motivador, incentivador e catalisador de aes que liguem a escola a outras escolas e comunidade. Desta forma, a gesto participativa possvel, uma vez que a coordenao do empenho de funcionrios, professores, pessoal tcnico- pedaggico, estudantes e pais, baseada na participao coletiva, de suma importncia na instalao de uma administrao democrtica no interior da escola, pois somente assim so fornecidas as melhores condies para que os diversos setores participem da tomada de decises, fazendo com que estas no se concentrem mais nas mos de uma nica pessoa, mas na de grupos ou equipes representativas. 41
A construo de um processo de estudo centrado nos valores e princpios democrticos tarefa poltica e educativa da escola que representa uma das mais importantes e essenciais atividades pblicas, alm de constituir locus de formao do cidado como um ser social histrico e sujeito de relaes. O trabalho como princpio educativo inerente ao processo pedaggico da escola. Sendo assim, no existem frmulas de gesto democrtica; ela se constri no processo poltico e cultural da escola. A escola no democrtica apenas por sua prtica administrativa. Ela torna-se democrtica por toda sua ao pedaggica e O diretor o responsvel pelo bom andamento de todos os setores da escola, quem junto aos demais segmentos deve elaborar o plano curricular, e delegar poderes aos responsveis por cada setor da escola, coordenando o trabalho. Precisa estar atento ao seu grupo e fazer suas comunicaes de preferncia em reunio de grupo, apresentando-as por escrito, se necessrias, fazendo os devidos comentrios, esclarecendo dvidas e solicitando do grupo o feed back necessrio para a harmonia e bom andamento da instituio. Caso, no seja possvel, a realizao da comunicao em grupo, faz se necessrio que o gestor utilize determinados tipos de correspondncia e adequada a natureza do assunto, a saber, podem ser utilizados os seguintes tipos de correspondncia oficial: ato, aviso, boletim, carta, circular, comunicao, comunicado, edital, memorando, memorial, norma, notificao, ordem de servio, ofcio, portaria, requisio, resoluo e termo. De modo simplificado, claro e de fcil compreenso, as rotinas proporcionam aos diretores em exerccio e seus colaboradores uma concepo melhor acerca da instituio, tambm destaca os resultados a serem obtidos, indicando-lhes os mtodos a serem utilizados e os critrios a serem atendidos, proporcionando, assim, o planejamento de melhorias mais substanciais e profundas, visando a melhoria da qualidade de ensino oferecido nas escolas. A gesto participativa estimula e motiva a todos, diminuindo os conflitos na relao lder X liderado, muito freqente em instituies com caractersticas tradicionais de liderana. Este gestor deve possibilitar que a comunidade escolar se sinta parte integrante da escola, motivando-a a atuar 42
positivamente buscando atingir o fim da educao: a formao plena do educando. Portanto, a atuao do gestor da escola, vista na perspectiva democrtica, permite que a equipe escolar se sinta responsvel pela escola como um todo e comprometida com o seu objetivo maior a formao do aluno. Desta forma, o gestor passa a reconhecer a necessidade de transformar a escola em um espao de convivncia democrtica e de exerccio da cidadania. Este gestor tambm ir: criar um clima de trabalho apropriado, visando tranqilidade e esprito de equipe entre os profissionais; coordenar o trabalho coletivo de construo e reconstruo do Projeto Poltico Pedaggico e do Plano de Desenvolvimento da Escola, bem como sua viabilizao; incentivar a criao de projetos que promovam a melhoria do processo de ensino e aprendizagem, independente do segmento que os proponham (pais, alunos e/ou professores); buscar troca de experincias em outras escolas; acompanhar o desempenho dos alunos, identificando os problemas existentes dificuldades de aprendizagem, evaso e reprovao buscando junto equipe pedaggica propostas para san-los; estimular o processo de auto- avaliao institucional, do corpo docente e discente, e dos funcionrios; estimular a participao dos pais nos conselhos escolares, reunies e demais atividades da escola; supervisionar os espaos da escola, cuidando para que eles sejam um reflexo da sua Proposta Pedaggica e se constituam, de fato, em um espao de construo de cidadania; estimular que os profissionais da escola tenham um momento de formao continuada em servio ou fora dele, incentivando-os a participar de cursos que propiciem o crescimento profissional e pessoal. No que concerne a este ultimo ponto, importante salientar que cabe ao gestor analisar se a equipe escolar est em estado permanente de atualizao, sempre buscando condies para que essa formao seja efetiva. Vrias so as formas de desenvolvimento pessoal como: cursos presenciais, participao em palestras, seminrios, visitas a museus etc. Como conseqncia dessa preocupao com o desenvolvimento da equipe escolar, ser percebida uma maior motivao dos mesmos, o que levar melhora do 43
clima organizacional e maior desejo de participar das aes da escola, em um circulo positivo.
3.1. Motivando a equipe escolar
A palavra motivao sempre nos remete a expresses como: felicidade, alegria, entusiasmo, paixo, gostar do que se faz, entre outras. Pessoas motivadas so mais felizes e mais produtivas, estabelecem relacionamentos mais saudveis e duradouros, o que as torna mais bem- sucedidas. Assim, a motivao um dos fatores internos ao qual devemos dar especial ateno, para compreender o comportamento das pessoas nas organizaes. Maslow um dos tericos mais conhecidos sobre oi papel da motivao no desenvolvimento do individuo, pois para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. Poucas pessoas, ou nenhuma, procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas. Maslow percebeu que o indivduo no sente, nica e exclusivamente, necessidade financeira apresentando uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, numa pirmide, em cuja base est as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realizao). Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do indivduo que poder assumir vrias atitudes, quais sejam: Comportamento ilgico ou sem normalidade; Agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida; Nervosismo, insnia, distrbios circulatrios/digestivos; Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; Passividade, moral baixo, m 44
vontade, pessimismo, resistncia s modificaes, insegurana, no colaborao etc. Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes anteriormente mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade ser transferida ou compensada. Da percebe-se que a motivao um estado cclico e constante na vida pessoal. Existem dois tipos de motivao: quando nos dirigimos para um alvo ou objetivo, com vontade forte de alcan-lo, pois ele nos atraente, impulsionador de nossa vontade e, quando, querendo fugir de uma condio desagradvel, negativa ou aversiva, tambm nos dirigimos para um alvo, no intuito de nos vermos livres da sensao negativa. Ambos tipos de motivao nos impulsionam. claro que muito mais agradvel, irmos em direo ao nosso objetivo, tendo a lucidez necessria para traar nossa estratgia ou nosso caminho. Quando nos vem mente algum projeto ou, alguma idia, sem que nos demos conta, ela ir passar pelos nossos crivos. O que seriam esses crivos? So as nossas crenas limitantes, aquilo em que acreditamos com toda a fora de nosso ser: ex.: Gostaria de mudar de emprego, entretanto, ser que vou ser aceito em outra empresa? Ser que tenho condies de arranjar logo outra colocao? Se conseguir, ser que aceitaro minhas expectativas de salrio? Estas e muitas outras dvidas assolam a mente de muitas pessoas nas mesmas condies. Esse tipo de dvida mostra como por trs de tudo isso, existe uma ou mais crenas, relacionadas capacidade ou ao merecimento. A concepo de que a satisfao no trabalho influencia as decises das pessoas sobre trabalhar e permanecerem no atual emprego so vlidas at os dias de hoje, pois cada vez mais comum que as organizaes realizem levantamento de atitudes para identificar a satisfao dos empregados. Lawler III (1992, 139) aponta que:
[...] para que o trabalho seja motivador, os indivduos precisam sentir- se pessoalmente responsveis pelo resultado do trabalho, necessitam fazer algo que sintam ser significativo, alm de receberem feedback sobre aquilo que foi realizado (...) O contexto social do trabalho, bem como as experincias passadas do individuo tambm possuem papel importante. 45
Neste contexto o papel do lder torna-se de suma importncia, pois os funcionrios agora equipe necessitam de algum para ajud-los a trabalhar dentro do processo operacional interno, dar a retroalimentao, estabelecer objetivos e relacionamentos da equipe com os demais da organizao. Lderes so tipicamente vistos como pessoas que fixam a direo, estabelecem objetivos e criam uma viso para a organizao. Segundo Bergamini (1997) a motivao nas organizaes envolve a relao entre lder e liderado:
O lder enquanto tal s autorizado a exercer o seu poder medida que o seguidor reconhea nele grande sensibilidade interpessoal. O seguidor s ter percepo positiva do lder medida que ele no s conhea as suas expectativas, mas tambm seja quem o ajude a atingir aquilo que por ele desejado. Caso esse lder se interponha entre o seguidor e os objetivos que ele pretende atingir, dificultando ou impedindo essa busca, logo perder a sua posio como algum que merea ser seguido. (BERGAMINI, 1997, p.34).
Desta forma imprescindvel que o gestor escolar fique atento s necessidades da comunidade escolar, procurando satisfaz-las medida do possvel, para manter um bom clima organizacional e ter a participao de todos na busca por uma escola de qualidade e eficaz. Algumas questes devem ser analisadas pelo gestor atento ao trabalho em equipe: os envolvidos no processo educacional esto realmente integrados misso da escola? Esto motivados? Ou os gestores esto esperando que a equipe escolar simplesmente "se encaixe"? Estas reflexes servem de ponto de partida para pensar a dimenso educacional necessria para um novo cenrio que ora se instaura, mais dinmico, produtivo, e comprometido com a aprendizagem escolar, em que professores, funcionrios, estudantes e pais possam realmente se sentirem motivados e envolvidos para o sucesso do aprendizado. H pessoas que se encontram continuamente integradas e motivadas, so agentes promotores de mudanas, assumem status de lderes junto aos demais, so flexveis, comunicativas, parceiras e negociadoras, alm de buscarem continuamente a melhoria do desempenho profissional e valores 46
ticos. Estas pessoas so movidas pelo desejo de contribuir em tudo que for possvel para a realizao pessoal dos demais (BERGAMINI, 1997, p. 123). Ao reconhecer essas pessoas, hora do gestor escolar "valorizar a prata ou o ouro da casa", no sentido de proporcionar s mesmas as condies adequadas e necessrias para participarem ativamente do processo educacional, incentivando seus companheiros de jornada, seus pares, inclusive favorecendo o aprimoramento de cada um atravs de cursos, orientaes, autonomia e liberdade para crescer. Para a autora citada existem algumas situaes que favorecem a satisfao motivacional, quais sejam: poder seguir orientao grupal; consultar pessoas e ser consultadas por elas; usar os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organizao; promover o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalha. A autora afirma que o comportamento motivacional mais construtivo diz respeito da projeo do futuro, citando Nuttin (1980):
A possibilidade de trabalhar, no presente, a favor da realizao de objetivos finais situados no futuro frequentemente muito distante constitui uma das caractersticas mais importantes do comportamento humano. Somente aqueles indivduos capazes de conceber e visar os objetivos finais distantes no futuro chegaro a realizar coisas importantes (NUTTIN, citado por BERGAMINI, 1997, p. 178).
Ora, a educao no algo que se tem o resultado em curto prazo, pelo contrrio, um investimento a longo prazo. No ambiente escolar as aes so voltadas para o desenvolvimento do homem em um constante processo de ao, reflexo, ao. Portanto todos os envolvidos no processo educacional devem estar conscientes deste tempo. Por tudo quanto exposto vemos que ao se propor fazer uma gesto democrtica e participativa, o gestor precisa est consciente que ele sozinho no ir conseguir alcanar o que se prope; ao contrrio, precisa valorizar a sua equipe escolar para ter o seu apoio nas aes educativas da escola. Criar um clima de trabalho favorvel s mudanas provocadas pelo desenvolvimento das pessoas, e ir alm: transformar os momentos de aprendizagens coletivas em ponto de partida para o processo de interao e reflexo, marcado por 47
relaes interpessoais harmoniosas, comunicao eficiente, confiana e engajamento em diretrizes, objetivos e metas comuns.
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4. ANLISE DAS RELAES NA ESCOLA ESTUDADA
Esse captulo analisa a relao do gestor e o corpo docente, de uma escola pblica municipal de Salvador na Bahia, a partir do estudado sobre gesto democrtica e sobre o papel do gestor nessa nova concepo de gesto. Para o desenvolvimento desse estudo, foi realizada uma pesquisa com caracterstica essencialmente qualitativa utilizando o mtodo Estudo de Caso em que se analisa profundamente e, segundo Ldke (1986), apresenta caractersticas como: visa descoberta, enfatiza a interpretao em contexto, busca retratar a realidade de forma completa e profunda, usa uma variedade de fontes de informao, revela experincias de vida e permite generalizaes naturalsticas, procura representar os diferentes e s vezes conflitantes pontos de vista presentes numa situao social, utiliza uma linguagem e uma forma mais acessvel do que os outros relatrios de pesquisa. Os instrumentos utilizados foram entrevista semi-estruturada, um questionrio e a observao. A elaborao do questionrio resultou das observaes na escola e dos estudos, sobre a temtica, desenvolvidos no processo de formao. O questionrio foi entregue aos 17 professores da instituio, com um retorno positivo de nove. Essa anlise proveniente das informaes coletadas e devidamente fundamentadas pela bibliografia sobre a temtica. Inicialmente ser feita a apresentao da escola, seus sujeitos e a sua estrutura fsica. Em seguida apresentaremos uma anlise da observao da prtica de uma das professoras e das entrevistas aplicadas.
4.1. Identificao da Escola
A escola Municipal Cabula I est situada no bairro do Cabula, na cidade de Salvador, Bahia. uma escola de rede pblica municipal, sua misso garantir a formao do cidado num ambiente inovador onde as 49
parcerias somadas ao respeito mtuo e dedicao ao trabalho garantam a realizao e sucesso individuais dos seus alunos. O bairro onde est situada a escola um bairro perifrico, um local com uma estimativa de 95% de suas ruas asfaltadas, onde possui boa iluminao pblica, sendo que o servio de segurana bastante deficiente, possui posto policial, posto de sade, rea de lazer que mais utilizada pelos adultos que a fazem de local para beber e namorar, comrcio de confeces, mveis, calados, mercadinhos, barracas, bar, churrascarias, sales de beleza e igrejas de quase todas as religies. No existe uma rea propcia para as crianas. A escola trabalha com os nveis do ensino fundamental das sries iniciais e com a Educao de Jovens e Adultos. Possui 505 alunos distribudos nos trs turnos: 168 no matutino, 167 no vespertino e 170 no noturno. A faixa etria varia de 06 a 11 anos de idade no ensino fundamental, com algumas distoro idade x srie, como ocorre em toda rede escolar e de 18 a 60 na Educao de Jovens adultos. A escola conta ainda com alunos com e Sndrome de Down. A escola possui um total de 17 professores distribudos nos trs turnos, 06 no matutino, 06 no vespertino e 05 no noturno, em que todos possuem formao no magistrio e no nvel superior, alguns com especializao.
4.2. Estrutura fsica
A escola encontra-se em um bom estado de conservao, onde se percebe o cuidado com a aparncia da mesma, pois o ambiente limpo e as cadeiras, mesas, quadros, paredes, banheiros e a rea das brincadeiras so bem conservados. O espao externo s utilizado para o recreio, no existe horta ou jardim a serem cultivados pelos menores. O espao escolar composto por seis salas de aula amplas, a sala da coordenao, dois banheiros e o ptio que utilizado para as brincadeiras e que serve tambm para as crianas lancharem, pois no possui rea livre ampla para tal atividade. 50
As salas de aulas so bem conservadas, iluminadas e ventiladas tanto naturalmente quanto por ventiladores, com lmpadas florescentes, portas e janelas. Essas salas so compostas por mesinhas com cadeiras de madeira, em nmero suficiente para todos os alunos e so utilizadas para as aulas e frequentemente o lanche, j que o ptio no grande. A escola no dispe de biblioteca, sala-de-leitura, sala de vdeo, laboratrio de informtica, nem sala de professores, s possui a sala da administrao que tambm serve para as reunies. Esta ventilada, e nela que esto os livros ao quais as professoras se utilizam para realizarem seus planejamentos; uma sala pequena e apertada que tem uma mesa, uma cadeira, um computador antigo, e duas estantes repletas de livros. Os recursos tecnolgicos eltrico-eletrnicos disponibilizados aos alunos da escola so duas TVs de 30, dois aparelhos de DVD e cinco aparelhos de som, um retro-projetor, 01 data show, sendo que tm um microcomputador com quatro impressoras instaladas, mapas; todos os aparelhos encontram-se em boas condies de uso. A escola no possui materiais para jogos e brinquedos ldicos, o que se tivesse contribuiria na construo do conhecimento, arte e inovao. Com relao s condies sanitrias, a gua utilizada para o consumo atravs de filtro, encanada e tem tanque reservatrio de gua.
4.3. O trabalho na sala de aula: aspectos significativos da prtica pedaggica no ensino fundamental
O conhecimento organizado por disciplina, dentro da escola h desenvolvimento de projetos pedaggicos e a professora age a partir dos conhecimentos prvios dos alunos; ela aborda os contedos de acordo com a vivncia do aluno, preocupando-se ento com a construo dos conhecimentos. A instituio possui um coordenador pedaggico e uma diretora, ambas em conjunto com os professores organizam o planejamento das atividades. A avaliao processual, todos os dias os alunos so avaliados, atravs de atividades e da participao em sala, para que dessa forma o professor possa 51
acompanhar as dificuldades apresentadas no processo de aprendizagem do educando e repense sua prtica. Com relao freqncia, a professora est sempre acompanhando os alunos, assim como sua vivncia e relacionamento com a famlia. A instituio possui calendrio das atividades e reunies com os pais. Neste calendrio constam eventos que ocorrem durante o ano e, segundo a professora, a escola busca est sempre em parceria com a comunidade, participando e apoiando seus eventos. No relacionamento entre professores e alunos notvel a disposio dos alunos para a participao durante as aulas, assim como na realizao das tarefas, disposio esta que estimulada pelo professor. As intervenes do professor so ouvidas com ateno e valorizadas pelos alunos, assim com as dos alunos tambm so ouvidas e valorizadas pelos professores, sendo que a exposio da fala do professor mais prolongada. O professor utiliza-se em sala dos mais diversos tipos de atividades: escrita, desenhos, textos, msicas, leituras, festas, brincadeiras, jogos, dentre outros. Estas atividades, geralmente, so realizadas pelos alunos em grupo, pois desta forma pode-se observar com mais facilidade a socializao do conhecimento entre eles e perceptvel a demonstrao de aprendizagem significativa. Em sala durante as aulas sempre ocorre comentrios de programas de TV, esse um momento muito produtivo, em que se percebe uma grande participao e discusso sobre os assuntos da atualidade. O clima da sala muito alegre e bastante produtivo e motivador. Os contedos e informaes so tratados com uma linguagem muito clara e estimulante, fazendo-se uso, tambm, de atividades ldicas, que prope movimentos diversificados, explorando os espao de aprendizagem, utilizando- se a sala, quadro, TV, som DVD e outros recursos didticos e tecnolgicos.
4.4. Entrevistando os gestores da escola
Foi entrevistada a gestora da escola, cuja formao ps-graduada especializada em Psicopedagogia, trabalha nesta funo h aproximadamente 52
trs anos com a carga horria de 40h semanais, nos turnos matutino e vespertino, ficando tambm no noturno sempre que necessrio. Segundo informa, h uma participao ativa dos professores nas decises administrativas e os mesmos possuem uma boa formao, no entanto, ainda no esto capacitados para atender alunos com deficincia. Relata ainda que nas turmas, h uma boa freqncia escolar. Tambm foi entrevistada a coordenadora pedaggica, cuja formao em Pedagogia com especializao em Educao de Jovens e Adultos. Possui experincia nesta funo h aproximadamente quatro anos, com a carga horria de 40h semanais distribudos nos turnos matutino e noturno. Segundo ela a escola possui um conselho de classe, que funciona em reunio com as professoras e tambm um conselho escolar, atravs de reunies em que as decises so tomadas por todos que fazem parte da unidade escolar, isto , diretor, coordenador, professor, funcionrios, alunos e pais. A escola possui um planejamento e coordenao das atividades curriculares que so organizadas atravs de reunies que ocorrem semanalmente. feito acompanhamento e avaliao dos alunos, com orientao da gestora e da coordenadora e a avaliao com os mesmos juntamente com os professores. Segundo a coordenadora pedaggica a escola possui um bom relacionamento com a comunidade escolar, em que h participao da escola nas atividades de comemoraes e culturais da comunidade e da comunidade nas atividades culturais e curriculares da escola, incluindo festas populares, jogos e comemoraes.
4.5. Conversando com uma professora
Foi feita uma entrevista com uma professora do Ensino Fundamental, graduada e com especializao em Psicopedagogia, a mesma possui a carga horria de 40h semanais e trabalha nesta rea h 12 anos. O seu turno de trabalho o matutino e o vespertino, ensinando do 1 ao 5 ano do ensino fundamental. Declara receber aproximadamente trs salrios mnimos, pois 53
tambm trabalha em outra Instituio no turno vespertino e gosta muito do que faz. Afirma estar sempre em busca de aperfeioamento, atravs de cursos, a fim de favorecer o seu crescimento profissional. Foi indagada como se promove a organizao do conhecimento e segundo ela a organizao da Matriz Curricular por disciplina e as atividades de ensino-aprendizagem enfatizam a interdisciplinaridade atravs do desenvolvimento de projetos pedaggicos. No que se refere organizao das aes dos professores, o planejamento elaborado a partir do Projeto Poltico Pedaggico (PPP) da escola, de forma coletiva, e a partir deste planejamento que so feitas orientaes para professores, partindo da gestora e da coordenadora. Os objetivos de ensino so definidos e os contedos selecionados a partir das necessidades dos educandos. Segundo ela existe na escola um plano poltico pedaggico, que se expressa nas prticas educativas tendo como preocupao com os educandos, mas infelizmente este no continuamente avaliado. Sua concepo de ensino, que este deve ser voltado no apenas para a preparao para o mercado de trabalho, mas tambm para a vida e sua concepo de aprendizagem que o processo de aprendizagem individual e deve ser respeitado; j a sua concepo de avaliao que esta deve ocorrer de forma continua com o objetivo de trabalhar as necessidade e deficincias e no como uma forma de punio. Sua prtica pedaggica pautada no auxilio a formao de indivduos crticos e capazes de intervir na sociedade em que esto inseridos e para isso utiliza-se de mtodos e tcnicas diversificadas. Trabalha com o desenvolvimento de projetos pedaggicos de forma Interdisciplinar, pois assim consegue envolver todas as reas do conhecimento. Seus planos e esquemas de trabalho com os alunos so dados na criao dos projetos. Segundo ela a dinmica da sala de aula inicia-se pela distribuio de tempo das atividades, determinando ento 40 minutos por disciplina que so flexveis dependendo da atividade proposta e os professores partem de conhecimentos prvios dos alunos ao abordar os assuntos do ensino, tendo uma preocupao no s na construo do conhecimento, mas em educ-los 54
para a vida. Os professores possuem um bom domnio da classe e segurana na abordagem dos temas trabalhados. Possuem uma boa relao com a coordenao, com a direo, funcionrios e entre os prprios professores. Relata ainda que existe uma boa relao da diretora com a coordenadora.
4.6. Anlise das entrevistas
A observao do trabalho em sala de aula foi feito apenas com uma professora, por conta do pouco tempo para a pesquisa, porm para entendermos como se d as relaes do corpo docente e a gesto da escola, distribuimos 17 questionrios, dos quais recebemos nove devidamente respondidos. Quanto formao todos possuem nvel superior e sendo que sete j possuem especializao. Todos trabalham com carga horria de 40 horas e trs trabalham em escolas diferentes. No que tange s relaes com os gestores da instituio, os professores responderam que confiam na formao dos gestores e afirmam que os mesmos so tecnicamente preparados para o cargo e que desenvolvem, periodicamente, projetos com a participao dos professores interessados. A postura dos gestores democrtica e os professores se sentem livres para expor suas opinies e idias. No entanto, eles solicitam uma maior participao nas atividades pedaggicas, pois segundo informam geralmente os aspectos administrativos so mais contemplados. Os conflitos que ocorrem so derivados das divergncias de idias e propostas, que quando acontece de no serem acordados, resultam em diferenas e um pouco de intolerncia. Nesses momentos, eles solicitam uma postura mais firme dos gestores para atenuar os conflitos e direcionar os resultados para o objetivo final, um ensino de qualidade. 55
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CONSIDERAES FINAIS
Nas duas ltimas dcadas foi perceptvel o crescimento dos mecanismos atribudo aos processos de democratizao e descentralizao da gesto dos sistemas de ensino, o que se evidencia na nova Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional e legislao complementar, no desenvolvimento de estudos, nessa rea, nos meios acadmicos do Pas, assim como nas medidas adotadas pelos governos nas suas diferentes esferas. Ficou claro, porm que para se estabelecer novas relaes entre escola e sociedade preciso que se promova efetivamente a democratizao na gesto. Repensar a teoria e a prtica da gesto educacional no sentido de suprimir os controles formais e priorizar os controles por avaliao de resultados, incentivar a autonomia das escolas e das unidades escolares, com a participao da comunidade escolar no controle social da escola. Tais concepes e prticas esto associadas ao novo papel do Estado e de suas instncias e a uma reformulao dos cursos de formao profissional em educao. No se pode negar que a qualidade do ensino passa pela gesto democrtica. Instituindo mecanismos de participao coletiva de todos os segmentos da comunidade escolar nas decises administrativas e pedaggicas da escola, torna-se possvel superar as relaes autoritrias de poder, o individualismo e as desigualdades, e promover uma educao de qualidade. A gesto democrtica imprescindvel para estabelecer uma cultura de participao sem a qual no se exterminar o clientelismo, o assistencialismo e a corrupo, que perpetuam o sistema de dominao e o subdesenvolvimento. A gesto democrtica tem um carter pedaggico: ela transforma a escola num laboratrio de cidadania. O fortalecimento da escola e a conquista de sua autonomia poltico- pedaggica so condies indispensveis para promover a qualidade da educao e fundamentalmente constituem num instrumento de construo de uma nova cidadania. Assim a democratizao institucional torna-se um caminho para que a prtica pedaggica seja efetivamente uma prtica social e 57
que possa contribuir para o fortalecimento do processo democrtico mais amplo. Segundo o principio da democratizao, a gesto escolar promove, na comunidade escolar, a redistribuio e compartilhamento das responsabilidades que objetivam intensificar a legitimidade do sistema escolar, pelo cumprimento mais efetivo dos objetivos educacionais. Portanto, todos os sujeitos envolvidos devem contribuir efetivamente se responsabilizando por colocar em prtica as decises tomadas em conjunto, de modo a obter os melhores resultados na busca de uma educao de qualidade. Um diretor capaz de exercer liderana pode determinar a diferena entre uma escola estagnada e uma escola em movimento. No s no Brasil, mas no mundo inteiro, so raros os diretores que atuam como professores de professores e agentes dinmicos de mudana. A boa notcia que liderana educacional uma habilidade que pode ser desenvolvida e exercitada a cada dia. Para que ocorram transformaes na qualidade do ensino, preciso que o diretor v alm da interveno indireta no trabalho dos professores. Esse deve atuar como lder educacional e influenciar diretamente o comportamento profissional dos educadores. Ao mesmo tempo est em contato permanente com os docentes fazendo com que cada profissional aluno e pai, sintam que a escola lhe pertence. Deve ser fonte de inspirao, incentivo e apoio tcnico. Estimula a criatividade, mas ao mesmo tempo estabelece padres, confronta, corrige, capacita. Valoriza o desempenho dos professores, sabendo que receber reconhecimento os motiva a fazer cada vez melhor o seu trabalho. Por isso, capaz de extrair o mximo de sua equipe de profissionais. Se o diretor um lder, ele no deixa os professores abandonados prpria sorte, isolados em suas salas de aula. Organiza a jornada escolar, abrindo espao para reunies semanais ou pelo menos quinzenais dos docentes, por disciplina ou por srie. Estimula-os a debater, em grupo, problemas pedaggicos como dificuldade em motivar a classe ou em estabelecer relaes entre os contedos e a vida dos alunos. o momento em que os professores refletem sobre sua prtica e experimentam novas possibilidades. Em um clima descontrado, no ameaador, de cooperao, 58
vo sentir-se vontade at para falar sobre seus prprios erros, discuti-los e aprender com eles. Quando o diretor um lder, ele tambm um grande comunicador, capaz de mobilizar e articular os mais diferentes setores em torno da misso da escola. Convence e orienta os pais, por exemplo, a desenvolver sistematicamente os hbitos de estudo de seus filhos ou a trabalhar como voluntrios em projetos de recuperao. Mapeia as organizaes sociais e culturais da comunidade que possam desenvolver aes complementares junto aos alunos, como dana, teatro, estudo de lnguas, informtica, esportes. E, sempre que o seu trabalho coroado de xito, todos dizem: Ns fizemos isso!. Consegue fazer com que a equipe sinta que est embarcando em um projeto vital, at mesmo sagrado, que exigir sacrifcios, mas tambm realizar algo muito importante, digno do melhor que existe em cada um. pensando dessa forma, que as caractersticas do novo lder nos traro diretores capazes de obter cooperao espontnea da equipe, delegar competncias e integrar as lideranas. As atitudes de comando, capazes de gerar obedincia, so atualmente substitudas pela valorizao da fora humana de trabalho. A Instituio formal burocrtica encontra-se em declnio, cedendo espao para a Instituio onde lidera a criatividade e aes conjuntas de equipes. evidente a necessidade de lderes para o estabelecimento da ordem e da objetividade, mas em alguns casos crticos necessria uma tomada de deciso individualizada. Os resultados alcanados tm ainda a pretenso de indicar que um estudo em nvel micro pode trazer grandes contribuies ao desenvolvimento da administrao escolar, na medida em que corrobora e amplia as possibilidades indicadas pelos recentes estudos a respeito da participao coletiva na gesto escolar, como uma das vias para a melhoria do ensino, da conscincia crtica da realidade social para a construo de uma escola verdadeiramente pblica, na busca da eliminao das desigualdades sociais. Como qualquer processo de investigao, essa pesquisa no oferece um conhecimento definitivo, mas consideraes caracterizadas pelo carter provisrio. Procurou-se muito mais abrir o debate do que conclu-lo na acepo 59
do termo, pois acredita-se ser esta a oportunidade de oferecer alguma contribuio s inmeras possibilidades de transformao educacional e, num sentido mais amplo, social.
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APNDICE- questionrio aplicado aos professores da escola estudada.
Instituio: _____________________________________________________ Bairro: _______________ Turno: Matutino Vespertino Noturno Sexo: M ( ) F ( ) Idade: 20 a 30 31 a 40 41 a 50 51 ou mais Escolaridade: Magistrio Superior Especializao Mestrado Doutorado Quantos anos como professor(a): 0 a 5 6 a 10 11 a 20 21 a 25 mais de 26 Horas de trabalho na Escola/instituio: _____________ Horas de trabalho em outras instituies: _______
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1. Existe algum aspecto na relao entre os professores e gestores que dificulta sua prtica docente?
( ) Sim, existe.
Especifique o aspecto: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ______
( ) No existe.
2. Voc se sente motivado e valorizado nessa instituio?
( ) Sim. ( )No. Por que? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______
3. Em que momento os professores e gestores se inter-relacionam?
a) Somente na escola, informalmente. b) Em datas festivas ou comemorativas, na escola. c) Fora da escola. d) Em reunies de trabalho. e) Todos os momentos referidos. f) No existe momento determinado.
4. Existe algum tipo de conflito e / ou divergncias entre os professores?
( ) Sim. De que tipo________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ___ ( ) No.
5. Tendo conflitos entre os professores, de que maneira so resolvidos?
a) Com a ajuda do gestor. b) Conversa entre colegas. c) Entre os professores envolvidos.
6. A gesto da escola preocupa-se com a formao continuada dos professores?
a) Sim, se preocupa incentivando a participao em cursos oferecidos pela Secretria de Educao e divulga os cursos de formao continuada dentro da escola. b) Sim, se preocupa e cria cursos de formao continuada dentro da escola para que os professores no precisem deixar o ambiente escolar. c) No, o professor busca a sua formao.
7. Com o dilogo entre os professores e gestores?
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a) Franco, sincero, com muita harmonia. b) Difcil/conflituoso c) Contnuo d) Circunstancial e) No existe dilogo entre professores e gestores
8. O gestor incentiva a interao entre os professores?
a) No. b) Sim, por meio de encontros literrios. c) Sim, utilizando o espao do AC. d) Sim, nas datas comemorativas. e) Sim, na Jornada pedaggica. f) Sim, outros. Especifique: ______________________________________
9. H iniciativa de professor para promover essa interao?
( ) Sim. Exemplo__________________________________________________________ ( ) No
10. Como voc qualificaria a postura do gestor na Instituio/Escola?
a) Centralizadora b) Autoritria. c) Burocrtica d) Flexvel/dinmica e) Participativa f) Outra _______________
11. Como voc qualificaria a formao do gestor dessa Instituio/Escola?
a) O gestor bem preparado e busca uma contnua formao. b) O gestor no apresenta uma boa formao em sua atuao. c) O gestor bem preparado tecnicamente, mas apresenta dificuldades nas relaes interpessoais. d) O gestor apresenta uma boa relao interpessoal, mas no tecnicamente preparado. e) Outras. Especifique_____________________________________________________ ___________________________________________________________________ __
12. Voc participa das decises tomadas na Instituio/Escola?
( ) Sim. De que forma? _____________________________________________________ ______________________________________________________________________ __ ( ) No. Por que? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______
13. Voc desenvolve ou j desenvolveu algum projeto nessa Instituio/Escola? 66
O gestor escolar e os desafios da apropriação dos resultados das avaliações em larga escala: impactos de intervenções pedagógicas em quatro escolas amazonenses