GESTIN DE CALIDAD I.

MDULO II.
De los Procesos de Grupo: Grupos y Equipos de Trabajo.
a) Grupo: Espacio Social Particular, diferentes enfoques para su conceptualizacin;
caractersticas de los grupos; funciones y fundamentos sociales para su
comprensin; tipologas.
) El grupo sano. !os mecanismos distorsionantes y otros ostaculizadores. !a
matriz competiti"a y solidaria. G#nesis de las matrices "inculares. $utoridad y
grupo. Grupo y entorno institucional. Situaciones grupales: su percepcin.
%in&mica de grupo. !os grupos de traa'o en el Poder (udicial: %el an&lisis
conceptual a los procesos de refle)in y crecimiento. *#cnicas de conocimiento
de las situaciones de grupo.
c) Equipos de traa'o: +aturaleza y ,aractersticas de los Equipos de traa'o.
-ormacin de Equipos de *raa'o. %esarrollo de los Equipos de *raa'o: Planes
de $ccin. .#todos y t#cnicas de traa'o en Equipo. Equipos de alto
rendimiento.
/.0 *raa'o en equipo:
*e)to: Equipos de alto desempe1o: un gran desafo para las organizaciones.
0 2gnacio -ernandez y *rinidad 3inter.
444.ignaciofernandez.cl
GUA DE LECTURA Y TRABA! E" E#U$P!.
Lec%ura del 5esumen e introduccin: *6%6S.
"! LEER el pu&%o '.
(Di)idirse e& * +rupos:
G57P6 /: punto 8, 9 y :.
G57P6 8: punto ;, ;./ y ;.8
G57P6 9: punto ;.9, ;.: y ;.;
G57P6 :: punto ;.<, ;.=, ;.>, ;.? y ;./@
G57P6 ;: punto < y >.
Co&si+&as:
a.0 !eer atentamente.
.0 E)traer los temas principales.
c.0 $rmar una e)posicin creati"a: oligadamente dee tener e'emplos de la "ida
laoral de *riunales.
8.0 %ocumento adicional:
-uente: 444.consudec.org
*ema: ,El "ue)o -odelo !r+a&i.acio&al/
AGrupos o equipos de traa'oB
Por: %r. %aniel %eu
%ocente de la 7ni"ersidad de Cuenos $ires
Director de la Escuela de Capacitacin del South Consulting Group
!as nue"as necesidades organizati"as demandan formas de traa'o capaces de dar
respuesta a di"ersas necesidades, tales como integracin y especializacin,
estructuras fle)iles, etc.
!os equipos de traa'o son una forma de coordinar Dailidades y crear acuerdos
Lic. Marisa Repetto 1
para dar respuestas relati"amente r&pidas a prolemas muy camiantes.

El traa'o en equipo es un factor fundamental para el #)ito de una organizacin.
,omo ien los e)presa Peter Senge en su ora ELa Quinta DisciplinaF, Ediciones (uan
Granica,/??@.0:
Nunca hubo tanta necesidad de dominar el aprendizaje en euipo en las
organizaciones! "r#tese de euipos administrati$os% euipos de desarrollo de
productos o &uerzas de tareas m'ltiples% los euipos ( personas ue se necesitan
mutuamente para actuar ( )!!!* "odas las decisiones importantes ahora se toman
en euipo% sea directamente o a tra$+s de la necesidad de los euipos de traducir
decisiones indi$iduales en accin,!
Sin emargo, y a pesar de que comGnmente utilizamos las palaras EequipoF y
EgrupoF como si fueran sinnimos, en la realidad no lo son estrictamente.
Si recurrimos al Diccionario de la -eal .cademia Espa/ola, encontraremos que la
palara EgrupoF es definida de la siguiente manera:
Pluralidad de seres o cosas ue &orman un conjunto% material o mentalmente
considerado,
Por otra parte, un EequipoF es definido como:
Grupo de personas organizado para una in$estigacin o ser$icio determinado,
,omo podemos oser"ar, amos t#rminos tienen una relacin de g#nero a especie,
en donde el grupo es el g#nero y el equipo es la especie.
Por lo tanto podemos concluir que un equipo siempre es un grupo, pero no todos los
grupos constituyen un equipo.
Es muy comGn que usemos la palara EgrupoF para referirnos a un con'unto de
indi"iduos que interactGa entre s y que tiene alguna finalidad m&s o menos
compartida.
Por ejemplo, es frecuente que Dalemos de grupos de estudio, pero en camio no
Dalamos de Egrupos de &squetF.
7tilizamos la palara EequipoF para descriir grupos de personas con cierta
especializacin y diferenciacin interna.
Por ejemplo los empleados que pertenecen a un mismo sector de la organizacin y
que comparten una tarea comGn.
En el &mito organizacional, la palara EequipoF suele emple&rsela en dos sentidos
diferentes. ,omenta Santiago Lazzati en Conceptos 0 1erramientas de
2anagement,3
E45 6no se re&iere a cmo se relacionan las personas para realizar una tarea%
cualuiera sea la &orma de estructura organizati$a! En este orden% se plantea si un
grupo es o no un euipo% o si se trabaja en euipo 7team 8or9,5% o cu#l es el
proceso de &ormar un euipo 7team building,5! Ello implica la presencia o el
desarrollo de ciertos atributos de la relacin% aplicables a un grupo constituido como
tal% o inclusi$e a otros tipos de relaciones interpersonales $inculadas con la tarea!
:5 El otro alude a determinada &orma de estructura organizati$a! Por ejemplo%
cuando se habla de organizacin en euipo, 7o team organization,5,!
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GESTIN DE CALIDAD I.
MDULO II.
En sntesis, y m&s all& del uso que le demos al t#rmino, los equipos de traa'o:
H facilitan la resolucin de prolemas comple'os;
H contriuyen con acciones inno"adoras y coordinadas al
cumplimiento de los o'eti"os;
H incenti"an la me'ora continua entre todos los miemros de la
organizacin

.$5,6 *EI52,6:
Para el aorda'e del mdulo que nos ocupa Demos elegido adoptar como marco
terico lo que el mundo Doy define, a partir de la ora de Peter Senge J!a quinta
disciplinaJ, como Jorganizaciones en aprendiza'e u organizaciones inteligentesJ.
$ continuacin se Da e)trado las principales ideas sore competiti"idad de las
organizaciones, e)puestas por el autor Peter Senge en conferencias ante diferentes
audiencias durante los Gltimos a1os y sistematizadas por $lerto +u1ez .endoza.
J!a primera pregunta que se nos anto'a Dacer ante un encaezado como el
anterior sera: A#u0 es u&a or+a&i.aci1& e& apre&di.aje2.
!a respuesta que nos ofrece Senge es que #ste sera el adjetivo que podramos
utilizar para describir a una organizacin o empresa que, de manera continua
y sistemtica, se embarca en un proceso para obtener el mximo provecho de
sus experiencias aprendiendo de ellas. En el mismo sentido, la siguiente pregunta
que nos Daramos sera:
K, 3#u0 apre&de2.
Para responderla Peter Senge prefiere Dacerlo partiendo de la descripcin de lo
que es una empresa tradicional, ya que resultar& m&s f&cil para nosotros reconocer
este tipo de organizaciones.
Para el autor, lo contrario a una J6rganizacin en $prendiza'eJ es una
organizacin de tipo tradicional fincada en mecanismos rgidos de control y que
funciona en ase a ciertos m#todos y conocimientos que Da ido adquiriendo a tra"#s de
los a1os, ya sea por e)periencias personales o ien imitando a otras empresas u
organismos m&s grandes que Dan tenido #)ito. Este tipo de organizaciones
esencialmente reproducen lo que ya saen, ari#ndose en ocasiones, a algunas
no"edades, las que en cierta medida deforma para poder incorporarlas a su modo de
funcionar.
,omo no confa en las capacidades de sus empleados ni en su grado de
compromiso con la empresa y su responsailidad, dise1a mecanismos de control,
sofisticados o urdos, que se estructuran de manera 'er&rquica "ertical, formando una
pir&mide en cuya cima se toman todas las decisiones.
El prolema para este tipo de organizaciones es que continuamente enfrentan a
dos JenemigosJ. El primero es la realidad actual en que "i"en las empresas, la cual es
cada da m&s comple'a; y el segundo, es la empresa misma, la que para enfrentarse
con dicDa comple'idad se "uel"e ella misma cada "ez m&s comple'a. El resultado que se
otiene es el deterioro gradual o acelerado de sus ni"eles gloales de calidad, de
producti"idad y de la moral y "ida misma de la organizacin.
Por el contrario, una organizacin en aprendizaje es aquella que se basa
en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos,
detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla. Este
enfoque considera que todos los miembros de la organizacin son elementos
valiosos, capaces de aportar mucho ms de lo que comnmente se cree. Son
capaces de comprometerse al /@@L con la "isin de la empresa, adopt&ndola como
Lic. Marisa Repetto 3
propia y actuando con total responsailidad. Por lo tanto, son capaces de tomar
decisiones, de enriquecer la "isin de la organizacin Daciendo uso de su creati"idad,
reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de
ellas. Son capaces de traa'ar en equipo con una eficiencia y una creati"idad
reno"adas.
!a 6rganizacin en $prendiza'e usca asegurar constantemente que todos los
miemros del personal est#n aprendiendo y poniendo en pr&ctica todo el potencial de
sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la comple'idad, de adquirir
compromisos, de asumir su responsailidad, de uscar el continuo auto0crecimiento, de
crear sinergias a tra"#s del traa'o en equipo.
LA4 C$"C! D$4C$PL$"A4 DEL APRE"D$5AE C!"T$"U!
6. Desarrollar la -aes%r7a Perso&al.(
Esta consiste aprender a reconocer nuestras "erdaderas capacidades y las de la gente
que nos rodea. Solo si conocemos qui#nes somos en realidad, que queremos y que es
lo que somos capaces de Dacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la
"isin de la organizacin, de proponer soluciones creati"as, y de aceptar el compromiso
de crecer cada "ez m&s 'unto con la organizacin.
8. $de&%i9icar y Desarrollar &ues%ros -odelos -e&%ales.(
+uestras formas de pensar o modelos inconscientes Mparadigmas), en ocasiones
restringen nuestra "isin del mundo y la forma en que actuamos. Para descurirlos
deemos "oltear el espe'o Dacia nuestro interior y descurir todos esos conceptos que
nos goiernan desde dentro.
,onocer y mane'ar nuestros modelos o paradigmas nos permitir& promo"er
formas de comunicacin claras y efecti"as dentro de la empresa, que sean un apoyo
para el crecimiento y no un ost&culo.
:. $;pulsar la <isi1& Co;par%ida.(
!a cla"e para lograr una "isin que se con"ierta en una fuente de inspiracin y
producti"idad para la empresa es que todos los miemros de la organizacin aprendan
a descurir en s mismos la capacidad de crear una "isin personal que de sentido a su
"ida y a su traa'o, que apoye la "isin central propuesta por el lder. *odas las
"isiones personales "an alimentando la gran "isin de la organizacin, y cada uno
siente en ella una cone)in intima que lo impulsa a dar todo de si para con"ertirla en
realidad.
=. >o;e&%ar el Trabajo e& Equipo.(
El crear y fortalecer a los equipos de traa'o se centra fundamentalmente en el
di&logo, en pensar 'untos para tener me'ores ideas. En el interior de los grupos se dan
infinidad de relaciones inconscientes que "an determinando la calidad del di&logo, tales
como: mecanismos de auto0defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad,
deseos de complacer al superior, etc. *odos estos mecanismos funcionan a'o patrones
que deemos aprender a reconocer y mane'ar para reconocer los ost&culos cuando
est&n a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia
del grupo.
*. Ge&erar el Pe&sa;ie&%o 4is%0;ico.(
Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en t#rminos de sistemas, ya que la
realidad funciona en ase a sistemas gloales; Para ello es necesario que
comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.
Para reducir nuestro grado ansiedad en relacin a la comple'idad del mundo,
desde peque1os se nos ense1a a aislar los elementos que integran la realidad,
asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas m&s o menos comple'as. Por
e'emplo, tomemos el caso de un ni1o que lanza una piedra y rompe un "idrio APor qu#
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GESTIN DE CALIDAD I.
MDULO II.
se rompi el "idrioB, mucDos contestar&n que porque un ni1o tir una piedra y todos
quedan conformes con esta e)plicacin. $ este tipo de pensamiento se le llama de
Je)plicacin lineal o pensamiento linealJ. En un e)tremo encontramos la causa y en el
opuesto el efecto.
!a esencia de la quinta disciplina consiste en un camio de perspecti"a de las
situaciones que "i"imos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas
a cadenas lineales de causa 0 efecto. Es necesario "er los procesos de camio que se
generan, en "ez de las im&genes instant&neas que se producen.
Para entender de me'or manera este concepto, re"isemos de manera sucinta los
principales elementos de la *eora General de Sistemas.
E)isten algunos elementos cla"es del pensamiento sist#mico, entre los cuales
tenemos:
!os sistemas se di"iden a su "ez en su0sistemas Mlo que e)iste dentro del
sistema) y supra0sistema Mel uni"erso en el que se desen"uel"e el sistema).
!os sistemas cuentan con fronteras definidas Mlos lmites del sistema) y est&n
pro"istos de sensores con los que percie su medio amiente.
,ualquier tipo de sistema tiene como su principal propsito la equi0 finalidad. Es
decir, todos los elementos que lo integran funcionan en ase a alcanzar el
mismo o'eti"o o finalidad.
!os sistemas generan la sinergia entre sus partes. %onde la suma de 8N8 O :. 6
ien, donde la suma total siempre ser& mayor a la suma de sus partes. $ esta
caracterstica se le llama tami#n de Hretroalimentacin de refuerzo. !a
retroalimentacin de refuerzo permite que el sistema o'eto de estudio acelere
su crecimiento o su cada Mcomo en el caso del p&nico financiero que se produce
en los mercados) creando un efecto de Jola de nie"eJ Dasta cierto lmite, donde
comienza a producirse la retroalimentacin de equilirio, que tiende a conser"ar
un cierto estado de cosas Mpara ien o para mal).
!os sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener
su equilirio, llamado de Domestasis u Domeost&sis o de Hretroalimentacin de
equilirio.
*odo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de espera.
Este elemento, se refiere a que siempre e)iste un lapso de tiempo entre una
causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenmeno podemos
mane'arlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades.
HSe Dala de retroalimentacin o realimentacin MfeedacP), deido a que al tratarse
de relaciones circulares, cada efecto es a su "ez causa de otro efecto.
!a cla"e para comprender los procesos de retroalimentacin y demora es
entender que a'o las apariencias siempre e)iste un sistema independiente que se
desarrolla segGn sus propias leyes, y que mientras m&s tratemos de atacar los
sntomas superficiales sin prestar atencin a lo que ocurre en el fondo, m&s energa
estaremos gastando en "ano.
Lic. Marisa Repetto 5