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Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais

Instituto de Cincias Econmicas e Gerenciais


Departamento de Administrao


















ADMINISTRAO
FINANCEIRA
Elaine Martins Ferreira.
elainemartinsadm@yahoo.com.br











Administrao Financeira 2/2010
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Programa da disciplina

Ementa:
Conceitos e fundamentos da administrao financeira quanto administraodo capital de g
iro, administrao de caixa, administrao de duplicatas a receber e de fluxo de caixa.

OBJETIVO GERAL:
Oferecer os conhecimentos bsicos de Administrao Financeira,abordando as variveis int
ernas e externas que influenciam o fluxo de fundos,o risco e a expectativa de retorno das e
mpresas. Operacionalizar os conceitosatravs da utilizao de tcnicas quantitativas que su
bsidiem o processo decisrio.

Contedo programtico
Administrao de capital de giro
Administrao de caixa
Fluxo de caixa
Administrao de duplicatas a receber
Anlise do ponto de equilbrio
Anlise do grau de alavancagem
Administrao financeira de estoques
Estrutura de capital
Fontes de financiamento
Mtodos Didticos
Aulas expositivas dos aspectos tericos e conceituais, calcadas em exemplos
deaplicabilidade prtica, pesquisas em jornais e revistas, exerccios e estudo de caso.
Recursos udios Visuais.

Critrios de avaliao
1a. Avaliao - 20 pontos.
2a. Avaliao - 20 pontos.
3a. Avaliao - 30 pontos.
Trabalhos e Exerccios - 15 pontos.
Trabalho Interdisciplinar - 15 pontos

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DEFINIES E CONSIDERAES INICIAIS


1. A EVOLUO DA ADMINISTRAO FINANCEIRA


MEADOS DE 1900

A importncia e o incio de um estudo sistemtico da Administrao Financeira teve
incio por volta de 1900, com os movimentos de consolidao das empresas nos EUA,
decorrente do final de construo das grandes ferrovias naquele pas, ocorrido por volta de
1880.

Problemas de estrutura de capital foram notados a partir do financiamento destas
aquisies. O pagamento de dividendos e juros a partir do desvio de ativos lquidos
provocou um surto de falncias naquela ocasio. WESTON (1977) cita concluses bastante
interessantes sobre o estudo de DEWING (1930).


Estas firmas faliriam porque seus lucros eram ineficientes para a
carga que tinham que suportar. Se essa carga era notadamente
pesada em razo de elevadas despesas fixas e pagamento de
dividendos, a falncia tinha ainda maiores probabilidades de ocorrer.
A causa direta da falncia foi quase sempre o desvio de ativos
lquidos para saldar o pagamento de dividendos e juros.
imediatamente sob esse aspecto, como causa da falncia, estava a
ausncia de julgamento dos empresrios quanto colocao de
bonds (debntures) em uma empresa industrial no experimentada
e falta de conservadorismo das administraes no que diz respeito
ao pagamento de dividendos sem levar em considerao os
princpios bsicos de finanas. Todas as empresas analisadas
pagaram juros e dividendos em pocas de lucros crescentes


A estrutura de capital (PL + ELP) foi de grande importncia nesta fase. Quanto
escolha da estrutura de capital, DEWING destaca:


principalmente devido as flutuaes do comrcio que uma boa
poltica financeira prefere o uso de aes ao invs de dividendos. A
fora dos trusts reside, em parte, no fato de que a maioria deles se
desenvolveu sem o emprego do bond. Toda vez que um
administrador sobrecarregasse uma empresa de compromissos
financeiros fixos, tornava-se dever do administrador seguinte levar
adiante a situao da melhor maneira possvel. Um no pagamento
de juros ou dividendos era desastroso para o crdito de uma
sociedade annima, bem como para o preo de mercado de seus
ttulos e para suas relaes comerciais.


As empresas em melhor situao financeira eram as que lanavam mo de aes ao
invs de bonds, e portanto possuam menores encargos financeiros fixos, tornando-as
menos vulnerveis as flutuaes de mercado.

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A DCADA DE 1920

Nesta poca houve uma exploso de novas empresas, destacando-se o
desenvolvimento das indstrias de rdio, qumica, automobilstica e siderurgia. Surgiu
tambm a publicidade em escala nacional e os mtodos de distribuio foram
aperfeioados. Fuses foram realizadas para ocupar as linhas de comercializao. As
margens de lucros eram grandes, mas por volta de 1920-21, houve fortes quedas nos
preos, o que reforou a nfase nas questes de liquidez.

De 1923 a 1929, as margens de lucros aumentaram significativamente. Inicia-se a
prtica de utilizao dos oramentos em algumas empresas. Os estudiosos continuaram
considerando importante que as empresas valorizassem a liquidez e a constituio de uma
slida estrutura de capital.

DCADA DE 1930

A recesso econmica de 1929 no teve precedentes, se considerarmos sua durao
e severidade. Houve um grande nmero de falncias e liquidaes de empresas. O pblico
comeou a exigir seus depsitos nos bancos comerciais, que por sua vez cancelaram os
emprstimos s empresas. Seguiram-se liquidaes dos estoques, com conseqente queda
de preos. Com isto, a realizao dos estoques no proporcionavam os fundos suficientes
para o atendimento dos compromissos financeiros. Pela Segunda vez na mesma dcada,
fica demonstrada a importncia do elemento liquidez.

A reduo no ritmo da atividade econmica (o PIB teve queda de 50%) teve como
conseqncia uma srie de prejuzos. As falhas de ms estruturas financeiras foram mais
uma vez evidenciadas. Minimizar o risco passa a ser uma prtica para as empresas que
sobreviveram crise dos anos 30. O dramtico fracasso do sistema econmico e
empresarial identificou as grandes empresas, notadamente os trusts e cartis, como
grandes responsveis pela crise. Liquidez reduzida, alto grau de alavancagem
(endividamento excessivo) e reduo de competitividade foram apontados como
responsveis pelo fracasso da empresa privada para funcionar na ausncia de uma atuao
mais ativa do governo. A legislao do New Deal modificou o cenrio legal e institucional
em que atuava a empresa privada. A partir de ento, um conjunto cada vez maior de leis,
regulamentos e controles governamentais passa a constituir o cenrio de atuao da
atividade empresarial JONH MAYARD KEYNES (Teoria geral dos Juros, da Moeda e do
Emprego) foi um dos economistas que, quela ocasio, desenvolveu ampla teoria
defendendo uma maior participao do estado na atividade econmica, especialmente a
nvel de controle fiscal e monetrio.

A DCADA DE 1940

A dcada de 1940 foi dominada pela 2 Guerra Mundial. Toda atividade estava
subordinada e dirigida para o esforo de guerra, colocando as decises privadas e
individuais em plano secundrio. A maioria das empresas converteu seus parques
industriais para atender indstria de guerra, obtendo financiamento do Governo. A liquidez
aumentou muito para as empresas como um todo. Entretanto, havia uma grande apreenso
quanto a capacidade de financiar o processo de reconverso das indstrias para o tempo de
paz. Deve-se ressaltar o desenvolvimento de novas tecnologias nesta poca, extremamente
importante para o desenvolvimento de novos produtos aps a guerra (domnio do tomo,
qumica, remdios, comunicaes, transportes, etc.).

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No perodo imediatamente posterior ao fim da guerra, as empresas priorizaram a
expanso de sua capacidade produtiva e aumento do capital circulante lquido (capital de
giro) para atender a contida demanda interna por bens de consumo durveis, sem
comprometer a estabilidade econmica, optando por estruturas financeiras que fossem
capazes de ajustar-se e suportar as presses do ps-guerra.

A DCADA DE 1950

O incio da dcada de 50 foi um perodo de rpida expanso econmica, estando
presente o receio de uma recesso ps-guerra, pois houve uma grande acumulao de
estoques no incio do processo de reconverso das empresas.

Custos crescentes com mo de obra levaram a sua substituio por bens de capital.
As empresas passaram a dar grande relevncia liquidez e instrumentos que permitissem
prever necessidades de caixa a mdio e longo prazo (fluxos e oramentos de caixa).
Instrumentos externos de anlise perderam importncia. Anlise dos valores a receber,
controle de estoques e de compras receberam grande destaque.

DCADA DE 1960

Por volta da dcada de 50, as oportunidades de lucros das indstrias maduras j
comearam a se reduzir. O maior ritmo de pesquisa e desenvolvimento propiciou a abertura
de novas empresas, com rpido crescimento para as que dedicavam a ramos
tecnologicamente inovadores. As limitadas oportunidades de lucros nas indstrias
tradicionais proporcionaram um estimulo teoria do oramento de capital. Uma cuidadosa
avaliao das aplicaes de recursos tornou-se importante devido relativa escassez de
recursos e ao limitado campo de oportunidades. A reduo da margem de rentabilidade e o
aumento dos custos dos recursos estimularam a anlise do custo de capital para determinar
o custo de novos investimentos. Iniciaram-se consideraes sobre como aumentar os lucros
sem considerar aumentos nas vendas (atuao sobre custos).

Inicia-se o desenvolvimento de computadores, o que vir alterar significativamente
nos anos seguintes o processo e gerenciamento do trabalho. A partir da utilizao em larga
escala processamento de dados, interliga-se a empresa atravs de gerao de informaes
de uso comum.

Outro fator importante foi a internacionalizao da economia e o reconhecimento da
iterao das decises empresariais com as economias internas e internacionais. Nesse
perodo o campo das finanas sofrem as maiores transformaes:
So reduzidas as margens de lucro em certas reas, enquanto surgem e se
desenvolvem rapidamente em outras;
A tecnologia moderna revoluciona instrumentos e conceitos;
A funo financeira interpretada como interdependente de todas as outras
(marketing, produo, pesquisa e desenvolvimento, etc.).


2. OPORTUNIDADES DE CARREIRA

2.1. NA ADMINISTRAO FINANCEIRA DE EMPRESAS


Cargo Funo

Analista Financeiro

Responsvel principalmente pela preparao e anlise dos

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planos financeiros e oramentrios da empresa. Outras
responsabilidades incluem previso financeira de desempenho
baseada em ndices e trabalho em conjunto com a
Contabilidade.


Analista/Gerente de
Oramentos



Responsvel pela avaliao e recomendao de propostas de
investimentos em ativos. Pode envolver-se em aspectos
financeiros quando da implementao dos investimentos
aprovados.


Gerente de Projetos
Financeiros


Em grandes empresas obtm financiamentos para
investimentos em ativos. Coordena consultores, banqueiros de
investimento e assessores jurdicos.


Gerente de caixa

Responsvel por manter e controlar os saldos dirios de caixa
da empresa. Freqentemente gerencia os procedimentos de
cobrana, os investimentos de curto prazo, as transferncias e
desembolsos, e coordena os emprstimos de curto prazo, assim
como o relacionamento da empresa com bancos.


Analista/Gerente de
crdito


Administra a poltica de crdito da empresa por meio da anli se
e avaliao das solicitaes de crdito. Concede crditos e
monitora a cobrana das contas a receber.


Administrador de fundos
de penso

Em grandes empresas responsvel pela coordenao dos
ativos e passivos do fundo de penso dos empregados.
Desempenha tanto as atividades de administrao de
investimentos, quanto contrata ou supervisiona o desempenho
dessas atividades, no caso de serem realizadas por terceiros.



2.2. EM SERVIOS FINANCEIROS
rea Oportunidade
Bancos e instituies
correlatas

Os analistas de crdito avaliam e fazem recomendaes
relativas a concesses de emprstimos a empresas, para
aquisio de imveis e/ou para consumo. Os gerentes de
bancos de varejo administram agncias e supervisionam os
programas oferecidos pelo banco a seus clientes. O fiducirio
administra fundos fiducirios para os estados, fundaes e
empresas. Outros oferecem servios financeiros como
planejamento das finanas pessoais, investimentos, bens
imveis e seguros.
Planejamento das
finanas pessoais

Os consultores financeiros, trabalhando independentemente ou
como empregados, prestam aconselhamento a indivduos com
respeito a todos os aspectos da administrao de suas finanas
pessoais - oramento, impostos, investimentos, bens imveis,
seguros, aposentadoria e planejamento de esplio - alm de
auxiliarem-nos a desenvolver planos financeiros abrangentes

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que satisfaam seus objetivos.
Investimentos

Os corretores de ttulos, ou executivos de conta, assistem
seus clientes na escolha, compra e venda de ttulos. Os
analistas de ttulos, geralmente estudam as aes e
obrigaes de indstrias especficas e assessoram as empresas
corretoras e seus clientes, administradores de fundos de
investimentos e companhias seguradoras. Os administradores
de carteiras estruturam e administram carteiras de ttulos para
empresas e indivduos. Os banqueiros de investimento
prestam assessoramento aos emitentes e atuam como
intermedirios entre estes e os compradores das novas aes e
obrigaes lanadas.
Bens imveis

Os agentes corretores relacionam propriedades comerciais e
residenciais para venda ou aluguel, buscam compradores e
locatrios para as propriedades oferecidas, mostram e negociam
a venda ou locao dessas propriedades. Os avaliadores
estimam o valor de mercado de todo tipo de propriedade. Os
financiadores de bens imveis analisam e fazem
recomendaes/tomam decises com relao s solicitaes de
empresrios. Os banqueiros de crdito hipotecrio procuram e
preparam o financiamento para projetos de bens imveis. Os
administradores de imveis lidam com as operaes do dia-a-dia,
para que seus proprietrios obtenham o mximo retorno.
Seguros Os prepostos e corretores de seguros entrevistam clientes
potenciais, desenvolvem programas de seguros que atendam s
suas necessidades, vendem-lhes aplices, cobram prmios
prestam completa assistncia no processo de liquidao de
sinistros. Os subscritores selecionam e avaliam o risco que sua
empresa ir segurar, fixando os prmios correspondentes.

3. ADMINISTRAO FINANCEIRA E CONTABILIDADE

Muitos consideram a funo financeira e contbil dentro da empresa como sendo a
mesma. Embora haja uma relao estreita ente elas, a funo contbil pode ser melhor
visualizada como um insumo indispensvel Adm. Financeira. H uma diferena bsica de
perspectiva entre a Adm. Financeira e a Contabilidade: enquanto a primeira enfatiza a
tomada de deciso, a segunda tem como objetivo de trabalho o tratamento dos fundos.

Tratamento dos fundos: A funo bsica do contador desenvolver e fornecer dados
para avaliar o desempenho da empresa, apurar sua situao financeira, bem como atender
as exigncia legais e tributrias. Neste sentido so elaboradas normas e princpios
padronizados de atuao (os chamados princpios contbeis) que determinam o mtodo
contbil e dos quais o contador no pode se desviar. O regime de competncia determina
que as receitas devem ser reconhecidas por ocasio da venda e as despesas somente
quando incorridas.

O Administrador Financeiro preocupa-se em manter a solvncia da empresa e tem
toda a flexibilidade para trabalhar as informaes da maneira que lhe convier, sem
obrigao de atender aos princpios contbeis. Assim interessa-lhe receitas e despesas
quando estas representam entradas e sadas de caixa. O regime de caixa , pois, a base
para tomada de deciso do administrador financeiro. Esta diferena muito significativa,
pois sabemos que uma empresa pode apresentar uma boa situao econmica (balano) e
uma situao financeira difcil, com indisponibilidade de recursos para saldar suas dvidas,
por exemplo.


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Os dados contbeis no descrevem naturalmente a situao financeira de uma
empresa, embora sejam indispensveis. O Administrador Financeiro precisa olhar alm das
demonstraes financeiras para perceber sua real situao de caixa. Para isto, ele utilizar
um fluxo de caixa, que poder lhe oferecer estas informaes tanto a curto prazo, quanto a
projeo para mdio e longo prazo, a fim de evitar a insolvncia da empresa.

Tomada de deciso: O Administrador Financeiro, a partir das informaes fornecidas
pelo Contador, analista, desenvolve os dados adicionais e toma as decises pertinentes. O
papel do Contador prover dados consistentes que sejam desenvolvidos e interpretados com
facilidade e confiabilidade. Eles so um insumo fundamental ao processo de tomada da
deciso financeira. Isto no significa que o contador no tome decises, nem que o
administrador financeiro no colete dados: estamos nos referindo nfase bsica do
trabalho de cada um destes profissionais.


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4. ALGUNS CONCEITOS BSICOS PARA O ESTUDO DA ADM. FINANCEIRA

Lucro e rentabilidade: Os lucros so um conceito orientado para os proprietrios.
Referem-se ao volume e a frao da renda que canalizada para aqueles que fornecem
o capital para as atividades empresariais. Os lucros relacionam-se com a criao da
maior riqueza possvel para os proprietrios e com a concomitante distribuio dessa
riqueza entre eles ou sua inverso na empresa em seu prprio proveito.

A rentabilidade um conceito operacional relacionado com a produo ou criao de
novas riquezas. Reflete a utilizao mais eficiente dos recursos econmicos de uma
sociedade, promovendo a maximizao da riqueza econmica da sociedade.
(SOLOMON, 1977)
As melhores alternativas de investimento so as que proporcionam retorno mais cedo.

Quanto maior o risco de um negcio, maior ser a expectativa de retorno.

No aspecto econmico as empresas se dividem em trs setores: o setor primrio onde
esto aquelas empresas relacionadas diretamente com o cultivo e explorao do solo,
setor secundrio representado pelas empresas de transformao, ou industriais e o
setor tercirio com as empresas comerciais e de prestao de servios.

Quanto ao aspecto administrativo temos:

As empresas estatais que se subdivide em:

Autarquias - empresas autnomas, criadas por lei, com personalidade jurdica,
patrimnio e receitas prprias, para executar atividades tpicas da administrao pblica,
que requeiram, para seu melhor funcionamento, gesto administrativa e financeira
descentralizada. Ex.: Universidades Federais, INSS.

Empresas pblicas - dotadas de personalidade jurdica de direito privado, com
patrimnio prprio e capital exclusivo da Unio, criada por lei para explorao de
atividade econmica. Ex.: CEF, ECT.

Sociedades de economia mista - dotadas de personalidade jurdica de direito privado,
criadas por lei para explorao da atividade econmica, sob a forma de sociedade
annima, cujas aes, com direito a voto pertenam em sua maioria a Unio e entidade
da Administrao Indireta. Ex.: Petrobrs, Banco do Brasil.

As empresas privadas so aquelas cujo capital e administrao provm inteiramente do
setor privado. Seus objetivos, estrutura e poltica de funcionamento so definidos pelo
empresariado privado, sendo que a influncia do Estado se concentra basicamente nos
aspectos legais de funcionamento.

Sobre o aspecto jurdico as empresas dividem-se em:

Empresa individual que aquela cujo capital pertence a uma s pessoa.

e as empresas societrias, cujo capital constitudo por duas ou mais pessoas. Os tipos
mais comuns so as Sociedades por cotas de responsabilidade limitada (Ltda.) e as
Sociedades Annimas (S.A.) que pode ou no ter seu capital aberto com seus valores
mobilirios (aes) negociados no mercado secundrio e so regidas pela CVM
(Comisso de Valores Mobilirios). As S.A. possui um nmero ilimitado de scios e atua
como captadora de recursos oferecidos pelas poupanas da populao, canalizando

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estes recursos para suas atividades produtivas remunerando os investidores com
dividendos sobre os lucros.

O processo de fuso de empresas a operao pela qual se unem duas ou mais
sociedades, que formaro nova sociedade que lhes suceder em todos os direitos e
obrigaes. Para que ocorra necessrio que haja a baixa das sociedades envolvidas
na operao, a partir da qual surgir uma nova empresa.

Incorporao: a absoro de uma ou mais sociedade por outra, que lhes sucede em
todos os direitos e obrigaes. Ocorre a transferncia do ativo e passivo da incorporada
para a incorporadora.

Ciso: operao pela qual uma empresa transfere parte ou totalidade de seu capital
(patrimnio) para uma ou mais sociedades. O processo de ciso pode ser parcial,
quando a sociedade original continua existindo.

Consrcio: Ocorre quando empresas, sob o mesmo controle ou no, decidem unir-se
temporariamente para executar determinado empreendimento. No h a perda de
personalidade jurdica e um contrato entre as consorciadas define os direitos e
obrigaes de ambas.

Coligadas: so coligadas aquelas empresas que tm 10% ou mais de seu capital social
em poder de outra, sem que esta outra empresa detenha o controle acionrio.

Controladas: Aquelas que tm 51% ou mais de suas aes ordinrias em poder de outra
sociedade.

Holding: representa uma sociedade de controle em razo de ter adquirido parte
relevante do capital votante de outras sociedades. Constitui uma personalidade jurdica
independente das outras empresas do grupo e na maioria das vezes no produz bens
ou servios especficos. Com administrao descentralizada, cabe a holding definir
polticas, objetivos e metas de cada uma das afiliadas. A maioria dos grandes grupos
nacionais est estruturado sob a forma de holdings.

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5 REGIME DE CAIXA E REGIME DE COMPETNCIA


Antes da definio de capital de giro, necessrio abordar a questo do regime de
caixa. O Processo de gesto de capital de giro, bem como o da tesouraria de uma empresa,
est ancorado no regime de caixa. Horngren (1985) define regime de caixa:

O processo de determinao do lucro e da posio financeira est
relacionado com o regime de competncia, distinto de regime de
caixa. No regime de competncia, o impacto dos acontecimentos
sobre o ativo e o passivo conhecido nos exerccios em que os
servios so prestados ou utilizados, e no quando se recebe ou se
paga. Quer dizer, a receita reconhecida quando obtida e as
despesas so reconhecidas quando nelas se incorre, e no quando
se paga ou recebe em dinheiro.


A ttulo de exemplo, ilustraremos os dois regimes (caixa e competncia) com as
seguintes transaes de uma empresa no ms de maro de 2.00X.

t1) aquisio de estoques: R$80.000,00 a vista;
t2) saldo de disponibilidades: R$120.000,00;
t3) venda de produtos mantidos em estoque para recebimento em 30 dias: R$90.000,00;
t4) pagamento de compras diversas: R$20.000,00;
t5) recebimento de venda a prazo realizada no ms de fevereiro de 2.00X: R$45.000,00;
t6) compra de materiais diversos para pagamento em 30 dias: R$34.000,O0.


Ficariam ento representadas da seguinte forma as transaes (t), em regime de
caixa e de competncia:

Transao
Regime
Competncia Caixa
Maro/200X Abril/200X Maro/200X Abril/200X
T1) estoque
T2) disponibilidade
T3) venda
T4) compras
T5) recebimento
T6) compra
Saldo














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6. BALANO PATRIMONIAL


Segundo o art. 78 da Lei n 6.404/76, o balano patrimonial de uma empresa
dividido da seguinte forma:

ATIVO PASSIVO
Circulante Circulante
Realizvel a Longo Prazo Exigvel a Longo Prazo
Permanente Resultado de Exerccios Futuros
Patrimnio Lquido


O ativo circulante engloba todos os bens e direitos realizveis em at um ano. O
exerccio social de uma empresa obrigatoriamente de um ano, exceto em casos raros
especficos previstos no pargrafo nico do art. 175 da Lei n6.404/76.

Em algumas atividades como estaleiros, criao e engorda de animais, o ciclo
operacional supera o prazo de um ano. Nesses casos, o ativo e passivo circulantes podem
assumir prazo igual a esse ciclo.

Ativo Circulante

So as disponibilidades e bens e direitos de uma empresa conversveis no curso do
exerccio social (um ano), em moeda corrente.

Realizvel a Longo Prazo

So os direitos realizveis aps o trmino do exerccio social, um ano.

Ativo Permanente

So os bens e direitos de natureza permanente, no destinados a negociaes ou
aplicaes de recursos, o com o objetivo de:
registrar participaes permanentes, investimentos, em outras empresas;
sustentar a operao da empresa, atravs de seu imobilizado;
registrar gastos no apropriados a resultados que iro beneficiar exerccios futuros, ou
seja, gastos com atividades que geraro receitas nos prximos exerccios sociais.

Passivo Circulante

So todas as obrigaes ou dvidas de uma empresa exigveis no curso do exerccio
social (um ano).

Passivo Permanente

So todas as obrigaes ou dvidas de uma empresa exigveis aps o curso do
exerccio social (um ano).

Resultado de Exerccios Futuros

So as receitas faturadas antecipadamente, de competncia de exerccios futuros,
deduzidas as despesas incorridas ou a incorrer.


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Patrimnio Lquido

So os recursos dos acionistas com as devidas reservas e modificaes geradas
atravs de lucro ou prejuzo.


7. CAPITAL DE GIRO E ITENS CIRCULANTES



ATIVO


PASSIVO
Circulante Circulante
Realizvel a Longo Prazo Exigvel a Longo Prazo
Permanente Resultado de Exerccios Futuros
Patrimnio Lquido


Os principais componentes do ativo do ativo circulante so:

Disponibilidades: recursos na forma de dinheiro que a empresa possui, tais como:
depsitos em conta corrente; e
aplicaes financeiras de liquidez imediata ou de curtssimo prazo. So as sobras
de caixa aplicadas visando a proteo contra a inflao ou baixa rentabilidade.

No atual estgio de desenvolvimento do sistema bancrio brasileiro, dificilmente a
empresa manter dinheiro fsico em caixa, com exceo de pequenas quantias irrelevantes
para gastos imediatos e pequenos, tais como: txi, pequenas compras, etc.

Dependendo da amplitude do ciclo operacional e financeiro, a empresa necessita de
determinado volume de disponibilidades para sustentar os descasamentos entre os prazos
mdios de recebimento nas vendas e os de pagamento a fornecedores.

Na medida em que o mercado financeiro remunera as aplicaes com juros reais altos
nas aplicaes a curto prazo, a rentabilidade destas aplicaes pode provocar alguns
impactos em relao a capital de giro tendo em vista o custo de oportunidade.

Capital de giro prprio: as empresas tendem a comparar o retorno real oferecido pelo
mercado financeiro (rmf) versus o retorno auferido pelo lucro gerado por sua operao
(rop). Se o rmf for superior ao rop, a empresa tender a diminuir o seu nvel de atividade
para concentrar a maior quantidade possvel de recursos nas aplicaes financeiras
caso contrrio, os investimentos em capital de giro estaro sendo direcionados
atividade operacional.

Apesar de o mercado financeiro poder proporcionar maior rentabilidade do que a
movimentao operacional dos ativos, a empresa deve mensurar com todas as reas de
sua administrao os possveis impactos, em termos de custo de oportunidade, decorrentes
de:

perda de mercado provocada pela diminuio da atividade operacional;
explorao e desenvolvimento de aplicao de recursos;

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acompanhamento quanto a riscos legais e tributrios (fiscais) decorrente das
aplicaes.

Horngren (1985) define custo de oportunidade como:

custo de oportunidade a contribuio mxima disponvel de que se
abre mo utilizando-se recursos limitados para um determinado fim.
Representa uma alternativa abandonada, de modo que o custo
diferente do tipo comumente encontrado de custo no sentido de no
ser o custo de desembolso normalmente encontrado e discutido
pelos contadores e administradores. Um custo de desembolso
implica, mais cedo ou mais tarde num dispndio de caixa, isto , a
idia de custo de desembolso serve de base para as avaliaes
tpicas de ativo baseadas em custo histrico.

Capital de giro de terceiros: gastos excessivos com a obteno de capital de giro,
provocado pelas taxas de juros, que precisam ser repassadas para o preo do produto.
No Brasil, no raro encontrar empresas onde o custo do capital de giro se equipara ou
ultrapassa os custos diretos (matria prima, embalagem, mo de obra, etc.).

Capital de giro negativo tem sido a causa de grande nmero de falncias e
concordatas. Alm da questo de juros, de extrema complexidade administrar os riscos do
processo de indexao das receitas, passivo e custos.

8. CAPITAL DE GIRO PRPRIO, NULO E DE TERCEIROS

Quando relacionamos itens circulantes do balano patrimonial (ativo e passivo),
podemos identificar trs situaes possveis de capital de giro.

Capital de giro NULO
ATIVO PASSIVO
Circulante Circulante

a relao em que o ativo circulante igual ao passivo circulante, ou seja, os
haveres, bens ou direitos conversveis no prazo de at um ano so iguais s dividas ou
obrigaes exigveis no mesmo prazo.

Capital de giro PRPRIO

ATIVO PASSIVO

Circulante Circulante




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a relao em que o ativo circulante maior do que o passivo circulante, ou seja, os
haveres, bens ou direitos conversveis no prazo de at um ano so maiores do que as
dividas ou obrigaes exigveis no mesmo prazo.

Capital de giro de TERCEIROS

ATIVO PASSIVO

Circulante Circulante



a relao em que o ativo circulante menor do que o passivo circulante, ou seja, os
haveres, bens ou direitos conversveis no prazo de at um ano so menores do que as
dvidas ou obrigaes exigveis no mesmo prazo.


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MDULO I - ADMINISTRAO DE CAPITAL DE GIRO

1. Conceitos

Abrange a Administrao das contas circulantes da empresa, incluindo ativos e
passivos circulantes. A Administrao do capital de giro um dos aspectos mais
importantes da Administrao Financeira. Uma empresa precisa manter um nvel satisfatrio
de capital giro. Os ativos circulantes devem ser suficientemente considerveis de forma a
cobrir seus passivos circulantes, garantindo uma boa margem de segurana.

O objetivo da administrao de capital de giro administrar cada um dos ativos
circulantes de forma que um nvel aceitvel de capital circulante lquido seja mantido.

O Administrador Financeiro preocupa-se em manter a solvncia da empresa e tem
toda flexibilidade para trabalhar as informaes da forma que melhor lhe convier, sem se
preocupar com normas contbeis. Assim, interessa-lhe receitas e despesas quando estas
representam entradas e sadas de caixa. O REGIME DE CAIXA , pois, a base para tomada
de deciso do Adm. Financeiro. Esta diferena muito significativa, pois sabemos que uma
empresa pode apresentar uma boa situao econmica (balano) e uma situao financeira
difcil, com indisponibilidade de recursos para saldar suas dvidas, por exemplo.
O diagrama a seguir ilustra como pode ser o ciclo econmico e financeiro de uma
empresa.















Os dados contbeis no descrevem inteiramente a situao financeira de uma
empresa, embora sejam indispensveis. O Adm. Financeiro precisa olhar alm das
demonstraes financeiras para perceber sua ideal situao de caixa. Para isto, ele utilizar
um FLUXO DE CAIXA, que poder lhe oferecer estas informaes tanto a curto prazo,
quanto a projeo para mdio e longo prazo, a fim de evitar a insolvncia da empresa.

A definio mais comum de CCL (CAPITAL CIRCULANTE LQUIDO) a diferena entre
os ativos circulantes e os passivos circulantes. Se os ativos circulantes excedem os
passivos circulantes, a empresa tem CCL. A maioria das empresas precisam manter um
certo volume de CCL, mas a quantidade exata depende de uma srie de fatores
(tamanho, setor, disponibilidade de recursos de terceiros para financiar necessidades,
previsibilidade das entradas, etc.).

Embora nem todos os Circulantes possam ser convertidos em caixa no momento
desejado, supe-se que quanto maior for este volume, maior a facilidade de se converter
alguns em fontes lquidas de recursos. No se pode esquecer, contudo, que quanto maior a
participao dos estoques no Circulante, menor a liquidez real (seca) da empresa, dado o
Compras Vendas
Ciclo Econmico Prazo de Recebimento
de Duplicatas



Prazo de Crdito
Dos Fornecedores



Ciclo Financeiro
Sada
de Caixa
Ciclo Financeiro de uma empresa (exemplo)




Administrao Financeira 2/2010
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tempo necessrio para venda destes estoques, gerao de duplicatas a receber e seu
recebimento.

O capital de giro , pois, o volume de recursos necessrios para manter a empresa
em funcionamento at que se complete um ciclo de caixa.





















necessrio um certo volume de CCL, j que nem todas as entradas e sadas de
caixa so perfeitamente sincronizadas. As sadas de caixa resultantes do pagamento de
obrigaes correntes so relativamente previsveis. Em geral, quando se incorre em uma
obrigao, fica-se sabendo quando as contas vencem. A mesma previsibilidade
caracterstica dos ttulos a pagar e das despesas provisionadas, que possuem datas
estabelecidas de pagamento. O que difcil de prever so as entradas de caixa, pois no se
sabe quando os ativos circulantes, exceto caixa, se tornaro lquidos. Quanto mais
previsveis forem estas entradas de caixa, menos CCL se requer. As empresas com
entradas de caixa mais incertas precisam manter nveis de ativos circulantes maiores pala
cobrir as obrigaes correntes.


2. Suposies Bsicas

A anlise do CCL atravs das informaes seguintes somente vlida se verificados
alguns pressupostos bsicos. A no observncia dos mesmos para generalizaes, pode
levar a muitos equvocos. Os pressupostos bsicos so enumerados a seguir:

2.1. Natureza da empresa

O tipo de empresa a qual a teoria seguinte se aplica do tipo industrial. Para anlise
de empresas comerciais ou de servios, so necessrias adaptaes.

2.2. Capacidade de gerar lucros

Espera-se que uma empresa industrial possa ganhar mais com seus ativos
permanentes do que com os circulantes. Embora no Brasil este pressuposto no se verifique
nos momentos econmicos recentes, tal fato deve-se a problemas estruturais. Se as
empresas industriais puderem gerar maiores retornos com investimentos decorrentes de
Caixa
Produtos
acabados
Contas a
receber
Estoques
de matria prima
Recebimento
dos clientes
Compra de
matria prima
Produo
Vendas
(a prazo)
Ciclo de Caixa

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17
aplicaes do Circulante do que com os seus Permanentes, isto um sinal evidente de que
graves problemas podem ocorrer a mdio e longo prazo, tais como a obsolescncia de seu
parque industrial, a perda de competitividade de seus produtos frente a empresas
estrangeiras, o desincentivo para desenvolvimento de novos produtos, etc.

2.3. Custo dos financiamentos

A empresa pode obter os recursos de que necessita atravs: (a) de seus passivos
circulantes - recursos a curto prazo ou (b) recursos a longo prazo - exigvel a longo prazo e
patrimnio liquido. Estamos supondo que a obteno de recursos a curto prazo tenha um
custo menor para a empresa do que os recursos a longo prazo.
Mais uma vez, verificamos que esta afirmativa precisa ser analisada com cautela: no
Brasil, no tem sido comum a oferta de recursos a longo prazo, por parte dos bancos
comerciais, em face do risco e da instabilidade econmica. Os recursos a longo prazo,
quando existentes, so oferecidos por bancos de fomento (BDMG, BNDES) e devido a seu
carter de incentivar projetos de expanso, possuem custos menores do que os recursos a
curto prazo, oferecidos pelos bancos comerciais. Portanto no podemos dizer que, no Brasil,
os emprstimos a curto prazo so mais onerosos que os de longo prazo; se houvesse
disponibilidade de recursos a longo prazo nos bancos comerciais, seu custo certamente
seria maior que os de curto prazo. Assim, no podemos comparar custos de longo prazo
(oferecidos por bancos de fomento) com os custos dos emprstimos a curto prazo
(oferecidos pelos bancos comerciais).


3 NATUREZA DA RELAO ENTRE RISCO E RETORNO

POSSIBILIDADES => AUMENTO DA RELAO
AC/AT
REDUO DA RELAO
AC/AT

RISCO

DIMINUI

AUMENTA


EXPECTATIVA DE RETORNO

DIMINUI


AUMENTA


POSSIBILIDADES => AUMENTO DA RELAO
PC/AT
REDUO DA RELAO
PC/AT

RISCO

AUMENTA

DIMINUI


EXPECTATIVA DE RETORNO

AUMENTA

DIMINUI



Vejamos esta relao atravs de um exemplo simples:

Suponhamos a seguinte estrutura para o balano da CIA ABC







Administrao Financeira 2/2010
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EXEMPLO 1

ATIVOS CIRCULANTES PASSIVOS CIRCULANTES
Aplicao no mercado aberto 500 Fornecedores 600
Caixa 900 Salrio a pagar 500
Estoques 1.300 Emprstimos Bancrios 200
Impostos 300
Total do ATIVO CIRCULANTE 2.700 Total do PASSIVO CIRCULANTE 1.600
ATIVO PERMANENTE 4.300 EXIGVEL LONGO PRAZO 2.400
PATRIMNIO LQUIDO 3.000
TOTAL ATIVO 7.000 TOTAL PASSIVO 7.000

Para a estrutura acima, calcule:
CCL (AC PC) .......................................................

Liquidez corrente (AC/PC) ......................................

Liquidez seca (AC estoque / PC) .........................

AC/AT .....................................................................

(Esta medida nos diz o percentual dos ativos circulantes em relao aos Ativos Totais).
Se a empresa ganha 6% sobre os seus AC e se seu LO de $600, calcule lucratividade de
se manter esta estrutura de Ativos.

................................................................................


A rentabilidade mnima do Ativo Circulante deve ser a de uma aplicao financeira de risco
mnimo;

A rentabilidade do Ativo Permanente pode ser dada pela relao LO/AP


EXEMPLO 2

Considerando que a CIA ABC levantou a existncia de recursos excedentes em seu
Ativo Circulante, decidiu transferir 500 do AC para o AP, para aquisio de uma nova
mquina:

AC ............... PC 1.600
AP ............... ELP 2.400
AT 7.000 PL 3.000
PT 7.000

Calcule novamente:

CCL ..................
LC .....................
AC/AT ................

Lucratividade desta nova estrutura de ativo .....................


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QUADRO RESUMO DOS VALORES ENCONTRADOS
EFEITOS DE UMA DIMINUIO DO AC/AT

ITEM VALOR INICIAL VALOR APS REDUO
DO AC
CCL
LUCRATIVIDADE
AC/AT
RISCO

Assim podemos concluir que:

EFEITO DE UM AUMENTO: A MEDIDA QUE A RELAO AC/AT AUMENTA


O RISCO:

A EXPECTATIVA DE RETORNO:

EFEITOS DE UMA DIMINUIO: A MEDIDA QUE A RELAO AC/AT DIMINUI

O RISCO:

A EXPECTATIVA DE RETORNO:

Para analisarmos os efeitos que aumentos ou diminuies no PASSIVO CIRCULANTE
produzem, utilizaremos o EXEMPLO 1.

CALCULE:

CCL ..................

PC/AT ...............

(Esta medida nos indica o volume de recursos do AT comprometido com as exigibilidades
do PC)

CONSIDERAES

O custo da estrutura de Passivo mais difcil de ser calculado por um observador
externo, que no dispe de dados sobre os custos de captao a curto e longo prazo da
empresa.

Consideraremos ento:

Custo do PC: constitui uma mdia dos diversos custos de captao a curto

Custo do ELP: Custo dos financiamentos a LP captados pela empresa


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Custo do PL: Taxa mnima que pode ser obtida pelos acionistas em alternativas de
investimento oferecidas pelo mercado. Consideraremos, para efeito didtico, o retorno
oferecido pela poupana, a despeita de considerarmos que ele no remunera o risco de
empreender.

Supondo que o custo de se manter este PC seja de 5%, o custo de captao a longo
prazo seja de 13% e do Pat. Liquido seja de 6%, calcule o custo total desta estrutura de
passivo.
..........................

Suponhamos agora que a empresa transferiu, parte de seu endividamento a longo
prazo para o curto prazo, uma vez que se aproxima a data de pagamento da captao.
Transfira ento 600, do ELP para o PC

AC 2.700 PC
AP 4.300 PEL
AT 7.000 PL 3.000
PT 7.000

Calcule:

CCL ...........................

PC/AT ........................

Custo da nova estrutura de passivo ...................



QUADRO RESUMO DOS VALORES ENCONTRADOS
EFEITOS DE UM AUMENTO NA RELAO PC/AT

ITEM VALOR INICIAL VALOR APS AUMENTO
DO PC
CCL
LUCRATIVIDADE
CUSTO
LUCRATIVIDADE LQUIDA
RISCO



Assim, podemos concluir que:
Efeitos de um aumento: a medida em que a relao PC/AT aumenta:

O RISCO:

A EXPECTATIVA DE RETORNO:


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Efeitos de uma diminuio: a medida que a relao PC/AT diminui:

O RISCO

A EXPECTATIVA DE RETORNO:

Efeito conjunto

Os efeitos de aumento/diminuio na relao AC/AT e do aumento/diminuio PC/AT
ocorrem simultaneamente, no h como prever antecipadamente quais so os efeitos que
iro ocorrer. Nestes casos, so necessrios clculos para se mensurar os resultados.

EXERCCIO PROPOSTO

Considere a estrutura do exemplo 1

Analise os efeitos globais, considerando simultaneamente uma transferncia de 600
do AC para o AP e de 500 do PC para o ELP. Os ganhos previstos para AC so 6%; o
retorno do AP foi calculado por voc. Os custos do PC e ELP e PL so, respectivamente,
5%, 13% e 6%,


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MODULO II - ADMINISTRAO DE CAIXA

1. INTRODUO

A administrao do caixa (caixa e bancos) uma das reas-chave da administrao
do capital de giro, j que representa os ativos mais lquidos da empresa, o que possibilita
recursos disponveis para cobrir desembolsos, evitando crises de liquidez na empresa. O
caixa o denominador comum para o qual convergem todos os outros ativos (duplicatas a
receber, estoques).

As estratgias bsicas que devem ser empregadas pela empresa na administrao de
seu caixa so:

1. Retardar, tanto quanto possvel, o pagamento das duplicatas a pagar, sem prejudicar o
conceito de crdito da empresa;

2. Girar os estoques com a maior rapidez possvel;

3. Receber o mais cedo possvel as duplicatas a receber sem, contudo perder vendas
futuras, devido a tcnicas muito rgidas de cobrana.

2. CICLO DE CAIXA E GIRO DE CAIXA

O CICLO DE CAIXA de uma empresa definido como o perodo de tempo que vai do
ponto em que a empresa faz um desembolso para adquirir matria prima, at o ponto em
que recebido o dinheiro da venda do produto acabado, feito com e aquelas matrias
primas.

O GIRO DE CAIXA refere-se ao nmero de vezes por ano, que o caixa da empresa se
renova.

Estes conceitos ficaro mais claros a partir do exemplo seguinte: A empresa KLM
paga suas duplicatas, em mdia, com 35 dias e recebe de seus clientes com 70 dias.
Passam-se 85 dias entre o momento em que a matria prima comprada at a poca em
que o produto acabado vendido. Calcule o ciclo de caixa e o giro de caixa desta empresa.
Observe o diagrama seguinte:

Pagto de Duplicatas
a Pagar
50
Tempo (dias)
Cobrana de Duplicatas
a receber
0 30 155
Idade Mdia
dos estoques
PME = 85 dias
Prazo Mdia
de Cobrana
PMC = 70 dias
Prazo Mdia
de pagamento
PMP = 35 dias
Ciclo de Caixa
= 120 dias (155-35)
Compra de Matria
Prima a prazo
Venda de produtos
acabados a prazo
Desembolso Recebimento
- Giro de Caixa da empresa KLM -

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O ciclo de caixa pode ser calculado a partir da seguinte frmula:



Onde: IME = idade mdia dos estoques
PMC = perodo mdio de cobrana (ou de recebimento)
PMP = perodo mdio de pagamento

Assim, para a empresa KLM, teramos:

CC = ............................................. GC = .........................................
ANALISE:

...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................

Na maioria das vezes, a empresa possui diversos fornecedores e clientes, do quais
compra e aos quais vende com prazos diferentes, dependendo das negociaes especificas
que so realizadas. Nesse caso, deveremos trabalhar com mdias aritmticas (simples ou
ponderadas).

A mdia aritmtica simples (x/n) ser utilizada quando o peso das compras ou vendas
for basicamente o mesmo no total de compras ou vendas da empresa. Por exemplo:

A empresa possui 08 fornecedores, dos quais compra regularmente, e que concedem
empresa;
Fornecedor A: 10 dias de prazo fornecedor B: 20 dias de prazo
Fornecedor C: somente vista Fornecedor D: 30 dias de prazo
Fornecedor E: 15 dias de prazo Fornecedor F: 35 dias de prazo
Fornecedor G: somente vista Fornecedor H: 08 dias de prazo
Todos os fornecedores tm o mesmo peso no volume total de compras da empresa. Qual
o prazo mdio de pagamento desta empresa?

Teremos ento: 10+20+0+30+15+35+0+8 = 15 dias de prazo (mdia)
8

Suponhamos agora as vendas de uma empresa que possui: 20% das vendas a vista,
45% com 30 dias e 35% com 45 dias. O volume total de vendas da empresa de
$30.000/ms. Qual seu prazo mdio de recebimento? Observe que nesse caso, cada
categoria de clientes possui um peso diferente no total das vendas da empresa. Utilizaremos
ento a mdia ponderada (wx / w)

20% x 30.000 = 6.000 vista
45% x 30.000 = 13.500 com 30 dias
35% x 30.000 = 10.500 com 45 dias
6.000 x 0 + 13.500 x 30 + 10.500 x 45 = 29 dias de prazo (mdia)
30.000


3. CAIXA MNIMO OPERACIONAL

Para manter um saldo de caixa, necessariamente a empresa deixar de aproveitar
diversas oportunidades de investir em outros ativos. Por isso, o objetivo sempre manter
um mnimo de recursos em disponibilidade, a fim de que a empresa possa saldar suas
CC = PME + PMC - PMP

Administrao Financeira 2/2010
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dvidas, sem, contudo perder oportunidades de realizar imobilizaes e outros
investimentos. Veremos a seguir uma das formas de se determinar quanto uma empresa
deveria manter em caixa. Existem outras tcnicas, como veremos especificamente em fluxo
de caixa. Qualquer tcnica, contudo, precisa ser adaptada para a realidade da empresa em
questo.
O caixa mnimo operacional (CMO) o valor a ser mantido em caixa, a cada giro de
caixa. Pode ser obtido a partir de estimativas acerca de seu desembolso anual estimado.
Esta tcnica somente possvel se a empresa utilizar instrumentos oramentrios e fluxo de
caixa, de tal forma que lhe seja possvel estimar quanto (em moeda estvel) pretende
desembolsar em um determinado ano.

CMO = DESEMBOLSOS ANUAIS PREVISTOS
GIRO DE CAIXA

Em nosso exemplo anterior, suponhamos que a KLM estima desembolsos anuais de
$12.000, o caixa mnimo operacional a ser mantido pela empresa ser: 12.000/3 = $4.000.

Ou seja, a cada ciclo de caixa (120 dias), a empresa dever manter um caixa mnimo
de $4.000. Contudo, temos que ser cuidadosos com esta anlise, pois muitas empresas tm
entradas e sadas de caixa no lineares, isto , no se do de forma equnime ao longo do
ano.


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25
4. CUSTO DE OPORTUNIDADE

O conceito de custo de oportunidade um dos mais importantes em finanas e indica
o valor a ser considerado em qualquer investimento como o custo que se tem por estar
usando aquela alternativa, ao invs de outra, de mesmo risco, oferecida pelo mercado.

Em nossa anlise, caso a KLM no mantivesse $4.000 como caixa mnimo, poderia
utilizar estes recursos em outra alternativa, que lhe traria retornos, na caso estimados em
10%. Assim, podemos considerar que o custo de oportunidade da KLM para manter seu
CMO de $400. Na prtica, podemos tornar os rendimentos reais de aplicaes financeiras
para estimar esta taxa.

Como se percebe, a empresa deve minimizar seu CMO (que tem custos tanto mais
elevados quanto maiores forem os retornos oferecidos por outras alternativas de
investimento), sem colocar em risco sua liquidez.


5. ESTRATGIAS DE ADMINISTRAO DE CAIXA

5.1. Retardar, tanto quanto possvel, o pagamento das duplicatas

Estime os efeitos sobre o CC, GC, CMO e custo de oportunidade se a KLM aumentar
em 10 dias o prazo de pagamento a seus fornecedores.

5.2. Aumentar o giro dos estoques

O giro de estoques pode ser aumentado atravs de:
um maior giro das matrias primas menor perodo de estocagem e menor nmero de
itens estocados;
diminuio no ciclo de produo - atravs de tcnicas de planejamento e controle da
produo;
aumento no giro de produtos acabados - reduo nos perodos de estocagem de
produtos acabados, atravs de aperfeioamento de previses de demanda.

Estime os efeitos sobre o CC, GC, CMO e custo de oportunidade se a KLM reduzir em
15 dias a idade mdia de seus estoques.

5.3. Acelerar o processo de recebimento

A empresa investe dinheiro em duplicatas a receber da mesma forma que o faz em
relao a estoques: se estes recursos fossem liberados, poderiam ser investidos em outros
ativos. Duplicatas a receber so um custo para a empresa, j que a concesso de crdito
normalmente uma estratgia de vendas necessria para fazer face concorrncia. As
condies de crdito geralmente so fixadas em funo do setor em que a empresa opera,
do tipo de produto e clientela, do momento econmico e da disponibilidade de recursos para
financiar a venda a crdito. As polticas de crdito so os critrios da empresa para
determinar a quem, em que circunstncias e em que valor o crdito ser concedido. As
polticas de cobrana determinam o esforo a ser despendido pela empresa para receber
prontamente seus crditos. Mudanas nas condies e polticas de crdito e de cobrana
podem ser usadas como recursos para diminuir o perodo mdio de cobrana.

Estime os efeitos sobre o CC, GC, CMO e custo de oportunidade se a KLM reduzir em
20 dias seu perodo mdio de cobrana.



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26
5.4. Combinao das estratgias de administrao de caixa

Como pudemos comprovar, aumento nos prazos de pagamento a fornecedores,
aumento do giro dos estoques e reduo nos prazos de recebimento de duplicatas tm
efeitos favorveis sobre o cicio e giro de caixa, e consequentemente sobre o CMO e o custo
de oportunidade.

O ideal que se possa combinar e implantar mais de uma alternativa ao mesmo
tempo, ou todas elas. Contudo, vrias limitaes prticas inibem esta ao integrada. Para
aumentar o prazo de pagamento das duplicatas sem prejudicar o conceito de crdito da
empresa, necessrio negociar com os fornecedores, que provavelmente estaro buscando
alternativas para reduzir estes prazos e nem sempre concordaro com os aumentos
propostos. Para reduzir a idade mdia dos estoques (estoque de matrias primas + estoque
de produtos em elaborao + estoque de produto acabado), uma srie de aes
relacionadas rea de produo devem ser implementadas, alm do que muitos produtos
demandam normalmente um tempo longo em seu processo produtivo. Para reduzir o prazo
de recebimento das duplicatas, a empresa deve analisar especialmente o prazo concedido
pelos concorrentes, pois poderia vir a perder vendas se adotasse uma poltica muito mais
rgida. Adicionalmente, seus clientes estaro pressionando para obterem aumentos nos
prazos, da mesma forma que ela prpria em relao a seus fornecedores.

Estime os efeitos sobre o CC, GC, CMO e custo de oportunidade se a KLM aumentar
em 10 dias o prazo de pagamento a seus fornecedores, reduzir em 15 dias a idade mdia
de seus estoques e reduzir em 20 dias seu perodo mdio de cobrana.


6. TTULOS NEGOCIVEIS

Ttulos negociveis so instrumentos a curto prazo, aplicaes financeiras que a
empresa pode facilmente converter em caixa. H trs motivos bsicos para manter a
liquidez, e portanto deter ttulos negociveis, que representam garantia de liquidez:

MOTIVO TRANSAO: ttulos negociveis, que sero convertidos em caixa para se
fazer algum pagamento previsto, so mantidos com finalidade transacional. Muitas
empresas que precisam fazer pagamentos em futuro prximo, j tm antecipadamente estes
recursos, e os investe at a data do vencimento das obrigaes de modo a obter retornos.

MOTIVO PRECAUO: ttulos negociveis mantidos por precauo so um
anteparo, um reforo ao caixa da empresa. Estes ttulos precisam de grande liquidez, j que
pode ser necessrio realiz-los a qualquer momento. So importantes, pois protegem a
empresa da possibilidade de no possuir recursos para demandas inesperadas.

MOTIVO ESPECULAO: ttulos negociveis - so mantidos por razes
especulativas quando a empresa no encontra, no momento, melhores alternativas para
aplicar aqueles recursos. Embora no devesse ser a razo mais comum para manuteno
de ativos, o motivo especulao encontra no Brasil um forte apelo: Tal fato deve-se a
listores de ordem econmica, que privilegiam as atividades especulativas em detrimento
das operacionais. O mais adequado seria que a empresa dispusesse de alternativas de
investimentos para eventuais sobras de caixa, recorrendo ao mercado financeiro apenas por
um perodo mais curto de tempo, at a realizao de tais operaes.


Administrao Financeira 2/2010
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ESTUDO DE CASO

A MODULAR
ESTRATGIA PARA ADMINISTRAO DE CAIXA


Em Janeiro de 1997, Ana Barroso foi nomeada diretora financeira da MODULAR. Ela
decidiu que poderia orientar-se melhor se examinasse cada rea das operaes financeiras
da empresa a curto prazo para depois analisar as polticas financeiras de longo prazo.

A MODULAR est localizada ao sul de So Paulo e se especializa numa linha de
moblia conhecida por Mood Magic. De alta qualidade e desenho contemporneo, a moblia
destina-se a atrair clientes que queiram algo exclusivo para sua casa ou apartamento. A
maioria das moblias Mood Magic feita sob encomenda especial, j que existe uma
enorme variedade de estofados adornos e cores. A linha de produtos distribuda mediante
contratos de distribuio exclusiva com varejistas bem estabeleci dos.

O processo de fabricao da MODULAR praticamente elimina o uso de madeira. O
metal cromado fornece a infra-estrutura bsica. A empresa entrou no mercado em 1980. Ela
vende seus produtos como itens para interiores e exteriores sob a marca Futuro. A moblia
Futuro d nfase ao conforto, durabilidade e praticidade, e distribuda por meio de
atacadistas que podem vend-la a qualquer cliente. A Linha Futuro tem sido muito bem
sucedida gerando um retorno lquido de 26% nos ltimos 4 anos. A empresa anteci pa
algumas adies linha Futuro e tambm algumas mudanas no estoque promocional, num
esforo para expandir as aplicaes de sua moblia.

Ana, ao estudar a estratgia da administrao de caixa da empresa, sente que o
caminho a seguir deve priorizar:

1. retardar o pagamento de contas a pagar tanto quanto possvel, sem prejudicar o conceito
de crdito adquirido ao longo do tempo, bem como aproveitar descontos financeiros
favorveis;
2. repor estoque to rpido quanto possvel, evitando faltas de itens que possam resultar em
parada na linha de produo ou em perdas de vendas;
3. cobrar as contas a receber to rpido quanto possvel, sem perder vendas futuras por
meio de tcnicas severas de cobrana. Caso os descontos financeiros sejam
economicamente justificveis, podero ser usados para atingir este objetivo.

Para determinar os efeitos dessas estratgias, Ana precisa primeiro estabelecer os
ciclos de caixa e giro de caixa.

Em suas investigaes, a diretora descobriu que a MODULAR compra a sua matria
prima com condies de credito lquido, 30 dias. A empresa est operando em nveis de
produo que no possibilitam descontos pr volume. A maioria dos fornecedores no
concedem descontos para pagamento vista. Uma anlise cronolgica das contas a pagar
da MODULAR mostrou que a empresa tem pago suas duplicatas, em mdia com 40 dias.
Ana consultou as mdias do setor e descobriu que para a indstria moveleira, a mdia de
35 dias. Verificou ainda este ndice para seis outras empresas de So Paulo e encontrou
uma mdia de 43 dias.

A seguir Ana estudou o ciclo de produo e as polticas de estoque e verificou que a
MODULAR no costuma ter em estoque mais matrias primas ou produtos acabados do
que o necessrio. Seu processo de produo requer que as matrias primas estejam
disponveis quando as encomendas so recebidas. J que a maior parte da moblia Mood
Magic constituda de encomendas, qualquer atraso demasiado pode acarretar perda da

Administrao Financeira 2/2010
28
encomenda. A maioria dos tens mais padronizados fabricada com base nas previses de
vendas e estimativas dos clientes quanto s cores e modelos que tero maior aceitao.

Ana determinou o perodo mdio de cada categoria de estoque. O perodo mdio de
estoque de matrias primas era de 37 dias; o estoque de produtos em processamento, ou
ciclo de produo era de 10 dias. O perodo mdio do estoque de produtos acabados era de
40 dias. Ela no pode determinar as mdias da indstria, mas o Jornal da Associao
Comercial informava que a maioria de seus membros tinha um Cicio de produo de 12
dias. O mesmo estudo assinalava que o perodo mdio do estoque de matria prima era de
30 dias de produto acabado, 37 dias. As seis empresas situadas em So Paulo tendiam a
confirmar estes dados, com uma exceo: o perodo mdio do estoque de matrias primas
para elas era de 28 dias.

A MODULAR vendia a seus clientes com a condio liquida, 60 dias, seguindo a
tendncia geral de conceder tais condies de credito para a venda de mobilirios. Ana
descobriu que, pela anlise cronolgica de contas a receber, o perodo mdio de cobrana
atual para a empresa era de 73 dias. Verificando as mdias do setor e do Estado, constatou
que existia o mesmo perodo de cobrana quando as condies de crdito eram as
mesmas. Quando eram oferecidos descontos financeiros, Ana acreditava que se a
MODULAR viesse a oferecer 3% de desconto, 10 dias; lquido, 60 dias, o perodo mdio
de cobrana poderia ser reduzido em pelo menos 20%.

A MODULAR gastava aproximadamente $432.000 por ano nas operaes, excludos
investimentos de capital, que chegavam a $37.500 anuais. A diretoria estimara estes valores
para o ano de 1995. Sua preocupao era se certificar que a administrao de caixa da
empresa era o mais eficiente possvel. Ela sabia que a empresa tinha um custo de
oportunidade de 7% sobre cada $1 investido ineficientemente. Por isto, estava preocupada
com o custo de qualquer excesso de caixa causado pela ineficincia nas operaes da
MODULAR.

QUESTES

1. Quais so o ciclo de caixa, o giro de caixa e as necessidades mnimas de caixa para a
MODULAR?

2. Se Ana pudesse otimizar as operaes da MODULAR conforme os melhores padres de
que puder dispor, quais seriam o ciclo de caixa, o giro de caixa e as necessidades mnimas
de caixa, sob estas condies mais eficientes?
3. Em termos de necessidades de saldos de caixa, qual o custo da ineficincia operacional
da MODULAR?
















Administrao Financeira 2/2010
29
MDULO III - FLUXO DE CAIXA

1. INTRODUO

Em economias inflacionrias, com altas taxas de juros, a sobrevivncia da empresa
muitas vezes depende cada vez mais do grau de eficincia da gesto financeira.
imperioso que todo e qualquer dinheiro a receber ou a pagar seja bem empregado, sem
perda de tempo. Se os fluxos de caixa so otimizados, deduz-se automaticamente, a
necessidade do capital de giro. Esse, portanto, um exerccio vital para as empresas
brasileiras, cujos custos Financeiros so significativamente elevados.

O fluxo de caixa o instrumento que permite ao administrador financeiro planejar,
organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa para um
determinado perodo.

Uma vez programadas as necessidades financeiras e determinadas as fontes de
recursos que sero captadas, resta ao administrador financeiro a tarefa de di stribu-los de
forma racional e adequada, pelos diversos itens do ativo da empresa.

Toda a administrao do ativo importante, pois se deve ter em mente os objetivos
simultneos da administrao financeira: liquidez e rentabilidade. Para que seja possvel um
pronto pagamento das obrigaes a curto prazo, necessrio manter um saldo adequado
de caixa, proceder as cobranas dos valores a receber, dimensionar convenientemente os
estoques e avaliar os demais tens do ativo para se tenha autofinanciamento do ciclo
operacional da empresa. Contudo, uma reserva excessiva de caixa um desperdcio; tais
recursos poderiam ser aplicados, com maior proveito em outros itens do ativo. Igualmente,
s se poder um elevado giro de valores a receber e estoques mediante polticas
adequadas concesso de crdito, tticas agressivas e funcionais na cobrana de
duplicatas e um racional dimensionamento dos estoques da empresa.

Assim, alto giro de valores a receber e estoques, resulta na melhor liquidez da
empresa que poder, atravs das vendas, projetar um maior lucro e adequadas aplicaes
em itens do ativo.

Certas polticas gerais que so adotadas por algumas empresas, podem afetar o nvel
desejado de caixa, de valores a receber e de estoques. Alm disso, o administrador
financeiro responsvel pelo estabelecimento de polticas que influenciam o volume de
ingressos no caixa e na acumulao de valores a receber, da mesma forma, os
desembolsos de numerrios, de resgate dos valores a pagar e da reposio de estoques em
nveis compatveis com a atividade operacional da empresa.

Acresce-se que o administrador financeiro deve, periodicamente, conferir e avaliar os
resultados de sua poltica, para que possa efetuar as correes que se faam necessrias,
bem como empregar medidas saneadoras e corretivas sobre os pontos de estrangulamento
detectados.

Nestes termos, o capital investido na empresa pode apresentar-se de muitas formas e
segue um processo cclico, cujo final o fluxo monetrio, tambm denominado financeiro. A
administrao financeira encontra-se presente em qualquer atividade com aumento sem fim
lucrativo. Constitui-se a gerncia do conjunto de operaes destinadas formao de
recursos financeiros necessrios ao pagamento dos fatores de produo ou de
servios e sua distribuio, assim como das obrigaes decorrentes das transaes
comerciais e de crdito da empresa.


Administrao Financeira 2/2010
30
Tendo em vista estas colocaes, fundamental que o administrador financeiro saiba
gerir corretamente os recursos financeiros alocados na massa patrimonial ativa da empresa.
Estas preocupaes encontram-se presentes em qualquer tipo de organizao indstria,
comrcio ou prestao de servios, independentemente do porte: micro, pequena, mdia ou
grande empresa.

2. CONCEITOS

Fluxo de caixa o instrumento que relaciona o conjunto de ingressos e desembolsos
de recursos financeiros pela empresa em determinado perodo

Fluxo de caixa o instrumento utilizado pelo administrador financeiro como objetivo
de apurar os somatrios de ingressos e desembolsas financeiros da empresa, em
determinado momento, prognosticando assim se haver excedentes ou escassez de caixa,
em funo do nvel desejado de caixa pela empresa.

Instrumento de programao financeira, que corresponde s estimativas de entradas
e sadas de caixa em certo perodo de tempo projetado.

3. OBJETIVOS

O fluxo de caixa tem como objetivo bsico a projeo das entradas e sadas de
recursos financeiros para determinado perodo, visando prognosticar a necessidade de
captar emprstimos ou aplicar excedentes de caixa nas operaes mais rentveis para a
empresa.

Outros objetivos so relacionados a seguir:

Facilitar a anlise e o clculo na seleo das linhas de crdito a serem obtidas junto s
instituies financeiras;
programar os ingressos e desembolsas de caixa, de forma criteriosa, permitindo
determinar o perodo em que dever ocorrer carncia de recursos e o montante,
havendo tempo suficiente para as medidas necessrias;
permitir o planejamento dos desembolsos de acordo com as disponibilidades de caixa,
evitando-se o acmulo de compromissos vultosos em pocas de pouco encaixe;
determinar quanto de recursos prprios a empresa dispe em dado perodo, e aplic-los
da forma mais rentvel possvel, bem como analisar os recursos de terceiros que
satisfaam as necessidades da empresa;
proporcionar o intercmbio dos diversos departamentos da empresa com a rea
financeira;
desenvolver o uso eficiente e racional do disponvel;
financiar as necessidades sazonais ou cclicas da empresa;
providenciar recursos para atender aos projetos de implantao, expanso,
modernizao ou relocalizao industrial e/ou comercial.
fixar o nvel de caixa, em termos de capital de giro;
auxiliar na anlise dos valores a receber e estoques, para que possa julgar a
convenincia em aplicar nestes itens ou no;
verificar a possibilidade de aplicar possveis excedentes de caixa;
estudar um programa de emprstimos e financiamentos;
projetar um plano efetivo de resgate de dbitos;
integrar as atividades da empresa, facilitando os controles financeiros.





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31
4. CAUSAS DE FALTA DE RECURSOS NA EMPRESA

4.1. Internas

Entre as causas que podero ocasionar uma escassez de recursos financeiros na
empresa, relacionam-se a seguir as principais.
expanso descontrolada das vendas, implicando em maior volume de compras e de
custos pela empresa;
insuficincia de capital prprio e utilizao do capital de terceiros em proporo
excessiva, aumentando o grau de endividamento da empresa;
ampliao exagerada dos prazos de vendas pela empresa;
necessidade de compras de vulto; exigindo maiores disponibilidades de caixa;
diferenas acentuadas na velocidade dos ciclos de recebimento e pagamento;
baixa velocidade na rotao dos estoques;
ociosidade da capacidade instalada, seja por limitaes do mercado seja por
insuficincia de capital de giro;
distribuio de lucros alm da disponibilidade de caixa;
altos custos financeiros em funo de mau planejamento e controle de caixa.

4.2. Externas

declnio das vendas;
inadimplncia;
elevao do nvel de preos;
concorrncia;
alterao nas alquotas de impostos;
inflao;
expanso ou retrao do mercado.


5. EQUILBRIO FINANCEIRO

As empresas equilibradas financeiramente apresentam as seguintes caractersticas.
Permanente equilbrio entre ingressos e desembolsos do caixa;
Capital prprio tende a aumentar, em relao a capital de terceiros;
A rentabilidade do capital prprio satisfatria;
Menor necessidade de capital de giro;
Tendncia para aumentar a rotatividade dos estoques;
No h imobilizaes excessivas de capital;
No h falta de produtos prontos para atendimento das vendas.

O diagrama a seguir ilustra a falta de recursos na empresa, bem como alternativas para se
alcanar o equilbrio financeiro.


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CAUSAS

a) Excesso de
investimento em
estoques ou em itens de
baixa rotao.
b) Prazo mdio de
recebimento maior
que o prazo mdio de
pagamento.
c) Excesso de
imobilizao.
d) Inflao monetria.
ALIVIAR EVITAR
ELIMINAR
DESEQUILBRIO FINANCEIRO
SINTOMAS

a) Insuficincia crnica
de caixa.
b) Captao sistemtica
de recursos atravs de
emprstimos.
c) Sensao de quebra
repentina.
CONSEQUNCIAS

a) Vulnerabilidade ante
flutuaes de mercado.
b) Atraso nos
pagamentos de divida.
c) Concordata.
d) Falncia.
MEDIDAS DE SANEAMENTO FINANCEIRO

a) Aumento do capital prprio atravs da entrada de novos scios ou do reinvestimento dos lucros;
b) Reduo do ritmo das atividades operacionais;
c) Adequao do nvel de operaes ao nvel de recursos ociosos;
d) Desimobilizao de recursos ociosos;
e) Planejamento e controle financeiro.

EQUILBRIO FINANCEIRO
SIC + I D = SFC

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33
6. REQUISITOS PARA IMPLANTAO DO FLUXO DE CAIXA

Apoio da cpula diretiva da empresa;
Organizao da estrutura funcional da empresa com definio clara dos nveis de
responsabilidade de cada rea;
Integrao dos diversos setores e/ou departamentos da empresa ao sistema de fluxo de
caixa;
Definio do sistema de informaes (formulrios, prazos, responsveis, etc.);
Treinamento do pessoal envolvido para implantar o fluxo de caixa na empresa;
Comprometimento dos responsveis das diversas reas no sentido de alcanar os
objetivos e metas propostos no fluxo de caixa;
Utilizao do fluxo de caixa para avaliar com antecednci a os efeitos de decises
financeiras na vida da empresa;


7. VANTAGENS DO FLUXO DE AIXA

Demonstra ao administrador financeiro o momento adequado para as retiradas de caixa,
sem acarretar problemas financeiros para a empresa;
Permite o uso dos recursos de maneira racional, sem comprometer a liquidez da
empresa;
Permite a elaborao de planos de financiamento, bem como da projeo dos perodos
de amortizao;
Auxilia verificar os perodos em que a empresa ter excedentes de caixa, alm de
estimar os valores dos saldos de caixa e os perodos em que eles ocorrero;
Possibilita a escolha de investimentos dos recursos financeiros, bem como das linhas de
crdito necessrias ao financiamento dos dficits de caixa;
Possibilita o planejamento integrado das atividades da empresa;
Facilita o processo decisrio;
Possibilita a visualizao dos pontos fortes e vulnerveis da empresa, permitindo a
implantao de medidas corretivas;
Permite o estabelecimento de objetivos e metas a serem atingidos, bem como fornece
parmetros financeiros concretos para avaliao.


8. LIMITAES DO FLUXO DE CAIXA

As estimativas contidas no fluxo de caixa tm como base a projeo das vendas, que se
for mal elaborada compromete todo o resultado.
A implantao do fluxo de caixa poder sofrer restries por segmentos na empresa, o
que demanda um trabalho de conscientizao no momento da implantao.
Os primeiros resultados podem no atender s expectativas dos proprietrios, pois at
que se elabore o sistema de forma a atender s especificidades da empresa podem
ocorrer erros. Ademais, os resultados no so sempre exatos, na medida em que
eventos no programados (tanto ingressos quanto desembolsos) podem acontecer,
comprometendo as previses elaboradas. A no compreenso destas limitaes podem
ilustrar e comprometer a implantao do instrumento.
Instrumentos de planejamento somente so vlidos se houver o acompanhamento e
anlises posteriores, comparando-se o projetado x realizado, a fim de que medidas
corretivas possam ser implantadas.
Flutuaes de mercado podem comprometer as projees feitas> comprometendo os
resultados estimados no fluxo de caixa.




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9. TIPOS DE INGRESSOS E DESEMBOLSOS DE CAIXA

O planejamento dos ingressos de caixa o ponto mais complexo do fluxo de caixa,
pois depende da realizao de pagamentos a serem efetuados por outrem sobre os quais a
empresa no tem controle total.

Quanto aos desembolsos, sua estimativa facilitada pelo fato de que a empresa
normalmente planeja as sadas de caixa de acordo com 6 vencimentos das obrigaes. As
sadas de caixa podem ser regulares, razoavelmente regulares ou irregulares. As sadas
regulares so aquelas que esto vinculadas diretamente atividade operacional da
empresa, e incidem de forma peridica. As sadas razoavelmente regulares (ou
intermitentes) so aquelas que aparecem e desaparecem em um determinado perodo de
tempo. As sadas irregulares ocorrem poucas vezes e esto vinculadas a disponibilidade de
caixa e a planos de expanso, modernizao ou relocalizao da empresa. O diagrama a
seguir sintetiza os principais ingressos e desembolsos de caixa:

Principais ingressos e desembolsos de caixa

Fluxo de
caixa:
1. Ingressos 1.1 Fonte Internas a) venda vista
b) cobrana de valores a receber
c) venda de itens do ativo permanente
d) lucros reinvestidos
e) receitas financeiras
f) aluguis recebidos, etc.

1.2 Fontes Externas a) desconto de ttulos
b) emprstimo bancrios
c) governo
d) acionistas
e) emprstimo de coligadas /
controladas

2. Desembolsos 2.1 Regulares a) aquisio de estoques
b) pagamentos de salrios
c) despesas administrativas
d) despesas com vendas

2.2 Razoavelmente
regulares
a) principal / juros pagos a instit.
Financ.
b) despesas tributrias
c) resgate de ttulos
d) retirada de scios
e) pagamento de dividendos

2.3 Irregulares a) ampliao da empresa
b) modernizao
c) novas instalaes
d) relocalizao da empresa

10. CONCLUSO

O fluxo de caixa um dos instrumentos mais eficientes de que dispe o administrador
financeiro, do qual poder dispor para planejar, controlar, dirigir e avaliar as atividades
operacionais da empresa.

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Atravs de sua implantao, objetivos e metas podero ser avaliados atravs de
dados concretos, buscando-se as razes das defasagens e implementando medidas que
evitem a repetio dos mesmos problemas no futuro. O dimensionamento do capital de giro
a ser mantido fica bastante facilitado com a utilizao do fluxo de caixa, pois possibilita a
manuteno de recursos mnimos no caixa da empresa, liberando a utilizao dos
excedentes em outras atividades mais rentveis para a empresa.



FLUXO DE CAIXA - TCNICAS DE ELABORAO

1. PREVISO DE VENDAS

O insumo bsico qualquer fluxo de caixa a previso de vendas, normalmente
fornecida ao administrador financeiro pelo departamento de marketing. Com base nesta
projeo, se poder prever quando as vendas sero recebidas, bem como os gastos
relacionados com a produo, estoques, distribuio, nvel de imobilizado desejado, o
montante de financiamento necessrio e as possibilidades de sua obteno.

A previso de vendas pode estar baseada numa anlise de dados externos ou
internos.

1.1. Previses Externas: baseada nas relaes que podem ser observadas entre as
vendas da empresa e certos indicadores econmicos, como por exemplo a evoluo do PIB,
a renda pessoal disponvel, o crescimento da populao, etc. Estas previses se justificam
na medida em que estimativas da atividade econmica permitem prever as vendas futuras
da empresa.

1.2. Previses Internas: geralmente so baseadas na elaborao de previses de vendas
da empresa. Normalmente a equipe de vendas solicitada a estimar as vendas para um
determinado perodo, que so posteriormente ajustadas pela direo da empresa.

As empresas geralmente usam dados da previso interna e externa para compor a
previso final de vendas. Os dados internos propiciam uma viso clara das expectativas de
vendas, enquanto os dados externos oferecem uma maneira de ajustar estas expectativas,
levando em considerao fatores econmicos gerais. Muitas empresas que vendem bens de
primeira necessidade no so muito afetadas por fatores econmicos, ao passo que as
vendas de outras empresas variam bastante com estas mudanas. Muitas vezes, a natureza
do produto afeta a escolha dos mtodos de previso adotadas.

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36
2. FORMATO DO FLUXO DE CAIXA

Como se viu, a estrutura bsica de um fluxo de caixa pode ser sintetizada como
apresentamos abaixo, embora se possa variar infinitamente as formas gerais de estrutur-lo:

(+) RECEBIMENTOS
(-) PAGAMENTOS
= FLUXO LQUIDO DE CAIXA
(+) SALDO INICIAL DE CAIXA
= SALDO FINAL DE CAIXA
(+ / -) FINANCIAMENTO NECESSRIO OU APLICAO DE EXCEDENTES
= SALDO DE CAIXA C/ FINANCIAMENTO

Atravs do exemplo seguinte, a metodologia de elaborao do fluxo de caixa ficar
clara:

A CIA ABC est desenvolvendo um fluxo de caixa para Outubro, Novembro e
Dezembro. As vendas forma de $100 em Agosto e $200 em Setembro. Foram previstas
vendas de $400 $300 e $200 para Outubro, Novembro e Dezembro, respectivamente. 20%
das vendas so recebidas vista, 50% com 30 dias e 30% com 60 dias. Em Dezembro, a
empresa receber dividendos de uma coligada no valor de $30.

As compras da empresa representam normalmente 70% das vendas, sendo que 10%
pago vista, 70% com 30 dias e os restantes 20% com 60 dias.

Outros desembolsos so os seguintes:
- Dividendos: $20 em Outubro
- Aluguis: $5 mensalmente
- Salrios: representam 10% das vendas de cada ms, mais uma parcela fixa de $8.
- Impostos: $25 em Dezembro
- Juros $10 em Dezembro
- Aquisio de equipamentos: uma nova mquina no valor de $130 ser comprada e
paga em Novembro.
- Amortizao: ser feita amortizao de emprstimo, no valor de $20 em Dezembro.
- O saldo de caixa para incio de Outubro de $50 e a empresa deseja manter um
saldo mnimo de caixa de $25.



MODULO IV - ADMINISTRAO DE DUPLICATAS A RECEBER


1. INTRODUO


As Duplicatas a Receber (DR) de uma empresa representam a concesso de crdito
feita a seus clientes. A fim de conservar os clientes atuais e atrair outros, a maioria das
empresas acha necessrio oferecer crdito. As DR e os estoques so os principais ativos
circulantes mantidos pela maioria das empresas. Embora haja diferenas quanto ao volume
a ser mantido nestas duas contas, o administrador financeiro deve tentar minimizar os
investimentos, ao mesmo tempo em que mantm um nvel adequado de servios.

Neste tpico discutiremos trs aspectos importantes de duplicatas a receber: Polticas
de crdito (padres de crdito e anlise de crdito). Condies de crdito (descontos

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37
financeiros) e Polticas de cobrana. Iremos analisar as influncias que alteraes na
administrao das DR exercem sobre a lucratividade esperada da empresa.

2. POLTICAS DE CRDITO

A poltica de crdito de uma empresa fornece os parmetros para se determinar se
deve ser concedido crdito a um cliente e em que valor. A empresa deve preocupar-se no
somente com o estabelecimento de padres de crdito, mas tambm com a aplicao
correta desses padres a tomada de decises de crdito. preciso desenvolver fontes
adequadas de informaes sobre crdito e mtodos de anlise de crdito. Cada um desses
aspectos importante para administrao eficaz das DR.

2.1. Padres de crdito

Os padres de crdito da empresa definem os critrios mnimos para concesso de
crdito a um cliente. Certas questes, como classificao de crdito, referncias de crdito,
perodos mdios de pagamento e determinados ndices financeiros fornecem uma base
quantitativa para o estabelecimento e cumprimento dos padres de crdito. Contudo,
devemos analisar principalmente os impactos que alteraes nos padres de crdito
exercem sobre a lucratividade da empresa.

Quando uma empresa torna seus padres de crdito mais rgidos ou mais flexveis
deve esperar alteraes em seu volume de vendas, investimento mdio em duplicatas a
receber e perda com incobrveis.

Volume de vendas: Se a empresa flexibiliza seus padres de crdito, deve esperar
aumento em suas vendas. Contudo, os efeitos sobre o lucro operacional somente
podero ser avaliados aps anlise dos efeitos sobre os investimentos mdios em DR e
a perda com incobrveis.

Investimento mdio em duplicatas a receber: H um custo referente a manuteno de
DR. Quanto mais duplicatas a receber houver, maior ser o custo de mant-las. Se a
empresa flexibilizar seus padres de crdito, o nvel mdio de DR deve crescer, ao
passo que padres de crdito mais rgidos significam reduo nos investimentos mdios
em DR.

Alteraes no nvel de DR relativos a mudanas nos padres de crdito provm de
dois fatores: mudanas nas vendas e mudana na poltica de cobrana. Maiores vendas
resultam em um maior saldo mdio de DR. Quando as condies de crdito so
flexibilizadas, concede-se crdito a clientes menos confiveis, que provavelmente retardaro
o pagamento de suas contas. Quando os padres de crdito so mais rgidos, a concesso
de crdito ser limitada aos clientes mais confiveis, e a expectativa que as DR sejam
pagas com maior pontualidade.

Perda com incobrveis: A probabilidade de perda com incobrveis aumenta quando os
padres de crdito so flexibilizados e diminui quando estes se tornam mais rigorosos.

Pode-se esperar as seguintes alteraes quando os padres de crdito so
flexibilizados:

DIREO DA
VARIAO
EFEITO SOBRE O
LUCRO
VOLUME DE VENDAS AUMENTA +
PERODO MDIO COBRANA AUMENTA -
PERDA COM INCOBRVEIS AUMENTA -

Administrao Financeira 2/2010
38
EXEMPLO: A CIA XYZ vende seu produto a $12. As vendas, todas a crdito, so
estimadas em 72.000 unidades. O custo varivel por unidade $8, e o custo mdio unitrio,
$10. A empresa est analisando a possibilidade de flexibilizar seus padres de crdito e
espera um aumento de 5% nas vendas. O atual perodo mdio de cobrana deve passar
dos atuais 30 para 45 dias. Espera tambm um aumento nos incobrveis de 1 para 2%. O
retorno exigido pela empresa para qualquer investimento de 15%.
Para soluo deste e de outros exerccios, utilizaremos a seguinte metodologia:
A) MARGEM DE CONTRIBUIO ADICIONAL: Indica o aumento esperado no LAJIR (lucro
antes de juros e imposto de renda) da empresa aps a introduo do plano. Pode ser obtida
atravs da frmula:

Nmero de unidades vendidas adicionalmente X margem de contribuio unitria
sendo que a margem de contribuio unitria dada por (PV - CV)

B) CUSTO DO INVESTIMENTO MARGINAL EM DR: diferena entre duplicata antes e aps
a introduo de padres de crdito mais flexveis.

Investimento mdio em DR = Custo das vendas anuais
Giro das duplicatas a receber

Giro das duplicatas a receber = 360
perodo mdio de cobrana

Investimento marginal em DR = Investimento mdio em DR com o plano proposto
investimento mdio em DR com o plano atual

Custo do investimento marginal em DR X Custo de Oportunidade

C) CUSTO DOS INCOBRVEIS MARGINAL: custo incobrveis com o plano proposto -
custo incobrveis com plano atual.

D) TOMADA DE DECISO:

(=) MARGEM DE CONTRIBUIO ADICIONAL
(-) CUSTO DO INVEST. MARGINAL EM DR
(-) CUSTO DOS INCOBRVEIS MARGINAL
(=) LUCRO/PREJUZO COM IMPLEMENTAO DO PLANO


2.2. Anlise de crdito

Uma vez que a empresa tenha estabelecido seus padres de crdito, precisa
desenvolver procedimentos para avaliar os solicitantes de crdito. Muitas vezes, a empresa
no apenas ir determinar a credibilidade de um cliente, mas tambm estimar o montante
mximo de crdito que o cliente pode receber. Feito isso, a empresa pode estabelecer uma
linha de crdito, determinando o montante mximo que o cliente pode dever empresa em
qualquer momento. Estabelecem-se linhas de crdito para eliminar a necessidade de
verificar o crdito de um cliente, sempre que uma compra a crdito for feita.

Os dois passos bsicos no processo de investigao para se conceder crdito so: (1)
obter informaes de crdito e (2) analisar as informaes a fim de se tomar as decises de
crdito.

(1) Obteno de informaes de crdito: Quando a empresa contratada por um cliente que
solicita crdito, o departamento de crdito normalmente comea o processo de avaliao

Administrao Financeira 2/2010
39
exigindo uma srie de informaes e referncia financeiras e de crdito. Posteriormente, a
empresa ir checar a veracidade destas informaes, bem como complement-la atravs de
outras fontes, que podem ser:

Demonstraes financeiras: Importante instrumento, que permite empresa analisar
informaes sobre o desempenho passado do solicitante de crdito, tais como liquidez,
rentabilidade, endividamento, situao patrimonial, giros diversos, etc. Embora
demonstrativos contbeis no mostrem informaes especficas sobre padres de
pagamento da empresa, uma viso global da situao financeira pode indicar a natureza
de sua administrao global.

Servios de informaes de crdito: Alguns setores podem dispor de informaes
confiveis, oferecidas aos associados. O comrcio mineiro, por exemplo, dispe de
informaes fornecidas pelo CDL (Clube de Diretores Lojistas), que auxiliam na anli se
de crditos.

Intercmbio de crdito: muitas empresas trocam informaes importantes sobre o
desempenho de seus clientes. Neste caso, necessria cautela no sentido de passar
informaes que podem ser consideradas sigilosas. Fornecedores so comumente
solicitados a prestar informaes sobre seus clientes. Neste sistema, deve haver
reciprocidade e veracidade entre as informaes trocadas pelos participantes.

Bancos: Comumente, os bancos onde os solicitantes de crdito mantm negcios so
uma fonte de informaes para a empresa que analisa uma solicitao de crdito.
Contudo, em funo do sigilo a que esto submetidos, os bancos no fornecem dados
muito precisos.

ndices ou esquemas para avaliao de crdito apropriados para os padres de
crdito de uma empresa no esto definidos a priori: precisam ser desenvolvidos. No
existem procedimentos estabelecidos, e a empresa precisa ajustar os modelos s suas
necessidades. Um dos insumos bsicos deciso final de conceder ou no crdito a um
cliente o julgamento subjetivo que o analista financeiro faz. A experincia lhe permite
perceber aspectos no quantitativos da qualidade das operaes de uma empresa. O
analista ajustar o seu conhecimento sobre a empresa solicitante de crdito s referncias
obtidas com o modelo de anlise adotado, a fim de determinar sua capacidade de crdito.
Com base em sua interpretao subjetiva, tomar a deciso final referente concesso do
crdito solicitado pelo cliente e o valor deste crdito. Muitas vezes, essas decises no so
tomadas por um nico indivduo, mas por um comit de crdito.


3. CONDIES DE CRDITO

As Condies de crdito de uma empresa especificam as condies de reembolso
exigido de todos os clientes a crdito. Abrangem trs aspectos: (a) desconto fi nanceiro; (b)
perodo do desconto e (c) perodo de crdito.

Uma das formas utilizadas para enunciar as condies de crdito a seguinte: 2/10,
lquido 30. Isto indica que o cliente ter um desconto de 2% se pagar at o 10 dia aps o
incio do perodo de crdito; ou ento pagar o valor sem desconto com 30 dias.

3.1. Desconto Financeiro

Quando uma empresa comea a oferecer ou eleva um desconto financeiro, podem-se
esperar as seguintes variaes ou efeitos sobre o lucro:


Administrao Financeira 2/2010
40
DIREO DA
VARIAO
EFEITO SOBRE O
LUCRO
VOLUME DE VENDAS AUMENTA +
PERODO MDIO COBRANA DIMINUI +
PERDA COM INCOBRVEIS DIMINUI +
LUCRO POR UNIDADE DIMINUI -

EXEMPLO: Suponha que a CIA XYZ pretende implantar a seguinte condio de
crdito: 2/10, liq.30. (PV=12, CV=8, CF=2 Q=72.000 unids - dados do exerccio anterior). A
empresa espera que, com o desconto financeiro, 60% de suas vendas passem a ser feitas a
crdito. O perodo mdio de cobrana deve cair para 15 dias. Espera queda nos incobrveis
de 1 para 0,5%. A resoluo deste exerccio segue a metodologia apresentada
anteriormente. Deve-se acrescentar anlise a informao relativa ao custo do desconto
financeiro, que pode ser obtido atravs do raciocnio seguinte:

N de unidades totais vendidas X preo de venda X% do desconto financeiro oferecido X%
de clientes que utilizaro o desconto para pagamento antecipado.

3.2. Perodo de desconto financeiro

O efeito lquido de alteraes no perodo do desconto financeiro bastante difcil de
analisar. Quando o perodo do desconto financeiro for aumentado, as seguintes alteraes
poderiam ser esperadas:

DIREO DA
VARIAO
EFEITO SOBRE O
LUCRO
VOLUME DE VENDAS AUMENTA +
PERODO MDIO COBRANA DIMINUI/AUMENTA +/-
PERDA COM INCOBRVEIS DIMINUI +
LUCRO POR UNIDADE DIMINUI -


O perodo mdio de cobrana diminui quando h um nmero maior de clientes que
antes no aproveitavam o desconto e agora passam a faz-lo; neste caso o efeito global
sobre o lucro ser positivo.

O perodo mdio de cobrana pode aumentar quando a empresa estiver oferecendo
descontos pouco convidativos para pagamentos antecipados, e um maior nmero de
clientes (que antes efetuavam seus pagamentos mais cedo para se beneficiar dos
descontos) passar a pagar no perodo normal.

3.3. Perodos de crdito

Quando a empresa aumenta o perodo de crdito, pode-se esperar os seguintes
efeitos sobre o lucro;

DIREO DA
VARIAO
EFEITO SOBRE O
LUCRO
VOLUME DE VENDAS AUMENTA +
PERODO MDIO COBRANA AUMENTA -
PERDA COM INCOBRVEIS AUMENTA -



Administrao Financeira 2/2010
41
Todas estas anlises, contudo, precisam ser adaptadas realidade da empresa onde
sero aplicadas. Por exemplo: A perda com incobrveis poder no se alterar quando a
empresa aumentar seu perodo de crdito, desde que os critrios utilizados para a
concesso no tenham sido alterados. Assim, necessrio analisar as diversas variveis
envolvidas para que se determine as implicaes que alteraes na administrao das DR
exercero sobre a lucratividade global da empresa.


4. POLTICAS DE COBRANA

As polticas de cobrana da empresa so os procedimentos adotados para se receber
as duplicatas na data do vencimento. A eficincia das polticas de cobrana podem ser
avaliadas parcialmente, observando-se o nvel dos inadimplentes. Esse nvel depende no
s das polticas de cobrana, mas tambm das polticas de crdito nas quais se baseou a
concesso de crdito.

Quando a empresa intensifica seus esforos de cobrana, as seguintes alteraes
podem ser esperadas:


DIREO DA VARIAO EFEITO SOBRE O
LUCRO
VOLUME DE VENDAS NO SE ALTERA/DIMINUI 0 OU -
PERODO MDIO COBRANA DIMINUI +
PERDA COM INCOBRVEIS DIMINUI +
LUCRO POR UNIDADE AUMENTA -

Administrao Financeira 2/2010
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MDULO V - ANLISE DE PONTO DE EQUILBRIO E ALAVANCAGEM

1. INTRODUO

Planejamento financeiro envolve a projeo de vendas, receitas e ativos relacionados
a plano ou aes executivas, baseados em estratgias de marketing e de produo e, aps
isto, a deciso de como se atender s necessidades de financiamento de tais aes ou
planos. Este planejamento deve avaliar planos e identificar mudanas nas operaes que
venham a representar aumento real na capacidade da empresa em gerar riquezas para
seus acionistas e proprietrios.

Por sua vez, o controle financeiro se coloca na fase de implementao e lida com
processos de ajustamentos requeridos para assegurar que planos sejam seguidos ou,
mesmo, para modificar planos correntes devido a mudanas no ambiente econmico.

Assim que categorias de anlise como custos fixos, custos variveis, volume de
vendas e lucros devem ser analisados em conjunto quando da elaborao de planos
empresariais e, da mesma forma, aps sua implementao, luz de possveis mudanas no
ambiente (p.ex.: novas prticas concorrenciais das outras empresas do setor). Neste
sentido, a tcnica do Ponto de Equilbrio (PE) permite, razoavelmente, (re)direcionar a ao
executiva incorporando mudanas nas variveis j apontadas.

Resumidamente, esta anlise nos permite:

determinar o nvel de atividade que precisa ser mantido para cobertura de todos os
custos fixos operacionais.
avaliar a lucratividade associada a vrios nveis de vendas.

A ao executiva deve incorporar uma anlise mais sucinta do risco envolvido em
decises relativas a aumentos ou redues no nvel de atividades da empresa e, aqui, torna-
se necessrio ir alm da determinao do PE e utilizar as tcnicas da alavancagem
(operacional e financeira). Neste texto trataremos resumidamente destas tcnicas,
realando o composto de risco e retorno em que se envolvem as empresas e, ademais,
incorporando a hiptese mais realista de no-linearidade nas funes de custos e de
receitas das empresas.


2. ANLISE DO PONTO DE EQUILBRIO

Como j ressaltamos, este instrumento se constitui numa tcnica analtica para
estudar as relaes entre custos fixos, custos variveis volume de vendas e lucros,
buscando, em especial, levantar o nvel das operaes necessrias para cobertura dos
custos fixos operacionais.

Para entender a anlise do PE, recorreremos ao detalhamento de um Demonstrativo
de Resultados, at a categoria do lucro antes dos juros e do imposto de renda (LAJIR);
fazendo incluir, tambm, uma forma algbrica do mesmo:

Demonstrativo de Resultados

(+) Receita de Vendas
(-) Custo das Mercadorias Vendidas
(-) Despesas Operacionais Fixas
= LAJIR

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43

onde,
p = preo por unidade vendida
x = quantidade vendida, em unidade
v = custo varivel unitrio
f = custo operacional fixo
Assim, o LAJIR ser dado por:

LAJIR = Receitas - CMV - Custos Operacionais Fixos

Ou, LAJIR = p * X V * X F

E se o PE aquele nvel de vendas ao qual a empresa cumpriria suas obrigaes
fixas, ou seja, onde o LAJIR se iguala a zero, segue-se que:

LAJIR = 0 = p * X V * X F

Desenvolvendo, X = F
p - v

Portanto, o nvel de atividade X ser o ponto de equilbrio para a empresa. Neste
ponto, ela estar apenas cobrindo dos custos fixos; sem obteno de lucros.

Exemplo: Suponha uma empresa com custos fixos de $ 2.500, preo de venda de seu
produto nico a R$ 10 por unidade e custos varivel unitrio a $ 5. Qual seu ponto de
Equilbrio?

X = 2500 X = 500 unidades
10 - 5


adicionalmente, temos os casos das empresas que vendem muitos produtos a preos
igualmente variados. Nestes casos, a soluo possvel ser a de empregarmos uma analise
de PE baseada em valores monetrios, alterando a equao (1) para:
D = F
1-TV
S (2)

onde se trabalha com a margem de contribuio (1 - TV/S) e, ainda,
D = nvel de vendas representativa do Ponto de Equilbrio,
TV = custos variveis totais,
S = total de receitas.
Exemplo: Para uma empresa com custos fixos de $100.000, vendas totais de $800.000 e
custos variveis de $600.000, qual o PE em termos de vendas?

D = 100.000 D = $400.000
1 - 600.000
800.000
Portanto ao nvel de vendas de $400.000 seu LAJIR ser igual a zero, sendo a seu
Ponto de Equilbrio.

2.1. Ponto de equilbrio de caixa (PEC)

Sabemos que a contabilidade considera que os custos de uma empresa originam-se
do regime de competncia e no do regime de caixa e que, assim, a anlise do ponto de

Administrao Financeira 2/2010
44
equilbrio incorpora o equvoco de supor que os encaixes e desembolsos efetivos
correspondem a custos e receitas. Embora este tipo de problema possa se relacionar a
contas a pagar ou a receber, o tem principal a que se refere normalmente a depreciao, a
qual no faz incorrer em desembolso. Logo, a equao do PEC ser apenas resultado de
ligeira modificao na Equao (1), ou:
X = F - N
p - v (3)
Onde,
X = nvel de atividades, em unidades, a ser alcanado, correspondente ao Ponto do
Equilbrio de Caixa,
N = encargos sem desembolso.

Exemplo: Do primeiro problema, suponha que a empresa tenha includo $1.500 em seus
custos operacionais fixos por conta de depreciao. Qual ser seu PEC?

X = 2500 - 1500 ==> X = 200 unidades
10 - 5

2.2. Exposio grfica do ponto de equilbrio

O grfico abaixo nos mostra tanto o ponto de Equilbrio como o Ponto de Equilbrio de
Caixa, lanando mo dos exemplos j utilizados:


Representao grfica de Ponto de Equilbrio
PE
Receitas
Despesas
Variveis
Despesas
Fixas

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45
2.3. Relao entre variveis no clculo PE

O quadro abaixo relaciona o efeito sobre o PE derivado de aumentos nas variveis de
preo, custos fixo e varivel:


AUMENTO NA VARIVEL EFEITO SOBRE O PE
CUSTO OPERACIONAL AUMENTA
PREO DE VENDA DIMINUI
CUSTO VARIVEL UNITRIO AUMENTA


3. LIMITAES DA ANLISE DO PONTO DE EQUILBRIO

Muito embora a anlise do Ponto de Equilbrio seja amplamente usado pelas
empresas at pelo motivo de ser um modelo intuitivo, ela apresenta deficincias graves
que devem ser tomadas seriamente em considerao pelos administradores.

3.1 A suposio da linearidade

A funo de receita da forma como grafada na Fig. 1, baseia-se na hiptese de que o
preo por unidade constante ao preo de $10, independentemente do volume de vendas e
de produo.

Claro, a est incorporada a hiptese de um mercado absolutamente concorrencial,
onde os produtores produziriam as quantidades que quisessem desde que obedecessem ao
preo de mercado. Porm, isto possvel? Por exemplo, se a demanda estivesse baixa, no
poderia a empresa reduzir os preos para obter acrscimos na receita total? Ou de modo
contrrio, se a demanda fosse alta, no seria este o momento para elevaes de preos e,
portanto de receitas?

Por tudo isto, a hiptese de constncia nos preos de venda, que decorre da
desconsiderao das elasticidades preo-demanda e de renda dos consumidores, leva
naturalmente a uma situao insustentvel de linearidade na funo de receita.

No que tange funo de custo, tambm cabe perguntar se realista se esperar que
o custo varivel unitrio seja constante para todo e qualquer nvel de produo e/ou de
venda. Por exemplo, a baixos nveis de produo, o custo por unidade poderi a ser alto por
causa da mo-de-obra no estar produzindo o bastante para aprender a produzir
eficientemente ou porque a empresa no estaria obtendo vantagens comerciais devido
compra de pequenos lotes de suprimentos.

Da mesma forma, se a empresa estivesse produzindo alm de um volume razovel,
dado sua mo-de-obra e equipamentos, os custos variveis unitrios se elevariam por conta
da estafa do pessoal, super-utilizao dos equipamentos, emprego de operrios e de
vendedores ainda no qualificados e por pagamentos de horas-extras.

Estas consideraes sugerem que a curva de custo total (que dada pela
multiplicao do custo varivel unitrio pela quantidade produzida e/ou vendida) no seja
linear. Ela se elevaria a taxas declinantes, onde existissem economias de escala
(economias estas que ocorrem por se produzir mais a partir de uma mesma base produtiva
e/ou de vendas) e, aps, se elevaria a taxas crescentes, onde imperassem deseconomias
de escala.


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46
Se assim, a curva de custo no-linear e a empresa experimentaria perdas a baixos
nveis de produo/venda; ganharia lucros sobre uma faixa de atividade e, a seguir, sofreria
perdas no caso de vendas anormalmente altas.

3.2. Aplicaes para produtos mltiplos

Como aplicar a anlise do Ponto de Equilbrio a situaes onde as empresas
produzam vrios produtos? Se formos analisar cada um deles em separado, a anlise
estar incorrendo em vieses por vezes crticos. Como j apontamos, a utilizao de uma
anlise baseada em valores monetrios (ver Ponto 2) pode auxiliar neste sentido desde que
o composto de produtos da empresa demonstre razovel estabilidade na repartio do
faturamento ao longo do tempo.

Resta disto tudo, que o administrador ser levado em suas decises a se basear em
critrios que julguem os mais apropriados a cada situao especifica, dentre os quais, p.ex.,
o de ratear o custo fixo pelo faturamento esperado de cada tem na linha de produtos da
empresa.

Outra soluo reside no uso de modelos matemticos sofisticados para levantamento
de pontos de equilbrio, porm no os discutiremos aqui.

3.3. Classificaes de custo

Existem casos onde no seja possvel a diviso exata dos custos em fixos e variveis
para uma anlise correta de ponto de equilbrio. De forma sucinta, podemos identificar 3
categorias:

a) Custos Fixos: custos tomados em funo do tempo, no das vendas, e que so
geralmente contratuais, exigindo o pagamento de montantes por perodos certos. O aluguel
um exemplo.

b) Custos Variveis: variam diretamente com as vendas ou com a produo: Custos de
fbrica e de entrega so, em geral, variveis.

c) Custos Semi-variveis: so parcialmente fixos e variveis, um bom exemplo dado pelas
comisses de vendedores as quais podem se fixar at uma faixa de vendas e aumentar a
partir da. Logo, tal esquema teria caractersticas de custos fixos e variveis.

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47
3.3.1 Exposio de tipos de custos














3.4 Natureza de Curto Prazo

Este outra das limitaes da analise, pois existem despesas como a propaganda ou
pesquisa e desenvolvimento, que podem gerar benefcios para o perodo posteriores e que,
no entanto, seriam inteiramente incorporados no perodo presente para fins de clculo de
Ponto de Equilbrio. Enfim, se o os benefcios totais no so esperados no perodo da
despesa, a analise resta questionvel.

3.5 Exposio Grfica das funes com as crticas acima












4. ALAVANCAGEM

Para um fsico, alavancagem implica no uso de uma alavanca para elevar um objeto
pesado a com uma fora pequena. Na terminologia de negcios, um alto grau de
alavancagem implica em que pequena mudana em vendas resultar numa larga mudana
no lucro.
Neste ponto, estudaremos o fenmeno da alavancagem com vista a medir a
sensibilidade do lucro (ou seja, o risco) face a aes empreendidas pel a empresa, pelo fato
desta lanar mo de recursos com custos fixos (operacionais e financeiros) na sua
necessria busca de retornos. Devemos enfatizar que a considerao da relao risco e
retorno da mais alta importncia na vida profissional do administrador e que o estudo da
alavancagem oferece meios excepcionais para seu entendimento, na medida em que se
constitui numa medida dos riscos incorridos pelas empresas. Ademais, procederemos a
anlise em separado das alavancagens operacional e financeira de forma a melhor elucidar
a questo no seu todo.




$
Ponto de Equil.
Custo Total
Custos Fixos
Vendas (unidade)
Vendas (unidade)
Custo
Semivarivel
$ Tipos de Custos
Custo Varivel
Custos Fixos
Fig. 2
Receita de Vendas
Fig. 3

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48
4.1 Alavancagem Operacional

Resulta da existncia de custos operacionais fixos no fluxo de lucros independem do
volume de vendas, devendo ser cobertos no importando o ltimo. Pode ser definida como a
capacidade de se usar custos fixos para efeitos das variaes em vendas sobre o LAJIR.

J para a mensurao dos graus de influncia dos custos fixos sobre o utilizamos do
Grau de Alavancagem Operacional (GAO), o qual definimos como:

GAO = Variao Percentual no LAJIR
Variao Percentual em Vendas

ou algebricamente (de acordo as variveis no Ponto 2.),

GAO = X * (p - v)
X * (p - v) - F


Exemplo: Dados X = 1000 unidades, p = $10 por unid., v = $5 por unid. e, F = $2.500; qual
empresa e qual o significado desta medida?

GAO = 1.000 * (10 - 5) GAO = 2,0
1.000 * (10 - 5) - 2.500




Significado da medida: ela nos diz que um acrscimo ou decrscimo de X% no fluxo
de receitas acarretar um acrscimo ou decrscimo de (2 * X%) no LAJIR. Tanto assim,
que podemos confirmar tal concluso no exemplo seguinte:

Exemplo: do problema anterior, suponha acrscimo e decrscimo de 10% nas vendas
verifique as novas dimenses do LAJIR.

VENDAS 900 UNIDS 1.000 UNIDS 1.100 UNIDS
PREO DE VENDA 10 10 10
RECEITA VENDA 9.000 10.000 11.000
(-) CMV 4.500 5.000 5.500
(-) CF 2.500 2.500 2.500
LAJIR 2.00 2.500 3.000


Portanto, no caso de acrscimo de 10% em vendas, teramos elevao de 20% no
LAJIR. No caso de decrscimo de 10% nas vendas, o LAJIR se reduziria tambm em 20%.

Podemos deduzir da, o risco em que se envolvem as empresas face ao ambiente
econmico, onde acrscimos ou decrscimos nas vendas significaro at o sucesso ou o
fracasso dos empreendimentos. Claro, quanto maior o GAO, tanto maior o risco a que se
expe a empresa e tanto maiores suas pretenses de lucro.


Administrao Financeira 2/2010
49
Complementarmente, cabe realar o carter do GAO como medida do risco do
negcio, pois ele mostra a sensibilidade do LAJIR face a variaes nas vendas, pelo
emprego de recursos com custos fixos.

4.2 Alavancagem Financeira

Resulta da presena de encargos financeiros no fluxo de lucros da empresa e no
variam com o LAJIR, devendo ser pagos no impor a o montante deste ltimo. Juros sobre
emprstimos e dividendos preferenciais so exemplos de tais encargos financeiros. Pode
ser definida como a capacidade da empresa de usar encargos financeiros fixos para
maximizar os efeitos de variaes no LAJIR sobre o lucro final da empresa.

Como medida do grau de influncia dos encargos financeiros fixos sobre o lucro,
utilizamos do Grau de Alavancagem Financeira (GAF), que definimos como:

GAF = Variao Percentual no Lucro
Variao Percentual em LAJIR

ou, algebricamente, como:

GAF = LAJIR_________
LAJIR - J - DP * (1/(1 - t)
onde cabe definir que:

DP = os dividendos preferenciais, pagos sobre as aes preferenciais (por exemplo, os
papis como VARIG PP, Petrobrs PP, etc.) as quais no do direito a voto nas resolues
do Conselho de Administrao das empresas, porm, tm a primazia no recebimento de
dividendos,

J = juros sobre emprstimos de capitais de terceiros,
t = alquota do imposto de renda.

Exemplo: Qual o GAF para uma empresa com os dados de LAJIR de $2.500, juros de
$1.000, dividendos preferenciais de $500 e alquota do IR de 40%t Qual o significado desta
medida?

GAF= 2.500 GAF = 3,75
2.500 - 1.000 - 500 * (1/(1 - 0,40)

Significado da medida: ela nos diz que um acrscimo ou decrscimo de X% no LAJIR
acarretar um acrscimo ou decrscimo de (3,75 * X%) no lucro final da empresa. J a
constatao desta afirmao, veremos no sub-item seguinte ao tratarmos da alavancagem
combinada.
Complementarmente, cabe realar o carter do GAF como medida do risco financeiro
da empresa, pois ele mostra a sensibilidade do lucro face a variaes no LAJIR, a partir do
uso de recursos financeiros com obrigaes lixas.


4.3 Alavancagem Combinada

Reflete o efeito combinado das alavancagens operacional e financeira, demonstrando
o efeito amplificado que ocorre sobre o lucro a partir de variao nas vendas, o que nos
revela ainda mais os riscos das aes empresariais na busca de retornos positivos.
Adicionalmente, o Grau de Alavancagem Combinada dado por:


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GAC = GAO x GAF

Para melhor entendermos estas ltimas observaes, utilizamos um exerccio que
incorpora os exemplos dos Pontos 5.1 e 5.2:

Demonstrativo de Resultado

VENDAS 900 UNIDS 1.000 UNIDS 1.100 UNIDS
PREO DE VENDA 10 10 10
RECEITA VENDA 9.000 10.000 11.000
(-) CMV 4.500 5.000 5.500
(-) CF 2.500 2.500 2.500
= LAJIR 2.000 2.500 3.000
(-) JUROS 1.000 1.000 1.000
= LAJIR 1.000 1.500 2.000
(-) IR 400 600 800
(-) DIVID. PREF. 500 500 500
= LUCRO 100 400 700


Vejamos: temos que o Grau de Alavancagem Combinada de 7,5 (2,0 * 3,75) e,
portanto, o acrscimo de 10% nas vendas deve ser correspondido por acrscimo de 75% no
lucro. isto se confirma pelo lucro de $700 (2 coluna) face aos $400 (1 coluna), que atinge
tal percentual de crescimento ($700 / $400 = 1,75).

Da mesma forma, a reduo no volume de vendas em 10% correspondida por
queda de 75% no lucro; de $400 para $100.


5. CONCLUSO


Vimos, atravs do estudo da alavancagem, os riscos a que se expe a empresa face
ambiente econmico. Assim que se com o uso ampliado de recursos com custos fixos ela
tem possibilidades de alcanar retornos apreciveis, por outro lado, ela se expe a riscos
igualmente ampliados de fracasso.

Portanto cabe enfatizar que a ao empresarial se d num contexto de risco e retorno,
onde a busca de maior lucratividade pela empresa se faz acompanhar por uma maior
exposio a riscos (por vezes, de falncia). E tal situao se complica ainda mais quando se
sabe que em setores de atividades onde existam possibilidades de ganhos de economia de
escala e (por ex.: a indstria do cimento), a deciso de crescer (portanto, de se investir
mais) obrigatria.




MDULO VI - ADMINISTRAO DE ESTOQUES

Os estoques, ou bens em mos so ativos circulantes necessrios que possibilitam o
funcionamento do processo de produo e vendas com um mnimo de distrbio e, como as
duplicatas a receber, representam um investimento significativo por parte da maioria das
empresas.


Administrao Financeira 2/2010
51
1. CARACTERSTICAS BSICAS DOS ESTOQUES

Dois aspectos dos estoques exigem alguma elaborao. Um refere-se aos tipos de
estoque; o outro relaciona-se aos diferentes pontos de vista quanto ao nvel adequado de
estoques.

1.1. Tipos de estoque

Os tipos bsicos de estoque so matrias-primas, produtos em elaborao e produtos
acabados. Os estoques de matrias-primas consistem de tens adquiridos pela empresa -
geralmente materiais bsicos como parafusos, plsticos, ao, rebites - para uso na
elaborao de seus produtos. Nos casos em que a empresa fabrica produtos bastante
complexos com inmeros componentes, o estoque de matrias-primas pode consistir de
itens j processados, que foram comprados de outras empresas ou transferido de outra
diviso da mesma empresa. O estoque de produtos em elaborao engloba todos os itens
que esto passando pelo processo de produo. Eles so, em geral, produtos parcialmente
acabados e podem ser vistos como matrias-primas em relao aos sub-processos dentro
da mesma fbrica. Esto sempre em algum estgio intermedirio de acabamento, O
estoque de produtos acabados consiste de itens que foram produzidos, mas ainda no
vendidos.

1.2. Diferentes pontos de vista em relao ao nvel de estoques

Os executivos de diferentes reas de uma mesma empresa tm diferentes pontos de
vista com relao ao nvel ideal de estoques. Cada um visualiza os nveis de estoques em
funo de seus objetivos. A disposio geral do administrador financeiro no sentido de
manter os estoques em nveis mais baixos, assegurando-se que o dinheiro da empresas
no esteja sendo investido inadequadamente em excesso de recursos. Por sua vez, o
gerente de marketing gostaria que houvesse grandes estoques de cada um dos produtos
acabados, afim de que todos os pedidos fossem atendidos rapidamente, eliminando a
necessidade de atrasar ou devolver pedidos por falta de estoques.

A principal responsabilidade do gerente de produo assegurar que o plano de
produo seja implementado corretamente e resulte no nvel desejado de produtos
acabados, com boa qualidade e com custos baixos. Para cumprir seu papel esse gerente
manteria altos estoques de matrias primas para evitar atrasos no processo produtivo e
seria favorvel a elevados estoques de produtos acabados, elaborados em grande lotes, a
fim de reduzir os custos unitrios de produo.

A preocupao fundamental do gerente de compras com o estoque de matrias-
primas, sendo sua responsabilidade assegurar o atendimento das necessidades da rea
industrial, em quantidades certas, nos prazos desejados e a preos favorveis. Na ausncia
de controle adequado, o gerente de compras pode adquirir quantidades superiores s suas
necessidades reais de produo, a fim de obter descontos ou por ter previsto uma elevao
nos preos ou na escassez de certos materiais,


2. TCNICAS PARA ADMINISTRAO DE ESTOQUES

2.1. O SISTEMA ABC

Uma empresa que usa o sistema ABC classifica seus estoques em trs grupos: A, B e
C. O grupo A inclui aqueles itens que requerem maior investimento. Numa distribuio
tpica, esse grupo consiste em 20% dos itens totais e representa 80% do valor do
investimento total em estoques. O grupo B consiste dos itens que representam um maior

Administrao Financeira 2/2010
52
investimento depois do A, ou seja, um intermedirio entre os grupos A e C. O grupo
consiste em geral, de um grande nmero de itens cujo investimento relativamente
pequeno.
A diviso dos estoques em itens A, B e C permite que a empresa determine o nvel e
os tipos de procedimentos necessrios ao controle do estoque. O controle dos itens A deve
ser mais intensivo devido elevado investimento envolvido. Ademais, seria recomendvel o
uso de registros permanentes, que permitam a monitorao diria dos nveis de estoque
desses itens. Os itens B so freqentemente controlados por meio de verificaes
peridicas de seus nveis - possivelmente semanais. J os itens C poderiam ser controlados
por meio de procedimentos rudimentares, tais como a linha de aviso para reposio, feita
dentro de recipientes onde os produtos estejam armazenados. O modelo de lote econmico
de compra (LEC), constitui-se no procedimento adequado para o controle dos itens A e B.


2.2. O MODELO DE LOTE ECONMICO DE COMPRA (LEC)


Um dos instrumentos sofisticados mais comumente citados para se determinar a
quantidade tima de compra de um item de estoque o modelo do lote econmico de
compra (LEC), o qual leva em conta os vrios custos operacionais e financeiros envolvidos,
com o fim de determinar a quantidade do pedido que minimiza os custos totais de
estocagem.


2.2.1. Custos bsicos


Excluindo o custo efetivo da mercadoria, os custos relacionados com o estoque
podem ser divididos em trs grupos gerais: custo de emisso de pedidos, custos de
manuteno do estoque e custo total. Cada um deles possui certos componentes e
caractersticas bsicas.


Custos de emisso de pedidos: incluem os custos fixos administrativos de se efetuar e
receber um pedido o custo de preencher um pedido de compra, de processar os
papis necessrios e de receber um pedido e verific-lo, confrontando-o com a fatura.
Esses custos so normalmente definidos em termos monetrios por pedido.

Custos de manuteno de estoque: so os custos variveis unitrios da manuteno de
um item em estoque durante um perodo determinado. Esses custos so geralmente
definidos em termos monetrios por unidade, por perodo e incluem componentes como
custo de armazenagem, custos de seguro, custos de deteriorao e obsolescncia e,
sobretudo, o custo de oportunidade ou financeiro, de se empatar dinheiro. Uma regra
prtica muito citada que a manuteno de um item em estoque por um ano representa
um custo entre 20 e 30% do custo (valor) do item.

Custo total: definido como a soma dos custos de pedir e de manter os estoques. O
custo total importante no modelo do LEC, pois o objetivo deste determinar a
quantidade do pedido que o minimiza.





2.2.2. Abordagem grfica do LEC

Administrao Financeira 2/2010
53

O objetivo explcito do modelo LEC encontrar a quantidade de compra que minimiza
o custo total do estoque. O lote econmico de compra pode ser encontrado graficamente,
traando-se as quantidades do pedido sobre o eixo X e os custos sobre o eixo Y.

























2.2.3. Abordagem matemtica do LEC

Pode-se desenvolver uma frmula para a determinao do LEC de uma empresa,
para um dado item de estoque. Sendo,

S = a demanda, em unidades por perodo
O = o custo de pedir, por pedido
C = o custo de manter estoque, por unidade por perodo
Q = a quantidade do pedido, em unidades

a equao do custo total pode ser formulada. O primeiro passo no desenvolvimento da
equao do custo total obter uma expresso para a funo do custo de pedir e a funo
do custo de manter estoque. O custo de pedir pode ser expresso como produto do nmero
de pedidos pelo Custo por pedido J que o nmero de pedidos igual demanda durante o
perodo, dividida pela quantidade do pedido (isto , S/Q), o custo de pedir pode ser expresso
por:

Custo de pedir = O x S/Q

O custo de manter estoque definido como o estoque mdio multiplicado pelo custo
de manter uma unidade por perodo. O estoque mdio definido como a quantidade do
pedido dividida por 2 (Q/2), j que se supe que estoque seja reduzida a uma taxa
constante.

Assim, o custo de manter estoque pode ser expresso por:
Custo de manter estoque C x Q/2
Custo de emisso
de pedidos
LEC
QUANTIDADE
CUSTO ($)
1000 500
1200
600
0
Custo de
m
a
n
u
t
e
n

o
Custo total

Administrao Financeira 2/2010
54

A anlise destas duas equaes mostra que se a quantidade, do pedido Q aumentar,
o custo de pedir diminuir, enquanto que o custo de manter estoque aumentar
proporcionalmente.

A equao do custo total obtida, combinando-se as expresses para o custo de
pedir e o custo de manter estoque, de modo que:

Custo total = (O x S/O) + (C x Q/2)

J que o LEC definido como a quantidade de compra que minimiza a funo do
custo total, a equao precisa ser solucionada para o LEC. Disso resulta a seguinte frmula:

LEC =



Exemplo:
Suponha que a RCP, uma fabricante de equipamentos eletrnicos de teste, utilize
1.600 unidades de um item por ano. Seu custo de pedir de $50 por pedido e o custo de
manter cada unidade em estoque de $1 por ano. Substituindo os valores para S = 1.600,
O = $50 e C = $1, na equao obtm-se o LEC de 400 unidades. Se a empresa emitir
pedidos de 400 unidades, estar minimizando seu custo total de estoque.


3. O PONTO DE REENCOMENDA

Tendo calculado o LEC, a empresa precisa determinar quando emitir os pedidos. Na
prtica, o ponto de reencomenda deve levar em conta o tempo necessrio para emitir e
receber os pedidos. Supondo uma taxa constante de demanda para o estoque, o ponto de
reencomenda pode ser determinado pela seguinte equao:

Ponto de reencomenda = tempo para reposio (em dias) x demanda diria

Exemplo:
Se uma empresa souber que so necessrios dez dias para emitir e receber um
pedido e se usar cinco unidades diariamente, o ponto de reencomenda ser cinqenta
unidades (10 dias x 5 unidades por dia). Assim, logo que o nvel de estoque da empresa
atingir 50 unidades, ser emitido um pedido correspondente ao LEC. Se forem corretas as
estimativas referentes ao tempo para reposio e da demanda diria de insumos, os itens
sero recebidos, exatamente quando o nvel do estoque chegar a zero. Em razo das
dificuldades em se fazer tais previses, as empresas mantm estoques de segurana, os
quais podem ser utilizados quando os movimentos reais superam as expectativas.

4. ESTOQUES COMO UM INVESTIMENTO

O estoque um investimento, no sentido de que exige o comprometimento de
recursos que a empresa poderia aplicar em outras alternativas rentveis. Em geral, quanto
maior forem os saldos mdios dos estoques, maiores a quantia investida e os custos
envolvidos e vice-versa. O administrador financeiro, ao avaliar as alteraes planejadas nos
nveis de estoques, deve consider-las do ponto de vista de custo versus beneficio.



Exemplo:
2 x S x O
C

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A Ultimato Manufacturing est pretendendo aumentar os lotes de produo, de modo
a reduzir os altos custos de preparao de mquinas utilizadas na elaborao de seu
produto nico, qual seja, guindastes industriais. A reduo total anual nos custos de
preparao que poderia ser obtida foi estimada em $20.000. Como resultado dos maiores
lotes de produo, espera-se que o investimento mdio em estoques aumente de $200.000
para $300.000. Caso a empresa possa ganhar 25% ao ano em investimentos de igual risco,
o custo anual sobre os $100.000 adicionais de estoque ($300.000 - $200.000) ser de
$25.000 ($100.000 X 0,25).
Comparando-se este custo anual de $25.000 com a economia de $20.000, v-se que
a proposta deve ser rejeitada, na medida em que resulta numa perda anual de $5.000.

5. RELAO ENTRE ESTOQUES E DUPLICATAS A RECEBER

O nvel e a administrao dos estoques e duplicatas a receber esto intimamente
relacionados. Geralmente, no caso de empresas industriais, quando um item vendido,
passa-se do estoque para duplicatas a receber e, finalmente, para o caixa. Devido a intima
relao entre esses ativos circulantes, no se deve considerar independentes as funes de
administrar estoques e duplicatas a receber. Por exemplo, a deciso de conceder crdito a
um cliente poder resultar num maior nvel de vendas, que s podem ser garantidas com
nveis mais elevados de estoques e de duplicatas a receber. As condies de crdito
concedidas tambm afetaro os investimentos em estoques e em duplicatas a receber, uma
vez que maiores perodos de crdito possibilitaro que a empresa transfira itens de estoque
para duplicatas a receber. Geralmente h uma vantagem em tal estratgia, pois o custo de
manter um item no estoque maior que o custo de manter uma duplicata a receber. Isso
ocorre porque o custo de manter estoque inclui, alm do retorno exigido sobre os fundos
investidos, os custos de armazenagem, seguro e outros associados manuteno de bens
fsicos. Essa relao exemplificada a seguir.

As MilIs industries, fabricantes de tubos de PVC, estimam que o custo anual de
manter $1,00 de mercadoria em estoque por um perodo de um ano $0,25, ao passo que o
custo anual de manter $1,00 de duplicatas a receber de $0,15. A empresa atualmente
mantm estoques mdios de $300.000 e um investimento mdio em duplicatas a receber de
$200.000 e acredita que se alterar suas condies de crdito, possa levar os clientes a
comprar, em mdia maiores quantidades, conseqentemente reduzindo seu estoque mdio
para $150.000 e aumentando seu investimento mdio em duplicatas a receber para
$350.000. As novas condies de crdito no devero gerar mais negcios; porm,
provocaro uma alterao nos padres de compra e de pagamento. vantagem para a
empresa alterar suas condies de crdito?


Atual Proposta

Varivel
Custo /
retorno
(1)
Investimento
mdio
(2)
Custo

(3)
Investimento
mdio
(4)
Custo

(5)
Estoque
Mdio
25% $300.000 $75.000 $150.000 $37.500
Invest.mdio
em DR
15% $200.000 $30.000 $350.000 $52.500
Totais $500.000 $105.000 $500.000 $90.000

Podemos notar que, ao transformar $150.000 de estoques em duplicatas e receber,
as MilIs Industries podem baixar o custo de manter estoques e duplicatas a receber, de
$150.000 para $90.000 - uma adio de $15.000 ($105.000 - $90.000) aos lucros. Este lucro
conseguido sem alterar o nvel do investimento mdio em estoques e duplicatas a receber

Administrao Financeira 2/2010
56
do seu total de $500.000. Antes atribui-se o lucro a uma modificao no mix desses ativos
circulantes, de modo que a maior parte deles seja mantida na forma de duplicatas a receber,
que custam menos que manter estoques.

Essas relaes entre estoques e duplicatas a receber so afetadas por decises
tomadas em todas as reas da empresa financeira, de marketing, produo e de compras.
O administrador financeiro deve considerar as interaes entre essas duas contas, quando
implementar estratgias e tomar decises relacionadas ao processo de produo-venda.
especialmente importante reconhecer tal interao quando se tomam decises de crdito,
pois os nveis de estoques exigidos, tanto quanto os existentes, sero diretamente afetados.


EXERCCIOS - ADMINISTRAO DE DUPLICATAS A RECEBER

1. Conceitue, com suas palavras, os termos:

Margem de contribuio adicional
Saldo
Investimento mdio em DR
Investimento marginal em DR
Custo do investimento marginal em DR

2. Quais so os efeitos esperados de uma reduo no desconto financeiro de uma empresa
sobre o volume de vendas, perodo mdio de cobrana, perda com incobrveis e lucro por
unidade?

Exerccios

1) A Companhia WWP atualmente possui um perodo mdio de cobrana de 45 dias e
vendas anuais a crdito de $3 milhes. Suponha um ano de 360 dias.

a) Qual o saldo mdio de duplicatas a receber?

b) Se o custo mdio de cada produto 60% das vendas, qual o investimento mdio em
duplicatas a receber?

c) Se o custo de oportunidade de idntico risco de se investir em duplicatas a receber
12%, qual o custo total de oportunidade do investimento em DR?

2) A Companhia E.A. atualmente realiza vendas a credito de $900 por ano com um perodo
mdio de cobrana de 60 dias. Suponha que o preo do produto da E.A. seja $150 por
unidade, os custos variveis $65 e o custo mdio, $85 por unidade, ao nvel atual de
vendas. A empresa est estudando alterar sua poltica de crdito. Isto resultar num
acrscimo de 20% nas vendas e um igual aumento de 20% no perodo mdio de cobrana.
O custo de oportunidade de idntico risco em seu investimento em duplicatas a receber de
14%.

a) Quais so os custos fixos com e sem a mudana de poltica?

b) Calcule a margem de contribuio adicional pelas novas vendas que a empresa obter,
se mudar sua poltica de crdito.

c) Que investimento marginal em duplicatas a receber resultar?

d) Calcule o custo do investimento marginal em duplicatas a receber?

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e) A empresa deve alterar sua poltica de crdito? Que outra informao auxiliaria sua
anlise?

3) A Companhia N.H.M. Acha que seus custos de crdito so elevados demais. Elevando
seus padres de crdito, os incobrveis cairo de 5% para 2%. Contudo, as vendas cairo
de $110.000 para $97.000 por ano. Se o custo varivel total for de 50% da receita de venda
atual, os custos fixos forem $13.000 e o investimento mdio em duplicatas a receber no
mudar:

a) Que custo sofrer a empresa com uma menor margem de contribuio?

b) A empresa deve elevar seus padres de crdito? Explique sua resposta.

4) A Companhia P.P. atualmente vende s a crdito e no oferece qualquer desconto
financeiro. A empresa est estudando um desconto financeiro de 2% para pagamento
vista. O atual perodo mdio de cobrana 60 dias, as vendas so 45.000 unidades, o preo
de venda unitrio $45, o custo varivel unitrio $36, e o custo mdio por unidade $40
ao volume atual de vendas. A empresa espera que a alterao nas condies de crdito
resulte num aumento de vendas para 53.000 unidades, 70% das vendas aproveitaro os
descontos, e o perodo mdio de cobrana cair para 30 dias. A inadimplncia de 1%
atualmente e no se espera alterao neste percentual. Se a taxa requerida de retorno
sobre investimentos igualmente arriscados de 25%, o desconto proposto deve ser
oferecido?


5) Uma empresa est estudando uma mudana na poltica de crdito que elevaria os
incobrveis de 2% para 4% das vendas. Atualmente as vendas so de 53.000 unidades, o
preo de venda unitrio $22, o custo varivel unitrio $9, o custo mdio por unidade
$11, e o perodo mdio de cobrana, 30 dias. Em conseqncia da alterao na poltica de
duplicatas a receber, prev-se que as vendas cresam para 62.000 unidades. No se
espera alterao no PMC. O custo de oportunidade de 12%.

a) Aps realizar toda a anlise, voc recomendaria a flexibilizao nos padres de crdito da
empresa?


6) A companhia E.A. est pensando em estender seu perodo mdio de cobrana.
Atualmente, a empresa vende com condies de credito de 1/10 lquido 30, e o perodo
mdio real de cobrana de 20 dias. Cerca de 60% dos clientes tem aproveitado o
desconto; atualmente, a empresa fatura $450.000 pelas vendas, tem $354.000 de custos
variveis e $45.000 de custos fixos. O novo prazo a ser oferecido lquido 60. Espera-se
que a mudana nas condies de credito eleve as vendas para $530.000. Os incobrveis
crescero de 1% das vendas para 1,5%. A empresa exige uma taxa de retorno sobre
investimento de idntico risco de 20%.

a) Que nvel de lucratividade adicional sobre as vendas ser conseguido com a mudana?

b) Que mudanas nos incobrveis e no custo de financiar o investimento nas duplicatas a
receber a empresa enfrentar?

c) Voc recomenda esta alterao na poltica? Por qu?


7) A Companhia Rapp est querendo avaliar se deve afrouxar os esforos de cobrana. A
empresa faz reparos em 65.000 tapetes por ano a um preo de $35 cada. As perdas com

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incobrveis so 1% das vendas e os gastos com cobrana so $60.000. O perodo mdio de
cobrana 40 dias, o custo mdio por unidade $31 ao atual nvel de vendas, e o custo
varivel unitrio $27. Afrouxando os esforos de cobrana, a Rapp espera economizar
$40.000 por ano nos gastos com cobrana. Os incobrveis crescero para 2% das vendas,
e o perodo mdio de cobrana para 58 dias. As vendas aumentaro em 1.000 reparos por
ano. Se a empresa exigir uma taxa de retorno sobre investimentos de mesmo risco de 24%,
que recomendao voc daria?


8) A Cia. GERAL est analisando a possibilidade de conceder um desconto financeiro de
2/10 liquido 40. Atualmente as vendas a crdito da empresa so de $840.000, o custo
varivel $490.000 e os custos fixos $175.000. O perodo mdio de cobrana de 40 dias, e
a perda com incobrveis, 2%. Com a implantao do desconto financeiro, a empresa espera
que as vendas aumentem 6%, a perda com incobrveis seja reduzida para 1%, e que 60%
dos clientes aproveitem o desconto oferecido. O perodo mdio de cobrana dever se
reduzir para 20 dias. Se a empresa exige uma taxa de retorno de 15% sobre quaisquer
investimentos, voc recomendaria a adoo desta medida?


9) Uma empresa, definindo sua poltica de crdito para o prximo perodo, efetuou as
seguintes projees:

VENDAS: $35.000 por ano, sendo 40% vista e 60% a prazo;
CUSTOS VARIVEIS: 40% das vendas totais
CUSTOS FIXOS: $1.800

A empresa concede desconto de 4% sobre as vendas vista e o perodo mdio de
cobrana de 30 dias. As despesas com cobrana correspondem a 8% das vendas a prazo.
Analisando uma nova proposta, a direo da empresa est considerando a possibilidade de
incrementar o desconto financeiro nas vendas vista para 8%. Com isso, espera-se um
incremento de 5% no total das vendas, passando as vendas vista a representar 60% do
total. O perodo mdio de recebimento dever se reduzir para 20 dias. Os custos de
cobrana devero se reduzir para 6% das vendas a prazo. Contudo, os incobrveis, que
hoje so de 2% devero crescer para 3%, pois a empresa no pretende ser muito rgida na
concesso do crdito. O custo de oportunidade de 20%. Aps cuidadosa anlise, voc
recomendaria a adoo dessa medida?

LEIA AS AFIRMATIVAS E CLASSIFIQUE-AS COMO V OU F SE FALSAS SUBLINHE A(S)
PALAVRA(S) QUE FIZERAM VOC IDENTIFICAR A(S) INCORREO(ES). CORRIJA A
FRASE.

1. ( ) O clculo da margem de contribuio adicional permite a mensurao dos ganhos
adicionais de uma empresa quando sua Receita de vendas se altera.
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____________________________________________________________
2. ( ) O investimento mdio em duplicatas a receber nos diz quanto a empresa tem a seus
clientes, a cada giro das DR.
__________________________________________________________________________
____________________________________________________________

3. ( ) Quando o investimento mdio em duplicatas a receber se reduz de uma situao para
outra, sobre a diferena podemos calcular custo de oportunidade.
__________________________________________________________________________
____________________________________________________________


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4. ( ) Proviso para incobrveis no deve considerar as vendas a vista; descontos
Financeiros devem considerar o percentual de cliente que dele iro se beneficiar; despesas
de cobrana no so relevantes para se calcular a viabilidade de uma poltica de credito.
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60
EXERCCIOS - ADMIMSTRAO DE CAIXA

QUESTES

1 - Quais so os objetivos do Administrador Financeiro na administrao de caixa?
2 - Quais so as estratgias bsicas de administrao de caixa?
3 - Conceitue ciclo de caixa. Como se relacionam o ciclo de o giro de caixa?
4 - O que ocorre ao ciclo de caixa quando a empresa:

(a) reduz a idade mdia dos estoques
(b) aumenta o prazo de pagamento a seus fornecedores
(c) reduz o prazo de cobrana de suas duplicatas
(d) implanta as trs medidas ao mesmo tempo

5 - Discorra sobre as trs razes bsicas para manuteno de ttulos negociveis.
6 - Por que a manuteno de ttulos negociveis pelo motivo especulao durante um longo
perodo pode levar uma empresa obsolescncia de seu parque industrial? Como esta
situao tem sido experimentada pelas empresas brasileiras?


EXERCCIOS

1. A empresa Delta est implementando estratgias para administrar seu caixa de forma
mais eficiente. As duplicatas so cobradas com 65 dias os estoques tm uma idade mdia
de 60 dias e as duplicatas a pagar so quitadas com aproximadamente 32 dias. A empresa
estima seus desembolsos operacionais anuais em $42.000.

a) Calcule o CC, o GC e o CMO

b) Calcule o supondo que a empresa tem oportunidades de investimento, de igual risco, a
taxas de 13%.

2. A Cia. BBC tem giro de estoque de 12 vezes, um perodo mdio de cobrana de 40 dias e
perodo mdio de pagamento de 48 dias. Os desembolsos anuais esto estimados em
$3.200. O custo de oportunidade para manter caixa de 11%.

a) Calcule o CC, GC, CMO e o custo de oportunidade.

3. Uma empresa cobra suas duplicatas, em mdia, com 85 dias. Os estoques tm uma
idade mdia de 70 dias e as duplicatas so quitadas com 40 dias.

a) Calcule o CC e o GC atuais.
b) Que modificaes ocorrero no ciclo de caixa e no giro de caixa se:
b1) O perodo mdio de cobrana muda para 70 dias;
b2) A idade mdia dos estoques se reduz para 60 dias;
b3) O perodo mdio de pagamento aumenta para 50 dias;
b4) Todas as alteraes ocorrem simultaneamente;

4. A empresa X paga suas duplicatas no 20 dia aps a compra. O perodo mdio de
cobrana de 28 dias, a idade mdia dos estoques de 43 dias. Os desembolsos anuais
esto estimados em $25.000. A empresa est analisando a possibilidade de retardar em 10
dias o pagamento a seus fornecedores. Se a empresa puder obter 13% de retorno em outro
investimento, que economia pode ser obtida com este plano?


Administrao Financeira 2/2010
61
5. A Cia. ABC tem giro de estoque de 12, giro de duplicatas a pagar de 6 e de duplicatas a
receber de 8. Atualmente seus desembolsos esto por volta de $5.000 e ela pode obter 13%
de retorno em investimentos de igual risco.

a) Calcule o CC, GC e o CMO para esta situao.

b) Se a empresa aumentar em 20% o giro de estoques e recebimento e diminuir em 10% o
giro de pagamentos, calcule o CC, o GC e o CMO.

c) Calcule o valor da ineficincia operacional e o custo, desta ineficincia para a Cia. ABC.

6. Uma empresa cobra suas duplicatas em mdia aps 50 dias. Os estoques tm um giro
mdio de 3,6 vezes a cada ano e as duplicatas so quitadas aps 40 dias de sua emisso.

a) Calcule o CC e o GC.

b) Explique a variao no ciclo de caixa, caso o perodo mdio de cobrana diminua para 45
dias, os estoques girem 7,2 vezes ao ano e as duplicatas passem a ser pagas 60 dias aps
emitidas.

7. A Cia. TP mantm um giro de 12 vezes em suas duplicatas a receber e 24 vezes em suas
duplicatas a pagar. As suas matrias primas permanecem estocadas por 40 dias, os
produtos acabados demandam 50 dias para serem vendidos e a empresa gasta 45 dias
para fabricao.

Pede-se:

a) Calcule o CC e o GC.

b) A empresa vem procurando dinamizar suas vendas atravs de uma elevao nos seus
prazos de recebimento. Uma avaliao rigorosa demonstrou que o prazo de estocagem de
matrias primas pode ser reduzido em 10 dias, e o de estocagem de produtos acabados em
15 dias. Mantendo-se inalterado o ciclo de caixa atual encontrado da letra a, qual o prazo de
recebimento adicional poder ser dado aos clientes da TP?

8. A Cia. WHO tem um giro de estoque de 12 vezes, giro de duplicatas a pagar de 6 e de
duplicatas a receber de 8 vezes. Atualmente seus desembolsos anuais esto, por volta de
$8.000 e ela pode obter 15% de retorno em investimentos de igual risco. Calcule:

a) CC, GC e CMO.
b) A empresa pretende otimizar seu ciclo de caixa. Para isto, o administrador financeiro
prope:

b1) a reduo de 20%, em nmero de dias, da varivel onde esta medida for a mais
indicada.

b2) um aumento de 10% em nmero de dias, da varivel onde esta medida for a mais
indicada.
Calcule o CC, o GC, o CMO, o valor da ineficincia operacional e o custo desta ineficincia
para a Cia. WHO.

LEIA AS AFIRMATIVAS ABAIXO COM BASTANTE ATENO. CLASSIFIQUE-AS COMO
VERDADEIRAS OU FALSAS. SE A AFIRMATIVA FOR FALSA:
SUBLINHE A(S) PALAVRA(S) OU FRASE(S) QUE FIZERAM VOC IDENTIFICAR A(S)
INCORREO(ES) E CORRIJA A FRASE, TORNANDO-A VERDADEIRA.

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1. ( ) O clculo do ciclo de caixa de uma empresa permite estimar seu giro de caixa e o
capital de giro necessrio para manter suas atividades operacionais. Mesmo que os
desembolsos tomados como referncia para estas projees sejam extremamente sazonais
este fato no compromete a utilizao do CMO como estimativa mdia de desembolsos a
cada giro de caixa.
__________________________________________________________________________
____________________________________________________________

2. ( ) As estratgias bsicas para administrar o caixa, de uma empresa so: aumentar o
giro dos estoques e dos pagamentos e diminuir o giro de recebimento das DR.
__________________________________________________________________________
____________________________________________________________

3. ( ) Empresas com desequilbrio financeiro geralmente apresentam alguns, vrios ou
todos os problemas relacionados a seguir: excesso de investimentos no permanente,
endividamento elevado, prazos de recebimentos menores de prazos de pagamentos e baixo
giro de estoques.
__________________________________________________________________________
____________________________________________________________

4. As afirmativas abaixo relativas adm. das disponibilidades de uma empresa so todas
verdadeiras, exceto: (justifique)

a) Quanto maior o volume de recursos mantidos em disponibilidade por uma empresa
industrial, maior seu CCL, menor sua rentabilidade e menor tambm seu risco de
insolvncia.

b) Quanto menor for o ciclo de caixa de uma empresa, menor o capital de giro necessrio
para manter suas atividades operacionais.

c) Como estratgias bsicas para diminuio do nvel de caixa, podemos citar uma reduo
no perodo mdio de recebimento, aumento no perodo mdio de pagamento e menor giro
dos estoques.

Outras questes:

1) A WPM uma empresa de mdio porte que fabrica plsticos para embalagens. Seu atual
gerente financeiro, Joo Carlos, est analisando o ciclo de caixa da empresa com o objetivo
de implantar uma nova estratgia, fundamental para adequar a empresa s novas
exigncias do mercado.

A situao atual a seguinte: a empresa fabrica basicamente 3 produtos. A durao
de seu processo produtivo sintetizada no quadro abaixo:

Estoque de matria prima Prazo de processamento Estoque de produto
acabados
3 dias 2 dias 2 dias

A empresa compra de 4 fornecedores diferentes, que oferecem a ela, em mdia:

Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C Fornecedor D
30 dias 45 dias 60 dias 69 dias


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As vendas da empresa, no valor de $48.000/ms, ocorrem basicamente em 5
segmentos diferenciados, conforme quadro abaixo e que possuem importncia diferenciada
no valor de vendas da empresa.

Segmentos Prazo concedido
% do Segmento em Relao
s Vendas Totais
Atacadistas 40 dias 40%
Varejistas 30 dias 20%
Supermercados 20 dias 20%
Venda direta a estabelec.
Comerciais
8 dias 10%
Prefeituras (Embalagens
para lixo)
60 dias 10%


Os Desembolsos Mensais da empresa para gastos operacionais so da ordem de
$33.000 e a taxa mnima de retorno atualmente utilizada pela empresa para analisar
quaisquer investimentos de 13%.

O que vem preocupando a direo financeira da empresa a entrada concorrentes,
que vm oferecendo melhores condies de pagamento s empresas v-se, pois, forada a
se adequar a essa nova situao. Joo Carlos analisando a seguinte alternativa:

Aumentar o giro de estoques da empresa em 15%
Manter os prazos atuais com os fornecedores
Oferecer aos clientes os seguintes prazos (mantendo o mesmo percentual em relao
s vendas atuais, mas buscando aumentar o volume de vendas para $53.000):

Atacadista 50 dias 40%
Varejista 35 dias 20%
Supermercado 30 dias 20%
Venda direta 10 dias 10%
Prefeitura 75 dias 10%


Ao aumentar os prazos de recebimento, a empresa espera conseguir aumentar as
vendas de $48.000 para $53.000. Sua margem de lucro lquida de 20%. Vale a pena
implementar a estratgia proposta pelo gerente financeiro? Qual ser o saldo final dessa
estratgia? Passe suas respostas para o quadro abaixo:


SITUAO ATUAL
Ciclo de Caixa: Giro de Caixa:
CMO: Custo/Ganho de Oportunidade:
(Explicite se foi ganho ou custo)

SITUAO PROPOSTA
Ciclo de Caixa: Giro de Caixa:
CMO: Custo/Ganho de Oportunidade:
(Explicite se foi ganho ou custo)

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Vale a pena implementar a estratgia proposta pelo gerente financeiro?
Transcreva o raciocnio matemtico realizado para embasar sua resposta:

Saldo final da operao:

2) Visando conhecer a real necessidade de caixa da sua empresa, o gerente financeiro
coletou as seguintes informaes:


Ciclo produtivo produto A:
- produo: 20 dias
- estoques matrias-primas:
10 dias
- estoque de produ.
Acabados: 15 dias
Ciclo produtivo Produto B:
- produo: 30 dias
- estoques matrias-primas:
19 dias
- estoque de prod.
Acabados: 12 dias
Ciclo produtivo Produto
- produo: 10 dias
- estoques matrias-primas:
21 dias
- estoque de prod.
Acabados: 13 dias


Nos meses de vendas intensas, os estoques de produtos acabados desaparecem e
observa-se uma reduo de 5 dias, em mdia, nos prazos de estocagem de matrias-
primas.



As vendas so feitas, na maior parte, a prazo, conforme quadro abaixo:

Clientes Prazo mdio % nas vendas
Atacadistas 60 dias 30%
Varejistas 45 dias 30%
Pequenos comerciantes 30 dias 25%
Vendas diretas no local vista 15%

Valores mensais de vendas e custos:

Ms Vendas em $ Custos em $
Janeiro 100.000,00 70.000,00
Fevereiro 97.000,00 69.000,00
Maro 65.000,00 45.000,00
Abril 63.000,00 43.000,00
Maio 64.000,00 43.000,00
Junho 60.000,00 42.000,00
Julho 59.000,00 42.000,00
Agosto 62.000,00 43.000,00
Setembro 65.000,00 45.000,00
Outubro 66.000,00 50.000,00
Novembro 95.000,00 69.000,00
Dezembro 110.000,00 77.000,00

As compras so centralizadas em 5 fornecedores, sendo pagas com:

A B C D E
30 dias 38 dias 42 dias 26 dias 32 dias

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Qual a necessidade de caixa desta empresa? Calcule e comente.



EXERCCIOS - FLUXO DE CAIXA

1) Leia as afirmativas abaixo com bastante ateno, classifique-as como verdadeiras ou
falsas. Se a afirmativa for falsa: 1 - sublinhe a(s) palavra(s) ou frase(s) que fizeram voc
identificar a(s) incorreo(es); 2 - corrija a frase, tornando-a verdadeira.

a) ( ) A situao recessiva vivida por nosso pas nos ltimos anos tem contribudo para
agravar a situao de caixa das empresas, pois as vendas tm declinado, a carga tributria
elevada e os aumentos nos custos nem sempre podem ser repassados para os preos.


b) ( ) O fluxo de caixa, quando implantado, costuma causar alguns problemas. Seus
resultados sempre so exatos e ele tambm no possibilita comparaes entre o previsto e
o realizado, pois a rapidez com que tudo acontece no dia-a-dia dificulta a elaborao de
mecanismos de controle.
Algumas pessoas tendero a criticar excessivamente o instrumento, pois as informaes
que lhes eram demandadas a todo instante agora esto disponveis numa nica planilha.
__________________________________________________________________________
____________________________________________________________

2 - Muitas empresas passam por problemas de desequilbrio financeiro. Esta situao pode
ser atribuda a fatores internos e externos. Sobre esta questo: a) analise as afirmativas
abaixo e selecione a alternativa correta. b) sublinhe em cada afirmativa as palavras que
fizeram voc identificar incorrees.

a) Para minimizar problemas de desequilbrio financeiro, medidas saneadoras sempre teis
so: propor a intensificao do ritmo das atividades operacionais e a conteno de custos e
despesas.

b) Uma insuficincia crnica de caixa pode ter como causa um excesso de investimentos em
estoques, um prazo de recebimento das duplicatas maior que o prazo mdio de pagamento
aos fornecedores, um excesso de imobilizaes e a inflao.

c) Como causas de situaes de desequilbrio financeiro podemos citar declnio nas vendas
e diminuio, respectivamente, do nvel de preos, da concorrncia e das alquotas dos
impostos.

d) Como conseqncias geradas por uma situao de desequilbrio financeiro, podemos
mencionar o risco de falncia e concordata, invulnerabilidade ante flutuaes de mercado e
atrasos nos pagamentos das dvidas.

3 - Classifique os tens abaixo, utilizando os seguintes cdigos:
A - Ingressos regulares B - Ingressos eventuais
C - Desembolsos regulares D - Desembolsos normalmente no regulares

______ Recebimento de aluguis
______ Fornecedores
______ Venda de itens do ativo permanente
______ Salrios
______ Pagamento de dividendos

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______ Impostos
______ Pagamento de juros sobre emprstimos a longo prazo
______ Recebimento de dividendos
______ Despesas administrativas
______ Emprstimos a coligadas/controladas
______ Despesas com programas de ampliao, modernizao, expanso
______ Contraprestaes referentes a compra de imobilizado atravs de contrato de
arrendamento mercantil (leasing)
______ Recebimento de vendas vista e prazo

1. A CIA AT vendeu $58.000 em Maro e $66.000 em Abril. As vendas previstas para Maio,
Junho e Julho so e $74.000, $82.000 e $93.000, respectivamente. A empresa tem um
saldo de caixa de $5.000 em 10 de maio e deseja manter um caixa mnimo de $5.000.
Fornecidos os dados abaixo, elabore o fluxo de caixa para maio, junho e julho.
a) 20% das vendas so vista, 60% com 30 dias e 20% com 60 dias;
b) A empresa recebe outras receitas de $3.000 por ms;
e) As compras, pagas vista, devem ser de $52.000, $73.000 e $81.000 p/ Maio, Junho,
Julho;
d) Paga aluguel de $3.000 por ms;
e) Salrios correspondem a 10% das vendas do ms anterior;
f) Pagar dividendos de $3.000 em Junho;
g) Pagar principal e juros no valor de $4.000 em Junho;
h) Programou para Julho a compra de um equipamento no valor de $6.000;
i) imposto de renda no valor de $6.000 devido em Junho.
As aplicaes quando possvel rendero 5% ao ms. Os financiamentos custaro 10% ao
ms.

2 - Apresenta-se a seguir as vendas e compras para uma empresa, no perodo de Setembro
e Outubro e suas previses para novembro a abril.

Ms Vendas Compras
Setembro $210.000 $128.000
Outubro $258.000 $155.000
Novembro $168.000 $143.000
Dezembro $165.000 $105.000
Janeiro $153.000 $ 78.000
Fevereiro $183.000 $128.000
Maro $218.000 $136.000
Abril $258.000 $ 93.000



a) A empresa vende 20% vista, 40% com 30 dias e 40% com 60 dias;
b) Outros recebimentos esperados so: $12.000 em dezembro, fevereiro e abril e $15.000
em novembro e Maro;
c) As compras so pagas: 10% vista, 50% com 30 dias e 40% com 60 dias;
d) Ordenados e salrios correspondem a 20% das vendas do ms anterior;
e) Aluguel: $20.000 por ms;
f) De Janeiro a Abril a empresa pagar juros mensais de $10.000. Em Abril, incidir tambm
o pagamento do principal, no valor de $30.000;
g) Dividendos de $10.000 sero pagos em Janeiro e Abril;
h) Imposto de renda: $80.000 em Abril;
i) Investimentos de capital para aquisio de equipamentos: $25.000 em Dezembro;

Administrao Financeira 2/2010
67
j) O saldo inicial de caixa em novembro de $22.000, e o saldo mnimo que a empresa
deseja manter de $15.000;

As aplicaes quando possvel rendero 5% ao ms. Os financiamentos custaro 10% ao
ms.
3- Dadas as informaes abaixo, prepare um fluxo de caixa para a empresa CENTRAL para
os 6 primeiros meses de 2002:

a) Vendas so realizadas numa base e 25% vista e 75% a prazo;
b) Das vendas a prazo, 60% so para 30 dias, 30% para 60 dias e 10% para 90 dias;
c) As vendas reais e estimadas so:

Outubro 2001: $327 Novembro 2001: $353 Dezembro 2001: $418
Janeiro 2002: $118 Fevereiro 2002: $217 Maro 2002: $243
Abril 2002: $357 Maio 2002: $216 Junho 2002: $276
Julho 2002: $333


d) As compras de mercadorias representam 80% do valor das vendas previstas para o
seguinte, e devem ser pagas numa base de 50% vista e 50% com 30 dias;

e) Os salrios so discriminados a seguir, e sero pagos no ms seguinte ao de sua
incidncia:

Dezembro 2001: $30 Janeiro 2002: $30 Fevereiro 2002: $40
Maro 2002: $50 Abril 2002: $50 Maio 2002: $40
Junho 2002: $35

f) aluguel mensal: $2
g) imposto de renda: $50 em Abril
h) Pagamento mensal de juros de $7,5
i) investimento de $430 em Junho
j) saldo final de caixa: $100 em Dezembro de 2001, e que se considera tambm como o
saldo mnimo de caixa.

As aplicaes quando possvel rendero 5% ao ms. Os financiamentos custaro 10% ao
ms.

4 - A empresa Expander S/A est preparando seu fluxo de caixa para o perodo de ABRIL a
JUNHO de 2002. O gerente financeiro obteve as seguintes informaes:

ABRIL MAIO JUNHO JULHO
Venda de Mercadoria 35.000 28.000 33.000 19.000
Compra de Mercadoria 10.000 6.500 11.000 6.000
Salrios e encargos 8.000 8.000 10.000 10.000
Compra de imobilizado 4.000 2.400 2.500 1.500
Material de consumo 3.000 1.600 1.500 900
Juros 1.300 1.800 1.700 1.700
Venda de Imobilizado 3.000 2.000
Aluguis a pagar 3.000 3.000 3.000 3.000
Desp. Administrativas 1.800 1.900 2.000 2.500
Rec. Financeiras 4.600 6.000 6.000 7.000
Desp. Financeiras 17% do valor das vendas, pagas no ms seguinte ao de sua
incidncia

Administrao Financeira 2/2010
68




OUTRAS INFORMAES IMPORTANTES:

a) As vendas de Janeiro, Fevereiro e Maro foram, respectivamente, de $36.000, $38.000 e
$40.000;

A poltica de vendas da empresa a seguinte: 20% vista

O SALDO DEVEDOR das vendas ser recebido nas condies abaixo.
30% com 30 dias 50% com 60 dias 20% com 90 dias

b) Os salrios e encargos so pagos no ms seguinte ao de sua incidncia. O salrio de
Maro foi de $6.000.

c) As mercadorias compradas so pagas: 20% no ms de aquisio.
O SALDO em 4 parcelas iguais, fora o ms. As compras de Jan., Fev. e Mar. foram de
$5.000, $8.000 e $7.000.

d) A empresa paga comisso aos seus vendedores. Estas despesas correspondem a 8% da
venda do ms, pagas no ms seguinte.

e) A empresa pretende firmar um contrato de arrendamento mercantil (leasing) de um
caminho, a partir de Maio. As contraprestaes incidiro, j a partir deste ms, no valor de
$4.200;

f) A empresa receber dividendos de uma coligada no valor de $5.000 em Abril;

g) Haver aumento de capital na empresa em Junho. Cada um dos 3 scios ir integralizar
novas cotas no valor de $3.000;

h) O saldo inicial de caixa em 01/04/02 est previsto para $1.500;

i) A empresa pretende manter um caixa mnimo de $15.000 durante todo o perodo;
As aplicaes quando possvel rendero 5% ao ms. Os financiamentos custaro
10% ao ms.

Pede-se: o fluxo de caixa para os meses de abril a julho de 2002. Sugira aplicaes
para o excedente de caixa se for o caso.

5 - A empresa Alfa est preparando seu fluxo de caixa para o ms de Janeiro. As
informaes consideradas so as seguintes:

1 semana 2 semana 3 semana 4 semana
Venda de Mercadorias 33.000 51.000 85.000 81.000
Compra de Mercadorias 10.000 13.500 26.000 32.300

a) A poltica de vendas a seguinte:
- 25% vista
- o saldo devedor ser parcelado em 4 parcelas semanais e sucessivas
- as vendas de Dezembro foram respectivamente de $52.000, $61.000, $55.000 e
$83.000 a cada semana.
b) Os salrios so de $44.000, pagos na primeira semana do ms;

Administrao Financeira 2/2010
69
c As mercadorias so pagas:
- 50% vista 50% uma semana aps a compra
- no houve compras em fins de Dezembro
d) A empresa paga aluguel, no valor de $12.000 na 2 semana;
e) Haver compra de material de consumo na 4 semana, no valor de $9.500;
f) Na 3 semana ser recebido um valor de $12.300 correspondentes a venda de uma
mquina antiga;
g) Os scios fazem retirada pr-labore na ltima semana do ms. Cada um dos 3 scios
retira $8.200;
h) A empresa far emprstimo a uma coligada, no valor de $16.700 na 3 semana;
i) A empresa est firmando um contrato de arrendamento mercantil (leasing) cujas
contraprestaes no valor de $11.600 iro incidir j neste ms, sempre na 2 semana;
j) A empresa receber dividendos de uma coligada, no valor de $20.000 na 3 semana;
k) Os scios iro integralizar parte do capital social empresa, no valor de $20.000 na 3
semana;
l) O saldo final de caixa em Dezembro de $18.000
m) O caixa mnimo mensal de $18.000
n) As aplicaes quando possvel rendero 5% ao ms. Os financiamentos custaro 10% ao
ms.

Pede-se o fluxo de caixa para o ms de janeiro.

Sugira uma alternativa para aplicao do excedente de caixa (se houver) ou uma
fonte de financiamento para dficits de caixa (se for o caso).

A Cia. ABC est desenvolvendo um fluxo de caixa para o 2 semestre de 1.999 e,
para tal, est considerando os seguintes fatores:

a) a mdia mensal de vendas previstas para o 1 semestre/99 de 100.000, sem IPI e com
ICMS. Est previsto um crescimento mensal de 2% a partir de julho, inclusive;

b) as vendas so de 30% vista, 40% com 30 dias e 30% com 60 dias;

c) as compras, pagas com 30 dias, com ICMS incluso, representam 50% das vendas do
ms (sem IPI);

d) a alquota de IPI na compra de 5% e na venda de 10%;

e) a alquota de ICMS na compra de 12% e na venda de 18%;

f) os recolhimentos de IPI e ICMS ocorrem no inicio do ms seguinte;

g) os percentuais de PIS e COFINS sobra vendas so de 0,65% e 2%, respectivamente,
sendo recolhidos 37 dias aps o final do ms; (sobre vendas sem IPI e com ICMS)

h) a empresa paga comisses de 2,5% sobre as vendas a seus empregados, na folha do
ms subseqente;

i) a folha mensal de salrio de $20.000 sendo paga atravs de um adiantamento de 40%
no dia 20 de cada ms o restante no incio do ms seguinte, estando previsto um reajuste
de 5% em agosto. O 13 salrio pago em duas parcelas (50% em novembro e 50% em
dezembro). No seu clculo considere a mdia das comisses devidas nos meses de julho a
dezembro;


Administrao Financeira 2/2010
70
j) os encargos sociais incidentes sobre a folha de pagamento e comisses so de 28,40%
para o INSS e de 8% para o FGTS, recolhidos no inicio do ms seguinte (ao do pagamento
da folha). Os incidentes sobre o 13 salrio so recolhidos em janeiro;

k) a empresa paga um financiamento de mquinas, contratado em setembro ano a rior valor
de 10.000 em 24 parcelas mensais com juros de 1,5% ao ms

l) a empresa paga em prestaes trimestrais, um financiamento de 30.000 em 3 anos a juros
de 4% ao trimestre, tendo sido a 1 parcela paga em janeiro deste ano;

m) a empresa est prevendo a compra, vista de veculos no valor de 20.000 em outubro;

n) a empresa pagar servios de Consultoria em duas parcelas (setembro e novembro) no
valor de 5.000 cada uma;

o) a empresa paga mensalmente aluguis no valor de 2.000;

p) a empresa receber em julho, dividendos no valor de 20.000;

1 - Monte o Fluxo de Caixa do 2 semestre/99, considerando que a empresa possui um
saldo inicial de caixa de 10.000 que dever ser mantido como caixa mnimo mensal.
2 - Aplique as sobras de caixa considerando uma taxa mdia para aplicao de 2% ao ms
e, em caso de necessidade, contraia emprstimos a 2,5% ao ms.

EXERCCIOS - CAPITAL DE GIRO

QUESTES

1) Qual a definio clssica de CCL?

2) Por que a administrao do capital de giro de uma empresa considerada um dos itens
mais relevantes no trabalho do administrador financeiro?

3) Elabore o conceito de risco, do ponto de vista financeiro.

4) Como esto relacionados a liquidez, a insolvncia e o risco?

5) Por que um aumento na relao AC/AT ir diminuir tanto o risco quanto a expectativa de
retorno da empresa?

6) Como variaes na relao PC/AT afetam a lucratividade e o Risco da empresa?

PESQUISA

1) QUAL E A POLTICA DE ADMINISTRAO DE CAPITAL DE GIRO ADOTADA EM
SUA EMPRESA?

Considere pelo menos as seguintes questes:
H recursos ociosos no circulante? A empresa investe basicamente no Permanente?
Como isto se relaciona com o atendimento de seu negcio? A empresa capta recursos a
longo, curto prazo ou ambos? Em qu so investidos estes recursos? Quais so os custos
dos recursos captados? Curto prazo mais ou menos oneroso que longo prazo? Qual a
importncia atribuda pelo responsvel pela administrao do capital de giro na empresa a
este tem? A empresa tem tido dificuldades para saldar seus compromissos a curto prazo?

Administrao Financeira 2/2010
71
Houve momentos em que tal fato ocorreu? Por qu? O que foi feito ou tem sido feito para
contornar estes problemas?



PROBLEMAS
1. A CIA BBC apresenta a seguinte estrutura:

AC = 9.000 PC = 5.000
AP = 20.000 ELP + PL = 24.000 ELP = 40%
TOTAL = 29.000 TOTAL = 29.000


A. Considerando que a empresa pode obter 12% sobre seus Ativos Circulantes e que seu
LO de $4.000, e que teria custos de 14% sobre seus Passivos Circulantes, que captou
recursos a longo prazo a 17% e que a expectativa de retorno de seus acionistas de no
mnimo 6%, calcule:

1) CCL, LC, AC/AT, Lucratividade da estrutura de ativos
2) PC/AT, Custo da Estrutura de Passivo
3) Lucratividade lquida

B. Suponha a transferncia de 8.000 do AC para o AP
Refaa os clculos. Analise o que ocorreu em relao ao risco e a expectativa de retorno da
empresa.

C. Suponha a transferncia de 5.000 do ELP para o PC.
Refaa os clculos. Analise o que ocorreu em relao ao risco e a expectativa de retorno da
empresa.

2. A Cia. Beta apresentou a seguinte estrutura no ano 19X0:

AC = 38.000 PC = 18.000
AP = 90.000 ELP = 30.000
PL = 80.000
TOTAL = 128.000 TOTAL = 128.000

A empresa espera um retorno de 6% sobre Ativos Circulantes; seu LO de $14.000;
seus custos esperados so de 10% e 15% sobre Passivos Circulantes e Recursos a Longo
Prazo; o custo estimado do PL de 9%.

A.1. Calcule o CCL, LC, AC/AT e Lucratividade desta estrutura de ativos.
A.2. Calcule o ndice PC/AT, o custo desta estrutura de passivo e a lucratividade lquida
desta estrutura

B. Supondo que a empresa deseja reduzir o seu CCL em 20.000 e que possa faz-lo: a)
reduzindo os Ativos Circulantes b) aumentando o Passivo Circulante. Analise as duas
alternativas e decida-se pela melhor opo.
3. A Empresa Delta apresentou os seguintes resultados para o exercido de 19X0:

AC 20.813 PC 11.605
AP 227.618 ELP 58.576
AT 248.431 PL 178.250
TOTAL 248.431


Administrao Financeira 2/2010
72
Estoques: no h;
Resultado do exerccio de 19x0: prejuzo de $53.151
Custo estimado para o pc: 5%
Custo dos financiamentos a longo prazo (estimado): 9%
A) Calcule o CCL, a LC, a relao AC/AT e PC/AT, a lucratividade estimada para a estrutura
de ativos, o custo estimado da estrutura de passivo e a lucratividade lquida esperada para a
estrutura atual. Transfira seus resultados para um quadro resumo.

B) Supondo que a empresa decida transferir 10.000 do AC para o AP, realizando
investimentos a fim de modernizar seus equipamentos e tentar reverter sua situao de
ineficincia operacional atual. Refaa os clculos e transfira os resultados para um quadro.
Responda agora s seguintes questes:

a) Qual seu parecer sobre a situao ATUAL da empresa, sob o aspecto de solvncia e
lucratividade?

b) Quais os reflexos que a transferncia de recursos do AC para o AP trouxe para a
empresa sob o aspecto de risco e expectativa de retorno? Explique tambm as razes.

c) O resultado coerente com a teoria clssica de CCL? Por qu?

d) A transferncia de recursos entre os grupos, tanto do lado do ativo quanto do lado do
passivo, poderia reverter a atual situao de ineficincia operacional da empresa? O que
poderia ser feito?

e) Cite fatores que podem fazer com que uma empresa possua liquidez, mas apresente
resultado insatisfatrio.

4. A CSN, empresa que produz alimentos, est avaliando sua situao de capital de giro e
os reflexos que algumas situaes em anlise podem trazer para o risco e a expectativa de
retorno da empresa.

Considere os seguintes dados:

ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE
Caixa 12.300 Fornecedores 13.600
Aplicaes 9.800 Salrios a pagar 4.700
Duplic.Receber 7.250 Emprstimos 12.800
Estoques 15.400 Dividendos 4.700
Total 44.750 Total 35.800
EXIGVEL A LONGO PRAZO
37.300
ATIVO PERMANENTE 97.500 PATRIMNIO LQUIDO
Capital Social 67.000
Reservas 2.150
Total PL 69.150
ATIVO TOTAL 142.250 PASSIVO TOTAL 142.250

DADOS OPERACIONAIS

Custo do PC: 7% Lucro Operacional: 22.425 Emprstimo externo captado a 15%


Administrao Financeira 2/2010
73
a) Calcule: CCL, liquidez corrente e seca, AC/AT, PC/AT, lucratividade da estrutura de
ativos, custo da estrutura de passivos e lucratividade da estrutura ATUAL da empresa.
Transcreva seus valores para um quadro resumo.
b) A empresa necessita adquirir uma nova mquina, que custa 8.000. Refaa seus clculos
para a situao gerada aps esta aquisio. Transcreva seus valores para um quadro
resumo.

c) Parte da dvida a curto prazo da empresa (7.300) ser renegociada com os bancos
credores e transferida para longo prazo. A taxa de juros tomada como referncia a mesma
para esta categoria de captao. Refaa seus clculos para a situao gerada aps esta
transferncia. Transcreva novamente, seus valores para o quadro resumo.

AS SITUAES B E C SO INDEPENDENTES, E EM CADA UMA DELAS VOC
DEVER SE REPORTAR A SITUAO ATUAL DA EMPRESA

Responda agora as seguintes questes:

1) Anlise da situao da empresa aps aquisio de ativos em relao situao atual:

O CCL da empresa .............................., A liquidez seca, que indica ..............................
tambm .............................. , e estes indicadores demonstram que houve um(a)
.............................. em relao ao risco de insolvncia da empresa. A participao dos AC
em relao aos AT .............................. , o que indica claramente a transferncia de recursos
do .............................. para .............................. . A lucratividade da estrutura de ativos
.............................. porque ......................................................................................... No
houve alterao do custo do passivo porque
.......................................................................................... Contudo, a lucratividade lquida
.............................. porque ........................................
....................................................................................................................................................
............................................................................................................................

2) Anlise da situao da empresa aps renegociao da dvida em relao situao
atual:
O CCL da empresa .............................., a liquidez corrente que i ndica ..............................
tambm .............................., e estes indicadores demonstram que houve um(a)
.............................. em relao ao risco de insolvncia da empresa. A participao dos PC
em relao aos AT ..............................o que indica claramente a transferncia de recursos
do .............................. para .............................. o custo da estrutura de passivos
.............................. porque .........................................................
........................................................................................................................................ No
houve alterao na lucratividade do ativo porque .................................................
....................................................... Contudo, a lucratividade lquida ............................ porque
...........................................................................................................................

LEIA AS AFIRMATIVAS ABAIXO COM BASTANTE ATENO. CLASSIFIQUE-AS COMO
VERDADEIRAS OU FALSAS SE A AFIRMATIVA FOR FALSA.
SUBLINHE A(S) PALAVRA(S) OU FRASE(S) QUE FIZERAM VOC IDENTIFTCAR A(S)
INCORREO(ES).
CORRIJA A FRASE, TORNANDO-A VERDADEIRA

1 .( ) O Administrador Financeiro toma decises com base no regime de caixa, isto ,
considera primordialmente as efetivas entradas e sadas de dinheiro na empresa. O
Contador, por ter que atender as exigncias legais, registra os fatos com base no
reconhecimento das receitas por ocasio das vendas, e das despesas quando de sua

Administrao Financeira 2/2010
74
ocorrncia. Uma anlise da empresa realizada exclusivamente com base no principio de
competncia pode trazer srias distores para o processo decisrio.
__________________________________________________________________________
____________________________________________________________
2. ( ) O ciclo financeiro de uma empresa vai do momento em que as matrias primas so
compradas at o momento em que o produto acabado vendido. O ciclo econmico vai do
momento em que as matrias primas so pagas at o momento em que recebido o
dinheiro decorrente da venda do produto acabado.



3. ( ) As empresas possuem objetivos econmicos, sociais, de crescimento e
independncia. O lucro, contudo, o principal objetivo da empresa moderna.
__________________________________________________________________________
____________________________________________________________

4. ( ) Ciso uma operao pela qual uma empresa transfere parte ou totali dade de seu
patrimnio lquido para outras empresas. O consrcio altera a natureza jurdica das
empresas envolvidas, pois elas iro executar juntas determinado empreendimento. So
coligadas empresas que possuem 10% ou mais de seu capital em poder de outra sem que
esta outra empresa detenha o controle acionrio.
__________________________________________________________________________
____________________________________________________________

5. ( ) O capital circulante lquido ou capital de giro de uma empresa dado pela diferena
entre Ativos e Passivos Circulantes. O AC engloba itens com diferentes graus de liquidez e
o PC contem exibilidades vencveis em momentos diferentes. Por isso, necessrio ter
cautela na analise.

OBSERVE A FIGURA ABAIXO. AS QUESTES 6 A 10 DEVERO SER RESPONDIDAS
COM BASE NA ANLISE DESTA FIGURA.

AC
PC

AP
ELP
PL

6. ( ) A posio do AP desta empresa difere significativamente da esperada para uma
empresa industrial.

7. ( ) O CCL da empresa positivo.


8. ( ) Se esta empresa transferir recursos do AC para o AP, seu risco ir diminuir
sensivelmente e sua expectativa de retorno ser maior.



9. ( ) se esta empresa transferir recursos do ELP para o PC, seu risco ir se reduzir
sensivelmente.



Administrao Financeira 2/2010
75
10. ( ) Se forem realizadas alteraes simultneas no Ativo e no Passivo, no seremos
capazes de prever antecipadamente os reflexos destas alteraes sobre o risco e a
expectativa de retomo desta empresa.


Outras questes

1) Uma das grandes lies da crise de 29, vlida at os dias atuais, a de que uma
empresa pode ir falncia, mesmo tendo alta liquidez (na ocasio, representada por
elevados estoques). O que explica este fato?


2) Na dcada de 50, foram desenvolvidos os fluxos de caixa, com conseqente reduo na
nfase da tomada de deciso com base nos balanos das empresas. Cite razes que
expliquem por qu a tomada de deciso com base exclusivamente em demonstrativos
contveis no satisfatria.

3) Para avaliar a viabilidade de seus investimentos externos, foram desenvolvidas nesta
ocasio (dcada de 50) as tcnicas de ............................................................ para auxiliar as
empresas no processo de tomada de deciso.







4) Dificuldades econmicas, inflao elevada, queda nas vendas e baixo retorno sobre os
investimentos produtivos, juros altos, incerteza quanto possibilidade de recuperao da
economia a curto prazo. Com este cenrio, analise a possibilidade seguinte: Uma empresa
decide continuar investindo normalmente em seu processo produtivo. Cite abaixo
conseqncias positivas e negativas desta estratgia:
__________________________________________________________________________
____________________________________________________________

Estabilidade econmica, inflao baixa, juros altos, queda na demanda, busca por
competitividade interna e externa, elevados nveis de concorrncia, perspectivas de
crescimento a longo prazo, mas lucratividade baixa a curto prazo. Com esse cenrio, analise
a possibilidade seguinte:
Uma empresa precisa continuar investindo normalmente em seu processo produtivo, a
fim de modernizar seu parque industrial. Cite dificuldades que ela ir enfrentar e uma razo
determinante para que ela invista nesse processo.

Administrao Financeira 2/2010
76
Bibliografia:

SANVICENTE, Antnio Zorato. Administrao Financeira. So Paulo, Atlas, 1977.

Dl AUGUSTINI, Carlos Alberto. Capital de Giro: anlise das alternativas, fontes de
financiamento. So Paulo, Atlas, 1996.

GITMAN, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira. So Paulo, Harbra, 1997.

Apostila: Administrao de Capital de Giro. Professor Antnio Dias Pereira Filho.
Cepead/UFMG.

- Apostila: Administrao Financeira. Professora Janete Lara de Oliveira Bertucci. Puc
Minas.

- Apostila: Administrao Financeira. Professor Haroldo Guimares Brasil. Ibmec.

- ROSS, Stephen A; WESTERFIELD, Randolph W.. Administrao Financeira. 2. So
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- SILVA, Jos Pereira da. Anlise financeira das empresas. 5. ed. So
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Complementar

- ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e valor. So Paulo: Atlas. 2003.

- ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos : um enfoque
econmico-financeiro. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2002. 320p. ISBN
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capital de giro. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1997. 200p. ISBN 8522415811

- LEITE, Helio de Paula. Introduo a administrao financeira. 2. ed.
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