OTVORENI UNIVERZITET „APEIRON“ TRAVNIK

FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE

SEMINARSKI RAD
MEĐUNARODNI MENADŽMENT

Profesor:

Asistent:

Student:

Broj indexa:

Smijer studija:

Travnik, juni 2009

 SADRŽAJ

1. UVOD..................................................................................................................3

2. MENADŽMENT U AMERICI..........................................................................4
2.1. Poslovni karakter............................................................................4
2.2. Kod amerikanaca treba imati na umu.............................................5

3. MENADŽMENT U LATINSKOJ AMERICI...................................................5

3.1. Politika zapošljavanja.....................................................................6
3.2. Status i njegov značaj.....................................................................6
3.3. Poslovna kultura.............................................................................7
3.4. Poslovno pregovaranje...................................................................7

4. EVROPSKI I AMERIČKI MENADŽMENT....................................................8

5. JAPANSKI MENADŽMENT...........................................................................10
5.1. Da li japanski menadžment zaista postoji?...................................10

6. MENADŽMENT U KINI..................................................................................13
6.1. Poslovne prakse............................................................................14
6.2. Donošenje odluka.........................................................................14
6.3. Poslovno pregovaranje.................................................................15

7. MENADŽMENT U NJEMAČKOJ..................................................................15
7.1. Njemački menadžeri.....................................................................16
7.2. Poslovni pregovori........................................................................16

8. MENADŽMENT U ITALIJI.............................................................................17
8.1. Specifični uslovi za poslovanje....................................................17
8.2. Južnjački temperamentno.............................................................17
8.3. Potrebno je imati na umu..............................................................18
8.4. Poslovni odnosi i komunikacija....................................................18
8.5. Međunarodno poslovanje.............................................................19

9. ZAKLJUČAK.....................................................................................................20

LITERATURA.........................................................................................................21

2
 1. UVOD

Menadžmet, kao naučna disciplina koja se predaje u obrazovnim institucijama širom

svijeta velikim djelom je nastala u Americi, zemlji koja je bila lider u kreiranju principa
i načela moderne teorije upravljanja. U SAD-u se razvio specifičan oblik menadžmenta
koji je u jakoj vezi sa kulturom i društvenim vrijednostima ove zemlje. Pragmatičan i
usmjeren ka napretku, američki menadžment još uvek u velikoj meri predstavlja uzor za
ekstrapolaciju poslovnih praksi u druge zemlje.
Međutim, iako su amerikanci prvi razvili pojam menadžmenta, još uvijek nisu uspjeli da
otkriju tajnu uspjeha japanskog menadžmenta.
Ako se analiziraju mnoge knjige o japanskom menadžmentu, skoro ni jedan od autora
nije razvio ni definisao model japanskog menadžmenta.
I pored tvrdnji, zasnovanih na empirijskim istraživanjima, da između samih japanskih
kompanija postoje razlike, većina autora se slaže da je suština japanskog menadžmenta u
industrijskim odnosima, čiji su glavni činioci:
- doživotno zaposlenje,
- sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta,
- organizacija sindikata na nivou kompanije.

3
 2. MENADŽMENT U AMERICI

U Americi je izražen tip menadžmenta koji je zasnovan na strukturnim i konceptima koji

se bave stilovima ponašanja u okviru poslovne organizacije. Usmjeren je na povećanje
produktivnosti i zadovoljstva zaposlenih, sa snažnim akcentom na planiranju,
individualnom odlučivanju i izuzetnoj profesionalnoj predanosti. Za razliku od
japanskog menadžmenta, američki karakteriše niska stopa lojalnosti prema kompaniji od
strane njenih zaposlenih. Mjenjanje kompanija i radnih mjesta je uobičajena stvar, a
zaposleni obično prelaze na bolji posao čim su u prilici da to urade.
Izražene karakteristike u radnim organizacijama vezane su za znanja i sposobnosti
iskazane na radnom mestu i sistem motivacije usmeren je prema zaposlenima. U
američkim kompanijama postoji visok nivo usko stručne specijalizacije, a eksperti su
potrebni i traženi na svim nivoima. No, zbog sistema u kome se zaposleni vrednuje po
učinku, svaka osoba postaje zamjenljiv dio u jednom sistemu i njegovom
funkcionisanju. U američkoj praksi menadžmenta naglašena je demokratska orijentacija
i participativni sistem odlučivanja. Ondašnje kompanije teže da budu demokratične, ali u
isto vrijeme poseduju visok stepen funkcionalne formalizacije. To se odnosi prije svega
na programe i pisane specifikacije standarda, opisa posla i poslovnih aktivnosti,
dužnosti, autoriteta i odgovornosti kojih se treba pridržavati u poslovanju.

2.1. Poslovni karakter

Amerikancima nije teško da kažu „ne“. Uvjerenja koja se često vezuju za ideologiju
demokratije, kapitalizma i konzumerizma snažno utiču na njihovo shvatanje poslovanja.
Tačnost je izuzetno važna u poslovnim odnosima, a koncept "vrijeme je novac" je vrlo
ozbiljno shvaćen u ovoj poslovnoj kulturi. Novac kao takav je ključan prioritet, a
američki menadžeri su poznati po oportunističkoj orijentaciji i spremnosti na
preuzimanje rizika ako je finansijski aspekt primamljiv.

U svakodnevnom poslovanju Amerikanci donose zaključke brzo i odlučno, a visoko

cijene direktnost i konciznu informaciju sa poentom. Istrajnost i rješenost su kao
karakteristike na visokom nivou prisutne kod američkih poslovnih ljudi, a to se najbolje
može primjetiti u lošim poslovnim situacijama gdje menadžeri često teže da gledaju na
nastanak problema kao na potencijalnu poslovnu mogućnost koju treba iskoristiti u svoju
korist.
Radna etika je veoma izražena kod američkih menadžera, a odnosi između polova u
poslovnim okvirima su se dosta promjenili u odnosu na prošla vremena. Žene
rukovodioci se, međutim, još uvijek bore za veću jednakost u oblasti uticaja i
finansijskih primanja.

Poslovanje sa američkim partnerima može biti ponekad konfuzno i nepredvidivo. Iako

mnogi smatraju da Amerikanci imaju neformalniji pristup poslovnim protokolima, mora
se imati na umu da je za većinu kompanija i njenih predstavnika karakterističan i izražen
visoki profesionalizam. U samim pregovorima poente se prave akumulacijom
objektivnih činjenica, a rijetko subjektivnim osjećajima učesnika tih pregovora. U
početku poslovnih pregovora veoma je važno izbjegavati teme vezane za politiku,
religiju, rasu i polove. "Politička korektnost" se očekuje od druge strane u pregovorima.
4
Amerikanci su generalno učtivi, ali će u većini situacija direktno reći šta misle o
određenoj stvari, nemajući pri tom namjeru da uvrijede bilo koga time. U mnogim
poslovnim kulturama ovo se smatra agresivnim i neprikladnim, ali u svakom slučaju to
ne treba shvatati lično.

Amerikanci brzo uspostavljaju poslovne odnose, ali njihovi odnosi ne idu u dubinu i
nisu dugovječni, jer su fokusirani na posao i na njegovu suštinu, a ne toliko na relacije
među ljudima. To može predstavljati problem u poslovnim odnosima sa, recimo, nekim
azijskim kulturama gdje je uspostavljanje prijateljstva važno za uspješno poslovanje i
ono traje veoma dugo, često i doživotno. Konsekvenca ovoga je da poslovni ljudi iz
Amerike mogu da propuste uspostavljanje i uspešnu realizaciju poslovnih odnosa u
zemljama sa ovom kulturološkom dimenzijom.

Jedan od najboljih načina da se uspješno posluje sa američkim poslovnim ljudima je da

se pređe na sam posao pragmatičnim i stručnim pristupom. Fokus na posao i direktnost u
tom smislu mogu da stvore u profesionalnosti i dobroj poslovnoj praksi druge strane, što
je put ka povjerenju i uspješnoj saradnji sa američkim poslovnim ljudima.

2.2. Kod amerikanaca treba imati na umu

- Mogućnosti za napredovanjem u američkim poslovnim organizacijama su izuzetno

velike.
- Fluktuacija kadrova u američkim kompanijama može biti veoma izražena, što je
posljedica naglašenog individualizma i želje za napredovanjem.
- Poslovne karijere u Americi su u velikom broju slučajeva stručno fokusirane i
zaposleni teže da se konstantno usavršavaju u svojim poslovnim oblastima.
- Kontrola u američkim poslovnim organizacijama je jasna i formalno postavljena, a
odgovornost za poslovanje je bazirana na individualnom nivou.

3. MENADŽMENT U LATINSKOJ AMERICI

Latinska Amerika, pojam kojim se obuhvata geografski prostor Centralne i Južne

Amerike, značajan je ekonomski faktor na svjetskoj sceni, regija označena kao bitna u
političko-ekonomskim odnosima sa EU i veoma važan trgovinski partner Sjedinjenih
Američkih Država koje godišnje izvoze robu u vrijednosti od 135,5 milijardi dolara
(20% ukupnog izvoza) na ovo tržište. Na ovom predominantno španskom govornom
području postoje velike sličnosti u načinu na koji se pristupa poslu i radnim obavezama,
mada postoje i kulturološke razlike između različitih zemalja koje utiču na kreiranje
specifičnih poslovnih modela i na poslovno ponašanje.

Poslovni obrasci u Latinskoj Americi se često definišu kao mješavina tradicije, religije i
sveprisutne globalizacije. U velikom broju država ovog regiona postoje ozbiljni socijalni
problemi i velika društvena raslojavanja, kao i rasprostranjeni kolektivizam sa različitim
posljedicama po društva u cjelini.
U poslovnim pregovorima treba izbjegavati razgovore o politici. Znak za "OK" koji se
formira putem palca i kažiprsta je veoma uvredljiv i ofanzivan u Brazilu.
5
Stavljanje ruku na bokove signalizira izazov u Argentini, a držanje ruku u džepovima u
Meksiku je znak loših manira.

Latinska Amerika je predominantno katolička i patrijarhalna sredina, gdje se još uvijek

sreće snažan stav da su muškarci ti koji rade a žene ostaju kod kuće i brinu o porodici.
Paternalizam je izuzetno zastupljena pojava, a poslodavci i menadžeri imaju ličnu
obavezu da vode računa o svojim zaposlenima i njihovim potrebama, pa čak i o
njihovim porodicama. To ne čudi kada se zna da su latinoameričke firme uglavnom
organizovane po principu porodice, pa se njima i upravlja na taj način. Zaposleni u
kompanijama u velikoj mjeri zavise od ljudi koji pripadaju upravljačkim strukturama,
bilo srednjim ili najvišim, pa i teže njima. Zato je za ovakve poslovne sredine
karakteristično izbjegavanje konflikata sa kolegama i nadređenima, a ponašanja koja
nisu konzistentna sa takvim modelima smatraju se napadnim i uvredljivim, i najčešće
imaju negativan ishod. Ovi aspekti generišu izuzetno izraženu vertikalnu hijerarhiju u
poslovnom okruženju, što opet uzrokuje nedostatak komunikacije od nižih ka višim
strukturama. Time se onemogućava kreacija horizontalnih odnosa u kompaniji, a oni su
ti koji promovišu timski rad i kreativan sukob ideja koji su nezaobilazan dio modernog i
uspješnog menadžmenta.

3.1. Status i njegov značaj

U Latinskoj Americi status je veoma važna kategorija. On ukazuje na društvenu

distinkciju između onih koji su na višim i nižim položajima. U tom kontekstu titule i
poslovne pozicije imaju veliku važnost, a u velikom broju zemalja još uvek postoji
diskriminacija na osnovu socijalne pripadnosti i socijalnih odrednica. Iako mnoge
poslovne organizacije pokušavaju da uvedu principe bazirane na egalitarnom duhu među
svojim članovima putem raznih nadzornih odbora i komiteta, to nije nimalo lak zadatak.

3.2. Politika zapošljavanja

Navedeni korporativni okviri definišu i politiku regrutovanja i zapošljavanja novih

radnika. No, u nekim zemljama ovog regiona na zapošljavanje i promociju, uz
nezaobilazne društvene kontakte, u značajnoj mjeri utiču i fizički izgled, godište, spol,
rodno mjesto, i sl.

Čest je slučaj da kompanije regrutuju radnike za određene pozicije iz svojih redova,

među trenutnim zaposlenima, kao i među članovima njihovih porodica i familija. Ovaj
model generiše poverenje, lojalnost, al i dozu odgovornosti koja drži i povezuje
organizaciju.
Zaposleni u ovim zemljama u načelu prihvataju ideju o većem involviranju u procese
odlučivanja, mada obično ne apliciraju za to, ipak preferirajući menadžere koji
preuzimaju cjelokupan proces donošenja odluka i odgovornosti, kao i one koji
preuzimaju ulogu medijatora između strana u konfliktu.

6
 3.3. Poslovna kultura

Lideri dvanaest južnoameričkih zemalja potpisali su 23. maja sporazum o osnivanju

Unije južnoameričkih država (UNASUR ili UNASUL) koja treba da bude modelovana
po ugledu na Evropsku uniju, te da zamijeni dvije postojeće carinske unije Mercosur i
Andsku zajednicu. Prema konstitutivnom ugovoru, sedište Unije će biti locirano u Kvitu
(Quito) u Ekvadoru, parlament u Kočabambi (Cochabamba) u Boliviji, a centralna banka
u Bogoti (Bogota) Kolumbija.
Ideja UNASUR-a je kreiranje jedinstvenog tržišta sa slobodnim kretanjem ljudi, robe,
ideja i kapitala, kao i šireg društveno-ekonomskog konteksta ove regije, što treba da
omogući njeno brže razvijanje i prosperitet u budućnosti.
Latinska Amerika je izrazito vezana za špansko kulturno nasljeđe i iz te činjenice
proizilaze mnoge osobenosti u poslovanju koje se sreću u ovim zemljama. U svima
njima odnos prema vremenu je manje rigidan u odnosu na Sjevernu Ameriku, pa su
poslovna kašnjenja i od trideset minuta sasvim uobičajena. Zato je u situacijama kada je
važno da ne dođe do nesporazuma potrebno posegnutu za jasnom definicijom vremena,
koja podrazumijeva dva izraza. Prvi je "la hora inglesa" i označava englesku percepciju
vremena i tačnosti, dok drugi izraz "la hora espanol" podrazumijeva neobavezni pristup
naznačenom vremenu za sastanak "u latino stilu".

Ondašnji ljudi prilikom komunikacije mogu biti veoma neposredni i manifestovati

bliskost, što može uključivati i fizičke kontakte, pa ne treba da začudi ako latinoamerički
biznismen tokom razgovora svog sagovornika primi za lakat ili uhvati pod ruku, na taj
način manifestujući poverenje koje ima u njega.
Za poslovne ljude iz ovog regiona karakteristično je uživanje u društvenoj konverzaciji,
pa je normalno da neobavezan razgovor prethodi priči o poslu. Vrlo su zainteresovani da
upoznaju ličnost i narav onoga sa kim pregovaraju, jer akcenat više stavljaju na nekog
kao na osobu nego kao predstavnika korporacije.

3.4. Poslovno pregovaranje

Pregovori sa poslovnim ljudima iz Latinske Amerike mogu da budu izuzetno teški, a

veoma je važno imati zabilješke sa sastanaka da bi se kasnije izbjegli nesporazumi.
Poslovne sastanke uvijek treba organizovati sa onima koji odlučuju. U suprotnom
poslovni prijedlozi moraju prolaziti kroz brojne hijerarhijske nivoe dok ne dođu do
odgovarajućih ljudi, pa je za njihovo odobrenje potrebno dosta vremena.

Vrlo je poželjno poznavati ljude sa kojima se planira raditi i paralelno sa poslovnim

graditi prijateljske odnose, pošto je ova kulturološka osobenost veoma bitna u većini
ondašnjih zemalja. Takođe, treba imati na umu emotivnu osjetljivost ljudi onog
podneblja i njeno neodvajanje od poslovnog života, te u pregovorima izbjegavati krute
stavove i nefleksibilnost. Oni, kao i presija, proizvode negativne efekte.
Veoma je bitno tokom pregovora održavati kontakt očima, pošto će to biti shvaćeno kao
znak da je u pitanju osoba kojoj se može vjerovati. U nekim zemljama (Venecuela) je
posebno bitno da se inicijativa u konverzaciji prepusti domaćinu, a u drugima (Brazil)
upadanje u riječ je dosta zastupljeno, jer se ono percipira kao znak entuzijazma a ne

7
loših manira. Izuzetno važno je da se bude oprezan sa izjavama koje mogu biti shvaćene
kao primedbe na račun ličnosti, zemlje ili ondašnje kulture.

4. EVROPSKI I AMERIČKI MENADŽMENT

Kada je britanski proizvođač luksuznih automobila Jaguar zapao u duboku krizu, zbog
najezde kvalitetnih automobila sa Dalekog Istoka - na čelo ove kompanije došao je, u
aprilu 1980, Džon Igan (John Egan). Na prvom sastanku upravnog odbora, stojeći za
uzdignutom govornicom velike konferencijske dvorane, Igan je strpljivo slušao izveštaje
svojih izvršnih direktora. Grupa od tridesetak ljudi, sjedeći u grupi dva nivoa niže,
davala je razne prijedloge za oporavak kompanije. Prijedlozi su imali zajedničku
karakteristiku: zagovarall su proizvodnju manjih, i ekonomičnijih automobila, umjesto
dotadašnjih luksuznih i skupih. Poslije samo četrdeset minuta debate, nadnesen nad
svojim potčinjenim, kao orao nad nemoćnim stadom, Igan je rekao: "Mali automobil
mali profit, veliki automobil - veliki profit". Sastanak je bio završen.

Ako bismo napravili studiju slučaja (case study) iz prethodne priče, dva detalja bila bi
najuočljivija. Prvo, fizička pozicija predsednika kompanije i izvršnih direktora. Drugo,
autoritet kojim je predsednik "presekao" debatu.

Fizička raspoređenost predsednika i članova upravnog odbora nedvosmisleno ukazuje na

snažan hijerarhijski odnos. Ako se posmatra historijsko duhovno nasljeđe, koje
nesumnjivo ima uticaja na organizaciju kompanije, predsjednik se nalazi na uzvišenju, a
grupisani izvršni direktori u nivou niže. Tu se jasno vidi uticaj protestantske etike, koja
je, u ovom slučaju, protestantska radna etika. Na ovoj duhovnoj komponenti zasniva se
zapadnoevropski, odnosno - američki menadžment. Karakteristike ovog pristupa su:
- individualizam,
- težnja ka brzoj karijeri,
- specijalizacija,
- izraženi lični interesi,
- materijalna motivacija iznad moralne motivacije,
- nepostojanje identifikacije sa kompanijom,
- poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja.

Individualizam, kao karakteristika ovog pristupa, ukazuje da radnik (zaposleni) ne želi -

prilikom izvršavanja radnih zadataka - pomoć svojih kolega, a nerado (ili nikako) je ne
pruža drugima. Želi da potvrdi svoje sposobnosti kroz samostalno rešavanje problema.
Težnja ka brzoj karijeri počinje još u studentskim, ili srednjoškolskim danima.
Odabiranjem dobre škole ili fakulteta, pojedinac se priprema da - u samom startu -
zauzme dobre pozicije u kompaniji.
Specijalizacija je ono čemu teže mladi britanski ili američki biznismeni. Žele da se
neprekidno dokazuju u jednoj oblasti poslovanja i da, po tome, postanu poznati, priznati
i traženi. Oni mijenjaju kompaniju, neki svake dvije-tri godine, ali ostaju u istom
području rada.

8
Izraženi lični interesi nisu povezani sa interesima kompanije. Pojedinac stavlja svoje
interese iznad interesa kompanije, ali u mjeri koja ne šteti kompaniji i njenom
poslovanju.
Materijalna motivacija iznad moralne ističe, još jednom, individualizam u odnosu na
kolektivizam. Naime, motivi se dijele na moralne i materijalne. Moralnl motivi mogu se
nazvati kolektivnim, a materijalni – ličnim. U zapadnoevropsklm kompanijama novac je
najznačajniji (možda i jedini) motivator.
Nepostojanje identifikacije sa kompanijom oslanja se na staru britansku izreku koja
glasi: "Moj dom je moja tvrđava" ("My home is my castle"). Na primer, Englezi striktno
poštuju svoje radno vrijeme. Ne dolaze ni minut ranije, ni minut kasnije na posao. Isto je
i sa završetkom radnog vremena. Kada u "pola šest" po podne napuste svoja radna
mjesta i uđu u prvi "pab" (pub) da popiju pivo pred odlazak kući - tog trenutka
zaboravljaju na svoju kompaniju. Odlaze svojim kućama i ne žele da ih bilo šta podsjeća
na posao. Vikendi su - u tom smislu - posebna svetinja. Čak ni najbližim prijateljima nije
dopušteno da - u toku vikenda - zovu telefonom, zbog razgovora koji je vezan za posao.
Već pomenuto često mijenjanje kompanije u toku radnog vijeka, pokazuje da se
zaposleni zapadnih kompanija rijetko potpuno integrišu u svoju radnu i poslovnu
sredinu.
Poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja ukazuje na to da se za poslovodne pozicije
biraju ljudi koji su prošli veoma oštru selekcionu proceduru. Pretpostavlja se da su oni
najbolji i njihovim odlukama se (uglavnom) bezrezervno veruje. Ovo ukazuje i na
visoku centralizaciju odlučivanja. S druge strane, poštovanje hijerarhije od strane
subordiniranih pojedinaca (koji teže napredovanju, razumljivo je, jer oni će to isto
očekivati od svojih podčinjenih - ukoliko se jednog dana domognu neke od kljčnih
pozicija u kompaniji.

U Koventriju, na Brauns Iejnu počelo se sa usavršavanjem čuvenog "XJ" modela

Jaguara. Bio je još veći, sa još snažnijim motorom, zapremine 5,300 cm3. Gubitak od 47
miliona funti u 1980. godini, smanjen je na 32 miliona funti u 1981. Proizvodnja je
porasla sa 13,360 na 14,677 automobila godišnje i - nastavila da raste. Već 1982. godine
dostignut je i prebačen "prag rentabilnosti", a profit je iznosio 9.6 miliona funti. Naredne
godine profit je dostigao čitavih 50 miliona funti. Šta se, u stvari, desilo?

Kao što je i obećao, Džon Igan je nastavio proizvodnju velikih automobila, ali za novo
tržište. Pravilno je izvršio segmentaciju, odabravši tržište SAD kao najpogodnije za
plasman luksuznih automobila. Do kraja osamdesetih godina, Jaguar je prosječno
godišnje prodavao 10,000 automoblla na tržištu SAD.

9
 5. JAPANSKI MENADŽMENT

Šezdesetih godina mladi evropski i američki intelektualci odlazili su - kao kakvi

hodočasnici - na Daleki istok u potrazi za istočnjačkim svjetlom i mudrošću,
istočnjačkom religijom, ili u potrazi za nekim novim Guruom. Danas, par decenija
kasnije, mlade intelektualce zamijenili su menadžeri i naučnici, tragajući za tajnom
ekonomskog uspjeha japanske ekonomije. Nekima od njih učinilo se da su otkrili
čarobnu formulu, pa su pisali knjige, kao što su: Teorija Z - kako odgovoriti na japanski
izazov (Ouči, 1981), ili Umetnost japanskog menadžmenta.

Sredinom maja 1989. godine, gospodin Kunihiko Ogura, generalni direktor fabrike
"Zama", koja pripada automobliskom gigantu Nisan, prvi put je inostranim gostima
pokazivao montažnu traku ove fabrike. Gosti su bill članovi multinacionalnog naučnog
tima i radili su na istraživanju posljedica visokog stepena robotizacije radnog procesa u
fabrikama automobila. U ovoj posjeti fabrici ne bi bilo ničeg neobičnog da nije bilo
sledećeg: prvo, traka za montažu automobila sa samo četnaest radnika (toliko su
posetioci mogli da izbroje) i drugo, prvi put - za sedam godina postojanja fabrike - u
posjeti je bio ekspertni tim sastavljen od stranaca.
Nosilac ovog projekta bio je Massachusettss Institute of Technologz (MIT), a naziv
projekta bio je Budućnost rada u automobilskoj industriji u uslovima visokog stepena
robotizacije radnog procesa.

Začuđeni gosti su, vrlo brzo, saznali o čemu se radi. Četrnaest radnika je kontrolisalo
robote koji su sklapali automobile, pošto je montažna traka bila skoro potpuno
automatizovana. Roboti su radili i takve poslove, kao što je unutrašnje bojenje karoserije
i ubacivanje rezervnog točka u ležište u prtljažniku automobila. "Zama" fabrika je bila
tajna za velike proizvođače automobila u svijetu, jer su Japanci željeli da izbjegnu
optužbe (naročito Amerikanaca i Njemaca) da su predaleko otišli u robotizaciji
proizvodnje automobila, što je dovodilo do visoke produktivnosti i drastičnog obaranja
cijene automobila na svjetskom tržištu. S druge strane, Amerikanci i Evropljani već su
govorili o robotima kao "ubicama rada", što bi trebalo da dovede do eliminacije velikog
broja radnih mjesta, odnosno - do dramatičnog povećanja nezaposlenosti. Istovremeno,
njemački VW ponosio se svojom čuvenom "halom 54", koja je, u trenutku puštanja u rad
u jesen 1983 - smatrana najsavremenijim pogonom za potpuno automatizovanu,
robotizovanu proizvodnju automobila. Ova fabrika trebalo je - u bliskoj budućnosti -
potpuno da eliminiše živi ljudski rad iz proizvodnje automobila.

5.1. Da li japanski menadžment zaista postoji?

Ako se analiziraju mnoge knjige o japanskom menadžmentu, od kojih su najpoznatije

ranije pomenute, čini se da nije teško odgovoriti na ovo pitanje. Skoro ni jedan od autora
nije razvio ni definisao model japanskog menadžmenta, iako se mnogi slažu da nekoliko
principa postoji. I pored tvrdnji, zasnovanih na empirijskim istraživanjima, da između
samih japanskih kompanija postoje razlike (Demes 1988, Cusumano 1985), većina
autora se slaže da je suština japanskog menadžmenta u industrijskim odnosima, čiji su
glavni činioci:
- doživotno zaposlenje,
10
 - sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta,
- organizacija sindikata na nivou kompanije.
-
Doživotno zapošljavanje, kao što je već rečeno, znači da kompanije vrše odabir svojih
radnika i službenika odmah po završetku škole ili univerziteta i zapošljavaju ih do kraja
radnog vijeka, odnosno do penzionisanja.
Sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta znači da se visina plate i
napredovanje u poslu određuju na osnovu dužine zaposlenosti u kompaniji (radnog
staža).

Organizacija sindikata na nivou kompanije znači da zaposleni svake kompanije imaju

svoj nezavisni sindikat. Drugim rječima, koliko kompanija - toliko sindikata.

Međutim, ovo su samo principi. Kako je u stvarnosti?

Doživotno zaposlenje garantovano je za samo oko 30% svih zaposlenih. U velikim
kompanijama stalno zaposlenje imaju samo vrhunski stručnjaci, koji rade u ključnim
sektorima kompanije, kao i menadžment. Zaposleni u pratećim sektorima rade na
osnovu ugovora o skraćenom radnom vremenu (do četiri sata), odnosno o radnom
vremenu koje traje samo onoliko koliko je potrebno da bi se izvršio neki kraći radni
zadatak. Drugi način zapošljavanja ove tzv "marginalne radne snage" je
"pozajmljivanje" radnika na kraće vrijeme od drugih kompanija. To su obično manje
kompanije koje su u nekom zavisnom odnosu prema kompaniji kojoj su privremeno
potrebni radnici (preuzeta ili pripojena kompanija, mala subkontraktorska kompanija,
itd.). S druge strane, velike kompanije mogu trajno da "transferišu" dio svojih radnika u
druge kompanije. Treći način je angažovanje radne snage preko specijalizovanih
agencija i to na vrlo kratak rok od dan ili dva. Postoji i četvrti način, a to je da se
radnicima daje alat, materijal i uputstva i oni rad obavljaju u svojim kućama. Primjer za
to su poznate fabrike kućnih elektronskih uređaja (Sony, Hitači), koji spajanje
mikrokomponenti na tzv. "pločicama sa štampanim vezama", poveravaju skoro
isključivo ženskoj radnoj snazi. Svakog jutra, u određeno vrijeme, radnice dolaze u
fabriku po materijal (alat i uputstva dobile su ranije), odlaze zatim kućama, a u obavezi
su da narednog jutra donesu dogovoreni broj gotovih sklopova i, naravno, da preuzmu
nove količine materijala.

Doživotno zapošljavanje traži fleksibilnost da bi funkcionisalo, a cijena toga je velika

marginalna radna snaga. Razlike između ključne i marginalne radne snage je velika. Sve
ono što ključne strukture zaposlenih imaju (visoke plate, sigurnost posla, napredovanje
na poslu, dodatna edukacija) - marginalna radna snaga nema. Ovaj industrijski dualizam
je, neosporno, samo jedna od tamnih strana japanskog menadžmenta.

Princip senioriteta sve manje se uvažava, kada se odreduje visina plata zaposlenih i
njihovo napredovanje u službi, a sposobnosti i učinak postaju prioritetni faktori. Ovaj
rigidan sistem zamjenjuje se novim fleksibilnijim sistemima, koji se naročito razvijaju u
automobilskoj industriji.

Kompanijski sindikati nisu dominantna karakteristika japanskog menadžmenta, s

obzirom da je manje od 30% svih zaposlenih učlanjeno u njih. Naprotiv, dominantna
11
karakteristika japanskog menadžmenta je nepostojanje sindikalizma (unionizma). I
pored postojanja oko 70,000 sindikata, broj učlanjenih je, kao što je već rečeno, izuzetno
mali. Objašnjenje za to nije teško dati. Na različitim nivoima kompanije zaposleni
učestvuju u donošenju određenih odluka, industrijski konflikti se rješavaju u
neformalnim razgovorima, a sve to nije formalno definisano ugovorima o zapošljavanju.
Drugim riječima, ove aktivnosti odvijaju se spontano, po potrebi, a njihov cilj je da se
poveća efikasnost rada i produktivnost, bez preterane eksploatacije zaposlenih. S druge
strane, ovakav vid participativnog sistema odlučivanja, poznat u zapadnoj literaturi pod
japanskim nazivom "nemavaši" (Nemawashi), omogućava da se informacije kreću u
svim pravcima i smjerovima i na svim nivoima u kompaniji, što svim zaposlenim stvara
osjećaj važnosti i odgovornosti.

Početkom osamdesetih godina poslovodni odbor Toyota korporacije odlučivao je o tome

kako da izvrši snažan prodor na američko tržište, a da izbjegne prekomjerni izvoz svojih
automobila, odnosno ne poveća - već preveliki - suficit Japana u trgovini sa SAD.
Sastanci poslovodnog odbora bili su česti, ne previše dugi, a rešenje se polako naziralo.

Da je, slučajni, a neupućeni posmatrač, mogao da prisustvuje tim sastancima, video bi

sledeći prizor. Prostrana ovalna konferencijska dvorana, zastrta tatami prostirkama, sa
nekoliko desetina ozbiljnih ljudi koji na njima sjede, mirno razgovaraju, povremeno piju
čaj i vrlo često se okreću prema ovalnim zidovima, po kojima je okačeno mnogo crteža,
planova, projekata, fotografija. Ta ozbiljna lica pripadaju članovima poslovodnog
odbora korporacije, a među njima ničim se posebno ne izdvajaju lica Eiđi Tojode (Eiji
Toyoda) i Šoikira Tojode (Shoichiro Toyoda), predsednika korporacije. Svi prisutni su u
skoro istim, besprekornim tamnim odelima belim košuljama i sa kravatama sa
diskretnim dijagonalnim prugama.

Odluka je donijeta, a da je niko nije saopštio. Donijeta je zajednički i ničiji autoritet je

nije nametnuo. Umjesto da odmah izgrade "transplant" kompaniju u SAD, sa svojim
radnicima i menadžmentom, Japanci su izabrali mudriju varijantu. Prvo zajednička
kompanija sa Dženeral Motorsom (General Motors), a zatim, kada se sve mogućnosti
djelovanja na američkom tržištu upoznaju "na licu mjesta", početi sa izgradnjom
"transplanta".
Tako je, u decembru 1984. godine, U Fremontu (Kalifornija) stvorena korporacija
NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc), zajednička kompanija Toyote I
Dženeral Motorsa.

Prethodna priča pokazuje da je egalitarizam opšta karakteristika japanskog

menadžmenta, za razliku od britanskog iii američkog pristupa, koji je već opisan, a
zasniva se na strogoj autoritarnosti. Ako su korjeni anglo-američkog pristupa u
protestantizmu, odnosno - protestantskoj radnoj etici, onda su korjeni japanskog
menadžmenta u konfucijanizmu - s jedne strane, i šintoizmu - s druge.
Konfucijanizam uči da mlađi treba da bude odan starijem, da sin sluša oca, učenik -
učitelja, a da stariji (otac, učitelj) treba tu odanost i poslušnost da vraća ljubavlju i
pažnjom prema mlađem.
Šinto učenje zahtjeva potpunu odanost japanskoj državi, čije je oličenje car sa
božanskim karakteristikama.
12
Iz svega prethodno rečenog, postaje jasno da su principi japanskog menadžmenta,
opisani u literaturi - samo delimično tačni. Primjena tih principa varira od kompanije do
kompanije. Može se slobodno reći da ovi principi - kao ideal - postoje u svijesti
poslodavaca zaposlenih. Međutim, postavljeni ideali daleko zaostaju za japanskom
realnošću.

6. MENADŽMENT U KINI

Kina je jedna od najmnogoljudnijih zemalja svijeta, sa različitim etničkim i

kulturološkim nasljeđem na koje su u najvećoj mjeri uticali konfucionizam i taoizam kao
dominantni filozofski, etički i religijski pravci. Poslije Drugog svjetskog rata ova zemlja
sa komunističkim sistemom društvenog uređenja ušla je u izolacionizam, što je imalo
velike posledice po stanovništvo i ukupno stanje njene ekonomije. Danas, više od pola
vijeka kasnije, Kina predstavlja jednu od najbrže rastućih svjetskih ekonomija sa
najvećim stopama ulaganja i razvoja.
Od 1979. godine Kina je počela sa bitnim ekonomskim reformama koje su
podrazumjevale pragmatične poglede na mnoge državne probleme, kao i na odvajanje
ideologije od ekonomske politike. Politička i socijalna stabilnost i ekonomska
produktivnost postale su polazna tačka daljeg puta ove azijske zemlje. Tih godina
državna uprava je uvela i nove oblike upravljanja sa krajnjim ciljem da se poveća
produktivnost, a jedan od glavnih fokusa je bio i obezbeđivanje stranih investicija koje
bi pogurale dalji ekonomski razvoj. Tokom 80-ih godina Kina je pokušavala da
kombinuje centralno planiranje sa tržišnim reformama, a glavne reforme sprovođene su
u poljoprivredi, finansijama, bankarstvu, sistemu sindikata, fiskalnoj politici, politici
cijena, kao i u čitavoj industriji. Sve to je vodilo i poboljšanju međunarodne pozicije
Kine, razvoju njenih odnosa sa ostatkom svijeta i učinilo je veoma poželjnom za
ulaganja i poslovanje.
Značajna zasluga za ekonomski preporod Kine pripisuje se Deng Ksiaopingu koji je
uveo "socijalizam sa kineskim karakteristikama", odnosno sproveo ekonomsku reformu
poznatu kao "socijalistička tržišna ekonomija". Deng Ksiaoping će ostati zapamćen kao
vizionar koji je nastojao da svoju zemlju otvori za društveni i tržišni razvoj, pri tom
često ističući da "socijalizam ne znači dijeljenje siromaštva". Takođe, razumjevajući
značaj modernizacije, smatrao je da "socijalizam i tržišna ekonomija nisu
nekompatibilni", te da ne smije da postoji strah od "uvođenja menadžment praksi
primenjenih u kapitalističkim zemljama".
Poznata je njegova izreka da "nije važno koje je mačka boje, ako lovi miševe".

6.1. Poslovne prakse

Kineska poslovna kultura se razlikuje od zapadnih na mnogo načina. Ondašnje

kompanije nisu samo ekonomske jedinice, već i specifične društvene zajednice. To se
najbolje može razumjeti kada se vidi kineska poslovna organizovanost u inostranstvu,

13
odnosno van Kine, gde većina poslova funkcioniše kao porodični biznis, sa specijalnom
agendom i ciljevima vezanim za privatne interese.

Veće kompanije obavezno imaju razvijene društvene veze koje igraju važnu ulogu u
procesu donošenja odluka. Većina kompanija još uvijek je državno vlasništvo (ili su
jakim vezama povezane sa državom), pa one imaju specifične metode komunikacije.
Kako Kinezi vole da rade isključivo sa ljudima koje poznaju i u koje imaju poverenja, to
pravilo je prenijeto i na kompanije, te se ovakvi odnosi podrazumjevaju i na
kompanijskom nivou. Zato ako kompanija želi dugoročno da sarađuje sa poslovnim
partnerima, ona mora da održava prije svega prijateljske odnose sa njima.
Samo odvijanje poslova može biti i brzo i sporo, u zavisnosti od okolnosti.

6.2. Donošenje odluka

Na kineski način razmišljanja dosta su uticali rani filozofi, što se odražava i na današnje
shvatanje poslovanja, ali i života uopšte. Tako, kada je reč o donošenju odluka, za
razliku od zapadnog "linearnog" načina razmišljanja koje gleda na odlučivanje kao na
izbor između dve ili više opcija, kineski način odlučivanja više uvažava različita
mišljenja i utemeljen je na višesmernom protoku informacija, te je konačna odluka bliža
konsenzusu i predstavlja svojevrsnu kombinaciju više ponuđenih opcija.

Zato, i ako je hijerarhija u kineskoj poslovnoj kulturi veoma izražena, kada je reč o
odlučivanju ponekad je teško utvrditi "čija je poslednja", odnosno ko donosi konačnu
odluku.
Etički sistem u kompanijama nalaže poštovanje nadređenih, iskrenost i učtivost, a status
i uvažavanje dolaze sa godinama.

6.3. Poslovno pregovaranje

Poslovni odnosi u Kini su veoma formalni. U poslovnim pregovorima uvek treba imati
na umu da za njih druga strana reprezentuje firmu, pa valja održati profesionalni nivo i
izbegavati neformalnosti i šale. Ne zato što Kinezi nemaju smisla za humor, već zbog
toga što će se smisao često izgubiti u prevodu. Političke teme takođe nisu poželjne. Da
bi se izbegli eventualni nesporazumi tokom poslovnih pregovora najbolje je angažovati
prevodioca.

Kinezi su poznati kao teški pregovarači koji uvek imaju cilj da dobiju koncesije sa druge
strane, pa prilikom formiranja strategije treba imati na umu da će kineska strana
očekivati ustupke, te da će činjenje istih kod njih doprineti utisku uspešno okončanih
pregovora.
Prije svakog poslovnog sastanka treba napraviti agendu, a takođe je poslati i drugoj
strani. Ona treba da obezbedi uvid i kontrolu nad sastankom.
Biti tačan je od izuzetne važnosti, a razmena vizit karti prije početka sastanka se
podrazumjeva.

U kineskoj poslovnoj kulturi kolektivizam je još uvijek zastupljen, pa će u tom smislu

druga strana u pregovorima možda morati da vrši prezentaciju raznim ljudima na
14
različitim nivoima kompanije. Dobro je da materijal za prezentaciju bude crno-bjeli, jer
kod Kineza različite boje imaju različite konotacije.
Kineska strana će očekivati da sastanak vode osobe na najvišim pozicijama u kompaniji,
a prekidanje govornika i upadanje u riječ smatraju se nepristojnim.

U pregovorima kineska strana nikada neće direktno reći "ne" prijedlozima i ponudama,
već će naći razne indirektne načine za odbijanje. Zato treba imati na umu da
ambivalentni odgovori tipa "možda", "nisam siguran", "razmisliću o tome"
najverovatnije znače "ne". U ovakvim situacijama uvijek treba ostati miran i ne
pokazivati bijes ili frustraciju, pošto će druga strana imati tendenciju da to iskoristi.

Povrh svega, nikada ne treba pominjati rokove, a najverovatnije će biti potrebno više
putovanja u Kinu da bi se neki ugovor potpisao. Odugovlačenje potpisivanja ugovora
obično se dešava u situacijama kada kineska strana nema potrebe da žuri, kada
istovremeno razgovora sa konkurencijom ili jednostavno zato što ljudi koji odlučuju nisu
sigurni u svrsishodnost poslovne saradnje. Često, čak i kada je ugovor potpisan, kineska
strana neće prestati da pokušava da izdejstvuje bolji.

7. MENADŽMENT U NJEMAČKOJ

Njemačka je jedna od ekonomski najznačajnijih zemalja u Evropi i važan trgovinski

partner za mnoge zemlje u svijetu.
Uobičajeni stereotipi kojim se opisuju Njemci su: bez smisla za humor, agresivni, na
distanci, tvrdoglavi i opsesivni kada je reč o detaljima.
U društvenom životu i smislu oni teže konzervatizmu i konformizmu. Njemački
menadžment, kao i mnoge druge stvari u Njemačkoj, vuče korjene iz srednjovjekovnih
esnafa i trgovačke tradicije, a danas predstavlja uzor drugim zemljama za kvalitet i
efikasnost.
Specifičnost njemačkog menadžmenta ogleda se u fokusu na dva cilja: kvalitet
proizvoda i kvalitet usluga. Ondašnji menadžeri žele da njihova firma bude najbolja u
smislu opšteg uspeha, a to uzrokuje njihovu izraženu orijentisanost prema proizvodu.
Isto toliko menadžment cijeni i ulaže trud u kvalitet usluga, pa su česta prilagođavanja
potrebama i željama korisnika, čineći ih zadovoljnim i vjernim klijentima i u budućnosti.

Ovaj princip dosta govori i o načinu na koji kompanije postižu konkurentnost na tržištu i
on se može sagledati kroz izraz "Leistungswettbewerb" koji se odnosi na tržišno
takmičenje putem kvalitetnih krajnjih proizvoda, odnosno kvaliteta usluga.
Dakle, konkurencija je dosta jaka, ali ne i destruktivna prema drugim tržišnim
učesnicima. Iako ima dosta kompanija koje se takmiče u istim branšama, kod većine njih
je izraženo traženje tržišnog udjela a ne potpune dominacije na tržištu. Dosta kompanija
se takođe takmiči u određenim ili specifičnim tržišnim segmentima, a građenje pozicije
na tržištu putem rata cijena nije uobičajeno i dešava se samo u neophodnim tržišno
prouzrokovanim situacijama.

15
 7.1. Njemački menadžeri

Njemački menadžeri se još uvijek uglavnom generišu iz tehničkih sektora, iako se ta

praksa mijenja u posljednje vrijeme. U velikom broju situacija menadžeri se dugo
zadržavaju u kompanijama napredujući polako kroz kompanijsku hijerarhiju. Često su
među najbolje plaćenim u Evropi, ali su im plate ipak nešto manje u odnosu na njihove
kolege u Americi.

Glavnom karakteristikom njemačkih menadžera smatra se brzo reagovanje na date

okolnosti, sa dosta visokim kvalitetom izvršenja poslova, posebnom vrstom
posvećenosti i praćenja čitave poslovne situacije. Praćenje i poznavanje šta se dešava na
proizvodnim linijama ili u drugim sektorima procesa rada odlika je čak i senior
menadžera, kojima to nominalno nije posao. Oni vrlo dobro poznaju svoju radnu sredinu
i time bolje razumiju poslovne procese u njoj.
Za razliku od anglo-saksonskih menadžera koje uglavnom zanimaju finansijski izveštaji
i tačne brojke, njemački se više posvećuju samim procesima proizvodnje. Ovakav
poslovni pristup ima za posljedicu i blizak odnos između menadžera i zaposlenih, gdje i
jedni i drugi veruju da zajedno rade na stvaranju dobrog proizvoda.

U Njemačkoj postoji saradnja između industrije i države, pa se bitna pitanja u

poslovanju rješavaju koordiniranim potezima. U tom smislu na njemački menadžment
dosta utiču državni standardi, politika i vladine regulacije, a posljedica toga je
povezanost uspostavljenih i važećih normi sa proizvodnjom. Ove norme (Deutsche
Industrie Normen - DIN) su produkt saradnje i konsultacije svih industrijski relevantnih
činilaca kako bi čitav sistem bolje funkcionisao i bio efikasan.

7.2. Poslovni pregovori

Veoma važna stavka u poslovnim susretima i pregovorima je tačnost. Njemački poslovni

ljudi rade vrlo naporno, često su pod stresom i veoma precizno planiraju svoje vrijeme.
Od poslovnih partnera i posetilaca se očekuje da budu tačni, da ne kasne, ali i da ne
dolaze ranije, jer to ima konotaciju nepoštovanja tuđeg vremena. Njemci planiraju
unaprijed, i sastanke sa njima treba planirati i do dvije ili tri nedjelje prije predviđenog
datuma za susret. Sastanci se se obično održavaju prije podne između 11 i 13 sati, a u
posljepodnevnom terminu između 15 i 17 sati. Za ugovaranje bitnih sastanaka treba
izbjegavati posljednji radni dan u sedmici, kao i mjesece u kojima su česti godišnji
odmori (juli, august, decembar). Sastanci su formalni, funkcionalni i drže se dogovorene
agende, uključujući početak sastanka kao i njegov kraj. Na predviđene teme se prelazi
brzo i konkretno. U prostoriju za sastanke obično prvi ulaze senior menadžeri praćeni
drugim članovima tima po njihovom rangu. U toku sastanka i posle njega njemački
menadžeri analiziraju sve iznijeto na sistematičan i ozbiljan način, i zbog toga se često
očekuje da sva pisana dokumenta ili prijedlozi budu izloženi sa visokim stepenom
razumljivosti i racionalnosti, a ponekad i sa naučnom podlogom.

Odluke se donose polako i metodično, i ovakav proces ne treba ubrzavati niti vršiti
pritisak na drugu stranu. U situacijama donošenja odluka jedino će logički zaključci
bazirani na empirijskim dokazima biti smatrani relevantnim. Šarm i prodajne tehnike
16
neće igrati veliku ulogu u tome, već samo činjenice koje demonstriraju dobre
mogućnosti uz minimum rizika. Kada se jednom donesu, odluke se veoma rijetko
mjenjaju.

8. MENADŽMENT U ITALIJI

Italija pripada "južnjačkoj" menadžerskoj kulturi i poslovnim praksama. Kao jedna od

članica Evropske unije i jedan od njenih osnivača ona izuzetno doprinosi i utiče na
stabilnost i dalje političko-ekonomske integracije na evropskim prostorima. Od kada je
postala nacionalna država 1861. godine Italija je pretrpjela brojna previranja i kulturne
uticije sa strane, a danas predstavlja društvo koje izrazito cijeni individualizam,
porodične vrijednosti i lične odnose koji su izuzetno važni u svakodnevnom životu.
Industrijalizovan, visoko razvijeni sjever i manje razvijen pretežno agrarni jug
diverzifikuju ekonomiju ove zemlje i stvaraju ponekad izuzetno velike razlike u
privrednim i socijalnim pitanjima između ovih regiona. Veliki broj firmi u Italiji ima
"porodičnu" poslovnu bazu, a izrazito prisutan je i nacionalni ponos, što veoma utiče na
poslovne procese u ovoj zemlji.

Dominantan faktor u strukturi italijanske ekonomije predstavlja par velikih kompanija

kao što su Fiat, Olivetti, Pirelli, njima slične kompanije i njihovi holdinzi. Međutim,
prava ekonomska moć leži u velikom broju malih i srednjih poslovnih organizacija koje
su uglavnom porodično vlasništvo. Italija je u poređenju sa ostalim zemljama zapadne
Evrope bila uskraćena za veliki broj kapitalnih investicija zbog svoje ekonomske
strukture, kao i zbog većih ekonomsko-političkih kriza u određenim periodima prošlog
vijeka. Ipak, ona je rangirana kao sedma najveća ekonomija u svijetu u 2006. godini,
poslije Amerike, Japana, Njemačke, Kine, Velike Britanije i Francuske. Četvrta je
najveća ekonomija u Evropi, a sa godišnjim prilivom od oko trideset sedam miliona
turista rangirana je kao peta turistička destinacija u svijetu.

8.1. Specifični uslovi za poslovanje

Za Italiane postoji stereotip da su haotični u pristupu poslu, a za njihove institucije i

javne servise da su neorganizovani i puni propusta. Italija je poznata po velikom broju
dozvola koje su potrebne za funkcionisanje biznisa i, iako se to dosta mijenja u
poslednje vrijeme, takva birokratija je jedan od faktora koji u značajnoj mjeri utiče na
poslovanje.

8.2. Južnjački temperamentno

Problemi se ovdje obično rešavaju energično, uz dosta improvizacije, a odluke su često

bazirane na instiktu. Ovaj "južnjački" poslovni stil odlikuju nepredvidivost i dinamika,
jer se on više oslanja na viziju nego na realnost. Ipak, u svakodnevnoj praksi postoji
mnogo pravila i protokola za razne društvene i poslovne situacije, a dobri maniri kao
baza se podrazumjevaju.

17
Poslovni ljudi uglavnom vole i žele da rade sa onima koje znaju, pa je čak i površno
poznanstvo veoma bitno. Zato se kontakti i veze često koriste i za bolje upoznavanje i
uspostavljanje novih poslovnih odnosa.

U poslovnim organizacijama, pogotovu u velikim i tradicionalnim kompanijama,

hijerarhija je veoma izražena, a lanac komande bitan. U upravljačkoj strukturi nema
„preskakanja“ niti podcenjivanja. Poštovanje statusa i hijerarhije bitno utiče na
celokupno italijansko društvo, u kome je takođe zastupljen princip senioriteta, a moć
ima veliki značaj.

Za Italijane izgled je veoma važan i oni često pokušavaju da impresioniraju druge

svojom odećom i stilom, pa i druge ocenjuju po tome, smatrajući da upravo izgled i stil
oblačenja govore o tome kakva je određena osoba. To je u bliskoj vezi sa terminom
Bella Figura koji je jedan od ključnih elemenata italijanske poslovne kulture. Ovaj
termin se koristi kao sinonim za mogućnost i sposobnost pojedinca da se predstavi u
najboljem svjetlu kroz dobar izgled, nastup i ponašanje sa određenom notom
formalnosti. Termin, pored estetskih vrednosti koje se tiču samog izgleda, uključuje i
osobine kao što su elokventnost, strastvenost,obrazovanost i empatija. Italijanima je
veoma važan prvi utisak. Značaj ovog kriterijuma raste što se više ide na jug zemlje.

8.3. Potrebno je imati na umu

Prilikom razgovora treba održavati vizuelni kontakt jer ovo predstavlja znak iskrenosti i
poštenja
Poslovni sastanci se obično zakazuju između 10 i 11 sati prije podne i poslije 15 sati u
toku radnog dana. Treba izbjegavati zakazivanje poslovnih sastanaka u augustu zbog
letnjih godišnjih odmora.
Svi marketinški materijali koji se prezentuju poslovnim partnerima u Italiji moraju biti
estetski dopadljivi, visokog kvaliteta, i jasni.
Prilikom izbora pregovaračkog tima treba imati na umu da Italijani preferiraju da
obavljaju posao samo sa najvažnijim ljudima iz neke organizacije.

8.4. Poslovni odnosi i komunikacija

Poslovni prijatelji i i poznanici u Italiji se ponašaju veoma prisno prilikom susreta. Za

razliku od nekih drugih, Italijani mogu biti više taktilni u poslovnim komunikacijama.
Prema vremenskim odrednicama obično imaju neobavezan pristup. Ako neko kasni sa
dobrim razlogom to neće biti negativno prihvaćeno, međutim namerno kašnjenje se
smatra neprihvatljivim i neozbiljnim.

Jedna od osobenosti italijanske komunikacione kulture je otvoreno izražavanje

mišljenja i ispoljavanje osjećanja, često sa gestikulacijama ruku i fizičkim kontaktima
između sagovornika. Tokom poslovnih razgovora Italijani upadaju u reč jedni drugima
ili pričaju istovremeno, i ovo nije izuzetak od pravila, već dio komunikacionog stila. U
kontekstu poslovnih pregovora, važno je imati na umu da je neophodno izgraditi solidne
odnose bazirane na uzajamnom poverenju, jer su oni od vitalnog značaja za
komunikaciju i poslovanje u ovoj zemlji. Inicijalni sastanci su obično neformalne prilike
18
za bolje upoznavanje i uspostavljanje veza, a skoro nikada za donošenje poslovnih
odluka. Tokom poslovnih sastanaka i pregovora uobičajni su konstruktivni konflikti kroz
otvoreno izražavanje neslaganja oko određenih detalja, a znaci užurbanosti prilikom
poslovnih pregovora mogu biti protumačeni kao znak slabosti.

Nije neobično da pregovori tokom sklapanja poslovnih dogovora i ugovora dovedu do

izmjena u zadnjem trenutku. Odluke se veoma često donose sporo i na njih se može
čekati i više meseci, kako bi se sagledali svi aspekti određenog posla. Zato je za uspešno
poslovanje veoma važno biti strpljiv. Taktike jakih i izraženih pritisaka uglavnom ne
funkcionišu u italijanskoj poslovnoj kulturi.

8.5. Međunarodno poslovanje

Za uspješno poslovanje sa italijanskim kompanijama i poslovnim ljudima iz ove zemlje

veoma je važno razumjeti njihove običaje, protokole i društvene vrijednosti koji
determinišu njihovu poslovnu kulturu. Italijani ponekad ne teže pragmatičnom pristupu
u poslu, a u takvim situacijama varijable koje utiču na uspješnost mogu biti vezane za
poznavanje ovih odlika. Poznavanje kros-kulturalnih vrijednosti daće veću prednost
onima koji žele uspešno zaključenje posla i bolju saradnju sa italijanskim kolegama.

19
 9. ZAKLJUČAK

Danas menadžeri posebnu pažnju prilikom pregovaranja sa inostranim kompanijama

moraju posvetiti razumijevanju njihove kulture, običaja, poslovnih navika i sl.
Poslovne aktivnosti u inostranstvu donose sa sobom izazove u kulturološkom i
tradicionalnom smislu, a razumjevanje poslovne kulture jedne zemlje je izuzetno
značajno u uspostavljanju dobrih poslovnih odnosa.

U ovom radu navedeno je nekoliko primjera pregovaračkih navika menadžera pojedinih

zemalja, npr. vrijeme sastanka, boja pozadine u prezentaciji kompanije, neverbalna
komunikacija, naćin razgovora, teme za razgovor, profesionalnost u poslu i sl.

Vidimo da menadžeri svih zemalja nemaju iste navike, iste običaje, niti iste
pregovaračke sposobnosti i strategije pregovaranja.
Da bi uspješno vodili razgovore i ne našli se u neugodnoj situaciji sa stranim
menadžerima, potrebno prvo dobro upoznati njihove običaje pri pregovaranju, njihov
pristup razgovoru, da li oni dopuštaju im netko upada u riječ ili im je je to znak loših
manira, i dr. bitne karakteristike, koje se razlikuju od kulture do kulture, koje bi nam
mogle pomoći u uspješnosti pregovora.

20
LITERATURA

OSNOVI MENADŽMENTA – Željko Baroš

www.scribd.com
http://www.gmbusiness.biz/
www.google.ba
www.hr.wikipedia.org
www.poslovni.hr

21