Вы находитесь на странице: 1из 107

RESUMEN DEL LIBRO: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

DE FRED R. DAVID
CAPITULO PRIMERO. LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA :
Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.
INTEGRA: La administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la
produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas
computarizados de informacin.
ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Consiste en elaborar la misin de la
Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin,
definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirn.
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA: La empresa debe establecer objetivos
anuales, idear pol!ticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal
manera que permita ejecutar las estrategias formuladas.
"mplica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia.
El reto de la implementacin consiste en estimular a los gerentes y empleados
para que trabajen en el logro de los objetivos de la organizacin.
EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA: es el medio para conocer cuando no esta
funcionando bien determinada estrategia. #oda estrategia se modifica a futuro,
porque los factores internos y externos cambian permanentemente.
Las $ actividades para evaluar las estrategias son:
%. &evisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias
presentes
'. (edicin de desempe)o
$. *plicacin de acciones correctivas
+ara FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presentan
actividades en 3 nivele de la jerarqu!a de una organizacin:
!. EL CORPORATIVO
". EL DE UNIDADES ESTRATEGICA O DIVISIONES
3. EL DE LAS FUNCIONES.
In#e$%&% l& in#'i(i)n * el &n+lii: La intuicin basada en las experiencias, los
juicios, las sensaciones del pasado resulta esencial para tomar decisiones
estrat,gicas acertadas.
El razonamiento anal!tico y el intuitivo se complementan.
A,&-#&%e &l (&./i0: El proceso e administracin estrat,gica parte del supuesto
de que las organizaciones deben estar atentas a las tendencias y a los -ec-os
internos y externos para poder -acer cambios oportunos cundo se necesiten.
TERMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
E#%&#e$&: .on las personas responsables del ,xito o fracaso de una
organizacin.
L& ,e(l&%&(i)n ,e l& .ii)n: Es una definicin duradera del objeto de una
empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin responde
de las operaciones e la empresa, se)ala el alcance en t,rminos de productos y
mercados. La declaracin de la misin, fija, en t,rminos generales, el rumbo futuro
de la organizacin.
L& &.en&1& * 0-0%#'ni,&,e e2#e%n&: .e refieren a tendencias y -ec-os
econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, pol!ticos, jur!dicos,
gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podr!an beneficiar o perjudicar
a la organizacin en el futuro. /n postulado bsico de la administracin estrat,gica
es que la empresa debe formular estrategias que les permitan aprovec-ar las
oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas
externas. +or consiguiente para alcanzar el ,xito resulta esencial, detectar, vigilar
y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigacin, la
recopilacin y asimilacin de la informacin externa, se conoce por el nombre de
estudio ambiental o anlisis de la industria.
L& 3'e%1& * ,e/ili,&,e in#e%n&: .on las actividades que puede controlar la
organizacin y que desempe)a muy bien o muy mal. El proceso de identifica y
evaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un
negocio, es una actividad vital ende la administracin estrat,gica. Las fuerzas y
debilidades se establecen en relacin con la competencia. Los factores internos se
pueden medir de varias maneras:
El clculo de razones, la medicin del desempe)o, realizar la comparacin con
periodos anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta.
L0 0/4e#iv0 & l&%$0 -l&10: .on los resultados espec!ficos que pretende
alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Largo
plazo significa ms de un a)o. Los objetivos son esenciales para el ,xito de la
organizacin por que establecen un curso, ayudan a la evolucin, producen
sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para
planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser
desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros.
L& e#%&#e$i&: .on un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
L0 0/4e#iv0 &n'&le: .on las metas que debe alcanzar las organizaciones a
corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los
objetivos a largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes
realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se
deben definir en t,rminos de resultados de la gerencia, mar0eting, finanzas y
contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de
informacin. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales.
Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia. 1
sientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo son
primordiales para la formulacin de la estrategia.
L& -0l5#i(&: .on el medio que se utilizar para alcanzar los objetivos anuales.
Las pol!ticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades,
a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.
MODELO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA RETROALIMENTACION
&E*L"2*&
*/3"#4&"*
E5#E&6*
EL*74&*& E.#*7LECE& 8E6E&*& E.#*7LECE& *."86*& (E3"& 1
3ECL*&*C"46 479E#":4. * E:*L/*& 1 +4L"#"C*. 1 &EC/&.4. E:*L/*&
3E L* ("."46 L*&84 +L*24 .ELECC"46*& 479E#":4. L4.
E.#&*#E8"*. *C#/*LE. &E./L#*34.
&E*L"2*&
*/3"#4&"*
"6#E&6*

;4&(/L*& "(+LE(E6#*& E:*L/*&
E.#&*#E8"*. E.#&*#E8"*. E.#&*#E8"*.

Existe una serie de 3'e%1& 6'e &3e(#&n el $%&,0 e 30%.&li,&, ,e l&
&,.ini#%&(i)n e#%&#7$i(& en l& 0%$&ni1&(i0ne:
- El tama)o de la 4rganizacin
- El estilo de los gerentes
- La complejidad del entorno
- La complejidad de los procesos de produccin
- La !ndole de los problemas
- El propsito de l sistema de planificacin
BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

La (0n#%i/'(i)n ms importante de la administracin estrat,gica esta en el
proceso
La .e#& ,el -%0(e0 es que los gerentes comprendan y se comprometan con ,l.
Bene3i(i0:
%.LA COMPRENSIN es el beneficio ms importante de la administracin
estrat,gica, seguido del ". EL COMPROMISO. FACULTA, es decir, cede al
personal el poder de decidir.
La Compa)!a <ers-ey ;oods Corporation atribuye el ,xito a la administracin
estrat,gica a:
7eneficios financieros: ms rentable
7eneficios no financieros: "ncremento en la productividad de los empleados,
menor oposicin al cambio, se previenen problemas, impone orden y disciplina en
la empresa
Bene3i(i0 ,e l& &,.ini#%&(i)n e#%&#7$i(& e$8n G%eenle*:
%. +ermite detectar oportunidades, clasificarlas por prioridad y explotarlas
'. 4frece una visin objetiva de los problemas administrativos
$. &epresenta un marco para coordinar y controlar mejores las actividades
=. &educe las consecuencias ante los cambios adversos
>. +ermite mejor asignacin de recursos
?. +ermite tomar decisiones importantes que respaldan los objetivos
establecidos
@. 3isminuye la cantidad de tiempo y recurso que se dedican a corregir
decisiones equivocadas
A. Constituye un marco para la comunicacin interna
B. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total
%C. 4frece una base para delimitar las responsabilidades individuales
%%. ;omenta el razonamiento
%'. 4frece un enfoque cooperativo
%$. +ropicia una actitud positiva ante los cambios
%=. 7rinda disciplina y formalidad a la administracin del negocio
ETICA EMPRESARIAL Y ADMINISTACIN EDL NEGOCIO
La ,tica empresarial son los principios de conducta de las organizaciones que
sirven de gu!a, para su toma de decisiones y comportamiento.
CDIGO DE CONDUCTA BELLSOUT9
DCuenta con nosotros
D6uestros clientes pueden contar con nosotros
D6uestros propietarios pueden contar con nosotros
D6uestros vendedores y proveedores pueden contar con nosotros
D6uestras familias pueden contar con nosotros
D6uestras comunidades pueden contar con nosotros
D6osotros podemos contar unos con otros
COMPARACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA MILITAR:
El empresarial: #iene un legado militar, t,rminos como: objetivos, misin, fuerza,
debilidades se aplicaban primero en t,rminos militares. La estrategia empresarial
es como una estrategia militar y los estrategas militares aprenden de los
estrategas empresariales de -oy. El ,xito en los negocios o milicias es producto
de una atencin permanente, dirigida a las a condiciones cambiantes del interior y
el exterior.
El elemento sorpresa brinda grandes ventajas competitivas en la estrategia militar
y en la empresarial. Los sistemas de informacin proporcionan datos sobre
estrategias y recursos de competidores o contendientes.
CONCLUSION:
#oda empresa tiene una estrategia aunque sea informal.
#odas las organizaciones siguen un curso, aunque algunas lo desconocen.
Es necesario que las organizaciones usen los conceptos y las t,cnicas de
administracin estrat,gicas.
El proceso de *dministracin estrat,gica faculta a los gerentes y empleados con el
poder de decidir.
Las organizaciones deben asumir una posicin activa.
&epresenta un enfoque lgico, sistemtico y objetivo que determina el rumbo de
una empresa.
CAPITULO ": LAS ESTRATEGIAS EN ACCION:
TIPOS DE ESTRATEGIAS:
INTEGRACIN 9ACIA ADELANTE
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN INTEGRACION 9ACIA ATRAS
INTEGRACION 9ORI:ONTAL
PENETRACION EN EL MERCADO
ESTRATEGIAS INTENSIVAS: DESARROLLO DEL MERCADO
DESARROLLO DEL PRODUCTO
DIVERSIFICACIN CONCENTRICA
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION DIVERSIFICACION 9ORI:ONTAL
DIVERSIFICACION EN CONGLOMERADO
EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO
EL ENCOGIMIENTO.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ;UIEBRA
LA DESINVERSION
LA LI;UIDACION
LA COMBINACION
E.#&*#E8"*. *L#E&6*#":*.
#"+4. 3E
E.#
&*#
E8"*
E.#&*#E8"*. 3E;"6"C"46 E9E(+L4
L"6E*("E6#4. +*&* .E8/"&
E.#&*#E8"*.
E
.
#
&
*
#
E
8
"
*
.

3
E

"
6
#
E
8
&
*
C
"
4
6
:

+
e
r
m
i
t
e
n

q
u
e

l
a

e
m
p
r
e
s
a

c
o
n
t
r
o
l
e

a

l
o
s

d
i
s
t
r
i
b
u
i
d
o
r
e
s
,

l
o
s

p
r
o
v
e
e
d
o
r
e
s

y


a

l
a

c
o
m
p
e
t
e
n
c
i
a
"6#E8&*C"46
<*C"*
3EL*6#E
"6#E8&*C"46
<*C"* *#&*.
"6#E8E*C"46
<4&"246#*L
*dquirir la posesin o un
mayor control de
los distribuidores o
detallistas
#ratar de adquirir el dominio
o un mayor control de los
proveedores de la empresa
#ratar de adquirir el dominio
o un mayor control de los
competidores
#andy corporation abre
nueva tienda de radio s-ac0
Emart exige a sus
proveedores que vedan su
mercanc!a en consignacin
(erc0 la compa)!a
farmac,utica ms grande
del mundo adquiere (edco
C. .ervis. La compa)!a
comercializadora.
DCuando los distribuidores .on caros, poco fiables o
incapaces de satisfacer neces. Empr. DCuando la
existencia de distribuidores buenos es tan limitada que
ofrece ventajas Co DCuando la org. Compite en una
industria que se espera siga en crecimiento. DCuando la
org. Cuenta con los recursos -mnos y de capital para
administrar el negocio nuevo y distribuir sus propios
productos
DCuando los proveedores de la org son muy caros poco
fiables o incapaces de satisfacer las nec. 3e la organiz.
Cuando no -ay muc-os proveedores y s! muc-os
competidores.DCuando la org. Compite en una industria
que crece a gran velocidad. DCuando la org. Cuenta con
los recursos -mnos y de capital para administrar el
negocio nuevo de suministrar sus propias materia prima
Dcuando la org. +uede adquirir caracter!sticas
monoplicas en una regin sin afectarse por el
gobierno.DCuando la org. Compite en una industria que
esta creciendo. DCuando las economias de escala
producen ventajas competitivas. DCuando la org. #iene el
capital y el talento -mno paraadministrar la org.
Expandida
E
.
#
&
*
#
E
8
"
*
.

"
6
#
E
6
.
"
:
*
.
:

&
e
q
u
i
e
r
e
n

e
s
f
u
e
r
z
o

i
n
t
e
n
s
o

p
a
r
a

m
e
j
o
r
a
r

l
a

p
o
s
i
c
i

n

c
o
m
p
e
t
i
t
i
v
a

d
e

l
a

e
m
p
r
e
s
a

c
o
n

l
o
s

p
r
o
d
u
c
t
o
s

e
x
i
s
t
e
n
t
e
s
+E6E#&*C"46 E6
EL
(E&C*34
3E.*&&4LL4 3EL
(E&C*34
3E.*&&4LL4 3EL
+&43/C#4
#ratar de conseguir una
mayor penetracin
en los mercados
para los productos
o servicios
presentes en los
mercados
presentes por
medio de una
mayor
comercializacin
"
introducir productos o
servicios presentes en
zonas geogrficas nuevas
#ratar de aumentar las
ventas mejorando los
productos o servicios
presentes o desarrollando
otros nuevos
Falt 3isney paga a 6ancy
Earrigan un milln
de 3. +or sus
presentaciones
Corning "nc. .e convierte en
uno de los proveedores de
fibra ptica de &usia
&ayovac dlla un aparato
para recargar pilas alcal.
<C'&n,0 l0 .e%(&,0 -%een#e n0 e#+n &#'%&,0
<C'&n,0 e -0,%5& &'.en#&% n0#&/le.en#e l& #&& ,e
'0 ,e l0 (lien#e -%een#e. <C'&n,0 l& -&%#e ,el
.e%(&,0 (0%%e-0n,ien#e & l0 --&le
(0.-e#i,0%e & ,i.in'*en,0 &l #ie.-0 (0n el #0#&l
,e ven#& ,e l& in,'#%i& =& i,0 &'.en#&n,0. <C'&n,0
l& (0%%el&(i)n ,e l& ven#& en ,)l&%e * el $&#0
-&%& (0.e%(i&li1&(i)n & i,0 &l#0. <C'&n,0 &'.en#&%
l& e(0n0.5& ,e e(&l& 03%e(e ven#&4&
(0.-e#i#iv&
<C'&n,0 e2i#en nv0 (&n&le ,e ,i#%i/'(i)n 6'e
%e'l#&n (0n3i&/le,/&%&#0 * ,e /'en& (&li,&,.<
C'&n,0 l& 0%$. Tiene .'(=0 72i#0 en l0 6'e =&(e.
<
C'&n,0 e2i#en .e%(&,0 nv0 6'e n0 =&n i,0
#0(&,0 0 n0 e#+n &#'%&,0.< C'&n,0 l& 0%$.
C'en#& (0n el %e('%0 =.n0 * ,e (&-i#&l -&%&
&,.ini#%&% l& 0-e%&(i0ne e2-&n,i,&
<C'&n,0 l& 0%$. C'en#& (0n -%0,'(#0 e2i#00 6'e
e#+n en l& e#&-& ,e .&,'%e1. L& i,e& e (0nven(e%
&l (lien#e 6'e -%'e/e -%0,'(#0 n'ev0. <C'&n,0 l&
0%$. C0.-i#e en 'n& in,'#%i& 6'e e (&%&(#e%i1& -0%
l& vel0(i,&, ,e l0 &v&n(e #e(n0l)$i(0.<C'&n,0
l0 --&le (0.-e#i,0%e 03%e(en -%0,'(#0 ,e .e40%
(&li,&, & -%e(i0 (0.-&%&/le. <C'&n,0 l& 0%$.
C0.-i#e en 'n& in,'#%i& ,e $%&n (%e(i.ien#0
E
.
#
&
*
#
E
8
"
*
.

3
E

3
"
:
E
&
.
"
;
"
C
*
C
"
4
6
:

*
d
m
i
n
i
s
t
r
a
n

a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s

d
e

n
e
g
o
c
i
o
s

d
i
v
e
r
s
o
s
3":E&.";"C*C"46
C46CE6#&
"C*
3":E&.";"C*C"46
C468L4(E&*34
3":E&.";"C*C"46
<4&"246#*L
*gregar productos o
servicios nuevos pero
relacionados
*gregar productos o
servicios nuevos pero no
relacionados
*gregar productos o
servicios nuevos pero no
relacionados para clientes
presentes
.onoco company fabricante
de empaques
industria. adquiere
Engrap-, fabricante
de empaques de
consumo
.egram adquiere
3e #ime Farner
.tratus computer fabricante
de computadoras que
toleran fallas adquiere
.-ared ;financial
DCuando la org. Compite en una industria que crece
lentamente o nada. C'&n,0 &>&,i% -%0,'(#0 nv0
-&%& %el&(i0n&%l0, elev& l& ven#& ,e l0
-%0,'(#0 -%een#e. DCuando los productos nuevos
pero relacionados se pueden ofrecer a precios
competitivos. DCuando los productos nvos pero
relacionados tengan niveles estacionales de ventas que
equilibren las altas y bajas de la organizacin.
DCuando la industria bsica de la org. Esta registrando
cGvez menos ventas y utilidades. DCuando la org. Cuenta
con el capital y el talento gerencia para competir con
,xito en una industria nueva. DCuando la org. #iene la
oportunidad de comprar un negocio no relacionado para
invertir.
DCuando los ingresos derivados de los prod. o serv. de la
org. .ubieran significativaG gracias al aumento de prod.
6vos no relacionadosH DCuando la org. Compite en una
industria muy competitiva yGo sin crecimiento DCuando
los canales de distribucin presentes en la org. se
pueden aprovec-ar para comercializar productos nuevos
a los clientes presentes. DCuando los productos nuevos
tienen patrones contrac!clicos de ventas en comparacin
con los productos presentes de la org.
L
*
.

E
.
#
&
*
#
E
8
"
*
.

3
E
;
E
6
.
"
:
*
.
E(+&E.* 3E
&"E.84
C4(+*&#"
34
E6 +*&#"C"+*C"46
E6C48"("E6#4
I/"E7&*:
Iuiebra: t!tulo @
Iuiebra t!tulo B
Iuiebra t!tulo %%
Iuiebra t!tulo %'
Iuiebra t!tulo %$
L* 3E."6:E&."46
L"I/"3*C"46
C4(7"6*C"46
3os o ms empresas
patrocinadoras
constituyen una
organizacin
separada con el
objetivo de
cooperar
&eagruparse por medio de
la reduccin de costos y
activos para revertir la
disminucin de ventas y
utilidades
La organizacin vende todos
sus activos
Cuando no -ay ninguna
esperanza de operar
.e aplica a los
ayuntamientos
+ermite que las empresas
se reestructuren y regresen
despu,s de solicitar
proteccin.
.e aplica a quiebras de
propiedades agr!colas
;Gliares
+lan de reestructuracin en
peque)as empresas.
:ender una divisin o parte
de una organizacin
:ender los activos de una
compa)!a en partes, por su
valor tangible
<ome .-opping y 6etJor0
ofrecen ventas por
televisin en 9apn
/..: .urgical se declara en
quiebra
&yder sistem arrendadora
de camiones vende su
negocio aeronutico
DCuando la org. 3e dominio privado constituye una
empresa mancomunada con la org. 3e dominio pKblico.
DCuando la org. 3om,stica constituye una empresa
mancomunada con una compa)!a extranjera. DCuando
las competencias distintivas de dos o ms empresas se
complementan especialmente bien.
DCuando con el paso del tiempo la org. #iene una
competencia distintiva, pero no a alcanzado sus
objetivos y metas. DCuando la org. Es uno de los
competidores ms d,biles en una industria determinada.
DCuando la org. .e ve afectada por ineficiencia, poca
rentabilidad, y presin de accionistas para mejorar
resultados. DCuando la org. * crecido tanto y a tanta
velocidad que necesita reorganizarse internaG. DCuando
con el tiempo la org. 6o -a podido capitalizar las
oportunidades externas minimizar amenazas externas,
aprovec-ar fuerzas internas y superar debilidades.
DCuando la org. <a seguido la estrategia de
encogimiento pero no a podido mejorar. DCuando una
divisin para ser ms competitivos necesita ms
recursos de los que puede darle la compa)!a. DCuando
una 3ivisin es la responsable de los malos resultados
D Cuando la org. <a seguido la estrategia de
encogimiento y desinversin pero no a tenido ,xito.
DCuando la Knica alternativa de la organizacin es la
quiebraL la liquidacin representa una manera ordenada
y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero
posible por los activos de la organizacin. /na
compa)!a puede declarar primero la quiebra legal y
despu,s liquidar diversas divisiones para reunir el capital
que necesita.D Cuando los accionistas de una empresa
pueden minimizar sus p,rdidas vendiendo los activos de
la organizacin.
FUSIONES Y COMPRAS APALANCADAS
Las adquisiciones y las fusiones se usan a menudo para seguir ciertas e#%&#e$i&.
L& A,6'ii(i)n: 4curre cuando una organizacin grande compra una empresa
peque)a, o viceversa.
L& F'i)n: 4curre cuando dos organizaciones ms o menos del mismo tama)o, se
unen para formar una empresa.
C0.-%& 0 (0.-%& =0#il. 7usiness Fee0. Cuando una de las dos partes no quiere la
adquisicin ni la fusin.
Entre las razones ara una fusin o adquisicin estar!an las siguientes:
- Pe%.i#i% un mejor aprovec-amiento de la capacidad
- A-%0ve(=&% mejor los equipos existentes de vendedores
- O/#ene% econom!as en escala
- Alivi&% las tendencias estacionales de las ventas
- Tene% acceso a otros proveedores, distribuidores y acreedores.
- A,6'i%i% tecnolog!a nueva
- Di.in'i% las obligaciones fiscales.
L& (0.-%& &-&l&n(&,& ?CA@ se presentan cuando los directivos de una compa)!a y
otros inversionistas privados compran las acciones de la sociedad Mde a-! la palabra
NcompraOP con fondos de pr,stamos Mde a-! la palabra QapalancadaOP. /na compra
apalancada -ace que la corporacin se vuelva privada. Con este tipo de compra la
deuda se reembolsa ms adelante por medio de fondos de las operaciones y de las
ventas de los activos. El negocio de las compras apalancadas es llamado en ocasiones Q
7anca (ercantilO
La deuda de una compa)!a adquirida por medio de una compra apalancada se puede
dividir en dos (&#e$0%5&:
L& ,e',& .&*0%: +roporcionada por prestamistas comerciales y
L& ,e',& '/0%,in&,&: Iue se reKne en el mercado pKblico. Los
que aportan la deuda subordinada se convierten en socios
accionarios mediante la negociacin de acciones o garant!as
llamados -&#e&,0%e ,e (&-i#&l.
La actividad de venta de las acciones que se compraron mediante compras
apalancadas en los a)os ACs y que estn volviendo a vender las acciones al pKblico se
llama una C0.-%& &-&l&n(&,& %eve%#i,&.
LAS ESTRATEGIAS GENRICAS DE MIC9AEL PORTER.
.egKn +orter las ESTRATEGIAS: +ermiten a las organizaciones obtener una ventaja
competitiva por tres motivos:
%. El li,e%&1$0 ,e (0#0: 8ira entorno a la produccin de productos estndar a
precios unitarios muy bajos para consumidores que son sensibles a los precios
'. L& ,i3e%en(i&(i)n: Es una estrategia que busca la produccin de productos y
servicios que se considera Knicos en la industria y estn dirigidos a consumidores
que son relativamente insensibles, a los precios.
$. El en306'e: +roducir productos y servicios que satisfacen las necesidades
a grupos peque)os de consumidores
.egKn PORTER los estrategas deben: &ealizar anlisis de Costo R beneficio para
evaluar si las unidades de negocios de una empresa presentes o futuras, tienen
OPORTUNIDAD DE COMPARTIR: Esta posibilidad de compartir actividades y recursos
aumenta las ventajas competitivas por que abate costos o aumenta la diferenciacin.
*dems se)ala que las empresas deben ser buenas para #&*6.;E&"&: Capacidades
y experiencias entre las unidades autnomas de negocios para conseguir la ventaja
competitiva
E#%&#e$i& -&%& el li,e%&1$0 en (0#0: /n motivo primordial para seguir estrategias
de integracin -acia delante, -acia atrs y -orizontales, es obtener los beneficios del
liderazgo en costos. El liderazgo en costos se debe perseguir al mismo tiempo que la
diferenciacin.
/na serie de ELEMENTOS DE LOS COSTOS que se deben tener en cuenta y que
afectan el relativo atractivo de las estrategias gen,ricas son:
%. Las econom!as o deseconom!as de escala
'. Los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia
$. El porcentaje de aprovec-amiento de la capacidad
=. Los v!nculos con los proveedores y distribuidores
>. La posibilidad de compartir costos y conocimientos dentro de la organizacin, los
costos de " y 3 ligados al desarrollo de productos nuevos o a la modificacin de
productos existentes y los costos por concepto de mano de obra, impuestos
energ,ticos y transporte

/na exitosa estrategia para el liderazgo en costos suele infiltrarse en toda la empresa.
E#%&#e$i& ,e ,i3e%en(i&(i)n. 3istintas estrategias ofrecen distintos grados de
diferencias.
La diferenciacin no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los productos
estndar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los competidores
pueden imitarlos con rapidez. Las estrategias de diferenciacin slo se deben seguir tras
un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de
determinar la viabilidad de incorporar una caracter!stica diferente o varias a un producto
singular que incluya los atributos deseados. Entre los elementos que requieren las
organizaciones para que su estrategia de diferenciacin triunfe, estar!an la buena
coordinacin de las funciones de comercializacin e " y 3, as! como bastantes alicientes
para atraer a los cient!ficos y a las personas creativas.
E#%&#e$i& ,e en306'e. /na buena estrategia de enfoque depende de que el
segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para el
crecimiento y no sea crucial para el ,xito de otros competidores importantes.
Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen
preferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas rivales no tienen en la
mira el mismo segmento para especializarse.
L& C&,en& ,e V&l0%. .egKn +orter, la mejor manera de describir las actividades de una
empresa es mediante una cadena de valor, en la que el total de ingresos menos el total
de costos de todas las actividades realizadas para desarrollar y comercializar un
producto o servicio producen valor. Las empresas se deben esforzar por entender no
slo las operaciones de su propia cadena de valor, sino tambi,n las cadenas de valor
de sus competidores, proveedores y distribuidores.
L& ven#&4& (0.-e#i#iv& ,e l& n&(i0ne. 6o todos los pa!ses ofrecen lo mismo a los
negocios, por lo que cada vez son ms las empresas que estn reubicando diferentes
partes de las operaciones de su cadena de valor para aprovec-ar aquello que ofrecen
diferentes pa!ses.
PORTER: *lgunos pa!ses cuentan con una cantidad desproporcionada de empresas
exitosas en industrias concretas * &#%i/'*e e#& ,i3e%en(i&(i)n & A ele.en#0:
%. Existencia de fuerzas en ciertos campos t,cnicos estrec-os
'. 8ran demanda en el pa!s de origen
$. "ndustrias relacionadas y de apoyo en el pa!s de origen
=. &ivales nacionales fuertes
.egKn PORTER, l& ,i3e%en(i& (0.-&%&#iv& ,e l0 P&5e -%0,'(en l&
i$'ien#e $ene%&li1&(i0ne -&%& l& &,.ini#%&(i)n e#%&#7$i(&:
%. Dev&l'&% es malo para la competitividad
'. De/ili#&% las leyes antimonoplicas es malo
$. Di.in'i% la seguridad de los productos y los reglamentos ambientales es malo.
=. De%e$'l&%i1&% es bueno
>. P%0.0ve% la cooperacin entre empresas es malo
?. Re&li1&% contratos para la comercializacin ordenada es malo
@. A'.en#&% los contratos de la industria b,lica es malo
LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN ORGANI:ACIONES NO LUCRATIVAS Y
GUBERNAMENTALES.
<ay infinidad de organizaciones no lucrativas y gubernamentales que estn usando el
proceso de la administracin estrat,gica con gran eficacia.
En comparacin con las empresas lucrativas, las organizaciones gubernamentales y las
no lucrativas con frecuencia son monopolios, producen un producto o servicio que no se
presta, o se presta muy poco a medir sus resultados, y dependen totalmente del
financiamiento exterior.
L& in#i#'(i0ne e,'(&#iv&. Estn utilizando las t,cnicas y los conceptos de la
administracin estrat,gica cada vez ms.
L& 0%$&ni1&(i0ne .7,i(&. Las estrategias que estn siguiendo muc-os -ospitales
en la actualidad incluyen la creacin de servicios m,dicos a domicilio, el establecimiento
de casas de atencin y la formacin de centros de re-abilitacin.
O3i(in& * ,e-&%#&.en#0 $'/e%n&.en#&le. Los estrategas de las organizaciones
gubernamentales operan con menos autonom!a estrat,gica que los de la iniciativa
privada. Las empresas pKblicas, por regla general, no pueden diversificarse -acia
negocios no relacionados ni fusionarse con otra empresa.
LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EN LA PE;UEBA EMPPRESA
Es vital para el ,xito de las empresas grandes lo mismo que para las peque)as.
El proceso de la administracin estrat,gica, incluso realizado de manera informal o por
un solo due)oGempresario, puede mejorar muc-!simo el crecimiento y la prosperidad de
las empresas.
CONCLUSIN
El atractivo principal de todo enfoque administrativo es la expectativa de que mejorar
los resultados de la organizacin. Lo anterior es especialmente cierto en el caso de la
administracin estrat,gica. Los gerentes y los empleados, gracias a su participacin en
las actividades de la administracin estrat,gica, logran entender mejor las prioridades y
las operaciones de la organizacin. La administracin estrat,gica permite que las
organizaciones sean eficientes, pero sobre todo permite que sean efectivas. *unque la
administracin estrat,gica no garantiza el ,xito de la organizacin, el proceso permite la
toma de decisiones activa, en lugar de reactiva.
La administracin estrat,gica puede representar un cambio radical en la filosof!a de
algunas organizaciones por tanto, los estrategas se deben preparar para adelantarse y
responder, de manera constructiva, las preguntas y los problemas conforme van
presentndose.
CAPITULO 3: LA MISION DEL NEGOCIO
CUAL ES NUESTRO NEGOCIO
La declaracin de la misin es una declaracin duradera del propsito de una
organizacin que la diferencia e otras empresas similares, es una declaracin de la
razn de ser. /n enunciado claro de la misin es crucial para establecer objetivos y
formular estrategias debidamente.
La declaracin y la misin visualizan la organizacin a largo plazo en t,rminos de lo que
quiere ser y a qui,n quiere servir.
L& ,e(l&%&(i)n ,e l& .ii)n ES EL PRIMER PASO para de la administracin
estrat,gica. /na buena declaracin de la misin describe el propsito de la
organizacin, sus clientes, productos o servicios, mercados, filosof!a y tecnolog!a bsica
Se$8n VERN M(GINNIS: Un& ,e(l&%&(i)n ,e l& .ii)n ,e/e:
%. 3efinir cmo es la organizacin y cmo querr!a ser
'. .er lo bastante limitado para excluir algunos negocios y lo bastante amplio para dar
cabida al crecimiento creativo.
$. 3iferenciar a una organizacin cualquiera de las dems.
=. .ervir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
>. <acer su declaracin en t,rminos lo bastante claros, como para que los pueda
entender toda la organizacin.
IMPORTANCIA DE UNA MISION CLARA DEL NEGOCIO

E"68 y CLEL*63 recomiendan la declaracin cuidadosa de las misiones por los
siguientes motivos:
%. 8arantizar un propsito unnime en la organizacin
'. .entar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin
$. Establecer una tnica general o clima organizacional
=. .ervir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propsito y
curso de la organizacin
>. +ermitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laborar que incluya la
asignacin de tareas entre los elementos responsables de la organizacin
?. Especificar los propsitos de la organizacin y la conversin de estos propsitos a
objetivos de tal manea que se puedan controlar y evaluar los parmetros e costos,
tiempos y resultados
LA VISION CONTRA LA MISION
La declaracin de la misin contesta la pregunta: SCul es nuestro negocioT
La declaracin de la visin contesta a SIu, queremos serT
PROCESO PARA DECLARAR UNA MISION
Es importante que involucre al mayor nKmero de gerentes de la organizacin.
MLean, preparen, grupos de discusin, solicitar modificacionesP.
+ara CAMPELL * YEUNG la diferencia entre la misin y la visin:
VISION: Es un estado futuro, posible y deseable de la organizacin que incluye metas
espec!ficas
MISION: Est ms ligada a la conducta del presente.
NATURALE:A DE LA MISION DE LA EMPRESA
Un& ,e(l&%&(i)n ,e l& A(#i#', : El enunciado de una misin es una declaracin de la
actitud y la perspectiva. +or lo general es de largo alcance por dos motivos: %./na
buena declaracin de la misin permite generar y considerar una gama de objetivos y
estrategias alternativas factibles sin limitar el potencial creativo. '. La declaracin de la
misin tiene que ser amplia para conciliar las divergencias entre las diferentes partes
interesadas de la organizacin, las personas y grupos de personas que tienen un inter,s
o reclamos especiales en la compa)!a.
RESOLVER OPINIONES DIVERGENTES. Existen diferencias entre los estrategas de la
organizacin en cuanto al propsito bsico y la misin.
ORIENTACION 9ACIA EL CLIENTE: /n motivo primordial para definir la misin del
negocio es que atraer a los clientes, que le dar sentido a la organizacin
DECLARACION DE UNA POLITICA SOCIAL: La palabra pol!tica social abarca el
pensamiento la filosof!a gerencial de los niveles ms altos de la organizacin. En
consecuencia la pol!tica social afecta la elaboracin del enunciado de la misin del
negocio.
La pol!tica social de la organizacin debe estar incluida en todas las actividades de la
administracin estrat,gica entre ellas, la elaboracin de la declaracin de la misin.
ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION
L& ,e(l&%&(i)n ,e l& .ii)n ,e/e (0n#ene% C (&%&(#e%5#i(& 0 ele.en#0:
ELE(E6#4. PREGUNTA EDEMPLO
! CL"E6#E SIui,nes son los clientes de la
empresaT
+ensamos que nuestra mayor
responsabilidad es ante
m,dicos, enfermeras,
pacientes, madres y todos
aquellos que utilizan nuestros
servicios 9o-nson y jo-nson
" +&43/C#4. 4 .E&:"C"4. SCules son los principales
productos o servicios de la
empresaT
Los principales productos de
*(*5 son el molibdeno
El carbn, el -ierro, el cobre, el
plomo, el zinc,...
3 (E&C*34. S3nde compite la empresaT Estamos dedicados a encontrar
el ,xito total de Corning 8lass
For0s como competidor en
todo el mundo
A #EC64L48U* SEs la tecnolog!a un inter,s
primordial de la empresaT
Control 3ata se dedica a aplicar
la tecnolog!a en dos campos
generales: .....
E "6#E&E. +4& L*
./+E&:":E6C"*, EL
C&EC"("E6#4 1 L*
&E6#*7"L"3*3
S#rata la empresa de alcanzar
objetos econmicosT
En este sentido la compa)!a
realizar sus operaciones con
prudencia y producir las
utilidades y el crecimiento que
conseguirn el ,xito final de
<oover
F ;"L4.4;"* SCules son las creencias, valore,
aspiraciones y prioridades filosficas
de la empresaT
Creemos que el desarrollo
-umanos es una de las metas
ms valiosas y que la
independencia es un a de las
condiciones..... .un company
G C46CE+#4 3E .U (".(* SCul es la competencia distintiva
de la empresa o su principal ventaja
competitiva
CroJn 2ellerbac- se empe)a
en superar la competencia en
un plazo de mil d!as desatando
las capacidades de todos...
H "6#E&E. +4& L* "(*8E6
+/7L"C*
S.e preocupa la empresa por
asuntos sociales, comunitarios y
ambientalesT
Compartir la obligacin mundial
de proteger el medio ambiente
3oJJ C-emical
C "6#E&E. +4& L4.
E(+LE*34.
S.e considera que los empleados
son un activo valioso de la
empresaT
&eclutar, desarrollar, motivar
recompensar y retener al
personal que tenga capacidad
ofreciendo
condiciones...Fac-ovia Cor
COMO REDACTAR Y EVALUAR DECLARACIONES DE MISION
Estudiando las misiones de compa)!as reales. La organizacin que no elabora una
declaracin de la misin comprensiva, que sea fuente de inspiracin, pierde la
oportunidad de presentarse favorablemente en las partes interesadas, presentes y
futuras. #odas las organizaciones necesitan clientes, empleados y gerentes y la mayor
parte de las empresas necesitan acreedores, proveedores y distribuidores.
La declaracin de al misin del negocio es un v!nculo efectivo para comunicarse. El
v&l0% -%in(i-&l ,e 'n& ,e(l&%&(i)n ,e .ii)n (0.0 in#%'.en#0 ,e l&
&,.ini#%&(i)n e#%&#7$i(& se debe a que e-e(i3i(& l0 0/4e#iv0 8l#i.0 ,e l&
e.-%e&.
CAPITULO A. LA EVALUACION EITERNA
P%e#en,e ,e#e(#&% * ev&l'&% l& #enen(i& * l0 &(0n#e(i.ien#0 6'e e#+n .+
&ll+ ,el (0n#%0l ,e 'n& 0l& e.-%e&. L& &',i#0%5& e2#e%n& %evel& l& 0-0%#'ni,&,e
* &.en&1& (l&ve 6'e #iene 'n& 0%$&ni1&(i)n, ,e #&l .&ne%& 6'e l0 $e%en#e
-'e,&n 30%.'l&% 'n& e#%&#e$i& -&%& &-%0ve(=&% l& 0-0%#'ni,&,e * el',i% l&
&.en&1& 0 %e,'(i% ' (0ne('en(i&
LA NATURALE:A DE LA AUDITORIA EITERNA
El propsito de una auditor!a externa es elaborar una lista finita de oportunidades que
podr!an beneficiar a la empresa y de amenazas que se deber!an eludir.
.u propsito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables
FUER:AS EITERNAS CLAVE: Las fuerzas externas se dividen en E (&#e$0%5&
generales:
!. FUER:AS ECONOMICAS
". FUER:AS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES
3. FUER:AS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES.
A. FUER:AS TECNOLOGICAS
E. FUER:AS DE LA COMPETENCIA
RELACIONES ENTRE LAS FUER:AS EITERNAS CLAVE Y UNA ORGANI:ACIN
;/E&2*. EC464("C*.
;/E&2*. .4C"*LE.
C/L#/&*LE.,3E(48&*;"
C*. 1 *(7"E6#*LE.
;/E&2*. +4L"#"C*.,
LE8*LE. 1
8/7E&6*(E6#*LE.
;/E&2*. #EC64L48"C*.
;/E&2*. C4(+E#"#":*.
Competidores
+roveedores
3istribuidores
*creedores
Clientes
Empleados
Comunidades
8erentes
*ccionistas
.indicatos
8obiernos
*sociaciones comerciales
8rupos de inter,s
+roductos
.ervicios
(ercado
*mbiente natural
4+4&#/6"3*3E. 1
*(E6*2*. 3E /6*
4&8*6"2*C"46
Los cambios en las fuerzas externas se traduce en:
Cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales
como de consumo.
Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza
de las estrategias para el posicionamiento y la segmentacin de los mercados, los
tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisicin o venta.
Las fuerzas externas afectan tanto a proveedores como a distribuidores
*l detectar y evaluar las oportunidades y amenaza externas las organizaciones pueden
elaborar una misin clara, dise)ar estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y
elaborar pol!ticas para alcanzar objetivos anuales.
EL PROCESO PARA REALI:AR UNA AUDITORIA EITERNA
De/e (0n#&% (0n l& -&%#i(i-&(i)n ,e $e%en#e * e.-le&,0.
+ara realizar una auditoria externa, una compa)!a debe:
&eunir informacin de inteligencia de la competencia e informacin sobre tendencias
sociales, culturales, demogrficas, ambientales, econmicas, pol!ticas, jur!dicas,
gubernamentales y tecnolgicas. /na vez reunida la informacin debe ser asimilada y
evaluada. 3eben identificar las oportunidades y las amenazas ms importantes
colectivamente. Los factores cr!ticos se deben anotar, priorizndolos desde % -asta 'C
desde el ms al menos importante.
FEUND: dice que los factores cr!ticos para el ,xito deben ser:
% "mportantes para alcanzar objetivos a largo plazo
' (ensurables
$ &elativamente pocos
= *plicables a todas las empresas de la competencia
> 9erarquizados en el sentido de que algunos pertenecen a la compa)!a entera y otros
se enfocarn concretamente a las reas o divisiones funcionales
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
La #" es un instrumento para realizar la auditor!a externa.
Con el propsito de capitalizar debidamente la tecnolog!a de la informacin se estn
construyendo dos puestos nuevos en la empresa: el DI Di%e(#0% ,e In30%.&(i)n y el
DT ,i%e(#0% #7(ni(0. El 3" es administrador, maneja el proceso general de la auditor!a
externa y el 3# es t,cnico porqu, se concentra en aspectos t,cnicos como la
adquisicin y procesamiento de datos etc.
! FUER:AS ECONOMICAS:
Los factores econmicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de
diversas estrategias: +or 9e: si las tasas de inter,s suben, en tal caso los fondos que se
necesitan para la expansin del capital resultan ms caros e inasequibles. Conforme
suben las tasas de inter,s, el ingreso discrecional disminuye y la demanda de bienes
discrecionales cae.
V&%i&/le e(0n).i(& 6'e 'elen %e-%een#&% 0-0%#'ni,&,e * &.en&1& en
'n& 0%$&ni1&(i)n
Cambio de Estados /nidos -acia una
econom!a de servicios
3isponibilidad de cr,ditos
6ivel de ingresos disponible 6ivel de ingreso disponible
+ropensin de las personas a gastar #asas de inter,s
#asas de inflacin Econom!as de escala
#asas de los mercados de dinero 3,ficit presupuestal del gobierno
#endencia del producto nacional bruto +atrones de consumo
#endencias del desempleo 6iveles de productividad de los
trabajadores
6iveles de productividad de los
trabajadores
:alor del dlar en los mercados mundiales
#endencias del mercado de calores .ituacin econmica de otros pa!ses
;actores de importaciones G exportaciones Cambio en las demandas de las categor!as
de bienes y servicios
3iferencia de ingresos por zona y grupos
de consumidores.
;luctuaciones de precios
Exportacin de mano de obra y capital de
/.*
+ol!ticas monetarias
#asas impositivas o impuestos +ol!ticas de la CEE
+ol!ticas de la 4+E+ pol!ticas de los pa!ses menos
desarrollados +(3
" FUER:AS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES
Las organizaciones grandes y peque)as, lucrativas y no lucrativas, de todas las
industrias se ven abrumadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los
cambios en las variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales.
V&%i&/le 0(i&le, ('l#'%&le, ,e.0$%+3i(& * &./ien#&le (l&ve
#asa de fecundidad Cantidad de grupos de inter,s especiales
Cantidad de matrimonios Cantidad de divorcios
#asa de natalidad #asa de mortalidad
#asas de inmigracin y emigracin +rogramas de seguridad social
#asas de esperanza de vida "ngreso per cpita
/bicacin de negocios detallistas y de
servicios
*ctitudes ante los negocios
Estilos de vida Congestin de trnsito
Entorno del centro de la ciudad "ngreso promedio disponible
:alor otorgado al tiempo libre Confianza en el gobierno
*ctitudes ante el trabajo <bitos de compra
"ntereses ,ticos *ctitud ante el a-orro
&oles de los sexos *ctitud ante la inversin
"gualdad racial uso de m,todos anticonceptivos
nivel promedio de escolaridad regulacin del gobierno
actitud ante la jubilacin actitud ante el tiempo libre
actitud ante la calidad del producto actitud ante el servicio al cliente
control de la contaminacin actitud ante extranjeros
conservacin de energ,ticos programas sociales
cantidad de iglesias cantidad de miembros de las iglesias
responsabilidad social actitud ante la autoridad
*ctitud ante las carreras Cambios de la poblacin por raza, edad,
sexo, y riqueza
Cambios de la poblacin por ciudad,
estado, regin, pa!s
Cambios regionales en gustos y
preferencias
Cantidad de mujeres y trabajadores de
minor!as
Cantidad de egresados de educacin media
y superior
&eciclaje (anejo de des-ec-os
Contaminacin del aire Contaminacin del agua
3isminucin de la capa de ozono Especies en peligro de extincin
3 FUER:AS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y DURIDICAS
Los factores pol!ticos, gubernamentales y jur!dicos pueden ser la parte ms importante
de la auditor!a externa para las compa)!as que dependen de contratos y subsidios del
gobierno. La creciente interdependencia global de econom!as, mercados, gobiernos y
organizaciones -ace imperativo que las empresas consideren las posibles
consecuencias que las variables pol!ticas tendrn para formular y poner en prctica
estrategias competitivas. Los pronsticos pol!ticos son mas cr!ticos en las empresas
multinacionales
V&%i&/le -0l5#i(&, $'/e%n&.en#&le * 4'%5,i(& i.-0%#&n#e
&egulacin y desregulacin
gubernamentales
Cambios de leyes fiscales
#arifas especiales Comit,s de accin pol!tica
#asas de participacin de votantes Cantidad, ubicacin y gravedad de
protestas contra el gobierno
Cantidad de patentes Cambios en las leyes de propiedad
intelectual
Leyes para la proteccin del ambiente 8rado de presupuesto para defensa
Leyes sobre la igualdad en el empleo 8rado de subsidios gubernamentales
Legislacin antimonopolio &elaciones C-inoH/.*
&elaciones &uso R /.* &elaciones Europa R /.*
&elaciones *fro R /.* &eglamentos importacionesG exportaciones
Cambios en la pol!tica fiscal y monetaria Condiciones pol!ticas de otros pa!ses
Leyes locales, estatales y federales *ctividades de cabildeo
(onto del presupuesto gubernamental (onto de los presupuestos
gubernamentales
(ercados laborales, monetarios y
petroleros mundiales
/bicacin y gravedad de actividades
terroristas
Elecciones nacionales, estatales y locales
A FUER:AS TECNOLOGICAS
Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y amenazas que se
deben tener en cuenta al formular estrategias. Los avances tecnolgicos pueden afectar
enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores,
competidores, clientes, procesos de produccin, prcticas de comercializacin y
posicin competitiva de las organizaciones.
El in#e%(&./i0 ele(#%)ni(0 ,e ,&#0: #ecnolog!a de informacin que permite a las
compa)!as reduzcan los niveles de inventarios, mejoren el servicio al cliente, reduzcan
los gastos de nmina, enviando documentos formateados, como facturas de la
computadora de una compa)!a a otra.
E FUER:AS DE LA COMPETENCIA
/na parte importante de la auditor!a externa consiste en identificar a las empresas
rivales y determina sus fuerzas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas,
objetivos y estrategias.
SIETE CARACTERISITICAS ;UE DESCRIBEN A LAS COMPABIAS MJS
COMPETITIVAS DE USA
%. La participacin en el mercado si cuenta
'. Entienda y recuerde con exactitud cual es su negocio
$. &oto o no, arr,glelo, -galo mejor, no slo -ablando de productos sino de la
compa)!a entera.
=. &enovarse o morir
>. Las adquisiciones son esenciales para el crecimiento
?. Las personas s! marcan una diferencia
@. 6o existe sustituto d la calidad ni una amenaza mayor que no ser competitivo en
costos a nivel global
LOS PROGRAMAS DE LA INTELIGENCIA SOBRE LA COMPETENCIA
Las $ misiones bsicas de un programa de "nteligencia sobre la competencia son:
%. +roporcionar un entendimiento general de una industria y sus competidores
'. "dentificar reas en las cuales los competidores son vulnerables y determinar el
impacto que las acciones estrat,gicas tendr!a en los competidores y
$. 3etectar las posibles medidas que podr!a tomar un competidor y que pondr!a en
peligro la posicin que tiene una empresa en el mercado
C&%&(#e%5#i(& e-e(i&le ,e 'n /'en -%0$%&.& ,e I(: ;lexibilidad, utilidad,
oportunidad y cooperacin interfuncional.
F'n(i0ne ,e 'n ,i%e(#0% ,e &n+lii ,e l& (0.-e#en(i&: +lanificar, reunir datos,
analizar datos, facilitar el proceso de reunir y analizar informacin, diseminar la
informacin de inteligencia en forma oportuna, investigar temas especiales y reconocer
qu, informacin es importante y qui,n la debe conocer.
LA COOPERACION ENTRE COMPETIDORES
Cuando varias empresas enemigas, se unen para ser amigas, y convienen trabajar
juntas. Los jointHventures y los contratos de cooperacin entre competidores exigen
cierta cantidad de confianza para luc-ar con la paranoia de saber si una empresa
perjudicar a la otra.
LAS FUENTES EITERNAS DE INFORMACION
F'en#e ,e in30%.&(i)n e#%&#7$i(& in7,i#&: Encuestas de clientes, investigaciones
de mercados, discursos en juntas de accionistas y profesionales, programas de
televisin, entrevistas, y conversaciones con diversas partes interesadas.
F'en#e ,e in30%.&(i)n e#%&#7$i(& -'/li(&,&: "ncluyen peridicos, revistas,
informes, documentos de gobierno, resKmenes, libros, directorios, diarios y manuales.
L0 5n,i(e: &evelan la ubicacin de la informacin estrat,gica por tema general, tema
concreto, fuente, autor, compa)!a e industria.
L& /&e ,e ,&#0 en l5ne&: +ermiten que las personas encuentren la informacin
utilizando las computadoras y encontrar la base de datos o informacin de otras
organizaciones.
PUBLICACIONES EDITORIALES
Las fuentes de publicaciones ms importantes tratan temas econmicos, social, cultural,
demogrfico y ambiental, pol!tico, gubernamental y jur!dico y tecnolgico.
INSTRUMENTOS Y TECNICAS PARA PRONOSTICOS
Los pronsticos son supuestos informados sobre tendencias y circunstancias futuras.
F&(#0%e: "nnovaciones tecnolgicas, cambios culturales, los productos nuevos, los
servicios mejorados, los competidores fortalecidos, los cambios de las prioridades del
gobierno, los cambios de los valores sociales, las condiciones econmicas inestables y
los acontecimientos inesperados.
In#%'.en#0 -&%& -%0n0#i(&%:
T7(ni(& ('&n#i#&#iv&: .on pertinentes cuando existen datos -istricos disponibles y
cuando se espera que las relaciones entre variables clave permanezcan sin cambios en
el futuro. .e basan en las relaciones -istricas de variable clave Mpor ejemplo, la
regresin lineal que se basa en los supuestos de que el futuro ser justo igual al
pasadoP.
Ti-0 /+i(0 ,e #7(ni(& ('&n#i#&#iv&: (odelos econom,tricos Mse basan en
ecuaciones simultneas de sistema de regresin que pronostican variables como las
tasas de inter,s y la oferta monetariaP, la regresin y la extrapolacin de tendencias.
M7#0,0 ('&li#&#iv0: /tiles cuando no existen datos -istricos disponibles o cuando
se espera que las variables que los constituyen vayan a registrar cambios significativos
en el futuro. &equieren ms juicios intuitivos que las cuantitativas.
S0n ei l0 .7#0,0 ('&li#&#iv0: .
%. Estimaciones de los vendedores
'. 8rupos de opinin de ejecutivos
$. Encuestas anticipatorias o investigaciones de mercado
=. +ronsticos con escenarios
>. +ronsticos 3elp-i
?. Lluvia de ideas.
Las oportunidades y amenazas externas clave slo se pueden identificar debidamente
mediante pronsticos buenos. Los pronsticos exactos pueden ofrecer a la organizacin
importantes ventajas competitivasL en general son vitales para el proceso de la
administracin estrat,gica y para el ,xito de las organizaciones.
C0#0 P0-'l&%i,&, C0.-le4i,&,
T7(ni(& C'&n#i#&#iv&
M0,el0 e(0n).i(0 Al#0 Al#& Al#&
Re$%ei)n Al#0 Al#& Me,i&
E2-l0%&(i)n ,e #en,en(i& Me,i0 Al#& Me,i&
T7(ni(& C'&li#&#iv&
E#i.&(i0ne ,e ven,e,0%e B&40 Al#& B&4&
T7(ni(& ,e $%'-0 n0.in&le B&40 Al#& B&4&
G%'-0 ,e 0-ini)n ,e e4e('#iv0 B&40 Al#& B&4&
En('e#& &n#i(i-&#0%i&,
e inve#i$&(i0ne ,e .e%(&,0 Me,i0 Me,i& Me,i&
E(en&%i0 B&40 Me,i0 B&40
Del-=i B&40 Me,i0 Me,i0
Ll'vi& ,e i,e& B&40 Me,i0 Me,i0
L0 '-'e#0: La mejor estimacin presente de las consecuencias de los principales
factores externos, sobre los que el gerente tiene poco o ningKn control, pero que ejercen
influencia significativa en el desempe)o o la capacidad para alcanzar los resultados
deseados.
EL ANALISIS DE LA COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUER:AS DE
PORTER:
Este modelo es utilizado por muc-as empresas, como instrumento para elaborar
estrategias.
F'e%1&:
%. La rivalidad entre las empresas que compiten
'. La entrada potencial de competidores nuevos
$. El desarrollo potencial de productos sustitutos
=. El poder de negociacin de los proveedores
>. El poder de negociacin de los consumidores
MODELO DE LAS CINCO FUER:AS DE LA COMPETENCIA
3esarrollo potencial de productos sustitutos
+oder de negociacin &ivalidad entre empresas +oder de
de proveedores competidoras negociacin de
Consumidores
Entrada potencial de nuevos competidores
L& %iv&li,&, en#%e l& e.-%e& 6'e (0.-i#en: (s poderosa de las cinco fuerzas.
Las estrategias que sigue una empresa slo tendrn ,xito en la medida en que le
ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las estrategias que siguen
empresas rivales.
L& en#%&,& -0#en(i&l ,e (0.-e#i,0%e n'ev0: .iempre que exista la posibilidad de
que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentar la
intensidad de la competencia entre las empresas. *un cuando existan infinidad de
barreras de entrada, siempre -ay empresas que lograr entrar.
El -0,e% ,e ne$0(i&(i)n ,e l0 -%0vee,0%e: *fecta la intensidad de la competencia
de la industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando
slo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por
cambiar de materias primas es especialmente caro.
El -0,e% ,e ne$0(i&(i)n ,e l0 (0n'.i,0%e: Cuando los clientes estn muy
concentrados, son muc-os o compran grandes volKmenes, su poder de negociacin
representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una
industria.
EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRI: DE EVALUACION DE LOS
FACTORES EITERNOS KEFE
Esta matriz permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social,
cultural, demogrfica, ambiental, pol!tica, gubernamental, jur!dica, tecnolgica y
competitiva.
PASOS: Consta de cinco pasos:
%. Lista de factores cr!ticos o determinantes para el ,xito identificados en el proceso de
auditor!a externa
'. *signacin de un peso relativo a cada factor, de C.C Mno importanteP a %.C Mmuy
importanteP
$. *signacin de una calificacin de % a = a cada uno de los factores determinantes
para el ,xito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
estn respondiendo con eficacia al factor, donde = es una respuesta superior, $ es
una respuesta superior media, ' es una respuesta media y % es una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Las
calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso ' se basan
en la industria.
=. (ultiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin
ponderada.
>. .umar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la organizacin.
#otales: El total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es =.C y el total
ponderado ms bajo posible es %.C
El valor del promedio ponderado es '.>
Entender a fondo los factores que se usan en la matriz E;E es, de -ec-o, ms
importante que asignarles los pesos y las calificaciones.
MATRI: DEL PERFIL COMPETITIVO ?MPC@
"dentifica a los principales competidores de la empresa, as! como sus fuerzas y
debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estrat,gica de la
empresa. Los pesos y totales ponderados de una (+C o una E;E tienen el mismo
significado. .in embargo, los factores de una (+C incluyen cuestiones internas y
externasL las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Di3e%en(i&:
MATRI: EFE
Los factores cr!ticos para el ,xito se agrupan en oportunidades y amenazas. Los
factores cr!ticos o determinantes. +ara el ,xito son menos amplios.
MATRI: MPC
Los factores cr!ticos o determinantes para el ,xito de una (+C son ms amplios. 6o
incluyen datos espec!ficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones
internas. Los factores cr!ticos para el ,xito tampoco se agrupan en oportunidades y
amenazas.
CONCLUSION
3ebido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, la
auditor!a externa se -a convertido en una parte vital y expl!cita del proceso de la
administracin estrat,gica. Las empresas que no movilicen ni faculten a gerentes y
empleados para que ,stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas
externas clave podr!an no anticipar las oportunidades y amenazas nacientes y, en
consecuencia, podr!an seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y
propiciar el ocaso de la organizacin. Los estrategas se encargan de desarrollar
eficazmente la auditor!a externa, utilizando la tecnolog!a de la informacin para elaborar
un sistema de inteligencia sobre la competencia que funciones bien. La matriz E;E y
(+C, sirven a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero acompa)adas
de los juicios intuitivos. Las empresas multinacionales necesitan un sistema de auditor!a
externa sistemtico y efectivo, pues las fuerzas externas var!an inmensamente de un
pa!s a otro.
CAPITULO CINCO. LA EVALUACION INTERNA .
LA NATURALE:A DE UNA AUDITORIA INTERNA
Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas,
as! como un enunciado claro de la misin, son la base para establecer objetivos y
estrategias. Los objetivos y estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las
fuerzas internas y de superar las debilidades.
L& 3'e%1& in#e%n& (l&ve. En las organizaciones existen reas funcionales que
difieren y son completamente distintas. Existen tambi,n subreas que son fuertes o
d,biles. En las organizaciones grandes, cada divisin tiene ciertas fuerzas y debilidades.
C0.-e#en(i& ,i#in#iv&. ;uerzas de una empresa que los competidores no pueden
igualar ni imitar con facilidad.
+roceso para realizar una auditor!a interna. Es parecido al que se realiza para la
auditor!a externa. 8erentes y empleados participan determinar cules son las fuerzas y
las debilidades de la empresa. &equiere reunir y asimilar informacin sobre las
operaciones de administracin, mar0eting, finanzasGcontabilidad,
produccinGoperaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin
computarizada de la empresa. Los factores clave se deben clasificar por orden de
prioridad, a efecto de que las fuerzas y las debilidades ms importantes de la empresa
se puedan determinar en forma colectiva.
Los participantes entienden mejor la forma como su trabajo, sus departamentos y
divisiones encajan en la organizacin entera. #odos entienden cmo su trabajo afecta
otras reas y actividades de la empresa.
RELACIONES ENTRE LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.
La administracin estrat,gica es un proceso muy interactivo que requiere una
coordinacin eficaz de los gerentes de administracin, mar0eting, finanzasGcontabilidad,
produccinGoperaciones, investigacin y desarrollo M" y 3P y sistemas de informacin. .e
requiere que todos los gerentes y los empleados de todas las reas funcionales trabajen
juntos para presentar ideas e informacin. /na clave para el ,xito de la organizacin
est en la buena coordinacin y el entendimiento de todos los gerentes de las reas
funcionales de la empresa. Esta relacin es fundamental para establecer buenos
objetivos y estrategias. Las empresas gubernamentales y las no lucrativas casi nunca
-an dado suficiente importancia a las relaciones entre las funciones del negocio. La
eficacia de las actividades para formular, poner en prctica y evaluar estrategias,
radica en entender con claridad cmo algunas de las principales funciones de la
empresa afectan a otra.
INTEGRACIN DE ESTRATEGIA Y CULTURA.
+atrn de conducta desarrollado por una organizacin conforme va aprendiendo a
enfrentar su problema de adaptacin al exterior e integracin interior, que -a funcionado
lo bastante bien como para ser considerado vlido y ense)ado a los miembros nuevos
como la forma correcta de percibir, pensar y sentir. La cultura resiste al cambio,
pudiendo representar una gran fuerza o una debilidad de la empresa. +uede ser el
motivo bsico para las fuerzas o las debilidades de cualquiera de las funciones
importantes del negocio. .e puede comparar la cultura la cultura de la organizacin con
la personalidad de un individuo en el sentido de que ninguna organizacin tiene la
misma cultura y ningKn individuo tiene la misma personalidad. #anto la cultura como la
personalidad son bastante duraderas y pueden ser clidas, agresivas, amigables,
abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, duras o agradables. Las dimensiones
de la cultura de la organizacin se infiltran en todas las reas funcionales de la empresa.
+roductos culturales. "ncluyen valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos,
relatos, leyendas, epopeyas, lenguaje, metforas, s!mbolos, -,roes y -ero!nas. Estos
son palancas que pueden usar los estrategas para influir y dirigir las actividades para
formular, poner en prctica y evaluar estrategias. 3escubrirlas es todo un arte, pero los
productos culturales pueden representar importantes fuerzas y debilidades. La cultura y
la estrategia deben trabajar juntas.
C0n(l'i)n ,e L0%(=: Encontr que los ejecutivos de las compa)!as triunfadoras
estn comprometidos emocionalmente con la cultura de la empresa, pero tambi,n lleg
a la conclusin de que la cultura puede in-ibir la administracin estrat,gica en dos
sentidos fundamentales:
%. Los gerentes con frecuencia pasan por alto la importancia de las condiciones
externas cambiantes porque estn cegados por las creencias fuertemente
acariciadas.
'. Cuando una cultura particular -a sido eficaz en el pasado, la respuesta natural es
preservarla en el futuro, incluso en tiempos que requieren cambios estrat,gicos
mayores.
La cultura de una organizacin debe apoyar el compromiso colectivo de su personal a
un propsito comKn. 3ebe fomentar la competencia y el entusiasmo entre gerentes y
empleados. Esta afecta las decisiones empresariales y, por tanto, se debe evaluar
durante la auditor!a interna de la administracin estrat,gica. .i la cultura de la empresa
no brinda grandes apoyos, los cambios estrat,gicos pueden ser ineficaces o incluso
contraproducentes. La cultura puede ser antagnica a las estrategias nuevas dando por
resultado la confusin y la desorientacin. La cultura debe difundir en las personas
entusiasmo para poner en prctica las estrategias. Es importante entonces, que los
estrategas entiendan a su empresa como un sistema sociocultural.
O-e%&% (e,ien,0 i.-0%#&n(i& &l &./ien#e n&#'%&l. Las personas, -oy, aprecian
muc-o a las empresas que realizan sus operaciones de forma que protejan el ambiente,
en lugar de perjudicarlo. Los nuevos requisitos legales exigen proteccin al medio
ambiente.
EL AREA ADMINISTRATIVA
F'n(i0ne /+i(&:
%. +lanificar
'. 4rganizar
$. (otivar
=. "ntegrar al personal
>. Controlar
PLANIFICAR: &epresenta el puente esencial entre el presente y el futuro, puente que
aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. Es la piedra angular para
formular buenas estrategias. &esulta esencial para poner en prctica con ,xito la
estrategia y para evaluar la estrategia, en gran medida, porque las actividades para
organizar, motivar, integrar al personal y controlar dependen de una buena planificacin.
3ebe contar con la participacin de los gerentes y empleados de toda la organizacin.
NIVELES DE LA PLANIFICACION

ALTA DIRECCION
HORIZONTE TIPICO DE
LA PLANIFICACION
De dos a cinco aos.
Director ejecutivo
Presidente
Viceresidentes
!erentes "enera#es
La planificacin permite que la organizacin identifique y aprovec-e las oportunidades
externas y que minimice las consecuencias de las amenazas externas. #ambi,n incluye
elaborar una misin, pronosticar las tendencias y los -ec-os futuros, establecer
objetivos y elegir las estrategias que se seguirn. /na organizacin puede crear
sinergia por medio de la planificacin. .e puede decir que la administracin estrat,gica
es un proceso formal de planificacin que permite a la organizacin seguir estrategias
proactivas, en lugar de reactivas.
Sine%$i&. .e presenta cuando todo el mundo trabaja junto como equipo que sabe a
dnde quiere llegarL la sinergia es el efecto de ' V 'W >. Cuando se establecen y
comunican objetivos claros, los empleados y los gerentes pueden trabajar juntos para
alcanzar los resultados deseados. La sinergia puede producir importantes ventajas
competitivas. El propsito del proceso mismo de la administracin estrat,gica es crear
sinergia en la organizacin.

ORGANI:AR. 3eterminar qui,n -ace qu, y qui,n depende de qui,n.
A(#ivi,&,e '/e('en#e.
%. 3escomponer las tareas en trabajos Mespecializacin del trabajoP
'. Combinar los trabajos para constituir departamentos MdepartamentalizacinP
$. 3elegar autoridad
De-&%#&.en#&li1&(i)n. Estas son por unciones, por divisiones, por unidades
estrat,gicas de negocios matriarcales.
MOTIVAR. Es el proceso que consiste en influir en alguien con objeto de que alcance
objetivos espec!ficos
Ele.en#0 i.-0%#&n#e.
%. Liderazgo M"ncluye elaborar una visin del futuro de la empresa y ser fuente de
inspiracin para que las personas se esfuercen por alcanzar esa visinP.
'. 3inmica de grupo M9uega un papel primordial para la moral y la satisfaccin de los
empleadosP.
$. Comunicacin MEs un elemento central para la motivacinP.
=. Cambio organizacional.
!ERENCIA $EDIA
!erentes divisiona#es
!erentes de #%neas de roductos
!erentes de dearta&ento
!erentes de #anta
$ANDO' OPERATIVO'
!erentes (unciona#es
!erentes de unidades
'uervisores
)e(es
De seis &eses a dos. aos
De una se&ana a seis. &eses
INTEGRAR PERSONAL. #ambi,n llamada administracin de personal o administracin
de recursos -umanos.
A(#ivi,&,e. &eclutar, entrevistar, -acer pruebas, seleccionar, orientar, capacitar,
desarrollar, atender, evaluar, recompensar, disciplinar, promover, transferir, degradar y
despedir a los empleados. El departamento de recursos -umanos coordina las
decisiones de personal de la empresa, de tal manera que la organizacin entera cumpla
con los requisitos legales. 4frece la consistencia necesaria para administrar las reglas,
los sueldos y salarios y las pol!ticas de la compa)!a.
CONTROLAR. "ncluyen todas las actividades que se emprenden para garantizar que las
operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Es importante la funcin
de control de la administracin para la debida evaluacin de la estrategia.
P&0 /+i(0:
%. Establecer estndares para el desempe)o. .us enfoques: escala grfica para
calificar, escala de calificaciones ligadas al desempe)o y el m,todo de los incidentes
cr!ticos.
'. (edir el desempe)o individual y organizacional
$. Comparar el desempe)o actual con los estndares del desempe)o planificado
=. #omar acciones correctivas
EL AREA DE MARLETING
+roceso de definir, crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes en
cuanto a productos y servicios.
F'n(i0ne /+i(& e$8n D0el Ev&n * B&%%* Be%$.&n:
%. *nlisis de los clientes
'. Compra de suministros
$. :enta de productosGservicios
=. +lanificacin de productos y servicios
>. +ol!ticas de precios
?. 3istribucin
@. "nvestigacin de mercados
A. *nlisis de oportunidades
B. &esponsabilidad social
An+lii ,e l0 (lien#e. Estudiar y evaluar las necesidades, los deseos y los
requerimientos de los consumidores. Es esencial para elaborar un buen enunciado de la
misin.
C0.-%& ,e '.ini#%0. Evaluar a diversos proveedores o vendedores, elegir a los
mejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los proveedores y conseguir
los suministros.
Ven#& ,e -%0,'(#0Me%vi(i0. Capacidad de la organizacin para vender un producto
o servicio. A(#ivi,&,e: +ublicidad, promocin de ventas, ventas personales,
administracin de la fuerza de ventas, relaciones con los clientes y distribuidores.
3eterminar las fuerzas y debilidades de la organizacin en la funcin de mar0eting
referente a las ventas, es uno de los resultados importantes al efectuar una auditor!a
interna de la administracin estrat,gica.
Pl&ni3i(&(i)n ,e -%0,'(#0 * e%vi(i0. "ncluye actividades como pruebas de
mercado, posicionamiento de productos y marcas, entrega de garant!as, empaques,
determinar opciones del producto, caracter!sticas del producto, estilo del producto y
calidad del producto, supresin de productos viejos y ofrecer servicio al cliente.
T7(ni(&: Un& ,e l& .+ e3i(&(e 0n l& -%'e/& ,e .e%(&,e0, que permiten a la
organizacin experimentar diversos planes de mar0eting y pronosticar las ventas futuras
de productos nuevos. Evitan p,rdidas sustanciales, porque revelan productos d,biles y
enfoques ineficaces de mar0eting antes de que empiece la produccin a gran escala.
P0l5#i(& ,e -%e(i0. P%in(i-&le -&%#e in#e%e&,& 6'e &3e(#&n l& ,e(ii0ne ,e
l0 -%e(i0 0n (in(0:
%. Consumidores
'. 8obiernos
$. +roveedores
=. 3istribuidores
>. Competidores
Los estrategas deben ver los precios desde una perspectiva a corto plazo, pero tambi,n
a largo plazo, porque los competidores pueden imitar los cambios de precios con
bastante facilidad. (uc-as veces, una empresa dominante puede igualar sin problema
alguno todas las reducciones de precios de sus competidores.
Di#%i/'(i)n. In(l'*e: *lmacenamiento, canales de distribucin, cobertura de la
distribucin, ubicacin de los puntos detallistas, territorios de ventas, niveles y ubicacin
de inventarios, medios de transporte, ventas al mayoreo y ventas al detalle.
Inve#i$&(i)n ,e .e%(&,0. Consiste en reunir, registrar y analizar en forma
sistemtica, datos sobre problemas relacionados con mar0eting de bienes y servicios.
An+lii ,e 0-0%#'ni,&,e. "mplica evaluar los costos, beneficios y riesgos asociados
con las decisiones mercadot,cnicas.
P&0:
%. Computar el total de costos asociados a una decisin
'. Estimar el total de beneficios producto de esa decisin
$. Comparar el total de costos y el total de beneficios
EL AREA DE FINAN:ASMCONTABILIDAD
La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad,
aprovec-amiento de activos, su flujo efectivo y el capital contable, pueden impedir que
algunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar
las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantacin. El anlisis de las
razones financieras es el m,todo que ms se emplea para determinar las fuerzas y las
debilidades de la organizacin en el campo de inversiones, financiamiento y dividendos.
Las razones financieras pueden se)alar fuerzas y debilidades en las actividades de las
reas de administracin, mar0eting, produccin, investigacin y desarrollo, as! como de
sistemas de informacin computarizada.
F'n(i0ne ,e 3in&n1&M(0n#&/ili,&,. C0.-%en,en #%e ,e(ii0ne:
%. La decisin de inversin
'. La decisin de financiamiento
$. La decisin de dividendos
L& ,e(ii)n ,e inve%i)n. #ambi,n llamado -%e'-'e#0 ,e (&-i#&l. Consiste en
asignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos, productos, activos y
divisiones de la organizacin.
L& ,e(ii)n ,e 3in&n(i&.ien#0. 3eterminar cul ser la estructura de capital ms
conveniente para la empresa e incluye estudiar varios m,todos que permitan a la
empresa reunir capital Mpor ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda,
vendiendo activos o usando una combinacin de estas opcionesP debe tomar en
consideracin las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. 3os razones
financieras clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa -an sido
eficaces son la razn de pasivo a capital y la razn de pasivo a total de activos.
L& ,e(ii)n ,e ,ivi,en,0. *borda temas como el porcentaje de utilidades que se
pagar a los accionistas, la consistencia de los dividendos que se -an pagado con el
transcurso del tiempo y la recompra o la emisin de acciones. Las decisiones en cuanto
a los dividendos determinan la cantidad de fondos que se retienen en una empresa en
comparacin con la cantidad que se paga a los accionistas.
R&10ne 3in&n(ie%& -&%& ev&l'&% e#& ,e(ii0ne:
%. &azn de las ganancias por accin
'. &azn de los dividendos por accin
$. &azn de preciosGutilidades
P0% l& i$'ien#e %&10ne, l0 ,ivi,en,0 e -&$&n en 0(&i0ne &'n ('&n,0
e%5& .+ (0nvenien#e %einve%#i% l0 30n,0 en l& e.-%e& 0 ('&n,0 l& e.-%e&
#iene 6'e (0ne$'i% 3'en#e e2#e%n& ,e (&-i#&l:
%. +agar los dividendos en efectivo es una costumbre. 6o -acerlo se podr!a considerar
un estigma. .e considera que un cambio en los dividendos est enviando una se)al
acerca del futuro.
'. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de inversin. *lgunos
inversionistas institucionales tal vez compren acciones que pagan dividendos.
$. Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de compa)!as con
grandes oportunidades para reinvertir todos los fondos disponibles.
=. Existe el mito de que pagar dividendos -ar que el precio de las acciones suba.
#ipos bsicos de razones financieras. Las razones financieras se calculan con base en
el estado de p,rdidas y ganancias y en el balance general de la organizacin. Los
resultados reflejan una situacin en un punto en el tiempo. El anlisis de las tendencias,
es una t,cnica muy Ktil que incorpora el tiempo y los promedios de las razones
financieras de la industria.
F'en#e /+i(& ,e %&10ne 3in&n(ie%& -%0.e,i0 ,e l& in,'#%i&:
%. "ndustry 6orms and Eey 7usiness &atios de 3um X 7radstreet, donde se calculan %=
razones diferentes a base de promedios industriales. Las razones se presentan por
Estndar de Clasificacin "ndustrial MEC"P y se agrupan por ventas anuales en tres
categor!as.
'. *nnual .tatement .tudies de &obertt (orris *ssociates, donde se calculan %?
razones diferentes a base de medias de la industria. Las industrias se presentan por
nKmero de EC" publicado por la 4ficina del Censo. Las razones se presentan en =
categor!as de tama)os, medidos por ventas anuales y para todas las empresas de la
industria.
$. *lmanac of 7usiness E "ndustrial ;inancial ratios de #roy Leo, '' razones financieras
y porcentajes se presentan a base de medias de la industria para todas las industrias
importantes. Las razones y los porcentajes se presentan para categor!as de %'
tama)os de compa)!as y para todas las empresas de una industria dada.
=. "nformes de la Comisin ;ederal para el Comercio, La ;#C publica datos financieros
trimestrales, inclusive razones de compa)!as manufactureras. Los informes de la
;#C incluyen anlisis por grupo de industria y monto de activos.
Re'.en ,e l& %&10ne 3in&n(ie%& (l&ve 6'e .'e#%& ().0 e (&l('l& (&,&
%&1)n * 6'7 .i,e (&,& %&1)n.
!. L& %&10ne ,e li6'i,e1: Mi,en l& (&-&(i,&, ,e l& e.-%e& -&%& ('.-li% l&
0/li$&(i0ne & (0%#0 -l&10 & ' ven(i.ien#0.
&azn circulante
&azn rpida o prueba cida
". L& %&10ne ,el &-&l&n(&.ien#0: Mi,en el $%&,0 en 6'e 'n& e.-%e& =& i,0
3in&n(i&,& (0n en,e',&.ien#0.
&azn de deuda a total de activos
&azn de deuda a capital
&azn de deuda a largo plazo a capital
&azn de intereses ganados por tiempo Mo coberturaP
3. L& %&10ne ,e l& &(#ivi,&,e. Mi,en el $%&,0 ,e e3i(&(i& (0n el 6'e l&
e.-%e& e#+ '&n,0 ' %e('%0.
&azn de rotacin de inventarios
&otacin total de activos
&otacin de activos fijos
+lazo promedio de cobranza
A. L& %&10ne ,e l& %en#&/ili,&,. Mi,en l& e3i(&(i& $ene%&l ,e l& &,.ini#%&(i)n
,e.0#%&,& en el %en,i.ien#0 $ene%&,0 0/%e l& ven#& * l& inve%i)n.
(argen bruto de utilidad
(argen de utilidad de operacin
(argen neto de utilidad
&endimiento sobre el total de activos M&.*P
&endimiento sobre capital accionario M&.CP
/tilidades por accin
E. L& %&10ne ,e (%e(i.ien#0. Mi,en l& e3i(&(i& (&-&(i,&, ,e l& e.-%e& -&%&
(0ne%v&% ' -0i(i)n e(0n).i(& ,en#%0 ,el (%e(i.ien#0 ,e l& e(0n0.5& * l&
in,'#%i&.
:entas
/tilidades netas
/tilidades por accin
3ividendos por accin
&azn de precio por utilidad
L& i#'&(i)n 3in&n(ie%& ,e 'n& e.-%e& n0 0l0 ,e-en,e ,e l& 3'n(i0ne ,e
3in&n1&, in0 #&./i7n ,e .'(=0 0#%0 3&(#0%e, en#%e ell0:
%P 3ecisiones de las reas de administracin, mar0eting, produccinGoperaciones,
investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada.
'P *cciones de los competidores, proveedores, distribuidores, acreedores, clientes y
accionistas y
$P #endencias econmicas, sociales, demogrficas, pol!ticas, gubernamentales y
tecnolgicas. "ncluso la responsabilidad con el ambiente natural puede afectar las
razones financieras.
EL AREA DE PRODUCCIONMOPERACIONES
La funcin de produccinGoperaciones de un negocio consta de todas las actividades
que convierten insumos en bienes y servicios. .e refiere a los insumos, las
transformaciones y los productos que var!an de una industria y un mercado a otro.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE PRODUCCIONMOPERACIONES
SUGERIDAS POR ROGER SC9ROEDER
FUNCION DESCRIPCION
!. P%0(e0
L& ,e(ii0ne ,e l0 -%0(e0 e %e3ie%en &l ,ie>0 ,el
i#e.& ,e -%0,'((i)n .&#e%i&l. L& ,e(ii0ne
e-e(53i(& in(l'*en ele((i)n ,e #e(n0l0$5&, ,i#%i/'(i)n
,e l& in#&l&(i0ne, &n+lii ,el 3l'40 ,el -%0(e0,
'/i(&(i)n ,e l& in#&l&(i0ne, e6'ili/%i0 ,e l& l5ne&,
(0n#%0l ,e -%0(e0 * &n+lii ,e #%&n-0%#e
". C&-&(i,&,
L& ,e(ii0ne ,e l& (&-&(i,&, e %e3ie%en & ,e#e%.in&% l0
nivele )-#i.0 ,e -%0,'((i)n ,e l& 0%$&ni1&(i)n, ni
,e.&i&,0 ni .'* -0(0. L& ,e(ii0ne e-e(53i(&
in(l'*en -%0n)#i(0, -l&ni3i(&(i)n ,e in#&l&(i0ne,
-l&ni3i(&(i)n &('.'l&,&, -%0$%&.&(i)n, -l&ni3i(&(i)n ,e
(&-&(i,&, * &n+lii ,e (0%%i,&
3. Inven#&%i0
L& ,e(ii0ne ,e inven#&%i0 e %e3ie%en & l&
&,.ini#%&(i)n ,el nivel ,e .&#e%i& -%i.&, #%&/&40 en
-%0(e0 * -%0,'(#0 #e%.in&,0. L& ,e(ii0ne
e-e(53i(& in(l'*en 6'7 0%,en&%, ('+n,0 0%,en&%, ('+n#0
0%,en&% * .&ne40 ,e .&#e%i&le
A. F'e%1& ,e #%&/&40
L& ,e(ii0ne ,e l& 3'e%1& ,e #%&/&40 e %e3ie%en & l&
&,.ini#%&(i)n ,e l0 e.-le&,0 e-e(i&li1&,0,
e.ie-e(i&li1&,0, 03i(ini#& * &,.ini#%&#iv0. L&
,e(ii0ne e-e(53i(& in(l'*en ,ie>0 ,e -'e#0,
.e,i(i)n ,e #%&/&40, en%i6'e(i.ien#0 ,e l0 #%&/&40,
n0%.& l&/0%&le * #7(ni(& ,e .0#iv&(i)n
E. C&li,&,
L& ,e(ii0ne ,e l& (&li,&, -%e#en,en $&%&n#i1&% l&
(&li,&, ,e l0 -%0,'(#0 * e%vi(i0 -%0,'(i,0. L&
,e(ii0ne e-e(53i(& in(l'*en (0n#%0l ,e (&li,&,,
.'e#%&, -%'e/&, (e%#i3i(&(i)n ,e (&li,&, * (0n#%0l ,e
(0#0
Con frecuencia, las actividades de produccinGoperaciones representan la parte ms
grande del activo -umano y el capital de una organizacin. Estas operaciones pueden
REPERCUSIONES DE LOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
P0i/le ele.en#0 ,e C0n,i(i0ne (0n(0.i#&n#e 6'e -0,%5&n &3e(#&% l& 3'n(i)n ,e 0-e%&(i0ne * l&
L& E#%&#e$i& ven#&4& * ,even#&4&
%. Competir como proveedor 3esalienta la competencia.
de productos y servicios *mpl!a el mercado.
de bajo costo. &equiere series de produccin ms largas y menos cambios en los productos.
&equiere maquinaria e instalaciones para un propsito especial.
'. Competir como proveedor Con frecuencia se puede obtener ms utilidad por unidad y tal vez una utilidad total
de alta calidad ms grande con volKmenes ms peque)os de ventas.
&equiere ms esfuerzo para asegurar la calidad y costos ms altos de operaciones.
&equiere trabajadores muy especializados, que imponen salarios ms altos y ms esfuerzos de capacitacin.
$. "mportancia del servicio &equiere mayor desarrollo de personal de servicios y de piezas y equipo para los servicios.
al cliente &equiere respuestas rpidas ante las necesidades del cliente o cambios en los gustos del cliente, sistemas de
informacin rpidos y exactos, y cuidadosa coordinacin.
&equiere mayor inversin en inventarios.
=. "ntroduccin veloz y &equiere maquinaria y personal verstiles.
frecuente de productos "mplica costos ms altos para investigacin y desarrollo.
nuevos "mplica costos ms altos para retener al personal y muc-os instrumentos y cambios en produccin.
+roduce volKmenes ms bajos de cada producto y menos oportunidades para las mejoras
3erivadas de la curva del aprendizaje.
>. Luc-ar por el crecimiento &equiere aceptar algunos proyectos y productos con valor marginal ms bajo, lo que reduce el &.".
Yabsoluto 3irige los talentos a las reas d,biles, en lugar de concentrarse en las fuerzas.
?. 7uscar integracin vertical +ermite que la compa)!a controle una parte mayor del proceso.
+odr!a no contar con econom!as de escala en algunas etapas del proceso.
+odr!a requerir una elevada inversin de capital as! como tecnolog!a y capacidades muy por arriba de las disponibles
con que cuenta actualmente la organizacin.
@. #ener capacidad en reserva 4frece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda y poner en prctica rpidamente planes de contingencia
para mayor flexibilidad cuando los pronsticos se quedan cortos.
&equiere inversin de capital en capacidad ociosa.
4frece capacidad para crecer durante el tiempo muerto normalmente requerido para la expansin.
H. C0n0li,&% l0 -%0(e0 P'e,e -%0,'(i% e(0n0.5& ,e e(&l&.
?(en#%&li1&%@ Se -'e,e '/i(&% (e%(& ,e 'n (lien#e 0 -%0vee,0% i.-0%#&n#e.
V'lne%&/ili,&,: 'n& ='el$&, 'n in(en,i0 0 'n& in'n,&(i)n -'e,en ,e#ene% l& 0-e%&(i)n en#e%&.
C. Di-e%&% l0 -%0(e0 P'e,e e#&% (e%(& ,e v&%i0 #e%%i#0%i0 ,el .e%(&,0.
,el e%vi(i0 Re6'ie%e 'n& %e, .+ (0.-le4& -&%& l& (00%,in&(i)n, 6'i1+ 'n& #%&n.ii)n (0#0& ,e ,&#0 * l&
?,e(en#%&li1&%@ ,'-li(&(i)n ,e (ie%#0 -e%0n&l * .&6'in&%i& en (&,& '/i(&(i)n.
Si (&,& '/i(&(i)n -%0,'(e 'n -%0,'(#0 ,e l& l5ne&, ,e ('&l6'ie% .&ne%& l0 ,e.+ -%0,'(#0 e ,e/e%+n
T%&n-0%#&% -&%& e#&% ,i-0ni/le en #0,& l& '/i(&(i0ne.
Si (&,& '/i(&(i)n e e-e(i&li1& en 'n #i-0 ,e (0.-0nen#e -&%& #0,0 l0 -%0,'(#0, l& (0.-&>5& e
v'lne%&/le & ='el$&, in(en,i0, in'n,&(i0ne, e#(.
Si (&,& '/i(&(i)n 03%e(e 'n& l5ne& en#e%& ,e -%0,'(#0, en#0n(e n0 e -'e,en %e&li1&% e(0n0.5& ,e e(&l&.
!N. I.-0%#&n(i& ,el '0 ,e Re6'ie%e 'n& elev&,& inve%i)n ,e (&-i#&l.
.e(&ni1&(i)n, &'#0.&#i1&(i)n, Re,'(e l& 3le2i/ili,&,.
%0/)#i(& P'e,e &3e(#&% l& %el&(i0ne l&/0%&le.
9&(e 6'e el .&n#eni.ien#0 e& in(l'0 .+ (%'(i&l.
!!. I.-0%#&n(i& ,e l& e#&/ili,&, S&#i3&(e l& ne(ei,&,e ,e e$'%i,&, ,e l0 e.-le&,0 * -'e,e ,e&%%0ll&% l& le&l#&, ,e l0
e.-le&,0.
,e e.-le0. A*',& & &#%&e% * %e#ene% & e.-le&,0 .'* e-e(i&li1&,0.
;'i1+ %e6'ie%& l& %evii)n ,e l& ,e(ii0ne ,e i e ,e/e -%0,'(i% 0 (0.-%&%, el '0 ,e #ie.-0 .'e%#0, l0
Inven#&%i0 * l0 '/(0n#%&#i#& (0n30%.e 3l'(#8& l& ,e.&n,&.
EL AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
El gasto para inversin y desarrollo pretende poder desarrollar productos nuevos
antes de que lo -agan los competidores, mejorar la calidad del producto o mejorar
los procesos de produccin para reducir costos. Las decisiones y los planes de " y 3.
.e deben coordinar e integrar en todos los departamentos y divisiones compartiendo
experiencias e informacin.
Inve#i$&(i)n * De&%%0ll0 in#e%n0 * e2#e%n0. L0 en306'e .+ '&,0 -&%&
,e#e%.in&% l& &i$n&(i0ne -%e'-'e#&le -&%& I * D 0n A:
%. ;inanciar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos
'. /sar un m,todo con base en porcentajes de ventas
$. +resupuestar ms o menos la misma cantidad que gastan los competidores en " y 3
=. 3ecidir cuntos productos nuevos de ,xito se necesitan y trabajar -acia atrs para
calcular la inversin requerida para " y 3
A,0-(i)n ,e l& I * D. F0%.& /+i(&:
%. " y 3 interna, en cuyo caso una organizacin cuenta con su propio departamento de "
y 3
'. " y 3 por contrato, en cuyo caso la empresa contrata investigadores independientes u
organizaciones independientes para que desarrollen productos espec!ficos
AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARI:ADA
La informacin representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva. /n
sistema eficaz de informacin reKne datos internos sobre mar0eting, finanzas,
produccin y personal, as! como datos externos sobre factores sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, econmicos, pol!ticos, gubernamentales, jur!dicos,
tecnolgicos y competitivos. Los datos se integran de manera que puedan apoyar la
toma de decisiones. Los datos entran al sistema y se transforman en productos. Los
productos incluyen impresiones de computadora, informes escritos, tablas, cuadros,
grficas, c-eques, rdenes de compra, facturas, registros de inventarios, cuentas de
nminas y diversos documentos ms. .e pueden calcular y estimar los resultados de
estrategias alternativas. Los datos slo se convierten en informacin cuando -an sido
evaluados, filtrados, condensados, analizados y organizados para un propsito,
problema, persona o tiempo espec!ficos. /n buen sistema de informacin
computarizada usa -ardJare y softJare de cmputo, modelos para anlisis y una base
de datos.
El 03#O&%e -&%& l& -l&ni3i(&(i)n e#%&#7$i(&. +ermite que las empresas lleguen a la
base de informacin de casi todos los miembros de la empresa. +roductos: 7usiness
*dvantage, 7usiness .imulator, ./CCE.., *6.+L*6 R *, .trategyZ, C-ec0(*#E,
E5CEL, .#&*#+*C, ."(+L*6, &E:E*L, C4.(4. y 7*."C +HC.
LISTAS DE VERIFICACION DE LA AUDITORIA INTERNA
Li#& ,e ve%i3i(&(i)n -&%& 'n& &',i#0%5& in#e%n&
ADMINSTRACION
%. /sa la empresa conceptos de la administracin estrat,gicaT
'. .on los objetivos y las metas de la compa)!a mensurables y debidamente
comunicadosT
$. +lanifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqu!aT
=. 3elegan los gerentes correctamente su autoridadT
>. Es la estructura de la organizacin apropiadaT
?. .on claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajoT
@. Es alto el nimo de los empleadosT
A. Es baja la rotacin de empleados y el ausentismoT
B. .on efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacinT
MARLETING
%. Estn los mercados eficazmente segmentadosT
'. Est en buen posicionamiento la organizacin frente a sus competidoresT
$. <a ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresaT
=. .on confiables los canales presentes de distribucin y tienen costos efectivosT
>. Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventasT
?. &ealiza la empresa investigaciones de mercadoT
@. .on buenos la calidad del producto y el servicio a clientesT
A. #ienen los productos y los servicios precios justosT
B. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidadT
%C. .on efectivas la planificacin y la presupuestacin de mar0etingT
%%. #ienen los gerentes de mar0eting de la empresa la experiencia y la capacitacin
adecuadasT
FINAN:AS
%. En qu, puntos indican los anlisis de las razones financieras que la empresa es
fuerte o d,bil en t,rminos financierosT
'. +uede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazoT
$. +uede la empresa, por medio de pasivoGcapital contable, el capital que necesita a
largo plazoT
=. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficientesT
>. .on eficaces los procedimientos para presupuestar el capitalT
?. .on razonables las pol!ticas para pagar dividendos
@. #iene La Empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistasT
A. #ienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn bien preparadosT
PRODUCCION
%. .on confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas y
subensamblajesT
'. Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las
oficinasT
$. .on eficaces los procedimientos y las pol!ticas para el control de inventariosT
=. .on eficaces los procedimientos y las pol!ticas para el control de calidadT
>. Estn estrat,gicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercadosT
?. Cuenta la empresa con competencias tecnolgicasT
INVESTIGACION Y DESARROLLO
%. Cuenta la empresa con instalaciones para " y 3T .on adecuadasT
'. .i se usan empresas externas de " y 3, #ienen ,stas costos efectivosT
$. Est bien preparado el personal de " y 3 de la organizacinT
=. Estn bien asignados los recursos para " y 3T
>. .on adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de informacinT
?. Es eficaz la comunicacin entre " y 3 y otras unidades de la organizacinT
@. .on tecnolgicamente competitivos los productos presentesT
SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARI:ADOS
%. /san todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomar
decisionesT
'. Existe en la empresa el puesto de gerente de informacinT
$. .e actualizan con regularidad los datos del sistema de informacinT
=. Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa con
aportaciones para el sistema de informacinT
>. Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresaT
?. Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas
rivalesT
@. Es fcil usar el sistema de informacinT
A. Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competitivas
que la informacin puede ofrecer a las empresasT
B. .e ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios del sistema de
informacinT
%C. .e mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de
informacin de la empresaT
La respuesta negativa a una pregunta cualquiera, podr!a indicar una debilidad potencial,
aunque el significado y las implicaciones estrat,gicas de las respuestas negativas,
evidentemente, variarn segKn la organizacin, la industria y la gravedad de la
debilidad. Las respuestas afirmativas o con un s! terminante a las preguntas de la lista,
sugieren fuerzas potenciales.
LA MATRI: DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS ?EFI@
Este instrumento para formular estrategias resume y evalKa las fuerzas y debilidades
ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems, ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre dic-as reas. .e deben aplicar juicios
intuitivos.
P&0:
%. <aga una lista de los factores de ,xito identificados mediante el proceso de la
auditor!a interna.
'. *signe un peso entre C.C Mno importanteP a %.C Mabsolutamente importanteP a cada
uno de los factores.
$. *signe calificacin entre % y = a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa: una debilidad mayor Mcalificacin W %P,
una debilidad menor Mcalificacin W 'P,
una fuerza menor Mcalificacin W $P,
una fuerza mayor Mcalificacin W =P.
=. (ultiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar
una calificacin ponderada para cada variable.
>. .ume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total de la
organizacin entera.
CONCLUSION
Las funciones de administracin, mar0eting, finanzasGcontabilidad,
produccinGoperaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin
computarizados, representan las operaciones centrales de la mayor parte de las
empresas.
La auditor!a de la administracin estrat,gica de las operaciones internas de la empresa
es vital para la salud de la organizacin. (uc-as compa)!as siguen prefiriendo que se
las juzgue exclusivamente por el desempe)o de su l!nea de base, sin embargo, es cada
vez mayor el nKmero de organizaciones de ,xito que estn usando la auditor!a interna
para conseguir ventajas competitivas sobre empresas rivales.
Las metodolog!as sistemticas para realizar la evaluacin de las fuerzas y debilidades
no estn demasiado desarrolladas en la literatura de la administracin estrat,gica, pero
es evidente que los estrategas deben identificar y evaluar las fuerzas y debilidades
internas con el objeto de formular buenas estrategias alternativas y escoger de entre
ellas. La matriz E;E, la matriz del perfil de la competencia, la matriz E;" y un enunciado
claro de la misin ofrecen la informacin bsica necesaria para formular buenas
estrategias competitivas. El proceso de la auditor!a interna representa una oportunidad
para que los y empleados de toda la organizacin participen para determinar el futuro de
la empresa. La participacin en el proceso puede infundir energ!a y movilizar a los
gerentes y empleados.
CAPITULO SEITO: LA NATURALE:A DEL ANALISIS Y LA ELECCION DE
ESTRATEGIAS
El anlisis y la seleccin de estrategias, pretende determinar los cursos alternativos de
accin que permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus
objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin de la empresa, sumados a la
informacin de las auditor!as interna y externa, sientan las bases para generar y evaluar
las estrategias alternativas viables.
El -%0(e0 -&%& $ene%&% * ele$i% e#%&#e$i&. "dentificar y evaluar las estrategias
alternativas debe implicar a muc-os de los gerentes y empleados que previamente
armaron el enunciado de la misin de la organizacin, realizaron la auditor!a externa y
ejecutaron la auditor!a interna. 3ebe incluir a todos los representantes de la empresa, de
divisiones, departamentos, etc. Las estrategias alternativas propuestas por los
participantes se deben analizar y discutir en una junta o juntas y deben llevarse por
escrito. /na vez presentadas y entendidas, se califican, por orden de su atractivo.
% W no se debe poner en prctica
' W se podr!a poner en prctica
$ W se deber!a poner en prctica
= W se debe poner en prctica
Este proceso producir una lista de las QmejoresO estrategias por orden de importancia
que refleja la opinin del grupo.
LOS OBDETIVOS A LARGO PLA:O
&epresentan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las
estrategias son las acciones que se emprendern para alcanzar los objetivos a largo
plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser congruente,
normalmente entre ' a > anos. En la prctica, las organizaciones suelen establecer los
objetivos y las estrategias al mismo tiempo.
L& n&#'%&le1& ,e l0 0/4e#iv0 & l&%$0 -l&10. L0 0/4e#iv0 ,e l& ,i3e%en#e
'ni,&,e ,e l& 0%$&ni1&(i)n ,e/en e%:
%. Cuantitativos
'. (ensurables
$. &ealistas
=. Comprensibles
>. 3esafiantes
?. 9erarquizados
@. *lcanzables
A. Congruentes
Cada objetivo debe ir ligado a un l!mite de tiempo.
P0% l0 $ene%&l l0 0/4e#iv0 e e#&/le(en en #7%.in0 (0.0:
%. Crecimiento de los activos,
'. Crecimiento de las ventas,
$. &entabilidad,
=. +articipacin en el mercado,
>. 8rado y naturaleza de la diversificacin
?. 8rado y naturaleza de la integracin vertical
@. /tilidad por accin
A. &esponsabilidad .ocial.
L0 0/4e#iv0 e#&/le(i,0 (0n (l&%i,&,, 03%e(en .'(=0 /ene3i(i0:
%. (arcan un curso
'. +ermiten la sinergia
$. .irven para la evaluacin
=. Establecen grados de importancia
>. 3isminuyen la incertidumbre
?. &educen los conflictos
@. Estimulan su ejercicio
A. .irven tanto para la asignacin de recursos como para el dise)o de puestos.
/na organizacin necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones y
de funciones.
L0 0/4e#iv0 en'n(i&,0 * (0.'ni(&,0 (0n (l&%i,&,, 0n vi#&le -&%& el 72i#0
-0% .'(=& %&10ne:
%. Los objetivos ayudan a las partes interesadas a entender su papel dentro del futuro
de la organizacin.
'. .ientan las bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con
valores y actitudes dispares.
$. La organizacin que logra un consenso sobre los objetivos durante las actividades
para formular la estrategia, podr reducir al m!nimo los conflictos que se pudieran
presentar ms adelante durante su implantacin.
=. Los objetivos establecen las prioridades de la organizacin y estimulan el esfuerzo y
la realizacin.
>. ;uncionan como normas para evaluar a personas, grupos, departamentos, divisiones
y organizaciones enteras.
?. Los objetivos son una base para dise)ar puestos y organizar las actividades que se
realizarn en la empresa.
@. (arcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar a la sinergia en la
organizacin.
A,.ini#%&% in 0/4e#iv0. Los estrategas deben evitar los siguientes caminos
alternativos para Qadministrar sin objetivosO.
%. A,.ini#%&% -0% e2#%&-0l&(i0ne: *c se ad-iere el principio de Qsi no est roto, no
lo arregleO. "mplica esta idea, seguir -aciendo ms o menos lo mismo y de la misma
manera, porque las cosas marc-an bien.
'. A,.ini#%&% -0% (%ii: La verdadera medida de un estratega realmente bueno, es la
capacidad para resolver problemas. *dministrar por crisis es una manera de
reaccionar y no de actuar, dejando que las circunstancias dicte el qu, y el cundo de
las decisiones administrativas.
$. A,.ini#%&% -0% i,e& '/4e#iv&: 6o existe un plan general que indique qu, -acer
ni qu, camino seguirL solo -aga su mejor esfuerzo para -acer lo que usted considera
que se debe -acer.
=. A,.ini#%&% -0% e-e%&n1&: El futuro est lleno de incertidumbres y si tratamos de
triunfar y no lo logramos, entonces acariciamos la esperanza de que nuestro segundo
intento Mo tercerP intento s! triunfe. Los buenos tiempos estn por llegar, sobre todo si
la suerte y la fortuna nos sonr!en.
UN MARCO GENERAL PARA FORMULAR ESTRATEGIAS
ETAPA !: DE LOS INSUMOS: Re'.e l& in30%.&(i)n /+i(& 6'e e ,e/e #ene%
-&%& 30%.'l&% e#%&#e$i&
(atriz de evaluacin (atriz del perfil (atriz de evaluacin
de los competitivo de los
;actores Externos ;actores "nternos
ME;EP ME;EP
ETAPA ": DE LA ADECUACION: Se (0n(en#%& en $ene%&% e#%&#e$i& &l#e%n&#iv&
vi&/le, &line&n,0 3&(#0%e in#e%n0 * e2#e%n0 (l&ve
(atriz de las (atriz de la posicin (atriz del 7oston (atriz
amenazasHoportunidades estrat,gica y la evaluacin Consulting 8roup "nternaHExterna
debilidadesHfuerzas de la accin M+E1E*P M7C8P M"EP
M*4;3P (atriz de la 8ran
Estrategia
ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISION : '& l& in30%.&(i)n 0/#eni,& en l& e#&-& !
-&%& ev&l'&%, en 30%.& 0/4e#iv&, l& e#%&#e$i& &l#e%n&#iv& vi&/le i,en#i3i(&,&
en l& e#&-& ".Revel& el &#%&(#iv0 %el&#iv0 ,e e#%&#e$i& &l#e%n&#iv&, * -0% #&n#0,
03%e(e 'n& /&e 0/4e#iv& -&%& ele((i0n&% e#%&#e$i& e-e(53i(&.
(atriz cuantitativa de la planificacin estrat,gica M(C+EP
Las nueve t,cnicas incluidas en el marco para formular estrategias, requieren que se
integre la intuicin y el anlisis. Los propios estrategas son los responsables de las
decisiones estrat,gicas y sus resultados.
LA ETAPA DE LOS INSUMOS
La informacin obtenida de estas tres matrices proporciona insumos bsicos para las
matrices de adecuacin y de la de decisin. Los instrumentos para obtener informacin
imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del
proceso para formular estrategias. En ocasiones, la estrategia se define como la
QadecuacinO que -ace la organizacin entre sus recursos y capacidades internas[y las
oportunidades y riesgos creados por sus factores externos.
L& e#&-& ,e l& &,e('&(i)n ,el .&%(0 -&%& 30%.'l&% e#%&#e$i& (0n#& ,e E
#7(ni(& 6'e e -'e,en '&% en 'n& e('en(i& ('&l6'ie%&:
%. La matriz 34;*
'. La matriz +E1E*
$. La matriz del 7C8
=. La matriz "E
>. (atriz de la 8ran Estrategia
Estos instrumentos dependen de la informacin derivada de la etapa de los insumos
para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades
internas. *justar los factores externos e internos, cr!ticos determinantes para eL ,xito,
resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables.
L& .&#%i1 ,e l& &.en&1&P0-0%#'ni,&,eP,e/ili,&,eP3'e%1& ?DOFA@. L& .&#%i1
,e l& &.en&1&P0-0%#'ni,&,eP,e/ili,&,eP3'e%1& ?DOFA@ e 'n in#%'.en#0 ,e
&4'#e i.-0%#&n#e 6'e &*',& & l0 $e%en#e & ,e&%%0ll&% ('&#%0 #i-0 ,e
e#%&#e$i&:
%. Estrategias de fuerzas y debilidades
'. Estrategias de debilidades y oportunidades
$. Estrategias de fuerzas y amenazas
=. Estrategias de debilidades y amenazas
4bservar los factores internos y externos clave es la parte ms dif!cil para desarrollar una matriz
34;* y requiere juicios slidos.
L& e#%&#e$i& FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovec-ar la ventaja
de las oportunidades externas.
L& e#%&#e$i& DO pretenden superar las debilidades internas aprovec-ando las
oportunidades externas.
L& e#%&#e$i& FA aprovec-an las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas.
L& e#%&#e$i& DA son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno.
MATRI: DOFA

;/E&2*. H;H 3E7"L"3*3E. H3H
%. %.
'. '.
$. $.
3ejar siempre en blanco =. *notar las fuerzas =. *notar las debilidades
>. >.
?. ?.
@. @.
A. A.
B. B.
%C. %C.
\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\
\\\\
4+4&#/6"3*3E. H4H E.#&*#E8"*.H;4H E.#&*#E8"*. H34H
%. %. %.
'. '. '.
$. $. $.
=. *notar las oportunidades =. /sar las fuerzas para =. .uperar las debilidades
>. >. *provec-ar las oportunidades >.
aprovec-ando las
?. ?. ?. oportunidades
@. @. @.
A. A. A.
B. B. B.
%C. %C. %C.
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
QQQQ
*(E6*2*.H*H E.#&*#E8"*. H;*H E.#&*#E8"*.H3*H
%. %. %.
'. '. '.
$. $. $.
=. *notar las amenazas =. /sar las fuerzas para evitar las =. &educir las
debilidades
>. >. *menazas >. y evitar las amenazas
?. ?. ?.
@. @. @.
A. A. A.
B. B. B.
%C. %C. %C.
LA MATRI: DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION
?PEYEA@
Es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa '. .u marco de =
cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es
la ms adecuada para una organizacin.
L0 e4e ,e l& .&#%i1 PEYEA %e-%een#&n ,0 ,i.eni0ne in#e%n&:
%. ;uerza ;inanciera M;;P
'. :entaja Competitiva M:CP
L0 e4e ,e l& .&#%i1 PEYEA %e-%een#&n ,0 ,i.eni0ne e2#e%n&:
%. Estabilidad del *mbiente ME*P
'. ;uerza de la "ndustria M;"P
MATRI: PEYEA
C0ne%v&,0%& FF A$%eiv&
RF

RE
RA
R3
R"
R!
N
:C ;"
PF PE PA P3 P" P! N R! R" R3 RA RE RF
P!
P"
P3
PA
PE
PF
De3eniv& EA C0.-e#i#iv&
;uente: <. &oJe, &. (ason y E. 3ic0el, .trategic (anagement and 7usiness +olicy: *
(et-odological *pproac- M&eading, (assac-usetts: *ddisonHFeslJy +ublis-ing Co.
"nc, %BA'P: %>>. &eproducido con autorizacin de la editorial.
L0 -&0 -&%& -%e-&%&% 'n& .&#%i1 PEYEA 0n:
%. .eleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera M;;P, la ventaja
competitiva M:CP, la estabilidad del ambiente ME*P y la fuerza de la industria M;"P.
'. *djudicar un valor num,rico de V % MpeorP a V ? MmejorP a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones ;; y ;". *signar un valor num,rico de H% MmejorP H?
MpeorP a cada una de las variables que constituyen las dimensiones :C, E*.
$. Calcular la calificacin promedio de ;;, :C, E* y ;" sumando los valores dados a las
variables de cada dimensin dividi,ndolas entre la cantidad de variables incluidas en
la dimensin respectiva.
=. *notar las calificaciones promedio de ;;, :C, E* y ;" en el eje correspondiente de la
matriz +E1E*.
>. .umar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en 5. .umar las
dos calificaciones del eje 1 y anotar el punto resultante en 1. *notar la interseccin
del nuevo punto xy.
?. #razar un vector direccional del origen de la matriz +E1E* por el nuevo punto de la
interseccin. Este vector revelar el tipo de estrategia recomendable para la
organizacin: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Cuando el vector direccional de una empresa est situado en el cuadrante agresivo de la matriz
+E1E*:
La organizacin est en magn!fica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto M%P
aprovec-ar las oportunidades externas, M'P superar las debilidades internas y M$P evitar
las amenazas externas.
+or tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del
producto, la integracin -acia atrs, la integracin -acia adelante, la integracin
-orizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin conc,ntrica, la
diversificacin -orizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de
las circunstancias espec!ficas que enfrente la empresa.
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador Mcuadrante superior
izquierdoP de la matriz +E1E*, que implica permanecer cerca de las competencias
bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras
con muc-a frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo del producto y
diversificacin conc,ntrica.
El vector direccional puede estar situado en la parte inferior izquierda o cuadrante
defensivo de la matriz +E1E*, que sugiere que la empresa se debe concentrar en
superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias
defensivas incluyen atrinc-eramiento, desinversin, liquidacin y diversificacin
conc,ntrica.
+or Kltimo, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derec-a o
cuadrante competitivo de la matriz +E1E*, que indica estrategias competitivas. Las
estrategias competitivas incluyen la integracin -acia atrs, -acia adelante y -orizontal,
la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las
empresas de riesgo compartido.
LA MATRI: DEL BOSTON CONSULTING GROUP ?BCG@.
Las divisiones autnomas Mo centro de utilidadP de una organizacin constituyen lo que
se -a dado en llamar (&%#e%& ,e ne$0(i0. Cuando las divisiones de una empresa
compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia
particular para cada negocio. La matriz del 7oston Consulting 8roup M7C8P y la matriz
internaHexterna M"EP -an sido dise)adas concretamente para respaldar los esfuerzos de
las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias.
L& .&#%i1 BCG:
%. (uestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en t,rminos
de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la
industria.
'. +ermite que una organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios
analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento
de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas las dems
divisiones de la organizacin.
Divii0ne ,e l& .&#%i1 BCG:
%. "nterrogantes. /bicadas en el cuadrante "
'. Estrellas. /bicadas en el cuadrante ""
$. :acas de dinero. /bicadas en el cuadrante """
=. +erros. /bicadas en el cuadrante ":
L0 in#e%%0$&n#e. 4cupan una posicin en el mercado que abarca una parte
relativamente peque)a, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Estas
empresas necesitan muc-o dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se
llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante
una estrategia intensiva Mpenetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo
del productoP o si los vende.
L& e#%ell&. Los negocios ubicados en este cuadrante, representan las mejores
oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las
divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de
crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o
reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deber!an considerar la
conveniencia de las estrategias de la integracin -acia adelante, -acia atrs y
-orizontalL la penetracin en el mercadoL el desarrollo del mercadoL el desarrollo del
producto y las empresas de riesgo compartido.
L& v&(& ,e ,ine%0. Las divisiones ubicadas en este cuadrante tienen una parte
grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento.
.e llaman as!, porque generan ms dinero del que necesitan y, con frecuencia son
QordenadasO. (uc-as de las vacas de -oy, fueron estrellas ayer. El desarrollo del
producto o la diversificacin conc,ntricos pueden ser estrategias atractivas para las
vacas de dinero fuertes. .in embargo, conforme la divisin que es una vaca de dinero se
va debilitando, el atrinc-eramiento o el despojo son ms convenientes.
L0 -e%%0. Las divisiones ubicadas en este cuadrante, tienen una escasa parte relativa
del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercadoL
son los perros de la cartera de la empresa. 3ebido a su posicin d,bil, interna y externa,
estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del
atrinc-eramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el
atrinc-eramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muc-os perros -an
logrado resurgir despu,s de extenuantes reducciones de activos y costos, y se -an
convertido en divisiones viables y rentables.
El principal beneficio de la matriz 7C8 es que concentra su atencin en el flujo de
efectivo, las caracter!sticas de la inversin y las necesidades de las diversas divisiones
de la organizacin.
MATRI: BCG.
E#%ell&
II
In#e%%0$&n#e ?S@
I
V&(& ,e ,ine%0
III
IV
Al#&
!.N
Me,i&
.EN
B&4&
N.N
Al#& R"N
Me,i& N B&4& P"N
Posici*n de #a articiaci*n re#ativa de# &ercado en #a industria
L& .&#%i1 in#e%n&Pe2#e%n& ?IE@.
(atriz de cartera. Esta matriz coloca las diferentes divisiones de la organizacin dentro
de un cuadro de nueve celdas. La matriz "E se parece a la matriz 7C8 en que los dos
instrumentos requieren que las divisiones de la organizacin se coloquen dentro de un
diagrama esquemtico: esto explica que ambas sean matrices de cartera. El tama)o de
cada c!rculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada divisin y
las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponden a cada divisin, tanto
en la matriz 7C8 como en la "E.
Di3e%en(i& en#%e l& .&#%i1 IE * l& .&#%i1 BCG:
%. Los ejes son diferentes.
'. La matriz "E requiere ms informacin sobre las divisiones.
$. Las implicaciones estrat,gicas de las dos matrices son diferentes.
=. Los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz "E como
la matriz 7C8 para formular estrategias alternativas.
>. En el eje x de la matriz "E, un total ponderado de entre %.C y %.BB del E;" representa
una posicin interna d,bil. /na calificacin de entre '.C y '.BB se puede considerar
promedio. /na calificacin de entre $.C y =.C es fuerte.
?. En el E;E, un total ponderado de entre %.C y %.BB en el eje NyO se considera bajo, una
calificacin de entre '.C y '.BB en intermedia y una calificacin de $.C a =.C es alta.
/na prctica frecuente consiste en preparar una matriz del 7C8 y una matriz "E para el
presente y despu,s preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este anlisis
del Qantes y despu,sO pronostica las repercusiones que se esperan que las decisiones
estrat,gicas tengan en la cartera de las divisiones de la organizacin.
TASA DE
CRECIMIENTO
DE LAS
VENTAS
?P0%(en#&4e@
L& .&#%i1 IE e -'e,e ,ivi,i% en #%e $%&n,e e-&(i0 6'e #ienen ,i3e%en#e
i.-li(&(i0ne e#%&#7$i(&:
%. La recomendacin para las divisiones que caen en las celdas ", "", ": ser!a QCrecer
y construirO. Las estrategias intensivas Mpenetracin del mercado, desarrollo del
mercado o desarrollo del productoP o las integrativas Mintegracin -acia atrs,
integracin -acia delante o integracin -orizontalP tal vez sean las ms convenientes
para estas divisiones.
'. Las divisiones que caen en las celdas """, : :"" se pueden administrar mejor con
estrategias para Q&etener y mantenerO, la penetracin en el mercado y el desarrollo
del producto son dos estrategias comKnmente empleadas para este tipo de
divisiones.
$. /na recomendacin frecuente para las divisiones que caen en las celdas :", :"", o "5
es NCosec-ar o desinvertirO. Las organizaciones de ,xito son capaces de lograr una
cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda " en la matriz "E.
L& .&#%i1 ,e l& $%&n e#%&#e$i&
"nstrumento popular para formular estrategias alternativas. #odas las organizaciones se
pueden colocar en uno de los cuadrantes estrat,gicos de la matriz de la gran estrategia.
Las divisiones de la empresa tambi,n se pueden colocar en ella.
" II
III
IV V
VIII
VI
VII II
F'e%#e
3.N & A.N
P%0.e,i
0
".N & ".CC
D7/il
!.N &
!.CC
3.
N
!.N
Al#0
3.N & A.N
3.N
Me,i&
".N & ".CC
".
N
B&40
!.N & !.CC
!.
N
C%e(e% *
(0n#%'i%
Re#ene% *
.&n#ene%
C0e(=&% 0
,einve%#i%
T0#&le
P0n,e%&,0
Di.eni0ne ev&l'&#iv&:
%. La posicin competitiva
'. El crecimiento del mercado
Las estrategias que deber!a considerar una organizacin se clasifican por orden de
atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
L& e.-%e& 6'e e en('en#%&n en el ('&,%&n#e I:
%. Las estrategias convenientes ser!an seguir concentrndose en los mercados y los
productos presentes.
'. 6o se debe alejar de sus ventajas competitivas establecidas.
$. .i tiene demasiados recursos, las estrategias para la integracin -acia atrs, -acia
delante u -orizontal podr!an ser convenientes.
=. .i est demasiado comprometida con un solo producto, la diversificacin conc,ntrica
podr!a disminuir los riesgos asociados a una l!nea de productos muy estrec-a. .e
pueden dar el lujo de aprovec-ar las oportunidades externas en muc-as reas.
>. +ueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.
?. .ulen ser l!deres en el desarrollo de productos QverdesO y en defender la
conservacin del ambiente.
L& e.-%e& 6'e e en('en#%&n en el ('&,%&n#e II:
%. #ienen que evaluar a fondo su actual enfoque -acia el mercado.
'. *un cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz
y deben determinar por qu, el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cul
es el mejor camino para que la compa)!a cambie, a efecto de mejorar su
competitividad.
$. Estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento. La primera
opcin que deben considerar es una estrategia intensiva.
=. .i la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la
integracin -orizontal suele ser una alternativa aconsejable.
>. La liquidacin o el despojo se deben considerar como Kltima instancia. El despojo
puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para
volver a comprar acciones.
L& e.-%e& 6'e e en('en#%&n en el ('&,%&n#e III:
%. Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy
d,biles.
'. 3eben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor ca!da y
posible liquidacin.
$. .e debe perseguir, en primer lugar, una reduccin considerable de los costos y del
activo.
=. /na estrategia alternativa ser!a sacar recursos de los negocios actuales para
dirigirlos a otras reas.
>. Cuando todo lo dems -a fallado, la opcin Kltima para los negocios que se ubican
en el cuadrante """ es el despojo o la liquidacin.
L& e.-%e& 6'e e en('en#%&n en el ('&,%&n#e IV:
%. #ienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un
crecimiento lento.
'. #ienen la fuerza suficiente para iniciar ]rpgramas diversificados en reas con
crecimiento ms promisorio.
$. #ienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y, muc-as
veces, pueden perseguir con ,xito la diversificacin conc,ntrica, -orizontal o de
conglomerados.
=. +ueden constituir empresas de riesgo compartido.
MATRI: DE LA GRAN ESTRATEGIA
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
C'&,%&n#e II C'&,%&n#e I
%. 3esarrollo del mercado %. 3esarrollo del mercado
'. +enetracin del mercado '. +enetracin del mercado
$. 3esarrollo del producto $. 3esarrollo del producto
=. "ntegracin -orizontal =. "ntegracin -acia delante
>. 3esinversin >. "ntegracin -acia atrs
6 ?. Liquidacin ?. "ntegracin -orizontal
7 @. 3iversificacin conc,ntrica
POSICION POSICION
COMPETITIVA COMPETITIVA
DBIL FUERTE
C'&,%&n#e III C'&,%&n#e IV
%. *trinc-eramiento %. 3iversificacin conc,ntrica
'. 3iversificacin conc,ntrica '. 3iversificacin -orizontal
$. 3iversificacin -orizontal $. 3iversificacin en conglomerado
=. 3iversificacin en conglomerado =. Empresas de riesgo compartido
>. 3esinversin
8 ?. Liquidacin
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
;uente: *daptado de &oland C-ristensen, 6orman 7erg y (alcom .alter, +olicy
;ormulation and *dministration M<omeJood, """.: &ic-ard 3. "rJin, %B@?P, %?H%A
LA ETAPA DE LA DECISION
El anlisis y la intuicin sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la
formulacin de estrategias.Las t,cnicas de ajuste revelan estrategias alternativas
viables. Los participantes pueden calificar estas estrategias con una escala del % al =, de
tal manera que se obtenga una l!nea de las QmejoresO estrategias por orden de
importancia.
L& .&#%i1 ('&n#i#&#iv& ,e l& -l&ni3i(&(i)n e#%&#7$i(& ?MCPE@
&epresenta el paso $ del marco anal!tico para formular estrategias. "ndica, en forma
objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz E;E, la
matriz E;", la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso %, sumadas a la
matriz *43;, el anlisis +E1E*, la matriz 7C8, la matriz "E y la matriz de la gran
estrategia, que constituyen el paso ', ofrecen la informacin necesaria para armar una
(C+E M+aso $P.
Esta matriz es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base en los factores cr!ticos para el ,xito, internos y
externos, identificados con anterioridad. La (C+E requiere que se -agan buenos juicios
intuitivos.
L& .&#%i1 ('&n#i#&#iv& ,e l& -l&ni3i(&()n e#%&#7$i(& KMCPEP
ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
F&(#0%e (l&ve Pe0 E#%&#e$i& ! E#%&#e$i& " E#%&#e$i& 3
\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\
Factores externos
Econom!a
+ol!ticosGlegalesGgubernamentales
.ocialesGculturalesGdemogrficosGambientales
#ecnolgicos
Competitivos
Factores externos
*dministracin
(ar0eting
;inanzasGContabilidad
+roduccinG4peraciones
"nvestigacin y 3esarrollo
.istemas de informacin computarizados
C0n#& e#& .&#%i1 MCPE ,e:
%. ;actores clave internos y externos
'. Estrategias alternativas viables
$. Consta de informacin obtenida directamente de la matriz E;E y la matriz E;".
=. Consta de estrategias alternativas de la matriz *43;, la matriz +E1E*, la matriz
7C8, la matriz "E, y la matriz de la gran estrategia. Estos isntrumentos del ajuste
suelen generar alternativas viables similares.
6o todas las estrategias deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qu,
estrategias se incluirn en una (C+E. /na (C+E determina el atractivo relativo de
diversas estrategias, basndose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o
mejorar los factores clave cr!ticos para el ,xito, externos e internos. En esta matriz se
puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y una serie puede
estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias, sin embargo, slo las estrategias
comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relacin mutua. +or ejemplo,
una serie de estrategias puede incluir la diversificacin conc,ntrica, -orizontal o de
conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisin de acciones y la venta
de una divisin para reunir el capital que se neceeita. Estas dos series de estrategias
son completamente diferentes y la (C+E slo evalKa las estrategias en forma de series.
P&0 ne(e&%i0 -&%& el&/0%&% 'n& MCPE
%. 9&$& 'n& li#& ,e l& 0-0%#'ni,&,eM&.en&1& e2#e%n& * l&
3'e%1&M,e/ili,&,e in#e%n& (l&ve ,e l& e.-%e& en l& (0l'.n& i16'ie%,& ,e l&
MCPE. Esta informacin se debe obtener directamente de la matriz E;E y la matriz
E;". La (C+E debe incluir cuando menos %C factores externos cr!ticos para el ,xito y
%C factores internos cr!ticos para el ,xito.
'. A,4',i6'e -e0 & (&,& 'n0 ,e l0 3&(#0%e (%5#i(0 -&%& el 72i#0, in#e%n0 *
e2#e%n0. Estos pesos son id,nticos a los de la matriz E;E y la matriz E;". Los
pesos se presentan en una columna contigua, a la derec-a, de los factores internos y
externos cr!ticos para el ,xito.
$. E#',ie l& .&#%i(e ?,e l& &,e('&(i)n@ ,e l& e#&-& " * ,e-'7 i,en#i3i6'e l&
e#%&#e$i& &l#e%n&#iv& ('*& &-li(&(i)n ,e/e%5& (0ni,e%&% l& 0%$&ni1&(i)n.
&egistre estas estrategias en la -ilera superior de la (C+E. 3e ser posible, agrupe
las estrategias en series excluyentes.
=. De#e%.ine l& (&li3i(&(i0ne ,el &#%&(#iv0 ?CA@ definidas como valores num,ricos
que indican el atractivo relativo de cada estrategias, dentro de una serie dada de
alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor
cr!tico para el ,xito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta:
QS*fecta este factor la eleccin de la estrategiaTO .i la respuesta a esta pregunta es
.!, entonces las estrategias se deben cpmparar en relacin con ese factor clave.
Concretamente, se debe asignar una calificacin del atractivo a cada estrategia para
indicar su atractivo relativo en comparacin con otras, considerando ese factor
particular.
La escala de las calificaciones del atractivo es
%W no es atractiva
'W algo atractivo
$W bastante atractiva
=W muy atractiva
.i la respuesta a la pregunta anterior es 64, que indica que el factor cr!tico para el
,xito respectivo no tiene repercusiones para la eleccin concreta que se est
considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias
de esa serie.
>. C&l('le l& (&li3i(&(i0ne ,el &#%&(#iv0 #0#&l. Las calificaciones del atractivo total
se definen como el resultado de multiplicar los pesos Mpaso 'P por las calificaciones
del atractivo Mpaso =P de cada -ilera. Las calificaciones del atractivo total indican el
atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando slo el
impacto del factor adyacente cr!tico para el ,xito, interno o externo. Cuanto mayor es
la calificacin del atractivo total, tanto ms atractiva ser la alternativa estrat,gica
Mconsiderando slo el factor adyacente ce!tico para el ,xitoP.
?. C&l('le el #0#&l ,e l& '.& ,e (&li3i(&(i0ne ,el &#%&(#iv0. .umar las
calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la (C+E. La
suma de las calificaciones del atractivo total revela cul es la estrategia que resulte
ms atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones ms altas
indican estrategias ms atractivas, considerando todos los factores relevantes,
internos y externos, que podr!an afectar esas decisiones estrat,gicas. La magnitud de
la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada
de alternativas estrat,gicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en
comparacin con otra.
C&%&(#e%5#i(& -0i#iv& * li.i#&(i0ne ,e l& MCPE.
C&%&(#e%5#i(& -0i#iv&
%. +ermite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultnea.
'. &equiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, al
proceso de decisin.
$. &equiere una serie de decisiones subjetivas.
=. .e puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o peque)as,
lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prcticamente a cualquier tipo de
organizacin.
Li.i#&(i0ne
%. .iempre requiere juicios intuitivos e -iptesis informadas.
'. La evaluacin y las calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun
cuando se deber!an basar en informacin objetiva.
$. .lo puede tener la calidad de la informacin primaria y los anlisis del ajuste que le
sirven de base.
ASPECTOS CULTURALES DE LA ELECCION DE ESTRATEGIAS
"ncluye la serie de valores compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas,
personalidades y -,roes que describen la empresa. Es la forma singular que tiene la
organizacin para realizar sus actividades.
Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean ms atractivas
porque los grandes cambios pueden requerir muc-o tiempo y esfuerzo. .iempre que
dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los v!nculos entre
cultura y estrategia.
LAS POLITICAS PARA ELEGIR ESTRATEGIAS
#odas las organizaciones son pol!ticas. La asdministracin de las relaciones pol!ticas es
parte integral del proceso para crear entusiasmo y esp!ritu de grupo en una
organizacin.
D0n Bee.&n * T0. S=&Te* 03%e(en l& i$'ien#e ,i%e(#%i(e -&%& %e,'(i% &l
.5ni.0 l0 &-e(#0 ne$&#iv0 ,e l& -0l5#i(& 0%$&ni1&(i0n&le:
%. .entar con claridad las bases y los procesos para evaluar los resultados.
'. 3iferenciar la recompensa para los actores que obtienen buenos y malos resultados.
$. *segurarse de que las recompensas se relacionen con los resultados lo ms pronto
y directamente posible.
=. &educir al m!nimo la competencia de los gerentes por obtener recursos.
>. *cabar con la competencia entre gerentes para obtener recursos.
?. Cuando existen imperios pol!ticos muy unidos, descomponerlos eleiminando los
subgrupos ms disfuncionales o dividi,ndolos.
@. #ener gran sensibilidad para detectar a los gerentes cuya forma de operar consiste
en personalizar el patrocinio pol!tico. 3irigirse a estas personas con la orden de
Qdetener las maniobras pol!ticasO. En caso de que continKen, separarlos de su puesto
y, de preferencia, de la compa)!a.
T+(#i(& '&,& -0% -0l5#i(0 ,e,e =&(e .'(=0 i$l0, * 6'e -'e,en &*',&% &
l0 e#%&#e$&:
%. L& e6'i3in&li,&,. (uc-as veces se pueden obtener resultados similares usando
diferentes medios o v!as.Los estrategas deben reconocer que alcanzar un resultado
de ,xito es ms importante que imponer un m,todo para alcanzarlo.
'. L& &#i3&((i)n. *lcanzar resultados satisfactorios con una estrategia aceptable es
muc-o mejor que no alcanzar resultados QptimosO con una estrategia impopular.
$. El en306'e =&(i& ('e#i0ne ,e 0%,en '-e%i0%. *l elevar un asunto a un orden
superior, es posible posponer muc-os intereses a corto plazo para provec-o de otros
a largo plazo.
=. B%in,&% &((e0 -0l5#i(0 #%&#+n,0e ,e ('e#i0ne i.-0%#&n#e. Las decisiones de
estrategias y pol!ticas que tienen consecuencias negativas considerables para los
mandos medios motivarn que ,stos se comporten en forma intervencionista.
EL PAPEL DEL CONSEDO DE DIRECTORES
Estn compuestos por personas del exterior que estn involucrndose ms con la
administracin estrat,gica de la organizacin. #ienen una responsabilidad social ante
los accionistas y la sociedad por todas las actividades de la compa)!a, por los
resultados de la corporacin y por asegurarse de que la empresa cuenta con una
estrategia eficaz. El director que no acepta la responsabilidad por auditar o evaluar la
estrategia de una empresa est cometiendo una infraccin grave de sus obligaciones.
Los seguros de responsabilidad civil para directores se -an encarecido muc-!simo y -an
llevado a muc-os directores a renunciar. La tendencia de las corporaciones a una menor
diversifciacin, mayor actividad de absorciones, mayor cantidad de presiones jur!dicas,
estructuras pluridivisionales y operaciones multinacionales aumentan el problema
demantener informados a los directores. Los consejos deben desempe)ar un papel que
llegue ms all de realizar una auditor!a estrat,gica. 3eben aportar mayor cantidad de
informacin y consejos para el proceso para formular la estrategia a efecto de
asegurarse de que los estrategas estn cumpliendo con las necesidades de la empresa
a largo plazo.
E#0 e e#+ =&(ien,0 -0% .e,i0 ,e l& 30%.&(i)n ,e 3 (0.i#7 e-e(53i(0 ,el
(0ne40:
C0.i#7 ,e n0.in&(i)n que proponen candidatos para el consejo y ejecutivos para la
empresaL
C0.i#7 ,e (0.-en&(i)n que evalKan la actuacin de los mandos altos y determinan
los t,rminos y las condiciones de su contratacinL
C0.i#7 ,e -0l5#i(& -8/li(& que prestan gran atencin a las pol!ticas de la compa)!a y
los resultados en temas de inter,s. +or ejemplo la ,tica del negocio, los asuntos de los
consumidores y las actividades pol!ticas.
Los consejos de directores fuertes estn ligados a los resultados superiores de la
organizacin. Los consejos poderosos participan en las decisiones corporativas con
mayor profundidad, comparten sus experiencias con el director general en cuanto a
ciertas estrategias y toman parte activa en el anlisis de la industria.
CONCLUSION:
La esencia de la formulacin de la estrategia consiste en evaluar si una organizacin
est -aciendo lo que debe y cmo puede ser ms eficaz en aquello que -ace.Cuando
una organizacin no sabe -acia dnde quiere ir, noemalmente termina en un lugar
donde no quiere estar. #oda organizacin debe establecer y comunicar,
conscientemente, objetivos y estrategias claros.
Los instrumentos como la matriz *43;, la matriz +E1E*, la matriz del 7C8, la matriz "E
y la (C+E pueden mejorar considerablemente la calidad de las decisiones estrat,gicas,
pero jams se deben usar para dictar la eleccin de estrategias. Los aspectos
conductuales, culturales y pol!ticos de la generacin y seleccin de estrategias siempre
se debent omar en cuenta y administrar. 3ebido al aumento de la presin legal de los
grupos externos, los consejos de directores estn asumiendo un papel ms activo para
el anliisis y la eleccin de estrategias. Esta tendencia es muy positiva para las
organizaciones.
CAPITULO SEPTIMO: IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: ASPECTOS
ADMINISTRATIVOS.
El proceso de la administracin estrat,gica no termina cuando la empresa decide qu,
estrategia o estrategias se -an de adoptar. La estrategia ideada se debe traducir en
estrategia implantada. Esta traduccin resulta muc-o ms fcil si los gerentes y los
empleados de la empresa entienden el negocio,y se -an comprometido a contribuir en el
,xito de la empresa.
NATURALE:A DE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS
La buena formulacin de estrategias no garantiza su buena implementacin.La
implementacin de las estrategias difiere de la formulacin de las estrategias en varios
puntos fundamentales.
L& 30%.'l&(i)n * l& i.-le.en#&(i)n ,e l& e#%&#e$i& e -'e,en (0n#%&#&% ,e
e#& .&ne%&:
FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
E (0l0(&% & l& 3'e%1& en '
-0i(i0ne &n#e ,e en#%&% en &((i)n
E &,.ini#%&% l& 3'e%1& ,'%&n#e l&
&((i)n
E (0n(en#%&%e en l& e3i(&(i& E (0n(en#%&%e en l& e3i(ien(i&
E 'n -%0(e0 -%i.0%,i&l.en#e
in#ele(#'&l
E 'n -%0(e0 -%i.0%,i&l.en#e
0-e%&#iv0
Re6'ie%e (&-&(i,&,e in#'i#iv& *
&n&l5#i(& )li,&
Re6'ie%e (&-&(i,&,e e-e(i&le -&%&
l& .0#iv&(i)n * el li,e%&1$0
Re6'ie%e 6'e e (00%,ine& 'n&
('&n#& -e%0n&
Re6'ie%e 6'e e (00%,ine & .i(=&
-e%0n&
ACTIVIDADES PARA LA
IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS
*lterar territorios de ventas
*)adir departamentos nuevos
Cerrar instalaciones
Contratar empleados nuevos
Cambiar la estrategia de precios
+reparar supuestos financieros
Elaborar prestaciones nuevas para los
empleados
Establecer procedimientos para el
control de costos
(odificar las estrategias de la publicidad
Construir instalaciones nuevas
Capacitar a los nuevos empleados
#ransferir a los gerentes de una divisin
a otra
Crear un sistema de informacin de
mayor calidad
Este tipo de actividades var!an muc-o dependiendo de que se trate de una organizacin
manifacturera, una de servicios o una gubernametal.
Pe%e-(#iv& ,e l& &,.ini#%&(i)n.
En todas las organizaciones, exceptuando las ms peque)as, la transicin de la
formulacin de estrategias a la implementacin de las mismas, requiere que la
responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones.
+or tanto, es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para formular
estrategias y que los estrategas se involucren en las actividades para poner en prctica
las estrategias.
Al$'n0 &-e(#0 &,.ini#%&#iv0 /+i(0 -&%& l& i.-le.en#&(i)n ,e e#%&#e$i&:
Establecer objetivos anuales
Elaborar pol!ticas
*signar recursos
*lterar la estructura organizativa existente
&evisar los planes de incentivos y remuneraciones
&educir la resistencia al cambio
*decuar a los gerentes con la estrategia
3esarrollar una cultura que apoye la estrategia
*decuar los procesos de produccinGoperaciones
+romover una buena funcin de recursos -umanos
Los cambios administratrivos no siempre sern ms amplios cuando las estrategias
implantadas lleven a la empresa -acia un gran curso nuevo. Es necesario que en todos
los niveles de la empresa se tenga conocimiento de los competidores por v!a de la
informacin de inteligencia de la competencia que se pueda reunir y distribuirL todo
empleado debe estar en una posicin que le permita comparar sus esfuerzos contra los
de los mejores competidores, de tal manera que el reto se conviertav en algo
personal.Esto representa un desf!o para los estrategas de la empresa.
OBDETIVOS ANUALES
*ctividad descentralizada que involucra, en forma directa, a todos los gerentes de una
organizacin. L& -&%#i(i-&(i)n &(#iv& -&%& e#&/le(e% l0 0/4e#iv0 &n'&le -'e,e
,ee./0(&% en l& &(e-#&(i)n * el (0.-%0.i0.
L0 0/4e#iv0 &n'&le 0n een(i&le -&%& i.-le.en#&% l& e#%&#e$i& -0%6'e:
%. .on la base para asignar recursos
'. .on un mecanismo primordial para evaluar gerentes
$. .on el instrumento ms importante para vigilar el avance con miras a alcanzar los
objetivos a largo plazo
=. Establecen las prioridades de los departamentos y las divisiones de la organizacin
P%0-)i#0 ,e l0 0/4e#iv0 &n'&le:
%. .irven de directrices para la accin porque dirigen y canalizan los esfuerzos y las
actividades de los miembros de la organizacin
'. +resentan una fuente de legitimidad en una empresa porque justifican las actividades
ante las partes interesadas
$. .irven como parmetros del desempe)o
=. .uelen ser una fuente importante de motivacin e identificacin para los empleados
>. 4frecen incentivos para el desempe)o de gerentes y empleados
?. .ientan las bases para el dise)o de la organizacin
L0 0/4e#iv0 &n'&le ,e/en e%:
%. (ensurables
'. Consistentes
$. &azonables
=. 3esfiantes
>. Claros
?. Comunicados a toda la organizacin
@. Estar caracterizados por estar acompa)ados debidamente con el tiempo
A. 3eben ir acompa)ados por recompensas y sanciones proporcionadas
B. 3eben establecer la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo y tambi,n ser
constatables
%C. 3eben ser compatibles con los valores de los empleados y los gerentes
%%. 3eben descansar en pol!ticas definidas con claridad
LAS POLITICAS
%. ;acilitan la solucin de problemas recurrentes y gu!an la implementacin de las
estrategias.
'. .on instrumentos que sirven para implementar estrategias.
$. "mponen restricciones, limitaciones y fronteras al tipo de acciones administrativas
que se pueden emprender para recompensar y sancionar comportamientos.
=. *claran lo que se puede y lo que no se puede -acer con miras a alcanzar los
objetivoa de la organizacin.
>. Comunican a los empleados y gerentes lo que se espera de ellos.
?. *umentan las probabilidades de la debida ejecucin de estrategias.
@. .ientan las bases para el control administrativo.
A. +ermiten la coordinacin a lo largo y a lo anc-o de las unidades de la organizacin.
B. 3isminuyen la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a tomar decisiones.
%C. *claran qui,n -ar qu, trabajo.
%%. +ropician que se delegue la toma de decisiones a los niveles administrativos
adecuados, donde suelen surgir los diversos problemas.
%'. .irven para guiar y diruigir el comportamiento.
%$. .e pueden implementar en todas las divisiones y departamentos.
%=. ;uncionan como unmecanismo que sirve para implementar estrategias y alcanzar
objetivos.
%>. En la medida posible, se deben establecer por escrito.
%?. &epresentan un medio para poner en prctica las decisiones estrat,gicas.
EDEMPLO: Al%e,e,0% ,el HNU ,e l& (0%-0%&(i0ne ,e E#&,0 Uni,0 =&n
in#i#'i,0 -0l5#(& ,e VPRO9IBIDO FUMARW.
+ol!tica se refiere a las l!neas directrices espec!ficas, los m,todos, los procedimientos,
las reglas, las formas y las prcticas administrativas que se establecen para respaldar y
fomentar el trabajo que llevar a alcanzar las metas enunciadas.
Al$'n0 &'n#0 6'e -0,%5&n %e6'e%i% 'n& -0l5#i(& &,.ini#%&#iv&:
%. 4frecer talleres y seminarios, amplios o limitados, para el desarrollo administrativo.
'. +romover apersonal del interior o contratarlo en el exterior.
$. 6egociar con los sindicatos obreros en forma directa o indirecta.
=. *utorizar muc-as, pocas, o ninguna -ora extra.
>. 3esalentar el acoso sexual.
?. 3esalentar el consumo de tabaco en el trabajo.
@. 3esalentar que las personas tengan dos empleos a la vez.
A. /sar un proveedor o varios.
B. 3esalentar las transacciones entre miembros de la organizacin.
%C. &eclutar por medio de oficinas de empleo, universidades yGC peridicos.
ASIGNACION DE RECURSOS
*ctividad administrativa bsica que permite la ejecucin de la estrategia. La
administracin estrat,gica permite asignar los recursos de acuerdo con las prioridades
establecidas en los objetivos anuales. La administracin estrat,gica misma, en
ocasiones, se conoce por el nombre de Qproceso para la asignacin de recursosO.
Ti-0 ,e %e('%0 6'e #ienen el -%0-)i#0 ,e &l(&n1&% l0 0/4e#iv0 ,ee&,0:
%. &ecursos financieros.
'. &ecursos materiales.
$. &ecursos -umanos.
=. &ecursos tecnolgicos.
F&(#0%e 6'e i.-i,en l& ,e/i,& &i$n&(i)n ,e %e('%0:
%. Excesiva proteccin de los recursos.
'. Exceso de importancia de los criterios financieros a corto plazo.
$. Las pol!ticas de la organizacin.
=. La vaguedad de las metas de las estrategias.
>. La escasa inclinacin a correr riesgos.
?. ;alta de conocimientos necesarios.
COMO MANEDAR LOS CONFLICTOS.
C0n3li(#0: De&('e%,0 en#%e ,0 -&%#e 0 .+ %e-e(#0 & 'n &'n#0 0 .+.
Los conflictos son inevitables en las organizaciones, por lo que resulta muy importante
que los conflictos sean manejados y resueltos antes de que las consecuencias que
producen alteraciones lleguen a afectar el desempe)o organizacional. La ausencia de
conflictos puede estar indicando indiferencia y apat!a.
En306'e -&%& .&ne4&% * %e0lve% l0 (0n3li(#0:
%. Evi#&%. "gnorarlo confiando en que se resuleve solo.
'. Devi&%. Llegar a un compromiso de tal manera que no exista un ganador ni un
perdedor claros, recurrir al mando de la mayor!a, recurrir a una autoridad superior o
redise)ar los puestos actuales.
$. C0n3%0n#&%. Iue las partes puedan apreciar el punto de vista de la otra.
COMO ADECUAR LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA.
Los cambios de estrategia casi siempre requieren cambios en la estructura de una
organizacin por dos motivos bsicos:
%. La estructura dicta, en gran medida, la forma de establecer objetivos y pol!ticas. El
formato estructural para desarrollar los objetivos y las pol!ticas puede afectar en
forma significativa a todas las dems actividades requeridas para implementar las
estrategias.
'. La estructura dicta cmo se asignarn los recursos. La reorientacin estructural suele
convertirse en parte de la implementacin de estrategias.
.in una estrategia o razn de ser M(isinP, la estructura carece de importancia.
6o existe un dise)o o estructura organizacional ptimos para una estrategia o tipo de
organizacin dados. Lo que resulta conveniente para una organizacin podr!a no serlo
para otra empresa similar. Los cambios de la estructura pueden facilitar las actividades
para implementar las estrategias, aunque no se puede esperar que los cambios de
estructura logren que una estrategia mala resulte buena, que un gerente malo resulte
bueno, ni que un producto malo se venda.
RELACION ESTRATEGIAMESTRUCTURA, DE C9ANDLER
Se 30%.'l& 'n& S'%$e n'ev0 -%0/le.& De(lin& el ,ee.-e>0
n'ev& e#%&#e$i& &,.ini#%&#iv0 0%$&ni1&(i0n&l
Me40%&n el ,ee.-e>0 Se e#&/le(e 'n& e#%'(#'%&
O%$&ni1&(i0n&l 0%$&ni1&(i0n&l n'ev&
L& e#%'(#'%& 3'n(i0n&l.
La estructura funcional ms usada es la de tipo centralizado o por funciones, porque
esta estructura es la ms sencilla y menos cara de las siete alternativas. La estructura
funcional agrupa las tareas y las actividades por funciones empresariales como
produccinGoperaciones, mercadotecnia, finanzasGcontabilidad, investigacin y desarrollo
y sistemas de informacin computarizada.
Ven#&4& ,e l& e#%'(#'%& 3'n(i0n&l
%. .encilla
'. 7arata
$. +ropicia la especializacin de los trabajadores
=. ;omenta la eficacia
>. &educe al m!nimo la necesidad de un sistema elaborado de control
?. +ermite tomar decisiones rpidamente
Deven#&4& ,e l& e#%'(#'%& 3'n(i0n&l
%. <ace que la responsabilidad est, en la cima
'. &educe al m!nimo las oportunidades para -acer carrera
$. .e caracteriza, en ocasiones, por el escaso nimo de los empleados
=. .e caracteriza, en ocasiones, por los conflictos entre el personal de l!nea y los
gerentes
>. .e caracteriza, en ocasiones, por la escasa delegacin de autoridad
?. .e caracteriza, en ocasiones, por la mala planificacin de productos y mercados
En los a)os AC y BC, la mayor parte de las grandes compa)!as abandonan la estructura
funcional a cambio de la descentralizacin y la responsabilidad ms definida.
L& e#%'(#'%& ,ivii0n&l 0 ,e(en#%&li1&,&.
.egundo tipo que los negocios de Estados /nidos usan con ms frecuencia.Cuando la
empresa crece, se requiere alguna forma de estructura con divisiones a efecto de
motivar a los empleados, controlar las operaciones y competir con ,xito en diferentes
ubicaciones.
L& e#%'(#'%& ,ivii0n&l e -'e,e 0%$&ni1&% ,e A .&ne%&:
%. +or zona geogrfica
'. +or servicio o producto
$. +or cliente
=. +or proceso
En una estructura divisional, las actividades de las funciones se realizan tanto en forma
centralizada, como en cada una de las divisiones.
Ven#&4& ,e l& e#%'(#'%& ,ivii0n&l:
%. &esponsabilidad del desempe)o queda muy clara
'. 4frece a los administradores la oportunidad de -acer carrera
$. +ermite el control local de las situaciones locales
=. Conduce a un clima de competencia dentro de la organizacin
>. +ermite a)adir negocios y productos nuevos con facilidad
Li.i#&(i0ne ,e l& e#%'(#'%& ,ivii0n&l:
E (&%& -0% v&%i& %&10ne:
Cada divisin requiere especialistas en fucniones que deben recibir su remuneracin
Existe cierta duplicacin de servicios administrativos, instalaciones y personal
Los administradores deben tener grandes capacidades, pues el dise)o de las
divisiones impone la delegacin de autoridad
&equiere un sistema de control muy elaborado y manejado desde la oficina matriz
Ciertas regiones, productos o clientes, en ocasiones, podr!an recibir un trato especial
y tal vez resulte dif!cil mantener prcticas consistentes a lo largo y a lo anc-o de la
empresa
L& e#%'(#'%& ,ivii0n&l -0% 10n& $e0$%+3i(& e &,e('&,&:
%. +ara las organizaciones cuyas estrategias se tienen que dise)ar con el propsito de
ce)irlas a necesidades y caracter!sticas particulares de clientes de diferentes zonas
geogrficas.
'. Es ms adecuado para organizaciones que tienen instalaciones de sucursales
similares, ubicadas en zonas bastante dsipersas.
$. +ermite la participacin local en la toma de decisiones y una mejor coordinacin
dentro de la regin.
L& e#%'(#'%& ,ivii0n&l -0% -%0,'(#0 e e3i(&1:
%. +ara implementar estrategias en cuyo caso los productos o servicios espec!ficos
requieren especial atencin.
'. .e usa muc-o cuando una organizacin slo ofrece unos cuantos productos o
servicios o cuando los productos o servicios de una organizacin difieren en forma
sustancial.
$. +ermite tener control estricto
=. +ermite prestar gran atencin a las l!neas de productos
>. &equiere un equipo directivo ms capacitado
?. &equiere menor control de la alta direccin
L& e#%'(#'%& ,ivii0n&l -0% (lien#e:
%. (anera ms eficaz de implementar estrategias
'. +ermite a la organizacin atender debidamente los requisitos de grupos de clientes
definidos con claridad
L& e#%'(#'%& ,ivii0n&l -0% -%0(e0:
%. .imilar a la estructura funcional, toda vez que las actividades estn organizadas
dependiendo de la forma como se realiza el trabajo de -ec-o.
Di3e%en(i& en#%e l& e#%'(#'%& ,ivii0n&l -0% -%0(e0 * l& e#%'(#'%& 3'n(i0n&l:
E#%'(#'%& 3'n(i0n&l E#%'(#'%& ,ivii0n&l -0% -%0(e0
Los departamentos no son Los departamentos son evaluados
responsables de las utilidades con base en estos criterios
o los ingresos.
L& e#%'(#'%& ,e l& 'ni,&, e#%&#7$i(& ,e ne$0(i0 K UEN K
Ven#&4&
%. *grupa divisiones similares en unidades estrat,gicas de negocios y delega la
autoridad y la responsabilidad de cada unidad en manos de un ejecutivo de categor!a
que depende directamente del ejecutivo mximo de la empresa.
'. +uede facilitar la implementacin de las estrategias porque mejora la coordinacin
entre divisiones similares.
$. Canaliza la responsabilidad del desempe)o a diversas unidades de negocios.
Deven#&4&
%. .e requiere un estrato ms de administracin.
'. .e eleva el gasto para sueldos.
$. El papel del vicepresidente del grupo suele ser ambiguo.
E#%'(#'%& .&#%i(i&l
%. 3ise)o ms complejo porque depende de flujos de autoridad y comunicacin, tanto
verticales como -orizontales. Las estructuras funcionales y divisionales dependen
primordialmente del flujo vertical de la autoridad y la comunicacin.
'. +uede ocasionar gastos de operacin ms elevados porque crea ms puestos
administrativos.
$. 4tras caracter!sticas de la estructura matricial que contribuyen a su complejidad
general incluyen dos l!neas de autoridad presupuestaria Mviolacin del principio de
unidad de mandoP, dos fuentes de castigo y recompensa, autoridad compartida, dos
canales para presentar informes y la necesidad de un sistema de comunicacin muy
grande y eficaz.
Ven#&4& ,e l& e#%'(#'%& .&#%i(i&l:
%. 4bjetivos del proyecto son claros
'. Existen muc-os canales de comunicacin
$. Los trabajadores tienen resultados visibles de su trabajo
=. /n proyecto se puede cerrar con bastante facilidad
P&%& 6'e 'n& e#%'(#'%& .&#%i(i&l -'e,e e% e3i(&1, l& 0%$&ni1&(i0ne %e6'ie%en:
%. /na planificacin participativa
'. Capacitacin
$. Entendimiento claro rec!proco de papeles y responsabilidades
=. (agn!fica comunicacin interna
>. Confianza y fe rec!procas
COMO VINCULAR EL DESEMPEBO Y LA REMUNERACION CON LAS
ESTRATEGIAS
El control de los directivos sobre los sistemas de remuneracin, un problema
relacionado, con frecuencia impide que los gerentes de l!nea usen la compensacin
econmica como instrumento estrat,gico..e requiere flexibilidad en cuanto a la
compensacin de gerentes y empleados a efectos de dar cabida a cambios a corto
plazo en la compensacin, los cuales pueden estimular los esfuerzos por alcanzar
objetivos a largo plazo.
L& -&%#i(i-&(i)n en l& '#ili,&,e.
;orma usada para los incentivos de la compensacin. Los cr!ticos apuntan que ,ste no
puede ser un buen criterio porque son demasiados los factores que afectan las
utilidades. +or ejemplo, los impuestos, los precios o una adquisicin, acabar!an con las
utilidades. *dems, en cierto sentido, las empresas tratan de reducir sus utilidades al
m!nimo a efecto de reducir los impuestos.
Esta participacin requiere que los empleados o los departamentos establezcan metas
de resultadosL si el desempe)o real pasa de los objetivos, todos los miembros reciben
bonos.
B&e ,e 'n i#e.& e3i(&1 ,e /0ni3i(&(i0ne:
%. Las ventas
'. La utilidad
$. La eficacia de la produccin
=. La calidad
>. La seguridad
P%'e/& -&%& ,e#e%.in&% i 'n -l&n ,e %e#%i/'(i)n -0% el ,ee.-e>0 /ene3i(i&%+ &
l& 0%$&ni1&(i)n:
%. SEl plan capta la atencinT Con este pla SLas personas -ablan ms de sus
actividades y se enorgullecen de alcanzar el ,xito rpidoT
'. SLosempleados entienden el planT S+ueden los participantes explicar cmo funciona
y qu, tienen que -acer para merecer el incentivoT
$. SEl plan est mejorando la comunicacinTSLos empleados saben ms que antes
acerca de la misin, los planes y los objetivos de la compa)!aT
=. S&etribuye el plan debidamenteT S.e estn pagando incentivos por el desempe)o
deseado, pero suspendi,ndose cuando no se cumplen los objetivosT
>. SEst funcionando mejor la compa)!a o la unidadT S<an subido las utilidadesT S<an
aumentado la participacin en elmercadoT S<a subido resultados que se deriven, en
parte, de los incentivosT
G&.& ,e 0-(i0ne -&%& 6'e -e%0n&, ,e-&%#&.en#0 * ,ivii0ne %e-&l,en, en l&
30%.& ,e/i,& l& &(#ivi&,e -&%& i.-le.en#&% l& e#%&#e$i& en 'n& 0%$&ni1&(i)n
(0n(%e#&:
%. .istema doble de bonificacin
'. *umentos salariales
$. 4pcin a adquisicin de acciones
=. +restaciones
>. +romociones
?. *labanzas
@. &econocimentos
A. Cr!ticas
B. (iedos
%C. (ayor autonom!a en el trabajo
Cin(0 ,i%e(#%i(e -&%& vin('l&% el ,ee.-e>0 * l& %e.'ne%&(i)n (0n l&
e#%&#e$i&, e$8n F0%#'ne:
%. *rranque con una estrategia clara.
'. Enfquese en trabajos que se pueden medir.
$. 3escentralice los incentivos.
=. .epare los incentivos del suledo bsico.
>. Cee una disposicin para el QocasoOL condiciones que pueden marcar modificaciones
o el fin del programa.
COMO MANEDAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
La idea de cambiar produce angustia porque las personas tienen miedo de perder en
t,rminos econmicos, de la incomodidad, de la incertidumbre y del rompimiento de los
patrones sociales normales.Casi cualquier cambio de estructura, tecnolog!a, personas o
estrategias tiene potencial para alterar los patrones de una interaccin cmoda. +or lo
anterior, las personas se resisten al cambio. La resistencia al cambio es la mayor
amenaza aislada para el ,xito de la implementacin de estrategias. .e puede presentar
en cualquier etapa o nivel del proceso de implementacin de la estrategia.
E#& %ei#en(i& -'e,e &,0-#&% l& 30%.& ,e:
%. .abotaje en las mquinas de produccin,
'. *usentismo,
$. +resentacin de quejas infundadas y
=. ;alta de voluntad para cooperar.
E#%&#e$i& (0.8n.en#e '&,& -&%& =&(e% (&./i0:
%. E#%&#e$i& ,e (&./i0 ,e 3'e%1&. "mplica girar rdenes y -acer que las rdenes se
cumplan. Es una estrategia rpida, pero adolece de falta de compromiso y de la gran
resistencia que encuentra.
'. L& e#%&#e$i& ,e (&./i0 e,'(&#iv0. +resenta informacin para convencer a las
personas de que se necesita un cambioL .u desventaja es que es lenta y dif!cil, pero
logra mayor compromiso y menos resistencia.
$. E#%&#e$i& ,e (&./i0 %&(i0n&l 0 ,el in#e%7 -e%0n&l -&%& (&./i&%. "ntenta
convencer a las personas de que el cambio es para su beneficio personal. Cuando
esta combinacin tiene ,xito, la implementacin de la estrategia puede ser
relativamente fcil. 6o obstante, la implementacin de cambios rara vez beneficia a
todas las partes. Es la ms deseable, por lo que se analiza el m,todo con ms
dtenimiento.
P&0 ,e l& e#%&#e$i& ,e (&./i0 %&(i0n&l 0 -0% in#e%7 -e%0n&l -&%& D&(T
D'nT&n:
%. .e invita a los empleados a que participen en el proceso de cambio y en los detalles
de la transicinL la participacin permite que todo el mundo manifieste su opinin,
que se sienta parte del proceso de cambio y que identifique sus intereses personales
en relacin con el cambio recomendado.
'. .e requiere alguna motivacin o incentivo para el cambioL el inter,s personal puede
ser el motivador ms importante.
$. .e necesita la comunicacin, de tal manera que las personas puedan entender el
propsito de los cambios.
=. 3ar y recibir informacinL todo el mundo quiere saber cmo marc-an las cosas y
cunto se -a avanzado.
Los estrategas deben luc-ar por crear un entorno laboral donde le cambio se considere
algo necesario y ben,fico, para que las personas se puedana adaptar a los cambios con
ms facilidad. .e deben anticipar, los estrategas, a los cambios y preparar y ofrecer
talleres de capacitacin y desarrollo, de tal manera que los gerentes y los empleados se
puedan adaptar a esos cambios. #ienen que comunicar con eficacia la necesidad de
operar cambios. C&/e ,e3ini% el -%0(e0 ,e l& &,.ini#%&(i)n e#%&#7$i(& (0.0 'n
-%0(e0 -&%& &,.ini#%&% (&./i0.
COMO MANEDAR EL AMBIENTE NATURAL.
Los a)os BC quiz se recordarn como el Qdecenio del ambiente naturalO El inter,s de
los consumidores porque los negocios conserven el equilibrio ambiental de la naturaleza
y que propicien un medio ambiente sano y limpio es grande y va en aumento. Esto -ace
que los administradores fromulen estrategias que protejan y conserven los recursos
naturales y controlen la contaminacin.
P%0/le.& &./ien#&le:
%. *gotamiento de la capa de ozono
'. Calentamiento de la tierra
$. 3evastacin de las selvas tropicales
=. 3estruccin de los -bitats de los animales
>. +roteccin de las especies en peligro de extincin
?. 3esarrollo de productos y empaques biodegradables
@. *dministracin de los desec-os
A. *ire limpio
B. *gua limpia
%C. Erosin
%%. 3estruccin de los recursos naturales
%'. Control de la contaminacin

La mayor cantidad de empresas estn desarrollando l!neas de productos QverdesO que
son biodegradables, o fabricados con productos reciclados. .e debe crear una
perspectiva ambientalista en todos los empleados y administradores de la empresa.
(uc-as empresas estn trasladando las cuestiones ambientales del lado gerencial) de
la organizacin al lado de los gerentes de l!nea, para que el grupo corporativo ambiental
dependa directamente del director general. *lgunas empresas estn incluyendo factores
ambientalistas en sus instrumentos para la evaluacin de resultados y estn vinculando
los resultados ambientales directamente con aumentos, con bonos y con promociones.
E#%&#e$i& &./ien#&le:
%. 3esarrollo o adquisicin de negocios verdes
'. 3es-acerse o alterar negocios lesivos para el ambiente
$. Luc-ar por convertirse en un productor con costos bajos gracias a la reduccin de
desec-os y la conservacin de energ!a
=. .eguir una estrategia de diferenciacin por medio de caracter!sticas de productos
verdes.
>. "ncluir un representante ambientalista en el consejo de administracin
?. &ealizar auditor!as regulares del ambiente
@. 4torgar bonos por resultados favorables para el ambiente
A. +articipar en cuestiones y programas ambientalistas
B. "ncorporar valores ambientales en los enunciados de la misin
%C. Establecer objetivos orientados -acia el ambiente
%%. *dquirir capacidades ambientales
%'. 4frecer programas de capacitacin ambiental a empleados y gerentes de la
compa)!a
COMO CREAR UNA CULTURA ;UE APOYE LAS ESTRATEGIAS
Los estrategas deben luc-ar por conservar, reforzar y aprovec-ar ciertos aspectos de la
cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. .e deben identificar
y alterar los aspectos de una cultura existente que sean antagnicos a la estrategia
propuesta. Cambiar la cultura de la empresa para adaptarla a la nueva estrategia suele
ser ms eficaz que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente.
Ele.en#0 8#ile -&%& vin('l&% l& ('l#'%& * l& e#%&#e$i& e$8n SC9EIN:
%. Las definiciones formales de la filosof!a de la organizacin, su carta constitutiva,
credos, materiales usados para el reclutamiento, as! como la seleccin y la
socializacin.
'. El dise)o de espacios materiales, fac-adas, edificios.
$. El modelaje deliberado de papeles, la ense)anza y el entrenamiento a manos de
l!deres.
=. El sistema expl!cito de recompensas y de posiciones y de criterios para la promocin.
>. Los relatos, leyendas, mitos y parbolas sobre personas y -ec-os clave.
?. *quello que a los l!deres les llama la atencin, lo miden y controlan.
@. Las reacciones de los l!deres ante los incidentes cr!ticos y ante las crisis de la
organizacin.
A. Los sistemas y procedimientos de la organizacin.
B. Los criterios usados para el reclutamiento, la seleccin, la promocin, el equilibrio, la
jubilacin y la excomunin de personal.
PUNTOS DE INTERES DE PRODUCCIONM OPERACIONES DURANTE LA
IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS
Las capacidades, limitaciones y pol!ticas de produccinGoperaciones pueden reforzar o
in-ibir notablemente la posibilidad de alcanzar los objetivos. Los procesos de produccin
suele constituir ms del @C por ciento del activo total de una empresa. /na parte
primordial del proceso para implementar las estrategias ocurre en el lugar de la
produccin.
De(ii0ne %el&(i0n&,& (0n l& -%0,'((i)n 6'e -'e,en #ene% .'(=&
%e-e%('i0ne en el 72i#0 0 el 3%&(&0 ,e l0 e3'e%10 -0% i.-le.en#&% l&
e#%&#e$i&:
%. El tama)o y la ubicacin de la planta,
'. El dise)o del producto
$. La eleccin de equipo
=. La clase de -erramientas
>. El tama)o del inventario
?. El control de inventarios
@. El control de calidad
A. El control de costos
B. El uso de normas
%C. La especializacin laboral
%%. La capacitacin de empleados
%'. El aprovec-amiento de equipo y de recursos
%$. Los env!os y empaques
%=. Las innovaciones tecnolgicas
L0 en306'e ,e l& -%0,'((i)n D'#0P&P#ie.-0 ?DAT@, pueden reducir
considerablemente los costos de la implementacin de las estrategias. En el caso del
9*#, las piezas y los materiales son entregados en el lugar de produccin justo cuando
se necesitan, en lugar de estar apilados como barrera que estorba entregas posteriores.
F&(#0%e -&%& &n&li1&% &n#e ,e l0(&li1&% in#&l&(i0ne ,e -%0,'((i)n:
%. 3isponibilidad de recursos importantes
'. .alarios generales de la mano de obra en la zona
$. Costos de transporte para env!os y recepciones
=. /bicacin de mercados importantes
>. &iesgos pol!ticos en la zona o pa!s
?. 3isponibilidad de empleados que se puedan capacitar
/na prctica administrativa comKn, la capacitacin cruzada de empleados, puede
facilitar la implementacin de las estrategias y puede producir muc-os beneficios.
Deven#&4& ,e l& (&-&(i#&(i)n (%'1&,& & l0 e.-le&,0:
%. +ude lanzar a los gerentes a que desarrollen papeles que refuerzan los consejos y el
entrenamiento, en lugar de dirigir y -acer cumplir.
'. +uede requerir que se invierta muc-o en capacitacin e incentivos.
$. +uede requerir muc-o tiempo.
=. Los trabajadores especializados pueden resentirse ante los trabajadores no
especializados que aprenden su trabajo.
>. Los empleados viejos quiz no quieran aprender nuevas -abilidades.
PUNTOS DE INTERES DE LOS RECURSOS 9UMANOS DURANTE LA
IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS
L& Re-0n&/ili,&,e e#%&#7$i(& ,el $e%en#e ,e %e('%0 ='.&n0 in(l'*en:
%. Evaluar la necesidad de contratar personal y los costos de las estrategias alternativas
propuestas durante la formulacin de las estrategias.
'. 3esarrollar un plan de mano de obra que se encargue de implementar debidamente
las estrategias.
El departamento de recursos -umanos debe elaborar incentivos para la actuacin que
vinculen con toda claridad el desempe)o y la remuneracin con las estrategias.
L0 -%0/le.& ,e l0 %e('%0 ='.&n0 6'e '%$en ('&n,0 l0 ne$0(i0
i.-l&n#&n ' e#%&#e$i& #ienen ' 0%i$en en &l$'n& ,e e#& #%e (&'&:
%. La alteracin de las estructuras pol!ticas y sociales.
'. La incapacidad para ajustar las aptitudes individuales con las tareas de la
implementacin.
$. El apoyo inadecuado de la alta direccin para las actividades de la implementacin.
COMO CREAR UNA CULTURA ;UE APOYE LAS ESTRATEGIAS
Los estrategas deben luc-ar por conservar, reforzar y aprovec-ar ciertos aspectos de la
cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. .e deben identificar
y alterar los aspectos de una cultura existente que sean antagnicos a la estrategia
propuesta. Cambiar la cultura de la empresa para adaptarla a la nueva estrategia suele
ser ms eficaz que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura existente.
Ele.en#0 8#ile -&%& vin('l&% l& ('l#'%& * l& e#%&#e$i& e$8n SC9EIN:
%. Las definiciones formales de la filosof!a de la organizacin, su carta constitutiva,
credos, materiales usados para el reclutamiento, as! como la seleccin y la
socializacin.
'. El dise)o de espacios materiales, fac-adas, edificios.
$. El modelaje deliberado de papeles, la ense)anza y el entrenamiento a manos de
l!deres.
=. El sistema expl!cito de recompensas y de posiciones y de criterios para la promocin.
>. Los relatos, leyendas, mitos y parbolas sobre personas y -ec-os clave.
?. *quello que a los l!deres les llama la atencin, lo miden y controlan.
@. Las reacciones de los l!deres ante los incidentes cr!ticos y ante las crisis de la
organizacin.
A. Los sistemas y procedimientos de la organizacin.
B. Los criterios usados para el reclutamiento, la seleccin, la promocin, el equilibrio, la
jubilacin y la excomunin de personal.
PUNTOS DE INTERES DE PRODUCCIONM OPERACIONES DURANTE LA
IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS
Las capacidades, limitaciones y pol!ticas de produccinGoperaciones pueden reforzar o
in-ibir notablemente la posibilidad de alcanzar los objetivos. Los procesos de produccin
suele constituir ms del @C por ciento del activo total de una empresa. /na parte
primordial del proceso para implementar las estrategias ocurre en el lugar de la
produccin.
De(ii0ne %el&(i0n&,& (0n l& -%0,'((i)n 6'e -'e,en #ene% .'(=&
%e-e%('i0ne en el 72i#0 0 el 3%&(&0 ,e l0 e3'e%10 -0% i.-le.en#&% l&
e#%&#e$i&.:
%. El tama)o y la ubicacin de la planta,
'. El dise)o del producto
$. La eleccin de equipo
=. La clase de -erramientas
>. El tama)o del inventario
?. El control de inventarios
@. El control de calidad
A. El control de costos
B. El uso de normas
%C. La especializacin laboral
%%. La capacitacin de empleados
%'. El aprovec-amiento de equipo y de recursos
%$. Los env!os y empaques
%=. Las innovaciones tecnolgicas
L0 en306'e ,e l& -%0,'((i)n D'#0P&P#ie.-0 ?DAT@, pueden reducir
considerablemente los costos de la implementacin de las estrategias. En el caso del
9*#, las piezas y los materiales son entregados en el lugar de produccin justo cuando
se necesitan, en lugar de estar apilados como barrera que estorba entregas posteriores.
F&(#0%e -&%& &n&li1&% &n#e ,e l0(&li1&% in#&l&(i0ne ,e -%0,'((i)n:
%. 3isponibilidad de recursos importantes
'. .alarios generales de la mano de obra en la zona
$. Costos de transporte para env!os y recepciones
=. /bicacin de mercados importantes
>. &iesgos pol!ticos en la zona o pa!s
?. 3isponibilidad de empleados que se puedan capacitar
/na prctica administrativa comKn, la capacitacin cruzada de empleados, puede
facilitar la implementacin de las estrategias y puede producir muc-os beneficios.
Deven#&4& ,e l& (&-&(i#&(i)n (%'1&,& & l0 e.-le&,0:
%. +ude lanzar a los gerentes a que desarrollen papeles que refuerzan los consejos y el
entrenamiento, en lugar de dirigir y -acer cumplir.
'. +uede requerir que se invierta muc-o en capacitacin e incentivos.
$. +uede requerir muc-o tiempo.
=. Los trabajadores especializados pueden resentirse ante los trabajadores no
especializados que aprenden su trabajo.
>. Los empleados viejos quiz no quieran aprender nuevas -abilidades.
PUNTOS DE INTERES DE LOS RECURSOS 9UMANOS DURANTE LA
IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS
L& Re-0n&/ili,&,e e#%&#7$i(& ,el $e%en#e ,e %e('%0 ='.&n0 in(l'*en:
%. Evaluar la necesidad de contratar personal y los costos de las estrategias
alternativas propuestas durante la formulacin de las estrategias.
'. 3esarrollar un plan de mano de obra que se encargue de implementar debidamente
las estrategias.
El departamento de recursos -umanos debe elaborar incentivos para la actuacin que
vinculen con toda claridad el desempe)o y la remuneracin con las estrategias.
L0 -%0/le.& ,e l0 %e('%0 ='.&n0 6'e '%$en ('&n,0 l0 ne$0(i0
i.-l&n#&n ' e#%&#e$i& #ienen ' 0%i$en en &l$'n& ,e e#& #%e (&'&:
%. La alteracin de las estructuras pol!ticas y sociales.
'. La incapacidad para ajustar las aptitudes individuales con las tareas de la
implementacin.
$. El apoyo inadecuado de la alta direccin para las actividades de la implementacin.
Pl&ne ,e -%0-ie,&, ,e &((i0ne ,e l0 e.-le&,0 ?PPAE@.
Es un plan de prestaciones para empleados, que est calificado fiscalmente y establece
contribuciones definidas, mediante el cual los empleados compran acciones de la
compa)!a con fondos a cr,dito o aportaciones de dinero. Los ++*E facultan a los
empleados para trabajar en calidad de due)os.
+ara establecer un ++*E, la empresa constituye un fideicomiso y adquiere acciones de
su capital, que son asignadas a cuentas de los empleados individuales. +or regla
general, todos los empleados que trabajan tiempo completo y tienen ms de '% a)os,
participan en el plan. Cuando un ++*E contrata cr,ditos para adquirir acciones, la
deuda es garantizada por la compa)!a y, por consiguiente, aparece en el balance
general de la empresa.
C).0 e6'ili/%&% l& vi,& l&/0%&l * l& 3&.ili&%.
Los gerentes de recursos -umanos tienen que propiciar la manera ms eficaz de
equilibrar la vida profesional y la personal.
Me,i,& (0n(%e#& -&%& e6'ili/%&% l& vi,& l&/0%&l * l& 3&.ili&%.
%. 4frecer, dentro de las prestaciones para sus empleados, ayuda para la reubicacin
del cnyuge.
'. 4frecer recursos de la compa)!a para que la familia desarrolle actividades
recreativas y educativas Mconstituir clubesP
$. Crear los d!as familiares.
=. 7rindar atencin infantil Mguarder!asP.
L0 -%0$%&.& (0%-0%&#iv0 -&%& el &(0-l&.ien#0 35i(0.
.on programas para conservar o mejorar la salud de los empleados. +romover la buena
salud de los empleados. Ejemplo: porgramas para dejar de fumar, bajar el colesterol,
promover el ejercicio regular y controlar la presin sangu^inea.
CONCLUSION.
La implementacin de estrategias significa QcambiosO. La debida implementacin de
estrategias requiere apoyo, disciplina, motivacin y esfuerzo por parte de todos los
administradores y empleados. Establecer objetivos anuales, elaborar pol!ticas y asignar
recursos son actividades centrales para la implementacin de estrategias que se
presentan en todas las organizaciones.
CAPITULO OCTAVO. IMPLEMENTACION DE STRATEGIAS.
N&#'%&le1& ,e l& i.-le.en#&(i)n ,e e#%&#e$i&.
L& e#%&#e$i& n0 #ienen -0i/ili,&, ,e 72i#0 ('&n,0:
%. 6o se comercializa bien sus mercanc!as y servicios.
'. 6o se reKne el capital de trabajo que se necesita.
$. .e producen peoductos de calidad tecnolgica inferior.
=. .e tienen sistemas de informacin muy pobres.
La implementacin de estrategias afecta directamente a gerentes, supervisores y
empleados.
V&%i&/le -&%& l& i.-le.en#&(i)n ,e e#%&#e$i&:
.egmentacin del mercado.
+osicionamiento de los productos.
E4e.-l0 ,e ,e(ii0ne ,e M&%Te#in$ 6'e #&l ve1 %e6'ie%&n el '0 ,e -0l5#i(&:
++ /sar distribuidores exclusivos o diversos canales de distribucin.
++ /sar muc-a, poca o nada de publicidad por televisin.
++ Limitar Mo noP la cantidad de negocios realizados con un Knico cliente.
++ .er l!der de precios o seguidor de precios.
++ 4frecer una garant!a completa o una limitacin.
++ &ecompensar a los vendedores con comisin simple o con sueldo y comisin.
SEGMENTACIN DEL MERCADO:
Consiste en subdividir un mercado en subseries claras de clientes de acuerdo con las
necesidades y los -bitos de compra.
S' i.-0%#&n(i& e ,e/e & #%e .0#iv0 /+i(0:
%. *umento de ventas por medio de mercados y productos nuevos.
'. (aximizacin de utilidades por unidad y sus ventas por segmento.
$. Las decisiones para segmentar el mercado afectan directamente las variables de
lamezcla de mar0eting: productos, distribucin, promociones y precios.
Las bases geogrficas y demogrficas para segmentar los mercados, son las que se
usan con ms frecuencia.
Ev&l'&(i)n ,e l0 e$.en#0 -0#en(i&le ,el .e%(&,0:
.irve para adecuar la oferta y la demanda.
+orque revela que las fluctuaciones grandes y fortuitas de la demanda, de -ec-o
estn compuestas por varios patrones: peque)os, pronosticables y manejables.
POSICIONAMIENTO DE LOS PRODUCTOS.
Consiste en en averiguar qu, quierenm y qu, esperan los clientes. Esto necesita
anlisis e investigacin. Existen estudios que revelan grandes diferencias en la forma
como los clientes definen el servicio y clasifican la importancia de diferentes actividades
de los servicios y la forma como los productores ven los servicios.
Este posicionamiento implica elaborar representaciones en esquemas que reflejen cmo
quedan los productos o servicios propios en comparacin con los de la competencia en
las dimensiones ms importantes par el ,xito en la industria.
P&0:
%. .eleccionar los cirterios clave que sirven para diferenciar los procutos o servicios de
la industria.
'. 3ibujar un mapa bidimensional para posicionar el producto, especificando los criterios
de los ejes.
$. Colocar los productos o servicios de los competidores ms importantes en los cuatro
cuadrantes de la matriz resultante.
=. "dentificar espacios en el mapa de piSosicionamiento en los cuales los productos o
servicios de la compa)!a podr!an ser ms competitivos en el mercado que se tiene en
la mira.
>. 7uscar espacios vac!os Mnic-oP.
?. Elaborar un plan de mer0eting para posiconar debidamente los productos o servicios
de la compa)!a.
Re$l& /+i(& -&%& '&% el -0i(i0n&.ien#0 ,e -%0,'(#0 (0.0 in#%'.en#0 -&%&
i.-le.en#&% e#%&#e$i&:
%. 7usque un -ueco o nic-o vacante.
'. 6o se agazape ebtre segmentos.6o qtienda dos segmentos con la misma estrategia.
$. 6o se posicione en medio del mapa.
C%i#e%i0:
O O +or su singularidad distingue a la compa)!a de sus competidores.
O O <ace que los clientes esperen servicios un poco inferiores a los que en realidad
puede ofrecer.
A-e(#0 ,e Fin&n1&MC0n#&/ili,&,
E4e.-l0 ,e ,e(ii0ne 6'e -0,%5&n %e6'e%i% -0l5#i(& ,e 3in&n1&M(0n#&/ili,&,:
&eunir capital por medio de cr,ditos a corto plazo, largo plazo, acciones preferentes
o acciones comunes.
*rrendar o comprar activo fijo.
3eterminar una razn adecuada para el pago de dividendos.
Establecer un porcentaje de descuento para las cuentas pagadas dentro de un plazo
determinado.
3eterminar la cantidad de efectivo que se debe tener a la mano.
Extender el plazo de las cuentas por cobrar.
/sar un m,todo contable de valor en el mercado.
AD;UIRIR CAPITAL PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS:
C&-i#&l (0n#&/le
U#ili,&, ne#&
,e l& C%7,i#0
0-e%&(i0ne
Ven#& ,e &(#iv0
El anlisis de las utilidades por accinGutlidades antes de intereses e impuestos
M/+*G/*""P es la t,cnica ms usada para determinar si la mejor alternativa para reunir
capital a efectos de implementar estrategias es el endeudamiento, la emisin de
acciones o una combinacin de cr,ditos y acciones.
En teor!a, una empresa debe incluir suficinetes pasivos en la estructura de su capital
como para alentar su rendimiento sobre la inversin, aplicando los pasivos a productos y
priyectos que produzcan una cantidad superior al consto del endeudamiento.
C0ni,e%&(i0ne -&%& el &n+lii UPAMUAII:
Los niveles de utilidad pueden ser mayores para la alternativa de la emisin de
acciones o el endeudamiento cuando los niveles de la /+* son ms bajos.
;lexibilidad para considerar el capital que se necesitar en el futuro.
E#&,0 3in&n(ie%0 -%0 K 30%.&:
El anlisis del estado financiero MproyectadoP pro R forma, es una t,cnica bsica para
implementar estrategias porque permite a la organizacin estudiar los resultados
esperados de diversas acciones y enfoques. Casi todas las instituciones financieras
deber!an proyectar estados financieros cuando menos para tres a)os, siempre que el
negocio requiera capital.
An+lii 3in&n(ie%0 n0%.&l
PASOS
%. +repare el estado de p,rdidas y ganancias proH forma, antes que el balance general.
'. Empiece con un pronstico de las ventas, lo ms exacto posible.
$. /se el m,todo del porcentaje de las ventas para proyectar el costo de los productos
vendidos MC+:P y los rubros de egresos del estado de p,rdidas y ganacias.
=. Calcule los ingresos netos proyectados.
>. &este los dividendos a pagar de los ingresos netos y sume los ingresos netos
restantes a las Qutilidades retenidasO.
?. &efeleje el total de utilidades retenidas tanto en el estado de p,rdidas y ganancias
como en el balance general, porque este rubro es el nexo clave entre los dos
estados poryectados.
@. Calcule los rubros del balance general, empezando por las utilidades retenidas y de
a-! pronostique las acciones de los accionistas, los pasivos y los activos.
A. *note las observaciones correspondientes de los estados proyectados.
L0 -%e'-'e#0 3in&n(ie%0
Es un documento que detalla cmo se obtendrn y gastarn los fondos dentro de un
plazo determinado. Los presupuestos anuales son los ms comunes, pero el plazo de
un presupuesto puede ir de % d!a a ms de %C a)os. .on la asignacin planificada de los
recursos de la empresa, basada en los pronsticos del futuro.
Ti-0 (0.'ne ,e -%e'-'e#0:
* * 3e efectivo Mms comKnP
* * 3e operaciones
* * 3e ventas
* * 3e utilidades
* * 3e fabricacin
* * 3e capital
* * 3e egresos
* * 3e divisiones
* * :ariables
* * ;lexibles
* * ;ijos
Li.i#&(i0ne ,e l0 -%e'-'e#0 3in&n(ie%0:
%. Los programas presupuestales pueden llegar a ser tan detallados que resultan muy
onerosos y demasiado caros.
'. Los presupuestos financieros se pueden convertir en sustitutos de los objetivos.
$. +ueden ocultar ineficiencias si se basan exclusivamente en el precedente, en lugar
de -acerlo en la evaluacin peridica de las circunstancias y las normas.
=. En ocasiones se usan como instrumentos de una tiran!a y producen frustracin,
resentimiento, ausentismo y elevada rotacin.
C).0 ev&l'&% el v&l0% ,e 'n ne$0(i0:
!. En 306'e (en#%&le: Lo que posee una empresa
Lo que gana una empresa
Lo que la empresa llevar al mercado
". M7#0,0: 3eterminar su valor neto o el capital contable
7eneficios futuros que podrn obtener sus
due)os por medio de las utilidades netas.
+ermitir que el mercado determine el valor del
negocio Mprecio de venta de una compa)!a
similarP.
C).0 ,e(i,i% 6'e e v'elv& -8/li(& l& (0.-&>5&:
.ignifica que se vender un porcentaje de la compa)!a a terceros a efectos de reunir
capital.
I.-li(&(i0ne: 3iluye el control de la empresa que estaba en
manos de los due)os.
3ebe contar con una adminstracin de calidad,
con antecedentes probados de -aber alcanzado
ingresos de calidad y flujos de efectivo positivas.
3ebe tener una demanda creciente de los
productos de la compa)!a.
ASPECTOS DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
El personal de "nvestigacin y 3esarrollo puede formar parte integral de la
implementacin de estrategias estas personas, por regla general, son las encargadas de
desarrollar y de mejorar productos nuevos de tal manera que permitan la
implementacin efectiva de estrategias.
T%&n3e%i% #e(n0l0$5& (0.-le#&.
A,&-#&% l0 -%0(e0 & l& .&#e%i& -%i.&
l0(&le.
L&/0%e ,e e.-le&,0 A,&-#&% l0 -%0(e0 & l0 .e%(&,0
l0(&le.
* $e%en#e ,e I * D. M0,i3i(&% l0 -%0,'(#0 ,e &('e%,0 (0n
$'#0 -&%#i('l&%e * e-e(i3i(&(i0ne.
P0l5#i(& ,e l& I * D:
E3e(#0:
<acer -incapi, en las mejoras de productos y procesos.
&eforzar las investigaciones bsicas o aplicadas.
.er l!deres o seguidores en " y 3.
3esarrollar robtica p procesos de tipo manual.
ASPECTOS DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARI:ADA:
&econocer la importancia de tener un sistema de informtica eficaz no ser una opcin
en el futuro, ser un requisito.
Di%e(#%i(e $'5&:
- El -adJare y el sofJare de computacin deben facilitar la consistencia de la
informacin.
- #odas las partes componentes deben resultar accesibles por medio de un sistema de
prosecamiento de rdenes en comKn.
- #odas las divisiones deben ser autosuficientes, pero compatibles, en cuanto a las
capacidades de sus sistemas de informacin.
- /n objetivo bsico de los sistemas de informacin es respaldar la integracin
interfuncional de las funciones del negocio.
- "ntegrar la comunicacin de voz y de datos es una meta de los sistemas de
informacin.
- Los datos y la informacin obtenidos dentro de la empresa, deben estar disponibles
para cualquier departamento o persona de la empresa que pueda demostrarque lo
necesita, salvo cuando existen cuestiones de seguridad o integridad de la base de
datos.
- El dise)o de los sistemas de informacin debe reforzar la eficacia del entorno del
negocio, en lugar de la eficiencia del entorno t,cnico.
- /n buen sistema de informacin puede permitir que la empresa reduzca costos.
CONCLUSIONES:
%. La exitosa implementacin de las estrategias depende de la cooperacin de todos
los gerentes de funciones y divisiones de la organizacin.
'. Los departamentos de mar0eting suelen ser los encargados de poner en prctica las
estrategias que requieren incrementos considerables en los ingresos por ventas en
reas nuevas y con productos nuevos mejorados.
$. Los gerentes de finanzas y contabilidad deben inventar m,todos eficaces para
implementar estrategias, con pocos costos y un m!nimo de riesgos para la empresa.
=. Los gerentes de " y 3, deben transferir complejas tecnolog!as o desarrollar nuevas
tecnolog!as para poder implementar debidamente las estrategias.
>. Los gerentes de sistemas de informacin estn siendo requeridos, cada vez, para
fungir como l!deres que capacitan a todas las personas de la empresa.
CAPITULO NOVENO. REVISION, EVALUACION Y CONTROL DE LAS
ESTRATEGIAS.
NATURALE:A DE LA EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS:
A(#ivi,&,e /+i(&:
%. Estudiar las bases fundamentales de la estrategia de una empresa.
'. Comparar los resultados esperados y los resultados reales.
$. #omar medidas correctivas para asegurarse de que el desem,)o se ci)e a los
planes.
=. La retroalimentacin adecuada y oportuna es la piedra angular de una evaluacin
eficaz de las estrategias.
>. En muc-as organizaciones, la evaluacin de las estrategias consiste simplemente en
valorar los resultados que obtiene la organizacin.
?. La evaluacin de las estrategias debe considerar el corto y el largo plazo.
C%i#e%i0 -&%& ev&l'&% 'n& e#%&$ei&, e$8n RIC9ARD RUMELT:
%. La consistencia.
'. La consonancia.
$. La factibilidad o viabilidad.
=. La ventaja.
LA CONSISTENCIA: .i los problemas administrativos continKan, a pesar de los
cambios de personal y tienden a referirise a cuestiones, en lugar de personas, entonces
las estrategias podr!an ser inconsistentes.
LA CONSONANCIA: 6ecesidad de que los estrategas analicen series de tendencias,
as! como tendencias individuales, para evaluar las estrategias.
LA FACTIBILIDAD O VIABILIDAD: /na estrategia no debe explotar demasiado los
recursos existentes ni crear subproblemas insolubles.
La Kltima prueba general de la estrategia es su factibilidadL es decir, saber si la
estrategia se puede manejar con los recursos f!sicos, -umanos y financieros de la
empresa.
LA VENTADA: /na estrategia debe ofrecer la creacin yGo conservacin de una ventaja
competitiva dentro de un campo de actividad determinado.
L& ven#&4& (0.-e#i#iv& 'elen e% %e'l#&,0 ,e l& '-e%i0%i,&, ,e 'n& ,e #%e
+%e&:
%. &ecursos
'. <abilidades
$. +osicin
L& ev&l'&(i)n ,e e#%&#e$i& e e#+ ,i3i('l#&n,0 (&,& ve1 .+, (0n el -&0 ,el
#ie.-0 -0% ,ive%& %&10ne:
%. *ntes, la econom!a nacional y la mundial eran muc-o ms estables.
'. Los ciclos de vida de los productos eran ms largos.
$. Los ciclos de desarrollo de productos eran ms breves.
=. El proceso tecnolgico era ms lento.
>. Los cambios se presentaban con menos frecuencia.
?. <ab!a menos competidores.
@. Las compa)!as extranjeras eran ms d,biles y -ab!a muc-as industrias reguladas.
Ten,en(i& ,e l& n&#'%&le1& ,e l& ev&l'&(i)n ,e l& e#%&#e$i&:
%. El drstico aumento de la complejidad del entorno.
'. Lamayor dificultad para pronosticar el futuro con exactitud.
$. La mayor cantidad de variables.
=. El veloz ritmo de caducidad , incluso de los mejores planes.
>. El aumento de circunstancias nacionales y mundiales que afectan a las
organizaciones.
?. La reduccin de los plazos para planificar con cierto grado de certidumbre.
La evaluacin de estrategias debe llevar a los gerentes a cuestionar las expectativas y
los supuestos. 3ebe dar origen a la revisin de objetivos y valores y debe estimular la
creatividad para generar alternativas y formular criterios de evaluacin.
Las actividades de la evaluacin de estrategias se deben realizar en forma continua y no
al t,rmino de plazos determinados de tiempo o justo despu,s de ocurridos los
problemas.
OBSERVACIONES EN CUANTO AL CAMBIO:
Cuando se evalKan las estrageias, lo mismo que cuando se formulan o implantan, las
personas son lo que marca la diferencia. Los gerentes y los empleados, al participar en
el proceso para evaluar las estrategias, adquieren mayor compromiso para que la
empresa continKe avanzando con constancia -acia la meta de sus objetivos.
UN MARCO PARA EVALUAR ESTRATEGIAS:
Las bases fundamentales de la estrategia de una organizacin se pueden analizar
usando la matriz E;E y una matriz E;" revisadas. La matriz E;" revisada se debe
concentrar en los cambios que -an registrado las fuerzas y debilidades de la
administracin de la organizacin, su mar0etinf, las finanzasGcontabilidad, la
produccinGoperaciones, " y 3 y los sistemas de informacin computarizada.
La matriz E;E revisada debe indicar la eficacia que -an tenido las estrategias de la
empresa que responden a oportunidades y amenazas clave.
X9&n 0('%%i,0
(&./i0
i.-0%#&n#e en l&
-0i(i)n
e#%&#7$i(& in#e%n&
,e l& e.-%e&S
X9&n 0('%%i,0
(&./i0
i.-0%#&n#e en l&
-0i(i)n
e#%&#7$i(& e2#e%n&
,e l& e.-%e&S
X9& &v&n1&,0 l&
e.-%e&
&#i3&(#0%i&.en#e
-&%& &l(&n1&% l0
0/4e#iv0
,e3ini,0S
RESULTADO
N0 N0 N0 T0.&% .e,i,&
(0%ee(#iv&
S5 S5 S5 T0.&% .e,i,&
(0%%e(#iv&
S5 N0 S5 T0.&% .e,i,&
(0%%e(#iv&
N0 S5 S5 T0.&% .e,i,&
(0%%e(#iv&
N0 S5 N0 T0.&% .e,i,&
(0%%e(#iv&
N0 N0 S5 Se$'i% (0n el ('%0
-%een#e
M&%(0 -&%& l& ev&l'&(i)n ,e e#%&#e$i&
ACTIVIDAD UNO: REVISAR LAS BASES FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIAS
P%e-&%&% .&#%i1 %evi&,& P%e-&%&% .&#%i1 %evi&,&
-&%& l& ev&l'&(i)n ,e l0 -&%& l& ev&l'&(i)n ,e l0
3&(#0%e in#e%n0. 3&(#0%e e2#e%n0.
C0.-&%&% l& .&#%i1 ,e C0.-&%&% l& .&#%i1 ,e
ev&l'&(i)n ,e l0 3&(#0%e ev&l'&(i)n ,e l0 3&(#0%e
In#e%n0 %evi&,& (0n l& e2#e%n0 %evi&,& (0n l&
e2i#en#e. e2i#en#e.
XE2i#en ,i3e%en(i& SY
i$ni3i(&#iv&S
ACTIVIDAD TRES:
NO TOMAR ACCIONES
CORRECTIVAS.
ACTIVIDAD DOS: MEDIR EL DESEMPEBO ORGANI:ACIONAL
C0.-&%&% el &v&n(e -%0*e(#&,0 -&%& &l(&n1&% l0 0/4e#iv0
,e3ini,0 (0n el &v&n(e %e&l.
XE2i#en ,i3e%en(i& SY
i$ni3i(&#iv&S
NO
Se$'i% (0n el ('%0 -%een#e
In#e%%0$&n#e -&%& &n&li1&%:
%. SCmo -an reaccionado los competidores ante nuestras estrategiasT
'. SCmo -an cambiado las estrategias de los competidoresT
$. SCmo cambiado las fuerzas y debilidades de los principales competidoresT
=. S+or qu, est la competencia -aciendo ciertos cambios estrat,gicosT
>. S+or qu, tienen ms ,xito las estrategias de unos competidores que las de otrosT
?. SCun satisfec-os se muestran nuestros competidores con sus actuales posiciones
en el mercado y su rentabilidadT
@. SCunto ms podemos presionar a los principales competidores antes de que
emprendan la revanc-aT
A. SCmo podemos cooperar con ms eficacia connuestros competidoresT
Las oportunidades y amenazas externas y las fuerzas y las fuerzas y debilidades
internas que sientan las bases de las estrategias presentes. 3eben estar sujetas a
constante vigilancia a efectos de poder detectar cualquier cambio.
P%e$'n#& (l&ve -&%& ev&l'&% e#%&#e$i&
%. S6uestras fuerzas internas, siguen siendo fuerzasT
'. S<emos aumentado nuestras fuerzas internasT En tal caso, Scules sonT
$. S6uestras debilidades internas siguen siendo debilidadesT
=. S#enemos otras debilidades internasT En tal caso, Scules sonT
>. S6uestras oportunidades externas siguen siendo oportunidadesT
?. SExisten a-ora otras oportunidades externasT En tal caso, Scules sonT
@. S6uestras amenazas externas siguen siendo amenazasT
A. SExisten a-ora otras amenazas externasT En tal caso, Scules sonT
B. S.omos vulnerables a una absorcin -ostilT
C0.0 .e,i% el ,ee.-e>0 0%$&ni1&(i0n&l:
%. Comparar los resultados esperados con los resultados reales.
'. "nvestigar las desviaciones de los planes.
$. Evaluar el desempe)o individual.
=. *nalizar el avance logrado para alcanzar los objetivos establecidos.
C%i#e%i0 -&%& l& ev&l'&(i)n:
C%i#e%i0C'&n#i#&#iv0 *
C%i#e%i0C'&li#&#iv0
C%i#e%i0 C'&n#i#&#iv0
R&10ne 3in&n(ie%&: U&,& -&%& =&(e% #%e (0.-&%&(i0ne (%5#i(&:
!. C0.-&%&% el ,ee.-e>0 ,e l& e.-%e& en ,i3e%en#e -e%50,0.
". C0.-&%&% el ,ee.-e>0 ,e l& e.-%e& (0n l0 ,e l0 (0.-e#i,0%e.
3. C0.-&%&% el ,ee.-e>- ,e l& e.-%e& (0n l0 -%0.e,i0
,e l& in,'#%i&.
R&10ne 3in&n(ie%& (l&ve -&%& ev&l'&% e#%&#e$i&
%. &endimiento sobre la inversin
'. 3euda a capital
$. &endimiento del capital contable
=. /tilidad por accin
>. (argen de utilidad
?. Crecimiento de las ventas
@. +articipacin del mercado
A. *umento de activos
C%i#e%i0 ('&n#i#&#iv0
%. La mayor parte de los criterios cuantitativos estn enlazados a los objetivos anuales,
ms que con los objetivos a largo plazo.
'. En el caso de mu-os criterios cuantitativos, diferentes m,todos contables pueden
producir diferentes resultados.
$. Cuando se derivan de criterios cuantitativos casi siempre intervienen juicios intuitivos.
C&'& 6'e (0nllev&n
De3i(ien#e ,ee.-e>0 P%0/le.& 3in&n(ie%0
F&(#0%e ='.&n0: A'en#i.0 *
%0#&(i)n ,e -e%0n&l. F&(#0%e ,e .&%Te#in$,
Fin&n1&M(0n#&/ili,&,
I * D,
Si#e.& ,e in30%.&(i)n
P0%(en#&4e /&40 ,e (&li,&, * (&n#i,&,
,e l& -%0,'((i)n.
E(&& &#i3&((i)n ,e l0 e.-le&,0.
P%e$'n#& ('&li#&#iv& -&%& ev&l'&% e#%&#e$i& e$8n Se*.0'% Tille:
%. SEs la estrategia consistente en los internoT
'. SEs la estrategia consistente en el entornoT
$. SEs adecuada la estrategia en vista de los recursos disponiblesT
=. SLleva consigo la estrategia un grado aceptables de riesgoT
>. S#iene la estrategia un marco de tiempo adecuadoT
?. SEs factible la estrategiaT
P%e$'n#& (l&ve 6'e %evel&n l& ne(ei,&, ,e 4'i(i0 ('&li#&#iv0 0 in#'i#iv0 -&%&
l& ev&l'&(i)n ,e e#%&#e$i&:
%. S<asta qu, punto existe un equilibrio de las inversiones de la empresa, entre los
proyectos de muc-o riesgo y los de poco riesgoT
'. S<asta qu, grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa, entre los
proyectos a largo plazo y los proyectos a corto plazoT
$. S<asta qu, grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa, entre los
mercados con crecimiento lento y los mercados con crecimiento rpidoT
=. S<asta qu, grado existe un equilibrio de las inversiones de la empresa, entre las
diferentes divisionesT
>. SEn qu, medida asumen responsabilidad social las estrategias alternativas de la
empresaT
?. SIu, relaciones existen entre los factores internos y externos estrat,gicos clave de la
empresaT
@. SCmo podr!an responder los principales competidores ante estrategias concretasT
APLICACIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS:
_ltima actividad para evaluar estrategias. &equiere que se efectKen cambios para volver
a colocar a la empresa en una posicin competitiva en el futuro.
E4e.-l0 (l&ve:
%. *lterar la estructura de la organizacin.
'. &eemplazar a una o varias personas clave.
$. :ender una divisin.
=. &evisar la misin del negocio.
>. Establecer o revisar los objetivos.
?. Elaborar nuevas pol!ticas.
Es preciso tomar medidas correctivas a efecto de mantener a la organizacin en el
camino para alcanzar los objetivos definidos. *lvin #ofler argumenta que el entorno de
los negocios se est volviendo tan dinmico y complejo que amenaza a las personas y
las organizaciones con un s-oc0 futuro, el cual se presenta cuando la naturaleza, el tipo
y la velocidad del cambio son superiores a la -abilidad y la capacidad de adaptacin de
las personas a las organizaciones. Las medidas correctivas despiertan la ansiedad de
empleados y gerentes. Las investigaciones sugieren que la participacin en las
actividades para evaluar las estrategias, es una manera de superar resistencia al
cambio. La evaluacin de estrategias puede conducir a cambios en la formulacin de las
estrategias a cambios en la implementacin de las mismas, cambios en la formulacin y
la impplementacin de los cambios en el caso de que sean necesarios. Las estrategias
no pueden evitar tener que revisar tarde o temprano los enfoques de las estrategias y su
implementacin. Las acciones correctivas deben colocar a la organizacin en una mejor
posicin para capitalizar sus fuerzas internas, para aprovec-ar las oportunidades clave
externas, para evitar, reducir o mitigar las amenazas externas y para superar las
debilidades internas. 3eben tener un -orizonte de tiempo correcto y un grado de riesgo
conveniente. 3eben tener consistencia interna y responsabilidad social. 3eben fortalecer
la posicin competitiva de la organizacin en su industria bsica.
FUENTES DE INFORMACION PUBLICADAS SOBRE EVALUACION DE
ESTRATEGIAS:
F0%#'ne: Cada a)o evalKa organizaciones de '> industrias.
C%i#e%i0: Calidad de la administracin, las innovaciones, la calidad de los productos
o servicios, el valor de la inversin a largo plazo, la solidez financiera, la
responsabilidad con la comunidad y el medio ambiente, la capacidad para
atraer, formar y retener a personas con talento y el uso de activos
corporativos.
F0%/e: EvalKa las corporaciones de los estados /nidos. +ublica evaluacin
detallada y amplia de cientos de compa)!as estadounidenses de muc-as
industrias.
CARACTERZSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN EFICA::
La evaluacin de estrategias debe cumplir varios requisitos bsicos para ser eficaz:
Re6'ii#0:
44 Econmica.
44 3ebe tener sentido.
44 3eben proporcionar a los gerentes informacin Ktil.
44 3eben ofrecer informacin oportuna.
44 3ebe presentar lo que verdaderamente est pasando.
44 3eben reflejar el tipo de situacin conequidad.
44 La informacin derivada del proceso para evaluar las estrategias debe facilitar la
accin.
44 6o debe dominar las situaciones, debiendo propiciar una comprensin rec!proca, la
confianza y el sentido comKn.
44 3eben ser simples.
44 3ebe generar la familiaridad.
44 3ebe tener poder de convencimiento.
PLANES DE CONTINGENCIA
/na premisa bsica de la buena administracin estrat,gica es que las empresas -acen
planes para manejar los -ec-os favorables y desfavorables antes de que ocurran.
Linne.&n * C=&n,%&n ,i(en 6'e l& e.-%e& 6'e '&n l0 -l&ne ,e
(0n#in$en(i& 0/#ienen #%e /ene3i(i0 i.-0%#&n#e:
%. Les permiten responder rpidamente a los cambios
'. Les evitan el pnico en situaciones crpiticas
$. <acen que los administradores sean ms adaptables porque les -acen apreciar cun
variable pueda ser el futuro.
Linne.&n * C=&n,%&n '$ie%en 6'e l& -l&ni3i(&(i)n e3i(&1 ,e l& (0n#in$en(i&
(0n#& ,e 'n -%0(e0 ,e ie#e -&0, & &/e%:
%. "dentifique los -ec-os positivos y los negativos que podr!an descarrilar la o las
estrategias.
'. Especifique puntos activadores. Calcule ms o menos cundo se podr!an presentar
contingencias.
$. EvalKe el impacto de cada contingencia. Estime el posible beneficio o da)o de cada
contingencia.
=. Elabore planes de contingencia. *segKrese de que los planes de contingencia son
compatibles con la estrategia presente y que son econmicamente factibles.
>. EvalKe el contraimpacto de cada plan de contingencia. Es decir, estime en qu,
medida capitalizar o cancelar cada plan de contingencia su correspondiente
contingencia. *l -acerlo, cuantificar el valor potencial de cada plan de contingencia.
?. 3etermine las primeras se)ales de aviso de contingencia clave. Est, atento a la
aparicin de las primeras se)ales.
@. En el caso de contingencias que mandan se)ales de aviso tempranas y seguras,
elabore planes de accin para aprovec-ar la ventaja del tiempo de maniobra que le
ofrecen.
AUDITORIA:
"nstrumento usado con frecuencia para evaluar las estrategias. Es un proceso
sistemtico para obtener y evaluar objetivamente la evidencia referente a afirmaciones
en cuanto a acciones y -ec-os econmicos, con el propsito de confirmar el grado de
correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos, as! como de
comunicar los resultados a los usuarios interesados.
;'i7ne %e&li1&n &',i#0%5&:
*uditores independendientes.
*uditores gubernamentales.
*uditores internos.
AUDITORIA AMBIENTAL:
.on cada vez ms las empresas, donde supervisar los asuntos ambientales -a dejado
de ser una funcin t,cnica realizada por especialistas y ms bien se -a convertido en un
inter,s importante de la administracin estrat,gica.
COMO USAR LAS COMPUTADORAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS:
Las computadoras pueden permitir la generacin de diferentes informes de la
evaluacin de las estrategias destinados a diferentes niveles y tipos de gerentes. Las
computadoras se estn usando cada vez ms para integrar informes y para reforzar la
evaluacin estrat,gica en todos los niveles de la organizacin.
*-ora las computadoras ofrecen a los estrategas integracin, uniformidad, anlisis y
econom!a para evaluar las actividades de la administracin estrat,gica.
/na limitacin de los sistemas computarizados para evaluar y vigilar la ejecucin de las
estrategias es que los valores, actitudes, moral, preferencias, pol!ticas, personalidades y
emociones personales no son programables.
DIRECTRICES PARA UNA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EFICA::
/na directriz importante para la administracin estrat,gica eficaz es tener una mente
abierta. Las decisiones estrat,gicas requieren intercambios como decidir si se optar
por el largo plazo o por el corto plazo, o si se maximizarn las utilidades o se
incrementar la riqueza de los accionistas. Los factores subjetivos como las actitudes
ante el riesgo, el inter,s por la responsabilidad social y la cultura de la organizacin,
siempre afectarn las decisiones para formular estrategias, pero las organizaciones
tienen que ser lo ms objtivas que sea posible cuando consideran los factores
cualitativos.
CONCLUSIONES:
La buena evaluacin de las estrategias permite a la organizacin capitalizar las fuerzas
internas conforme se van desarrollando, explotar las oportunidades externas conforme
van surgiendo, reconocer las amenazas y defenderse de ellas, y superar las debilidades
internas antes de que sean perjudiciales.
Los estrategas de las organizaciones exitosas se toman tiempo para formular,
implementar y despu,s evaluar las estrategias, en forma deliberada y sistemtica. La
administracin estrat,gica est permitiendo que cada vez ms sean ms las
organizaciones que toman decisiones eficaces a largo plazo, que ejecutan esas
decisiones con ms eficiencia y que toman las acciones correctivas que se necesitan
para asegurar el ,xito. Las computadoras se ussan cada vez con ms frecuencia para
coordinar las actividades de la administracin estrat,gica y para garantizar que las
decisiones se basen en buena informacin. /na clave para la evaluacin eficaz de las
estrategias y para la buena administracin estrat,gica es integrar la intuicin y el
anlisis.
Los estrategas de organizaciones exitosas se dan cuenta de que la administracin,
antes que nada, es un proceso de personas. Es un ve-!culo estupendo para propiciar la
comunicacin en la organizacin.
Las personas son lo que -ace la diferencia en las organizaciones.
CAPITULO DECIMO. ASPECTOS GLOBALES DE LA ADMINISTRACIN
ESTRATGICA.
LA NATURALE:A DE LA COMPETENCIA GLOBAL.
Las organizaciones que realizan sus operaciones fuera de sus l!mites nacionales, se
llaman empresas internacionales o corporaciones multinacionales RC(6H
C0.-&>5& .&#%i1: Empresa que invierte en operaciones internacionales.
P&5 &n3i#%i)n: +a!s donde se realizan los negocios.
"dentificar y evaluar las tendencias y los -ec-os externos de las corporaciones
multinacionales requiere bastante ms tiempo y esfuerzo. Los centros de comercio
mundial estn proliferando en Estados /nidos y en el extranjero, debido al creciente
inter,s por el comercio exterior. Estos nuevos centros de comercio mundial, ofrecen
muc-os servicios especializados.
VENTADAS DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES:
%. Las empresas pueden conseguir clientes nuevos para sus productos y servicios,
incrementando as! sus ingresos.
'. Las operaciones en el exterior pueden absorber el exceso de capacidad, reducir los
costos unitarios y repartir los riesgos econmicos entre mayor cantidad de mercados.
Las operaciones en el exterior pueden permitir a la empresa establecer instalaciones
con costos muy bajos en plazas cercanas a materias primas yGC mano de obra
barata.
$. Los mercados exteriores podr!an no incluir competidores o la competencia puede ser
ms intensa que en los mercados nacionales.
=. Las operaciones en el exterior pueden dar lugar a tarifas ms bajas, impuestos ms
bajos y un trato pol!tico ms favorable.
>. Las empresas en participacin pueden permitir a las empresas , aprender la
tecnolog!a, la cultura y las prcticas comerciales de otros, as! como establecer
contactos con posibles clientes, proveedores, acreedores y distribuidores de otros
pa!ses.
DESVENTADAS DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES:
%. Cuando las empresas -acen negocios internacionales, enfrentan fuerzas sociales,
culturales, demogrficas, ambientales, pol!ticas, gubernamentales, jur!dicas,
tecnolgicas y competitivas que son diferentes y, muc-as veces, poco conocidas.
Estas fuerzas pueden dificultar muc-o la comunicacin entre la compa)!a y las
subsidiarias.
'. Con frecuencia sse sobrevaloran las debilidades de los competidores en el extranjero
y se subestiman sus fuerzas. Estar bien informado de la cantidad y la naturaleza de
los competidores, resulta ms dif!cil cuando se -acen negocios internacionales.
$. La lengua, la cultura y los sistemas de valores difieren de un pa!s a otro y esto puede
interponer barreras para la comunicacin, as! como crear problemas para la
administacin de personal.
=. Es dif!cil poder entender cmo operan las organizaciones regionales, por ejemplo, la
CEE, (E&C4./&, 7"3, pero casi siempre necesario para -acer negocios
internacionales.
>. #rabajar con dos sistemas monetarios o ms, puede complicar las operaciones
comerciales internacionales.
LAS CULTURAS DEL MUNDO:
+ara competir con ,xito en los mercados mundiales, los administradores
estadounidenses deben adquirir ms conocimientos de las fuerzas -istricas, culturales
y religiosas que motivan e impulsan a los -abitantes de otros pa!ses.
LA CULTURA ESTADOUNIDENSE:
N Los administradores estadounidenses no son amigos de guardar silencio.
N .e inclinan muc-o ms por la accin.
N Consideran que sentarse en una junta sin -ablar, no es productivo.
N Conceden ms importancia a los resultados a corto plazo.
N Luc-an por -acer una venta Knica.
N .e refieren a empleados Qpor -orasO.
N Conceden muc-!sima importancia al tiempo.
N 8uardan distancia de un metro entre unos y otros.
N Conceden importancia a la riqueza material.
N 3a ms importancia a los logros personales y calidad de relaciones.
N :aloran la competitividad y el individualismo.
El %e#0 $l0/&l: El reto global que enfrentan los negocios estadounidenses es doble:
%. Cmo conseguir exportar a otros pa!ses y mantener las exportaciones.
'. Cmo defender los mercados dom,sticos contra las mercanc!as importandas.
L& (&-&(i,&, -&%& i,en#i3i(&% * ev&l'&% l& 0-0%#'ni,&,e * &.en&1&
e#%&#7$i(& en 'n en#0%n0 in#e%n&(i0n&l e 'n& (0.-e#en(i& 6'e %e6'ie%en l0
e#%&#e$&.
L& ,i3e%en#e -0l5#i(& in,'#%i&le: Las pol!ticas industriales incluyen:
1 4torgar subsidios gubernamentales.
1 ;omentar las exportaciones.
1 &eestructurar las industrias.
1 6acionalizar reglamentos.
1 (odificar las leyes fiscales.
1 "nstituir normas de contaminacin.
1 ;ijar cuotas para las importaciones.
Las visicitudes a las que eatn sujetos a los asuntos en el extranjero -acen que las
C(6 tengan ms dificultad para identificar y seleccionar de entre estrategias
alternativas que sus -omlogas nacionales.
La mayor amenaza para las empresas nacionales que realizan operaciones
internacionales es la situacin de la deuda nacional e internacional.
L0 e#%&#e$& ,e e.-%e& .'l#in&(i0n&le:
%. +ueden contribuir a resolver los problemas econmicos del comercio y mejorar la
posicin competitiva de sus empresas conservando y reforzando los canales de
comunicacin con el gobierno nacional y el extranjero.
'. Estn en la l!nea del frente de las crisis financieras y comerciales de todo el mundo.
$. 3eben entender las pol!ticas industriales de otros pa!ses.
RIESGOS ;UE ENFRENTAN LAS COPRORACIONES MULTINACIONALES:
Expropiacin de activos.
+,rdidas monetarias debido a las fluctuaciones del tipo de cambio.
"nterpretaciones de contratos y convenios desfavorables a manos de tribunales
extranjeros.
3isturbios sociopol!ticos.
&estricciones para las importacionesGexportaciones.
Las tarifas y barreras del comercio.
LA GLOBALI:ACION:
+roceso de integrar mundialmentye las actividades de la formulacin, la aplicacin y la
evaluacin de las estrategias. /na estrategia global pretende satisfacer las necesidades
de los clientes de todo el mundo, con el valor ms alto al costo ms bajo. "ntegra en un
plan mundial las acciones contra los competidores. Las C(6 dise)an los sistemas de
produccin a efecto de ce)irse a los mercados mundiales.
TRATADO DE LIBRE COMERCIO:
+ermite que los bienes fluyan entre la frontera de (,xico y estados /nidos sin
impuestos, como ocurri con el #ratado de Libre Comercio entre Estados /nidos y
canad en %BAB. Este #ratado es el primer paso para un #ratado de Libre Comercio en
todo el -emisferio occidental, con el que *m,rica del 6orte, Centroam,rica, *m,rica del
.ur y el Caribe, quedar!an unidos, siendo el comercio global en el siglo 55".
MEIICO:
(ano de obra ms barata.
.alario m!nimo: %CC dlares mensuales.
Clima ms favorable.
+ermiten captar una parte mayor del mercado de vegetales y frutos frescos de
invierno.
6ormas para el control de la contaminacin no es tan estricto.
Re30%.& -0l5#i(&:
1 La tarifa mxima sobre bienes importandos en (,xico, -a bajado de %CC` en %BA' a
'C`.
1 La econom!a mexicana a-ora est creciendo a mayor velocidad que su poblacin y
ms del @>` de las industrias paraestatales mexicanas -an sido privatizadas.
1 El acceso fcil a la abundante mano de obra mexicana, ms barata y de gran
calidad, -a llevado a muc-as empresas estadounidenses a instalar fbricas en
(,xico.
1 Estados /nidos y (,xico estn trabajando en un plan para la cooperacin ambiental
fronteriza, pero los enromes problemas de la contaminacin invaden a (,xico.
O-0%#'ni,&,e -&%& ne$0(i0 n'ev0:
(,xico es un buen lugar para -acer negocios por que los mexicanos son muy
trabajadores.
.u jornada laboral es de %' -oras.
#arifa del impuesto sobre la renta de las sociedades es de $>`.
Los gobiernos locales no gravan los ingresos de las sociedades.
6o -ay l!mite para la repatriacin de dividendos de capital.
"ndustrias de peces, petroqu!mica y transporte -an sido desreguladas.
RUSIA:
La desintegracin sovi,tica significa caos a corto plazo. .i las compa)!as
estadounidenses esperan a que se resuelvan todos los problemas, -abr otros que los
ganen los negocios. Las libertades reci,n ganadas en &usia -an contribuido a que se
disparen los precios y la inconformidad de los consumidores. +resenta desorden
econmico, con el &ublo sobredevaluado. La estrategia de la empresa en participacin
o joint venture, es una magn!fica forma de entrar en el mercado ruso. +ermite que los
extranjeros posean -asta BB` de la empresa y permite que un extranjero sea director
ejecutivo.
Line&.ien#0 -&%& #ene% en ('en#&:
1 Evite zonas de conflictos ,tnicos y violencia.
1 *borde problemas ambientales.
1 Establezca medioa claros para convertir los rublos a dlares.
1 &ecuerde la escacez crnica de materia prima.
1 Contrate un seguro contra expropiaciones.
1 Contacte organizaciones que prestan ayuda a compa)!as extranjeras.
DAPON:
Concede mayor importancia a las actividades de recreacin y al consumo de
productos y servicios de recreacin.
El aumento del ingreso, la poblacin que envejece y la mayor cantidad de mujeres
que forman parte de la poblacin econmicamente activa, est aumentando la
demanda de servicios en todos los sectores de la econom!a japonesa.
La mayor!a de los japoneses son callados, reservados, distantes, introspectivos y
piensan en los dems.
9apn est cambiando la estrategia de las exportaciones por la inversin directa en
Estados /nidos y Europa.
.olo -ay tres industrias importantes: farmac,utica, qu!mica y equipo para
telecomunicaciones.
Est decidido a tomar el liderazgo y el dominio mundial en el campo de los servicios
financieros. Las bolsa de #o0io -a reemplazado a la bolsa de 6eJ 1or0.
Ten,en(i&:
Las tiendas de descuento en japn se estn multiplicando al doble del ritmo que las
tiendas de departamentos.
.e estn construyendo centros comerciales en todo el territorio japon,s.
La importancia de bienes de consumo est aumentando en 9apn.
O/4e#iv0 -&%& l0 -%)2i.0 &>0:
OO 3esregular la econom!a.
OO "nstituir pol!ticas agresivas para mejorar la vivienda -abitacional.
OO *umentar importaciones de bienes manufacturados
OO *umentar productividad agr!cola.
OO 3isminuir la cantidad promedio de -oras laborables por pesona al a)o a %.ACC.
OO "nstituir una semana laboral de > d!as para todas las oficinas de gobierno e
instituciones financieras.
OO 7rindar ms ayuda extranjera a los pa!ses subdesarrollados.
EUROPA:
Los pa!ses europeos, vistos como entidades independientes, no -an representado una
base de clinetes lo bastante grande como para ameritar que muc-as compa)!as
internacionales establezcan operaciones comerciales en Europa. Existen grandes
diferencias en cuanto a gustos de productos en los pa!ses europeos. La mayor parte de
los sectores de la econom!a europea, se caracterizan por exceso de capacidad y
elevados costos fijos. La unificacin de Europa 4ccidental cre un solo mercado con
$'C millones de personas, superior al de Estados /nidos que tiene '=C millones de
-abitantes o al 9apn que tiene %'C millones. Esta unificacin llev a que se redujeran o
eliminaran las barreras comerciales entre los pa!ses europeos. La unificacin -a
producido licencias comunes para productos alimenticios y bebidas en Europa.
Existen se)ales comunes de radio y televisin, normas comunes de salud y salubridad,
eliminacin de la duplicacin de sistemas de distribucin y estandarizacin de l!neas de
productos. El proyecto ms importante de la unificacin es el proyecto para constituir un
solo mercado financiero. 3espu,s de 8ran 7reta)a, *lemania est recibiendo ms
inversiones japonesas.
LINEAMIENTOS PARA ALCAN:AR EL IITO COMO COMPETIDOR GLOBAL,
SEG[N ROBERT ALLIO:
%. .ea el primero en llegar a los mercados globales nuevos.
'. Contraataque en casa.
$. Considere otras fuentes de suministros.
=. "nstituya el sistema administrativo correcto.
>. +ierda dinero al principio, si es necesario.
?. /na fuerzas con la competencia.
LINEAMIENTOS PARA ALCAN:AR EL IITO COMO COMPETIDOR GLOBAL
SEG[N DAVID GARFIELD:
La mejor defensa es una buena ofensiva.
Las inversiones que mejorarn la ventaja competitiva deben recibir atencin prioritaria.
Las industrias y las empresas dom,sticas se deben ayudar unas a otras.
CONCLUSIONES:
El ,xito de los negocios depende, cada vez ms, en ofrecer productos y servicios
competitivos en un mbito mundial y no slo local. Los mercados globales se -an
convertido en una realidad en todas las zonas del mundo, menos las ms remotas. La
cultura, las pol!ticas industriales, las empresas en participacin y las exportaciones son
importantes para el proceso de la administracin estrat,gica de las empresas
internacionales. +ara tener ,xito en los a)os BC, los negocios deben ofrecer productos y
servicios que ex-iban una relacin precioGcalidad competitiva con la de productos y
servicios similares disponibles en todo el mundo.