Resumo Prova Liderana e Inovao

A Liderana e a Inovao no Mundo Contemporneo:

Nveis gerenciais: ressaltam-se o esprito de iniciativa, o empreendedorismo e a capacidade individual de
assumir riscos.

Funo gerencial no mundo contemporneo: ser dirigente como reger uma orquestra cujas partituras
mudam a cada instante e cujos msicos tm liberdade para marcar seu prprio compasso.

A organizao ser melhor se seus dirigentes forem melhores.
Desenvolva habilidades interpessoais para garantir maior lealdade, satisfao e eficincia no trabalho.
A gerncia a arte de pensar, de decidir e de agir; a arte de fazer acontecer, de obter resultados.
Ao dirigir e liderar, a sua competncia tcnica menos importante. Delegar preciso e seja o chefe que
voc gostaria de ter.
Habilidades Decisrias: Razo, Viso e a Intuio como Recursos Gerenciais:

1) Deciso (o ato de decidir):
Em todas as decises administrativas, espera-se que haja razes para a escolha. As razes servem para
fundamentar a responsabilidade de dirigentes perante suas comunidades.
Dirigentes e gestores procuram ser racionais e coerentes em suas opes: saber melhor por que e como
decidir; explicar as suas razes e conhecer as de outros e tambm como sero responsabilizados.
Razes para justificar escolhas:
Intenes estratgicas: Construdas nos sonhos e motivaes pessoais para agir. Decises gerenciais
significam opes transformadas em aes.
Valores: Idealizaes, utopias, crenas e princpios morais j instalados na mente e norteadores de um
comportamento pessoal. Pessoas com bons valores geralmente tm boas intenes nas suas escolhas.
Percepes sobre o contexto: Sinalizaes externas ou imposies ambientais.

2) Anlise Social da deciso administrativa (A perspectiva cognitiva):
Se concentra menos no que decidir e mais na compreenso do processo de como as pessoas decidem.
Focos de ateno:
Foco no que decidir
Foco no processo de como as pessoas decidem

3) Perspectiva Racional da liderana (base lgica e sistemtica):
O pensamento racional se constri na convico fundamentada em dados, anlises e evidncias claras para
se justificar uma escolha. Optar pelo meio mais eficiente e provvel de se atingir objetivos.
Nessa perspectiva, a deciso provocada pela inteno estratgica de mudar, quanto pela deteco de um
problema. A escolha envolve o raciocnio sobre fatos, dados e interpretaes sobre consequncias e
preferncias de cada opo.

Limites da racionalidade:

Limites do contexto social e organizacional:
Nessa perspectiva, o processo decisrio est inserido em contexto social, poltico e cultural coletivo no qual
as interaes individuais, os interesses grupais e os comportamentos culturais influenciam os julgamentos.
Assim, a deciso no reflete diretamente a inteno do gestor, mas as suas possibilidades na arena
organizacional.

Limites inerentes aos prprios modelos racionais:
Todas as decises envolvem riscos e incertezas sobre seus resultados e sobre as possibilidades de
implementaes por causa de fatores como:
- Inacessibilidade de dados (impossvel conhecer todas as informaes).
- Ambiguidades da realidade (dificuldade de compreender e sistematizar dados e fatos).
- Oportunidade (no ter as informaes nem a possibilidade de anlise e julgamento em tempo hbil).
- Parcialidade (as informaes j so condicionadas pelas preferncias dos analistas e gestores).
- Temporalidade (inibem ou paralisam aes espera de decises).

Limites cognitivos e emocionais:
As pessoas tm limites cognitivos (de memria e da percepo) e por no serem calculistas consistentes,
no so totalmente coerentes. E por suas emoes, as pessoas tm reaes ilgicas e tenses.
Comportamentos racionais ideias, como previstos nos modelos econmicos, no existem, mas o seu
exerccio serve para influenciar de alguma forma as decises administrativas. Apesar de seus limites, esses
modelos tm sua utilidade: ajudam a identificar opes, apuram a percepo de risco e ativam a
criatividade.

4) Intuio como habilidade decisria (base emocional e assistemtica):

natural e inconsciente (a intuio resulta em uma opo concreta e consciente, mas o processo de chegar
a essa deciso inconsciente e obscuro).
Incontrolvel
Produz decises rpidas (a intuio faz rapidamente conexes que a razo demoraria muito tempo para
fazer).
Irreprimvel
Interessa menos o processo intuitivo e mais o seu resultado.

5) Razo e emoo:
Todas as decises refletem um pouco o sentimento das pessoas. Difcil deixar as emoes fora das
decises que deveriam ser guiadas pela lgica dos fatos.
Exemplo da separao do crebro em dois hemisfrios (esquerdo/razo e direito/emoo) foram utilizados
para as explicaes do racional e do no racional na gerncia.

Limites da intuio:

Alta variao conforme as emoes de cada dia
Impossibilidade de verificar inconsistncia e acuidade (perspiccia) das informaes
Dificuldade de sistematizao (o trnsito de informaes instantneo e j contaminado de julgamentos).
Ausncia de participao e de consulta a outras pessoas na identificao de opes e anlises.

Perspectivas sobre liderana:

1) Traos pessoais (habilidades inatas): Essa perspectiva busca identificar e selecionar na empresa, as
pessoas capazes de exercer melhor as funes de chefia e liderana.
Estudos sobre traos procuraram mostrar caractersticas pessoais associadas ao exitoso da liderana:
natureza fsica (peso, altura, aparncia), habilidade (capacidade de expresso, fluncia, conhecimento) e
personalidade (extroverso, autoconfiana, inteligncia, iniciativa).

2) Estilos comportamentais (comportamentos adquiridos): - Considerao com os funcionrios e
Organizao de tarefa. H vrias concluses a partir desses estudos, h mais relevante mostra que so
mais efetivos os chefes com pontuao elevada nos dois conjuntos de fatores.

3) Contingncias (fatores situacionais intervenientes nas relaes pessoais): Nesta teoria, a liderana
depende de fatores como:
- Caractersticas pessoais: dos subordinados (afetam a forma pela qual os subordinados percebem o
comportamento do lder) e
- Caractersticas ambientais: condicionam o comportamento do chefe. O lder recebe grande influncia
daquilo que o cerca, das circunstncias e das situaes em que se encontra.

4) Processo Cognitivo: Processo mental de reconstruir informaes.
5) Carismtica: Relao social, como se percebe o lder.
6) Prtica visionria e transformadora: Cultivo da ideao do futuro.

Erros da Viso Heroica e distante do Lder:

Distanciamento fsico: Dirigentes procuram distanciar-se de seus subordinados usando o domnio de
grandes espaos fsicos exclusivos. Acabam prejudicando as comunicaes internas, como tambm deixam
de ser reconhecidos e respeitados como lderes.
Atitude de independncia: Ao tratar seus subordinados com postura de independncia, esses dirigentes os
igualam a pessoas externas organizao. Pela independncia e estranheza no trato, no veem os
membros de sua equipe como aliados.
Prtica de Hbitos discrepantes: Na tentativa de ressaltar diferenas de status social, os dirigentes, por
vezes, procuram comportamentos discrepantes dos padres organizacionais comuns. Usam smbolos e ritos
de status e poder, na tentativa de no deixar dvida de sua posio de autoridade superior.
A experincia coletiva gera valores e crenas compartilhados. O isolamento faz o dirigente no participar
desses valores e perder a possibilidade de liderar seu grupo.

Habilidades e Qualidades do Lder:

- Dimenso Organizacional (habilidades referentes ao domnio do contexto):
Agregar pessoas pela misso da empresa
Orientar-se para uma viso de futuro
Exercitar-se na busca de novas alternativas e solues

- Dimenso Interpessoal (habilidades de comunicao e interao):
Confiar nos membros de sua equipe
Reconhecer o valor das pessoas: no idealizar os membros da equipe
Valorizar relaes pessoais prximas
Circular no seu meio

- Caractersticas
Individuais (qualidades do lder):
Conhecimento de si prprio
Iniciativa
Empreendedorismo
Persistncia
Integridade

Gerenciando a Mudana no Mundo Contemporneo:

A atrao pela novidade faz a mudana surgir de forma cada vez mais intensa. Criar novas ideias e inovar
premissa bsica do processo de mudana.
Mesmo os mais atentos no esto imunes aos impactos inesperados da mudana. Na era da globalizao e
interdependncia, pequenas mudanas alteram diariamente as relaes entre empresas, regies e pases.
Inovar introduzir a novidade de tal forma a deixar explcito que alguma tecnologia, habilidade ou prtica
organizacional tornou-se obsoleta. Inovao traz a viso do progresso.
Mas, a mudana no simples nem fcil. Os seres humanos tm uma forte tendncia estabilidade e s
formas j estabelecidas de se adaptarem ao trabalho. A mudana um nus, requer da pessoa, rever sua
maneira de pensar, agir, comunicar e inter-relacionar.
O trabalho em equipe e a boa comunicao entre os envolvidos no processo da mudana; muito
importante. Conduzir a mudana gerenciar o hiato entre a percepo da realidade vivida e a promessa da
nova ordem. lidar com os fatores que facilitam ou inibem as novidades.

Resistncia mudana:

Receio do futuro: a resistncia a essas ameaas se faz pela opo ao que familiar, conhecido e j
experimentado.

Recusa ao nus da transio: muitas pessoas procuram evitar esse nus optando pelos caminhos mais
fceis, mas seguros aparentemente, mesmo de resultados duvidosos.

Acomodao ao status funcional: medida que permanecem numa mesma empresa, as pessoas tendem a
se apegar a conquistas tais como: estabilidade, renda, prestgio, entre outros.

Receio do passado: pessoas afetadas por experincias negativas anteriores, adquirem bloqueios,
resistncias e rebeldias contra a ideia de mudar.

Conduo da mudana:

Considere valores e lealdade (Quando se ferem os valores, as pessoas reagem e resistem. Elas precisam
de tempo para compreender, adquirir e praticar novas habilidades, bem como para se adaptar s novas
condies de trabalho).

No receie detalhes (A mudana exige ateno a significados, smbolos e ritos).

Incentive as iniciativas de mudanas (Estimular experincias e tentativas entre os funcionrios, desafi-los,
criar incentivos ou recompensas,...)
Adquira a perspectiva globalista (Reeduque todos e a si prprio sobre a globalidade dos processos e
problemas)
Favorea comunicaes francas e autnticas (As pessoas se comprometem mais com as mudanas nas
quais se envolvem desde o comeo. Elas no s gostam, como tambm necessitam de mais informaes
para melhor executar suas tarefas).

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Transformaes Contemporneas e a Realidade da funo gerencial: (MDULO1) Tendncias:
Econmicas, Polticas, Sociais, Culturais. Com a abolio das fronteiras econmicas, aguou-se a
interdependncia entre as naes, substituram-se os espaos nacionais de concorrncia pelos
internacionais, acirrou-se a competio, maior preocupao com custos. A funo administrativa adquiriu
uma perspectiva planetria. Mudanas velozes e exigentes por novidades. Na poltica houve a ampliao da
perspectiva comunitria e a conscincia de direitos de cidadania. Administradores se tornaram mais atentos
aos bens coletivos da comunidade. Nas relaes sociais a famlia mais democrtica, a pessoa tem mais
autonomia e poder. No cultural, as pessoas no concedem lealdade a nenhuma organizao, pois a nica
certeza que a demisso. No mundo contemporneo, planejar e ter sucesso na gerencia so formas de
visualizar um percurso de crescimento pessoal e de descobertas sobre a prpria capacidade. Funo
Gerencial no Mundo contemporneo: Na viso tradicional o dirigente era visto como um divisor racional,
planejador sistemtico e supervisor eficiente das atividades organizacionais. Na realidade contempornea o
dirigente faz parte do processo decisrio, pois seu comportamento tambm determinado por fatores
externos e internos a organizao. No mundo contemporneo, planejar e ter sucesso na gerencia so
formas de visualizar um percurso de crescimento pessoal e de descobertas sobre a prpria capacidade.
Alguns mitos sobre a funo do dirigente: Atua de forma ordenada e planejada, num processo racional e
impessoal; Preocupa-se prioritariamente com estratgias e com futuro de mdio e longo prazo; Trabalha
sistematicamente com profundidade em um nmero reduzido de tarefas. As Verdades: Atua de forma
desordenada num processo marcado por intuies e lealdades pessoais; Preocupa-se prioritariamente com
problemas urgentes de curto prazo; Trabalha assistemtica e superficialmente em um grande nmero de
tarefas. A arte e o aprendizado da gerencia A gerncia a arte de pensar, de decidir e de agi; de fazer
acontecer; de obter resultados atravs das pessoas e numa interao humana constante. O aprendizado
gerencial o processo pelo qual uma pessoa adquire novos conhecimentos, atitudes e valores em relao
ao trabalho, fortalece a anlise de problemas, conhece melhor seus prprios estilos e obtm habilidades
para uma ao mais eficiente e eficaz. O aprendizado envolve 4 dimenses bsicas: Cognitiva - ser
informado e aprender sobre administrao a partir do estoque de conhecimentos existentes com o objetivo
de aprender estratgias, estruturas, processos e comportamentos administrativos; Analtica Aprender a
identificar e diagnosticar problemas, decompondo-os em diferentes partes, para re arrum-los na busca de
novas solues. Identificar variveis crticas e relaes causais. Comportamental Adquirir novas maneiras
de interao humana. Comunicao e de exerccio do poder e da autoridade; Ao Capacidade de
interferir intencionalmente na realidade. Funo gerencial por nvel hierrquico: Dirigente de auto nvel
Centram-se nos problemas urgentes numa funo fragmentada por reunies, contatos; Envolve a
capacidade de pensar e agir estrategicamente, ao racional, analisar e decidir, liderar e interagir. Gerente
intermedirio Trabalham em objetivos e estratgias pressionadas por urgncias; Supervisores - soluo de
questes variadas vindas do ambiente interno e externo para ser levada a alta direo;

Quadro 5 reas do conhecimento administrativo e sua importncia na formao de dirigentes Existem 5
reas de conhecimento para formao de dirigentes: Estratgica Capacidade de pensar estrategicamente
est ligada habilidade de traar futuros alternativos, baseando-se em anlises racionais e mtodos
intuitivos, sabendo lidar com o incerto e o imprevisto. Racionalidade administrativa A justificativa para os
dirigentes se familiarizarem com critrios de racionalidade administrativa provm do fato de a racionalidade
ser o fator definidor da ao calculada, de onde decorrem os critrios de coordenao e controle. O domnio
especfico de tcnicas de administrao importante, mas no especificamente para os dirigentes e sim
para que eles saibam melhor utilizar os especialistas da rea. Liderana e habilidades interpessoais
Liderana um processo pelo qual uma pessoa influencia outra. A liderana deve ser almejada como
primordial numa gerncia. Presume-se que a eficcia da gerncia dependa dessa habilidade. As habilidades
interpessoais, que vo desde ao para harmonizao e coordenao de tarefas, assim como dimenses
mais complexas, como motivao e soluo de conflitos, so essncias para que o dirigente exera
influncia. Processo decisrio O dirigente a pea fundamental em um processo decisrio seu xito
depende de sua capacidade de guiar a organizao em funo de objetivos. Nesta rea de conhecimento
ressaltada a capacidade de lidar com pessoas ou grupos,visto que a todo momento ter que conciliar
diversos interesses conflitantes. importante a compreenso dos processos de ao e deciso devido
grande complexidade de produo de bens e servios pelas empresas. Para que as empresas operem com
eficincia e eficcia so exigidos conhecimentos no trato das questes sociais e tcnicas que constituem o
processo de trabalho. Os lderes devem ter conhecimento das dimenses formais e previsveis do trabalho,
tais quais: Formas de diviso e especializao do trabalho; A maneira de captar, processar e analisar
informaes externas e internas; As alternativas de processos de trabalho que levem ao alcance de
resultados; As formas comportamentais em uma organizao de trabalho. Concomitantemente aos
conhecimentos formais, o lder deve se familiarizar com as dimenses do informal, do improvvel e do
imprevisto. Seguem os conhecimentos: Conhecer os limites humanos e organizacionais da racionalidade
administrativa; Aprender a avaliar e agir com base em informaes ainda ambguas e imprecisas; Adquirir
capacidade de se adaptar e de se antecipar ao no rotineiro; Desenvolver habilidades interpessoais.

.:. Decises administrativas so mais complexas;envolvem mais informaes, pessoas, mais impacto;
.:. Reconhecer os limites da mente humana;
.:. Razes servem para fundamentar a responsabilidade de dirigentes perante seus stakeholders;
.:. Intenes estratgicas, valores e percepes sobre o contexto;
.:. Conhecer suas razes e as razes de outros;
.:.Escolhas so racionais quando se tem fundamentos para explic-las, inclusive emocionais;
.:. Fatores relevantes para tomada de deciso: percepo de uma situao problemtica, objetivos, opes,
possibilidade de escolha, complexidade, incerteza, risco, ambiguidade, processo coletivo, mltiplos
stakeholders;
.:. os responsveis finais pelas decises administrativas sofrem as consequncias de seus erros e acertos;
.:. Perspectiva social da deciso administrativa Cognitiva;
.:. Foco no que decidir; .:. Foco no processo de como as pessoas decidem;
.:. As pessoas decidem e agem de acordo com suas estruturas cognitivas e de suas percepes da
realidade;

2.3 A CONSTRUO DO RACIONAL NA DECISO ESTRATGICA A perspectiva racional presume a
inteno de agir estrategicamente segundo uma viso antecipada do futuro. Atravs de mtodos lgicos de
coleta e anlise de informaes.

O pensamento racional se constri na convico fundamentada em dados, anlises e evidncias claras para
se justificar em escolha. Decidir significa optar pelo meio mais eficiente e provvel de se atingir objetivos.
A escolha envolve o raciocnio sobre fatos, dados e interpretaes sobre consequncias e preferncias de
cada opo.
Nesse sentido, criaram-se modelos sequencias lgicos para a deciso e a ao, bem como formas de
analisar probabilidades de eventos e clculos de utilidade entre opes de escolha. Esses modelos so
enfticos em valorar quantitativamente todos os fatores e deixa implcita a melhor opo em rigor da anlise.
Proposta no incio do sculo passado, a teoria dos jogos ensina uma forma racional de clculos e aes
racionais sequenciais para a deciso. Essa teoria mescla a matemtica e dimenses psicolgicas dos seres
humanos.
A teoria dos jogos desenvolveu-se na administrao atravs da tentativa de se criar uma cincia de deciso,
pensava-se que a aplicao de modelos matemticos produziria maneiras cientficas de se controlar um
mundo cada vez mais complexo.
A teoria adota a perspectiva do indivduo calculista e, assim, inclui o outro no processo de deciso. Toma-se
a deciso aps a elaborao de um plano que especifica as possveis escolhas de jogadores em cada
situao especfica. A deciso estratgica se assemelharia a um jogo de xadrez, para cada movimento
decisrio, a pessoa deve pensar antes o que os outros pensam.
Alm da teoria dos jogos, as anlises de custo-benefcio constituram-se nas tentativas mais comuns de
dimensionar utilidade e probabilidade de resultados. Utilidade a medida do alcance de resultado. A anlise
e custo-benefcio tende a atribuir um valor monetrio a todas as opes e deus possveis resultados,
favorecendo a escolha daquela que maximiza ganhos ou minimiza perdas.
Os modelos racionais introduzem critrios e procedimentos analticos, normalmente rgidos, com a inteno
de tornar a opo estratgica mais simples e segura.
Esses modelos presumem a necessidade ou a possibilidade de:
*Calcular vantagens e desvantagens e a utilidade gerada por cada opo; *Estabelecer rigor analtico e
quantitativo para escolher a opo mais satisfatria aos objetivos de um divisor; *Obter informaes
completas sobre probabilidade e consequncia de cada alternativa; *Reduzir o risco e a incerteza atravs da
anlise antecipatria; *Estabelecer referncias pro balsticas sobre o futuro atravs de cenrios ou futuros
alternativos; *Atribuir um sentido lgico a todas as preferncias individuais, com seus pesos e prioridades;
Limites da Racionalidade - Pgina 28 e 29
Baseia-se no rigor analtico, veem decises estratgicas como passveis de ser analisados construindo
argumentos bem fundamentados, ajudando a identificar opes, apuram a percepo de risco e ativam a
criatividade.

Uma das ideias defendidas pelos autores que defendem o princpio da racionalidade limitada sugere que as
teorias clssica e neoclssica da racionalidade perfeita foram substitudas por alternativas superiores, por
fornecer maior aproximao do mundo real e se enquadrarem no conjunto dos esforos que vm sendo
realizados em cima de pressupostos mais realistas, como os da racionalidade limitada. "dentre tantos
outros, concluram que entre simplificar para obter o timo e construir modelos que produzam solues
satisfatrias em um mundo prximo do real, o segundo caminho o mais adequado para o processo de
deciso que envolva a resoluo de problemas cujos contornos no so bem definidos" (Santana, 1994:65).
Com efeito, embora se acredite que os mecanismos bsicos do comportamento humano sejam
relativamente simples, esses agem e reagem de uma forma extremamente complexa, "impostas pela
ambincia, pelos fatos da memria humana de longo prazo e pela capacidade de aprendizado, individual e
coletivo" (Simon, 1984:138). Assim, diante desta complexidade devem-se buscar metas e objetivos
satisfatrios para soluo de problemas complexos, como, por exemplo, em decises sobre investimentos.
De certa maneira, o sucesso dos modelos relacionados com o propsito de fornecer elementos para tomada
de decises nas empresas est relacionado com a observncia dos significativos avanos da psicologia do
processamento de informaes no campo das observaes do comportamento humano nas decises sobre
problemas complexos, associado a estudos empricos do processo decisrio em contextos organizacionais.
Contudo, embora exista um nmero significativo de trabalhos realizados em organizaes, geralmente
estudos de casos, esses no so facilmente resumeis, "nem tampouco foram desenvolvidos e testados
mtodos sistemticos para retirar, destes estudos de casos individuais, suas implicaes para uma teoria
geral do processo decisrio" (Simon, 1984:134).

O Contexto Social da Organizao - Pgina 29

Muitas definies de liderana parecem pressupor pessoas dotadas de virtudes extraordinrias, que formam
grandes condutores de pessoas. De fato, a liderana muitas vezes uma virtude ou qualidade singular e
inata, que do a uma pessoa a capacidade de influenciar outras pessoas. No entanto, a liderana no pode
ser vista apenas como habilidade pessoal, que torna pessoas mais aptas a influenciar outras. Na realidade,
liderana um processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros elementos esto
presentes.

2.4.1.1 Os limites das interaes: as percepes em relao a outros
As decises so subjetivas. Personalidade sempre vista como causa de decises inadequadas de outros,
no da prpria pessoa. As decises so influenciadas por suas interaes sociais.

2.4.1.2 Os limites do senso comum: as analogias
Da perspectivas do senso comum, a teoria organizacional ajudou a desenvolver a ideia da organizao
como um ente racional. Assim, o processo decisrio tende a ser visto como um conjunto de relaes
ordenadas, e a organizao, como um ser racional, adaptativo, potencialmente harmonioso e inteligente.
Organizao = organismos Porm o ajuste de uma organizao ao seu meio ambiente no pode ser
comparado a organismos, pois nestes as respostas as mudanas so quase automticas e no exigem
raciocnio. O processo decisrio organizacional pode exigir tantos ajustes que o resultado final pode ser
oposto do tencionado inicialmente.

2.4.1.3 Os limites do controle: Imposies de papeis

As organizaes necessitam de controle, e para tal definem-se papeis e funes que antecedem o ocupante
e geram expectativas de comportamento. Trata-se de uma perspectiva de sobrevivncia coletiva: uma
mistura de vrias racionalidades para tentar unir o sistema. As pessoas a princpio tem menos liberdade de
ao, mas isso no significa que os papeis e as regras no so inflexveis. Os prprios funcionrios tem sua
interpretao dos papeis.

2.4.2 Os Mtodos
Modelos podem ser usados para simplificar a realidade. Mtodos de deciso conflitam necessidade de
rapidez, exatido, energia ou esforo.

A construo do no racional na deciso estratgica
- A deciso como processo fragmentado

Muitas vezes os recm-chegados s funes gerenciais tendem a utilizar-se dos meios tcnicos para a
tomada de deciso. Buscam a segurana das aes repetitivas e da rotina tcnica, habituados a mtodos
racionais, predeterminados e presos s regras e normas. Mas a funo gerencial atualmente est bem
distante do rigor racional, com muitos dados e maior segurana para a tomada de decises. A funo
aproxima-se mais da fluidez e da velocidade dos acontecimentos. O cotidiano est em constante mudana e
em grande presso. Em meio a vrias atividades simultneas, a deciso s mais uma delas. Envolvido em
uma diversidade de tarefas e por um trabalho fragmentado, os dirigentes tendem a decidir mais pela
intuio, misturando uma dimenso racional-analtica a uma dimenso intuitiva. Apesar de sempre
buscarem a lgica processual, as escolhas baseiam-se nas informaes sistematizadas unidas a pontos de
vista alternativos. Nos nveis hierrquicos mais altos se verificam as frustraes e dificuldades, onde os
problemas so mais amplos, ambguos, complexos, menos estruturados. Isso dificulta a anlise racional.
Assim, a deciso estratgica no se origina na anlise racional, mas na forma pela qual o dirigente e os
outros participantes do processo lidam com suas vises, interesses e interpretaes da realidade. O carter
subjetivo dos gestores tem grande importncia no processo. A eficcia da deciso estratgica depende mais
da capacidade de percepo e de reao dos gestores do que da habilidade de planejamento e
antecipao. Nas pequenas intuies, na subjetividade presente nos valores e vises. Em meio
diversidade das demandas e com a escassez do tempo, o processo decisrio fluido construdo diferente
daquele proposto racionalmente. A intuio, baseada na percepo de variveis cruciais, desempenha um
papel fundamental. O dirigente privilegia a sua intuio e seus julgamentos baseando-se em sua prpria
experincia, a fim de enfrentar as ambiguidades do presente e a incerteza do futuro.

Os dirigentes procuram ser racionais e lgicos e sempre aspiraro ter decises racionais, mesmo que todo o
processo decisrio seja irracional e fragmentado. Os dirigentes sempre analisam objetivos, identificam
alternativas e procuram identificar caminhos a eficincia organizacional. O processo decisrio fluido
porque o tempo escasso e ningum pode participar de todas as decises e eventos organizacionais.
Assim, em meio a tantas tarefas e as informaes incompletas, os dirigentes privilegiam sua intuio e seus
julgamentos a partir da prpria experincia.

Intuio o momento que a memria e as sensaes se encontram para produzir uma nova viso da
realidade. Nos ltimos anos a emoo e o julgamento no racional tem facilitado decises. A impresso
emocional impregna a viso, isto , primeiro voc decide e depois pensa os motivos e os explica. Em um
estudo de Antnio Damsio, foi constatado que emoo e razo no so desassociveis na mente humana.
Portanto, a intuio no pode ser vista totalmente contrria razo.

Inteligncia emocional compreender o conjunto de interaes e situaes sociais. Pode ser considerada
uma habilidade intuitiva. Quanto mais conhecimento e experincia mais intuitiva pode ser a pessoa. A
intuio precisa da razo, porque necessrio haver motivos que sustentem a intuio. No h evidncias
de quanto se utiliza de razo e intuio para as decises, mas certo que sempre h doses de intuio.

A firmeza no pensamento e nas aes so origens de boas reflexes, conhecimentos, dados e intuio. A
qualidade da deciso se mede pela sua aplicabilidade e pelos resultados. Para aprimorar a habilidade
intuitiva necessrio escutar os membros da equipe, conviver em outros ambientes, ter outros hbitos,
buscar novas informaes sobre o tema e questionar os prprios hbitos.

Pg. 39 a 41 Uma anlise nacional tem como caracterstica o uso de dados empricos afim de minimizar o
risco deste empreendimento, utilizando, para isso, critrios tcnicos em que na maioria das vezes no so
compreensveis por todos. J a anlise intuitiva tem mais variveis envolvendo tal como a emoo
sensibilidade. Sensibilidade est totalmente ligada a intuio da pessoa. Lderes com esta caractersticas
querem saber com mais nfase como ir resolver o problema do que os motivos que iniciaram o
determinado problema. Normalmente lderes intuitivos so mais rpidos na soluo e trabalham melhor sob
presso. H um trade off entre o racional e o intuitivo, onde o intuitivo age mais rpido na soluo. Isso
aumenta o risco de desconhecer algumas informaes, mas em contrapartida essa rapidez pode fazer com
que aproveitem mais as oportunidades. Em suma a melhor deciso deve ser racional onde podemos
pacificar o lucro, o risco no entanto no deve ser esquecido, o esprito de apreender, a coragem/iniciativa.
Onde no depende apenas de analisar e quantificar, precisa tambm ensaios experimentais: agir.

DIVERSIFICAR DIMENSES DA VIDA PROFISSIONAL E PESSOAL o lder deve sempre est em busca
do novo, novos hbitos culturais, mudar de rea... Muitos chefes com a correria do trabalho perdem a
pacincia com seus funcionrios, ao passo que o lder s quer falar e nunca ouvir e isso est errado. O
chefe pode aprender muito ouvindo seus funcionrios, enriquecendo-se culturalmente.

QUESTIONAR A PRPRIA FORMA DE VIDA O chefe deve sempre se questionar quanto as suas rotinas,
achando significado para elas e principalmente se interagindo com os outros, vendo aprendendo,
experimentando.

LGICA, CONTRADIO E PARADOXOS COM RECURSOS GERENCIAIS
At mesmo as empresas estruturadas, mais avanadas, aparecem na vida real com um sinal de desordem.

A busca por um maior equilbrio entre os recursos gerenciais (racional e intuitivo; lgico e ilgico; ordem e
caos) no deve culminar em sntese entre as posies opostas, pois isso pode reduzir ou anular conflitos e
tenses que geram criatividade e inovao. Isso porque o excesso de impulsividade pode prejudicar a
direo, assim como o excesso de cautela pode gerar estagnao. Lderes e organizaes mais eficientes
devem buscar conciliar os paradoxos organizacionais - pro ao e reao; agressividade empresarial e
estabilidade e extrair deles sentido.

Portanto, para agir nessa complexidade e contradio inerente deciso organizacional preciso: Adquirir
uma viso mais dinmica dos processos organizacionais, expandindo a lateralidade do pensamento; Saber
agir por exceo, ou seja, fora das tradies e esquemas prefixados Usar mltiplos fatores para examinar o
problema, ou seja, compreender as vises trazidas por pessoas de profisses e de unidades diferentes;
Evitar associaes simplistas ao julgar as pessoas, ou seja, reconhecer qualidades e fraquezas em cada um
para identificar o lado positivo de cada deciso e ao, e valorizar qualidades em cada funcionrio; Agir com
flexibilidade na definio de objetivos; Aceitar a diversidade de mtodos de trabalho; Tentar construir a
intuio coletiva, promovendo reunies de compartilhamento de dados e de perspectivas, mantendo
discusses intensas.

O uso positivo do poder e da autoridade: (Mdulo 3) Perspectiva pluralista do poder Significa para uma
pessoa, um maior controle sobre seus ganhos e perdas e maior influencia sobre comportamentos alheios e
o destino da instituio em que trabalha. Se existe poder, existem aes gerenciais para us-lo com intuito
de favorecer as preferncias e os valores de quem age ou de bloquear intenes alheias. Na concepo
pluralista o poder se altera no tempo e no espao organizacional. Os principais recursos so: Cargos
administrativos Chefias Domnio de etapas do processo decisrio interferncias mesmo que de
pequenas importncias; Conhecimento e domnio de tecnologia - Quando uma pessoa domina um saber
especfico e cria dependncia nos outros sem explicar como faz; Acesso informal a recursos de poder -
relao informal com pessoas de nvel hierrquico superior; Perspectiva positiva do poder Atravs da
influencia, direcionar alguma ao sem correr o risco de danificar as relaes pessoais ou ganhar dos
outros. Nestas aes se enfatizam: soluo de conflitos grupais, negociao, etc. O Dirigente e o Poder: As
Tramas contra a Racionalidade Ao usarem habilidades de liderana, dirigentes e gestores agem como
negociadores para enfrentar conflitos e superar restries internas e externas para chegar as melhores
decises. Ressaltam mais o seu papel de decises racionais do que de negociadores de conflitos de poder.
Trabalham para o bem comum.

Formas de Participao A participao compreende todas as formas e meios pelos quais os membros de
uma organizao, como individuo ou coletividade, podem influenciar os destinos dessa organizao. A
participao pode ser direta quando o funcionrio age em seu prprio nome assumindo ou influenciando
decises na sua rea de atuao ou indireta quando se faz por representao da coletividade dos
empregados. Equipes Equipes comearam a se formar a partir dos anos de 1960, pela necessidade de
desempenhar uma ao para alcanar determinado objetivo. No sentido funcional as equipes facilitam para
que pessoas de diferentes reas troquem informaes, desenvolvam novas ideias e resolvam problemas. As
caractersticas de equipe so: Sistema social comum Coletividade e no individualidade; Poli-Valencia
funcional Desempenham vrios papeis e funes de acordo com conhecimentos e habilidades;
Participao Todos devem ter direitos iguais de participao no processo decisrio. Liderana nas equipes
O lder precisa ter a capacidade de harmonizar, compatibilizar interesses, priorizar a buscar de fatores de
unio, criar incentivos, reconciliar interesses. Mdulo 4 Os traos pessoais dos Lderes Presumi-se lder
como sendo pessoas diferentes, possuidoras de qualidades, em princpio inatas. So pessoas capazes de
exercer a funo de chefia com maestria. Estilos comportamentais Considerao com os funcionrios
confiana mtua, respeito e interao entre lderes e subordinados; Organizao das tarefas a forma como
estruturavam as tarefas definindo claramente as responsabilidades, e atuam no sentido de manter uma
programao. Caractersticas do Lder: Iniciativa, determinao, autoconfiana, integridade, sociabilidade,
viso e inteligncia. Iniciativa Desejo de progredir aliado a coragem de dar um passo adiante;
Determinao Ir at o fim no que foi programado aliado a sua viso; Auto Confiana ser convicto com
suas prprias competncias e habilidades; Integridade Inspira confiana aos liderados; Sociabilidade
Manter um ambiente de trabalho saudvel e construtivo; Viso Construo racional e imaginativa
moldadas pelas suas possibilidades e sonhos. Habilidades e qualidades do Lder: Dimenso Organizacional
O dirigente deve sempre aprimorar o seu conhecimento sobre a instituio ou empresa baseado em
algumas orientaes tipo, conhecer bem a empresa em que trabalha, sua misso, viso e onde quer chegar.
Dimenso Interpessoal Esta a mais importante onde os lderes devem desenvolver habilidades de
comunicao e interao. Neste sentido o lder deve: Criar a comunicao aberta e livre, Planejar em
conjunto, Ser realista, No idealizar pessoas, Resumindo, liderana um processo coletivo compartilhado
entre os membros de um grupo e no qual um indivduo influencia outros a se comprometerem com a busca
de objetivos comuns. Caractersticas Individuais Conhecimento de si prprio, iniciativa, coragem,
persistncia, integridade. Autoconfiante Cr na sua prpria capacidade de cumprir metas; Persistente
Procura atingir objetivos apesar de adversidades; Integridade Inspira confiana em seu grupo.

O Lder torna seus liderados capazes de contribuir, significar uma diferena, obter excelncia em seu
desempenho, aperfeioar-se, conquistar o seu prprio futuro. Mdulo 5 Inovaes Tecnolgicas e
transformaes sociais: Mudam significativamente a vida das pessoas. A maioria das inovaes melhora a
qualidade de produtos e servios, aumenta a eficincia das empresas e atrai uma maior universalizao de
bem-estar. A mudana inevitvel e necessria sobrevivncia. As mudanas tero que ser perseguidas e
introduzidas sem garantia de xito. Inovao um processo sistemtico e complexo de aplicar novas
ideias, pois mesmo envolvendo parte da empresa, suas consequncias afetam o todo. Portanto, por aflorar
foras de integrao e desintegrao do sistema, o processo de inovar releva mais claramente,
interdependncias, resistncias e necessidade de reequilibrar o poder exigindo desta forma, mais habilidade
do gerente para garantir a eficcia do envolvimento das pessoas. Planejando a mudana: Por premissas
bsicas - Inteno estratgica, Reao adaptativa, Aprendizado continuo. Inteno Estratgica -
Transformar as organizaes atravs da deliberao racional de interferir na realidade. Presumi-se
oportunidades e ameaas identificveis antecipadamente. Reao adaptativa Resposta planejada a
problemas organizacionais Aprendizado Contnuo Inicia-se a mudana pela sensibilizao das pessoas a
fatores da organizao e de seu ambiente. Aprendizado Continuo Uso criativo de experincias e ideias
disponveis. Mdulo 5: Gerenciando a Mudana no Mundo Contemporneo Pg. 89-91 1. Inovaes
tecnolgicas e Transformaes Sociais As inovaes tecnolgicas so tanto um produto da cincia quanto
da estrutura social. A revoluo empresarial moderna produto de uma srie de conquistas e inovaes tec.
Ocorridas separadamente ao longo dos anos; atualmente se interligam na busca de maior eficincia, criando
todo empresarial diverso. Esta transformao Atinge a indstria, o comrcio e os servios. 2. Necessidade e
Intensidade da Mudana Inovar: Viso do progresso, carrega a conotao da virtude e do melhor realizado

Transformar: Criar um novo modelo de organiza-lo e produo Perspectiva evolutiva: Mudana
organizacional de forma emergente e no intencional

A mudana intencional e planejada objetiva atuar sobre a evoluo natural acelerando seu passo ou
rompendo com a direo estabelecida. 3. Implantando Novidade: praticando a Idea Nova A gerao de ideia
novas uma questo individual enquanto a inovao um processo coletivo. Pag. 94, 95,96 e 97 - A prtica
da pluralidade Uma organizao no proprietria de todos os conhecimento e habilidades. Planejar a
mudana reagir a essas tendncias acreditando no progresso empresarial. Inteno Estratgica trabalha
com a potencialidade de problemas e reao adaptativa com o feedback negativo. O aprendizado continuo e
reao adaptativa confiam nos relacionamentos interpessoais, no conhecimento compartilhados e
colaboraes mutuas para promover novidades. Trabalhando essencialmente com o aprendizado. Inteno
Estratgica, v-se o aprendizado numa forma mais tradicional de dependncia entre o mestre do novo
conhecimento e o aprendiz. Reao adaptativa e aprendizado continuo valorizam acomodao de
interesses e a negociao como forma de resolver as disputas sobre a mudana. A mudana sempre resulta
do aprendizado coletivo e da descoberta de novas oportunidades. A Pluralidade de modelos pode ser
recomendada tento em vista todo processo de mudana que : Tanto um aprendizado Dependente e
vulnervel a diversidade cultural Opo pelo tema da mudana j define, o modelo prioritrio de inicia-la.
Que modelos surgem em diferentes pocas de acordo com as crenas prevalecentes sobre a
intencionalidade da mudana organizacional. A intensificao das praticas de inovao organizacional o
surgimento de modelos como um enriquecimento sem perda da validade de outros.

-Gerenciando a Mudana Novidade pode sugerir o processo de mudar como igualmente atraente e
tranquilo, basta apoio dos lideres. Conduzir a inovao algo mais complexo do que implcito na viso
simplista e sequencial do planejamento ao. Implantar ideias novas depende tanto do preparo inicial de
elaborar projeto, criatividade e motivar as pessoas. Implantar um novo sentido, faz-se uso do poder, da
persuaso, da unio de interesses e do consenso. O lder o condutor da mudana, o interlocutor entre as
pessoas envolvidas e o gestor de todas as variaes. Tem a responsabilidade de lidar com as alternativas,
informaes e comparaes. Conduzir a mudana gerenciar o hiato entre a percepo da realidade vivida,
lidar com os fatores que facilitam ou inibem as novidades.

-A resistncia a mudana como algo natural A medida que se assumiu a inovao como um fator de
progresso, a resistncia a mudana ganhou novas forma de tratamento. A resistncia hoje trata-se como
algo to natural quanto a prpria mudana. Considera-se a resistncia como inibidora de imposies
unilaterais sobre caractersticas das tarefas. A resistncia como fonte de critica e criatividade e de melhor
uso das habilidades humanas.

Se a mudana necessria ao progresso, a resistncia o seu impedimento. Na realidade, a nova
perspectiva procura mostrar no s os receios a mudana como naturais, mas, sobretudo, a profunda
transformao nas relaes de trabalho que torna a oposio a mudana mais manifesta. -Percepes
individuais e receios da mudana A resistncia a mudana tem origem nas percepes individuas sobre a
novidade. As origens mais comuns so as seguintes: Receio do futuro a impossibilidade de conhecer o
futuro faz o ser humano desenvolver imagens diversas sobre o que h de vir. A manifestao desse receio
aparece nas constantes justificativas sobre as desvantagens da mudana, quando as pessoas no querem
mudar. Recusa ao nus da transio a mudana apresenta-se como uma promessa fatura de melhores
resultados. Acomodao ao status funcional acomodao ao conhecimento provem no s da dificuldade
dos seres humanos em enfrentar assuntos no rotineiros, mas tambm do tempo de permanecia na
empresa. Resistncia a ideias novas, uma das maiores dificuldades dos funcionrios lidar. Pg. 98-100
5.5.1.2 PERCEPES INDIVIDUAIS E RECEIOS DA MUDANA d) RECEIO DO PASSADO - Experincias
negativas do passado justificam a rejeio de algumas pessoas mudana como uma maneira de se
protegerem.

5.5.1.3 ACEITAO E REJEIO DA NOVIDADE - A rejeio ou aceitao da novidade uma
predisposio individual de acordo com a personalidade e experincia de cada um. - A organizao deve
tentar controlar a competio e a desarmonia da empresa, mudanas nos interesses individuais geram
insegurana e resistncia. - Entre os objetivos organizacionais e os interesses individuais existem as
incongruncias ou discrepncias, formas de resistncia e aceitao da mudana. - A individualidade no
pode ser totalmente destruda, mas deve ser amenizada com o sentido de comunidade e colaborao. -
Com a inovaes surgem os conflitos e ento preciso equilibraras relaes com dissenso e consenso
(conta corrente emocional) - O individuo congruente est identificado com a organizao, julga as atuais
diretrizes e prticas as melhores possveis, por isso pouco favorvel mudana. - Os incongruentes no
se identificam com a empresa, eles esto divididos em trs grupos a dissidncia, a apatia e o ressentimento.

a) DISSIDNCIA
- Alienao, percepo de falta de autonomia. O funcionrio sente-se limitado a sua funo. Possuem pouca
possibilidade de realizao profissional.

Resumo pginas 103 e 104.
5.2 Preparando-se para mudana Inovar significa entusiasmar-se, ir em busca de algo novo e incerto, e isso
envolve muitos riscos. Para tanto, a mudana requer um preparo individual, que compreende as seguintes
dimenses: questionar as vantagens e desvantagens da mudana; trazer diversas perspectivas de
compreenso desse processo; compreender a diversidade, entendendo que as pessoas so diferentes e
cada uma pode trazer uma contribuio significativa; e lembrar-se que a inovao um processo nico, pois
se passa em um contexto prprio, o que significa que nem sempre podemos nos beneficiar de experincias
anteriores. Ao tentar inovar: desperte sua criatividade, questione, estranhe a normalidade, desafie o bvio,
acredite que sempre h algo novo a aprender, corra riscos, aja com confiana, persistncia e dedicao.
No bloqueie sua mente, no censure as ideias e iniciativas das outras pessoas. Antes de descartar alguma
ideia, analise e veja se h algo aproveitvel. Muitas importantes inovaes e descobertas foram
anteriormente descartadas de primeira mo por parecerem estranhas.