Relacin entre la Planificacin y el Control.

La planificacin proporciona estndares (indicadores) de control contra los cuales puede

medirse el desempeo. Si existe una desviacin significativa entre el desempeo real y
el planeado, puede tomarse una accin correctiva. Un ejemplo claro de los planes
empleados como estndares de control se pueden encontrar en los presupuestos.
Estos presupuestos proporcionan la base para estndares continuos de control durante
todo el ao de operaciones. Si el desempeo real no corresponde estrictamente al
desempeo planeado y presupuestado, hace que se aplique una accin correctiva.
Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres
grandes etapas:
Fase de planificacin. Se trata de establecer cmo el equipo de trabajo deber
satisfacer las restricciones de prestaciones, planificacin temporal y coste. Una
planificacin detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca
son bien recibidas.
Fase de ejecucin. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen
la realizacin propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de que se
trate. Responde, ante todo, a las caractersticas tcnicas especficas de cada tipo
de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma
adecuada para desarrollar la obra en cuestin. Cada tipo de proyecto responde en
este punto a su tecnologa propia, que es generalmente bien conocida por los
tcnicos en la materia.
Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto est
destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de
la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando
que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento
aprobadas. Esta fase es tambin muy importante no slo por representar la
culminacin de la operacin sino por las dificultades que suele presentar en la
prctica, alargndose excesivamente y provocando retrasos y costes
imprevistos.
A estas tres grandes etapas es conveniente aadir otras dos que, si bien pueden incluirse
en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen
un conjunto de actividades que resultan bsicas para el desarrollo del proyecto:
Fase de iniciacin. Definicin de los objetivos del proyecto y de los recursos
necesarios para su ejecucin. Las caractersticas del proyecto implican la
necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparacin del mismo, fase
que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que
deber ser especialmente cuidada. Una gran parte del xito o el fracaso del
mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una
buena etapa de planificacin, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas
por querer ver resultados excesivamente pronto.
Fase de control. Monitorizacin del trabajo realizado analizando cmo el
progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean
necesarias. Incluye tambin el liderazgo, proporcionando directrices a los
recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su
trabajo de forma efectiva y a tiempo.
Los periodos generales de duracin los podemos ver a continuacin:

Estas etapas citadas presentan, sin embargo, caractersticas bastante diferentes segn se
trate de proyectos internos o de proyectos externos. Las principales diferencias aparecen
en la etapa de planificacin. En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que
se relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicacin
del contrato en competencia con otras empresas o personas.
Si, por la razn que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes
de haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cmo debe ser gestionado. La
exigencia comercial tiene, pues, un carcter prioritario para las empresas, siendo la
consecucin del contrato paso imprescindible para poder acometer un proyecto concreto
y, con una perspectiva ms amplia, condicin esencial para la supervivencia de la
empresa.
Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la
diferencia entre ambos tipos de proyectos:

Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecucin del resultado final
depende de la realizacin armnica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de
los medios materiales y humanos requeridos en cada momento. La concepcin de las
fases que han de ejecutarse, el orden de encadenamiento lgico de las mismas y la
estimacin de la naturaleza y cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan
de un conocimiento profundo de las tecnologas que concurren en el proyecto y de una
experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la prctica suelen
aparecer.
A continuacin se presentan las distintas etapas en el desarrollo de una Planificacin:
ETAPA 1 El "promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema
por medios informticos. Se crea un primer documento breve que recoge el
anteproyecto y es aprobado por la direccin o el comit correspondiente.
ETAPA 2 El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el
proyecto, los plazos y costes previstos y los medios a emplear.
ETAPA 3 El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los tcnicos de su
equipo, el contenido del proyecto, su anlisis funcional, las cargas de trabajo previstas y
la metodologa a desarrollar.
ETAPA 4 A partir del anlisis funcional se determinan en forma definitiva los
volmenes, cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contrato
formal entre cliente, usuarios e informticos, frecuentemente conocido con el nombre de
cuaderno de cargas o, ms concretamente, "pliego de especificaciones".
ETAPA 5 Los tcnicos realizan el anlisis orgnico y las especificaciones para
programacin.
ETAPA 6 Se realiza la programacin de la aplicacin y las pruebas para programacin.
ETAPA 7 Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepcin provisional,
dando lugar a los manuales de usuario y de explotacin.
ETAPA 8 La puesta en marcha de la aplicacin es una fase delicada que requiere una
estricta vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. A continuacin se
realiza un balance de los resultados del proyecto.
ETAPA 9 Despus de varios meses de funcionamiento de la aplicacin se debe realizar
un balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa.
ETAPA 10 Transcurridos uno o dos aos, debe efectuarse una auditoria de la
aplicacin que permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir
modificaciones.
Desde el punto de vista de la metodologa de gestin de proyectos, tambin pueden
identificarse varias fases que generalmente debern darse en todo tipo de proyectos:
1.
2. Decisin de acometer el proyecto.
3. Nombramiento del jefe de proyecto.
4. Negociacin de objetivos.
5. Preparacin.
6. Ejecucin.
7. Informacin.
8. Control.
Por qu es importante.
Hoy da las posibilidades de realizar un buen planeamiento se han visto favorecidas por
el desarrollo de la informtica (software y hard), que ha optimizado la capacidad para
generar, almacenar, procesar y transportar informacin. Sin embargo la tecnologa por s
sola no es suficiente: quienes integran el Ceo de las organizaciones y principalmente los
Directores de Comunicacin, deben saber utilizarla y la cultura empresaria debe
estimular las innovaciones y los cambios armoniosos que producen la integracin de la
tecnologa y el torrente de informacin.
En la Venezuela de hoy parece ms que necesario instrumentar este tipo de
metodologas. Cierto es que no son muchas las empresas o consultoras que se dedican a
estos temas o que cuentan con los profesionales preparados para tales fines. Pero como
dice el dicho "una imagen vale ms que mil disculpas" por lo tanto cuidarla se torna
imprescindible, claro que no solo para la imagen sino tambin para los negocios.
Por otra parte, es una herramienta de posicionamiento anticipado que permite a la
organizacin saber las amenazas y oportunidades para ganar clientes, posicionar, lanzar
y/o retirar productos, en sntesis anticiparse y adecuarse a los cambios del mercado y de
la sociedad.
Para terminar no hay que olvidar que la calidad de un trabajo de planificacin no se
mide por la capacidad de hacer predicciones correctas, sino por el cuestionamiento de
los modelos mentales y la transformacin de las personas implicadas, el desarrollo de
sus habilidades para la coordinacin y la concertacin de estrategias, y el estmulo a la
instruccin y los procesos cognitivos que coadyuven a comprender y conducir una
accin eficaz, en beneficio de los hombres del maana.
Conclusin
Si una organizacin aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La
planificacin est comprometida en la fijacin de los objetivos de la organizacin y en
las formas generales para alcanzarlos. La opcin frente a la planificacin es la actividad
aleatoria, no coordinada e intil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan
condiciones cambiantes.
Debe hacerse notar que ni la planificacin estratgica ni la operativa es un esfuerzo
ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Ms bien es un
crculo continuo que nunca debe terminar en una organizacin; debe ser vigilada
peridicamente, revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos, y
externos y los eventos.

Leer ms:
http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtml#relac#ixzz2
XpNL2ybG

4.6. RELACIN PLANEACIN-CONTROL

El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad
organizacional dentro de los lmites permisibles, de acuerdo con las expectativas. El
control organizacional est irremediablemente relacionado con la planeacin. Los
planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control. Por
otra parte, la retroalimentacin de la fase de control con frecuencia identifica la
necesidad de planes o estrategias nuevos o ajustados.
Las funciones administrativas bsicas son altamente interdependientes.
Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Ni tampoco se lleva a cabo en bloques
de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o informalmente, desempean estas
funciones. Algunos administradores son lo suficientemente afortunados de tener
asistentes especiales o departamentos para realizar partes de esta labor, por ejemplo, un
staff de planeacin o una unidad de control de calidad. Sin embargo, con o sin ayuda,
los administradores son al final responsables por la realizacin de las funciones bsicas
que son los medios para alcanzar el desempeo organizacional y para asegurar una
capacidad continua para hacerlo.
As como el control necesita de la planeacin para realizar su labor de medicin y
evaluacin de los resultados que la organizacin espera, la planeacin lleva al interior
de su proceso tpico, aparte de las premisas sobre el futuro y la programacin a plazo
medio que integra los planes funcionales, la funcin administrativa de control, con el
objetivo de mantener mediante este una revisin de las condiciones reales y
comparndola con los resultados esperados. Aunque la planeacin y el control son
frecuentemente separados desde el punto de vista conceptual con fines de discusin, en
la prctica son inseparables. La administracin por objetivos y resultados (MBOR) es
un ejemplo de un proceso explcito y sistemtico para facilitar e integrar la toma de
decisiones, la planeacin y el control administrativo. A continuacin se ver con ms
detalle este enfoque.

4.6.1. PLANEACIN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS
La proliferacin y complejidad de los procedimientos existentes en una organizacin,
ameritan sistema de control sobre todo si se tiene en cuenta que son instrumentos
deseables para lograr que las cosas se hagan en forma eficiente y de determinada
manera y que, mal controlados, pueden ocasionar rigidez a los departamentos.
Los procedimientos son diseados para poner en practica los planes y para responder a
los cambios. Con frecuencia obstaculizan la innovacin y la respuesta.
Recuerde que por lo general los procedimientos abarcan diversos departamentos, lo cual
aumenta la importancia de mantenerlos bajo control. Es frecuente perder el control de
ellos debido a la forma especializada en que se crean ya que, por estar orientados a
situaciones especificas de cada rea, entran muchas veces en conflicto, generan
duplicidad o crean situaciones de traslape. Tambin es fcil que se salgan de control
cuando se intenta usarlos para resolver problemas en lugar de utilizar mejores polticas,
delegacin ms comprensible, instrucciones con mayor claridad, etc. Otra situacin
frecuente es que se vuelvan obsoletos debido a la falta de polticas o a que se descuida
su actualizacin. Adems, suelen convertirse en una costumbre adquirida con lo cual las
personas se resisten sistemticamente al cambio.
Finalmente, es bueno considerar que otra razn que los hace salirse del control, es la
frecuencia con que los administradores desconocen en la practica su objeto o no lo
tienen suficientemente claro. A ello se suma la incertidumbre sobre su costo y el cmo
sustituirlos y controlarlos.
Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que los
procedimientos estn bajo control es til seguir estas pautas.
1. Considere los procedimientos como planes. Esto significa que deben estar diseados
para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y polticas de las organizaciones. Una vez
planeado asegrese de que se disearon en forma efectiva y eficiente.
2. Analcelos en forma correcta para evitar duplicacin y conflictos. Esto significa que
todas las etapas del trabajo en donde se apliquen deben ser identificadas e
interrelacionadas.
3. Minimice, limite los procedimientos a la medida de las necesidades. Los costos
ocasionadas por tramites rgidos, demoras y fallas disminuyen las ganancias potenciales
que, se supone, ellos deben ayudar a obtener.
4. Concbalos como sistemas que se interrelacionan con otras reas y departamentos ya
que, independientemente de su grado de especializacin deben evitar inconsistencias
que afectan el rendimiento de otras dependencias.
Estime sus costos y vigile la operacin a fin de establecer si vale la pena un
procedimiento y si permite llevar realmente a cabo la labor.








Concepto del efectivo en caja y banco
Comprende la existencia en poder de la entidad de la moneda de curso legal, moneda
extranjera, cheques, giros bancarios y postales a la vista, depsitos en entidades bancarias y
colocaciones efectuadas en instituciones financieras.
Representa la existencia de los medios monetarios que posee la entidad y que se encuentran
depositados en sus cuentas bancarias.
En esta cuenta se reflejan las entradas de los medios monetarios en el banco por concepto de
los depsitos efectuados por la entidad, excepto la que financia el proceso inversionista.
Representa la ascendencia del efectivo existente en la actividad correspondiente a los distintos fondos
monetarios que opera, de acuerdo a las regulaciones que en cada caso establece el Banco Central de
Cuba (antes Banco Nacional de Cuba). Comprende, adems el efectivo pendiente de depositar por
cobros efectuados, as como cualquier otro medio monetario en poder de la entidad.
Esta cuenta se debe analizar por tipo de moneda, bien como cuentas independientes o como
subcuEntas:
Cada una de estas cuentas o subcuentas se deben analizar a su vez en las siguientes subcuentas:
1. Fondos para Pagos Menores.
2. Fondos para Cambio
3. Efectivo por Depositar
4. Cheque por Depositar en Banco
5. Fondos Extrados para Nminas
6. Y otras que se quiera especificar
El saldo de esta cuenta no incluye los importes de los justificantes de gastos no reembolsados ni de los
anticipos para gastos de viaje pendientes de liquidar, ya que los mismos deben ser contabilizados antes
de la emisin del Balance.
110 - EFECTIVO EN BANCO
Representa la existencia de los medios monetarios que posee la entidad y que se encuentran
depositados en sus cuentas bancarias.
En esta cuenta se reflejan las entradas de los medios monetarios en el banco por concepto de los
depOsitos efectuados por la entidad, excepto la que financia el proceso inversionista.
As mismo, se reflejan los egresos por los pagos efectuados a los proveedores, as como las extracciones
para pago de nminas, aportes, multas, liquidacin de fondos.
Las operaciones de manejo de estos recursos monetarios deben ajustarse a las disposiciones del Banco
Central de Cuba, efectundose mensualmente la conciliacin de su saldo con el estado de cuenta del
Banco.
Esta cuenta se debe analizar por tipo de moneda, bien como cuentas independientes o como
subcuentas:

1. Efectivo en Banco - Moneda Nacional
2. Efectivo en Banco - Moneda Extranjera
Cada una de estas cuentas o subcuentas se deben analizar a su vez en las siguientes subcuentas:
1. Fondos para Pagos Menores.
2. Fondos para Cambio
3. Cheques en Trnsito
4. Por Depositar en Banco o Depsitos en Transito.
5. Y otras que se quiera especificar
EfeVtivo en Caja
1- Es responsabilidad de cada entidad mantener el efectivo y valores equivalentes en lugar
apropiado que ofrezca garanta contra robos, incendios, etc. observando las
disposiciones vigentes dictadas por la Banca Central de Cuba y los Ministerios de
Finanzas y Precios y de Economa y Planificacin.

2- El cajero debe ser el nico que posea la combinacin de la caja fuerte, debiendo existir
copia de la misma en sobre sellado en poder de la direccin.
3- El cajero debe firmar el Acta de Responsabilidad Material por la custodia del efectivo
depositado en la caja y dicha Acta se guardar en el Area Econmica.
4- El total del efectivo depositado en caja debe arquearse por lo menos una vez al mes,
sorpresiva y sistemticamente y al sustituirse al cajero. El arqueo debe realizarse por
el empleado del Area Econmica, verificndose adems que existe resolucin del
director que fije el montante de cada fondo operado.
5- Por cada faltante o sobrante de recursos monetarios detectado se elaborar y
contabilizar inmediatamente el expediente correspondiente.
6- Es preciso aplicar la responsabilidad material en el caso de faltantes de recursos
monetarios, de acuerdo con lo regulado por el Decreto Ley 92-86.
7- El cajero no custodia recursos monetarios ajenos a la entidad, ni talonarios de cheques
en blanco; ni puede tener acceso a los registros contables del efectivo, ni de bienes
materiales.
8- El Area Econmica debe controlar los cupones de combustibles entregados al cajero, as
como su distribucin.
9- Los modelos Anticipos para Gastos de Viajes y los Vales para Gastos Menores deben
estar autorizados por los funcionarios competentes, de acuerdo con el documento
emitido por la direccin de la entidad, contentivo de sus nombres y firmas.
10- Cada Vale de Gastos Menores y Anticipo para Gastos de Viajes pagados y liquidados
deben constar adjuntos con los justificantes correspondientes no excediendo de $
500.00 y estar firmados por los receptores de los pagos de los recursos monetarios.
11- Los Recibos de Ingresos deben estar numerados previamente por el Area Econmica y
controlarse los que se encuentran en poder del cajero.
12- El importe de los ingresos cobrados en efectivo deben ser verificados y corresponderse
con la suma de los documentos justificativos de stos, depositndose diariamente;
debiendo estar firmados por las personas que los liquidan.

13- Los salarios no reclamados y los indebidos, as como los Anticipos de Gastos de Viajes
liquidados, se reintegran y liquidan dentro de los trminos establecidos para estas
operaciones.
14- El modelo Control de Anticipos a Justificar debe estar actualizado, fiscalizndose las
fechas de vencimiento de los anticipos otorgados para garantizar su liquidacin en
tiempo.
15- Los Vales para Pagos Menores y sus justificantes deben cancelarse con cuo de
PAGADO al reembolsarse.
16- Al final de cada mes es preciso registrar los Vales para Pagos Menores pagados y los
Anticipos para Gastos de Viaje liquidados o pendientes de liquidar, que no hayan sido
reembolsados.
17- No pueden entregarse Anticipos para Gastos de Viajes a ningn trabajador que tenga
pendiente de liquidar otro anticipo.
18- Los cobros en efectivo (procedentes de ingresos) no pueden utilizarse para efectuar
pagos.

Efectivo en Banco
1- Es preciso que exista control de los cheques emitidos, cargados por el Banco,
caducados y cancelados
2- Al menos una persona de los que firman los cheques, tiene que revisar los documentos
que dan origen a la emisin de stos, antes de firmarlos.
3- Las operaciones de las cuentas bancarias deben conciliarse peridicamente y dejarse
evidencia de las conciliaciones de todas las cuentas de Efectivo en Banco,
mensualmente.
4- En el caso de las operaciones en moneda extranjera, los pagos efectuados deben
corresponderse con los conceptos y los montantes aprobados en los presupuestos
correspondientes.
5- En las unidades presupuestadas, es imprescindible la actualizacin del Control de
Recursos Presupuestarios de Salarios, Otros Gastos e Inversiones Materiales.
6- Por los aportes operacionales realizados en divisas debe recibirse el contravalor de la
moneda nacional correspondiente y por los cheques e importes recibidos para
adquisicin de bienes debe aportarse dicho contravalor.
7- Los funcionarios autorizados para firmar cheques no pueden contabilizar estas
operaciones.
8- En las unidades presupuestadas deben compatibilizarse las informaciones de la
Contabilidad Presupuestaria y de la Patrimonial.

La Planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes
para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo en
los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en actividades de negocios.
Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa
(llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de
recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la informacin y
crear estrategias de marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones. Pero
tambin puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campaas
electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este
artculo considera la planificacin estratgica de una forma genrica de modo que su
contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas reas.
Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar dicha deficiencia.
Algunos escritores distinguen entre propsitos (que estn formulados inexactamente y
con poca especificacin) y objetivos (que estn formulados exacta y cuantitativamente
como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta
distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente. Cuando los propsitos
son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y
distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un
problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema,
pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del
actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios,
poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de
acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un
problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema
es generado o resuelto por uno o varios actores.
Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia
de los propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un
propsito compatible con otro? Encajan los dos para formar una estrategia unificada?
La jerarqua se refiere a la introduccin de un propsito dentro de otro. Existen
propsitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propsitos a corto plazo son
bastante fciles de obtener, situndose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro
extremo, los propsitos a largo plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. La
secuencia de propsitos se refiere a la utilizacin de un propsito como paso previo para
alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de
medio y se termina con los de largo. La secuencia de propsitos puede crear una
escalera de consecucin.
Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo que
no generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser
compatibles con los de otras reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos
personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organizacin.
Una buena estrategia debe:
Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin
y competencia; debe ser factible y apropiada
Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser
nica y sostenible en el tiempo.
Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.








Definicin.
La planificacin es la primera fase del proceso de la auditoria y de ello depender la
eficiencia y efectividad del logro de los objetivos propuestos, utilizando los recursos
estrictamente necesarios. La planificacin debe ser cuidadosa, creativa, positiva e
imaginaria, debe considerar alternativas y seleccionar los mtodos ms apropiados para
realizar las tareas, por tanto esta actividad debe recaer en los miembros ms
experimentados del grupo.
La planificacin de una auditoria comienza con la obtencin de informacin necesaria
para definir la estrategia a emplear y culmina con la definicin detallada de las tareas a
realizar en la fase de ejecucin.
Objetivo de la planificacin.
El objetivo principal de la planificacin consiste en determinar adecuada y
razonablemente los procedimientos de auditora que correspondan aplicar, cmo y
cundo se ejecutarn, para que se cumpla la actividad en forma eficiente y efectiva.
La planificacin es un proceso dinmico, que si bien se inicia al comienzo de las labores
de auditora, puede modificarse durante la ejecucin de la misma.
Fases de la Planificacin.
La planificacin de cada auditoria se divide en dos fases, denominados planificacin
preliminar y planificacin especifica.
En la planificacin preliminar, se determinar la estrategia a seguir en el trabajo, a base
del conocimiento acumulado e informacin obtenida del ente a auditar; mientras que en
la planificacin especfica se define tal estrategia mediante la aplicacin de los
procedimientos especficos por cada componente y la forma en que se desarrollar el
trabajo en las siguientes fases.
En un trabajo que se realiza por primera vez, no existe conocimiento acumulado y por lo
tanto, la etapa de planificacin demandar un esfuerzo de auditora adicional.
Planificacin Preliminar.
La planificacin preliminar tiene el propsito de obtener o actualizar la informacin
general sobre la entidad y las principales actividades, a fin de identificar globalmente las
condiciones existentes para ejecutar la auditoria.
La planificacin preliminar es un proceso que se inicia con la emisin de la orden de
trabajo, continua con la aplicacin de un programa general de auditora y culmina con la
emisin de un reporte para el conocimiento del jefe de auditora. Las principales
tcnicas utilizadas para desarrollar la planificacin preliminar son las entrevistas, las
observaciones y la revisin selectiva dirigida a obtener o actualizar la informacin
importante relacionada con el examen.
La informacin necesaria para cumplir con la fase de planificacin preliminar de la
auditoria contendr como mnimo lo siguiente:
Conocimiento del ente o rea a examinar y su naturaleza jurdica.
Conocimiento de las principales actividades, operaciones, instalaciones, metas u
objetivos a cumplir.
Identificacin de las principales polticas ambientales.
Determinacin del grado de confiabilidad de la informacin que la entidad
proporcionara en relacin a sus polticas ambientales, prevencin de riesgos
laborales y seguridad industrial.
Planificacin Especfica.

En esta fase se define la estrategia a seguir en el trabajo. Tiene incidencia en la eficiente
utilizacin de los recursos y en el logro de las metas y objetivos definidos para la
auditoria. Se fundamenta en la informacin obtenida durante la planificacin preliminar.
La planificacin especfica tiene como propsito principal evaluar el control interno,
evaluar y calificar los riesgos de la auditoria y seleccionar los procedimientos de
auditora a ser aplicados a cada componente en la fase de ejecucin mediante los
programas respectivos.
Se debern cumplir, entre otros, los siguientes pasos durante la planificacin especfica:
Considerar el objetivo general de la auditoria y el reporte de la planificacin
preliminar para determinar los componentes a ser evaluados.
Obtener informacin adicional de acuerdo con las instrucciones establecidas en
la planificacin preliminar.
Evaluar la estructura de control interno del ente o rea a examinar.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos82/planificacion-
auditoria/planificacion-auditoria.shtml#ixzz2XpcpFHIl

Concepto de Caja Chica
La Caja Chica es un fondo asignado a determinadas reas del
Organismo, que tiene
como objetivo principal cubrir los gastos menores, no previsibles y/o
urgentes y que no
pueden ser provistos en tiempo y forma a travs del proceso habitual
de adquisiciones
y contrataciones

La Caja Chica se utilizar para atender gastos de menor cuanta que
no tengan el
carcter de previsibles y/o que por razones de urgencia deban ser
atendidos de
inmediato, tales como:
a) Para todas las Cajas Chicas:
1)
tiles de oficina y escritorio, siempre y cuando no existan los artculos
requeridos en stock y se haya obtenido la certificacin de su
inexistencia, a
travs de la consulta a la casilla de correo
logistica@arba.gov.ar
2)
Arreglo y adquisicin de cerraduras y otros elementos de seguridad.
3)
Fotocopias para uso oficial cuando la solicitud no pueda ser satisfecha
en tiempo
y forma por el Centro de Fotocopiado, o cuando no se disponga de
una
fotocopiadora en el rea, en forma permanente o transitoria.
4)
Gastos de servicio de comunicaciones: fax, telefona fija, Internet,
(siempre que
no se trate de abonos peridicos) cuando por razones de urgencia no
puedan
ser realizados por medios propios.
5)
Reparaciones menores de rodados, cuando por cuestiones de
distancia no
puedan realizarse siguiendo el trmite normal que rija para las
contrataciones,
conforme lo establecido en el captulo VIII artculo 33 del presente
Procedimiento
. En estos casos deber consignarse el nmero de R.O

REACIN DEL FONDO DE CAJA CHICA.
El fondo debe ser creado con un valor que sea el adecuado, dependiendo de la necesidad y
magnitud de las operaciones, tratando de darle congruencia y dinamismo a cada
departamento donde sea creado.
En caso de ser un fondo de efectivo lo adecuado sera entre $ 200.00 a $ 500.00 y en caso de
ser un fondo de cuenta corriente el monto podra ser entre $ 5000.00 a $ 9,000.00 dolares.

El lmite de tiempo para su respectivo uso tiene relacin en cuanto a su utilizacin, tomando
en cuenta que algunos documentos tienen vencimiento en cuanto al IVA pagado y hay que
deducirlos en el tiempo que la ley regula (mes en que es emitido mas 60 das adicionales). La
empresa puede crear los fondos que sean requeridos, lo mejor podra ser uno por cada
departamento, si es que realmente son necesarios.
Lo importante en este caso es que se tiene que formalizar la custodia del fondo y hacemos
que el responsable del fondo nos firme una letra de cambio o pagare por el mismo valor del
fondo, con lo cual aseguramos cualquier inconveniente que pueda surgir en el futuro.
NORMATIVA MINIMA A CONSIDERAR.

1- No debe proporcionarse efectivo o cheque, si no se recibe el respectivo comprobante.
a) Cuando sea necesario entregar efectivo o cheque previo para efectuar las compras, deber
el encargado de obtener un vale de caja chica o recibo provisional autorizado. Posteriormente
al vale o la solicitud, se deber anexar las facturas o comprobantes respectivos y eliminar el
vale provisional.

2- Los pagos pueden hacerse por cantidades iguales o menores al valor que tiene autorizado el
jefe del lugar (Sala de ventas, Fabrica.), segn su registro de firma,

3- Los fondos de caja chica no son para efectuar prstamos o anticipos de sueldo.

4- El encargado del fondo de caja chica deber cuadrar su fondo peridicamente.

5- El encargado del fondo no deber tener comprobantes por compras al crdito como pagos
de caja chica.

6- Los fondos auditados que presenten diferencias NO justificadas sern aplicadas de la
siguiente manera:
a) Los faltantes sern cargados al responsable del fondo y los sobrantes sern remesados a la
cuenta de la empresa.
b) En caso de faltantes estos sern descontados en planilla.
La caja chica es importante, ya que en toda empresa siempre habr compras de montos
pequeos que necesitan ser contabilizados, controlados y as tomarlos en cuenta a la
hora de la declaracin de impuestos fiscales. Recordemos que este tipo de gastos son
aceptados por el fisco y pueden salir de las cuentas de la empresa en lugar de cuentas
personales.
"Debe existir una caja chica para controlar los gastos menores del da a da."

EL ARQUEO DE CAJA CHICA.
Como todo buen control, la caja chica, no es la excepcin y en forma peridica y sin previo
aviso se realiza el respectivo control para verificar que los fondos de la empresa estn siendo
manejados con absoluta responsabilidad. Como ya se ha comentado con anterioridad el
resultado de un arqueo puede generarnos tres alternativas.
1- Que dicho fondo se est manejando de forma eficiente y en tal caso, el saldo del efectivo
mas los documentos pagados es igual al fondo de caja chica y no existe ni faltante, ni tampoco
se da el sobrante.

2- Que el resultado final nos manifieste que la sumatoria del efectivo ms los documentos, es
menor al saldo de la caja chica, generndose un faltante.

3- Que la sumatoria del efectivo mas los documentos, sea mayor al saldo del fondo de caja
chica. En este caso se nos da un sobrante.
A continuacin se presenta un modelo sencillo de arqueo de caja chica.