5 Maneras CFOs puede hacer que la reduccin de costos se adhiera

El optimismo es en la subida que una slida recuperacin econmica se est afianzando en todo el
mundo, pero la reduccin de costes tan frecuentes durante la reciente recesin parece seguir
siendo una prioridad estratgica para algn tiempo. De hecho, el nmero de ejecutivos
informando medidas para reducir los costos de operacin en los prximos 12 meses se increment
significativamente entre febrero y abril, as como la confianza en el crecimiento de la economa.
Sin embargo, cualquier xito que la compaa tenga en la reduccin de costos durante la recesin
erosionar con el tiempo. Muchos ejecutivos esperaban alguna proporcin de la reduccin de
costos durante la reciente recesin para volver dentro de 12 a 18 meses2-y la investigacin previa
encontr que slo el 10 por ciento de los programas de reduccin de costos muestran resultados
sostenidos tres aos ms tarde
A cada horario, cualquier programa iniciado en los primeros meses de la crisis ya estn empezando
a fallar-al igual que los ahorros seran ms tiles para financiar el crecimiento. Ventas, generales y
costos administrativos (SG & A) resultan ser particularmente intransigentes. Mientras que las
eficiencias de fabricacin han permitido a una compaa promedio S & P 500 a reducir el costo de
los bienes vendidos (COGS) por alrededor de 250 puntos bsicos en la ltima dcada, los costos de
administracin y ventas se han mantenido ms o menos al mismo nivel (Anexo 1).
Por qu es tan difcil hacer recortes de costos se adhieran ? En la mayora de los casos , se debe a
que los programas de reduccin no se ocupan de los verdaderos impulsores de costos o son
simplemente demasiado difcil de mantener en el tiempo . A veces , los gerentes no tienen
suficiente conocimiento profundo de sus propias operaciones como para establecer objetivos de
reduccin de costos tiles. En medio de una crisis , buscan puntos de referencia fcilmente
disponibles , tales como qu empresas similares han logrado, en lugar de tomarse el tiempo para
llevar a cabo un examen de abajo hacia arriba de cuales costos pueden - y deben - ser cortados.
En otros casos , los jefes de las unidades de negocios individuales tratan de cumplir con los
objetivos de las medidas draconianas que no son realistas a largo plazo , como por ejemplo a
travs de - los recortes que no diferencian entre las aquellas que agregan valor o lo destruyen. En
otros , los gerentes utilizan los datos inexactos o incompletos para hacer seguimiento de los
costes, perdiendo as oportunidades importantes y esfuerzos desconcertantes para asegurar la
contabilidad de la empresa.
Si bien no hay ninguna bala de plata solo para asegurar que los programas de gestin de costes se
pegan , las organizaciones unitarias grandes multinegocios pueden mejorar sus posibilidades
mejorando la rendicin de cuentas , centrndose en cmo reducir los costos , dibujando una
conexin explcita con la estrategia, y tratando la reducciones de costes como un continuo
ejercicio.

Asignar la responsabilidad en el nivel adecuado
No puede negarse que el apoyo de los altos ejecutivos es necesario que los esfuerzos de gestin
de costos para tener xito. CEOs y CFOs involucrados , en particular, pueden ayudar a mediar en el
carcter poltico inherente de este tipo de ejercicios y proporcionar energa crtica y la motivacin.
Sin embargo, en nuestra experiencia , la participacin de los altos directivos no es por s misma
suficiente , sobre todo en un perodo de crecimiento , cuando es natural que a su vez su atencin a
otras iniciativas.

En cambio , la mayora de innovacin coste pasa a un nivel muy pequeo y prctico . Rompiendo
los costos de esta manera ayuda a los gerentes para encontrar los grupos especficos o individuos
responsables de las mismas e identificar y rpidamente se ocupan de los bolsillos de la mala
gestin de gastos. Tomemos, por ejemplo, el programa de reduccin de costos en una empresa
multinacional de alta tecnologa. Inicialmente, el vicepresidente tena poca informacin
procesable sobre quin era responsable de que los costos. Ganancias y prdidas (P & L )
declaraciones fueron reportados slo para las unidades de negocio basados en productos, a pesar
de que las unidades de ventas geogrficas tenan costos ms altos. Esta falta de detalle haca muy
difcil asignar la responsabilidad de la reduccin de costes globales . Por ejemplo , si los costos de
flete para una unidad de negocio aumentaron de un ao a otro , era difcil determinar si esto
sucedi debido a la conducta del envo por las fbricas o los costos incurridos por la organizacin
de ventas en la entrega de partes de terceros a los clientes.

Para resolver estos problemas , la compaa redefine la forma en que se recoge y se inform de la
informacin, para asegurar que los costos se desglosan para cada uno de 100 unidades de la
organizacin . Eso ayud a los administradores a identificar rpidamente dos unidades de la sede y
una organizacin de ventas que fueron responsables de grandes aumentos de costos. Juntos, los
gerentes se le ocurri un plan para controlar los costos futuros . Entre otras cosas , el plan le
asigna la responsabilidad de costos de ms de 60 unidades organizativas independientes de la
compaa. Este enfoque garantiza que las personas que manejan los costos eran los ms cercanos
a las decisiones , que podran garantizar que la gestin de costes no estaba haciendo dao al
negocio.

Es importante destacar que los planificadores de procesos que se ejecutan programas como los
esfuerzos de mejora Seis Sigma son generalmente la opcin equivocada para gestionar los
programas de reduccin de costos . Por lo general , carecen tanto el dominio de los contenidos y la
autoridad para hacer transacciones difciles en las reas que a menudo requieren un conocimiento
ms detallado de donde se produzcan los costes y la capacidad de hacer juicios subjetivos agudos
sobre que cuesta cortar. Slo alguien al nivel de, por ejemplo , un gerente de ventas tiene el
conocimiento y la autoridad para decidir si es realmente necesario para viajar a una reunin con
un cliente en persona detallada , mientras que la realizacin de otra a travs de videoconferencia .
Tales recortes informados son ms propensos a sufrir porque las personas responsables de ellos
pueden ser considerados responsables por medio de incentivos apropiados, tales como
evaluaciones de desempeo, que tienen en cuenta los costos y el rendimiento del negocio .

Centrarse en la forma de cortar , no slo la cantidad de
Los programas de reduccin de costos a menudo pierden eficacia con el tiempo debido a la alta
direccin se inicia el esfuerzo con los objetivos generales de reduccin de costes ( " Cunto
queremos salvar ? " ), Pero luego deja las decisiones sobre la manera de cumplir con esos
objetivos a los gerentes de lnea individuales. La presuncin es que tienen una comprensin ms
detallada de su rea particular de la empresa y se tomen las medidas adecuadas para controlar los
costos . Si bien esto es cierto en algunos casos , hemos visto demasiados casos en los que la
gestin de una serie ha dado lugar a decisiones errneas , como retrasar inversiones crticas ,
transferir los costos de una categora de contabilidad a otro, o incluso la reduccin de costes de
una manera que socava directamente la generacin de ingresos . Es evidente que los beneficios de
tales recortes de costos tienden a ser ilusoria , efmera , y en ocasiones perjudicial para la creacin
de valor a largo plazo.

Un enfoque ms duradero incluye cambiar la forma de pensar acerca de los costos , por ejemplo ,
el establecimiento de nuevas polticas y procedimientos, y luego modelar el comportamiento
deseado. Si una compaa anuncia , por ejemplo, una nueva poltica de viajes , los altos directivos
tienen que marcar la pauta con su propio ejemplo las acciones - para , agresivamente el uso de
videoconferencias en lugar de viajes o la eliminacin de vacaciones para las reuniones en persona .
Incluso algo tan simple como proporcionar no ms sndwiches para reuniones de almuerzo puede
ser parte de un patrn de comportamiento que indica un cambio real y duradero. Y puesto que
dar marcha atrs en este tipo de conducta , cuando la economa se recupere de nuevo enviara el
mensaje contrario , los administradores deben modelar slo recortes de costes que pretenden
mantener. Si saben que con el tiempo van a restaurar vacaciones para las reuniones en persona ,
bien podra ser mejor no cortar en el primer lugar.

Puntos de referencia son importantes. Los externos sobre algunas medidas pueden ser difciles de
conseguir, pero donde estn disponibles , por ejemplo , en gastos de viaje - que pueden permitir a
los administradores comparar el rendimiento a travs de diferentes unidades e identificar las
diferencias reales , as como las ventajas y desventajas que pueden no estar en lnea con la
estrategia global de la organizacin . Puntos de referencia internos son ms fciles de acceder y
ofrecer grandes ideas , sobre todo porque los gerentes tienen ms probabilidades de entender y
ajustar las diferencias entre las distintas unidades organizativas de su empresa que entre las
diferentes empresas representadas por puntos de referencia externos .

Una multinacional fabricante de bienes de equipo combin los dos puntos de vista , el anlisis de
las principales categoras de gastos y el desarrollo de objetivos basados en los dos puntos de
referencia internos y externos. El uso de las externas, en los gastos de viaje , los directivos
descubrieron que los gastos de viaje de la empresa fueron superiores a los de cualquier punto ,
tanto por empleado y como porcentaje de los ingresos (Anexo 2 ) . Luego establecen un objetivo
agresivo para reducir los gastos y viajes , para hacer el palo esfuerzo, instituido nuevas polticas de
viaje de reserva de hoteles y pasajes areos. Mediante el examen de los puntos de referencia
internos en todo suborganizaciones (tales como departamentos , unidades de negocio o lugares ) ,
los gerentes tambin identificaron que los ejecutivos necesitan para educar mejor a sus
organizaciones en la poltica de viajes . Adems , aumentaron la rendicin de cuentas mediante el
seguimiento de la actuacin de cada unidad sobre una base mensual para medir el cumplimiento y
alentaron divisiones de bajo rendimiento para gestionar sus gastos de viaje de forma ms agresiva
. El esfuerzo de cambiar los hbitos de transporte en toda la organizacin como subunidades
comparten las mejores prcticas.
No permita que los datos de contabilidad de P & L en el camino de la reduccin de costes
Los directores financieros a menudo manejan los esfuerzos de reduccin de costos mediante el
seguimiento de los datos contables en los estados de prdidas y ganancias de sus empresas . Estos
pueden ser un punto de partida til en una crisis, si otros datos no estn disponibles . Pero en el
largo plazo , las categoras de P & L , tales como administracin y ventas los costos generales , no
dan el tipo de ideas por unidad que ayudan a los cortes de enfoque en, por ejemplo , los gastos de
viaje en las unidades que mejor puede permitirse el lujo de cortarlas.
Desafortunadamente, pocas empresas tienen los tipos de sistemas que necesitan para realizar un
seguimiento de los costos a un nivel de grano fino - y se enfrentan a una serie de desafos en el
establecimiento de ellos. Sistemas de datos mltiples pueden hacer que sea difcil para agregar y
comparar datos de diferentes geografas . Prcticas contables inconsistentes entre empresas o
perodos de tiempo puede conducir a distorsiones significativas . Los cambios en la estructura de
la organizacin ( como resultado de las adquisiciones , desinversiones, o incluso cambios en la
asignacin de los gastos generales ) pueden distorsionar de manera similar de seguimiento. Por
ltimo , los gastos de una sola vez , ya sea en la lnea de base o el perodo de seguimiento pueden
convertirse en excusas para las desviaciones del plan. Como resultado, los gerentes de negocios o
funcionales suelen utilizar las cuestiones de datos para desviar la atencin de su falta de progreso .

De hecho, una empresa de productos mdicos experiment todas estas cuestiones de manera
simultnea en las etapas iniciales de su programa de transformacin de costos. Jefes de las
unidades de negocios objetaron que los nmeros de seguimiento de la base de datos financiera
centro eran defectuosos debido a una gama de factores4 Como resultado , la empresa no podra
reducir los costos durante los primeros meses de su programa , y las discusiones se centraron en la
integridad de la datos en lugar de iniciativas potenciales.

Para resolver el problema , las empresas deben realizar un seguimiento de forma continua, con
cierto detalle , los gastos detrs de la cuenta de resultados para identificar las reas de bajo
rendimiento , sin tener que preocuparse acerca de la contabilidad formal de los costos. La
identificacin , medicin y control de sus impulsores ms importantes es ms importante que
cmo se registran y reportan los ahorros. Para administrar los costos a nivel de detalle necesario ,
el director financiero de la empresa por encima de la cabeza le dio a cada unidad de negocio y
controlador de acceso completo a una base de datos centralizada de costos vinculados a la oficial
de P & L. Cada controlador recibe una plantilla estandarizada para registrar los ajustes que afectan
a la lnea de base, junto con cantidades exactas , perodos y ajustes compensatorios . El CFO luego
agreg los datos en un simple informe de costos de seguimiento que comparti con todos los
involucrados.

Despus de dos meses, el aumento de la transparencia eliminado todas las disputas y de datos de
la organizacin cumpli con su objetivo de reduccin de costes para todo el ao en slo seis
meses. Dos subproductos aumentaron la normalizacin de la contabilidad interna y una reduccin
dramtica en la mayora de categoras de costos bucketed bajo " otros gastos ". Al obtener el
derecho de los datos y se mueve rpidamente ms all de preguntas acerca de la integridad de
datos , la organizacin ha simplificado considerablemente el esfuerzo de los informes de costes , lo
que hace que es mucho ms fcil mantener el programa de costos con el tiempo.

Describa claramente el vnculo entre la gestin y la estrategia de costos
Estrategia debe liderar los esfuerzos de reduccin de costos , y no viceversa . La meta no puede ser
slo para cumplir un objetivo la lnea de fondo . De hecho, entre los participantes en una encuesta
realizada en noviembre de 2009, los que han trabajado para las empresas que tuvieron un
enfoque lineal de a bordo para la reduccin de costes en la reciente recesin duda de que los
recortes son sostenibles. Los que predijeron que los recortes podran ser sostenidos durante los
prximos 18 meses eran ms propensos a decir que sus empresas optaron por un approach.5
apuntado
Sin embargo, en nuestra observacin , muchas empresas no se vinculan explcitamente las
iniciativas de reduccin de costos a los planes estratgicos ms amplios . Como resultado de ello ,
los objetivos de reduccin se establecen de manera que cada unidad de negocio tiene " su parte
justa ", que se muere de hambre unidades de alto rendimiento de los recursos necesarios para las
inversiones de crecimiento de valor mientras se genera slo escasas mejoras en las unidades de
bajo rendimiento . Por otra parte , las iniciativas en un rea de un negocio a menudo tienen
consecuencias no planeadas negativas para la empresa en su conjunto. Por ejemplo , las iniciativas
de la baja tecnologa de dispositivos mdicos de la compaa mundial para reducir los costes de
fabricacin y de productos fueron conducidos a nivel de planta , sin entrada o clientes ideas de
equipos de ventas y marketing. Los lderes de los esfuerzos de reduccin de costos en la
fabricacin de casi prestados varios productos defectuosos porque no saben cmo los clientes
utilizan los productos. En consecuencia , el esfuerzo llevado a la prdida de cuentas y participacin
de mercado.

Para crear valor a travs de la reduccin de costes , los gerentes deben entender las mejores
maneras de asignar los gastos de operacin , tales como los gastos de venta y de I + D. Para ello ,
deben entender , al nivel ms detallado posible, el retorno sobre el capital invertido ( ROIC ) y el
crecimiento de los mercados en los que una empresa desempea . Costos de mapeo contra las
unidades de negocio y geografas revelarn tanto oportunidades de reduccin de costos y reas en
las que la empresa debe aumentar sus inversiones para aprovechar las oportunidades de
crecimiento o para " doblar" en negocios de alto ROIC . En una empresa de alta tecnologa , por
ejemplo , la asignacin granular de la I + D el gasto de las familias de productos identific algunos
que a pesar de sus perfiles tecnolgicos y el envejecimiento de crecimiento todava estaban
recibiendo de I + D y las inversiones en marketing . Es evidente que este tipo de empresas de baja
ROIC no justificaban un alto nivel de los nuevos recursos . La direccin podra redirigir a unidades
de crecimiento , ya que fue capaz de asignar los costes a un nivel muy granular.

Con estas perspectivas , los directores tambin sern capaces de entregar un mensaje consistente
sobre cmo la reduccin de costes haran una compaa ms fuerte , un mensaje de la reduccin
de la resistencia a corto plazo e incluso inspirar la organizacin para apoyar el esfuerzo . Por otra
parte , una vez que estas prcticas se cuecen en las prcticas estndar de operacin de la empresa,
la reduccin de costes se convertir en una parte ms perdurable de su estrategia para la salud a
largo plazo .

Tratar a la gestin de costes como un ejercicio en curso
La mayora de las empresas tratan a la gestin de costes como un ejercicio aislado, impulsado por
la necesidad de gestionar los objetivos y beneficios a corto plazo algunos de estos ejercicios tienen
xito en el corto plazo debido a la presin constante desde el CEO o CFO. Sin embargo, dicha
actividad de reduccin de costos apresurada normalmente se invierte una vez que se quita la
presin y rara vez resulta en cambios sostenibles en la estructura de costos . En nuestra
experiencia , la razn es que los ejercicios de una sola vez no requieren la creacin de capacidad
interna.

Un mejor enfoque es utilizar el programa inicial de reduccin de costes como una oportunidad
para construir una competencia en la gestin de costes y no en la mera reduccin de costes.
Programas de administracin de costos deben ser de mbito de las iniciativas de dos a tres aos
en lugar de como los esfuerzos inmediatos plazo con los horizontes de un ao. Adems, los
programas eficaces de gestin de costes , por su propia naturaleza , son los planes para hacer
frente a las cambiantes condiciones de negocio -por ejemplo, mediante el ajuste de los cambios a
nivel de actividad , los conductores de la competencia , o ambos.

En el caso de la empresa multinacional de fabricacin , muchos de los procesos establecidos en el
marco de la iniciativa de reduccin de costos se convirti en la base para la gestin de costes en
curso. El grupo de finanzas y contabilidad cre un sistema para el seguimiento de los costes de una
forma detallada y precisa , que no haba existido antes. Gerentes alienta una mayor comunicacin
entre las finanzas y la contabilidad, las unidades de negocio , y los grupos funcionales, tales como
IT . Mejor comunicacin descubri inconsistencias en las prcticas contables . Los cambios en los
sistemas de gestin del rendimiento y los incentivos promovidos an ms el enfoque de la gestin
de costes . Los gerentes de compras encontraron reas claras de residuos que pueda eliminar de
forma sostenible de la base de costes . Hacia el final del tercer trimestre fiscal del esfuerzo, planes
detallados para aumentar y sostener la iniciativa a travs del siguiente ao fiscal fueron
desarrollados y examinados . Estos planes y prcticas permitieron a la empresa para administrar
los costos en el largo plazo.

Las empresas deben mejorar sus procesos y capacidades si desean reducir o contener los costos
de una manera sostenible. Repensar las prcticas comunes en la gestin de costes debe ayudar a
alcanzar este objetivo . En particular , el logro de una perspectiva ms detallado de dnde ocurran
los costos debe ser una pieza central de cualquier programa de gestin de costes xito.