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teMas de
adMi ni straci n
Y gesti n pBli ca
Administracin& Desarrollo
resumen
Una mirada a los nuevos enfoques de la gestin pblica
El establecimiento de un nuevo paradigma de la gestin pblica,
nombrado como nueva gestin pblica, NGP, implica, desde la
perspectiva de los autores estudiados, superar el burocratismo,
al cual se le asigna la responsabilidad de los problemas y la crisis
de la administracin pblica. El artculo plantea como esta
nueva racionalidad administrativa se ha construido desde un
enfoque privado lucrativo, que emerge de la economa, y ms
particularmente del pensamiento econmico neoclsico, donde
se exalta lo privado, el individualismo y la rentabilidad, siendo la
consecuencia de los desarrollos histricos de diversas disciplinas
que han participado en el estudio de las organizaciones.
Palabras clave: Nueva gestin pblica (NGP), burocratismo,
enfoque privado lucrativo, pensamiento econmico neoclsico.
abstract
A look at new approaches to public management
Te authors who have been studied here state that establishing
a new paradigm of public management, called new public
management (NPM), implies overcoming bureaucracy; the
responsibility for public administrations problems and crisis
is thus assigned to this. Te article sets out how such new
administrative rationality has been constructed from lucrative
private investment emerging from economics and, more
particularly, from neoclassical economic thinking which exalts
what is private, individualism and proftability, resulting from
the historic developments of several disciplines which have
participated in the study of organisations.
Key words: New public management (NPM), bureaucracy,
lucrative private investment, neoclassical economic thinking.
resumo
Uma olhada no novo direcionamento da Gesto Pblica
O estabelecimento de um novo modelo para a Gesto Pblica,
designado como Nova Gesto Pblica NGP, signifca desde
o ponto de vista dos autores em estudo, superar a burocracia
responsvel dos problemas e da crise da Administrao Pblica.
O artigo fala sobre como este novo raciocnio administrativo
se constri sobre uma base privativa de lucro, cuja origem
est na economia e especialmente no pensamento econmico
neoclssico, onde privilegia-se o privado, o individualismo e a
rentabilidade decorrncia dos desenvolvimentos histricos de
diversas matrias que participaram no estudo das organizaes.
Palavras chave: Nova Gesto Pblica (NGP), Burocracia,
Direcionamento Privado Lucrativo, Pensamento Econmico
Neoclssico.
Una mirada a los nuevos
enfoques de la gestin
pblica
SERGIO CHICA VLEZ*
Introduccin
Este artculo pretende desarrollar en torno a la nueva gestin
pblica (NGP) un ejercicio descriptivo en cuanto a sus enfoques
y abordajes de estudio, as como una refexin analtica donde
se contraponen desde la mirada de la NGP un diagnstico de la
lgica burocrtica ante el nuevo paradigma organizacional.
Entre los enfoques de la NGP abordados, se busca dar cuenta de la
reinvencin del gobierno (Osborne y Gaebler, 1992), el paradigma
posburocrtico (Barzelay, 1998), la creacin de valor pblico
(Moore, 1995), la gestin por procesos (Aguilar, 2006) y la Gestin
para resultados, GpR (BID-CLAD, 2007). Finalmente se describe
y analiza la propuesta de estudio de la NGP diseada por Michael
Barzelay complementada con los anlisis de argumentacin
administrativa aplicados a la nueva gestin pblica.
La ltima parte del trabajo presenta unas conclusiones y una
bibliografa exploratoria del tema, que puede servir de insumo
acadmico para los interesados en la temtica.
Abordaje temtico
El concepto de lo pblico ha venido presentando, en las discusiones
contemporneas, una aguda redefnicin que rompe con aquella
concepcin, en la que se equipara lo estatal con lo pblico y a lo
no estatal con lo privado (Chica, 2006). En estas nuevas miradas,
lo pblico desborda a lo estatal y se enmarca en la existencia de
nuevas dinmicas, como son:
Recibido: enero de 2011 / Aprobado: marzo de 2011
CORREO IMPRESO: Calle 44 No. 53-37 CAN, Bogot, D.C.,
Escuela Superior de Administracin Pblica, ESAP, Sala de
Profesores
Chica Vlez, Sergio. 2011. Una mirada a los nuevos enfo-
ques de la gestin pblica. Administracin & Desarrollo 39
(53): 57-74.
* Administrador pblico y magster en Administracin Pblica de la Escuela Superior de
Administracin Pblica (ESAP). Profesor e investigador universitario. REDES: Grupo
de investigacin en organizaciones, gestin y polticas pblicas. Proyecto: Las transfor-
maciones sectoriales de la cultura organizacional estatal colombiana frente a los nuevos
enfoques de la gestin pblica (2002-2010).
CORREO-E: sergio.chica@esap.gov.co
El presente artculo se desarroll en el marco del proyecto de investigacin: Las trans-
formaciones sectoriales de la cultura organizacional estatal colombiana frente a los nue-
vos enfoques de la gestin pblica (2002-2010). Facultad de Investigaciones. ESAP.
Con la colaboracin y aportes de los auxiliares de investigacin, Jhon Wilfer Virgez Sie-
rra y Vanessa Yiseth Lozano Guerrero.
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La existencia de sistemas de administracin pblica
supranacionales que no tienen como referente al
Estado-Nacin. Este es el caso de los sistemas de
prestacin de servicios de la Unin Europea, el cual
es un modelo pos burocrtico donde es el tercer
sector, ONG y agentes privados quienes prestan los
principales servicios pblicos bajo la regulacin no
de los Estados sino de la propia Unin Europea en
conjunto (Guerrero, 2004).
Otro aspecto es la conformacin de una sociedad ci-
vil global sin estado mundial ni gobierno mundial
(Beck). Al ser hoy la democracia un concepto supra-
nacional, la sociedad civil, entendida como la socie-
dad organizada y ponderada de acuerdo con el poder
que tienen los diversos grupos e individuos (Bresser,
1998: 29), es un factor que traspasa las fronteras na-
cionales y se confgura desde nuevas agendas socia-
les, culturales, polticas y econmicas cada vez ms
globales. Estas nuevas agendas de poltica pblica
1
,
1
El debate respecto al concepto de polticas pblicas est fuertemente
ligado a la postura tradicional de lo pblico que equipara lo pblico
con lo estatal (Roth, 2006), donde es el Estado el centro de lo pblico.
Desde esta mirada las polticas pblicas corresponden a acciones de-
cididas, llevadas a cabo y autorizadas por el Estado, representado por
el Gobierno, de cara a proteger o promover un bien considerado como
de inters pblico (Roth, 2006: 60).
Desde el concepto de Bussmann de poltica pblica que la defne como
un conjunto de decisiones de diferentes niveles jurdicos y de accio-
nes, coherentes y enfocados hacia objetivos que actores, competentes
privados, asociativos o estatales toman o aplican con la fnalidad de
resolver un problema social, Roth propone como la poltica pblica
designa la existencia de un conjunto conformado por uno o varios
objetivos colectivos considerados necesarios o deseables, de medios y
acciones que son tratados, por lo menos parcialmente, por una insti-
tucin u organizacin gubernamental con la fnalidad de orientar el
comportamiento de actores individuales o colectivos para modifcar
una situacin percibida como insatisfactoria o problemtica (Roth,
2006: 66). El centro de la poltica pblica, ser la accin gubernamen-
tal, la cual es una construccin sociopoltica, donde confuyen diversos
actores (estatales y no estatales) en diferentes campos institucionales.
La poltica pblica, como accin gubernamental orientada a fnes,
plantea un ciclo para su desarrollo, constituido por cinco tipos de pro-
cesos o fases concatenadas que establecen una relacin entre actores y
actividades teleolgicas. A) La primera fase o el proceso de institucio-
nalizacin de un problema, organiza la inclusin de actores estrat-
gicos tipo partidos polticos, movimientos sociales, gremios, medios,
Administracin Pblica, ONG que defnen y son defnidos por acti-
vidades que a su vez caracterizan y promueven valores, acontecimien-
tos, intereses, demandas y agendas pblicas. B) La segunda fase o el
proceso de formulacin de soluciones o acciones, plantea la inclusin
o no de actores tipo parlamentarios, gremios, Administracin Pblica,
organizaciones pblicas y sociales y (ONG) entre otras que participan
o no en la elaboracin y valoracin de respuestas y en la seleccin de
criterios. C) La tercera fase o el proceso de toma de decisiones, tam-
bin plantea la inclusin o no de actores gubernamentales tipo parla-
mentarios, Presidente, ministros, gobernadores y alcaldes que tienen
como tarea encontrar coaliciones mayoritarias, generar consensos y
construidas desde la sociedad civil, confguran asun-
tos de inters pblico que no tienen necesariamente
como referente a los Estados. Son hoy los Estados
nacionales los que tienden a supeditar sus agendas
de poltica pblica a las agendas de la Sociedad Civil
(Bresser, 1998: 29-30).
Tambin encontramos la emergencia de nuevos
espacios de construccin de opinin pblica
que rompen con las formas tradicionales de
representacin poltica y debate pblico. Hoy los
partidos polticos y los parlamentos atraviesan
por una crisis de legitimidad, sobre todo en sus
funciones de agregacin de demandas e intereses
(Bresser, 1998: 32), pues ha crecido el descontento
global hacia la democracia representativa. Los nuevos
escenarios privilegiados de la poltica y del reclamo
pblico, son hoy los medios masivos de comunicacin
(Habermas, 1994) y las redes sociales Facebook,
Twitter, Youtube, entre otras.
Otro aspecto por tener en cuenta, es que en la
actualidad, bienes o servicios que no aceptan la
exclusin o individualizacin porque generan
benefcios colectivos, tradicionalmente reservados
al Estado, actualmente son producidos y prestados
por cadenas de empresas o actores mixtos como
empresas-Estado-ciudadanos
2
.
Para afrontar estas nuevas transformaciones, existen
corrientes que afrman que el Estado ms que
reformarse tiende a reinventarse como lo seala el
profesor Osborne (1992), permitiendo as superar la
Administracin Pblica de corte burocrtico y dar paso
a una nueva Administracin Pblica gerencial como
tambin lo sealaba el profesor Bresser Pereira (1998) a
fnes del siglo XX ante el CLAD (CLAD, 1998).
establecer la legitimacin del mismo. D) La cuarta fase o el proceso de
implementacin establece la inclusin o no de actores tipo Adminis-
tracin Pblica, empresa privada y (ONG), entre otras, que ejecutan,
gestionan y establecen los efectos concretos de la poltica pblica. E)
y la quinta fase o el proceso de evaluacin defne la participacin o no
de actores sociales como los medios, expertos, Administracin Pbli-
ca, responsables polticos, organizaciones polticas y sociales, gremios,
afectados, (ONG), entre otros, que plantean reacciones, juicios sobre
sus efectos, mediaciones, valoraciones y propuestas de reajuste para
una nueva implementacin de la poltica pblica. (Roth, 2006).
2
Hoy las nuevas tendencias en la prestacin de servicios pblicos, bus-
ca a ser el paso de los esquemas de privatizacin a los esquemas de
socializacin o transferencia de activos al tercer sector. Lo cual puede
generar mayores niveles de participacin directa de la ciudadana en
los asuntos pblicos, as como mayores niveles de efciencia y optimi-
zacin de los recursos, fruto en gran medida de la puesta en prctica
de mecanismos de control y rendicin de cuentas constantes (Bresser,
1998: 63-74).
La nueva racionalidad administrativa:
La nueva gestin pblica
La administracin pblica en las sociedades
contemporneas se enfrenta hoy a ser transformada
por una nueva racionalidad que fue defnida, desde
fnales del siglo XX, por diversos autores como una
nueva gestin pblica (NGP)
3
. Esta NGP pretende
tomar distancia de la racionalidad burocrtica,
racionalidad que defni histricamente a la
Administracin Pblica (Guerrero, 1999).
Esta nueva racionalidad administrativa se constituye
desde un enfoque privado, concordante con los plan-
teamientos de autores como Peter Drucker (1986),
3
Si consideramos que el trmino, Nueva Gestin Pblica, fue empleado
sistemticamente en sus disertaciones por primera vez por Christopher
Hood, en el ao de 1989, en su crtica a las reformas de la adminis-
tracin britnica de la poca (Hood, 1991) y por Peter Aucoin en
1990 (Aguilar, 2009), es interesante ver cmo una discusin de ms
de treinta aos, si tenemos en cuenta que segn Larbi (1999) ya en la
dcada de los setenta, varios de sus aspectos ya se venan discutiendo y
sigan presentndose como novedosos.
Como racionalidad disciplinar de las
ciencias sociales.
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Este nuevo paradigma administrativo centra su ac-
cin en la satisfaccin del ciudadano, lo cual impli-
ca un tipo de racionalidad poltico-administrativa,
orientada al xito (Fefer, 2000), que le da una gran
relevancia a los principios de competitividad y de ef-
ciencia (Mnard, 1997).
El establecimiento de este nuevo tipo de racionalidad
administrativa, implica, desde la perspectiva de auto-
res como Bresser y Osborne, superar el burocratismo,
al cual se le asigna la responsabilidad de los problemas
de inefciencia de la gestin pblica y la crisis de la Ad-
ministracin Pblica. Esta postura se resume as:
Cuadro 1. Burocratismo vs Nuevo Modelo Gerencial

BUROCRATISMO nUEVO MODELO GEREnCIAL
El ciudadano puede ser marginal y hasta irrelevante. El ciudadano cliente es el eje de la accin pblica.
El Estado es un fin en s mismo. El Estado es un medio para alcanzar fines sociales y colectivos.
La gestin pblica no tiene una preocupacin prioritaria por lo social. Su prioridad es la inversin social.
El gasto pblico no tiene lmite alguno, ni mayor vocacin productiva. El gasto pblico es limitado y tiene la obligacin de ser selectivo
y altamente productivo.
El mal uso y derroche de los recursos es la norma. El aparato administrativo tiene vocacin de austeridad en todos
sus actos.
Fuente: Elaboracin propia basada en estudios del profesor mar Guerrero en Administracin Pblica Catalctica (Guerrero, 2002).
La nueva racionalidad administrativa:
La nueva gestin pblica
La administracin pblica en las sociedades
contemporneas se enfrenta hoy a ser transformada
por una nueva racionalidad que fue defnida, desde
fnales del siglo XX, por diversos autores como una
nueva gestin pblica (NGP)
3
. Esta NGP pretende
tomar distancia de la racionalidad burocrtica,
racionalidad que defni histricamente a la
Administracin Pblica (Guerrero, 1999).
Esta nueva racionalidad administrativa se constituye
desde un enfoque privado, concordante con los plan-
teamientos de autores como Peter Drucker (1986),
3
Si consideramos que el trmino, Nueva Gestin Pblica, fue empleado
sistemticamente en sus disertaciones por primera vez por Christopher
Hood, en el ao de 1989, en su crtica a las reformas de la adminis-
tracin britnica de la poca (Hood, 1991) y por Peter Aucoin en
1990 (Aguilar, 2009), es interesante ver cmo una discusin de ms
de treinta aos, si tenemos en cuenta que segn Larbi (1999) ya en la
dcada de los setenta, varios de sus aspectos ya se venan discutiendo y
sigan presentndose como novedosos.
Como racionalidad disciplinar de las
ciencias sociales.
reconocido tratadista de la administracin de em-
presas. Como forma de ver y actuar ante los asuntos
pblicos, emerge de la economa, y ms particular-
mente del pensamiento econmico neoclsico, donde
se exalta lo privado, el individualismo y la rentabili-
dad (Guerrero, 1999) y es la consecuencia de los de-
sarrollos histricos de diversas disciplinas que han
participado en el estudio de las organizaciones.
Esta racionalidad administrativa, fundamenta sus
principios bajo la nocin de xito en los trminos
de la institucin-mercado, al cual es un mediador
entre el Estado y la sociedad. Mediacin que se
propone como base del modelo sustituto del modelo
burocrtico, donde se debe (Guerrero, 2002):
b. Establecer mercados intragubernamentales y
orientar al gobierno hacia el concepto de ciuda-
dano-cliente;
c. Desarrollar la competencia en la provisin de
bienes y servicios pblicos;
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d. Introducir el espritu empresarial en la cultura
de la Administracin Pblica.
Esta nueva racionalidad administrativa se presenta
como novedosa
4
. Sin embargo, sus orgenes son tan
antiguos o ms que la misma racionalidad de la
economa clsica. Aspectos como la competencia,
la idea de empresa, produccin, ganancia, han sido
retomados y rebautizados bajo los conceptos de
enfoque empresarial y gerencial, gerencia por objetivos
y resultados, libre concurrencia, agenciamiento,
rentabilidad, efciencia y efcacia, entre otros. O en
palabras de mar Guerrero: El mvil que anima a
la Nueva Gestin Pblica: reducir costos (Guerrero,
2002).
Como racionalidad, uno de sus objetivos
principales es la transformacin de las relaciones
nterpersonales e nterorganizacionales, lo cual se
condensa en la cultura de las organizaciones. El
cambio de los papeles, imgenes
5
e imaginarios,
smbolos, creencias, actitudes y aptitudes, afectos
y sentimientos organizacionales, se fundamenta en
la implementacin de un modelo empresarial en
el manejo del sector pblico. Lo cual se resume en
la bsqueda de una cultura organizacional creada
conforme a las imgenes de la lgica empresarial y de
los negocios privados dentro del aparato del Estado.
La Nueva Gestin Pblica (NGP), como racionalidad,
tiene consecuencias tico- morales, al reconfgurar
los valores que orientan la consecucin de los fnes
de las organizaciones pblicas y afectan la manera
en que se disea la capacidad organizacional estatal y
no estatal, frente a un nuevo concepto de lo pblico.
Las cuales se materializan en la forma en que las
4
Leobardo Ruiz Alanis, especialista mexicano en reforma administra-
tiva, en el artculo, La Nueva Gerencia Pblica: Flamante mito de un
viejo paradigma, responde el interrogante arrojando en un anterior
pie de pgina, al abordar desde una refexin planteada por Hood y
Jackson (1997), las semejanzas entre el Cameralismo del siglo XVIII
y la Nueva Gestin Pblica de la segunda mitad del siglo XX con el
nimo de afrmar que esta ltima no es nada novedosa (Ruiz, 2006).
5
El trabajo de Gareth Morgan (1986) en su obra imgenes de la orga-
nizacin, permite hacer un acercamiento a las metforas, representa-
ciones e imgenes presentes en los anlisis de la organizacin, al ver a la
organizacin como mquina, organismo, cerebro, pero tambin como
cultura, como sistema de poder y crcel psquica, como instrumen-
to de dominacin, as como forma de autopoiesis, holomovimiento y
causalidad recproca.
organizaciones pblicas se relacionan con la justicia,
la equidad y su entorno organizacional (Arellano y
Cabrero, 2005).
La NGP, parece apoyar un argumento de tipo indivi-
dualista, que pregona por una autodeterminacin, solo
posible, en la medida que se faculta al ser humano para
que sea dueo de sus propios objetivos, sin interferen-
cia de ninguna accin o institucin coercitiva
6
.
La NGP desarrolla propuestas valorativas que
determina la confguracin de las organizaciones
hacia argumentos como: Estar en contra de la
burocracia; defender el mercado como mecanismo
ptimo para distribuir los benefcios; que el mrito
y el ser dueos de s mismos son los mejores jueces
sociales debido a su condicin tcnica y neutral;
el hecho de que las reglas y procedimientos formales
limitan el ser dueos de s mismos; y que el ciudadano
es el que mejor conoce lo que desea. Estos argumentos
impactan las organizaciones en cuanto a su diseo
al confgurar un nuevo marco axiolgico, donde
se necesita de organizaciones pblicas efcientes,
neutras y gerenciales. Pero en donde el problema del
diseo de instituciones y soportes organizacionales
justos y conscientes con los principios de diferencia y
autonoma, pasa a ser un debate perifrico (Arellano
y Cabrero, 2005).
Bajo este anlisis, se elabora un nuevo cuadro resumen
(Cuadro 2.), basado en los argumentos de mar
Guerrero (2002), para ser contrastado con el cuadro
expuesto anteriormente, que recoge los argumentos
justifcantes que presentan diversos autores de la
NGP. Los cuales resaltan la importancia de pasar de la
racionalidad burocrtica a la racionalidad de la NGP:
6
La NGP parece proponer que, una vez que el mercado y la meri-
tocracia rigen todas las acciones gubernamentales, la racionalidad y la
justicia aparecen por s solas, pues ser racional actuar moralmente.
(Arellano y Cabrero, 2005: 604)
La NGP propone un Gobierno fuerte y formal siempre y cuando
acte racionalmente. La racionalidad viene tanto de las reglas de mer-
cado (el Gobierno y la meritocracia orientados por los cuasimercados y
los resultados) como del empoderamiento de los ciudadanos. Sin em-
bargo, el empoderamiento depende de las reglas de mercado. Primero
viene el argumento racional y despus, una vez colocado el contexto
racional, viene el empoderamiento de los ciudadanos. Es correcto in-
tervenir en la toma de decisiones de los individuos? Los libertarios di-
cen que no, que cualquier intervencin sobre la toma de decisiones de
los individuos es una imposicin innecesaria, cercana a un uso autori-
tario del poder. (Arellano y Cabrero, 2005: 604).
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Cuadro 2. Administracin pblica vs nueva gestin pblica
ADMInISTRACIn PBLICA nUEVA GESTIn PBLICA

Como racionalidad transdisciplinar de las ciencias sociales. Como racionalidad transdisciplinar de las ciencias econmicas.

Su principio causal es la poltica. Su principio causal es la Economa.

Su centro de accin es el desarrollo de lo Pblico. Su centro de accin es el desarrollo del Mercado.
Se Focaliza en el Estado. Basa su accin en las relaciones de Se Focaliza en el Mercado. Basa su accin en las relaciones de
dominacin - sujecin y la prevaleca de lo pblico sobre lo privado. intercambio.

Su marco legal y normativo se basa en el derecho administrativo. Su marco legal y normativo se basa en el derecho mercantil.
Su orientacin hacia el ser Humano tiende a lo pblico. Su orientacin hacia el ser Humano tiende a lo privado.
Su fundamento axiolgico es la tica como bienestar pblico. Su fundamento axiolgico es la eficiencia del individuo.
Fuente: Elaboracin propia.
Enfoques de la nueva gestin pblica
La nueva gestin pblica (NGP) no presenta una
sola lnea discursiva, posee diversos enfoques que
continuamente se transforman e interrelacionan y
son acotados con diversos nombres y en mltiples
contextos.
Orgenes
Michael Barzelay (2003), en un estudio sobre
la NGP, plantea que el trmino nueva gestin
pblica expresa la idea de un caudal acumulado
de decisiones sobre polticas pblicas que se han
seguido en las ltimas dcadas y que ha redundado
en un giro sustancial en el ejercicio del gobierno y la
gestin del sector estatal en casos concretos como
son el Reino Unido, Nueva Zelanda, Australia,
Escandinavia y Amrica del Norte (Barzelay, 2003:
16). Barzelay plantea a la NGP, como una tendencia
ejemplifcada en los anteriores pases.
La idea de que la NGP, es una tendencia internacional,
fue impulsada por dos artculos primigenios de
Peter Aucoin
7
y Christopher Hood
8
, acuando
en los crculos acadmicos tambin el trmino de
Nueva Gestin Pblica (NGP). Para Aucoin, en
los orgenes de la discusin, la NGP, englobaba la
idea de la necesidad de un cambio en las polticas
de la Administracin orientada hacia la reduccin
de costos mediante la medicin cuantitativa del
desempeo y la efciencia en la prestacin y entrega
de los servicios pblicos (Aucoin, 1996).
A su vez, Osborne y Gaebler (1992), en su libro
La reinvencin del gobierno, realizan una crtica
a la forma de administracin burocrtica, la cual
es el punto de partida de su estudio. Para estos
autores construir una nueva gestin pblica, NGP,
es reinventar el Gobierno y esto implica superar el
paradigma burocrtico weberiano.
7
Aucoin, Peter. Reforma administrativa en la gestin pblica: Para-
digmas, principios, paradojas y pndulos. En: Quim Brugue y Joan
Subirats (comps.), Lecturas de gestin pblica, Madrid, Instituto Na-
cional de Administracin Pblica, (1996: 293-515).
8
Hood, Christopher. A public managenment for all Seasons? En: Pu-
blicAdministration, 69 (1), (1991: 3 19).
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Osborne y Gaebler, afrman que los cimientos de la
administracin burocrtica se tornaron en aspectos
negativos para la gestin. Aspectos que por dcadas
fueron considerados positivos para fnales del siglo
XX, estaban ya en entre dicho, como es por ejemplo,
la administracin de los recursos fnancieros desde
la forma burocrtica, la cual tena como fnalidad
difcultar el desvo de dinero, pero Osborne y
Gaebler, exponen cmo esta funcin termin a la
larga difcultando la administracin de los recursos.
Otros aspectos que analizan, Osborne y Gaebler, de
la forma de administracin burocrtica es la adopcin
de exmenes de seleccin y la estabilidad funcional,
pues segn los autores, estos elementos terminaron
introduciendo la mediocridad en la fuerza de trabajo;
pues al imposibilitar la cesanta de funcionarios,
se termin proporcionando estabilidad a los ms
mediocres. Al controlar virtualmente todo, pas a
ignorar los resultados. El resultado fue el Gobierno
con un ethos especial: Gobierno lento, inefciente e
impersonal (Osborne y Gaebler, 1992: 14).
En otra direccin, Christopher Hood (Hood, 1996),
plantea que ms que superar la visin weberiana,
la NGP plantea un nuevo hbitat al weberianismo.
La NGP se puede concebir como el modelo que
marca una nueva frontera en el desarrollo de la
burocracia weberiana.. Este nuevo hbitat est
hoy copado por la informatizacin (basada en
redes y computadores como parte del ncleo de
la tecnologa de la Administracin Pblica) ha
creado nuevas posibilidades para realizar la visin
weberiana del clculo, la medida y el seguimiento
de la norma, el ncleo de la actividad burocrtica.
Los desarrollos tecnolgicos de hoy permiten que el
alcance limitado, para la poca en que weber expuso
estos planteamientos, hoy puedan ser plenamente
realizables. En el espritu de la burocracia weberiana
late la idea de los indicadores de gestin y de los
centros de coste, por medio del control y la evaluacin
de los mandatos y las disposiciones administrativas,
los cuales hubiesen sido mucho ms costosos y
laboriosos de poner en prctica en la poca anterior
al desarrollo de la tecnologa de la informacin.
En este sentido, se puede afrmar que la tecnloga
de la informacin nos acerca a la visin weberiana
del tratamiento impersonal (e infexible), basado
en las reglas, en los casos y con sistemas de control
minuciosos (Hood, 1996: 485-486).
Pero en la lnea de Osborne y Gaebler, ellos no son
los nicos en plantear cmo las prcticas burocrticas
tienden a tornar rgidas a las organizaciones. Esto
tambin es tratado por el profesor Michael Barzelay,
puesto que para l la compartimentalizacin
de servicios, el mal uso de las competencias, la
especifcacin de las funciones, la verticalidad
de la autoridad y la estructura, la desconfanza
respecto a las iniciativas de los agentes, la falta de
conocimiento sobre las necesidades de la ciudadana
y la prevaleca del control, la regla y el procedimiento;
han desligado de la racionalidad de la efciencia, la
preocupacin por la calidad y la generacin de valor,
el cual es socialmente valorado y medido en cuanto
a resultados, ms que en trminos de procedimientos
por los ciudadanos (Barzelay,1998:177).
Barzelay mediante su estudio del caso en el Estado de
Minnesota (EE. UU.), expone cmo la concentracin
en los aspectos formales de la organizacin, genera
dinmicas organizacionales que prestan poca
atencin a factores informales (a la naturaleza de las
relaciones humanas) que son fundamentales para la
mejora continua de procesos orientados a resultados.
Para Barzelay, la preocupacin permanente por
la racionalizacin y la efciencia de los medios, no
necesariamente est ligada a la realizacin de fnes
misionales y a resultados orientados a clientes de la
organizacin. En este sentido la crtica de Barzelay
apunta a que las formas burocrticas se soportan ms
en la efciencia que en la efcacia.
Barzelay a diferencia de Osborne, presenta una
propuesta que intenta tener la envergadura de un
nuevo paradigma, pues solo como bien lo seala
Kuhn el rechazar un paradigma sin reemplazarlo
con otro, es rechazar la ciencia misma. (Kuhn,
1986:131). La reinvencin del Gobierno (Osborne y
Gaebler,1992), si bien es un buen trabajo orientador
de prcticas organizacionales, no tiene la pretensin
de ser un cambio paradigmtico, como s lo es el
paradigma posburocrtico de Barzelay.
Enfoque de la reinvencin del Gobierno
El trmino reinvencin del gobierno, difundido
por Osborne y Gaebler (1992), es la concrecin de
diversas crticas al paradigma weberiano al interior y
por fuera de la administracin federal en los Estados
Unidos de Amrica. Esta propuesta busc ser
implementada como el plan de reforma del Gobierno
Norteamericano por la comisin que presidi el
Vicepresidente Al Gore en la administracin Clinton-
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63
Gore
9
. Los postulados bsicos de la reinvencin
del gobierno, pueden ser resumidos de la siguiente
forma:
Los ciudadanos entendidos como clientes
10
deben ser puestos en primer lugar. Estos se deben
identifcar respecto a los productos y servicios que
presta la organizacin.
Se deben eliminar los procedimientos burocrticos.
Reduccin de trmites en los pasos y operaciones
organizacionales.
Se debe procurar dar un mayor poder a los
empleados, esto con el fn de obtener resultados y
para lo cual, se debe tambin volver a lo esencial.
Con el fn de operacionalizar estos principios, se puede
concluir desde Osborne y Gaebler que es necesario
desarrollar un cambio y diseo organizacional
basado en:
Crear un claro sentido de misin.
Mayor direccin y eliminar las formas de trabajo
sin propsitos claros.
Delegar autoridad y responsabilidad.
Ayudar a las comunidades a resolver sus
problemas.
9
Sin embargo, el Plan de la Comisin Gore, contiene una reiteracin
implcita del paradigma weberiano cuando refuerza la misin de la
Ofcina de Administracin de Personal (Ofce of Personnel Mana-
gement) como guardin del sistema de mrito. Este rgano cre una
ofcina de supervisin y efectividad del sistema de mrito, para ob-
servar los patrones de mrito en todo el Gobierno y asegurar que los
programas de administracin de recursos humanos son coherentes con
los principios de dicho sistema. Contenido en: Seminario sobre la Si-
tuacin Laboral del Personal de la Administracin Pblica en los Pa-
ses de Amrica Latina (1997 abril 24-25: Santo Domingo). CLAD;
PNUD; Repblica Dominicana. Comisin Presidencial para la Re-
forma y Modernizacin del Estado.
10
Respecto al concepto de cliente, se considera relevante traer a cuentas
el estudio introductorio del profesor Hctor Martnez Reyes a la edi-
cin en espaol, de Atravesando la burocracia de M. Barzelay (1998),
en donde expone que en la relacin ciudadano-cliente. El concepto
de ciudadano ha tomado connotaciones diferentes segn su capacidad
para infuir en la defnicin y distribucin de bienes pblicos, de los
bienes de consumo social. En un momento puede ser usuario, en otro
benefciario y en otro ms cliente. El usuario recibe los benefcios de
manera directa, pero no tiene sufciente capacidad para infuir en la
oferta o la demanda de estos bienes. El benefciario recibe los benef-
cios y los impactos indirectos de la distribucin. El cliente recibe los
benefcios directos pero adems tiene la capacidad y los elementos para
infuir y determinar la oferta y la demanda de dichos bienes. (Barze-
lay, 1998: 6).
Reemplazar las regulaciones por formas de
incentivos.
Elaborar presupuestos basados en resultados.
Inyectar competitividad en todo lo que se realice.
Buscar la mejor opcin en trminos del mercado.
Medir el xito mediante la satisfaccin del
ciudadano entendido como un cliente.
La idea general que subyace en el trabajo de Osborne
y Gaebler (1992), es que la efcacia del sector pblico
puede ser aumentada mediante la aplicacin de
tcnicas y valores del sector privado empresarial.
Especialmente en la reduccin de la infexibilidad
de las formalidades (reglas y procedimientos) para
permitir una mayor iniciativa gerencial as como el
aumento de la infuencia de los ciudadanos, vistos en
trminos de clientes.
Pero tambin es importante aclarar, que para
Osborne y Gaebler (1992), existen diferencias entre la
Administracin gubernamental y la Administracin
empresarial, pues una Administracin gubernamental
tiende a tener movimientos ms lentos comparados
a los de una empresa, donde sus administradores
pueden tomar decisiones rpidamente y a puertas
cerradas, pues la misin fundamental de una
Administracin gubernamental (democrtica) es
hacer el bien y no hacer dinero, como s ocurre
en la lgica empresarial (Osborne y Gaebler, 1992:
22). Esto conlleva una mayor complejidad en la
gestin pblica respecto a la gerencia privada.
Enfoque del paradigma posburocrtico
Barzelay (1998), como se mencion en lneas
anteriores, a travs del estudio de las actividades y
acciones de programas gubernamentales (Estado de
Minnesota-EE. UU.) construy un esquema que busca
dar cuenta de nuevos medios para mejorar la accin
colectiva en la gestin pblica. Este nuevo esquema,
es presentado como Paradigma posburocrtico,
el cual expone un conjunto de principios que se
establecen a travs del surgimiento de una nueva
cultura organizacional, nuevos enfoques operativos,
nuevas tecnologas administrativas, nuevas msticas
y nuevas actitudes (Barzelay, 1998:17).
El paradigma posburocrtico requiere que se transite
del concepto burocrtico de inters pblico a un
concepto de resultados, medidos desde la valoracin
que dan a estos los ciudadanos. El paradigma
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posburocrtico busca la calidad y la generacin de
valor, para lo cual se debe superar el enfoque de la
efciencia desligado de la efcacia. Desde este nuevo
paradigma la Administracin se entiende en trminos
de produccin, lo cual implica dar una mayor
participacin en la toma de decisiones a los empleados
de los niveles operativos. En este paradigma el control
coercitivo debe dar paso a un apego a las normas
desde su comprensin e interiorizacin (autocontrol).
Tambin se pretende dar paso a la identifcacin
misional, de servicios, clientes y resultados, ms que
la mera especifcacin de funciones, autoridades y
estructuras. Respecto a la justifcacin de costos,
propio del paradigma burocrtico se plantea la
necesidad de plantear el concepto de generacin de
valor. Barzelay tambin plantea, como un aspecto
relevante del posburocratismo son la rendicin de
cuentas y la importancia del fortalecimiento de las
relaciones de trabajo, como elementos claves para
superar la implantacin de responsabilidades propias
del burocratismo. Finalmente, los mecanismos
complementarios de la posburocracia que
pretenden superar la simple operacin de sistemas
administrativos, se basan en: la bsqueda de mejora
continua de los procesos; el separar el servicio
del control; el lograr el apoyo para las normas; la
ampliacin de las opciones de los clientes; el alentar la
accin colectiva; el ofrecimiento de incentivos, tanto
a los clientes internos como externos; la evaluacin y
anlisis de los resultados; y el enriquecimiento de la
retroalimentacin.
El paradigma posburocrtico, se presenta como una
nueva manera de pensar y practicar la Administracin
Pblica, lo cual implica vencer la resistencia al cambio
(Barzelay, 1998:196), pues estos cambios obedecen a
un proceso de alineacin con las transformaciones
histricas, econmicas, polticas, sociales, en fn,
institucionales ocurridas en los ltimos tiempos.
Enfoque de creacin de valor pblico
Barzelay, es tajante al sealar que la palabra efcien-
cia, debe eliminarse del lxico de la Administracin
Pblica En su lugar, al deliberar acerca de la natu-
raleza y del valor de las actividades gubernamentales,
los servidores pblicos deben recurrir a los conceptos
interrelacionados de producto o servicio, calidad y
valor (Barzelay, 1998). La efciencia como reduc-
cin de costos en el empleo de los medios pese a los
resultados, es el centro de la crtica de Barzelay. Cr-
tica que plantea un debate acerca de la creacin de
valor pblico, el cual nos remite al trabajo de Mark
Moore (1995), en el cual se pregunta Qu deben
pensar y hacer los gestores pblicos para aprovechar
las circunstancias particulares en que se encuentran
para crear valor pblico?
Con el fn de plantear una serie de respuestas a este
interrogante, Moore entiende la gestin pblica
como una accin estratgica, orientada a resultados
que son demandados por la sociedad. En este sentido
el Gerente pblico es un actor que debe explotar el
potencial del contexto poltico y organizativo en el
que est inmerso con el fn de crear valor pblico
(Moore, 1995:18).
Para Moore, al igual que Barzelay, el xito de la
gestin pblica est en la trasformacin cultural
y la insercin de nuevos principios que crean valor
pblico, lo cual es en ltimas lo que es valorado por
los clientes de la organizacin.
Para Moore toda mejora gerencial se expresa en
trminos de creacin de valor que es reinterpretado
por la ciudadana. En este sentido, el valor pblico a
diferencia del concepto del valor en la administracin
empresarial es ms complejo y mucho ms subjetivo.
Al igual que Osborne y Gaebler, Moore plantea que
las organizaciones pblicas ms que hacer dinero,
buscan conseguir objetivos trazados polticamente
de manera efciente, pero ante todo efcaz (Moore,
1995:63-64).
La satisfaccin ciudadana, es una de las mejores
formas de medir la creacin de valor pblico, lo cual
no es sencillo, pues son muchos los ciudadanos
que escriben para quejarse sobre la prestacin de un
servicio, pero son muy pocos los que escriben para
felicitar, porque en la maana al abrir su ducha,
efectivamente sali un chorro de agua potable
(Moore, 1995:64). Esto nos sirve para plantear que
la medicin de la satisfaccin ciudadana, se mide en
cuanto a reduccin de quejas y reclamos y en trminos
de encuestas ciudadanas. De esto se desprende
que para Moore, el papel de la gestin pblica es
la creacin de valor pblico, lo cual redunda en la
satisfaccin ciudadana.
Para Moore, los principales retos de los gerentes
pblicos son: el cambio en la cultura de sus
organizaciones; la bsqueda de una mayor autonoma
en la fjacin de objetivos y en la determinacin de
los medios para obtenerlos; la humanizacin de los
procesos administrativos; entablar dilogos con la
ciudadana y acciones sociales que propendan por el
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reconocimiento de la utilidad de la administracin,
para resolver problemas socialmente relevantes.
Enfoque de gestin por procesos
Manganelli y Klein, en su libro, Cmo hacer
reingeniera? (Manganelli y Klein, 1995), desde la
reingeniera organizacional, plantean una defnicin,
que ha hecho carrera en cuanto al concepto de
procesos operacionales, en la cual las actividades
son las unidades en que se divide el proceso, dicho
metafricamente, los eslabones de la cadena de
causalidad y el valor que es el proceso. Cada actividad
es una unidad de trabajo, que puede realizar un
trabajo material o uno mental, y que puede ser una
actividad simple o una actividad compleja que agrupa
mltiples acciones ms simples, llamadas tareas u
operaciones (Aguilar, 2006: 380).
Este enfoque hace nfasis en la medicin, a travs de
indicadores operacionales, de gestin y de resultados,
que se orientan desde los fnes organizacionales y se
basan en determinaciones cuantitativas y cualitativas
de impactos sobre ambientes y/o poblaciones
estructuradas, as como en la satisfaccin ciudadana.
Tambin hace nfasis en el uso de las Tecnologas
de la Informacin y las Comunicaciones (TIC), para
agilizar y permitir la realizacin descentralizada e
incluso deslocalizada de las actividades en el marco
de procesos estandarizados, en la organizacin
de equipos multifuncionales, dado que su uso, se
atribuye como garante de la disminucin de tiempos
y recorte de distancias en la prestacin oportuna de
servicios.
Del enfoque de gestin funcional al
enfoque de gestin por procesos
Aguilar (2006) y Badia y Bellido (1999), establecen
un cuadro comparativo entre el modelo de gestin
funcional y el modelo de gestin por procesos. El cual
se transcribe a continuacin:
Cuadro 3. Gestin funcional vs gestin por procesos
GESTIn FUnCIOnAL GESTIn POR PROCESO
Organizacin por departamentos o reas especializadas. Organizacin orientada a los procesos.
Los departamentos condicionan la ejecucin de las actividades. Los procesos de valor aadido condicionan la ejecucin de las activi
dades.
Autoridad basada en jefes funcionales o departamentales. Autoridad basada en los responsables del proceso.
Principios de jerarqua y control. Principios de autonoma y de autocontrol.
Orientacin interna de las actividades, hacia el jefe o hacia el Orientacin externa hacia el cliente interno o externo.
departamento.
Principios de burocracia, formalismo y centralizacin en la toma Principios de eficiencia, flexibilidad y descentralizacin en la
de decisiones. toma de decisiones.
Ejercicio del mando por control basado en la vigilancia. Ejercicio del mando por excepcin basado en el apoyo o la supervi-
sin.
Principio de eficiencia: Ser ms productivos. Principio de eficacia: Ser ms competitivos.
La cuestin es cmo hacer mejor lo que venimos haciendo. La cuestin es para quin lo hacemos y qu debemos hacer.
Las mejoras que se logran tienen un mbito transfuncional y Las mejoras que se logran tienen un mbito funcional limitado:
generalizado: El proceso unidad organizacional. El departamento unidad organizacional.
Fuente: Aguilar (2006: 484)
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Enfoque de la gestin para
resultados, GpR
El enfoque de la gestin para resultados (GpR), se ha
presentado en diferentes instancias gubernamentales
y acadmicas, como un modelo que propone cambios
en las formas tradicionales de gestin gubernamental,
pone un especial nfasis en los resultados e impactos
que se logran a favor de la satisfaccin y bienestar de
los ciudadanos. El trmino, gestin para resultados,
emerge de una serie de debates sobre el desarrollo
que se dio en el seno de diferentes agencias de la
Organizacin de Naciones Unidas (ONU) y de
organismos multilaterales como el Banco Mundial
(BM), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID),
y el Fondo Monetario Internacional (FMI).
El enfoque de la Gestin para Resultados (GpR), se
enmarca en los modelos propuestos a partir de los
lineamientos de las llamadas, reformas de segunda
generacin, que se presentaron a mediados de la
dcada de los aos noventa del siglo XX, como una
respuesta a las consecuencias en los procesos de
implementacin de las recetas del denominado
consenso de Washington o reformas de primera
generacin, al no traer los resultados esperados
para los Estados y en general para las sociedades
latinoamericanas, y contribuyendo ms bien al
desarrollo de efectos adversos que ampliaron la brecha
entre pases ricos y pobres. Diferentes economistas,
como por ejemplo Joseph Stiglitz, ante el Banco
Mundial, concluyen que el Estado debe cumplir un
papel ms activo en pro del desarrollo econmico,
pero que su funcin bsica debe estar orientada al
desarrollo poltico y social (institucional).
El Banco Mundial, en su informe de 1997, plantea
que el Estado debe ser efciente y ante todo efcaz
o estar orientado hacia resultados, lo cual se logra
mediante:
El rediseo de sus instituciones.
Una mayor y mejor participacin ciudadana
en cada uno de los niveles del desarrollo de las
polticas pblicas.
Una mayor transparencia en la actuacin de la
Administracin.
Una mayor responsabilidad y medicin de
resultados por parte de la administracin; y
Procesos de rendicin de cuentas de la Admi-
nistracin sobre sus actividades (accountability).
(Banco Mundial, 1997).
La Gestin para Resultados (GpR), hace nfasis en
la superacin de problemas socialmente relevantes
como: la superacin de la pobreza; el crecimiento
econmico sostenible; el mejoramiento en la calidad
de vida; el incremento de la esperanza de vida;
el aumento de los promedios de escolaridad; la
disminucin del costo de operacin gubernamental
y el mejoramiento de la defnicin y medicin de los
resultados de desarrollo por parte de las instancias
estatales y supraestatales (BID y CLAD, 2007).
El trmino Gestin para Resultados ha venido
cobrando fuerza y tendiendo a reemplazar los
trminos de Gestin por Resultados o gestin
orientada a resultados en la primera dcada del siglo
XXI, al hacer nfasis el conector para, en el aspecto
teleolgico y orientativo a fnes de la gestin pblica.
La Gestin para Resultados (GpR), est siendo
aplicada por diversos gobiernos, como son Estados
unidos, El Reino Unido, Espaa, Alemania,
nueva Zelanda y Australia; y en Latinoamrica en
gobiernos como Mxico, Chile, Brasil y Colombia.
Estos ltimos tienen en comn que presentan los
mejores indicadores en su implementacin y el de
ser asistidos por organismos internacionales como el
Banco Interamericano de desarrollo (BID), el cual
apoya con asistencia tcnica en el marco de lneas de
crdito para el desarrollo (BID y CLAD, 2007).
El enfoque de Gestin para Resultados, GpR, hace
nfasis en la medicin de los resultados de la gestin,
en trminos de logro de objetivos y metas. Sirviendo
como instrumentos de verifcacin y priorizacin
de avances en cuanto al grado y porcentaje de
resultados alcanzados en pro de benefcios, para
las poblaciones objetivo. La GpR busca orientar
la accin de los actores hacia la creacin de valor
pblico (Moore, 1995) mediados por la puesta, en
uso de instrumentos de gestin y Tecnologas de
la Informacin y las Comunicaciones, TIC, en
forma colectiva, coordinada y complementaria,
para cumplir los objetivos anteriormente sealados.
(Garca Lpez y Garca Moreno, 2010).
Por ejemplo, en la GpR, la efcacia de la gestin
pblica frente al problema de la pobreza, se puede
medir en trminos del porcentaje de hogares que han
superado de manera permanente el estado de pobreza
en comparacin al nmero total de hogares pobres.
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Indicadores de acciones, en cuanto, por ejemplo,
de la capacitacin en pro de la empleabilidad y
el emprendimiento se consideran, indicadores de
gestin tipo medios, ms no de resultados tipo fnes.
As mismo, la gestin educativa no se mide en cuan-
to a resultados por el nmero de colegios construidos
del nmero de maestros por estudiantes, los cuales se
defniran como indicadores operacionales, tipo in-
sumos, sino por los niveles de aprendizaje que acredi-
ten los estudiantes, mediante pruebas estandarizadas
internacionalmente por la calidad de empleos y/o
universidades que logran conseguir gracias a su edu-
cacin preescolar, bsica, media y preparatoria.
La GpR, incorpora en la creacin de valor pblico,
una cadena orienta hacia resultados de insumos,
medios y fnes que se expresan en indicadores
operacionales (insumos), indicadores de gestin
(medios) e indicadores de resultados (fnes). Siendo
determinante en los indicadores de resultados los
anlisis de los efectos y de los impactos de las acciones
y productos desarrollados por la gestin pblica.
El estudio de la nueva
gestin pblica (NGP)
Para Barzelay, la idea de que la NGP, es un
conjunto de tendencias, no conduce a un progreso
en su investigacin por dos razones fundamentales.
Primero, establece un inters en discernir similitudes
entre casos; segundo, tiende a dar explicaciones en
trminos de fuerzas rectoras, tales como la tensin
fscal, la aceptacin de ideas o la implementacin de
innovaciones tecnolgicas. Sealar una tendencia
no es lo mismo que llevar adelante una investigacin
de las polticas pblicas, sobre una base comparativa
(Barzelay, 2003: 21).
Barzelay, con el objeto de estudiar la NGP, propone
un esquema fundamental que divide la literatura
sobre la NGP, en dos ramas principales: Investigacin
y argumentacin. As pues, y atendiendo a las
divisiones mencionadas, Barzelay propone como
lneas temticas: La Investigacin sobre diseo y
operacin de programas, la investigacin sobre las
polticas de la gestin pblica, la argumentacin y;
fnalmente, el perfeccionamiento de la investigacin
y la argumentacin (Barzelay, 2003: 15-24). Barzelay,
alude a la necesidad de dar forma a la literatura
de la NGP, pues vista como conjunto, la literatura
disponible sobre NGP es amorfa, como debe
esperarse de un campo interdisciplinario orientado
hacia las polticas de accin.
La Investigacin sobre diseo; operacin de
programas y polticas de gestin, se refere a los
trabajos de especialistas que intentan explicar datos
y acontecimientos. Un dato ilustrativo es el tono
negativo de la discusin poltica, frente a la burocracia
en muchos pases; un acontecimiento ilustrativo es el
lanzamiento de la revisin de desempeo laboral de
los Estados Unidos, por la administracin Clinton en
1993 (Barzelay, 2003: 17).
La argumentacin se refere a exposiciones
especializadas sobre ideas pragmticas y polticas,
aplicadas, concernientes al Gobierno, los cursos de
accin y la gestin. A menudo las contribuciones a este
dilogo resuelven, reformulan o incitan controversias
doctrinarias; por ejemplo, acerca del papel de los
sistemas de informacin sobre la responsabilidad y
de los sistemas de medicin frente al desempeo del
Gobierno (Barzelay, 2003: 17).
La propuesta investigativa, de Barzelay est
subdividida en dos reas; la primera, es el diseo y
operacin de programas. Los programas son paquetes
de actividad que pretenden crear valor pblico
(Moore, 1995) aplicndose a problemas en reas
tales como la salud, justicia penal, educacin, empleo
y desarrollo econmico. El diseo de programas
involucra la confeccin de los roles institucionales y
de los marcos conceptuales, a travs de los cuales se
despliegan las herramientas de implementacin de
las polticas (Barzelay, 2003: 18).
La segunda, rea temtica fundamental de investiga-
cin, es lo que Barzelay llama las polticas de gestin
pblica. Estas son entendidas como medios autori-
zados para intentar guiar, constreir y motivar a la
funcin pblica en su conjunto (Barzelay, 2003: 18).
La literatura de la NGP sobre las polticas de ges-
tin pblica, plantea Barzelay, se subdivide en dos
tipos: los trabajos que enfocan sobre el contenido de
las polticas y aquellos que se ocupan del proceso de
formulacin de las polticas de accin. El primer tipo
describe procedimientos, usualmente en contraste
con prcticas previas (Barzelay, 2003:19). El segun-
do tipo de investigacin sobre las polticas de gestin
pblica, va ms all de la descripcin para explicar
acontecimientos concernientes a las polticas, tales
como; por ejemplo, el lanzamiento de una iniciativa
gubernamental o el grado en que cambian efectiva-
mente sus procedimientos (Barzelay, 2003:19).
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La segunda rama principal de la literatura sobre
la NGP, es la argumentacin doctrinaria y de las
polticas. Una divisin analtica til, es la que separa
los trabajos que se concentran sobre los roles polticos
y burocrticos, por un lado, y los que lo hacen sobre
los procesos de conduccin, control y evaluacin, por
otro (Barzelay, 2003: 20).
Barzelay se refere al trabajo de Peter Aucoin
11
(1996)
quien describe la NGP, como una red de postulados,
entre los que se incluye este: Los ejecutivos elegidos
deberan resolver la ambigedad, la incertidumbre y
el conficto alrededor de las polticas, a fn de describir
de antemano lo que quieren que sus funcionarios
realicen en un lapso determinado; las funciones
de formulacin de polticas y las de operaciones,
deberan asignarse a organizaciones diferentes,
con organizaciones operativas encabezadas por
funcionarios que sean versados en la gestin, mientras
que los sistemas administrativos centralizados,
deberan reformarse a fn de trasladar obligaciones,
autoridad y responsabilidad hacia abajo en lnea
jerrquica (Barzelay, 2003: 20).
El estudio de la nueva gestin pblica
desde la argumentacin administrativa
Barzelay, en un estudio especfco sobre la nueva
gestin pblica (Barzalay, 2001), tambin trabaja
los conceptos de argumentacin administrativa
y flosofa administrativa (Barzalay, 2001: 12-17)
de Chistopher Hood y Michael Jackson (1997).
En sus estudios analiza cmo la argumentacin
administrativa, fundada en el poder de la retrica, es
empleada para tratar de convencer a un pblico para
que acepte una serie de argumentos relacionados con
una o varias doctrinas administrativas que buscan
dar solucin a una misma controversia, mediante el
empleo de diversos medios.
Hood y Jackson (1997), sostienen que la fuerza de
la retrica, entendida como proceso, caracteriza
11
Peter Aucoin, es uno de los autores centrales en los debates
y cursos contemporneos en nueva gestin pblica y es re-
conocido por manifestar que la gestin ha remplazado a la
administracin, como el trmino preferido para muchos teri-
cos y, especialmente, para los prcticos, porque implica una
aproximacin activa e incluso prctica, a las tareas que los
empleados pblicos desempean, destacando el nfasis que
se da entre otras cosas, a: ser estratgico, ejercer lideraz-
go, fjar prioridades, crear una visin, establecer misiones, fo-
mentar innovacin, asumir riesgos, promover el desempeo y
ser emprendedor. (Pons).
las doctrinas administrativas, estableciendo que
mediante estas se convence no por su comprobacin
y valides sino por el uso de argumentos declaratorios
que se fundamentan en mximas y especifcaciones
respecto a la pregunta por el cmo organizarse para
el desarrollo de la accin administrativa (Hood y
Jackson, 1997: 14). Y es aqu donde opera la nueva
gestin pblica, entendida desde este anlisis
por Barzelay, como un conjunto de doctrinas
administrativas, proveniente de diversas escuelas
nacionales de administracin pblica
12
(EE. UU.,
Reino Unido, Nueva Zelanda, Mxico, Brasil, etc.),
que presentan justifcaciones tambin diversas en
cuanto al planteamiento y desarrollo de polticas
pblicas de gestin.
Es de aclarar que por polticas pblicas de gestin,
Barzelay (2003), entiende que son las reglas institu-
cionales generales de gobierno en las reas de: Planea-
cin de gastos y gestin fnanciera; funcin pblica
y relaciones laborales; contratacin; organizacin,
mtodos y tecnologas de administracin; audito-
ras, controles y evaluacin administrativa. Estos son
los elementos que estudia Barzelay (2003) en mate-
ria gestin pblica, donde encuentra que los cambios
sustanciales en la gestin pblica, bajo la implemen-
tacin de los lineamientos de la nueva gestin pbli-
ca, se presentaron especialmente en el Reino Unido,
Australia y Nueva Zelanda; y con claras diferencias,
en los aspectos tratados, en Suecia, Estados Unidos y
sobre todo en Alemania.
Barzelay (2003) en su estudio da elementos claves en
la formulacin de metodologas para la investigacin
en gestin pblica, pues establece criterios para la
defnicin de estudios de casos, como son:
La comparacin tanto de las similitudes y las
diferencias entre casos similares, as como las
similitudes y las diferencias entre casos diferentes.
Analizar tanto los xitos como los fracasos.
Se analizan para cada caso elementos organizacio-
nales comunes (las reas de planeacin de gastos
y gestin fnanciera, funcin pblica, y relaciones
12
B. Guy Peters (1999), en su libro la poltica de la burocra-
cia, menciona como las tcnicas del New Public Management
han sido aplicadas mundialmente como es el caso del pro-
grama NextSteps del Reino Unido, del programa de mejoras
de la gestin fnanciera (Financial Management Improvement
Programme) de Australia, el programa del Canad (Improving
Managerial Authority and Accountability) y en la corporization
de Nueva Zelanda.
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laborales; contratacin; organizacin, mtodos y
tecnologas de administracin; auditoras, contro-
les y evaluacin administrativa)
Cada caso es analizado a la luz de una teora co-
mn, la cual permite construir modelos explica-
tivos.
Establecer el proceso de cambio.
Establecer las lecciones que se aprendieron del
proceso y qu medidas de correccin o ajuste se
tomarn en cada caso
Barzelay (2003), establece preguntas claves como:
Por qu se dan los mismos resultados o similares en
algunos casos?
Por qu en otros casos el resultado es distinto o por
qu el cambio extensivo no se da en otros casos?
Cmo se explica una situacin de desequilibrio y
una de equilibrio parcial?
Cules son las polticas o lneas alternativas
generadas en el proceso?
Cmo es su proceso argumental?
De las cuales, Barzelay (2003), se concentra en
estudiar a partir de estas preguntas, por el cmo es
el proceso argumental de la Nueva Gestin Pblica.
En este sentido la Nueva Gestin Pblica, es entendida
como una flosofa administrativa, como un conjunto
de doctrinas y justifcaciones diversas que giran en
torno a problemas comunes, como lo es la relacin
cliente-ciudadano; la reduccin de costos y la creacin
del valor; la relacin efcacia-efciencia; la prestacin
de servicios y el control por resultados, entre otros.
Del trabajo de Barzelay y Hood (1997) se concluye
que la Nueva Gestin Pblica como flosofa admi-
nistrativa, fundamenta su argumentacin en:
La relevancia que le otorga a los cambios cultura-
les, para el logro de resultados, respecto a los dife-
rentes problemas prcticos de la Administracin.
Presenta metodologas y reglas de deduccin m-
nimas y carentes;
Presenta reglas de persuasin que son respaldadas
generalmente por metforas, fcciones y ejemplos;
Es generalizante y busca la orientacin de las
conductas organizacionales con criterios similares
para mbitos diferentes.
Desde esta mirada, el estudio de la Nueva Gestin
Pblica, plantea a su vez interrogantes a la Adminis-
tracin Pblica en cuanto a su proceso de reforma,
como:
Qu persuade a los Estados para establecer un
nuevo orden en la organizacin de sus acciones y
no otro?
Por qu unos argumentos administrativos se
privilegian ms que otros?
Por qu presentan mayor o menor fuerza
argumentativa unos argumentos ms que otros?
y qu establece la fuerza de un argumento
administrativo?
Tratemos de presentar, a manera de ejemplo
explicativo, estos interrogantes en el marco del
proceso de reforma administrativa del Estado
colombiano:
Se podra llegar a pensar que las instancias de
decisin de la administracin pblica colombiana
fueron persuadidas a implementar en el proceso de
reforma, enfoques de la Nueva Gestin Pblica a
partir de las dinmicas propias de la globalizacin,
mediante diversos enunciados expuestos en
diferentes lugares de visibilidad internacional (foros
y simposios internacionales, misiones extranjeras,
procesos de capacitacin y formacin, informes de
instancias internacionales ONU, OEA, BID, FMI,
OMC, revistas especializadas, libros especializados,
prensa internacional, etc.), que fueron reproducidos
nacionalmente en diferentes medios de difusin
especializados (foros y simposios nacionales,
cursos, revistas especializadas, misiones e informes
de expertos, libros especializados, prensa, etc.),
especialmente por miembros de la administracin
y grupos acadmicos y de especialistas nacionales y
extranjeros.
Qu persuadi a las instancias de decisin de
poltica pblica en Colombia a implementar
13
ciertos
elementos propios de las doctrinas de la NGP en el
proceso de reforma administrativa del Estado?
Se pude plantear que fueron persuadidos por una
argumentacin efectiva que se sustenta con base
13
Los estudios sobre implementacin, entre los que se destacan los de
Giandomenico Majone y Aaron Wildavsk (1978); as como los de
Jefrey L. Presuman y Aaron Wildavsky (1998), plantean la pre-
gunta ms elemental que puede hacerse sobre la relacin que hay entre
el pensamiento y la accin: cmo pueden manifestarse ideas en un
mundo de comportamientos? (Jefrey y Wildavsky, 1998).
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vol. 53, nm. 39, enero/junio 2011
en los criterios de efciencia y efcacia de modelos
administrativos compatibles con enfoque de la
NGP, donde los actores participantes en el proceso
de diseo e implementacin de poltica pblica, se
enrolaron con sus reglas de uso en pro de conseguir
unos propsitos preestablecidos, como son por
ejemplo: Cumplir con las condiciones mnimas
para que las entidades del Estado sean acreditadas
internacionalmente, en materia de calidad (Ej.
Normas internacionales ISO de calidad).
En la puesta, en uso o implementacin de modelos
administrativos, basados en enfoques o doctrinas
de la Nueva Gestin Pblica, unos argumentos
administrativos se privilegian ms que otros segn
la pertinencia del argumento, respecto a las reglas de
uso de los modelos y las fnalidades concebidas para
el proceso de reforma administrativa.
Los argumentos administrativos, presentan pesos
diferenciales en su fuerza argumentativa dados
por la capacidad de persuasin, ante un tema
controversial, el cual puede ser por ejemplo: una
situacin compleja, un problema singular, una
persona o un grupo determinado, o un tiempo y
un lugar particular (Hood y Jackson, 1997:56). En
la capacidad de persuasin se entretejen diferentes
combinaciones de cargas o pesos presentes en los
argumentos administrativos, que posibilitan el
convencimiento de un pblico segn la pertinencia
y ordenamiento prctico y estratgico de estos pesos
argumentativos.
Al inscribir los argumentos administrativos en una
trama de procesos estratgicos, la pertinencia de
estos se establecen desde su orientacin al xito.
Lo cual implica tanto la eleccin de medios e
instrumentos como de los mbitos de intervencin
de la Administracin.
La eleccin de medios e instrumentos en la construc-
cin de una trama estratgica orientada al xito, se
relaciona estrechamente con las acciones administra-
tivas de direccin, planeacin, operacionalizacin o
ejecucin, control y evaluacin. Estas acciones ad-
ministrativas se caracterizan por orientar su accin
al xito al trazar intervenciones desde el mbito or-
ganizacional que buscan responder por cuestiones
prcticas como son: el quin, el cmo y el qu de la
Administracin (Hood y Jackson, 1997).
Hood y Jackson al referirse al quin, al cmo y al
qu de la Administracin. Su punto de mirada es
desde una clasifcacin doctrinal que las agrupa
en doctrinas de la Administracin whotype (tipo
quin), whattype (tipo cmo) y howtype (tipo
qu). (Hood y Jackson, 1997:20).
Las cuestiones prcticas o doctrinas tipo quin
(who-type), se referen a las cuestiones relativas a
los actores que se les atribuye la realizacin de una
accin. Hood Y Jackson mencionan cmo la mayora
de las doctrinas administrativas atribuyen a que las
acciones son realizadas por personas, por gentes, por
humanos. Pero existen doctrinas que no separan el
quin del cmo realizar la accin, dentro de lo cual
seala cmo los humanos que se les atribuye la accin
estn relacionados con instrumentos materiales no
humanos, sin los cuales sera imposible ejecutarla.
Siendo en la prctica, la accin realizada por
hbridos
14
.
Las cuestiones prcticas tipo cmo (how-tipe).
Las doctrinas de esta naturaleza indican el tipo de
procedimiento o mtodos de organizacin que deben
ser preferidos. En este sentido, las doctrinas how-
tipe incluyen procedimientos relativos a: a) cmo la
autoridad debe ser distribuida; b) cmo el liderazgo
debe ser ejercido; c) cmo la informacin debe ser
dirigida; d) cmo los casos deben ser manejados, y e)
cmo el proceso de control debe ser operado.
Las cuestiones prcticas tipo qu (what-tipe), se refe-
ren a ideas relacionadas con la forma organizacional,
con la eleccin de un particular tipo de organizacin,
cmo se componen sus partes y en general al qu ha-
cer organizacional. (Hood y Jackson, 1997:21)
Esta mirada sobre las cuestiones prcticas de la
Administracin, es planteada como las maneras
de cmo organizarse para realizar una accin
administrativa. Las cuales son argumentadas y
justifcan las razones para realizar la accin de una o
varias maneras especfcas.
En esa medida desde los aportes de Hood y Jackson,
se permite plantear una clasifcacin de argumentos
administrativos y tecnolgicos desde la accin
y su relacin con las cuestiones prcticas de la
accin al persuadir por el quin, el cmo y el qu
administrativo.
Este trabajo no pretende profundizar en la
clasifcacin doctrinal que establecen Hood y
14
El concepto de actores hbridos, fue ampliamente desarrolla-
do por Michel Calln (1986) en sus trabajos sobre la sociolo-
ga de la traduccin y el anlisis a redes tecno-econmicas.
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Jackson
15
, pero es de inters, desde sus aportes poder
15
Si es de inters, remitirse a la segunda parte titulada: quin,
qu y cmo de la Administracin: 99 doctrinas. Contenida en:
La argumentacin administrativa. (Hood y Jackson, 1997).
Cuadro 3. Doctrinas y argumentos administrativos de la nueva gestin pblica
nUEVA GESTIn PBLICA
DOCTRInAS ARGUMEnTO ADMInISTRATIVO
Tipo quin
Seleccin: 1. Seleccionar a los mejores y ms brillantes para los cargos de responsabilidad.
2. Seleccionar a la media o a los de segundo rango, para los cargos con poca responsabilidad.
Ascenso: Permitir a los superiores juzgar los mritos del ascenso.
Remuneracin: Relacionar la remuneracin con los resultados.
Antigedad: Duracin limitada con despido por parte de quien contrata.
Habilidades: Preferir las habilidades administrativas o gerenciales. Uso especializado de tecnologas administrativas.
Tipo cmo
Autoridad: Un jefe, poder delegado. Emplear la autoridad individual con facultades delegadas.
Procedimiento: 1. Alta discrecionalidad gerencial. 2. Control por mtodos empresariales lucrativos. 3. Orientacin hacia
los resultados
Hacer/comprar: 1. Orientacin hacia la contratacin. Subcontratar si es posible.
Especializacin: Separar el diseo de las polticas de la ejecucin.
Tipo qu
Condiciones tipo agencia: 1. Variable. Mantener una estructura pluriforme.
2. Agencia pblica independiente. Usar la burocracia pblica independiente-pos burocrtico.
3. Subsidiariedad. Preferir unidades de organizacin privadas o independientes (Ej. ONG).
Rivalidad: 1. Promover la competencia por el campo de accin entre las organizaciones. 2. Fuentes mltiples. Abasto
en varias fuentes entre organizaciones. 3. Abasto en varias fuentes dentro de las organizaciones. (Modelo Fuente M. Tipo
DuPont-General Motors).
Fuente: Elaboracin propia basada en Hood y Jackson, 1997.
retratar los quienes, cmos y qu administrativos
de la Nueva Gestin Pblica (NGP), caracterizada
como un conjunto de doctrinas (Hood y Jackson,
1997:295) que intervienen en el diseo y cambio
organizacional.
Conclusiones
El establecimiento de un nuevo paradigma de la
Gestin Pblica, implica, desde la perspectiva de
los autores tratados en el tema, superar los modelos
procedimentales paquidrmicos que hacen nfasis
en la efciencia de los medios ms que en sus fnes y
resultados, a los cuales se les asigna la responsabilidad
de los problemas y la crisis de la Administracin
Pblica.
Si bien, esta racionalidad administrativa que ha
recurrido en diferentes mbitos gubernamentales
y acadmicos, por ms de treinta aos y seguimos
enunciando como nueva, se ha construido desde un
enfoque privado lucrativo, que emerge de la economa,
donde se exalta lo privado, el individualismo y la
rentabilidad, ha sufrido mltiples mutaciones en su
proceso de trnsito y redefnicin de lo pblico.
Del trabajo de Barzelay y Hood (1997) se resalta
nuevamente a modo de conclusin que la Nueva
Gestin Pblica como flosofa administrativa,
fundamenta su argumentacin en la relevancia de
los cambios culturales para el logro de resultados,
respecto a los diferentes problemas prcticos de la
Administracin. Lo cual implica la redefnicin de
los roles de los actores de la Administracin Pblica
en trminos de su capacidad y grado de movilidad,
fexibilidad y de aporte organizacional ms que
de su relacin organizacional de estabilidad y
membreca.
En este documento, se trat de describir cmo la
Nueva Gestin Pblica, se inscribe en una realidad
global, que se puede denominar de transicin,
donde bajo este tipo de racionalidad administrativa,
orientada al xito, se ha construido un referente de
un futuro deseado para la gestin pblica, que se
circunscribe en los procesos de reforma administrativa
del Estado, ante los nuevos fenmenos inherentes a
las transformaciones del concepto de lo pblico.
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vol. 53, nm. 39, enero/junio 2011
Del estudio de la Nueva Gestin Pblica, asimilando
la propuesta de Barzelay y Hood, considero que
sera de inters en el marco de futuros estudios
sobre polticas pblicas y en pro de entender las
transformaciones del Gobierno, profundizar en la
relacin entre las nuevas polticas de gestin pblica,
afnes a la NGP y el enfoque de la gobernanza con el
fn de comprender mejor las transformaciones de la
accin pblica.
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ADMI NI STRACI N PBLI CA 74
vol. 53, nm. 39, enero/junio 2011
para citar el presente artculo:
Estilo Chicago autor-fecha: Estilo APA: Estilo MLA:
Chica Vlez, Sergio. 2011. Una mirada a los nuevos enfo-
ques de la gestin pblica. Administracin & Desarrollo
39 (53): 55-74.
Chica Vlez, Sergio. (2010). Una mirada a los nuevos en-
foques de la gestin pblica. Administracin & Desarrollo,
39 (53), 55-74.
Chica Vlez, Sergio. Una mirada a los nuevos enfoques
de la gestin pblica. Administracin & Desarrollo 39.53
(2011): 55-74.
abstract
An empirical study of how continuous process improvement
has been used in public management by Spanish town
councils
Certain Spanish city authorities updated and improved public
management by adopting a continuous process improvement
(CPI) approach during the late 1980s and early 1990s to
enhance their public services and operating procedures. Tis
qualitative research regarding Spanish town councils presents
the fndings of an exploratory study which tried to understand
how CPI was applied to public management and ascertain the
impact of implementing CPI on public management. It was
found that CPI was being applied during evolutionary stages
and improvement activities; its impact on public management in
the Spanish town councils being studied here led to both positive
and neutral results.
Key words: Kaizen, process improvement, local government,
Spain.
resumen
La lgica de la modernizacin y mejora de la gestin pblica
sustentada en la aplicacin de la Mejora Continua de Procesos
(MCP) fue adquirida por algunos ayuntamientos espaoles
desde fnales de la dcada de los ochenta y principios de los
noventa, todo ello, con el fn de mejorar los servicios pblicos
y los procesos operativos. En esta investigacin cualitativa en
ayuntamientos espaoles se presentan los resultados encontrados
de un estudio exploratorio que ha buscado comprender cmo se
aplica la Mejora Continua de Procesos (MCP) en la gestin pblica?,
y cmo impacta la aplicacin de la MCP en la gestin pblica? Los
hallazgos de la investigacin nos indican, que la aplicacin de la
MCP se presenta en forma de etapas evolutivas y actividades de
mejora, mientras que el impacto que tiene la misma en ciertas
particularidades de la gestin pblica de los ayuntamientos
estudiados, presenta resultados positivos en algunas de ellas, y en
otras, impactos neutros.
Palabras clave: Kaizen, mejora de procesos, gobiernos locales,
Espaa.
resumo
Melhora contnua dos decursos da Administrao Pblica.
Um estudo emprico nas Cmaras Municipais da Espanha
A lgica da modernizao e melhora da Gesto Pblica baseada
na aplicao da Melhora Contnua de Processos (MCP), foi
adquirida por algumas Cmaras Municipais espanholas desde
o fm da dcada de 1980 e comeo da dcada de 1990, a fm
de melhorar os servios pblicos e os processos operativos.
Nesta pesquisa qualitativa nas Cmaras Municipais espanholas,
apresentam-se os resultados encontrados a partir de um estudo
de busca cuja tentativa foi compreender as questes de como
deve ser aplicada a Melhora Contnua de Processos (MPC) na
Gesto Pblica e como reage a Gesto Pblica com a aplicao
da MCP. As descobertas da pesquisa indicam que a aplicao da
MCP se apresenta na forma de fases de evoluo e atividades de
melhora, no entanto que o impacto da mesma em certos assuntos
da Gesto Pblica desenvolvida pelas Cmaras Municipais
estudadas, apresenta resultados positivos em algumas delas, e
neutralidade em outras.
Palavras chave: Kaizen, Melhora de Processos, Governo Local,
Espanha.
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