INVESTIGACION

: SISTEMAS DE
MANUFACTURA

por
Oswaldo Rojas Govea
Sistemas de manufactura
Profesor: Meza Muoz
Leonardo



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TABLA DE CONTENIDO
CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO ............................................................................................................................. 1
TAYLORISMO ................................................................................................................................................... 2
AMBITO HISTORICO ESPACIAL. ............................................................................................................ 2
AMBITO HISTRICO ................................................................................................................................ 3
RESEA BIOGRFICA DE FREDERIC WINSLOW TAYLOR (GEORGE C. Y., 2005) .................................... 5
LAS PREMISAS DEL TAYLORISMO ........................................................................................................... 6
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA ..................................................................................... 6
DIAGNSTICO DE CAUSAS ...................................................................................................................... 6
PROPOSICIONES TCNICAS ...................................................................................................................... 7
REPERCUSIN HISTRICA DEL TAYLORISMO .......................................................................................... 9
CRTICAS Y OBJECIONES AL TAYLORISMO ............................................................................................ 11
NIVEL DE ANLISIS DEL TAYLORISMO .................................................................................................. 12
METODOLOGA DE TRABAJO ................................................................................................................. 12
PUNTOS DE PARTIDA ............................................................................................................................. 13
LIMITACIONES DE LAS PROPOSICIONES TCNICAS DE TAYLOR ............................................................. 14
FORDISMO ............................................................................................................................................. 17
LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE RESUELVE EL FORDISMO ............................................................... 22
TOYOTISMO .......................................................................................................................................... 25
PRINCIPIOS BASICOS ...................................................................................................................... 26
1. LA FBRICA MNIMA ......................................................................................................................... 28
LA POLIVALENCIA ................................................................................................................................ 29
OPERARIO POLIVALENTE O TEAM MEMBER ........................................................................................... 30
OPERARIO POLIVALENTE LDER DE CLULA O TEAM LEADER ............................................................... 30
LA JORNADA DE TRABAJO ..................................................................................................................... 32
INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL ........................................................................................ 33
EL TRABAJO EN EQUIPO ........................................................................................................................ 34
EL KAIZEN ............................................................................................................................................ 35



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EL SISTEMA DE REMUNERACIONES ....................................................................................................... 36
ADHESION SINDICAL ..................................................................................................................... 38
CONCLUSIONES ................................................................................................................................... 40
BIBLIOGRAFIA O FUENTES DE INFORMACION ............................................................................. 42


TAYLORISMO
AMBITO HISTORICO ESPACIAL.
En general los autores coinciden en sealar como el antecedente ms importante de la
administracin cientfica la obra de Charles Babbage, quien estudi todo lo referente a los tipos
de mquinas existentes; sus estudios habran de servir de base a muchas de las tipologas
mecnicas del siglo pasado. Tambin, sus investigaciones lo pusieron en contacto con mltiples
fbricas y talleres, lo que le brindmuchos elementos de juicio para formarse criterios propios
sobre los problemas de organizacin industrial, y que expuso en 1832, presentando una serie de
proposiciones en materia de organizacin, planeamiento, produccin,costos y ventas. A pesar de
lo novedoso de sus proposiciones, la obra de Babbage no tuvo gran repercusin; el sistema fabril
estaba en su etapa de desarrollo en Europa y apenas comenzaba a expandirse en Estados Unidos.
(Pacheco espejel, 2010)
Cincuenta aos ms tarde (mayo de 1886), en condiciones histricas muy diferentes, en un
encuentro de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos, se coincidi en resaltar la
necesidad de hacer cambios de fondo en materia de administracin industrial, para reducir el
amplio margen de ineficiencia existente. En esas deliberaciones tambin particip Taylor. A
partir de entonces, se hicieron frecuentes las presentaciones de ideas de esta ndole, y
aparecieron tas grandes lneas del movimiento que luego seria llamado de administracin
cientfica. En esta poca inici lapresentacin de su pensamiento Taylor, en un informe ante la
misma sociedad, referido a los mtodos para la obtencin de la productividad mxima de los
obreros. En 1911 public su obra central:"Principios de la Administracin cientfica.
La iniciacin del movimiento de administracin cientfica y la obra de Taylor, se desarrollan
entonces, en las dos ltimas dcadas del siglo XIX y las dos primeras del siglo XX. La
repercusin y rpida difusin prctica de las ideas de Taylor culmin en el final de la segunda
dcada del siglo, en la creacin de entidades dedicadas a extenderlas y profundizarlas. (Quiroz
Trejo, 2010)En 1912 se cre en estados Unidos la Sociedad para el fomento de la Ciencia de la
Direccin" denominada a partir de 1915 Taylor Society. Entre 1880 y 1920 es cuando naci la



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llamada "direccin cientfica, que se propag aceleradamente entre las ms importantes
empresas industriales de la poca.
Cabe completar la precisin temporal efectuada, con una de tipo espacial: el mbito geogrfico
de desarrollo de la direccin cientfica es los Estados Unidos, el sistema industrial de la poca en
expansin ms acelerada; luego Inglaterra y la Europa continental. Ese espacio corresponde a las
primeras etapas de la llamada Segunda Revolucin Industrial. (Caldern Ortiz, Magalln Diez,
& Nuez Estrada, 2010)
AMBITO HISTRICO
Los historiadores coinciden al sealar la existencia de una Segunda Revolucin Tecnolgica
Industrial, y en resaltar su influencia definidora sobre las caractersticas econmicas y sociales
de la sociedad norteamericana, ms directamente que la Primera Revolucin. Esa segunda
Revolucin cientfico tcnica (RCT) se inicia a fines del siglo XIX (hacia 1870 y 1880).
(Pacheco espejel, 2010)
Se puede identificar la Segunda Revolucin Tecnolgica Industrial con dos tipos de
acontecimientos: los de orden econmico y los de orden tecnolgico. Sobre los primeros expresa
que aparecen en este periodo nuevas formas de economa capitalista: Hasta mediados del siglo
XIX (...) los consorcios comerciales haban seoreado el mundo mercantil (...) Durante la
Segunda Revolucin Industrial, y en especial a partir de 1890, el capitalismo financiero los ha
superado ampliamente (Quiroz Trejo, 2010). En el campo tecnolgico, importantes hechos
posibilitan a nivel productivo la expansin industrial, entre ellos:
- La sustitucin del hierro por el acero como material bsico para la industria.
- El vapor es reemplazado por la electricidad y los derivados del petrleo (invencin
delmotor a dnamo y del motor a combustin interna).
- Se integra a la industria la produccin en masa y se adoptan procedimientos automticos
altamente especializados.
- La industria comienza a utilizar la tarea de los cientficos (las primeras anilinas).
- Se producen importantsimos cambios en el campo de los transportes (freno automtico y
sistemas de seales automticos para los ferrocarriles, rpido desarrollo del automvil,
perfeccionamiento del avin, invencin del telfono, del telgrafo sin hilos, etc., etc.).
Los dos tipos de acontecimientos citados se hallan en estrecha interaccin: la concentracin
econmica promovida por el capitalismo financiero requiere nuevas tecnologas para su
expansin al tiempo que posibilita la aplicacin inmediata de los inventos que contribuyen a ese
fin.



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En esa lnea, escribe Rotterson:..."comenzando alrededor de 1880 y continuando durante casi un
cuarto de siglo, se manifest un cambio pavoroso y de vastos alcances en la estructura de la
industria norteamericana". En efecto, surge en este perodo, en el seno de la estructura
econmica norteamericana, la granempresa, eliminando a pequeos y medianos competidores e
imponiendo las nuevas formas de la economa. (ROBERTTSON, , 1955.)
Su crecimiento tuvo un ritmo vertiginoso y en pocos aos se hizo la realidad dominante
delsistema econmico de los pases industrializados de occidente.
Cabe mencionar que el gran desarrollo de las concentraciones se vio favorecido por la ideologa
que reinaba en esa poca histrica: la doctrina del laissezfaire, que con sus principios de
absolutalibertad a la actividad econmica privada y la eliminacin de toda intervencin del
Estado, creaba el marco propicio para la accin sin trabas del capitalismo financiero.
Por otra parte, al finalizar el siglo XIX, la poblacin de la regin industrializada de Europa
experiment un extraordinario crecimiento y para su alimentacin fue necesario recurrir a la
importacin de cantidades cada vez mayores de alimentos y de materias primas de Europa
Oriental, particularmente Rusia, y de los Estados Unidos. Esta extraordinaria demanda de
alimentos produjo una rpida transformacin de los mtodos agrcolas, as como el desarrollo de
tcnicas para la conservacin y transporte de alimentos. (Pacheco espejel, 2010)
Las empresas, que competan entre s por controlar los mercados, buscaban reducir sus costos de
produccin. Los primeros pasos consistieron en la imposicin de una disciplina muy severa y en
una mayor divisin del trabajo, para que cada obrero realice unas pocas operaciones de manera
repetida.
El eje del negocio pasaba entonces por aumentar la capacidad de produccin del sistema,
respetando un mnimo estndar de calidad. Se puede asimismo describir el clima imperante en
Estados Unidos en ese perodo: "...las ideas derivadas de la obra de Carlos Darwin, Elorigen de
las especies, la supervivencia de los ms aptos, aadi nuevas fuerzas a los argumentos de los
economistas. Segn esta teora, los mejor dotados para enfrentarse con su medio son los que
mayores posibilidades tienen de sobrevivir. (FAULKNER, 1955)
Si el laissez faire traa por resultado grandes desigualdades en la riqueza, si muchos eran
destruidos (...) era la naturaleza la que determinaba esa situacin. Si una persona no prosperaba
era su propia culpa..."~.
En su encclica Mater et Magistra, el Papa Juan XXIII caracteriza la poca de la aparicin de la
encclica Rerum Novarum del Papa Len XIII (1890) de este modo: "...en aquel entonces la
concepcin del mundo econmico ms difundida (...) era una concepcin naturalista, que niega
toda relacin entre lo moral y la economa. (Juan XXIII, 1961)



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Motivo nico de la accin econmica, se afirmaba, es el provecho individual. Ley suprema
reguladora de las relaciones entre los factores econmicos es una libre concurrencia sin lmite
alguno (...) El Estado debe abstenerse de cualquier intervencin en el campo econmico (...) las
asociaciones sindicales, segn las naciones,se pro hben o se toleran o se consideran de derecho
privado (...) En un mundo concebido de esta forma, la ley del ms fuerte encontraba plena
justificacin (...) Salarios insuficientes o de hambre, condiciones agotadoras de trabajo y sin
ninguna consideracin a la salud fsica, a la moral y a la fe religiosa....". (Juan XXIII, 1961)
El taylorismo, el fordismo y las polticas keynesianas son las grandes innovaciones de carcter
econmico que junto con los aportes tecnolgicos de la segunda revolucin (RCT) sientan las
bases del capitalismo durante el siglo XX, del mismo modo que los acuerdos de carcter poltico
(ONU, OEA), econmico (GATT, Acuerdos de Bretton Woods, FMI, BM, BID) y regularon las
relaciones internacionales. (Snchez Ravelo daz & Blancas, 2005)
RESEA BIOGRFICA DE FREDERIC WINSLOW TAYLOR (GEORGE C. Y., 2005)
Frederick W. Taylor (1856-1915) naci en los Estados Unidos en el seno de una familia
acomodada. Luego de su exitoso ingreso al Colegio de Harvard, abandon los estudios a causa
de la debilidad de su vista.
Despus de cuatro aos de aprendizaje como mecnico en una pequea firma, ingres
comoobrero a la Midvale Steel donde realiz un rpidoascenso hasta 1889: capataz, Jefe de
Taller, Jefe mecnico, jefe dibujante, ingeniero. En 1881 introdujo el estudio de los tiempos en
la fbrica Midvale, con mucha oposicin por parte de los obreros, pero finalmente con xito. En
1883 obtuvo el diploma de ingeniero mecnico y ocup el puesto de Jefe de ingenieros. A partir
de 1889 trabaj como asesor en organizacin industrial y comenz a publicar algunos trabajos en
la revista de laAmerican Society of Mechanical Engineer. Cre un proceso de tratamiento de
herramienta de corte rpido que le vali la fama y una medalla de oro en la exposicin de Pars
en 1900; registr unas cuarenta patentes.
En 1901 se retira aquejado por problemas desalud y se dedic hasta su muerte a difundir s
pensamiento que expuso en su libro "Principios de la Administracincientfica'.~ Mientras vivi
sus ideas fueron violentamente combatidas: lleg a constituirse en 1911 un comit especial de la
Cmara de Representantes de los Estados Unidos para evaluar elsistema de F.WTaylor de
direccin de talleres, como consecuencia de las perturbaciones causadas por la aplicacin de
esos principios en un arsenal del Estado.
F.W.Taylor es el fundador del movimiento conocido como organizacin cientfica del trabajo y
sus mtodos fueron ampliados por numerosos continuadores: H.L Gant, L. Gilbreth, Ch. Bedaux,
Rowan, y Halsey, entre otros, que conformaron progresivamente la escuela clsica de organiza-
cin del trabajo. Sin embargo, tales mtodos tardaron varias dcadas en difundirse y suscitaron



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tambin muchas controversias por provocar aplicaciones inhumanas y esquematizaciones muy
alejadas del pensamiento de Taylor
.
LAS PREMISAS DEL TAYLORISMO
Resulta pertinente citar al economista escocs Adam Smith, cuya obra Investigacin sobre la na-
turaleza y causas de la riqueza de las naciones, escrita en 1776, es el fundamento de la organiza
cin cientfica de Taylor en lo relativo a la divisin del trabajo.
Segn la tesis central de La riqueza de las naciones, la clave del bienestar social est en el
crecimiento econmico, que se potencia a travs de la divisin del trabajo que se profundiza a
medida que se amplia la extensin de los mercados y por ende la especializacin. Asi lo expresa
el autor.La divisin del trabajo (...) ocasiona en todo arte un aumento proporcional en las
facultades productivas del trabajo (...) pues generalmente es obra de muchos, en una sociedad
culta, lo que hace uno solo, en estado de atraso"
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y nota que el progreso ms importante en las
facultades productivas del trabajo, y gran parte de la aptitud, destreza y sensatez con que ste se
aplica (...) parece ser consecuencia de la divisin del trabajo"
10
. Cuando Smith investiga acerca
de las causas del aumento de la produccin establece que "procede de tres circunstancias
distintas: primera, de la mayor destreza de cada obrero en particular; segunda, del ahorro del
tiempo que comnmente se pierde al pasar de una ocupacin a otra, y por ltimo, de la invencin
de un gran nmero de mquinas que facilitan y abrevian el trabajo, capacitando a un hombre
para hacer la labor de muchos
,
(SMITH, 1984)

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA
Taylor ha sealado que su obra Principios de Administradn Cientifica fue escrita para:
Primero. Sealar por medio de una serie de sencillas ilustraciones la gran prdida que todo el
pas est sufriendo gracias a la ineficiencia de casi todas nuestras acciones cotidianas. Segundo.
Para procurar convencer al lector de que casi todo el remedio de esta ineficacia radica en la
administracin sistemtica, ms que en andar buscando un hombre fiiera de lo comn o
extraordinario. Como se advierte, su objetivo era remediar la prdida, desperdicio o despilfarro
que se daba en las empresas de la poca; para ello Taylor parti de ciertas premisas que daban
cuenta de las razones de ese desperdicio, elaborando un diagnstico de causas. (Caldern Ortiz,
Magalln Diez, & Nuez Estrada, 2010)
DIAGNSTICO DE CAUSAS
Del anlisis causal de las razones del desperdicio Taylor destaca:
a) El comportamiento humano en la empresa sera la base del derroche existente. Expresa
Taylor: Podemos ver y hasta sentir el derroche de las cosas materiales: sin embargo los



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movimientos torpes, ineficaces o mal dirigidos de los hombres, no dejan tras de si nada visible o
tangible..." . La ineficiencia del trabajo humano sera la raz del problema. (Caldern Ortiz,
Magalln Diez, & Nuez Estrada, 2010)
b) El desperdicio en la industria estaba bsicamente ligado a la holgazanera" de los obre-
ros. Al respecto observa Taylor que trabajar menos de lo posible, es decir, trabajar lentamente
con todo propsito, de manera que no se llegue a hacer casi todo el trabajo correspondiente a una
jornada es algo casi universal en los establecimientos febriles..."
,
.
Luego Taylor identifica tres tipos de razones que explican esa tendencia atribuida a los obreros a
trabajar menos: razones originadas en la naturaleza del obrero, razones originadas en la empresa
y las de tipo global. Sobre las primeras, el autor afirma que esa holgazanera o simulacin de
trabajo se origina en el instinto y tendencia natural de los hombres a no apurarse, lo cual es
denominado simulacin natural del trabajo; y a los razonamientos confusos provenientes de su
relacin con los otros hombres (obreros) que denomina "simulacin sistemtica del trabajo". En
ese sentido dice Taylor que cuando un hombre naturalmente enrgico trabaja varios das junto a
otro perezoso, la lgica de la situacin es indiscutible: por qu tengo que trabajar arduamente,
cuando este perezoso obtiene la misma paga que yo, y no hace ms que la mitad del trabajo?...
(TAYLOR, 1961)
Respecto a las razones originadas en la empresa. Taylor identifica a "los ineficientes mtodos
establecidos a ojo de cubero" por cuya causa los obreros malgastan tiempo y esfuerzos. Final-
mente, las razones de tipo global son, a decir de Taylor:
a) "...la mentira (...) entre los trabajadores, de que todo aumento material en el rendimiento
del trabajador (...) habr de tener como resultado final dejar sin trabajo a un gran nmero de
obreros" .
b) Los sistemas de administracin en uso que dejan librado a la capacidad e iniciativa crea-
dora del operario gran parte del xito de la tarea, todo lo cual atenta contra la eficiencia.
c) El hecho de que no se utiliza a fondo la ambicin personal del obrero. Taylor entiende
que ella es la motivacin ms importante para inducir al obrero a un mayor rendimiento. Al
respecto, expresa: La ambicin personal ha sido siempre, y seguir siendo, un estmulo mucho
ms poderoso para esforzarse que el deseo del bienestar general" . (TAYLOR, 1961)
PROPOSICIONES TCNICAS
Habiendo definido el objetivo, que es el de eliminar la ineficiencia en la industria,Taylor centra
su tarea en la modificacin de esa situacin, para lo cual desarrolla las siguientes proposiciones:



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a. En materia de divisin de trabajo: se trata de la poltica base del taylorismo. Taylor
ve a la fabrica dividida en dos sectores: un sector programador, encargado de definir
las caractersticas de las tareas, las normas de trabajo.
b. En materia de seleccin del personal: la poltica de seleccin de personal aconsejada por
Taylor consista en separar a aquellos destinados a la tarea intelectual y de supervisin, de
aquellos a ser utilizados para la mera ejecucin; esta divisin, sostena Taylor, resultaba
congruente con la naturaleza misma de los hombres. Uno de sus comentadores, H. Drury, afirma
que con esta divisin extrema del trabajo se adapta a un estadio de civilizacin en el cual los
hombres, por regla general, no pertenecen a un tipo intelectual ambicioso Taylor cita como
ejemplo un paralelo entre el hombre apto para la tarea de manejar hierro en lingotes y el buey:
...uno de los primeros requisitos para el hombre que es apropiado para tener como ocupacin la
de manejar hierro en lingotes, es que ha de ser tan estpido y flemtico que en su conformacin
mental ha de parecerse ms a un buey que a ningn otro tipo de ser. El hombre mentalmente
despierto e inteligente resulta, justamente por ello, inadecuado para lo que para l sera la
agotadora monotona de un trabajo de este tipo (...) por lo tanto, el trabajador que resulta ser el
ms apto para cargar hierro en lingotes es incapaz de comprender la verdadera ciencia (...) es tan
estpido que la palabra porcentaje no tiene para l ningn sentido..." .
c En cuanto a los mtodos de trabajo: sobre la metodologa de trabajo propuesta, Taylor
menciona el estudio de tiempos, la estandarizacin, el planeamiento, el uso de reglas de clculo,
los incentivos, etc. Entre estos elementos se destaca el que crea el marco para la ejecucin de la
divisin del trabajo postulado por el taylorismo: el estudio de tiempos y movimientos. El
objetivo perseguido era obtener del hombre un comportamiento anlogo al de una mquina:
mximos niveles de rendimiento, trabajo especializado, obediencia absoluta a los programas
establecidos; todo ello requera un planeamiento detalla do del comportamiento del obrero. Asi,
se procedi a confeccionar una lista de los movimientos integrantes de cada operacin, se los
estudi y se fij una rutina permanente de movimientos. Respecto al tiempo, se fij en cada caso
marcas de tiempo de cumplimiento de los movimientos, operaciones y tareas, que no deban ser
sobrepasadas por los operarios. Taylor detalla la mecnica de estudio de tiempos y movimientos:
"Los pasos generales que hay que dar son: I) encontrar, digamos, 10 15 hombres distintos (...)
que sean especialmente duchos en hacer el trabajo determinado que ha de analizarse; 2) estudiar
la serie exacta de operaciones o movimientos elementales que cada uno de esos hombres utiliza
al hacer el trabajo que se est investigando (...) 3) estudiar con un cronmetro el tiempo exigido
para hacer cada uno de estos movimientos elementales y escoger luego la forma ms rpida (...)
4) eliminar todos los movimientos en falso, los lentos y los intiles; 5) despus (...) recopilar en
serie los ms rpidos y mejores, as como los mejores instrumentos"
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. El hombre, cuyos
movimientos y tiempos estaban preestablecidos, no tenia nada que decidir por cuenta propia, ni
demorar en su tarea para evitar quedar en descubierto al no cumplir los estndares.



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d. En cuanto a la poltica de personal: se distinguen los siguientes puntos bsicos propuestos por
Taylor:
I. La clave de la relacin con el personal deba ser estimular por todos los medios la
ambicin personal; para ello se deban promover todos los mtodos de competencia interna entre
los obreros y utilizar la estimulacin econmica. Taylor evitaba toda forma de cooperacin por
considerarla tentativa contra el individualismo llegando a proponer:...cuando los hombres son
incluidos en grandes cuadrillas, cada uno de ellos pasa a ser menos eficiente (...) por ese motivo
(...) a menos de contar con un permiso especial, no se permitira trabajar a ms de cuatro
hombres en una misma cuadrilla (...) y sera valedero solamente por una semana . (Caldern
Ortiz, Magalln Diez, & Nuez Estrada, 2010)
2. Taylor propuso un sistema de incentivo econmico: seria compensada toda marca de
rendimiento superior a los estndares fijados, con un porcentaje del incremento del rendimiento.
As, el estmulo se autofinanciaba y se alimentaba la ambicin personal del operario y la
competencia. Sin embargo, el incentivo deba limitarse y no pasar cierto nivel: "En otras
palabras, nuestros experimentos indicaban que a la mayora de los hombres no les hace bien
enriquecerse demasiado aprisa".
3. Aquellos operarios que no pudieran alcanzar los estndares de produccin fijados seran
reemplazados. Al entender de Taylor, una vez aplicados en la empresa los mtodos de la
administracin cientfica, quienes no alcanzaban la meta era fundamentalmente por lo que l
denominaba holgazanera", por lo cual haba que eliminarlos de la fbrica. "Respecto a los
obreros que no pudiesen alcanzar dicha meta, aconsejaba que se los despidiera, a menos que
pudiera encontrarse para ellos otro puesto en la empresa. (...) Taylor procuraba convencer a los
trabajadores (...) hablando con ellos (...) con persuasiones, promesas, apelacin al amor propio o
amenazas, con el fin de obtener el mximo de trabajo. Como l mismo asienta, no debe vacilarse
en el empleo del trato duro y en recurrir a mtodos de cooperacin forzada. (GEORGE C.
y., 2005)
e En cuanto a la innovacin de los capataces: en el plano organizativo, la innovacin de Taylor
consisti en que la direccin de cada grupo de operarios fuera ejercida por un equipo de
capataces especialistas en distintas fases del trabajo a desarrollar: capataz inspector, de
planeamiento, de disciplina, de tiempo, de cuadrilla, de rapidez, de circulacin y capataz de
reparaciones. De este modo, si bien el operario dependera de ocho capataces (en lugar de uno),
cada uno de ellos seria un experto en su tema y se aprovecharan al mximo los beneficios de la
especiali- zacin, a nivel de supervisin.
REPERCUSIN HISTRICA DEL TAYLORISMO
Las empresas con las que se ha vinculado Taylor y su equipo tcnico adoptaron rpidamente el
sistema taylorista (algunas en su versin integra y otras, parcialmente), aunque no quisieron que



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se supiera que lo aplicaban: Es imposible para mi dar una lista de las empresas que han
adoptado la administracin cientfica. La mayor parte de ellas no desean que se conozcan los
mtodos nuevos que estn empleando. El ejemplo de las empresas norteamericanas fue
rpidamente seguido por firmas europeas, especialmente de Inglaterra, Francia y Alemania.
(Caldern Ortiz, Magalln Diez, & Nuez Estrada, 2010)
Entre los aos 1909 y 1911, surgieron infinidad de libros y artculos sobre direccin cientfica de
la empresa y como ya se ha dicho, los consultores de empresas que se identificaban con Taylor,
fundaron en 1912 la Sociedad para el Fomento de la Ciencia de la Direccin, que a partir de
191S pas a llamarse Taylor Society". (Pacheco espejel, 2010)
Muy distinta fue la reaccin de los operarios: en 1880 los obreros de la Midvale Steel Co llama-
ban a Taylor "maldita herramienta de trabajo. En 1901 Taylor y sus asociados implementaron
su sistema en la Bethlehem Steel, pero al no obtener ni una mnima participacin de los opera-
rios, el rendimiento obrero aument muy poco y al ao siguiente tuvieron que dejar la empresa.
En diversos pasajes de su obra Taylor relata la hostilidad de sus operarios:Es horrendo para
cualquiera vivir sin poder mirar de frente a un trabajador para no ver su hostilidad y sintiendo
que cada hombre que te rodea es un enemigo potencial. (FAULKNER, 1955)
La creciente protesta de los sindicatos y de los operarios contra las caractersticas y el ritmo del
sistema taylorista, llev a que en 1911, la Cmara de Diputados de Estados Unidos resolviera
investigar el sistema deTaylor y otros similares. Se form una comisin investigadora que prest
especial atencin a la aplicacin del sistema taylorista en los Arsenales de la Marina. El
Congreso fall a favor de la prohibicin del taylorismo en los arsenales navales.
La oposicin de los sindicatos en la industria privada continu creciendo hasta que en 1913, la
central sindical ms poderosa de los Estados Unidos, la American Federation of Labor, realiz
fuertes condenas del taylorismo, expresando que ese sistema inhumano y asqueroso reduce a
los seres humanos al estado de simples mquinas". Esas presiones y el clima creado hicieron que
en 1914 la Cmara de Representantes de los Estados Unidos creara un Comit para las
relaciones industriales", encargado de evaluar los mtodos y resultados del taylorismo y
conformado por especialistas propuestos por los patrones y los obreros. El Comit analiz 35
empresas sealadas por el mismo Taylor, donde se aplicaba su mtodo. Tambin se consult a
150 personas (tcnicos de la administracin cientfica, patrones, dirigentes sindicales y otros pe-
ritos). Las conclusiones de mayor relevancia del Comit fueron las siguientes:
1. El sistema de capataces era poco utilizado.
2. No se realizaban investigaciones detallas antes de fijar las remuneraciones y tareas.
3. No haba preocupacin por la seleccin del trabajador ni por su adaptacin.



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4. El estudio de tiempos y movimientos no tena en cuenta los factores psicolgicos y de
fatiga del trabajador; los estndares eran fijados rpidamente, por gente poco experta y bajo la
constante presin de los empresarios por pagar poco y obtener rpidos beneficios.
5. El problema de la fatiga fue el mayor fracaso de la administracin cientfica; no se hacan
estudios cientficos sobre la fatiga y se ignoraba la importancia de esos estudios.
6. Los sistemas de salarios aplicados no guardaban relacin con el rendimiento del operario.
Segn el presidente de la Comisin, el sistema de salarios taylorista desmiente la pretensin de
que la direccin cientfica paga a los trabajadores en proporcin exacta de su rendimiento.
7. La direccin cientfica elimina el oficio, llevando a los trabajadores a realizar tareas cada
vez ms sencillas y mecnicas.
Las conclusiones de la Comisin corroboraron la imagen negativa que del taylorismo tenan
amplios sectores de la opinin pblica. (FAULKNER, 1955)
En Gran Bretaa los mtodos de Taylor provocaron agudas crticas y en Alemania fueron re-
pudiados por los obreros. En Francia las ideas tayloristas fueron rpidamente adoptadas por las
fbricas Berliet en Lyon y Renault en Billancourt; los obreros franceses contestaron con huelgas
y resistencias de todo tipo y los sindicalistas ms destacados de la poca expresaron por escrito
su hostilidad por el sistema. En el resto de Europa, el panorama fue similar: por un lado las
empresas de gran envergadura defendan el sistema, y por el otro, los las organizaciones
sindicales lo resistan y combatan.
En el campo cientfico la controversia fue muy intensa en los pases en los que se implant el
sistema taylorista. Los especialistas de diversas disciplinas conectadas al estudio del trabajo se
opusieron al anlisis y a las conclusiones de Taylor y sus continuadores, explicitando numerosas
objeciones.
CRTICAS Y OBJECIONES AL TAYLORISMO
Como se ha dicho, en el campo cientfico y tecnolgico se implant una fuerte discusin sobre el
grado de validez de las premisas y en planteo taylorista
Las objeciones referidas a la escala de valores tcita del taylorismo, estn dirigidas a su planteo
marcadamente pragmtico.Taylor lo expresa claramente al fundamentar su obra principal:
"Principios de la administracin cientfica: su preocupacin fue la de elevar inmediatamente la
productividad. La direccin cientfica tiende a ocuparse del hombre slo como un elemento de
produccin. Uno de los bigrafos de Taylor, Herbert Casson escribi:importbanle mucho
menos las personas que los hechos. (TAYLOR, 1961)



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El taylorismo surgi y creci aspirando slo a cumplir las metas de las grandes concentraciones
monopolistas que presionaban por nuevas tcnicas. Su persecucin de valores exclusivamente
prcticos redujo su ptica de la realidad, manifestando una escala de valores muy limitada.
NIVEL DE ANLISIS DEL TAYLORISMO
La escala limitada de valores del taylorismo origina la segunda limitacin: su restringido nivel
de anlisis.
Taylor ha expresado: ...abrigamos la esperanza de que (...) los mismo principios puedan apli-
carse con igual fuerza a todas las actividades humanas: a la administracin de nuestros hogares,
a la de nuestras granjas, a la de los negocios de nuestros artesanos (...) a la de nuestras igle-
sias...". Pero sus anlisis se limitaron a la empresa industrial privada, a la que encar desde un
enfoque meramente normativo concentrndose en el taller de produccin. Y dentro de ese taller,
se ocupa del trabajo humano, pero limitando su estudio a la puntualizacin de determinados
factores y al anlisis de ciertos trabajos especficos. Todo lo referente a la motivacin del
trabajador, para Taylor, se limita al tema del salario.
Taylor realiz sus experiencias casi exclusivamente sobre trabajos de fuerza (trabajos con pala,
los movimientos de tierra, el trabajo de los carretilleros de lingotes de fundicin, etc.). Las tareas
de mayor complejidad no formaron parte de su campo de accin. (Caldern Ortiz, Magalln
Diez, & Nuez Estrada, 2010)
METODOLOGA DE TRABAJO
Taylor proclam en sus escritos que la nueva administracin cientfica es ciencia y no regla
emprica", que se basa en "el establecimiento de una verdadera ciencia". Sus crticos sostienen
que no existe tal ciencia en el taylorismo, y lo fundamentan en el anlisis de sus mtodos de
investigacin: el camino elegido por Taylor fue el de dictar normas basadas en un mero
empirismo o en la intuicin obviando los pasos previos de cualquier tarea de investigacin. As,
un cuerpo de hiptesis sobre la conducta humana en general, y luego sobre el hombre y el
trabajo, la utilizacin de mtodos de medicin adecuados e informacin representativa de la
realidad, la confrontacin de las hiptesis de trabajo con el material relevado y finalmente la
elaboracin de consistentes teoras explicativas ligadas a otras teoras ya comprobadas, son los
pasos que brindan la posibilidad de construir cuerpos de normas destinadas a perfeccionar el
rendimiento productivo. (Quiroz Trejo, 2010)
Las frgiles hiptesis sobre el comportamiento humano de Taylor, sumado ello a la recopilacin
de experiencias seleccionadas sin ningn rigor muestral y desconectadas de otros hechos de la
realidad, slo justificaron forzadamente las hiptesis de partida. En ese sentido se puede llegar a
declarar: "Taylor careca de preparacin cientfica, y lo que es peor, no dispona de ninguna
ciencia bsica a la cual acudir. Tena una excesiva predisposicin a considerar sus propias hi-



13
ptesis como leyes cientficas, lo cual quizs fuera un reflejo de su exceso general de entusiasmo
y confianza. Esas carencias llevaron a Taylor a saltear todo el largo proceso de elaboracin por
etapas,necesario para llegar a hiptesis con cierto grado de comprobacin; en su lugar,
experiencias aisladas e inmediatas deducciones tcnicas.
Estas limitaciones metodolgicas de Taylor estn ligadas, tambin, a su ya resaltado
pragmatismo. "el afn de Taylor fue incrementar la eficiencia. Por eso no estudi el problema
industrial en forma integral, no realiz investigaciones abstractas en pos del conocimiento
cientfico, sino que trat de acumular experiencia sobre elementos que la mayora de las veces
estaban desconectados entre s, pues los hechos que componen una situacin prctica estn
formados por una serie grande de fenmenos, los que son estudiados por distintas disciplinas
cientfi-
PUNTOS DE PARTIDA
Las crticas ms representativas a los puntos de partida del Taylorismo son las siguientes:
a. Para Taylor existe, como ya se indic, una ineficiencia deliberada de parte de los
operarios a la que denomina holgazanera" y cuya causa sera, entre otras, la tendencia natural
a no trabajar ms de lo necesario.
La moderna psicosociologa laboral demuestra que el trabajo no constituye ninguna carga para el
hombre, sino que cumple funciones vitales para ste. Es un factor estructurador de la
personalidad, desarrolla las potencialidades, es factor de integracin social, etc. La ley natural de
holgazanera" supuesta porTaylor es ajena a la realidad.
b. Un pilar del sistema taylorista es su particular idea de que existen dos categoras de
hombres (la de los aptos para pensar y la de los aptos para el esfuerzo muscular) y le
corresponde a la empresa llevar a la prctica esta divisin. A su vez, naturalmente segn los
tayloristas, el hombre producira ms cuanto ms especializado estuviere; en otras palabras,
cuanto ms mnima fuera la labor que desarrollara ms rpido llegara por simple repeticin
continua de la tarea, a un nivel de mxima produccin. Estas dos hiptesis resultan
impugnables: ningn hombre, salvo excepciones de orden cuasi patolgico, se halla
incapacitado para tareas reflexivas, an cuando pudieran existir diferencias de inclinaciones y
habilidades; por el contrario, la privacin de una tarea mnima de reflexin puede conducir al
embrutecimiento" del individuo. Por otro lado, la reduccin del trabajo a contenidos tan
mnimos como los propuestos por el taylorismo (especiali- zacin) impide toda expresin del
obrero a travs de l, e incluso puede atentar contra su actitud psicolgica y anmica frente a la
tarea. Uno de los ms importantes pscotc- nicos ingleses, C.S. Myers, critic severamente al
taylorismo en ese punto: Hacer entrar a todos los obreros en el mismo molde no slo es destruir
la individualidad y desarrollar una monotona intil, sino tambin oponerse a principios
psicolgicos conocidos" . (Codina Jimnez, 2005)



14
c Para Taylor el obrero acta segn las reglas de comportamiento del homo Oeconomicus : su
objetivo supremo es la maximizacin de sus ingresos y estara movido, segn Taylor,
exclusivamente por la ambicin personal.
LIMITACIONES DE LAS PROPOSICIONES TCNICAS DE TAYLOR
En principio, el Taylorismo obtuvo resultados prcticos: la productividad a corto plazo de las
mayoras de las empresas que lo implementaron creci y de ah su rpida difusin. Pero el
siguiente anlisis de las principales proposiciones del Taylorismo permite advertir que su utili-
dad real, es por lo menos, bastante dudosa.
a Divisin del trabajo: El anterior sistema de administracin de iniciativa e incentivo debe ser
reemplazado, segn Taylor, por la administracin cientfica, en donde nada queda librado a la
iniciativa del trabajador; todo est predeterminado por estudios especiales. Las tareas se
subdividen hasta su mnima expresin y los operarios deben adaptarse a esa subdivisin.
La divisin del trabajo resulta necesaria en la industria, pero el Taylorismo la lleva a cabo de una
manera que influye negativamente sobre el trabajo del operario: anula la posibilidad de usar el
intelecto de la gran mayora de los trabajadores (divisin entre los que piensan y entre los que
ejecutan). Nada menos que Adams Smith adverta sobre estas dificultades, recurriendo al
ejemplo de una manufactura de poca importancia", como lo era la industria de los alfileres:
...el hombre cuya vida integra se pasa cumpliendo un pequeo nmero de operaciones simples
cuyos efectos quizs son siempre los mismos o casi siempre los mismos, no tiene oportunidad de
ejercer su inteligencia o su facultad de invencin para encontrar un medio de superar dificultades
que nunca se presentan. Por eso pierde el hbito de ese ejercicio y generalmente se vuelve tan
estpido e ignorante como es posible que una criatura humana lo sea). (SMITH, 1984)
b. Seleccin de personal: los mtodos de seleccin de personal aconsejados por el
Taylorismo se reducen a dos caminos. Una primera seleccin se realiza en el ingreso,
identificando cules individuos resultaban adaptables a esa divisin del trabajo y la
segunda, sera la prueba de rendimiento. Para ilustrar el mtodo podemos citar a
modo de ejemplo, que para elegir el hombre ideal para ocupar el puesto de
carretillero de lingotes se deba distinguir a los que "intelectualmente se parecen ms
a un buey que a cualquier otra cosa"
c. La seleccin definitiva, la prueba de rendimiento, consista en alcanzar los estndares
fijados, y los dems seran despedidos.
Frente a estas poco cientficas pruebas de seleccin, Taylor declaraba que uno de los
"cuatros grandes principios bsicos de la administracin cientfica (...) es la seleccin
cientfica del trabajador.
d. En los mtodos de Taylor no hay intentos de medicin de orientacin vocacional, ni
pruebas de aptitud fsica e intelectual, ni mediciones de resistencia fsica. El estudio



15
de tiempos y movimientos: el taylorismo estableca para cada operario una rutina
ntegra de todos los aspectos de su tarea, y le fijaba los movimientos que deba
realizar y los estndares de tiempos pertinentes. Entre las limitaciones de este sistema
se cuentan:
e. El mtodo deTaylor para fijar los estndares de produccin consista en fijar el
promedio de los tiempos para cada elemento del trabajo y sumarle los tiempos
elementales de descanso y otras demoras, valindose para ello de un cronmetros de
segundero.
f. Si bien Taylor y sus discpulos adicionaron al estndar mrgenes por "tiempo
muerto" utilizables para descanso y otras demoras necesarias. Parte importante de
esos "tiempos muertos" son empleados para actividad psicolgica del organismo que
los emplea en funciones de anlisis, evaluacin de situacin, etc., necesarias para su
equilibrio; en el largo plazo, esos tiempos revisten el carcter de imprescindibles.
Para Taylor, en cambio, todo tiempo no utilizado en el trabajo, era tiempo muerto" y
salvo las excepciones especialmente admitidas, deba ser eliminado.
g. En su estudio de movimientos. Taylor asume que la misma rutina puede aplicarse a
todos los obreros, sin considerar que el ciclo ptimo de movimientos puede variar
segn las caractersticas especficas de cada operario; no existen sobre la tierra dos
hombres de estructura fsica y psquica igual.
h. Los cronometristas tayloristas tenan por objetivo fijo, la rapidez. As, los
movimientos deban acelerarse, los segundos ahorrados significaban ahorro de costos
para la empresa. En ese punto, los psicofisilogos modernos han demostrado que ese
patrn est equivocado: el criterio de eficiencia en materia de movimientos no debe
ser la velocidad con que se realizan, sino la facilidad de ejecucin. Esa facilidad, por
ejemplo, contribuye a la satisfaccin en el trabajo, que es la contribucin ms
importante a un efectivo incremento de la productividad. El Taylorismo busca
obtener el mximo rendimiento en el mnimo tiempo; los fisilogos del trabajo, en
cambio, buscan el mximo rendimiento, pero con el menor desgaste fsico y psquico.
Los fisilogos del trabajo, en general, no se oponen al estudio de tiempos y
movimientos, pero entienden que deben ajustarse a determinados principios y ser
flexibles. El estndar que Taylor empleaba como meta normal de estudio de tiempos
era la mxima cantidad de trabajo que pudiese efectuar un trabajador considerado en
su ramo como de primera clase"; emple para el clculo del estndar del acarreo de
lingotes de fundicin a un semigigante.






16
A diferencia del Taylorismo, en que se nos ofrece un modelo de visin terica, con una
intencin de interpretar el mbito de la organizacin segn esquemas sacados de la ciencia
moderna (en concreto, de la Fisica clsica), el Fordismo nos ofrece un modelo de observacin-
prctica, orientado esencialmente a la accin. Por tanto, en l debemos ver algo ms que la
realizacin paradigmtica del modelo de la "economa de escala" o una subordinacin de la
racionalidad tcnico-organizativa a los imperativos de la accin econmico-empresarial. El
fordismo constituye un primer triunfo de la "praxis" sobre la abstraccin terica de las teoras
econmicas. No en el platnico cielo de las ideas econmicas, sino en su impacto material y
social, el fordismo supuso una plena refutacin a todo el paradigma terico del equilibrio al no
contentarse con la conquista de cuotas de un mercado existente, sino al crear ese mismo
mercado, el del consumo de bienes en masa. Desbroz as el terreno en que luego otros, como
Sloan en la GM, descubriran prcticamente que una configuracin organizacional no slo
produce efectos sobre su entorno, sino que ella misma se configura, en complejo acoplamiento
con ese entorno, adaptndose internamente a las exigencias y condicionamientos externos.
cuyas marcas de produccin no estaban al alcance de los dems operarios.
d) Poltica de personal: El instrumento principal al que Taylor recurre y propone para
movilizar la ambicin personal de los operarios es el sistema de incentivos, como ya se ha
expuesto, y con topes mximos. Esta norma se complementa con una poltica de despidos
inflexible para quien no cumpla con las rutinas y metas fijadas.
Detrs de esta poltica de personal se hallaba todo un estilo de encarar las relaciones Humanas,
que Taylor explicitaba: ...algunos podan ser tratados con suavidad, pero otros hombres, sin
embargo, son cnicos, no sirviendo con ellos los modales suaves y los mtodos amables de
decir las cosas (...) con tales hombres, la severidad tanto de palabra deber ir gradualmente en
aumento hasta conseguir el resultado deseado o agotar las posibilidades del idioma ingls"45.
Taylor desconoca el derecho del sindicato a representar a todos los trabajadores: "...el
sindicato laboral es sagrado mientras sus actos sean buenos y justos y es condenable tan pronto
como sus actos sean reprochables, siendo sus derechos idnticos a los de los trabajadores no
sindicados (...) el boicot, el empleo de la fuerza (...) y la opresin de lo trabajadores no



17
sindicados por los sindicatos, son actos reprobables y tirnicos, completamente
antinorteamericanos y no sern tolerados por el pueblo norteamericano.
FORDISMO

Se considera 1896 como el ao de nacimiento de la industria automovilstica americana. En
Springfield, Massachussets, J.F. Duryea fabric 13 vehculos idnticos en el mismo taller[1]. En
1899 se introduce la transmisin directa, en 1901 se embute el chasis, en 1904 el freno de disco,
luego se mejoran motores, cambios de marchas, radiador en celdilla de abeja etc. En 1909, 69
fabricantes suministraban los primeros automviles en los Estados Unidos. Pero las nuevas
mquinas eran cada vez ms complejas y para su fabricacin no bastaba ya el taller de
manufactura casi artesanal. Este fue el nicho de mercado que supo ocupar Ford.

Henry Ford (1863-1947), es una figura, en la prctica ms que en la teora, que marca un hito en
el desarrollo de la organizacin de la produccin. El "Fordismo" realiza no slo el principio de
divisin del trabajo segn especializacin total, tal como lo haba formulado anteriormente
Babbage, y lo haba perfeccionado el taylorismo, sino va ms all e inicia lo que se ha llamado,
con cierta exageracin, la "segunda revolucin industrial". La primera, con la aplicacin del
vapor, el manejo de la mquina etc. comienza ya en el XVIII. La tercera parece haber
comenzado con el dominio del hombre sobre el recurso de la informacin como medio para
reducir y manejar complejidad. (Quiroz Trejo, 2010)

Ford elabor un procedimiento de management de la fabricacin, centrado en la produccin en
cadena y gran serie, que le permiti hacer popular el auto (el famoso modelo T). Lo propio de su
sistema frente al taylorista se debe, entre otros factores al mismo tipo de enfoque de problemas:
Taylor era un terico del despiece del trabajo manual en una fase de todava slo incipiente
mecanizacin de la fabricacin. Ford, en cambio, es el prctico de la produccin mecanizada en
masa. En 1899, todos los fabricantes americanos haban producido 2.500 coches. En 1920,



18
gracias a la innovacin de Ford se llega cerca de dos millones. Curiosamente, no existi contacto
alguno entre ambos. Ford no cita jams a Taylor, y tampoco Taylor parece haberse enterado de
la innovacin que supuso la fabricacin en serie. De todas formas Ford aplic consecuentemente
el principio taylorista de la divisin del trabajo, aunque modificndolo para orientarlo al objetivo
de la conquista del mercado con bienes de produccin en masa.

El Fordismo como Teora (implcita) econmica y como Ideologa
El concepto de "Fordismo" se entiende aqu como "tipo puro" (en el sentido acuado por Max
Weber) que describe una importante forma de organizacin industrial de economa de
produccin en grandes series y orientada a la "distribucin". Distintas formas de realizacin de
este tipo de organizacin industrial se difundieron por todo el mundo industrial desde los aos de
la Primera Guerra Mundial hasta mediados de los setenta, en que este sistema empez a dejar
paso a nuevas formas de organizacin industrial. (Quiroz Trejo, 2010)

Hay que conceder que es muy discutible la afirmacin de que el Fordismo haya realmente
dominado la forma de organizar la empresa industrial. Incluso es discutible que pueda hablarse
de tal "tipo". Su principio de "flujo" concretado en la organizacin de la cadena de montaje en
serie nunca pudo aplicarse nada ms que a un nmero restringido de empresas. En realidad
existen otras muchas formas de organizar la produccin en masa. De todas formas, el
"Fordismo" es una designacin empleada, ms o menos justificada pero aceptada generalmente,
para indicar una "forma de pensar y organizar la fabricacin" que de una u otra forma ha
constitudo la pauta o ideal al que pretendan aproximarse otras formas de organizacin de la
produccin.

Para comprender el Fordismo, como sistema de produccin industrial en gran serie, hay que
distinguir entre ese concepto definido como "tipo" ideal o constructo mental, creado para el
anlisis y clasificacin de fenmenos reales, y esos mismos fenmenos. Pero entre el fenmeno



19
o campo de fenmenos y problemas observados y la construccin del concepto o tipo (que puede
incluso convertirse en "modelo" mental de un funcionamiento de factores y procesos) existe una
implicacin o circularidad impuesta por la misma naturaleza del conocimiento emprico[5]. En
la construccin de este concepto "Fordismo", un resultado no del trabajo de un historiador
aislado, sino producto de la "comunidad cientfica" en que nos encontramos, el Fordismo se ve
como una "filosofa" y forma de concebir los mismos fenmenos productivos en que diversos
factores, no slo de tcnica o de organizacin del trabajo, sino tambin de carcter incluso
ideolgico, son relacionados dentro de un marco general.

Adems, al elaborar este concepto, debe distinguir entre el Fordismo puro, tal como lo desarroll
su autor en sus fbricas de automocin, y el Fordismo desarrollado o "Fordismo Moderno".

El tipo de gestin fordista presenta ciertos rasgos generales que le caracterizan:

* Enfoque economicista: Podemos distinguir el Fordismo del Taylorismo por un desplazamiento
del centro de inters. Para Taylor, en un horizonte tcnico-ingenieril, lo ms importante era la
organizacin "interna", la estructuracin de los "procesos". Y pensaba, que sus soluciones
tcnicas resolvan de paso los problemas econmicos: reducir costes, asignar mejor salarios e
incrementar los beneficios. Pero lo econmico es un factor resultante. Para Taylor la orga-
nizacin interna es lo primordial. Ford, como tambin Sloan, parte de que lo importante es
obtener beneficios, conseguir la mayor rentabilidad sobre la inversin. Los procesos de
organizacin son un puro medio para conseguir mejores resultados econmicos. El horizonte de
Ford no es el del ingeniero, sino el del capitalista que busca maximizar beneficios. Y esta puesta
de agujas marcar el estilo de produccin americano. El sistema taylorista ser mejor recibido en
las normas, p.ej. de un REFA alemn o de los manuales de procesos japoneses. En gran parte, el
empresario alemn o japons tiende primariamente no al beneficio sino a la perfeccin de sus
procesos productivos: el beneficio se sigue como secuela necesaria pero no buscada
primariamente.



20

* Aplicacin de los principios de la economa de escala como forma de reduccin de
costes. El desarrollo fordista llevar a los dinosaurios empresariales que han dominado
indiscutiblemente el mercado hasta 1974, pero que ahora son considerados ms como problema
que como factor de xito. (Quiroz Trejo, 2010)

* Orientacin a una economa de demanda. Ford supone un mercado sin saturar. En
cambio Sloan en la GM lo ver ya en equilibrio y como factor decisivo para la organizacin
interna de la empresa (una caracterstica que se consigui por primera vez de forma consciente
en la organizacin divisional.

Pero adems de estas ideas, en el Fordismo se configur una "ideologa" de optimismo
(infundado) sobre lo tcnico y lo econmico, una ideologa pronto difundida por todos los pases
industrializados - y envidiada en los todava no desarrollados - que lleg a impregnar la "cultura"
de la llamada sociedad industrial: no slo de los directivos sino tambin de los mismos
trabajadores y de los sindicatos que aceptaron casi sin resistencias las duras exigencias del
sistema. Esta ideologa de optimismo incuestionado[8] ante el avance industrial puede
considerarse como una continuacin o evolucin de la fe decimonnica en el progreso
continuado, en que la confianza en la mquina como elemento de creacin de bienestar no
diferencia an el avance cuantitativo en bienes materiales del estado "cualitativo" del trabajador
o de la misma sociedad marcada por produccin en grandes series. En realidad, un empresario
que contribua tan palpablemente a difundir riqueza y progreso (el auto es ante todo un smbolo
de dominio humano sobre el espacio y con ello tambin sobre la materia) era considerado como
"ms social" que los antiguos empresarios ms conservadores (en el clasismo del auto reservado
a minoras con dinero). Al mismo tiempo, un empresario que practicaba una direccin
"cientfica" del trabajo era considerado como un positivo y claro avance ante los empresarios
patriarcales en su forma de direccin de sus fbricas. En este contexto ideolgico, la cinta
transportadora en la produccin en serie fue vista ante todo como una mquina ms aportada por



21
el "progreso", como un instrumento de transporte, y no se capt su efecto estructurador sobre el
trabajo al que impona ritmo constante y monotona. (GEORGE C. y., 2005)

Es interesante notar una medida complementaria a las medidas organizativas de Ford: la
prohibicin de los sindicatos en sus fbricas. Esta decisin hara ya por lo menos sospechosa la
tendencia ideolgica del Fordismo.

Esta fe en el progreso no se limita al campo de la produccin de bienes. Ante sus xitos iniciales,
Ford tuvo la "visin" de un nuevo modelo de sociedad: la sociedad caracterizada por la
produccin en masa y el consumo en masa. Si sus obreros ganan el doble de la media normal
entonces, tambin podrn consumir el doble. Y Ford cree que ese modelo deber difundirse en
todo el mundo empresarial. El sistema se autoalimentar hacia el crecimiento en una espiral
indefinida. La sociedad "consumista" comienza su carrera todava no interrumpida. De suyo el
llamado "decenio glorioso" (1920-29) supuso tasas de crecimiento en los pases industriales de
ms del 5%. La crisis de 1929-33 pondra fin a ese sueo de expansin autoalimentada por el
propio sistema de produccin y consumo. (GEORGE C. y., 2005)

Caractersticas del sistema fordista de organizacin de la produccin - El Fordismo puro como
solucin a los problemas en produccin
Al parecer la idea sobre la fabricacin en cadena le vino a Ford al observar los mtodos de
produccin en cadena en los grandes mataderos y conservas crnicas de Cincinnati y Chicago (el
departamento de despiece funcionaba desde 1905). Ford lo empez a emplear consecuentemente
en su fbrica de automviles de Highland Park, Michigan. En lugar de despiezar, se tratara en el
mtodo fordista de fabricar y "montar". (Quiroz Trejo, 2010)




22
Ford basa toda su estrategia de produccin en la intercambiabilidad y estandarizacin. La
diversidad del producto se reduce al mnimo y esto abarata el producto. En 1909 anuncia un
precio de 400$, la mitad del precio usual entonces. Compras de sumistros en mayores cantidades
le aseguran un precio menor, la racionalizacin del trabajo especializando al obrero en tareas
mnimas, supersencillas garantiza el flujo continuado. En 1910 instal su primera unidad
especializada en montaje en Kansas City, Missouri. Luego extiende el procedimiento de
fabricacin en serie a motores y radiadores. En 1914 al montaje final de los chasis. Una jornada
de 8 horas (includos sbados) y la duplicacin del salario le permiten multiplicar por ocho la
productividad. El bajo precio de venta incrementa la produccin, la liquidez y le permite
autofinanciar nuevas instalaciones.

Por otro lado, la fabricacin en masa en la cadena de produccin implica un alto grado de
interdependencias entre los trabajadores. Esto permita tambin incluso sabotear toda una lnea
con muy pocos obreros: frente a la pasividad del trabajador ante sus jefes en el plano de tcnica
de produccin, se logra al mismo tiempo una base de poder (en cuanto que se adquiere la
"chance" de imponer su propia voluntad ante la Direccin). Este es slo uno de los problemas
que plantea la nueva solucin, por as decirlo, como "efectos secundarios":

Ya se ha mencionado el incremento de la fluctuacin del personal, que incluso en momentos de
la mejor coyuntura econmica (p.ejemplo, en 1970) supona todava en la planta Wixom de Ford
un 100% anual: Los ciclos de operaciones (hasta siete u ocho operaciones separadas en 40 o 50
segundos) resultaban, a la larga, insoportables. Cuando a fines de los 1960, la General Motors
quiso elevar la produccin en su factora de Lordstown pasando de 60 a 100 autos por hora, el
ritmo de trabajo de un obrero le impona realizar 8 operaciones distintas en 36 segundos.
(Codina Jimnez, 2005)

LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE RESUELVE EL FORDISMO



23

a) la falta de cualificacin del personal
Para llegar a elaborar su sistema, Ford no comenz con reflexiones tericas sobre la
optimizacin del trabajo, sino tuvo que resolver el problema prctico de trabajar con personas de
mnima formacin (analfabetos funcionales), es decir, sin cualificacin para un trabajo tcnico.
No empobreci pues conscientemente el trabajo, como se le reprocha en la tesis de Braverman,
sino hizo de la necesidad virtud y convirti la falta de preparacin en una ventaja competitiva al
aplicar la divisin/especializacin del trabajo, asignando mnimas tareas a cada operario. En plan
de caricatura, pero conservando los rasgos fisionmicos del sistema, debe citarse el film de
Chaplin "Tiempos Modernos" en que se muestra hasta donde puede llevar el sistema llevado a
sus ltimas consecuencias.

La atomizacin del trabajo implicada en este sistema implica un claro proceso de simplificacin
de tareas lo que a su vez supone que el trabajador necesite cada vez menores cualificaciones
generales. Ese proceso de simplificacin es el contrario al que se da actualmente en que la
tcnica, con la actual introduccin de la informtica en produccin (mquinas de control
numrico, clulas flexibles etc.), exige crecientes cualificaciones al personal. Pero esa progresiva
divisin/especializacin de tareas marc una gran parte del desarrollo industrial de este siglo, y
con ello tambin del pensamiento organizacional sobre el trabajo.

b) Solucin y simplificacin de los problemas de la organizacin del trabajo
Al mismo tiempo experiment con la ordenacin de las tareas a lo largo de un flujo de trabajos,
algo revolucionario frente a los mtodos usuales de fabricacin en aquella poca, aunque la idea
le viniera de la ordenacin de tareas en los mataderos. La introduccin del trabajo en cadena
resolva varios problemas:




24
En lugar de gastar esfuerzos en preparar una complicada disposicin de taller ("layout"), el
trabajo en cadena supona una innovacin organizacional que "racionalizaba" as tareas de
planificacin y preparacin de instrucciones[10]. En lugar de tener que regular procesos por
planes e instrucciones, el mismo ritmo de la cadena regulalos procesos, aunque de forma rgida.
Pero eso evitaba el desarrollo desmedido de la burocracia en los talleres y reduca el nmero de
jefes.

c) Simplificacin de los problemas de remuneracin:
Por otra parte, el trabajo en cadena simplific la complicacin de los sistemas de remuneracin e
incentivos que tambin haban preocupado a Taylor. Los tiempos de las tareas se mantienen
independientemente del contenido de dichas actividades. Los estudios de tiempos iniciados por
Taylor y Gilbreth no se emplean entonces para medir posibilidades de trabajo y preparar
remuneracin por destajo, sino para equilibrar los trabajos parciales. No se busca velocidad, sino
"ritmo" continuado en el trabajo. Y el "ritmo" del trabajo era un elemento que ni estudi Taylor.
El ritmo de la cadena dicta la cantidad de trabajo realizado, y no es necesario inventar ya un
sistema de salarios que incentiven. Los salarios no son ya a destajo sino son salarios fijos. Se
pagar por jornada, por horas y no por obra realizada. (Quiroz Trejo, 2010)

En 1914, Ford anunciaba un acuerdo general sobre salarios. De un salario nominal de 2,5 $
diarios, por trmino medio, se pas a 5 $[11]. El contexto de esta asombrosa subida es el de una
creciente escasez de mano de obra en el Detroit de 1913 y las condiciones de empleo. Se les
contrataba por un da, los capataces regan, ms que dirigan los talleres con mano de hierro. La
rotacin aumentaba constantemente, para un total de 13.000 operarios en Detroit, se realizaron
53.000 contratos durante 1913. Los cinco dlares diarios queran pues estabilizar al trabajador en
la empresa. Para ello se aadi la condicin de haber permanecido en la firma al menos 6
meses[12]. De suyo, la rotacin de personal descendi en 1914 a menos del 0,5 %. Sin embargo,
a fines de los aos 1920, la diferencia de sueldo con otras firmas no era ya tan elevada, y la



25
inestabilidad de la mano de obra se haba convertido de nuevo en uno de los principales
problemas de la Ford.

d) Medio para la reduccin de los tiempos de fabricacin:
La organizacin ptima del trabajo[13], ordenando personas y mquinas en el montaje de
productos uniformes, le permiti reducir los tiempos de fabricacin: desde los 728 minutos que
necesitaba al principio el montaje de un Ford T (Tin Lizzy), a los 93 minutos conseguidos en la
cadena de produccin en serie. As pudo reducir los precios de venta, desde 950 $ en 1909 a 290
$ en 1926. Esto le permiti lanzar el primer vehculo popular (estrategia que intentara repetir
aos despus la firma alemana "Volkswagen" (Volk= pueblo, Wagen= auto). Ford consigui
vender unos 15 millones de vehculos en los aos 20. Logr tambin reducir la jornada de
trabajo a 48 horas semanales, y elevar los salarios: cuando comenz la produccin en cadena en
1914, pudo pagar 5 $ diarios a sus obreros - frente a los 2.34 $ de la competencia. Pero la
fluctuacin en la plantilla (efecto de la monotona del trabajo que terminaba por agotar al
operario) se increment en un 380% anual.
TOYOTISMO
La concepcin toyotista de la produccin ha sido estudiada por diversos autores.Si bien en todos
los enfoques que se han mencionado se remarca la flexibilizacin laboral en las distintas
dimensiones del toyotismo, nuestra perspectiva dialogar con las que ponen el foco en el sistema
de produccin que se pone en marcha en el proceso de trabajo. Es decir, en el presente artculo
se abordar la flexibilizacin desde las complejas modalidades de construccin de productividad
en los sujetos trabajadores en la fbrica japonesa. La hiptesis que se sostiene es que la
eficiencia del Sistema Toyota de Produccin se logra mediante la implementacin de
sofisticados dispositivos que forman maneras de hacer y de ser flexibles y tendientes a un
aumento continuo de la productividad en los sujetos trabajadores de la planta. (Aguirre, Bravo,
& Ramrez, No disponible)
Cmo se construye el sujeto trabajador toyotista? Cules son sus bases objetivas y los aspectos
cualitativos de su productividad? Por qu es una forma flexible de construccin de



26
productividad? Qu rol cumple el sindicalismo en este proceso de flexibilizacin de la fuerza de
trabajo? (Battistini, 2001)
El Sistema Toyota de Produccin opera sobre la fuerza de trabajo mediante dos formas que se
complementan. Por un lado se encuentran las bases objetivas de la productividad del sujeto, en
donde el cuerpo y el tiempo de trabajo son sometidos mediante dispositivos de control. Por el
otro, se incentiva a la productividad mediante dispositivos tendientes al involucramiento de los
sujetos en los objetivos de productividad y calidad de la empresa. Estas dos formas de
construccin de sujetos productivos se desarrollan en simultneo y dan como resultado la
eficacia del toyotismo como modelo de produccin. (Garca, Toledano de Diego, & Mez
Sierra, 2009)
Como estrategia de anlisis se comenzar por resear brevemente el Sistema Toyota de
Produccin, para luego describir y analizar las bases objetivas de la construccin de los sujetos
trabajadores y el involucramiento como factor de productividad. Por ltimo, se analizar el papel
desempeado por el Sindicato de Mecnicos y Afines del Transporte Automotor (SMATA)
frente a este sistema flexible de produccin. (Battistini, 2001)
En cuanto al abordaje metodolgico, se tomarn como fuentes de datos fundamentalmente los
Convenios Colectivos de Trabajo firmados por la empresa Toyota Argentina Sociedad Annima
(TASA) y el SMATA entre el perodo 1994-2005. Asimismo, se recurrir en casos especficos a
documentos internos, tanto de la fbrica como del sindicato. (Battistini, 2001)
PRINCIPIOS BASICOS
El Sistema Toyota de Produccin (STP), en tanto tecnologa de gestin del trabajo, es un sistema
complejo de racionalizacin que interviene mediante sofisticados dispositivos sobre el espacio
fabril y su organizacin tcnica, sobre los trabajadores y sobre las prcticas sindicales (Aguirre,
Bravo, & Ramrez, No disponible)
La construccin de la productividad toyotista tiene que ver tanto con formas eficientes de
organizar el espacio como con un control del tiempo y de los movimientos de los trabajadores en
la lnea de produccin. Al igual que en el taylorismo-fordismo, el sistema est basado en la



27
eliminacin de tiempos y acciones improductivas (desperdicio) para lograr la ms alta
productividad. (Rodrguez P. & Mendoza A., 2007)
Sin embargo, lo que da sentido al toyotismo por dentro de los espacios de trabajo son menos las
rigideces que las formas flexibles de produccin. Son los dispositivos de control que operan en
el STP los que vehiculizan los principios fundamentales sobre los que se asienta la filosofa
Toyota. Estos principios tienen que ver con la orientacin al mercado de la produccin, con el
alineamiento de los trabajadores a los objetivos de la empresa y con la voluntad de mejorar
continuamente la productividad y la calidad del producto. (Battistini, 2001) (Rodrguez P. &
Mendoza A., 2007)
Es el just in time, el dispositivo que permite una adaptacin total tanto tcnica como social a los
vaivenes del mercado. Esto es, producir solo lo necesario en el momento justo y en la cantidad
necesaria para que no haya desperdicio de tiempo ni de piezas. (Garca, Toledano de Diego, &
Mez Sierra, 2009)
Ineludiblemente el sistema debe ser flexible para poder lograr una mejor adaptabilidad, tanto en
trminos de productividad como de calidad del producto. La constante apelacin a la calidad que
se hace desde el STP implica producir para que cada cliente compre el vehculo de la
especificacin y color que desea y lo obtenga en el plazo ms breve posible. Pero productividad
y calidad no deben entenderse de manera disociada sino que son parte de un mismo proceso de
adaptacin al mercado, tanto en trminos objetivos, en el sentido de gasto de fuerza de trabajo y
tiempo, como en trminos cualitativos, en el sentido de subjetividades que deben formarse en un
saber ser y saber hacer frente a los requerimientos de la demanda.
A su vez, el jidoka es el dispositivo tcnico que vehiculiza el funcionamiento del just in time, ya
que permite la eliminacin de defectos y desperdicios en tiempo real mediante la preparacin de
una lnea de produccin con capacidad para detenerse cuando se detectan problemas, tales como
el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad.
La adaptacin de los trabajadores a las formas flexibles de produccin se moviliza mediante el
involucramiento en los objetivos de la empresa. Se ponen en juego variadas tcnicas de
normalizacin (que sern especificadas ms adelante), que se distinguen de los dispositivos



28
electrnicos de control tcnico sobre las lneas de produccin en que no buscan solo un
sometimiento directo de la fuerza de trabajo a partir de la imposicin de ritmos y movimientos,
sino que intervienen sobre la construccin de valores que sern de suma utilidad para
incrementar las habilidades de los trabajadores y as lograr una mayor productividad. La doctrina
de la mejora continua de la productividad, la calidad total y la satisfaccin del cliente tambin se
ponen en prctica mediante dispositivos de formacin continua que alientan a los trabajadores a
involucrarse con la productividad y la calidad.
El toyotismo es mucho ms que una forma de organizar el proceso de trabajo en trminos
tcnicos, ya que supone una manera de relacin entre capital y trabajo en donde lo ideolgico-
cultural adopta formas totalmente distintas al taylorismo-fordismo. En trminos polticos-
ideolgicos, desde el toyotismo no se reconoce que la relacin entre capital y trabajo sea
contradictoria de por s. Ms bien, la lgica toyotista reconoce la posible existencia de
conflictos, pero estos no tienen que ver con antagonismos de clase. El toyotismo pregona la
construccin de una cultura de trabajo que sustituya estos antagonismos por los consensos
entre colaboradores.
De esta manera, la construccin de la productividad toyotista tiene que ver con una conjuncin
entre el tpico uso intensivo de la fuerza de trabajo en trminos de controles de ritmos y
movimientos, y la movilizacin de dispositivos que intervienen sobre cuestiones ideolgicas y
subjetivas que pretenden lograr el efecto de involucramiento en la produccin. (Aguirre, Bravo,
& Ramrez, No disponible)
1. LA FBRICA MNIMA
El uso flexible de los trabajadores constituye uno de los pilares fundamentales del STP, ya que
es lo que permite una mejor adaptabilidad de la organizacin para producir con los efectivos
necesarios y en el momento preciso, y as poder responder a las variaciones del mercado.
Pero no es posible comprender la flexibilizacin del sistema sin el concepto de fbrica
mnima. El sistema, adems de estructurarse a partir de un nmero mnimo de trabajadores que
se puede ir ampliando mediante horas extras o nuevas contrataciones, siempre de acuerdo a las



29
variaciones del mercado, se estructura tambin sobre una fuerte desconcentracin productiva y
subcontratacin.
En los anlisis sobre la cuestin de la subcontratacin en el toyotismo, sostiene que en la casa
matriz japonesa solo el 26,5 por ciento de los componentes se fabrican internamente, mientras
que el 73,5 por ciento restante lo proveen empresas subcontratadas. En valores absolutos, en
1986 la casa matriz de Toyota contaba con ms de 36.000 empresas subcontratistas. (Aguirre,
Bravo, & Ramrez, No disponible)
Pero la tercerizacin no solo opera sobre las empresas fabricantes de componentes para la
produccin, tambin lo hace sobre los trabajadores y los puestos de trabajo dentro de la fbrica.
Diversas actividades, fundamentalmente las que estn ligadas a los servicios, tambin estn
tercerizadas, estando su personal excluido del Convenio Colectivo de Trabajo.
Estarn excluidos los empleados de empresas proveedoras especializadas, que no correspondan a
las actividades normales y especficas de TOYOTA ARGENTINA, a saber: construccin,
reparacin, modificacin y mantenimiento de obras civiles; sistemas de vigilancia y seguridad;
servicio de limpieza y mantenimiento provisto por terceros; preparacin, distribucin y servicio
de comidas; manejo, recepcin y despacho de cargas y materiales; servicios mdicos y
enfermera; servicio de informtica y de transporte (Convenio Colectivo de Trabajo n 190/96).
(Battistini, 2001)
Este estilo de desconcentracin productiva y tercerizacin responde a la manera de organizar el
trabajo del STP a partir de un nmero mnimo de operarios polivalentes que s estn afectados a
las actividades normales de la empresa. El concepto de fbrica mnima opera como
flexibilizacin en dos sentidos: a la vez que elimina, desconcentra y terceriza actividades,
incluso las que se desarrollan dentro de la fbrica, sobrecarga de tareas a los trabajadores
comprendidos en el Convenio Colectivo. Para la efectiva aplicacin del STP la flexibilizacin
implica necesariamente la polivalencia como categora que articula y refuerza el logro de una
mayor productividad en el marco de la fbrica mnima.
LA POLIVALENCIA



30
La polivalencia funcional es la categora que permite el uso flexible de la fuerza de trabajo
dentro de la fbrica, ya que interviene como herramienta para poder utilizar a los trabajadores en
diversos puestos de trabajo. En los convenios colectivos de trabajo, al ser la maximizacin de la
productividad uno de los patrones ms importantes que guan al STP, el poder de TASA de
distribuir tareas de acuerdo a las necesidades operativas de la empresa es total. Solo existen dos
categoras de trabajadores para llevar adelante el proceso productivo para un amplio universo de
tareas. (Garca, Toledano de Diego, & Mez Sierra, 2009)
OPERARIO POLIVALENTE O TEAM MEMBER
Operarios con conocimiento de tcnicas del Sistema de Produccin Toyota. Podr desempearse
indistintamente en cualquiera de las siguientes funciones, como ser: ensamble de vehculos
(comprendiendo todas y cualquiera de las operaciones para tal fin), pintura, soldadura, tapicera,
estampado, montaje y armado de conjuntos y subconjuntos y equipamientos de vehculos,
mantenimiento de herramientas, maquinarias industriales y robtica, control de procesos
productivos y de calidad de procesos, partes y vehculos, preparacin de herramientas y
maquinarias para el trabajo, manejo de materiales, orden y limpieza de lugares de trabajo y toda
tarea relacionada especficamente con la fabricacin de vehculos.
OPERARIO POLIVALENTE LDER DE CLULA O TEAM LEADER
Ser aquel operario que deber conocer, desempear y/o asistir en cualquiera de las funciones
antes mencionadas. Tambin deber ser apto para capacitar a los operarios de la categora
precedente en todas y cada una de las funciones y tareas de la clula. Coordinar los equipos de
trabajo en donde se desempee. Asimismo reemplazar en todos los casos que sea necesario y
cuando las necesidades operativas y de produccin as lo requieran, a los operarios polivalentes
en ausencia de estos (Direccin del Trabajo 1996).
Este achatamiento de las categoras permite contar con trabajadores polivalentes y multioficios
para el adecuado funcionamiento flexible del sistema, en trminos de lograr una mayor
productividad de la fuerza de trabajo. La diferencia que se encuentra entre la categora operario
polivalente y la de operario polivalente lder radica en que el segundo, adems de conocer todas
las funciones del proceso productivo, posee la habilidad de capacitar y coordinar a las clulas de



31
trabajo. En este sentido, la realizacin de tareas de formacin continua adquiere una gran
importancia en el funcionamiento del STP, ya que el uso intensivo de la fuerza de trabajo en
trminos objetivos se ve reforzado por una matriz pedaggica tendiente a incentivar la
productividad del sujeto trabajador. As, se pretende calibrar de manera eficaz tanto la
adaptacin corporal como mental de los trabajadores a los ritmos del proceso de trabajo.
Si bien en el Convenio Colectivo de Trabajo firmado entre las partes en el ao 2001 se
establecen seis niveles para la categora operario polivalente y cuatro para la de operario
polivalente lder, estas no afectan a la polifuncionalidad de las tareas de produccin, sino a las
remuneraciones y a la antigedad (Direccin del Trabajo 2001a).
Las tareas, funciones y categoras incluidas en el presente convenio se las considera polivalentes,
de modo que el trabajador deber realizar toda tarea, funcin o actividad que se le asigne de
conformidad con las pautas de la legislacin vigente, acorde a su capacitacin y teniendo en
cuenta para ello el mapa de habilidades, que forma parte del TPS (Direccin del Trabajo
2001b).
Tanto en el mencionado convenio de 2001 como en el que firmaron las partes en 2005,
encontramos una cierta revalorizacin de la antigedad con respecto al convenio firmado en
1996. Sin embargo, el traspaso de un nivel de categora a otro no se produce de manera
automtica por antigedad, sino que se encuentra sometido a sofisticados criterios de evaluacin
permanente por parte de la empresa. La antigedad representa solo uno de los siete criterios de
evaluacin para el traspaso de nivel, mientras que los seis restantes hacen referencia a objetivos
de calidad y productividad (Direccin del Trabajo 2005a). La introduccin de estos niveles a las
dos categoras polivalentes mencionadas refuerza el involucramiento en la produccin por va de
las remuneraciones adicionales por productividad y calidad. (Aguirre, Bravo, & Ramrez, No
disponible) (Battistini, 2001)
El haber agregado niveles a las dos categoras de operarios polivalentes, adems de no tener
influencia sobre la multiplicidad de funciones que exige la empresa a los trabajadores, no
impacta directamente sobre la antigedad y las remuneraciones porque queda bajo el control de
la direccin de la empresas a partir de evaluaciones de desempeo y cupo (Direccin del Trabajo
2005b).



32
LA JORNADA DE TRABAJO
La jornada de trabajo es tal vez un eje fundamental de la flexibilizacin toyotista, ya que marca
el tiempo que los trabajadores se ven afectados a las tareas de produccin. Si con la polivalencia
la empresa puede disponer de los trabajadores para rotarlos por diferentes puestos de trabajo, la
jornada flexible permite un uso del tiempo de trabajo que se ajusta a las necesidades de
productividad del momento. Est compuesta por un turno de trabajo que va de las 08:00 a las
17:10 hrs. y puede ser modificada arbitrariamente por la empresa de acuerdo a las necesidades
del mercado.
Al personal que ingrese a TOYOTA ARGENTINA le ser asignado un turno de trabajo en
concordancia con los turnos establecidos en este artculo. [] Cuando las necesidades del
trabajo o razones econmicas o de productividad lo requieran, la Empresa podr disponer el
trabajo por turnos rotativos y/o por equipo (Direccin del Trabajo 2005c).
La posibilidad de un mayor aprovechamiento de la jornada en trminos de productividad
mediante la incorporacin de ms turnos y su rotacin se conjuga con la posibilidad que tiene la
empresa de utilizar las dos pausas diarias, de 10 minutos cada una, que tienen los trabajadores
para tratar temas especficos de productividad y calidad (Direccin del Trabajo 2005d).
Asimismo, la jornada de trabajo en la fbrica japonesa se encuentra anualizada, lo que permite a
la empresa disponer de un uso del tiempo de trabajo an ms flexible. Al ser una jornada de
2.133 horas anuales, con un sistema de dbitos y crditos de horas (Direccin del Trabajo
2005e), la empresa puede calibrar mejor la utilizacin del tiempo en funcin de la demanda
del mercado.
La complejidad del STP supone no disociar en el anlisis las distintas categoras que se estn
poniendo en juego. Si la polivalencia permite un uso discrecional de la fuerza de trabajo en
trminos de la utilizacin por puestos, la jornada anualizada permite una mejor adaptacin del
tiempo de trabajo a los requerimientos del mercado. En pocas de mayor demanda la empresa
puede prolongar la jornada hasta los lmites diarios que fijan las leyes laborales y extenderla an
ms mediante la incorporacin de turnos rotativos.



33
Las bases objetivas de la productividad toyotista se asientan sobre la polivalencia, la
flexibilizacin de la jornada de trabajo y la tercerizacin y la desconcentracin productiva. Sin
embargo, la sofisticada construccin de la productividad que lleva adelante el sistema pone de
relieve aspectos cualitativos que se focalizan en la necesidad de involucrar a los trabajadores en
las tareas de produccin.
INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL
La base objetiva de la flexibilizacin de la fuerza de trabajo, va la polivalencia y el control del
tiempo de trabajo, se complementa con factores que intervienen de manera indirecta sobre el
cuerpo de los trabajadores. (Aguirre, Bravo, & Ramrez, No disponible) (Garca, Toledano de
Diego, & Mez Sierra, 2009)
Paralelamente al ncleo duro de la construccin de productividad en los sujetos operan factores
de carcter filosfico referidos a la mejora continua de la calidad. En trminos de la
construccin de la productividad en los sujetos trabajadores, la mejora continua busca incentivar
una actitud proactiva en el trabajo, es decir, fomentar mediante tcnicas de formacin continua el
involucramiento en la produccin.
En este sentido, el sometimiento directo de la fuerza de trabajo encuentra sus fundamentos de
legitimidad en la filosofa de la mejora continua, ya que es tan importante para el sistema de
produccin una disposicin flexible de los cuerpos como el logro de conductas adaptadas a los
vaivenes del mercado.
La insistencia en la fbrica que aprende de sus defectos y el entrenamiento continuo en los
puestos de trabajo, hace que los espacios de produccin y formacin se combinen y se conjuguen
constantemente. La apelacin que desde el toyotismo se hace al cambio cultural apunta a lograr
una mayor colaboracin de los trabajadores con la empresa y ubica en el centro de la escena la
conquista de su subjetividad.
Precisamente, el carcter superador del toyotismo con respecto al fordismo, ms all de los
procesos tcnicos de automatizacin, y tal como sostienen Antunes (2003:21) y Coriat
(1992:23), tiene que ver con la superacin de las rigideces en la gestin de la fuerza de trabajo.
Pero esta modalidad de gestin flexible para el uso de la fuerza de trabajo viene acompaada de



34
una base filosfico-gerencial que se impone en el terreno de la construccin de productividad
tambin en trminos culturales. Si la fbrica fordista estandarizaba mediante rgidos puestos de
trabajo las maneras de hacer, la flexibilizacin toyotista, al tiempo que desbloquea esas maneras
de hacer, forma maneras de ser en el trabajo. Precisamente, la importancia tcnico-poltica del
toyotismo radica en que pone en el centro de la escena la produccin de sujetos trabajadores con
un perfil determinado culturalmente por la voluntad de mejorar continuamente la productividad
y la calidad de los productos.
La apuesta filosfico-cultural del toyotismo no debe entenderse por fuera del proceso de trabajo.
Just in time (proceso de produccin por demanda) y mejora continua de la calidad
(involucramiento en la calidad del producto al servicio de la satisfaccin del cliente) son dos
caras de la misma moneda. Ambos constituyen la base material y cultural de la productividad
toyotista.
Los dispositivos de involucramiento en la produccin tienen la particularidad de que no
intervienen de manera directa sobre el cuerpo-tiempo de trabajo, sino que lo hacen construyendo
espacios de formacin para fomentar la colaboracin con la empresa.
EL TRABAJO EN EQUIPO
Las clulas de trabajo constituyen un dispositivo fundamental para la formacin del
involucramiento en la produccin. Cada clula se compone de un team leader y de ocho
operarios polivalentes. Dentro de cada clula de trabajo, los team leader cumplen un rol
fundamental en la transmisin de los principios del STP a los miembros polivalentes, ya que,
adems de un conocimiento total del proceso productivo, se destacan por ser aptos para guiar,
capacitar, coordinar y controlar a cada operario de la clula. Se constituyen, as, como agentes
transmisores de los saberes corporativos, aptos tanto para la produccin como para el control
simblico, y capaces de asimilar la estrategia corporativa y conducir a su grupo de trabajo hacia
el logro de los objetivos empresariales (Battistini, 2001)
Este sistema de mejora constante busca eliminar la improductividad y optimizar las habilidades
de los integrantes de las clulas. Para ello, los problemas se resuelven a travs del esfuerzo del
equipo. Cuando un miembro de la clula tiene un problema, se considera que es un problema de



35
la clula y a travs del esfuerzo de esta, se busca con empeo su solucin. El trabajo en equipo
es un componente esencial del SPT. La comunicacin es fundamental para el xito del SPT. Para
formar parte de una clula de trabajo, los miembros de esta deben entender o conocer el proceso
de produccin en forma integral, incluyendo la utilizacin de los instrumentos y herramientas,
tcnicas y metodologas de trabajo que a tal efecto la Empresa implemente (Direccin del
Trabajo 1996b).
La cuestin comunicacional dentro de las clulas de trabajo se encuentra supeditada a la
eliminacin continua de la improductividad. Sin la polivalencia (conocimiento integral del
proceso de produccin), lo comunicacional no tendra razn de ser. El hecho de que los lderes
de cada clula cumplan funciones especficas de transmitir a los miembros una actitud
involucrada, es un aspecto comunicacional que se encuentra vinculado a la informacin que cada
miembro de la clula debe poseer de la totalidad del proceso de trabajo. Lo que se transmite y
comunica es polivalencia en el marco de la mejora continua. (Snchez Ravelo daz & Blancas,
2005)
Productividad (polivalente) y comunicacin al nivel de las clulas siguen la misma lgica de los
pares just in time y mejora continua al nivel del sistema en su aspecto tcnico-filosfico.
Mientras la mejora continua de la calidad legitima la produccin por demanda, la tarea
comunicacional de los lderes busca efectos de convencimiento acerca de la actitud polivalente
en los trabajadores.
Adems, las clulas de trabajo incentivan la competitividad entre los equipos de trabajo. La
flexibilizacin de las remuneraciones (ahondaremos ms adelante) y los premios por
productividad y calidad grupal refuerzan la necesidad de involucramiento, ya que el esfuerzo
individual repercute en los resultados del grupo.
EL KAIZEN
Tal como se viene sosteniendo, el uso flexible de la fuerza de trabajo va el involucramiento en
la produccin se asienta tambin en el kaizen, que significa mejora continua. Su principal
objetivo es eliminar todo aquello que no agrega valor al producto y disminuir los costos de
produccin. Las actividades kaizen son un espacio destinado a la bsqueda de una mejor forma



36
de hacer las cosas, enfatizando en las operaciones de trabajo manual, y son realizadas por todos
los trabajadores de la planta. Como en los crculos de calidad, los trabajadores deben realizar al
menos dos sugerencias mensuales, por ejemplo, sobre cmo reducir tiempos de espera, de
inventario, eliminar sobreproduccin, etc. (Garca, Toledano de Diego, & Mez Sierra, 2009)
[] Este sistema parte del principio de trabajo estandarizado, lo que implica que la Empresa
establece procedimientos y normas para la realizacin de trabajos de sus equipos y los miembros
del mismo los realizan en concordancia con esas directivas, pudiendo revisar cada equipo de
empleados los procedimientos y estndares de trabajo en forma continua para obtener
mejoramientos en su eficiencia, calidad y condiciones de labor, determinndose as, una vez
aprobado, un nuevo estndar de trabajo (Direccin del Trabajo 2005f).
Este dispositivo constituye toda una novedad con respecto al trabajo rutinario fordista no solo
por la movilizacin del intelecto de los trabajadores para mejorar la calidad, sino tambin por la
flexibilizacin de los estndares de trabajo. Adems, esta captura de los saberes de los
trabajadores, a la vez que opera de manera individual mediante un sistema de sugerencias,
permite establecer un control estadstico sobre los aportes en mejora de los grupos de trabajo y
establecer estndares de mejoras necesarias, en un lapso de tiempo, para establecer nuevos
criterios y objetivos de productividad y calidad. As, la estandarizacin de los procesos de
trabajo se flexibiliza, ya que una norma es tal hasta que se introduce una mejora y vuelve a
modificarse.
Claramente es la empresa la que establece los principios de trabajo estandarizado sobre los
cuales los miembros de cada clula pueden sugerir mejoras de la calidad y la productividad. Este
particular sistema complejiza la separacin entre trabajo de concepcin y trabajo de ejecucin,
ya que el trabajo intelectual que los operarios pueden realizar encuentra sus lmites en la
definicin de los objetivos por parte de la direccin de la empresa. Los equipos de trabajo no
definen ni tienen participacin en la construccin de los objetivos de calidad y productividad,
sino que los que lo hacen son los encargados de la gestin estratgica de la empresa.
EL SISTEMA DE REMUNERACIONES



37
Es una obviedad que el salario constituye un dispositivo de control fundamental sobre los
trabajadores: sin salario no habra mercado de trabajo porque no existiran obreros libres en
condiciones de vender su fuerza de trabajo. La complejidad del sistema de remuneraciones
toyotista supone que el valor de la fuerza de trabajo se establece sobre criterios de productividad
y calidad de acuerdo a desempeos individuales y colectivos de los equipos de trabajo.
Este sistema (sistema de remuneraciones variable) tiene por finalidad reconocer los mayores
esfuerzos de cada clula o sector, as como tambin el logro de los objetivos de productividad y
calidad establecidos por la Empresa. Cuando se logren estos objetivos, TOYOTA ARGENTINA
abonar mensualmente a sus empleados, un adicional equivalente al 13 por ciento de la
remuneracin bsica de cada trabajador, siempre que se cumpla con el 100 por ciento del
objetivo fijado. Dicho adicional estar sujeto a variabilidad en el supuesto de que el
cumplimiento del objetivo fijado sea superior o inferior al 100 por ciento (Direccin del Trabajo
2005g).
El sistema de remuneraciones variable establece que al sueldo bsico mensual corresponde un
adicional del 13 por ciento a partir de dos criterios establecidos por la empresa: productividad y
calidad en relacin al cumplimiento de la totalidad de los objetivos. La frmula determinada
para medir los objetivos contempla los siguientes factores: nivel de productividad, vehculos
terminados tericos, trabajadores comprendidos en convenio, horas trabajadas y horas extras a
trabajar (Direccin del Trabajo 2005h).
Por su parte, los traspasos de niveles de categora, tanto para el operario polivalente como para el
operario polivalente lder, toman en cuenta ocho criterios de evaluacin de desempeo:
antigedad en la posicin, habilidades, seguridad, concepto general, crculos kaizen, sistema de
sugerencias, capacitacin en TWI y cupo (Direccin del Trabajo 2005i). Las evaluaciones de
desempeo sern fundamentales a la hora de establecer las remuneraciones a nivel individual y a
nivel grupal. Por lo tanto, estos sofisticados criterios y factores que inciden en la determinacin
de las remuneraciones, a la vez que flexibilizan, individualizan las relaciones de trabajo.
La construccin de la productividad de la fuerza de trabajo en el toyotismo se encuentra
diversificada entre el control al trabajador individual y el equipo de trabajo. Las remuneraciones
variables son un eje fundamental de la flexibilizacin porque es el dispositivo lo que permite



38
premiar o castigar a los trabajadores ms o menos productivos y ms o menos involucrados;
mientras que los otros dispositivos intervienen directamente sobre la productividad del cuerpo a
travs de la jornada de trabajo, de la intensificacin de los ritmos y de l (Garca, Toledano de
Diego, & Mez Sierra, 2009)a formacin de actitudes vinculadas a la interiorizacin de la
mejora continua de la calidad.
ADHESION SINDICAL
Esta tecnologa flexible de gestin del trabajo no podra implementarse sin modalidades de
regulacin sobre las organizaciones sindicales de los trabajadores, ya que el conflicto es
concebido desde el toyotismo como factor de limitacin a la productividad. (Battistini, 2001)
Durante el perodo de exploracin para la realizacin de la inversin en la Argentina en el ao
1994, Toyota llev adelante un proceso de seleccin de un sindicato que se adapte a la cultura de
la empresa fundamentalmente en dos aspectos: la negociacin de los convenios colectivos de
trabajo a nivel de la empresa y la aceptacin de las particularidades del STP. Fue as como los
directivos de la empresa se inclinaron por el Sindicato de Mecnicos y Afines del Transporte
Automotor (SMATA) por sobre la Unin Obrera Metalrgica (UOM) (Battistini 2001:556).
Con la eleccin del SMATA como sindicato representante de los trabajadores de la planta
ubicada en Zrate, Provincia de Buenos Aires, se celebr el primer Convenio Colectivo de
Trabajo (190/96), con la particularidad de que fue firmado con anterioridad a la puesta en
marcha de la produccin. En este convenio queda de manifiesto la total colaboracin del
SMATA con la concepcin gerencial del STP.
El S.M.A.T.A., apoyar a TOYOTA ARGENTINA, en pos de alcanzar los objetivos comunes de
xito comercial y bienestar de su personal; en particular apoyando las iniciativas que promuevan
la mejora constante de la calidad y la productividad, en tanto ello redundar en la mejora de las
condiciones laborales del personal representado. El S.M.A.T.A. acuerda cooperar con TOYOTA
ARGENTINA en la implementacin de iniciativas de capacitacin y entrenamiento para los
empleados de TOYOTA ARGENTINA comprendidos en el presente convenio (Direccin del
Trabajo 1996c).



39
En esta misma lgica, la estrategia de insercin de Toyota en el pas responde al denominado
modelo de greenfields, en el cual, el perfil de trabajador a reclutar responde a jvenes, en su
mayora de sexo masculino, con escolaridad secundaria y sin experiencia en el sector. Para la
mitad de los trabajadores reclutados al momento de la instalacin de la planta de Zrate,
Provincia de Buenos Aires, era su primer empleo, mientras que, el promedio de edad del sector
de los operarios y team leaders era de 23 aos (Novick, Yoguel, Catalano y Albornoz 2002:8).
Toyota inici un proceso de formacin de la primera camada de sus jvenes operarios en Japn
con el objetivo de lograr una mejor interiorizacin del SPT para su aplicacin en Argentina.
Asimismo, la adhesin del sindicato a la matriz terica del SPT no se limita a la geografa de la
fbrica en Zrate. En trminos de formacin y capacitacin, el SMATA considera a la poltica
de calidad como un medio estratgico para el cumplimiento de sus objetivos. Entre ellos se
mencionan:
disponer de un sistema de calidad que asegure la confiabilidad y estabilidad de la metodologa
de trabajo, basados en el principio de la Mejora Continua, y, capacitar, motivar y desarrollar
constantemente a todo el Personal a los efectos de disponer de recursos humanos comprometidos
con la Calidad del Servicio.9
La mejora continua de la calidad se va constituyendo como un principio legitimador
fundamental del toyotismo, ya que es a partir de l que la filosofa Toyota se extiende no solo a
otras esferas de la produccin sino tambin a otros mbitos como, por ejemplo, la formacin
sindical.
Los Centros de Formacin Profesional que gestiona el SMATA siguen la misma lgica de
gestin de la calidad. El Centro de Formacin Profesional N 8 del SMATA tiene como visin,
consolidar a la Institucin como referente sectorial reconocida por la calidad de sus acciones a
partir del desarrollo de estrategias formativas innovadores, la utilizacin de equipamiento
didctico de ltima generacin y la pertinencia de su oferta definida en trminos de adecuacin a
las demandas del SMyRA10 (Servicio de Mantenimiento y Reparacin de Automotores).
Mejora continua de la calidad y adaptacin a la demanda son los principios fundamentales de las
Instituciones de Formacin Profesional que gestiona el SMATA. La lgica del toyotismo se
traslada tambin al mbito de la formacin profesional, dejando de ser este un espacio de



40
reivindicaciones de los trabajadores en trminos DE reduccin del nmero de categoras y menor
participacin sindical. En cuanto a la seleccin de personal, son jvenes de mayor nivel
educativo y sin experiencia sindical.
9 Sindicato de Mecnicos y Afines del Transporte Automotor http://www.smata.com.ar.
Formacin y capacitacin. Poltica de calidad.
10 SMATA, Centro de Formacin Profesional N8: Manual de Gestin de la Calidad
Educativa.
de actualizacin tcnica para el trabajo, pasando a ser un espacio de formacin de valores
vinculados a la satisfaccin del cliente y a la adaptacin a la produccin por demanda (just in
time).
CONCLUSIONES
Se procur abordar la concepcin toyotista de la produccin a partir de la construccin de la
productividad que se efecta en el marco de la relacin capital y trabajo y en el seno de las
correlaciones de fuerza de la especificidad de la industria automotriz.
La decisin de problematizar el toyotismo partiendo de cmo se construye la productividad de
los sujetos trabajadores pretende matizar ciertos discursos que sostienen la centralidad de las
nuevas tecnologas de produccin como factor fundamental de la productividad en la fbrica
japonesa. Si bien no se niega la incidencia de la microelectrnica y la robotizacin de ciertos
procesos, hacemos hincapi en un enfoque que d cuenta de que en la construccin de la
productividad toyotista, en tanto tecnologa de gestin del trabajo, sigue siendo fundamental el
uso intensivo de la fuerza de trabajo, mediante la puesta en marcha de sofisticados dispositivos
que intervienen sobre los sujetos trabajadores maximizando su capacidad productiva.
Remarcando que la disputa por la productividad en el trabajo se juega en gran parte a nivel del
sujeto, cabe mencionar algunos hallazgos que sostienen nuestra hiptesis:
- La base objetiva de la intervencin sobre el cuerpo de los trabajadores y el tiempo de
trabajo mediante dispositivos como la polivalencia, la tercerizacin y la jornada de trabajo
flexible.



41
- Los aspectos cualitativos que fomentan el involucramiento como variable de
productividad mediante la organizacin del trabajo por clulas, el kaizen y la formacin
continua.
- Un sistema complejo de remuneraciones que se calcula a partir de la delimitacin de
objetivos de productividad y calidad fragmentando la fuerza de trabajo por equipos, y que
premia o castiga de manera individualizada el logro o no de los objetivos.
Los mencionados hallazgos sobre estas formas de sujecin en el trabajo confluyen en un
articulador comn que da sentido a las prcticas de construccin de productividad en los sujetos:
la flexibilizacin. En el artculo se dio cuenta de que la flexibilizacin est presente en los tres
niveles mencionados. El uso flexible de los cuerpos y del tiempo de trabajo se pretende legitimar
con la ideologa de la mejora continua en pos de lograr efectos de consentimiento al sistema de
produccin. Asimismo, las remuneraciones se flexibilizan y se vuelven dispositivo de
individualizacin de la productividad y la calidad de cada trabajador.
Lo que comanda la direccin flexible de la organizacin del trabajo son los objetivos de
produccin que se trazan segn la demanda. Es el just in time, el dispositivo tcnico-
organizacional que marca el ritmo de produccin de acuerdo a los vaivenes del mercado. La
capacidad de producir por demanda y adaptar a ella la totalidad de los procesos es el factor que
explica el alto grado de racionalizacin del SPT.
El rol que ocupa el sindicato frente a este sistema complejo de racionalizacin de la fuerza de
trabajo es otra de las dimensiones a contemplar en el estudio sobre el toyotismo. La aceptacin
de la flexibilizacin juega un papel fundamental para el funcionamiento eficiente del sistema, ya
que la existencia de conflictos opera como barrera a su productividad. Las acciones
improductivas (el desperdicio) se desbloquean del mbito especfico de la produccin y se
trasladan al mbito poltico-sindical, en el sentido de que la flexibilizacin es percibida como
efecto inamovible de la modernizacin de las empresas. Es decir, cuestionar la flexibilizacin
desde la poltica sindical supone cuestionar el eje que estructura el sistema mismo de
produccin, lo cual, tal como puede observarse en los Convenios Colectivos de Trabajo, resulta
inaceptable para la empresa.



42
Encarar la cuestin de la flexibilizacin partiendo del proceso de trabajo y la intervencin sobre
la subjetividad de los trabajadores permite comprender la necesidad que tiene el capital de
estructurar el trabajo de manera cada vez ms compleja en esta fase del capitalismo global.
















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