CAPITUL) II

ESTRATEGIAS GERENCIALES
1/4/ D-UE ES ESTRATEGIAE
*n la actualidad las empresas sean 0stas lucrati!as o no lucrati!as deben contar con
estrategias que les permitan alcanzar sus ob%eti!os, de 0sta manera podrn cumplir
sus acti!idades guiados por un plan estrat0gico, lo cual ayudar a que la organizaci"n
se desarrolle de una manera armoniosa y consistente&
La *strategia es la materia unificadora que da co(erencia a las decisiones
indi!iduales, es decir todas las elecciones que la organizaci"n realice deben estar
concebidas en t0rminos de la estrategia fi%ada por la entidad&
*strategia es el plan global para desplegar los recursos de alcanzar una posici"n
fa!orable
Las caractersticas de decisiones estrat0gicas6
Emportantes
En!olucran una gran cantidad y tipo de recursos
2o es fcil de re!ertir&
:na estrategia sea 0sta a ni!el corporati!o, de negocio o funcional supone la
inter!enci"n del talento (umano, como parte fundamental en la toma de decisiones
estrat0gicas
<oda organizaci"n posee recursos ya sean, materiales, (umanos, financieros, etc& La
estrategia, supone la utilizaci"n de dic(os recursos de manera ob%eti!a&
:na decisi"n tomada en t0rminos estrat0gicos implica la participaci"n de !arios
recursos, esto (ace que sea difcil re!ertirla, bsicamente est en %uego la parte
financiera&
<omando las definiciones de los siguientes autores, estrategia es6
3enguzzatto y 8enau6 la estrategia empresarial SeBplcita los ob%eti!os
generales de la empresa y los cursos de acci"n fundamentales, de acuerdo con
los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserci"n de
0sta en el medio socio econ"micoS&
<abatorny y Harniu6 plantean que es el con%unto de decisiones que determinan
la co(erencia de las iniciati!as y reacciones de la empresa frente a su entorno&
C& H& Jalten6 91-.+; S *s el proceso a tra!0s del cual una organizaci"n
formula ob%eti!os, y est dirigido a la obtenci"n de los mismos& *strategia es
el medio, la !a, es el c"mo para la obtenci"n de los ob%eti!os de la
organizaci"n& *s el arte 9maa; de entremezclar el anlisis interno y la
sabidura utilizada por los dirigentes para crear !alores de los recursos y
(abilidades que ellos controlan& #ara disear una estrategia eBitosa (ay dos
cla!esG (acer lo que (ago bien y escoger los competidores que puedo derrotar&
1nlisis y acci"n estn integrados en la direcci"n estrat0gicaS&
Seg7n ,eorge 3orrisey6 el t0rmino estrategia suele utilizarse para describir
c"mo lograr algo&
3orrisey define la estrategia como la direcci"n en la que una empresa
necesita a!anzar para cumplir con su misi"n
13
*n un mundo de constantes cambios a ni!el empresarial, la estrategia se (a
con!ertido en el medio id"neo para (acer frente a los retos que da a da se
presentan, todas las empresas sean 0stas grandes o pequeas, necesitan formular
estrategias, muc(as organizaciones ya lo (an (ec(o y es gracias a sus estrategias
que (an logrado alcanzar un ni!el de competiti!idad aceptable, durante el
proceso de formulaci"n de estrategias las empresas usan !arias (erramientas, una
de ellas es el benchmar5in', que consiste en comparar a la organizaci"n con
aquellas empresas que son lideres en un determinado sector y as poder tomar los
aspectos positi!os de aquellas organizaciones, y a su !ez asumir dic(os aspectos
para beneficio de la empresa&
*l benchmar5in' supone correctamente, que lo que una organizaci"n logra,
cualquier otra tambi0n lo puede (acer& X as mismo supone, y tambi0n
correctamente, que ser, como mnimo, tan bueno como el lder es un requisito
pre!io para ser competiti!o&
*Biste una (erramienta administrati!a denominada 1*$1, mide, la producti!idad de
todos los factores de producci"n& #or si mismo, no proporciona informaci"n del por
?+
(ttp6==OOO&gestiopolis&com=dirgp=fin=
qu0 un determinado producto o ser!icio concreto no aade !alor o que (acer en
relaci"n con eso& #ero 0sto indica lo que (ay que descubrir y si se necesita adoptar
medidas correctoras&
*l 1*$1 tambi0n debe utilizarse para re!elar qu0 es lo que funciona& Seala qu0
producto, ser!icio, operaci"n o acti!idad genera una producti!idad
eBtraordinariamente alta y aade un !alor anormalmente alto& X, en estos casos, es
importante preguntarse [qu0 se podra aprender de estos 0Bitos\
*l 1*$1 y el Benc(marVing, %untos proporcionan las (erramientas de diagn"stico
para medir el factor total de producti!idad y gestionarlo&
:na estrategia debe lle!ar a la organizaci"n (acia el cumplimiento de metas y
ob%eti!os, es decir a que la empresa tenga 0Bito en el desarrollo de sus acti!idades&
Esrae'ia
EHiosa
)b=eivos si(plesJ
"o@ere!es ? $e
lar'o plaBo
Pro5&!$o "o!o"i(ie!o
$el e!or!o "o(peiivo
Galora"i#!
ob=eiva $e los
re"&rsos
I(ple(e!a"i#! e5e"iva
1/4/ 4/ I(pora!"ia $e las esrae'ias e! las e(presas
La estrategia, ayuda a que las empresas conozcan lo que son, y lo que quieren llegar
a ser, lo cual lo consiguen con una buena planificaci"n y e%ecuci"n de su *strategia&
*s muy importante una buena planificaci"n estrat0gica, para que las empresas
puedan seguir siendo competiti!as, y aun ms, para que amplen su mercado& #ara el
logro satisfactorio de una estrategia es necesario, que se definan los ob%eti!os as
como los indicadores que ayudar a que se alcance dic(os ob%eti!os&
1l momento de establecer la estrategia se debe poseer un buen ni!el de creati!idad,
ya que la parte te"rica debe ser lle!ada a la prctica, 0sta ayuda a que las empresas
sean inno!adoras, y puedan ser fleBibles a los cambios que se presentan en el
entorno&
Las organizaciones deben a%ustarse a todos los cambios que actualmente se presentan
en el mundo empresarial, en el corto, mediano y largo plazo, lo cual supone un
anlisis estrat0gico que redunde en beneficio de la entidad, un anlisis estrat0gico
implica6
*l anlisis estrat0gico me%ora el proceso de decisi"n, pero no da respuestas&
*l anlisis estrat0gico ayuda a identificar y entender los principales temas&
*l anlisis estrat0gico ayuda a administrar la comple%idad&
*l anlisis estrat0gico puede acrecentar la fleBibilidad e inno!aci"n&
'uando una empresa traba%a en me%orar su eficacia operati!a, se enfrenta a un
problema que es la frontera, en la cual ya no s"lo depende de me%orar la forma de
traba%ar de la empresa sino en otros factores como la estrategia, el diseo de
acti!idades con%untas, etc& *n espera de mantenerse a la par con los cambios en la
frontera de la producti!idad, los directores (an adoptado m0todos de direcci"n por
me%oramiento, por concesi"n de poder, por cambio y la llamada organizaci"n que
aprende&
La eficacia operati!a no es suficiente para el buen funcionamiento de una empresa,
0sta se complementa con la estrategia, la estrategia competiti!a tiene que !er con ser
diferente& Significa escoger deliberadamente un con%unto diferente de acti!idades
para ofrecer una mezcla inimitable de !alor&
*l poder desarrollar una estrategia que sea inno!adora y adecuada para la empresa
genera muc(os factores de 0Bito adems de poder mantenerse en el mercado, la
adecuaci"n es un componente muc(o ms central de la !enta%a competiti!a de lo que
la mayora alcanza percibir&
*l poder tener una estrategia completa significa correr riesgos, para poder salir
adelante, muc(os de los directores generales confunde que el me%orar la operaci"n
los sacar adelante o que el copiar a sus oponentes los mantendr en el mercado, pero
0sta es una actitud de miedo a la toma de decisiones&
*n resumen la estrategia est compuesta por muc(os factores como son el riesgo, la
toma de decisi"n, pero principalmente se basa en la !isi"n y el !alor del empresario,
la estrategia es parte fundamental para el crecimiento ms all del me%oramiento en
la parte operacional&
La utilizaci"n de estrategias por parte de las organizaciones, no s"lo estn
encaminadas a proporcionar utilidades, las estrategias tambi0n pueden ser usadas
para el logro de ob%eti!os y metas, en el caso de organizaciones no lucrati!as, a
pesar de que su finalidad no es obtener rentabilidad, pueden (acer uso de las
estrategias necesarias que les permitan alcanzar los resultados deseados, para lo cual
es muy importante partir de un #lan *strat0gico, ya que 0ste define los ob%eti!os y
metas fi%ados por la organizaci"n&
1/4/ 1/ D-&F es &! pla! esraF'i"oE
La #lanificaci"n *strat0gica constituye un sistema gerencial que desplaza el 0nfasis
en el Squ0 lograrS 9ob%eti!os; al Squ0 (acerS 9estrategias;& 'on la #lanificaci"n
*strat0gica se busca concentrarse en aquellos ob%eti!os factibles de lograr y en qu0
negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que
ofrece el entorno&
La esencia de la planeaci"n estrat0gica consiste en la identificaci"n sistemtica de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome me%ores
decisiones en el presente para eBplotar las oportunidades y e!itar los peligros&
<oda organizaci"n tanto p7blica como pri!ada debe poseer un plan estrat0gico ya
que as podr tomar decisiones acertadas con respecto al giro del negocio, es
fundamental considerar la importancia de un adecuado #lan *strat0gico, a
continuaci"n se detallan sus principales funciones6
La #lanificaci"n *strat0gica es el puente entre la situaci"n actual de la
organizaci"n y el futuro deseado&
#retende, mediante un anlisis de la situaci"n actual, de la organizaci"n,
establecer aquellos ob%eti!os y acciones concretas que contribuirn a alcanzar
los resultados deseados&
'onlle!a un anlisis interno y eBterno del ambiente organizacional y la
determinaci"n de aspectos filos"ficos que regirn su desempeo&
<raza el campo de acci"n para que el desarrollo de la empresa se enmarque
en la misi"n y !isi"n&
Busca fomentar la participaci"n de los funcionarios&
*stablece periodos de re!isi"n&
*n conclusi"n, es un proceso que pretende mantener unido al equipo
directi!o para traducir la misi"n, !isi"n y ob%eti!os en resultados tangibles
1/4/1/4/ D-&F es &! pla! operaivoE
K:n plan operati!o es una (erramienta en el cual la empresa menciona, igualmente,
determinados aspectos tocantes a la acti!idad ordinaria de la empresa, referidos,
entre otras cosas a sus necesidades infraestructurales de funcionamiento as como a
la estrategia de apro!isionamiento y compras que (abr de seguirse para el buen
funcionamiento de la misma&]]
?.
1/1/ F)RMACIN DE LA GENTA,A C)MPETITIGA MEDIANTE
ESTRATEGIAS A NIGEL FUNCI)NAL
*l proceso de 1dministraci"n estrat0gica se puede di!idir en cinco componentes
diferentes, los cuales son6
1& Selecci"n de la 3isi"n y las principales metas corporati!as&
?& 1nlisis del ambiente competiti!o eBterno de la organizaci"n
para identificar oportunidades y amenazas G
3& 1nlisis del ambiente operati!o interno para identificar
fortalezas y debilidades de la organizaci"nG
4& Selecci"n de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la
organizaci"n y que corri%an sus debilidades, con el fin de tomar
!enta%a de oportunidades eBternas y contrarrestar las amenazas
eBternasG
5& Emplementaci"n de las estrategias&
1/1/4/ Misi#! ? (eas pri!"ipales
La misi"n eBpone el por qu0 de la eBistencia de la organizaci"n y el qu0 debe (acer&
#or e%emplo, la misi"n de una aerolnea nacional podra definirse como6 satisfacer las
?.
(ttp6==empleo&uni!ersia&es=contenidosJ<3L=emprendedores=plan^empresa=plan^operati!o&(tm
necesidades de indi!iduos y !ia%eros de negocios en cuanto a transporte rpido, a un
precio razonable y (acia los principales centros del pas&
Las metas principales especifican lo que la organizaci"n espera cumplir de mediano
a largo plazo& *n general las organizaciones con nimo de lucro operan en base a una
%erarqua de metas en cuya cima se encuentra la maBimizaci"n de la ganancia del
accionista& 5tras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar
en el mercado donde se compite 9,eneral *lectric;& 5tra organizaci"n puede
considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el
mundo &Las organizaciones sin nimo de lucro de manera tpica poseen un con%unto
ms di!erso de metas, por e%emplo una instituci"n del sector p7blico, entre sus metas
ms importantes estn la de prestar un ser!icio eficiente a la comunidad,
dependiendo de la raz"n de ser de la organizaci"n&
<ambi0n es importante sealar que la empresa debe precisar con eBactitud y cuidado
la misi"n que !a a regir a la empresa, la misi"n es fundamental, ya que 0sta
representa las funciones operati!as que !a a e%ecutar en el mercado y !a a suministrar
a los consumidores&
1/1/1/ Gisi#!
$isi"n es un punto de !ista particular sobre un asunto, que se forma imaginando una
realidad que se toma como !erdadera& #or su parte, la estrategia es un modo de
acci"n general para el empleo coordinado de los medios de una organizaci"n para el
logro de un ob%eti!o&
1s, la !isi"n estrat0gica puede definirse como el proceso intelectual mediante el cual
un actor determinado, en su carcter de su%eto protagonista de acti!idades
estrat0gicas, formula o representa un futuro posible&
3etaf"ricamente, la !isi"n estrat0gica es una suerte de proyecci"n del presente (acia
el futuro o una refleBi"n del futuro en el presente&
La !isi"n estrat0gica tiene como finalidad describir supuestos escenarios estrat0gicos
futuros, en correspondencia con los intereses y ob%eti!os del actor in!olucrado, con
el prop"sito de obtener elementos de %uicio para determinar las pre!isiones
necesarias para alcanzarlos mediante el resguardo de su libertad de acci"n&
?-
1/1/7/ A!6lisis eHer!o
*l segundo componente del proceso de administraci"n estrat0gica es el anlisis del
ambiente operati!o eBterno& Su ob%eti!o consiste en identificar las oportunidades y
amenazas& *n 0sta etapa se deben eBaminar tres ambientes interrelacionados6
1& *l inmediato, o de la *mpresa donde opera la organizaci"n,
?& *l ambiente nacional, y
3& *l macroambiente&
?&?&4& A!6lisis i!er!o
*l anlisis interno, posibilita fi%ar con eBactitud las fortalezas y debilidades de la
organizaci"n& <al anlisis comprende la identificaci"n de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizaci"n&
*n 0sta parte se obser!a c"mo las *mpresas logran una !enta%a competiti!a, adems
se analiza el rol de las (abilidades distinti!as 97nicas fortalezas de una empresa;, los
recursos y capacidades en la formaci"n y sostenimiento de la !enta%a competiti!a de
la firma&
?-
(ttp6==OOO&esgn&edu&ar=cee=#asantes=$ision&(tm
#ara una *mpresa la generaci"n y mantenimiento de una !enta%a competiti!a
requiere lograr superior eficiencia, calidad, inno!aci"n y capacidad de conformidad
por parte del cliente&
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las
debilidades se traducen en desempeo inferior&
1/1/9/ Sele""i#! esraF'i"a
*l siguiente componente in!olucra la generaci"n de una serie de alternati!as
estrat0gicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la *mpresa, %unto con sus
oportunidades y amenazas eBternas&
*l prop"sito de las alternati!as estrat0gicas, generadas por un anlisis, debe
fundamentarse en las fortalezas con el fin de eBplotar oportunidades, contrarrestar
amenazas y corregir debilidades&
'on el fin de escoger entre las alternati!as generadas por un anlisis, la organizaci"n
debe e!aluarlas confrontndolas entre s con respecto a su capacidad para lograr
metas importantes&
Las alternati!as estrat0gicas generadas pueden contener estrategias a ni!el funcional,
de negocios, corporati!as y globales& *l proceso de selecci"n estrat0gica requiere
identificar el con%unto respecti!o de estrategias que me%or le permitan sobre!i!ir y
prosperar en el ambiente competiti!o mundial y de rpido cambio, tpico de la
mayora de las *mpresas modernas&
1/1/:/ Esrae'ia a !ivel 5&!"io!al
La !enta%a competiti!a pro!iene de la capacidad de una *mpresa para lograr un ni!el
superior en eficiencia, calidad, inno!aci"n y capacidad de satisfacci"n al cliente&
Las estrategias a ni!el funcional son aquellas tendientes a me%orar la efecti!idad de
operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como6 fabricaci"n, marVeting,
mane%o de materiales, in!estigaci"n y desarrollo de recursos (umanos&
Se pueden mencionar estrategias de relaciones (umanas, estrategias de mane%o de
operaciones, por e%emplo, la administraci"n de calidad total, sistemas fleBibles de
fabricaci"n, sistemas de in!entarios _%usto a tiempo_ y t0cnicas para reducir el tiempo
de desarrollo de nue!os productos&
1/1/3/ Lo'ro $e e5i"ie!"ia s&perior
:na compaa puede considerarse un mecanismo para transformar insumos en
productos& Los insumos son factores bsicos de producci"n como mano de obra,
terrenos, capital, administraci"n, VnoO>(oO tecnol"gico, maquinaria y otros& Los
productos son los bienes y ser!icios que la empresa genera& La eficiencia se mide por
el costo de los insumos necesarios para generar un producto determinado& 'uanto
ms eficiente sea una organizaci"n, menor ser el costo de los insumos necesarios
para elaborar determinado producto& *n otras palabras, una firma eficiente posee
mayor producti!idad que sus ri!ales, y por tanto, menores costos& *n 0sta parte se
analizan las di!ersas medidas que pueden seguir las compaas para aumentar en
forma considerable su eficiencia y, por consiguiente, reducir sus costos unitarios& Sin
embargo, antes de pasar a esa parte, se debe (acer 0nfasis en un punto cla!e6 el logro
de calidad superior desempea un rol importante en el logro de eficiencia superior&
1/1/</ Lo'ro $e "ali$a$ s&perior
Lograr calidad superior proporciona dos !enta%as a la compaa& La incrementada
reputaci"n en calidad permite que una empresa cobre un precio superior por su
producto, y la eliminaci"n de imperfecciones del proceso de fabricaci"n aumenta la
eficiencia y, por tanto, disminuye los costos& *n 0sta secci"n, se eBaminarn los
medios que puede utilizar una organizaci"n para lograr calidad superior& *l principal
concepto de la administraci"n utilizado para incrementar la calidad es la
administraci"n de la calidad total 91'<;& 1'< es una filosofa administrati!a
concentrada en el me%oramiento de la calidad de productos y ser!icios de una firma,
que adems enfatiza que todas sus operaciones deben orientarse (acia 0sta meta& Si
se desea implementar eBitosamente la filosofa de toda una empresa, se requiere la
cooperaci"n de las di!ersas funciones& *n primera instancia se considerar el
concepto de administraci"n de la calidad total y luego se analizarn los di!ersos
pasos necesarios para implementar los programas de 1'<& *n todo el teBto se (ar
0nfasis en las labores que deben desempear las di!ersas funciones en este proceso&
1/1/</4/ El "o!"epo ACT
*l concepto sobre administraci"n de la calidad total 91'<; lo desarrollaron en
primera instancia !arios consultores norteamericanos, entre otros R& *dOards
4eming, Hosep( Huran y 1& $& Aeigenbaum& 1l comienzo tu!ieron pocos seguidores
en **&::& Los %aponeses por el contrario, lo adoptaron entusiasmados e incluso
a(ora otorgan un premio anual a la eBcelencia en fabricaci"n en (onor a 4eming& La
filosofa de 1'<, eBpresada claramente por 4eming, se fundamenta en la siguiente
Kreacci"n en cadenaL de cinco pasos6
3)
1& 'alidad me%orada significa disminuci"n de costos debido a que (ay menor
reelaboraci"n,
?& #ocos errores, menores retrasos, y me%or uso del tiempo y materiales&
3& 'omo resultado, me%ora la producti!idad&
4& La calidad me%orada lle!a a una mayor participaci"n en el mercado y permite
que la compaa aumente los precios&
5& *sto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el
negocio&
/& #or tanto, la compaa genera ms empleos
4eming (a identificado 14 pasos que deben formar parte de cualquier programa
1'<&
1& ,enerar constancia en los prop"sitos tendientes al me%oramiento del producto
3)
143E2ES<81'E`2 *S<81<Z,E'1& :n enfoque integrado& '(arles Jill y ,aret( Hones& 3c
,raO Jill&
y ser!icio, con el ob%eti!o de (acerse competiti!o, permanecer en el negocio
y generar empleo&
?& 1doptar la nue!a filosofa& 2os encontramos en una nue!a era econ"mica& La
administraci"n occidental debe conscientizarse del reto, aprender sus
responsabilidades y asumir el liderazgo para el cambio&
3& 4e%ar a un lado la dependencia en la inspecci"n para el logro de la calidad&
*liminar la necesidad de inspeccionar masi!amente al generar en primer
lugar calidad en el producto&
4& 1cabar con la prctica de ad%udicar los negocios solamente por el precio fi%o&
3s bien, minimizar el costo total&
5& 3e%orar para siempre y continuamente el sistema de producci"n y ser!icio,
con el fin de incrementar la calidad y producti!idad y, en consecuencia,
disminuir constantemente los costos&
/& Enstituir la capacitaci"n en el traba%o&
+& Enstituir el liderazgo& *l ob%eti!o del liderazgo debe ser ayudar a que las
personas, maquinaria y mecanismos realicen una me%or labor& *l liderazgo en
la administraci"n como el liderazgo de traba%adores en producci"n, necesita
un reacondicionamiento&
.& 4esec(ar el temor, de tal manera que todos puedan traba%ar en forma efecti!a
para la compaa&
-& *liminar las barreras entre departamentos& Las personas dedicadas a
in!estigaci"n, diseo, !entas y producci"n deben traba%ar como un equipo,
con el fin de pre!er los problemas que se puedan presentar en la fabricaci"n y
utilizaci"n del producto o ser!icio&
1)& *liminar lemas, eB(ortaciones y ob%eti!os para la fuerza de traba%o en los que
se solicite cero defectos y nue!os ni!eles de producti!idad& <ales
eB(ortaciones s"lo crean relaciones ad!ersas& La gran cantidad de causas de
ba%a calidad y ba%a producti!idad pertenece al sistema y, por tanto, se sale del
dominio de la fuerza laboral&
11& a& *liminar estndares de traba%o en la plantaG sustituir por el liderazgo
b& *liminar la administraci"n por ob%eti!os, la administraci"n por
cantidades y las metas num0ricasG sustituir por el liderazgo&
1?& a& *liminar las barreras que usurpan a quienes laboran por (oras su derec(o
a enorgullecerse de la mano de obra calificada& La responsabilidad de los
super!isores debe cambiar de las grandes cantidades (acia la calidad&
b& *liminar las limitaciones que usurpan a las personas en
administraci"n e ingeniera el derec(o a enorgullecerse de su traba%o
calificado&
13& Enstituir un !igoroso programa de educaci"n y autome%oramiento&
14& Jacer que todos en la compaa traba%en con el fin de lograr la
transformaci"n& La transformaci"n es el traba%o de todos&
'on!icci"n en la importancia del continuo me%oramiento de la calidadG los puntos
presentados constituyen la !ersi"n ms reciente, 1--);& *n esencia, para 4eming es
importante que la compaa posea un plan estrat0gico definido sobre su direcci"n y
la manera como !a a lograrlo& *l plantea que la gerencia debe adoptar la filosofa que
los errores, defectos y materiales de deficiente calidad no son aceptables y deben
eliminarse& La calidad de la super!isi"n debe me%orar al conceder ms tiempo para
que los super!isores traba%en con los empleados y les proporcionen la instrucci"n
apropiada para realizar el traba%o& 1dems, la gerencia debe crear un ambiente donde
los empleados no teman informar sobre los problemas y recomendar me%oramientos&
4eming tambi0n cree que los estndares de traba%o deben estar definidos no s"lo en
cifras o cuotas, sino que deben incluir una noci"n de calidad para promo!er la
generaci"n de productos libres de imperfecciones&
1rgumenta que la gerencia tiene la responsabilidad de capacitar a los empleados en
nue!as (abilidades para a!anzar al mismo ritmo de los cambios en el lugar de traba%o
y, de otra parte, para lograr me%or calidad se requiere el compromiso de todos en la
compaa&
*sto lle!" al Hap"n a la cima de los poderes econ"micos y alert" a los negocios
occidentales sobre la importancia del concepto 1'<& 4esde comienzos de la d0cada
de 1-.) las prcticas 1'< se (an difundido rpidamente a tra!0s de la industria
occidental& La estrategia ofrece algunos e%emplos del impacto que los programas
1'< pueden tener en la calidad& Sin embargo, sorprende que a pesar de tales logros
de 0Bito espectacular, las prcticas 1'< toda!a no sean uni!ersalmente aceptadas&
*n un estudio de 1--?, realizado por la 1merican Uuality Aoundation, se (all" que
s"lo el ?)a de compaas estadounidenses re!isa con regularidad las consecuencias
del desempeo de la calidad, comparado con el +)a de organizaciones %aponesas&
5tro estudio realizado por 1rt(ur 4& Little, sobre las 5)) empresas norteamericanas
que utilizan un programa 1'<, encontr" que s"lo el 3/a consideraba que la 1'<
estaba incrementando su competiti!idad& :na raz"n importante, seg7n el estudio, era
que muc(as firmas no (aban comprendido o adoptado completamente el concepto
1'<&
1/1/;/ Lo'ro $e i!!ova"i#! s&perior
*n muc(as formas la inno!aci"n es el bloque indi!idual ms importante de
formaci"n de la !enta%a competiti!a& La inno!aci"n eBitosa de productos o procesos
proporciona a la compaa algo eBclusi!o que sus competidores carecen& *sta
eBclusi!idad puede permitir que una organizaci"n cobre un precio superior o
disminuya su estructura de costos por deba%o de sus ri!ales& Sin embargo, los
competidores tratarn de imitar las inno!aciones eBitosas& 1 la postre y con
frecuencia tendrn 0Bito, aunque las altas barreras para la imitaci"n pueden dilatarlo&
#or tanto, mantener una !enta%a competiti!a requiere un continuo compromiso con la
inno!aci"n&
1/1/42/ Lo'ro $e "apa"i$a$ s&perior $e sais5a"er las !e"esi$a$es $el "lie!e/
#ara lograr una capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente una
compaa debe proporcionar lo que ellos desean en el momento que lo necesiten,
siempre y cuando la rentabilidad a largo plazo de la empresa no se comprometa en el
proceso& 'uanto ms corresponda la compaa a las necesidades de sus clientes,
mayor ser la lealtad a la marca que pueda merecer& 1 su !ez, una fuerte lealtad a la
marca puede permitir que la empresa establezca un precio superior a sus productos o
le posibilite !ender ms bienes y ser!icios a sus clientes& 4e una u otra forma, la
organizaci"n que satisfaga las necesidades de sus clientes tendr una !enta%a
competiti!a&
Lograr una capacidad superior de corresponder al cliente in!olucra proporcionarles
el !alor que ellos pagan, y los pasos emprendidos para me%orar la eficiencia del
proceso de producci"n en una compaa y la calidad de su producto deben ser
consecuentes con este ob%eti!o& 1dems, proporcionar lo que desean los clientes
puede requerir el desarrollo de nue!os productos que posean caractersticas no
incorporadas en los eBistentes& *n otras palabras, lograr un ni!el superior en eficien>
cia, calidad e inno!aci"n forman parte del logro de la capacidad superior de
satisfacer las necesidades del cliente& *Bisten otros dos prerrequisitos para el logro de
esta meta& *l primero consiste en concentrarse en los clientes de la compaa y sus
necesidades, y el segundo encontrar formas de satisfacer me%or esas necesidades&
1/1/42/4/ Co!"e!ra"i#! e! el "lie!e
:na empresa no puede corresponder a las necesidades de sus clientes a menos que
las conozca& *b primer paso para consolidar una capacidad superior de satisfacer al
cliente consiste en moti!ar a toda la compaa para que se concentre en 0ste& Los
medios para este fin son liderazgo, estructurar las actitudes del traba%ador y los
mecanismos para lle!ar a los clientes (acia la organizaci"n&
1/1/42/1/ Li$eraB'o
La concentraci"n en el cliente debe comenzar en la cima de la organizaci"n& :n
compromiso con la capacidad superior de corresponder al cliente in!olucra cambios
de actitud en toda la organizaci"n que puedan finalmente generarse s"lo a tra!0s de
un fuerte liderazgo& :na eBposici"n de la misi"n que pone a los clientes en primer
plano es una forma de en!iar un claro mensa%e a los empleados dentro de la firma
sobre el enfoque deseado& 5tra forma consiste en las propias acciones de la alta
gerencia& *l esfuerzo para estar cerca del cliente comienza con los altos gerentes,
quienes lucen prendas 3cs, consumen alimentos 3cS y regularmente !isitan sus
almacenes&
31
1/7/ IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
*l tema de la implementaci"n estrat0gica se di!ide en cuatro componentes
principales6
4iseo de estructuras organizacionales apropiadas,
4iseo de sistemas de control,
1decuaci"n de la estrategia, la estructura y los controles,
31
'J18L*S, R&l& JillG ,18*<J, Hones, K&dministracin Estrat'ica, :n *nfoque EntegradoL,
*ditorial 3c,81R>JELL E2<*813*8E21 S1, Bogota> 'olombia ?))6
3ane%o del conflicto, la poltica y el cambio&
1/7/4/ DiseIo $e la esr&"&ra or'a!iBa"io!al
#ara lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si 0sta es
intentada o emergente, la organizaci"n necesita adoptar la estructura correcta&
4isear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la
toma de decisiones dentro de una organizaci"n& Los aspectos contemplados incluyen6
'"mo di!idir me%or a una organizaci"n en subunidades,
'"mo distribuir la autoridad entre los diferentes ni!eles
%errquicos, y
'"mo lograr la integraci"n entre subunidades&
Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizaci"n debe funcionar con una
estructura plana o altaG el grado de centralizaci"n o descentralizaci"n de la autoridad
en la toma de decisionesG el punto mBimo para di!idir la organizaci"n en
subunidades semiaut"nomas 9di!isiones o departamentos; y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades&
1/7/1/ DiseIo $e sise(as $e "o!rol
1dems de seleccionar una estructura, una empresa tambi0n debe establecer sistemas
apropiados de control organizacional& Zsta debe decidir c"mo e!aluar de la me%or
manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades& Las opciones se
clasifican de la me%or manera el desempeo y controlar las acciones de las
subunidades& Las opciones se clasifican de la me%or manera el desempeo y controlar
las acciones de las subunidades& Las opciones se clasifican desde los controles de
mercado y de producci"n (asta las alternati!as burocrticas y de control a tra!0s de
la cultura organizacional&
1/7/7/ A$e"&a"i#! $e la esrae'iaJ la esr&"&ra ? los "o!roles
Si la *mpresa desea tener 0Bito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y
controles& 4ebido a que diferentes estrategias y ambientes establecen di!ersas
eBigencias en una organizaci"n, eBigen distintas respuestas y sistemas de control
estructurales& #or e%emplo, una estrategia de liderazgo en costos eBige que una
organizaci"n se mantenga sencilla 9de manera de reducir costos; y que los controles
(agan 0nfasis en la eficiencia producti!a& #or otro lado, una estrategia de
diferenciaci"n del producto, por sus caractersticas tecnol"gicas 7nicas genera la
necesidad de integrar las acti!idades alrededor de su n7cleo tecnol"gico y de
establecer sistemas de control que premien la creati!idad t0cnica&
?&3&4& Ma!e=o $el "o!5li"oJ las pol%i"as ? el "a(bio
1unque en teora el proceso de administraci"n estrat0gica se caracteriza por una
toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un
rol cla!e& La poltica es end0mica para las organizaciones& Los diferentes subgrupos
9departamentos o di!isiones; dentro de una organizaci"n tienen sus propias agendas
y tpicamente, 0stos conflictos& #or tanto, los departamentos pueden competir entre s
por una mayor participaci"n en los recursos escasos y finitos de la organizaci"n&
<ales conflictos se pueden resol!er mediante la distribuci"n relati!a del poder entre
las subunidades o bien a tra!0s de una e!aluaci"n racional de la necesidad relati!a&
4e manera similar, los gerentes indi!iduales con frecuencia participan en discusiones
entre s acerca de las decisiones polticas correctas& Las luc(as de poder y la
formaci"n de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de 0stos
conflictos y forman, en realidad, parte en la administraci"n estrat0gica& *l cambio
estrat0gico tiende a destacar tales luc(as, pues por definici"n toda modificaci"n
ocasiona la alteraci"n de la distribuci"n de poder dentro de la organizaci"n& #or ello
es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar
c"mo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede in(ibir el
cambio estrat0gico necesario& #or 7ltimo se debe eBaminar c"mo puede una
organizaci"n mane%ar los conflictos para cumplir su misi"n estrat0gica e implementar
el cambio&
1/8/ EL CICL) DE LA RETR)ALIMENTACIN
*l ciclo de retroalimentaci"n indica que la administraci"n estrat0gica es un proceso
permanente& :na !ez implementada la estrategia, debe (acerse monitoreo de su
e%ecuci"n con el fin de determinar (asta qu0 punto se logran realmente los ob%eti!os
estrat0gicos& *sta informaci"n se de!uel!e al ni!el corporati!o a tra!0s de ciclos de
retroalimentaci"n& *n 0ste ni!el se suministra la siguiente fase de la implementaci"n
y formulaci"n de estrategias& Zsta sir!e bien sea para reafirmar las metas y
estrategias corporati!as eBistentes o para sugerir cambios&
#or e%emplo, cuando se pone en prctica, un ob%eti!o estrat0gico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasi"n se establecen ob%eti!os ms
conser!adores& 4e manera alternati!a, la retroalimentaci"n puede re!elar que los
ob%eti!os estrat0gicos eran alcanzables, pero la implementaci"n, deficiente& *n este
caso, la siguiente fase en la administraci"n estrat0gica puede concentrarse ms en la
implementaci"n& 4ebido a que la retroalimentaci"n es un aspecto del control
organizacional, 0ste es un captulo de significati!o inter0s, por lo que se recomienda
estudiar y disear los sistemas de control, y si fuera posible, implementar un <ablero
de 'ontrol&_
71
?&4& KALANCED SC)RE CARD
77
'oncepto6 *l Balanced Score 'ard o Sistema Balanceado de Endicadores de ,esti"n
es una forma integrada, balanceada y estrat0gica de medir el progreso actual y
suministrar la direcci"n futura de la compaa&
*l Balanced Score 'ard 9BS'; o 'uadro de 3ando Entegral 9'3E; es un modelo de
gesti"n que ayuda a las organizaciones a transformar la !isi"n y estrategia en
ob%eti!os operati!os, que a su !ez constituyen la gua para la obtenci"n de resultados
3?

143E2ES<81'E`2 *S<81<Z,E'1& :n enfoque integrado& '(arles Jill y ,aret( Hones& 3c

,raO Jill&
33
':8S5 *S#*'E1LEN145, L*14 1SS*SS58, K*strategias Enteligentes para el ZBito
*mpresarialL 'uenca, Aebrero ?))5, pag& ?+,?.
de negocio y de comportamientos estrat0gicamente alineados de las personas en la
compaa&
*l prop"sito fundamental del BS' es el de que una organizaci"n cuente con una
estructura l"gica de ob%eti!os prioritarios claramente identificados e
interrelacionados, dotados de indicadores "ptimos que faciliten su e%ecuci"n,
seguimiento, control y toma de decisiones oportuna&
1/9/4/ Na"i(ie!o $el Kala!"e$ S"ore Car$
La metodologa Balanced Score 'ard fue desarrollada por los acad0micos C1#L12
y 258<52 de la :ni!ersidad de Jar!ard que consiste en organizar, difundir y
controlar la e%ecuci"n de la estrategia de las organizaciones/ *l Balanced Score 'ard
es un programa de administraci"n del desempeo que posiciona a la estrategia en el
centro del proceso/
1/9/1/ KSC* Sise(a 'ere!"ial esraF'i"o LSGEM
*l BS' es un modelo te"rico que puede ser aplicado&
*l S,* desarrollado por '1#E<1L 3121,*3*2< S5L:<E52S es
un sistema estructurado para la aplicaci"n de la #lanificaci"n *strat0gica,
el BS' y un Sistema de Seguimiento a la ,esti"n y 3e%oramiento
'ontinuo&
1/9/7/ Ke!e5i"ios para la or'a!iBa"i#!
#leno conocimiento de lo que es y a d"nde !a 9una empresa u organizaci"n;,
con lo que se podr dirigir sus funciones y e!aluar sus resultados&
,enera un claro modelo de negocio fundamentado en una estrategia
estructurada detalladamente y entendida por todos los funcionarios&
'omunicaci"n clara de las estrategias, lo que garantiza que se consideren
plenamente a todos los funcionarios y su papel fundamental dentro de la
organizaci"n, logrando una integraci"n total (acia el cumplimiento de
nuestros ob%eti!os y metas&
'ada funcionario sabe que resultados se esperan de 0l y como dic(os
resultados impactan en el desempeo de su rea y de la organizaci"n en su
con%unto&
,enera una actitud proacti!a&
<ener informaci"n actualizada al instante&
Se alcanzan los ob%eti!os organizacionales minimizando el desgaste diario&
'ontar con un sistema pre!enti!o que e!ita que alg7n incon!eniente se
con!ierta en un problema costoso de resol!er&
*!aluar la efecti!idad de las acciones a realizar y, controlar la producti!idad
de todas las reas de la industria&
'onstruir dentro los miembros de la organizaci"n un pensamiento estrat0gico&
3e%ora los resultados financieros a tra!0s de la eficiente y efecti!a e%ecuci"n
de la estrategia&
1/9/8/ Eapas $e $esarrollo e i(ple(e!a"i#! S/G/E/
78
1/9/8/4/ Pla!ea"i#! esraF'i"a
*s un proceso en el cual se definen6 !isi"n, misi"n organizacional, anlisis del
ambiente interno y eBterno, principios corporati!os, prop"sitos estrat0gicos, lo cual
permitir lograr los ob%eti!os establecidos&
1/9/8/1/ Esr&"&ra"i#! esraF'i"a
#arte de los ob%eti!os rele!antes 9#rop"sitos *strat0gicos; establecidos a
tra!0s de la #laneaci"n *strat0gica&
Busca enmarcar los ob%eti!os definidos en una estructura l"gica&
#ermite que la organizaci"n centre sus esfuerzos en aquellos temas
realmente importantes&
34
':8S5 *S#*'E1LEN145, L*14 1SS*SS58, K*strategias Enteligentes para el ZBito
*mpresarialL 'uenca, Aebrero ?))5, pag& 35>4?
Ai%a el marco mediante el cual las tareas de e%ecuci"n y e!aluaci"n
estrat0gica se puedan lle!ar a cabo con una mayor efecti!idad 9Endicadores,
8esponsables, #lanes de 1cci"n y 3etas;
1/9/8/7/ Mapa esraF'i"o
F&e!e* CURS) ESPECIALIZAD) LEAD ASSES)RJ Esrae'ias
I!eli'e!es para el PHio E(presarial/
1/9/8/7/4/ Perspe"iva 5i!a!"iera* *sta perspecti!a est
particularmente centrada en la creaci"n de !alor, incluye las
prioridades de 'recimiento, #roducti!idad y 8entabilidad& *s una
perspecti!a de resultados&
1/9/8/7/1/ Perspe"iva $el "lie!e* *n esta perspecti!a se responde a
las eBpectati!as de los 'lientes& La satisfacci"n de clientes estar
supeditada a la propuesta de !alor que la organizaci"n les plantee&
1/9/8/7/7/ Perspe"iva i!er!a* *n esta perspecti!a, se identifican
los ob%eti!os e indicadores estrat0gicos asociados a los procesos
cla!e de la organizaci"n, de cuyo 0Bito depende la satisfacci"n de las
eBpectati!as de clientes y accionistas&
1/9/8/7/8/ Perspe"iva $e $esarrollo @&(a!o ? e"!olo'%a* *sta
perspecti!a se refiere a los ob%eti!os e indicadores que sir!en como
plataforma o motor del desempeo futuro de la organizaci"n, y
refle%an su capacidad para adaptarse a nue!as realidades, cambiar y
me%orar&
1/9/9/ E=e"&"i#! ? eval&a"i#! esraF'i"a
*l Balanced Score 'ard (ace que la *strategia y los lineamientos
que la sustentan se mantengan en un #roceso 'ontinuo&
Emplica el poner en prctica todo lo anteriormente
desarrollado, lo planificado&
*n un mercado tan dinmico, sera una gra!e equi!ocaci"n el
mantener una estrategia esttica&
Encluye el control, seguimiento, e!aluaci"n y anlisis
peri"dicos de resultados !s& lo pre!isto, sin perder de !ista la
estrategia global&
#ermite que el rumbo de la organizaci"n apunte (acia el
acercamiento y logro de la !isi"n definida&
4urante esta etapa se re!isarn, aadirn o eliminarn pre!io
un anlisis minucioso ob%eti!os, metas, indicadores y
responsabilidades& ,arantizando que la estrategia organizacional se
enmarque en la realidad de su ambiente interno y eBterno&
1 diferencia de las e!aluaciones anteriores, como resultado
del despliegue del S,* (acia mandos medios, se obser!arn nue!os
elementos en la estructura estrat0gica y un mayor in!olucramiento de
los colaboradores internos&
1/9/:/ Pri!"ipios $el Kala!"e$ S"ore Car$
Liderazgo
Lle!ar a la prctica lo planificado
1lineaci"n
'ompromiso
*%ecuci"n y 3e%oramiento 'ontinuo
35
1/:/ C)NTR)L DE GESTIN GUKERNAMENTAL
Control
'on%unto de mecanismos utilizados para asegurar y e!aluar el cumplimiento de los
ob%eti!os y planes diseados, y para que los actos administrati!os se a%usten a las
normas legales&
Gestin
'omprende todas las acti!idades de una entidad, que implica el establecimiento de
metas y ob%eti!os, as como la e!aluaci"n de su desempeo y cumplimiento&
Control de gestin
*s el eBamen de la economa, efecti!idad y eficiencia de las entidades de la
administraci"n p7blica, en el e%ercicio y protecci"n de los recursos p7blicos,
realizado mediante la e!aluaci"n de los procesos administrati!os, la utilizaci"n de
indicadores de rentabilidad p7blica y desempeo y la identidad de la distribuci"n de
eBcedente que 0stas producen, as como de los beneficios de su acti!idad&
1/:/4/ Ele(e!os $e 'esi#! pNbli"a
*l *stado requiere de una #* 9#lantaci"n *strat0gica;, cuyo diseo e implantaci"n es
responsabilidad de los administradores de las Enstituciones #7blicas, en raz"n social
de su responsabilidad social de rendici"n de cuentas y de demostrar su gesti"n y sus
resultados&
35
':8S5 *S#*'E1LEN145, L*14 1SS*SS58, K*strategias Enteligentes para el ZBito
*mpresarialL 'uenca, Aebrero ?))5, pag& 114>11-
*l 1uditor gubernamental, e!al7a la gesti"n en base a las seis K*L, esto es6 economa
7 eficiencia 7 eficacia 7 ecolo'a 7 e*uidad y tica.
1/:/1/ )b=eivos $el "o!rol $e 'esi#!
1umentar la eficiencia y efecti!idad en el desarrollo de las acti!idades y
operaciones
5ptimizar los recursos a fin de maBimizar la prestaci"n de los ser!icios
3odernizar a las entidades p7blicas, simplificando sus procesos
*!aluar el cumplimiento de las metas y ob%eti!os pre!istos en los #* 9#lanes
*strat0gicos;
1/:/7/ Tipos $e "o!rol
Las empresas tanto p7blicas como pri!adas mane%an recursos que pueden ser
financieros, (umanos, materiales, etc&, por lo tanto es imprescindible establecer
control en cuanto al uso de dic(os recursos, a continuaci"n se eBponen los diferentes
tipos de control&
1/:/7/4/ Co!rol previsivo
Los gerentes que utilizan este tipo de control crean polticas, procedimientos y reglas
para eliminar conductas que causan resultados laborables no deseados&
/ontrol preisio es el que se e%erce antes de que el traba%o se lle!e realmente a cabo&
1/:/7/1/ Co!rol si(&l6!eo
Se relaciona no solamente con el desempeo del empleado sino tambi0n con reas no
(umanas, como el rendimiento de la maquinaria y la apariencia del departamento&
/ontrol simult)neo es el que se realiza a la par con el traba%o desarrollado&
1/:/7/7/ Co!rol $e reroali(e!a"i#!
Los gerentes que e%ecutan este tipo de control buscan tomar las acciones correcti!as
analizando la (istoria de la organizaci"n durante un perodo especfico& *sta (istoria
puede incluir s"lo un factor, o puede incluir las relaciones entre muc(os factores&
/ontrol de retroalimentacin es el que se lle!a a cabo despu0s de que se (a
desarrollado el traba%o&
1/:/8/ Posibles barreras al "o!rol eHioso
#roducci"n a largo plazo ersus producci"n a corto plazoG
Arustraci"n y estima del empleado
#resentaci"n de informes
#erspecti!a de los miembros de la organizaci"n
Los medios ersus los fines
1/:/9/ DC#(o lo'rar el "o!rolE
#ara incrementar la calidad del subsistema de control, los gerentes deben estar
seguros de que las acti!idades de este proceso tienen en cuenta los siguientes
factores6
*nfoque en acti!idades especficas de la organizaci"nG
4iferentes clases de metas organizacionalesG
1cci"n correcti!a oportunaG y,
*nsear la mecnica del proceso de control&
1/:/:/ Al'&!os i!sr&(e!os $e "o!rol $e opera"io!es
:n instrumento de control es un procedimiento o t0cnica especfica que da
informaci"n pertinente sobre la organizaci"n, de una forma tal que les permite a los
gerentes desarrollar e implementar las estrategias adecuadas de control&
*s decir, un instrumento de control permite que los gerentes y los traba%adores
determinen con eBactitud las fortalezas y debilidades sobre las cuales se debe enfocar
un control 7til&
1/:/:/4/ I!sr&(e!os para "o!rolar or'a!iBa"io!es
*l me%oramiento continuo de las operaciones constituye un asunto prctico y no
te"rico de la gerencia& *n esencia, consiste en el desarrollo y utilizaci"n de m0todos
me%orados&
Los di!ersos tipos de organizaci"n poseen metas y estrategias diferentes& Sin
embargo, toda organizaci"n busca a diario di!ersas formas de (acer las cosas&
1/:/:/1/ I!spe""i#!
<radicionalmente, los gerentes crean que para incrementar la calidad deban
contratar muc(os inspectores y as garantizar que una operaci"n produ%era el ni!el de
calidad deseado&
La meta de la inspecci"n era detectar ni!eles de calidad inaceptables antes de que un
producto o ser!icio de ba%a calidad llegue al cliente& /uando se encontraban muchos
defectos, la administracin culpaba a los trabajadores y contrataba m)s
inspectores.
1/:/:/1/ A$(i!isra"i#! por eH"ep"i#!
*s una t0cnica de control que permite que s"lo las diferencias significati!as entre el
rendimiento planeado y el real se presenten al gerente&
*l principio de e8cepcin, recomienda que los subordinados mane%en todos los
asuntos tradicionales de la organizaci"n, para que, de esta forma, los gerentes no
tengan que tratar asuntos rutinarios, sino los asuntos rutinarios de la empresa&
1/:/:/8/ A$(i!isra"i#! por ob=eivos
*l gerente asigna un con%unto de ob%eti!os especializados y los planes de acci"n a los
traba%adores, y luego da los reconocimientos a aquellos que se (an aproBimado a sus
metas&
*sta t0cnica de control se (a implementado en empresas que buscan formas de
participaci"n de los empleados para me%orar la producti!idad&
1/:/:/9/ A!6lisis $el p&!o $e eA&ilibrio LAPEM
'on frecuencia es utilizado por los gerentes, y presenta tres facetas6
6. Elementos b)sicos del an)lisis del punto de e*uilibrio,
9. :ipos de an)lisis del punto de e*uilibrio disponibles para los 'erentes,
;. .elacin entre el an)lisis del punto de e*uilibrio y el control.
*l 91#*; es un instrumento de control que resume los diferentes ni!eles de
utilidades o p0rdidas asociados con !arios ni!eles de producci"n&
1/3/ ANCLISIS DEL CAPITUL)
*strategia es un plan global para desplegar los recursos tal de alcanzar una posici"n
fa!orable&
<ctica es un esquema para una maniobra especfica
La estrategia es como una guerra, mientras que la tctica es como la batalla&
La estrategia proporciona co(erencia a las decisiones indi!iduales, en la era de la
informaci"n las organizaciones deben tomar decisiones consistentes, es decir de
acuerdo a los ob%eti!os planteados, por medio de ob%eti!os medibles y alcanzables se
puede operati!izar la estrategia&
La estrategia establece que los recursos 9financieros, materiales, (umanos; de una
instituci"n sea 0sta p7blica o pri!ada, sean utilizados ob%eti!amente
La 4irecci"n estrat0gica (a pasado de un estado en el cual eBista un riguroso
control financiero y presupuestario, (asta llegar a con!ertirse en fuente de
inno!aci"n estrat0gica, en donde la gesti"n del conocimiento y las fuentes dinmicas
de !enta%a se (an con!ertido en los conceptos y t0cnicas ms utilizadas, as tambi0n
la nue!a tendencia a ni!el organizacional implica alianzas estrat0gicas y una
organizaci"n !irtual&
La estrategia es un arte deliberado, en donde se pone de manifiesto la destreza y
capacidad del lder organizacional, sin embargo las estrategias pueden surgir en
cualquier momento, a medida que las entidades introduzcan inno!aciones y
respondan a las eBpectati!as del mercado&
2o eBiste una forma perfecta de (acer estrategia, ya que no eBisten estrategias
deliberadas puras ni espontneas puras
La estrategia no s"lo requiere de un anlisis eBterno e interno de la organizaci"n,
sino tambi0n de la !isi"n y el !alor del empresario&
Las principales partes del proceso de administraci"n estrat0gica son
3isi"n, metas
1nlisis interno y eBterno
Selecci"n de estrategias
Emplantaci"n de la estrategia
La estrategia es un plan para el futuro, un modelo eBtrado del pasado& La estrategia
genera una !enta%a competiti!a, para alcanzar dic(a !enta%a competiti!a las
organizaciones deben tener en cuenta factores tales como6 inno!aci"n,
administraci"n de calidad total 91'<;, eficiencia superior, capacidad de satisfacer las
necesidades del cliente 9usuario;, la elecci"n de cualquiera de 0stos factores
proporcionar una cultura organizacional que difcilmente podr ser copiada o
imitada por la competencia&
Las organizaciones ya sean con o sin fines de lucro poseen un con%unto de !alores
institucionales que las identifica unas de otras, es a( en donde se (alla el !erdadero
!alor de las empresas, en su cultura organizacional, que es la esencia misma de la
entidad&
1ctualmente las empresas tienen a su alcance (erramientas administrati!as como el
'uadro de 3ando Entegrado 9B1L12'*4 S'58* '184;, el mismo que permite
a la organizaci"n lle!ar a cabo la estrategia, es decir a tra!0s de los ob%eti!os
estrat0gicos la empresa puede operati!izar tanto su !isi"n, misi"n y estrategia, ya que
por medio de 0ste instrumento se puede lle!ar un control de la gesti"n administrati!a
de una entidad, es decir mide el logro de ob%eti!os, a tra!0s de indicadores, que la
instituci"n (aya trazado pre!iamente&
La estrategia corporati!a la define la alta gerencia, ya que requiere una capacidad
superior y responde a la pregunta [en que sector se (alla una organizaci"n\, sin
embargo los estrategas no s"lo estn ubicados en la alta gerencia o ni!el e%ecuti!o,
los estrategas son todos los miembros que conformas la empresa, es decir inter!ienen
los ni!eles funcionales y ni!eles operati!os&
La estrategia crea un orden, en donde los directi!os deben conocer las capacidades y
competencias de la empresa, en donde los recursos de la organizaci"n son puestos en
acci"n y son !alorados ob%eti!amente
La estrategia fi%a un curso de acci"n a seguir el mismo que debe estar cimentado
sobre los recursos y capacidades de la empresa
Las estrategias deben partir del ni!el e%ecuti!o, pero tambi0n deben surgir del
ni!el funcional y operati!o es decir debe (aber la participaci"n de todos los
ni!eles de la organizaci"n, es decir los colaboradores deben ser
formuladotes y a la !ez e%ecutores de la estrategia, ya que de 0ste modo se
estara apro!ec(ando las oportunidades que surgen espontneamente en el
diario funcionamiento de la empresa&
<oda organizaci"n debe tener en cuenta que la estrategia se formula y se
forma, es decir un plan no necesariamente debe ser lle!ado a cabo al pie de
la letra, durante la e%ecuci"n de la estrategia pueden darse cambios que
impliquen realizar modificaciones a la estrategia&
Los ni!eles e%ecuti!os de las organizaciones tanto p7blicas como pri!adas
deben poseer un profundo conocimiento de la empresa que estn dirigiendo,
deben con!ertirse en artesanos, en donde la estrategia !endra a ser el barro,
as con muc(a creati!idad pueden dar forma a las estrategias que mas se
apeguen a la situaci"n o circunstancia&
Las empresas deben tener en cuenta que una estrategia puede no e%ecutarse lo
cual eBplica en parte que la estrategia debe ser fleBible a los cambios del
entorno&
*n la era del conocimiento las organizaciones deben tener en cuenta que la
estrategia es ante todo un instrumento de aprendiza%e, ya que implica un
con%unto de comportamientos a seguir para obtener o alcanzar ob%eti!os a
futuro&
*l lder organizacional debe crear un ambiente empresarial en donde eBista
una retroalimentaci"n de todos los ni!eles o departamentos de la empresa, es
decir se debe fomentar un ni!el de comunicaci"n que canalice las ideas y
pensamientos de todos los colaboradores de la empresa&&
Los altos directi!os de las empresas tanto p7blicas como pri!adas deben
dedicar tiempo, no s"lo a formular estrategias sino tambi0n a procurar que sus
empresas sigan con la mayor eficacia posible las estrategias ya establecidas
Los directi!os de las empresas deben tener en cuenta que dentro de la gesti"n
del talento (umano, lo ms importante no es el recurso fsico, sino toda las
competencias, destrezas, (abilidades y eBperiencias que 0ste posee, todo esto
debe ser puesto en acci"n, es decir todos los colaboradores deben traba%ar en
con%unto fomentando de 0sta manera la capacidad de relacionarse entre si&