Planeacin Estratgica

1. Qu es una estrategia?
Una estrategia es, en pocas palabras, un conjunto de acciones que son planificadas
de manera tal que contribuyan a lograr un fin u objetivo que nos hemos
determinado previamente.

2. Matriz FODA
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier
situacin, individuo, producto, empresa, etc., que est actuando como objeto de
estudio en un momento determinado del tiempo.

3. Ventaja Competitiva
Se denomina ventaja competitiva a una ventaja que una compaa tiene respecto
a otras compaas competidoras. Para ser realmente efectiva, una ventaja
competitiva debe ser:
nica-Legal
Posible de mantener.
Netamente superior a la competencia.
Aplicable a variadas situaciones del mercado.

4. Planeacin estratgica
Es la planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Los
administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s
mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales

5. Planeacin Tctica
Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones
actuales de las diversas partes de la organizacin.
El corto plazo se define como un perodo que se extiende slo a un ao o menos
hacia el futuro.

6. Planeacin Operativa
Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la bsqueda y la
seleccin del producto o servicio. Despus de seleccionar el producto final se
determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnolgica de
producirlo. El diseo de un sistema de operaciones requiere de decisiones
relacionadas con la ubicacin de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad
a producir y la calidad del producto.
Los sistemas de administracin de las operaciones muestran los insumos, el
proceso de transformacin, los productos y el sistema de retroalimentacin.
7. Visin perifrica


8. Tipos de conocimiento
Conocimiento procedimental
Conocimiento condicional
Conocimiento intuitivo
Conocimiento declarativo y proposicional
Conocimiento funcional

9. Misin organizacional
Definicin de misin organizacional
o Razn de ser de la empresa
o A qu negocio se dedica la empresa
o Delimita el campo de accin de la empresa con el propsito de concentrar
recursos y esfuerzos
o Propsito amplio al que la sociedad espera que sirva la organizacin
Importancia de la misin
o Establecer y mantener la consistencia y la claridad del propsito en toda la
organizacin.
o Proporciona un marco de referencia para todas las decisiones de
planeacin importantes que tomar la organizacin.
o Obtener el compromiso de todos a travs de una comunicacin clara de la
naturaleza y el concepto de la organizacin.
o Atraer la comprensin y el apoyo de personas externas que sean
importantes para el xito de la organizacin.

10. Grupos de inters
Est constituido por personas, organizadas o no, que tienen un inters en la
empresa, que pueden demandar algo de ella, o que pueden verse afectado por sus
actos u omisiones. En muchas ocasiones un Grupo de Inters est representado
por organizaciones, por ejemplo, los consumidores pueden estar representados
por una liga de clientes, una comunidad por la junta de accin comunal o los
proveedores por el gremio que los agrupa. Esto puede dar lugar a la pregunta
sobre la representatividad o legitimidad de estas organizaciones que actan a
nombre de un determinado Grupo de Inters.

11. Objetivos
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito
definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente.




12. Organizaciones virtuales
La organizacin virtual se basa en las caractersticas de la organizacin en red.
Ambos diseos organizacionales se concentran en formar alianzas y asociaciones
con otras organizaciones para hacer un fondo comn y compartir las habilidades,
la tecnologa y los costos.

13. Cadena de valor
La cadena de valor es un modelo terico que grafica y permite describir las
actividades de una organizacin para generar valor al cliente final y a la misma
empresa. En base a esta definicin se dice que una empresa tiene una ventaja
competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando
los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a travs
de la cadena de valor de Michael Porter

14. Escenarios
Escenario econmico
Escenario financiero
Escenario socioeconmico
Escenario optimista

15. Eficiencia
La capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un objetivo
determinado con el mnimo de recursos posibles viable

16. Eficacia
La capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera

17. Modelos mentales
Un modelo mental es un mecanismo del pensamiento mediante el cual un ser
humano intenta explicar cmo funciona el mundo real. Es un tipo de smbolo
interno o representacin de la realidad externa, hipottica que juega un papel
importante en la cognicin. Dicho en otras palabras ms comunes Los modelos
mentales son imgenes, supuestos o presunciones que tenemos hondamente
arraigados en la conciencia y que generalmente no son sometidas a riguroso
examen, precisamente porque estn ah desde siempre y son considerados
inamovibles

18. Estructura organizacional
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los
gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y
empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar,
formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en
forma de matriz.
19. Organizacin de proceso
Un proceso es una secuencia de actividades que van aadiendo valor mientras se
produce un producto o servicio a partir de determinadas aportaciones. (EFQM)
La finalidad de la gestin por procesos es mejorar los resultados de la organizacin
de manera compatible con la consecucin de niveles superiores de satisfaccin de
sus clientes y grupos de inters a travs de:
Reduccin de costes innecesarios (actividades sin valor aadido).
Acortar los plazos de entrega (incluyendo los de lanzamiento).
Mejorar la calidad y valor percibido por el cliente.
Control efectivo y coordinacin de los trabajos realizados en la empresa.
Cualquier evaluacin y acreditacin exige esta dinmica.

20. Mtodo delphit
Su objetivo es la consecucin de un consenso basado en la discusin entre
expertos. Es un proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboracin de
un cuestionario que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la
informacin, se vuelve a realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser
contestado de nuevo.
Finalmente el responsable del estudio elaborar sus conclusiones a partir de la
explotacin estadstica de los datos obtenidos.
La metodologa de previsin Delphi utiliza juicios de expertos en tecnologa o
procesos sociales considerando las respuestas a un cuestionario para examinar las
probables orientaciones del desarrollo de tecnologas especficas, meta-tipos de
tecnologas o diferentes procesos de cambio social. El resumen de los juicios de los
expertos (en las formas de evaluaciones cuantitativas y comentarios escritos) son
provistos como retroalimentacin a los mismos expertos como partes de una
ronda siguiente de cuestionario (next-round). A continuacin, los expertos
revalan sus opiniones a la luz de esta informacin, y un consenso de grupo tiende
a emerger. Bright cree que la previsin tecnolgica, incluyendo previsin Delphi, es
una forma de anlisis lgico que conduce a conclusiones sobre el futuro de
atributos tecnolgicos

21. Determinante del xito del planeacin estratgica



22. 4 formas de convertir el conocimiento tcito a explicito








23. Composicin de las fuerzas competitivas
Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de
una porcin del mercado.
La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser
atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La
situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para la
empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo
cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si
existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos
estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo
los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

24. Reingeniera y modelo de las 7s del McKinsey
Las 7S de McKinsey es un modelo que une los 7 factores bsicos para cualquier estructura
organizativa. Suele emplearse para evaluar si la implementacin de cualquier tipo de
estrategia en la organizacin estara alineada con dichos factores. En caso negativo sera
necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia.
STYLE (estilo), STAFF (personal), SYSTEMS (sistemas), STRATEGY (estrategia), STRUCTURE
(estructura), SKILLS (habilidades), SHARED VALUES (valores compartidos)

25. Proceso de construccin de escenarios.