El metodo Canvas o como plantear un modelo de negocio

publicado a la(s) 11/10/2012 02:31 por francisco notarit

Con la premisa que las empresas que desarrollen este mtodo, tiene casi asegurada la creacin de valor agregado, en el ltimo tiempo se ha hecho muy comn entre gerentes
referirse al mtodo Canvas como una herramienta para alcanzar un modelo de negocio ptimo. Hay coincidencia en que para lograrlo, adems, se necesita la participacin de un
grupo de trabao interdisciplinario donde se combinen habilidades anal!sticas con pensamientos creativos. " si se considera que un #$% de los emprendimientos falla por
problemas en el modelo de negocio, resulta fundamental contar con una herramienta que permita identificar este modelo de forma clara, de manera de no quedar fuera del
negocio proyectado.
&ste nuevo paradigma para hacer negocios supone una importante herramienta para quienes toman decisiones estratgicas, los que la ven como una aliada a la hora de promover
nuevos negocios, crear empresas o agregar valor a lo que ya e'iste. &sta herramienta fue desarrollada por el consultor suizo (le'ander )ster*alder el a+o $,,- para su tesis
doctoral para llegar a lo que hoy conocemos como mtodo Canvas, que describe de manera lgica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor. .egn l,
/incluso para una publicacin independiente de un libro se puede pensar en un nuevo modelo de negocio que funcione0. 1o que reflea en que el mismo aplic su modelo para
publicar /2usiness 3odel 4eneration0, su primer libro, invitando a -5, co6creadores de -# pa!ses a intercambiar ideas y financiar el libro, en el que cada uno pag entre 7.8
9$- y 7.8 9$-,.
&l eemplo del mismo autor revela la ductilidad de esta herramienta, que puede ser usada por peque+as, medianas y grandes empresas, independientes del giro que tengan y el
pblico al que apunten. )ster*alder entiende que el proceso del dise+o del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que destaca la vital importancia de
estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cmo opera una empresa, de tal manera de poder conocer las fortalezas y debilidades de la misma.
:ero, ;en qu consiste este mtodo y por qu tanto se habla de l en los c!rculos empresariales< &n su aspecto fundamental se trata de una herramienta que permite detectar
sistemticamente los elementos que generan valor al negocio. 8entro de este paradigma, la nica regla fia que hay es la de no autoinhibirse y acoger todas las ideas que emanen
del proceso. Consiste en dividir el proyecto en nueve mdulos bsicos que e'plican el proceso de cmo una empresa genera ingresos. &stos nueve bloques interactan entre s!
para obtener como resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa. Como resultado de lo anterior, se clarifican los canales de distribucin y las relaciones entre las
partes, se determinan los beneficios e ingresos y especifican los recursos y actividades esenciales que determinan los costos ms importantes. =inalmente, se pueden determinar
las alianzas necesarias para operar.
Los nueve mdulos
1a metodolog!a Canvas parte de la idea de la e'istencia de una propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. &sto conllevar la necesaria
disponibilidad de recursos y obligar a establecer relaciones con agentes e'ternos e internos. (s!, despus, se desarrollan cada unos de los nueve mdulos desarrollados por
)ster*alder, que son los siguientes>
?. Segmentos de clientes. &l obetivo es de agrupar a los clientes con caracter!sticas homogneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar informacin
geogrfica y demogrfica, gustos, etc. 8espus, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estad!stica
y crecimiento potencial de cada grupo.
$. Propuestas de valor. &l obetivo es de definir el valor creado para cada .egmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. :ara cada
propuesta de valor hay que a+adir el producto o servicio ms importante y el nivel de servicio. &stas primeras dos partes son el ncleo del modelo de negocio
@. Canales. .e resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes. .e consideran variables como la informacin, evaluacin, compra, entrega y postventa. :ara
cada producto o servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribucin adecuado, a+adiendo como informacin el ratio de 'ito del canal
y la eficiencia de su costo.
-. Relacin con el cliente. (qu! se identifican cules recursos de tiempo y monetarios se utiliza para mantenerse en contacto con los clientes. :or lo general, si un producto
o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relacin ms cercana con nuestra empresa.
#. Fuentes de ingresos. &ste paso tiene como obetivo identificar que aportacin monetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las entradas Aventas, comisiones,
licencias, etc.B. (s! se podr tener una visin global de cules grupos son ms rentables y cules no.
C. Recursos clave. 8espus de haber trabaado con los clientes, hay que centrarse en la empresa. :ara ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la
propuesta de valor ms importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribucin, las relaciones con los clientes, y los fluos de ingreso. (s!,
saber cules son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.
5. Actividades clave. &n esta etapa es fundamental saber qu es lo ms importante a realizar para que el modelo de negocios funcione. 7tilizando la propuesta de valor ms
importante, los canales de distribucin y las relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para entregar la oferta.
D. Asociaciones claves. =undamental es realizar alianzas estratgicas entre empresas, Eoint Fentures, gobierno, proveedores, etc. &n este apartado se describe a los
proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaa para que la empresa funcione. ;Gu tan importantes son< ;se pueden reemplazar< ;pueden convertir en
competidores<
H. Estructura de costos. (qu! se especifican los costos de la empresa empezando con el ms alto AmarIeting, JK8, CJ3, produccin, etc.B. 1uego se relaciona cada costo
con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada compleidad. :osiblemente, se intente seguir el rastro de cada costo en relacin con cada segmento
de cliente para analizar las ganancias.
Desarrollar las habilidades
&n relacin a la herramienta desarrollada por el consultor suizo, 1esley Jobles, director en director de la consultora 2io2usiness 4roup, cuenta a Lnnovacion.cl que se nos educa
para administrar empresas que ya e'isten y no para crear nuevas.
&ntonces,cuando uno necesita crear un nuevo negocio o agregar valor a lo que ya e'iste, se requiere de una serie de habilidades, entre las que destaca identificar las
oportunidades y despus, ser capaces de generar una solucin y respuesta a esa oportunidad. /:ara eso se necesita tener una herramienta que permita conocer el modelo de
negocio que ms conviene y saber cmo voy a /monetizar0 y generar ingresos0, e'plica.
&l e'perto cuenta adems que actualmente empresas como L23, &ricsson, 4asco, 3ovistar, diversas pymes, fundaciones y .tart6ups usan esta metodolog!a alrededor del mundo
y en Chile.
7na de las mayores innovaciones y ventaas de Canvas es que los nueve mdulos que componen un modelo de negocio pueden identificarse de manera clara en una simple hoa.
1a oferta de valor est en el lado derecho del esquema, donde se ve cul es el mercado obetivo. 1uego, entre la oferta de valor y el mercado obetivo, estn los canales de
distribucin y la comunicacin con los clientes. &n el lado izquierdo est toda la infraestructura que se requiere para hacer la oferta de valor. &stn las redes con los partners.
&ntonces cuando uno tiene listo el mercado obetivo, uno puede entender al consumidor, sus gustos y preferencias. " as! saber cmo comunicarse con ste y cuales sern los
canales de distribucin ms adecuados porque uno conoce sus preferencias0, dice 1esley.
/Cuando conoc! el modelo Canvas qued impresionado. Munca hab!a visto algo tan simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio y hasta el momento, no he visto
nada parecido0, dice Jobles, quien destaca la simpleza del modelo que resume en una sencilla hoa el proceso de generacin de modelo de negocio.
8ado el caracter!stico desfase con que llegan las ideas innovadoras de los pa!ses desarrollados a nuestro pa!s, slo en el ltimo par de a+os es que los altos directivos y
encargados de las reas estratgicas de las compa+!as han puesto mayor atencin a este modelo. Con altos grados de satisfaccin al conocerlo, pues es de rpida y fcil
asimilacin. &n todo caso, Jobles e'plica que, para el 'ito de un trabao con Canvas se requiere la concurrencia de un equipo de profesionales multidisciplinario. 8ice que /el
resultado final siempre estar relacionado con la calidad de profesionales con que se cuenta0.
Fuente: Innovacion.cl
http://www.asembio.cl/2012/10/metodologia-canvas-una-forma-de-agregar-valor-a-sus-ideas-de-negocios/
Presentacin en Pre!i sobre el m"todo #anvas:
http://pre!i.com/ceh$dis!aooe/present/%auth&'e()1rbgvww*follow)mtmdp+e,ph-p