DFSS

Sr i e
Cristina WERKEMA
SEIS SIGMA
VOLUME 2
Ferramentas bsicas usadas
nas etapas D e M do DMADV
Design
For
Six
Sigma
Copyright by Maria Cristina Catarino Werkema
Todos os direitos desta edio so reservados Werkema Editora Ltda.
So proibidas a duplicao ou reproduo deste volume ou de parte do mesmo, atravs de qualquer meio, sem
autorizao expressa da editora.
Cristina Werkema
Direo EDITORIAL
CIP - Brasil. Catalogao-na-fonte Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
Duo Design
Projeto EDITORIAL
Beatriz Terenzi Neuenschwander
Projeto GRFICO
2005 - Impresso no Brasil
Werkema Editora
Alameda da Serra 500/713 - 34000-000 - Nova Lima - MG - Fone/Fax:(31) 3264-9010 - www.werkemaconsultores.com.br
Ana Vitria Alkmim
Copydesk e REVISO
W516c
Werkema, Maria Cristina Catarino
Design For Six Sigma / Cristina Werkema;
[projeto grfico, Beatriz Terenzi Neuenschwander]. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2005
300p. - (Seis Sigma;v.2)
Anexo
Inclui bibliografia
ISBN 85-7303-333-9
1. Controle de qualidade 2. Administrao da produo - Controle de qualidade.
3. Controle de processos 1. Ttulo II. Srie
01-700 CDD 658.562
CDU 658.562
Produo Grfica
Ana Flvia Fantoni
Proteo aos direitos autorais desta edio
Todos os direitos desta edio so reserva-
dos Werkema Editora Ltda..
Esta obra foi baseada na experincia de
Cristina Werkema durante os ltimos treze
anos. Parte das informaes aqui contidas foi
extrada de apostilas, palestras e artigos de-
senvolvidos pela autora.
Nos termos da lei n 9610/98, que resguarda
todos os direitos autorais, nenhum trecho
deste livro pode ser reproduzido sob qual-
quer meio ou forma, sejam eles eletrnicos
ou mecnicos, sem a expressa autorizao
da editora.
Ainda de acordo com o previsto na lei n
9610/98, em caso de utilizao desta obra
ou de parte dela, obrigatria a meno da
autora e da fonte. A omisso dessa autoria,
mesmo que antecedente presente edio,
constitui grave violao ao direito autoral
e sujeita o infrator s penas previstas na Lei
de Direito Autoral e no Cdigo Penal Brasi-
leiro. Essas regras se aplicam tambm s ca-
ractersticas grficas e editoriais do livro.
Agradeo famlia Werkema Consultores por toda eficincia, eficcia, dedicao e
preciosas contribuies para a consolidao do sucesso de nossa empresa.
agradecimentos especiais
Agradecimentos nominais so limitados, pois, nesse processo chamado viver, muito
freqentemente pessoas cruzam nossos caminhos e nos ajudam, sem termos a no-
o exata do que representam naquele momento. s vezes, coisas pequenas ou
palavras singelas so impulsos iniciais para nos auxiliar a alcanar grandes realizaes.
Agradeo a todos que, com sua presena, fizeram-se imagem permanente em minha
trajetria. E a Deus - por tudo, o que inclui a enorme capacidade com que fui dotada
para amar, verdadeiramente, o meu trabalho.
agradecimentos
captulo 1
Sumrio
captulo 2
14 Introduo ao Design for Six Sigma (DFSS)
15 O que Design for Six Sigma (DFSS)?
16 O que o Design for Six Sigma NO ?
17 Quando usar o Design for Six Sigma?
17 Por que usar o Design for Six Sigma?
17 Quais so os princpios do Design for Six Sigma?
18 Qual mtodo usado no DFSS?
20 Como feita a integrao das ferramentas Seis Sigma ao DFSS?
29 Qual mtodo usar - DMAIC ou DMADV?
29 Existe integrao entre os mtodos - DMAIC e DMADV?
32 Alertas quanto ao uso do Design for Six Sigma.
32 Perguntas de Champions, Black Belts e Green Belts.
34 Mtodo DMADV - Etapa Define
35 1 - Introduo.
38 2 - Atividade D1 - Elaborar a justificativa para o desenvolvimento do
projeto de novo produto (ou novo processo)?
38 2.1 - Ferramenta: Formulrio para descrio do projeto -
Plano do Projeto.
38 Alertas quanto ao uso do Plano do Projeto.
43 3 - Atividade D2 - Avaliar o potencial de mercado do novo produto.
46 3.1 - Ferramenta: Levantamento de dados secundrios - fontes internas,
publicaes governamentais, associaes comerciais, internet.
47 Alertas quanto ao uso de dados secundrios.
49 3.2 - Ferramenta: Tcnicas Estatsticas de Previso - Anlise de Sries
Temporais.
54 Previses baseadas em Sries Temporais.
54 Decomposio de Sries Temporais.
60 1. Efeitos da sazonalidade
76 2. Efeitos da tendncia
82 3. Efeitos da ciclicidade
86 A Medio dos Erros de Previso
86 1. Erro individual de previso (e
t
)
87 2. Erro mdio (ME - Mean Error)
88 3. Desvio mdio absoluto (MAD - Mean Absolute Deviation)
89 4. Desvio mdio quadrtico (MSD - Mean Squared Deviation)
89 5. Erro mdio percentual (MPE - Mean Percentage Error)
90 6. Erro mdio percentual absoluto
(MAPE - Mean Absolute Percentage Error)
92 Resumo: como fazer previses utilizando a Decomposio de Sries
Temporais
94 3.4 - Ferramenta: Anlise de Regresso.
95 Regresso Linear Simples
95 1. Ajuste da equao de regresso linear simples.
115 2. Anlise de resduos.
133 Alertas quanto ao uso da Anlise de Regresso.
139 4 - Atividade D3 - Definir os mercados-alvo.
141 4.1 - Ferramenta: Levantamento de dados primrios: pesquisa de
grupo-foco, entrevista individual com consumidores-chave.
142 Pesquisa de Grupo-foco.
146 Entrevista Individual em Profundidade.
149 5 - Atividade D4 - Avaliar a concorrncia.
151 Alertas quanto realizao da atividade de avaliar a concorrncia.
152 6 - Atividade D5 - Avaliar a viabilidade tcnica
153 6.1 - Ferramenta: Brainstorming.
154 6.2 - Ferramenta: Diagrama de Afinidades.
160 6.3 - Ferramenta: Diagrama de Relaes.
captulo 3
163 6.4 - Ferramenta: Diagrama de Matriz.
165 7 - Atividade D6 - Avaliar a viabilidade econmica.
165 8 - Atividade D7 - Elaborar o cronograma preliminar do projeto.
166 8.1 - Ferramenta: Diagrama de Gantt.
167 9 - Atividade D8 - Planejar a etapa Measure.
167 9.1 - Ferramenta:Project Charter.
171 9.2 - Ferramenta: Diagrama de rvore.
176 9.3 - Ferramenta:PERT/CPM.
179 9.4 - Ferramenta: Diagrama do Processo Decisrio (PDPC).
182 9.5 - Ferramenta: 5W2H.
184 Atividade M1 - Estudar as necessidades dos clientes/consumidores
(Voice of the Customer).
185 Ferramenta: Plano para Coleta de Dados.
116 Ferramenta: Folha de Verificao/Questionrios.
145 Ferramenta: Amostragem.
146 Ferramenta: Modelo de Kano.
147 Histograma/Boxplot.
150 Atividade M2 - Analisar os principais concorrentes.
152 Ferramenta: Benchmarking.
154 Ferramenta: Engenharia Reversa.
155 Atividade M3: Realizar uma anlise detalhada do mercado.
157 Atividade M4: Estabelecer as caractersticas crticas para a qualidade
(CTQs) do produto e suas especificaes.
161 Ferramenta:QFD.
anexo A
250 Roteiro para uso do software MINITAB - exemplo 2.1
anexo B
254 Comentrios e referncias
anexo C
262 Referncias bibliogrficas
Criar a capacidade inata de desestruturar algo e reestrutur-lo em forma
totalmente diferente e original.
Francisco do Esprito Santo Neto pelo esprito Hammed
Os Prazeres da Alma: Uma Reflexo Sobre os Potenciais Humanos
KayJamison - Night Falls Fast
Extremes of emotions are a gift the capacity to be passionately involved in life, to care
deeply about things, to feel hurt;a lot of people dont have that. Its the transition in and out
of the highs and lows, the constant contrast, that fosters creativity.
prefcio
O Programa Seis Sigma nasceu em 1987, na Motorola, com o objetivo de capacitar a
empresa para enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade supe-
rior a preos menores. A partir de 88, quando a Motorola foi agraciada com o Prmio
Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, o Seis Sigma tornou-se conhecido como o
programa responsvel pelo sucesso da organizao.
Com isso, outras empresas comearam a implementar com sucesso o programa e a
divulgao dos enormes ganhos alcanados por elas gerou um crescente interesse pelo
Seis Sigma, que passou a ser considerado a metodologia da qualidade para o sculo 21.
O Seis Sigma uma estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que
visa aumentar a lucratividade das empresas atravs da otimizao de produtos e proces-
sos, com o conseqente incremento da satisfao de clientes e consumidores. Parte da
propaganda que cerca o programa promete milagres rpidos, mas o Seis Sigma s
funciona se implementado com rigor e disciplina: as decises devem ser baseadas em
dados e na metodologia estruturada que o embasa e imprescindvel um profundo
comprometimento da alta administrao da empresa.
O Design for Six Sigma (DFSS) uma extenso do Seis Sigma para o projeto de novos
produtos (bens ou servios) e processos, que surgiu na General Electric (GE) no final da
dcada de 90. O DFSS pode ser definido como uma abordagem metodolgica sistem-
tica, caracterizada pela utilizao conjunta de mtodos estatsticos e de engenharia, que,
quando adequadamente empregada, permite que a empresa lance no mercado o pro-
duto certo, no prazo mais curto possvel e com custos mnimos. O mtodo para a
implantao do DFSS, utilizado inicialmente pela GE e posteriormente difundido para
outras empresas, denominado DMADV.
O objetivo deste livro discutir os elementos fundamentais para o sucesso do DFSS
e apresentar o mtodo DMADV e as ferramentas analticas, com nvel de complexidade
bsico ou intermedirio, que podem ser empregadas na execuo das etapas D e M
desse metdo. As ferramentas usadas nas etapas A, D e V so discutidas no volume 3 da
Srie Seis Sigma.
Design For Six Sigma - Ferramentas bsicas usadas nas etapas D e M do DMADV
Captulo 1
Introduo ao Design for Six Sigma (DFSS)
Albert Einstein
If at first the idea is not absurd, then there is no hope for it.
O Design for Six Sigma (DFSS) uma extenso do Seis Sigma
1
para o projeto de novos produtos
(bens ou servios) e processos, que surgiu na General Electric (GE) ao final da dcada de 1990. Con-
forme mostrado na figura 1.1, o DFSS pode ser definido como uma abordagem metodolgica siste-
mtica, caracterizada pela utilizao conjunta de mtodos estatsticos e de engenharia. Quando ade-
quadamente empregado, permite que a empresa lance no mercado o produto certo, no prazo mais
curto possvel e com custos mnimos.
O que Design for Six Sigma (DFSS)?
Introduo ao Design For Six Sigma (DFSS)
1
5
FIGURA 1.1
O que ? Design for Six Sigma (DFSS)
Abordagem metodolgica sistemtica (mtodo ),
que utiliza tcnicas estatsticas e de engenharia,
empregada no processo de desenvolvimento
de novos produtos e procesos.
DMADV
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O que o Design for Six Sigma NO ?
1
6
As concepes incorretas mais comuns sobre o DFSS
2
FIGURA 1.2
Concepes sobre o DFSS
Incorretas Corretas
O um substituto para o processo
de desenvolvimento de produtos adotado
pela empresa.
DFSS
O nada mais que o tradicional
Seis Sigma para a melhoria de produtos
e processos, utilizado no contexto do
desenvolvimento de produtos.
DFSS
O apenas um conjunto de
ferramentas.
DFSS
O uma valiosa metodologia de apoio
ao processo de desenvolvimento de produtos.
DFSS
O uma metodologia analtica mais complexa e
com caractersticas prprias, que integra engenharia de
sistemas a tcnicas estatsticas.
DFSS
3
Somente as ferramentas, sem o conhecimento de sua
aplicao nas oportunidades especficas que surgem
durante o processo de desenvolvimento de produtos,
no so capazes de assegurar o sucesso do . DFSS
O requer modelagem e vastas
anlises estatsticas de todas as
necessidades envolvidas no
desenvolvimento do produto.
DFSS Cada necessidade identificada tratada da forma mais
apropriada sua natureza. Algumas so objeto de
anlises estatsticas e outras so examinadas por meio
de outros procedimentos.
O busca alcanar o nvel seis sigma
(3,4 ppm de no-conformidade), o que
resulta em custos elevados.
DFSS
O sempre busca um equilbrio entre custo, prazo
e qualidade. O nvel seis sigma nem sempre o valor
timo visado pelo projeto - freqentemente, nveis
inferiores (ou superiores) so mais adequados.
DFSS
O aumenta o tempo de ciclo de
desenvolvimento do produto e resulta
em perda de oportunidades de mercado.
DFSS
No longo prazo, o reduz o tempo de ciclo, j que
seu emprego resulta em um maior domnio do processo
de desenvolvimento do produto. O sempre busca
um equilbrio entre custo, prazo e qualidade.
DFSS
DFSS
O aplicado a cada Caracterstica
Crtica para a Qualidade -
( ) - individualmente.
DFSS
CTQ
Critical to Quality
O uma metodologia sistmica que otimiza
conjuntamente todas as , visando a melhor
performance para o sistema.
DFSS
CTQs
O nada mais que Projeto para
Manufatura ( ).
DFSS
Design for Manufacturing - DFM
O uma metodologia abrangente. O
constitui apenas uma das tcnicas que podem ser
utilizadas em sua aplicao.
DFSS DFM
O nada mais que Planejamento de
Experimentos ( )
junto a conceitos de Projeto Robusto.
DFSS
Design of Experiments - DOE
O e o Projeto Robusto so apenas duas das diversas
tcnicas que podem ser utilizadas na aplicao do e
representam apenas uma pequena parte da metodologia.
DOE
DFSS
1
7
Quando usar o Design for Six Sigma?
w O DFSS deve ser usado quando:
A empresa pretende criar um novo produto ou processo.
A melhoria do produto ou processo atual, por meio do uso do mtodo DMAIC e mantendo a
tecnologia instalada, j se mostrou insuficiente para atender s necessidades dos clientes. Nes-
te caso dever ser feito um redesenho ou reprojeto do produto ou do processo.
O processo envolvido j atingiu seu nvel mximo de performance (process entitlement). Por
exemplo, se a capacidade mxima de um processo produzir 2000 unidades por dia, sendo
que j se opera nesse nvel de produo, e se existe a necessidade de fabricao de um maior
nmero de unidades do produto, deve-se buscar criar um novo processo para substituir o
atual. O nvel mximo de performance do processo deve ser determinado e analisado para
todas as possveis mtricas de interesse, tais como capacidade de produo, custo da m-
qualidade, rendimento e tempo de ciclo.
Por que usar o Design for Six Sigma?
O emprego do DFSS resulta em um aprofundamento da orientao da empresa para as expecta-
tivas do mercado e para o alcance da qualidade desde a concepo e o projeto do produto.Tambm
permite a capacitao das organizaes para a aplicao de metodologias e ferramentas de maior
sofisticao, eficincia e eficcia durante o planejamento da qualidade, visando alcanar, para os no-
vos produtos: metas de aumento da confiabilidade, reduo do prazo de lanamento, introduo de
novas tecnologias ou reduo de custos, por exemplo.
Quais so os princpios do Design for Six Sigma?
A partir de uma traduo livre de Gerald Hahn, Necip Doganaksoy e Roger Hoerl
4
, os princpios
bsicos do DFSS so (figura 1.3):
w Identificao das especificaes do cliente:
A definio das Caractersticas Crticas para a Qualidade CTQ (Critical to Quality = Y) e de
outras necessidades do cliente para o novo produto ou processo realizada no nvel do
cliente. Essa etapa exige o uso de ferramentas como Pesquisa de Marketing e QFD.
w Desdobramento ou flow-down das especificaes:
As necessidades do cliente so gradualmente desdobradas em especificaes para o projeto
funcional, o projeto detalhado e as variveis de controle do processo produtivo.
1
8
w Construo ou flow-up da capacidade:
medida que as necessidades dos clientes so desdobradas, feita uma verificao da capa-
cidade de o produto ou processo atender s especificaes estabelecidas, por meio do uso de
dados j existentes ou de novos dados. Essa verificao da capacidade permite a identificao,
com antecedncia, de possveis necessidades de se chegar a um meio-termo, em funo de
objetivos conflitantes que possam vir a surgir no desenvolvimento do projeto.
w Modelagem:
O flow-down das especificaes e o flow-up da capacidade so desenvolvidos a partir do co-
nhecimento das relaes existentes entre as especificaes do cliente (Ys) e os elementos do
projeto (xs):Y = f(x). Essas relaes so estabelecidas por meio de modelos, que podem ser
baseados em princpios fsicos (modelos termodinmicos para uma reao qumica, por exem-
plo), simulao (modelo de simulao para um sistema de fila nica, por exemplo), modelos
empricos (ajuste de uma superfcie de resposta aos dados coletados em um DOE, por exem-
plo) ou em uma combinao desses tipos de modelos.
Qual mtodo usado no DFSS?
O mtodo para a implantao do DFSS, utilizado inicialmente pela GE e posteriormente difun-
dido para outras empresas, denominado DMADV. Esse mtodo, conforme mostra a figura 1.4,
constitudo por cinco etapas Define, Measure, Analyze, Design e Verify que devem ser executadas
pela equipe (multifuncional) responsvel pelo projeto do novo produto. Uma descrio resumida
das atividades do DMADV apresentada na figura 1.5.
Princpios bsicos do DESIGN FOR SIX SIGMA
FIGURA 1.3
- Identificao das especificaes dos
clientes
- Desdobramento ou das
especificaes
- Construo ou da capacidade
- Modelagem.
flow-down
flow-up
Princpios bsicos do DFSS
1 1
1 1
2 2
2 2
3 3
3 3
4 4
4 4
1
9
O mtodo DMADV
FIGURA 1.4
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DMADV
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Atividades
Ferramentas Seis Sigma
Analyze: desenvolver conceitos,selecionar o melhor e gerar o
do projeto. Design Charter
A5 A4 A3 A2 A1
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Como feita a integrao das ferramentas
Seis Sigma ao DFSS?
A partir da experincia da autora na utilizao das ferramentas Seis Sigma e na orientao aos
Black Belts na execuo de projetos com foco no desenvolvimento de novos produtos, do estudo
do livro de Robert G. Cooper
5
,Winning at New Products e do artigo de Gerald Hahn, Necip Doganaksoy
e Roger Hoerl
6
, ser apresentado um modelo de integrao das ferramentas Seis Sigma s etapas do
DMADV, criado pela autora (figuras 1.6 a 1.13).
2
0
Descrio das atividades do DMADV
FIGURA 1.5
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Objetivo Principais resultados esperados
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Definir claramente o novo produto
ou processo a ser projetado.
Identificar as necessidades dos
clientes/consumidores e traduzi-las
emCaractersticas Crticas para a
Qualidade ( ) - mensurveis e
priorizadas - do produto.
CTQs
Selecionar o melhor conceito
dentre as alternativas desenvolvidas
e gerar o do projeto. Design Charter
Desenvolver o projeto detalhado
(prottipo), realizar os testes
necessrios e preparar para a
produo empequena e
emlarga escala.
Testar e validar a viabilidade do
projeto e lanar o novo produto
no mercado.
Justificativa para o desenvolvimento do projeto
Potencial de mercado para o novo produto
Anlise preliminar da viabilidade tcnica
Anlise preliminar da viabilidade econmica
Previso da data de concluso do projeto
Estimativa dos recursos necessrios.
Identificao e priorizao das necessidades dos
clientes/consumidores.
Anlise detalhada do mercado.
Caractersticas crticas do produto para o atendimento s
necessidades dos clientes/consumidores.
Definio das principais funes a seremprojetadas para o
atendimento s necessidades dos clientes/consumidores.
Avaliao tcnica dos diferentes conceitos disponveis e
seleo do melhor.
Anlise financeira detalhada do projeto.
Desenvolvimento fsico do produto e realizao de testes
Anlise do mercado e de clientes/consumidores
sobre os prottipos avaliados.
Planejamento da produo.
Planejamento do lanamento no mercado.
Anlise financeira atualizada do projeto.
feedback
Lanamento do produto no mercado.
Avaliao da performance do projeto.
2
1
FIGURA 1.6
Integrao das ferramentas Seis Sigma ao - etapa DMADV Define
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Project Charter
PERT/CPM
PDPC
5W2H.
Diagrama de rvore
Diagrama do Processo Decisrio
( )
D Atividades Ferramentas
D3 - Definir os mercados-alvo.
Formulrio para descrio do projeto
(Plano do Projeto).
Mapa de Raciocnio (manter atualizado
durante todas as etapas do DMADV).
D1 - Elaborar a justificativa para o desenvolvimento
do projeto do novo produto.
D2 - Avaliar o potencial de mercado do novo
produto (tamanhos atual e futuro do mercado).
Levantamento de dados secundrios:
fontes internas, publicaes
governamentais, associaes
comerciais, internet
Anlise de Sries Temporais
Anlise de Regresso.
literatura tcnica, internet, anncios.
registros de patentes, literatura tcnica
Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relaes
Diagrama de Matriz.
Brainstorming
Clculo estimado do perodo de
do projeto. payback
Diagrama de Gantt.
fontes internas, publicaes
governamentais, literatura tcnica
(livros e peridicos), dados comerciais,
internet
Levantamento de dados primrios:
pesquisa de grupo-foco, entrevista
individual com consumidores-chave
Anlise Fatorial
Anlise de Conglomerados.
D4 - Avaliar a concorrncia.
D5 - Avaliar a viabilidade tcnica.
D6 - Avaliar a viabilidade econmica.
D7 - Elaborar o cronograma preliminar
do projeto.
D8 - Planejar a etapa :
A equipe e suas responsabilidades
Recursos necessrios
Possveis restries, suposies e riscos
Cronograma detalhado desta etapa.
Measure
2
2
FIGURA 1.7
DMADV - Tollgate 1
Define
T
O
L
L
G
A
T
E

1
Avaliar os seguintes critrios:
Ajuste s estratgias da empresa
Atratividade do mercado
Viabilidade tcnica
Reaes dos clientes/consumidores ao novo produto
Potenciais impedimentos legais, ambientais e tecnolgicos.
Abandonar
Measure
O projeto
vivel?
2
3
FIGURA 1.8
Integrao das ferramentas Seis Sigma ao - etapa DMADV Measure
M
e
a
s
u
r
e
C
T
Q
s
:

i
d
e
n
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r
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s

-

d
o

p
r
o
d
u
t
o
.

M Atividades Ferramentas
1 Plano de Coleta de Dados
Folha de Verificao/Questionrio
Pesquisa de grupo-foco
Entrevista individual com
consumidores-chave.
2 Plano de Coleta de Dados
Folha de Verificao/Questionrio
Amostragem
Entrevista Individual ( )
Observao direta de consumidores.
3 Modelo de
Histograma/
Intervalos de Confiana
Diagrama de Matriz
Anlise de Conglomerados
Anlise Fatorial
Escalonamento Multidimensional
Anlise Conjunta
Mapa de Percepo.
Survey
Kano
Boxplot
literatura tcnica, internet, anncios
Engenharia reversa
Pesquisas qualitativas e quantitativas
realizadas na fase M1.
Benchmarking
Ferramentas das fases D2 e D3.
literatura tcnica, registro de patentes
Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Relaes
Mapa de Produto
Anlise de Tolerncias
Simulao
Testes de Hipteses/Int. de Confiana
Planej. de Experimentos/ANOVA
Diagrama de Disperso
Anlise de Regresso
Brainstorming
TRIZ
QFD.
M1 - Estudar as necessidades dos clientes/
consumidores ( ):
1 - Realizar pesquisa qualitativa.
2 - Realizar pesquisa quantitativa.
3 - Identificar e priorizar as necessidades
dos clientes/consumidores.
Voice of the Customer
M2 - Analisar os principais concorrentes.
M3 - Realizar uma anlise detalhada do mercado
(aprofundar as atividades das fases D2 e D3).
M4 - Estabelecer as Caractersticas Crticas para
a Qualidade ( ) do produto e suas
especificaes.
CTQs
2
4
FIGURA 1.9
Integrao das ferramentas Seis Sigma ao - etapa DMADV Analyze
A
n
a
l
y
z
e
D
e
s
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g
n

C
h
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d
o

p
r
o
j
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t
o
.
A Atividades Ferramentas
QFD
Brainstorming
TRIZ
Benchmarking
Design for Manufacturing (DFM)
Design for Assembly(DFA)
ANOVA
Pugh
FMEA/FTA
Diagrama de Matriz
Mapa de Produto
Simulao
Engenharia e Anlise de Valor
Testes de Hipteses
Intervalos de Confiana
Planejamento de Experimentos/
Anlise de
Anlise de Tolerncia.
Ferramentas para pesquisas qualitativa
e quantitativa
Histograma/
Testes de Hipteses/Intervalos
de Confiana
Anlise Conjunta.
QFD
Boxplot
ANOVA
A1 - Identificar as funes, gerar os conceitos e
selecionar o melhor deles para o produto.
A3 - Analisar a viabilidade econmica.
A5 - Resumir as concluses das atividades das
etapas e no
do projeto.
Measure Analyze Design Charter
Estimativas de vendas, de custos e
de lucros
Fluxo de caixa projetado
Perodo de
nlise do ponto de equilbrio
Anlise de risco.
payback
A
A4 - Planejar as etapas e :
Plano detalhado da etapa -
cronograma das atividades, recursos
necessrios e
Plano preliminar da etapa
Plano de Produo preliminar
Plano de preliminar.
Design Verify
Design
milestones
Verify
Marketing
Diagrama de rvore
Diagrama de
Diagrama do Processo Decisrio
Gantt
PERT/CPM
(PDPC)
5W2H.
Design Charter (definio e justificativa
do projeto e planejamento das
prximas etapas).
A2 - Realizar o teste de conceito.
2
5
FIGURA 1.10
DMADV - Tollgate 2
O projeto
vivel?
Analyze
T
O
L
L
G
A
T
E

2
Adequada execuo de todas as atividades das etapas
e e obteno de resultados favorveis
em cada uma delas
Critrios do
Resultados da anlise financeira.
Measure Analyze
tollgate 1
Abandonar
Design
2
6
FIGURA 1.11
Integrao das ferramentas Seis Sigma ao - etapa DMADV Design
D
e
s
i
g
n
:

d
e
s
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n
v
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l
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m

l
a
r
g
a

e
s
c
a
l
a
.
D Atividades Ferramentas
QFD
FMEA/FTA
ANOVA.
Testes de Hipteses/Intervalos de Confiana
Mapa de Produto
Simulao
Mapa de Produto
Anlise de Tempo de Falha
Testes de Vida Acelerados
QFD
FMEA/FTA
ANOVA.
Ferramentas do DMAIC.
Utilizar as mesmas ferramentas do Ds6.
Estimativas de vendas, de custos e lucros,
fluxo de caixa projetado, perodo de
, anlises do ponto de equilbrio e
de risco, impacto sobre outros produtos
da empresa.
payback
Diagrama de rvore
Diagrama de
Diagrama do Processo Decisrio ( )
Gantt
PERT/CPM
PDPC
5W2H.
Mapa de Produto
Fluxograma/Mapa de Processo
Amostragem
Carta de Controle
Histograma/
ndices de Capacidade de Processos
Simulao.
QFD
Boxplot
Grfico Seqencial
Ferramentas para pesquisas
qualitativa e quantitativa
Testes Sensoriais
Histograma/
Anlise Conjunta.
QFD
Boxplot
ANOVA
Ds1 - Desenvolver o projeto detalhado do
produto (construir prottipos).
Ds2 - Realizar, de modo iterativo, testes
funcionais dos prottipos sob
condies de laboratrio e de campo,
para avaliar a capacidade do conceito
selecionado em atender s necessidades
dos clientes/consumidores.
Ds3 - Realizar, de modo iterativo, testes dos
prottipos com clientes/consumidores
e utilizar o resultante desses
testes para aprimoramento do produto.
feedback
Ds4 - Planejar a produo em pequena e em
larga escala.
Ds5 - Conduzir um projeto Seis Sigma - com
base no - para melhoria da
capacidade produtiva, se necessrio.
DMAIC
Ds6 - Planejar o lanamento do produto no
mercado (atualizar o Plano de
). Marketing
Ds7 - Atualizar a anlise financeira do projeto.
Ds8 - Planejar detalhadamente a etapa
cronograma, recursos e
Verify-
milestones.
2
7
FIGURA 1.12
DMADV - Tollgate 3
O projeto
vivel?
Design
T
O
L
L
G
A
T
E

3
Adequada execuo de todas as atividades da etapa
e obteno de resultados favorveis em cada
uma delas
Grau de similaridade entre o produto desenvolvido e
o projeto aprovado no 2
Resultados atualizados da anlise financeira.
Design
tollgate
Abandonar
Verify
2
8
FIGURA 1.13
Integrao das ferramentas Seis Sigma ao - etapa DMADV Verify
V
e
r
i
f
y
:

t
e
s
t
a
r

e

v
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l
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d
u
t
o

n
o

m
e
r
c
a
d
o
.
V Atividades Ferramentas
Mapa de Produto
Fluxograma/Mapa de Processo
Amostragem Grfico Seqencial
Carta de Controle
Histograma/
ndices de Capacidade de Processos
Mtricas do Seis Sigma
Boxplot
ANOVA.
QFD
Boxplot.
e quantitativa
Histograma/
QFD
Boxplot
e quantitativa
Histograma/
Diagrama de Matriz
Anlise de Regresso
Anlise de Conglomerados
Anlise Fatorial
Escalonamento Multidimensional
Anlise Conjunta
Mapa de Percepo.
ANOVA
Ferramentas da etapa do C DMAIC.
Plano de Marketing.
Estimativas de vendas, de custos e lucros,
fluxo de caixa projetado, perodo de ,
anlises do ponto de equilbrio e de risco,
impacto sobre outros produtos da empresa.
payback
V1 - Iniciar a produo em pequena escala
(produo piloto).
V2 - Realizar testes de campo do novo
produto.
V3 - Realizar testes de mercado.
V4 - Atualizar a anlise financeira do
projeto.
V5 - Iniciar e validar a produo em larga
escala e transferir o processo
produtivo aos process owners.
V6 - Lanar o produto no mercado.
V7 - Sumarizar o que foi aprendido e fazer
recomendaes para trabalhos futuros.
Avaliao de Sistemas de Medio/Inspeo:
utilizar durante todas as etapas do ,
sempre que for necessrio garantir a
confiabilidade dos dados empregados.
DMADV
2
9
Qual mtodo usar DMAIC ou DMADV?
A figura 1.14 mostra o processo para escolha do mtodo DMAIC (melhoria do desempenho de
produtos e processos) ou DMADV (projeto de novos produtos e processos Design for Six Sigma)
a ser utilizado para a conduo de um projeto Seis Sigma. Vale ressaltar que o DMAIC um mtodo
reativo, enquanto o DMADV proativo.
Existe integrao entre os mtodos DMAIC
e DMADV?
O detalhamento da integrao existente entre os mtodos DMAIC e DMADV apresentado na
figura 1.15.
SIM
Finalizar o projeto.
NO
Melhoria do desempenho de produtos e processos:
DMAIC.
Iniciar o desenvolvimento de cada projeto.
FIGURA 1.14
Qual mtodo usar - DMAIC ou DMADV?
Design for Six Sigma (DFSS):
DMADV.
NO
SIM
Selecionar os projetos Seis Sigma.
?
?
O projeto
tem como escopo inicial o
desenvolvimento de novos produtos
e processos ou o redesenho
de produtos e processos
j existentes?
A meta foi alcanada com
o giro do ? DMAIC
3
2
1. As atividades do DMADV devem ser realizadas seqencialmente?
As atividades em cada etapa do DMADV,sempre que possvel, devem ser realizadas simultanea-
mente e no seqencialmente. Essa caracterstica contribui para reduzir o prazo de concluso do
projeto, alm de favorecer a integrao entre os membros da equipe. J o rigor no cumprimento das
etapas do mtodo pode ser avaliado por meio dos tollgates que, portanto, permitem que os Sponsors
e Champions monitorem, em detalhes e com segurana, o desenvolvimento do projeto.
2. Quando e como pode ser iniciado o treinamento de Black Belts e Green Belts em DFSS?
O treinamento em DFSS pode ser uma opo de nfase para o incio da implantao do Seis
Sigma ou um mdulo complementar para os especialistas que j foram treinados no mtodo DMAIC.
Geralmente utilizada a segunda opo, sendo o DFSS freqentemente introduzido aps, no mni-
mo, um ano de experincia da empresa com o mtodo DMAIC para a melhoria de produtos e
processos j existentes. No contato da consultoria com a empresa dever ser definido o formato
mais apropriado para a organizao.
3. Como o DFSS surgiu na GE?
O primeiro produto completamente projetado e desenvolvido por meio do Design for Six Sigma
foi o LightSpeed, na GE Medical Systems (GEMS). O LightSpeed um aparelho, entregue aos clientes
em 1998, que simplesmente revolucionou a tomografia computadorizada. Uma tomografia com-
pleta do corpo de um paciente, vtima de traumatismo (para quem tempo significa vida ou morte),
leva 32 segundos com o LightSpeed (verso 1998), enquanto um aparelho convencional demanda-
Alertas quanto ao uso do Design for Six Sigma
w Os pontos abaixo devem ser objetos de ateno da empresa:
O perodo de retorno de um projeto desenvolvido no mbito do DFSS (mtodo DMADV)
geralmente superior ao de outro projeto executado por meio do mtodo DMAIC. Isso
ocorre em funo do tempo necessrio at que o novo produto seja lanado e avaliado
pelo mercado. Podem passar-se entre seis e doze meses, aps o lanamento do produto,
at que se obtenha a quantificao dos resultados e impactos de um projeto DFSS.
muito difcil fazer o clculo do resultado financeiro de um projeto DFSS, de modo que
esse resultado possa ser auditado e validado pela controladoria da organizao. Esse
fato conseqncia de que, no DFSS, os problemas esto sendo evitados e no corrigi-
dos - neste caso o clculo do retorno financeiro seria bem mais simples e imediato e,
alm disso, busca-se alcanar uma oportunidade de mercado.
Perguntas de Champions, Black Belts e Green Belts
FIGURA 1.16
Importncia dos Project Reviews
Permitem que os gestores:
Conheam os resultados obtidos e as descobertas feitas no projeto,
at o momento.
Possam elogiar os s e os s pela criatividade e pelos ganhos
alcanados.
Entendam o que os s e os s percebem como barreiras ao sucesso
de seu trabalho.
Possam receber sugestes sobre as formas pelas quais a administrao
da empresa pode apoiar as solues propostas pelos projetos.
BB GB
BB GB
Realizados regularmente, so um incentivo constante aos ( s)
e ( s) at a concluso dos projetos.
Black Belts BB
Green Belts GB
Project Reviews
ria dez minutos ou mais. Alm disso,as imagens obtidas por meio do LightSpeed so muito mais
claras. Em outras palavras, a maior velocidade e a melhor qualidade da imagem permitem que os
mdicos executem diagnsticos e tratamentos de modo muito mais acurado e com maior grau de
confiabilidade.
Quanto ao retorno para a GEMS, as vendas chegaram a 60 milhes de dlares nos primeiros
90 dias aps o lanamento do aparelho
7
.
Aps o LightSpeed, Jack Welch, o ento CEO da GE, determinou que todos os desenvolvimen-
tos de novos produtos na empresa, a partir de 1999, deveriam utilizar o DFSS.
4. Qual a importncia do patrocnio da alta administrao e dos gestores da empresa para o
sucesso do DFSS?
O DFSSno ter sucesso se no houver um forte comprometimento da alta administrao e dos
gestores da empresa. De forma similar ao Seis Sigma tradicional, a liderana da organizao dever:
Comunicar a toda a empresa, de modo efetivo, a necessidade de se utilizar o DFSS e os
benefcios resultantes do uso da metodologia, de modo a romper as resistncias que natural-
mente surgiro.
Participar de treinamentos especficos, para aquisio de conhecimentos bsicos sobre o
mtodo e as ferramentas do DFSS.
Alocar os recursos necessrios e monitorar o progresso da consolidao do DFSS na cul-
tura da empresa.
Manter contato prximo com os especialistas do DFSS, principalmente na fase inicial da
implantao. Esse contato pode ser por meio dos project reviews, cuja importncia desta-
cada na figura 1.16, e tambm atravs de sua presena na abertura e/ou encerramento dos
treinamentos dos especialistas.
3
3

DFSS

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