Kaplan, R. y Norton, D. (marzo,2004).

La disponibilidad estratgica de los activos

intangibles. Harvard - Deusto Business Review ( 122 ) pp. 38 - 51. (AR19150)
La disponibilidad
estratgica
de los activos
intangibles
Hasta qu punto es valiosa una cultura empresarial que
~ hace posible que los profesionales conozcan y crean en la
\t misin, la visin y los valores esenciales de su organi-
zacin? Qu rentabilidad se obtiene de la inversin en un
sistema de gestin del conocimiento o en una nueva base de
datos de clientes? Es ms importante mejorar las capaci-
dades de todos los empleados o centrarse en las capacidades
de unos cuantos puestos esenciales?
La medicin del valor de este tipo de activos intangibles
es el tesoro ms buscado de la contabilidad. Para muchas em-
presas, las capacidades de los empleados, los sistemas de tec-
nologas de la informan y la cultura organizativa son
mucho ms valiosos que sus activos tangibles. A diferencia
de los activos financieros y materiales, a los competidores les
resulta muy difcil imitar los activos intangibles, lo cual con-
vierte a stos en una importante fuente de ventaja compe-
titiva sostenible. Si los directivos fueran capaces de hallar una
manera de calcular el l ~ r de sus activos intangibles, podran
medir y gestionar la posicin competitiva de la empresa con
mucha ms facilidad y exactitud.
Sin embargo, es ms fcil decirlo que hacerlo. A diferencia
de los activos financieros y materiales, los activos intangibles
tienen un valor diferente para cada persona. Por ejemplo, un
pozo de petrleo es casi igual de valioso para una empresa
de venta minorista que para una corporan de exploraciones
petrolferas, dado que ambas empresas podrian venderlo rpi-
damente si fuera necesario. Sin embargo, unos profesiona-
les con una slida concienciacin de atencin y satisfaccin
al cliente son mucho ms valiosos para la empresa minorista
38
Robert S. Kapla n
y David P. Norton
HARVt\RD DEUSTO BUSINESS REV!EW
La d i sponibi l idad estratgica de los activos in tangibl es
que para la petrolfera. Adems, a diferencia de los activos
tangibles, los activos intangibles casi nunca crean valor por
s mismos. Tienen que combinarse con otros activos. Por
ejemplo, las inversiones en tecnologas de la informacin tie-
nen escaso valor a menos que se combinen con formacin
de recursos humanos y programas de incentivos. Y al con-
trario, los programas de formacin de recursos humanos tie-
nen escaso valor a menos que se combinen con modernas
herramientas de tecnologa. Las inversiones de recursos
humanos y tecnologias de la informacin deben estar inte
gradas y coordinadas con la estrategia empresarial para que
la organizacin pueda materializar todo su potencial. De
hecho, cuando las empresas separan organizativamente
funciones como recursos humanos y tecnologas de la infor
macn, por lo general terminan teniendo reductos rivales
de especializacin tcnica. El rea de recursos humanos
defiende la necesidad de incrementos en la formacin de los
empleados, mientras que el departamento de tecnologas de
la informacin presiona para que se adquiera nuevo hardware
y nuevos paquetes de software.
Lo que es ms, los activos intangibles rara vez repercu-
ten directamente sobre los resultados financieros. Funcio-
nan de manera indirecta, a travs de complejas cadenas de
causa y efecto. Por ejemplo, facilitar formacin a los em
pleados en materia de gestin de la calidad total o Seis Sig
ma debera mejorar la calidad del proceso. Esas mejoras
deberan a su vez aumentar la satisfaccin y fidelidad de los
clientes, y tambin generar un cierto excedente de capaci-
dad de recursos. No obstante, slo si la empresa es capaz de
transfonnar esa fidelidad en un aumento de las ventas y los
mrgenes y elimina o reorganiza los recursos que sobran,
ofrecer resultados la inversin en formacin. Por el con
trario, la repercusin de un nuevo activo tangible es inme-
diata: cuando un minorista desarrolla un nuevo sitio web, se
observan de inmediato los beneficios fmancieros procedentes
de las ventas en l.
Atmque estas caracteristicas hacen que sea imposible valo-
rar los activos intangibles desde un punto de vista inde-
pendiente, tambin indican el camino hacia un nuevo mto
do para la cuantificacin del grado en que aaden valor a la
empresa. Al entender los problemas ligados a su valoracin,
descubrimos que la medicin del valor que crean forma par
te del contexto de la estrategia que la empresa est siguien
do. Empresas como Dell, Wal-Mart o McDonald's, que es
tn siguiendo una estrategia de costes reducidos, obtienen
valor de la fotmacin en gestin de la calidad total o Seis Sig-
ma porque sus estrategias estn basadas en la mejora con
tinua de los procesos. La eshategia de ofrecer a los clientes
soluciones integradas (en lugar de suministrar productos
Robert S. Kaplan es titular de la ctedra Marvin Bower de De-
sarrollo de Liderazgo en Harvard Business School. David P. Nor-
ton es fundador y presidente del Balanced Scorecard Collabora-
tive. Este artculo est basado en su libro Strategy Maps:
Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes.
40
independientes) seguida por Goldman Sachs, IBM Consul-
ting y otros requiere una gran competencia por parte de los
empleados a la hora de establecer y mantener relaciones a
largo plazo con los clientes. Una organizacin no puede atri
buir un valor financiero razonable a un activo intangible
como "una plantilla motivada y preparada" de forma aisla-
da, puesto que el valor slo se puede extraer del contexto de
la estrategia. No obstante, lo que la empresa si puede medir
es si la plantilla est debidamente formada y motivada para
tratar de alcanzar un determinado objetivo.
Visto desde esta perspectiva, queda claro que la medicin
del valor de los activos intangibles consiste realmente en
determinar hasta qu punto esos activos estn en sintona con
la estrategia de la empresa. Si la empresa tiene tma buena estra-
tegia y los activos intangibles estn coordinados con ella, los
activos crearn valor para la organizacin. Si los activos no estn
coordinados con la estrategia o si la estrategia es defectuosa,
los activos intangibles crearn poco valor, aun cuando se
haya invertido en ellos una gran cantidad de dinero.
El mapa de la estrategia
El mapa de la estrategia ofrece un esquema para
conectar los activos intangibles con la creacin de
valor para el accionista a travs de cuatro perspectivas
interrelacionadas. La perspectiva financiera describe los
resultados tangibles de la estrategia en trminos
financieros tradicionales, como el ROl , el valor para el
accionista, la rentabilidad, el crecimiento de ingresos y
los costes unitarios ms reducidos. La perspectiva del
cliente define la proposicin de valor que la
organizacin pretende uti lizar para generar ventas y
fi delidad de los clientes a los que se dirige. Esta
proposicin de valor crea el contexto en el cual los
activos intangibles crean valor. La perspectiva de
procesos internos identifica una cantidad reducida de
procesos esenciales que crean y materializan la
proposicin de valor diferenciadora para el cliente. En
la base del mapa, tenemos la perspectiva de aprendizaje
y desarrollo, que identifica los activos intangibles que
son ms importantes para la estrategia. Los objetivos
en esta perspectiva identifican qu empleos (capital
humano), qu sistemas (capital de informacin) y qu
tipo de clima (capital organizativo) se necesitan para
respaldar los procesos internos de creacin de valor.
Estos activos intangibles deben estar integrados y
coordinados con los procesos internos esenciales.
HAR\<\lW DtUSTO BUSINESS REVIEW
En las pginas siguientes vamos a utilizar los concep-
tos y las herramientas del cuadro de mando integral para
exponer una manera de medir de forma sistemtica la coor-
dinacin del capital humano, organizativo y de informacin
de la empresa, lo que denominamos su disponibilidad
estratgica, sin la cual no puede triunfar ni la mejor estra-
tegia.
Definicin de disponibilidad estratgica
Al desarrollar el cuadro de mando integral hace ms de una
dcada, identificamos, dentro su perspectiva de aprendiza-
je y desarrollo, tres categoras de activos intangibles esenciales
para la puesta en prctica de cualquier estrategia:
Capital humano: las capacidades, el talento y el conoci-
miento que poseen las personas de una empresa.
Capital de informacin: las bases de datos, los sistemas
de informacin, las redes y la infraestructura de tecnolo-
ga de una empresa.
La d1sponibilidad estratgica de los activos intangibles
Capital organizativo: la cultura de la empresa, su liderazgo,
el grado de coordinacin entre sus profesionales y sus
objetivos estratgicos y la capacidad de los empleados para
compartir el conocimiento.
Para conectar estos activos intangibles con la estrategia y
los resultados de una empresa desarrollamos una herra-
mienta denominada "mapa de la estrategia", que presenta-
mos por primera vez en nuestro anterior artculo para Har-
vard Business Review, "Having Trouble with Your Strategy?
Then Map It". Como muestra el recuadro "El mapa de la
estrategia", los activos intangibles influyen en los resultados
de una empresa a travs de la mejora de los procesos inter-
nos ms importantes en la creacin de valor para clientes y
accionistas. Las empresas crean sus mapas de la estrategia
de arriba abajo, comenzando con sus objetivos financieros
a largo plazo y determinando a continuacin la proposicin
de valor que generar el crecimiento de los espe-
cificado en esos objetivos, identificando los procesos ms
importantes para crear y llevar a cabo esa proposicin de valor
Valor sostenido para el accionista
Perspectiva
financiera
Proposicin
de valor
para el cliente
Perspectiva
de procesos
intemos
Precio
Estrategia de productividad
Estrategia de incremento de los ingresos
Mejora de la
estructura de
costes
Calidad
lnaemento de la
utili2acin de los
activos
Aumento del
valor para el
accionista
Perspectiva del cliente
Disponibilidad Seleccin Funcionalidad Servicio
Caractersticas del producto j servicio
Expansin de las
oportunidades de
ingresos
Asociacin
Relacin
Marca
Imagen
Gestin de las operaciones:
fabricacin y entrega de
productos y servicios
Gestin del cliente:
aumento del valor
para el cliente
Innovacin:
creacin de nuevos
productos y servicios
Normativa y social:
mejora de las comunidades
y el medioambiente
Familias 1 Cartera 1 Agenda
de puestos de TI de cambio

Y
estratgicos estratgica organizativo dlsponlbl lldad
---------- ------------- ------------------------------------------------------------------------
Perspectiva
de aprendizaje
y desarrollo
MARZO
Capital humano
capacidades
formacin
conocimientos
Capital de Informacin
sistemas
bases de datos
redes
Capital organizatvo
cultura
liderazgo
coordinacin
trabajo en equipo
41
la disponibilidad estratgica de los activos intangibles
y, finalmente, determinando el capital humano, organizati-
vo y de informacin que requieren los procesos.
Este artculo centra su atencin en La base -el funda-
mento- del mapa y muestra de qu forma los activos intan-
gibles realmente determinan los resultados de los procesos
internos esenciales. Una vez que se ha establecido esta
conexin, resulta fcil llevar nuestros pasos hacia la parte
superior del mapa para comprobar exactamente de qu for-
ma los activos intangibles guardan relacin con la estrategia
y los resultados de la empresa. Esto, a su vez, permite coor-
dinar esos activos con la estrategia y medir su aportacin a
ella. El grado en el que el conjunto existente de activos con-
tribuye -o no contribuye- a los resultados de los procesos
intem0s esenciales determina la disponibilidad estratgica
de esos activos y, por lo tanto, su valor para La organizacin.
La disponibilidad estratgica de cada tipo de activo intangi
ble se puede analizar de la forma siguiente:
Capital humano (CH): en el caso del capital humano, la dis-
ponibilidad estratgica se mide en funcin de si los em-
pleados poseen el tipo y grado adecuado de capacidades para
llevar a cabo los procesos internos esenciales que figuran en
el mapa de la estrategia. El primer paso para calcular la dis-
ponibilidad de CH consiste en identificar las familias de pues-
tos estratgicos, Jos cargos en los cuales los profesionales con
las capacidades, talentos y conocimientos adecuados tienen
mayor repercusin sobre La mejora de los procesos internos
esenciales de la empresa. El paso siguiente consiste en con-
cretar el conjunto de competencias especficas necesarias para
desempear cada uno de esos puestos estratgicos. La dife-
rencia entre los requisitos necesarios para reaHzar eficaz-
mente esos puestos y las capacidades existentes en la empre-
sa representa una "deficiencia de competencias" que mide
la disponibilidad de CH de la organizacin.
Capital de informacin (CI): la disponibilidad estratgica
del capital de informacin es una medicin de La eficacia con
la cual la cartera estratgica de infraestructuras y aplicacio-
nes de TI de la empresa respalda los procesos internos esen-
ciales. La infraestructura comprende el hardware -por ejem-
plo, servidores centrales y redes de comunicaciones- y los
conocimientos prcticos de gestin -por ejemplo, estnda-
res, planificacin de catstrofes y seguridad- necesarios
para llevar a cabo y utilizar eficazmente las aplicaciones.
A su vez, en esta infraestructura hay dos categoras de apli-
caciones: Las aplicaciones de tramitacin de transacciones,
como por ejemplo un sistema de planificacin de los recur-
sos de la empresa (ERP) , automatizan las transacciones
repetitivas bsicas de la empresa. Las aplicaciones analticas
facilitan el anlisis, la interpretacin y la puesta en comn
de informacin y conocimiento. Ambos tipos de aplicacio-
nes pueden ser o no aplicaciones transformacionales, es decir,
aplicaciones que modifican el modelo empresarial imperante
en la organizacin. Levi's utiliza una aplicacin transfor-
macional para adaptar los vaqueros a los clientes individuales.
Home Shopping Network utiliza una aplicacin transfor-
macional para medir los "beneficios por segundo" genera-
42
dos por los productos que se ofrecen en un momento dado.
Las aplicaciones transformacionales tienen la mxima reper-
cusin potencial sobre los objetivos estratgicos y requieren
el mximo grado de cambio organizativo para que se mate-
rialicen sus beneficios.
Capital organizativo (CO): el capital organizativo es quiz
el menos conocido de los activos intangibles, y consecuen-
temente su medicin es complicada. No obstante, al anali-
zar las prioridades estratgicas que las empresas de nuestra
base de datos de implantacin del cuadro de mando integral
utilizaban para sus objetivos de capital organizativo, hemos
descubierto una pauta que se repite. Las empresas de xito
tenan una cultura en la cual las personas eran claramente
conscientes y tenan perfectamente interiorizadas la misin,
la visin y los valores esenciales necesarios para llevar a la
prctica la estrategia de la empresa. Estas empresas se esfor-
zaban por conseguir un liderazgo excelente en todos los nive-
les, liderazgo que era capaz de movilizar a la organizacin
hacia su estrategia. Trataban de conseguir una clara coordi-
nacin entre los objetivos estratgicos de la organizacin y
los objetivos e incentivos de las personas, los equipos y las
distintas reas de la empresa. Por ltimo, estas empresas fo-
Disponibilidad
del capital humano
en Consumer Bank
Aqu podemos comprobar de qu forma el capital humano de
nuestra empresa imaginaria Consumer Bank, est conectado con
sus procesos estratgicos esenciales y las calificaciones que
obtiene la empresa con relacin a las cualidades y capacidades
que necesita. La fila superior enumera los procesos internos que
segn la identificacin del banco eran esenciales para ofrecer su
proposicin de valor. La segunda fila muestra los puestos que
tienen mayor repercusin sobre esos procesos, las familias de
puestos estratgicos. La tercera fila enumera las competencias
necesarias para cada puesto, y la cuarta concreta la cantidad de
personas con esas capacidades que necesita la empresa.
La ltima fila muestra el grado de disponibilidad del capital
humano de Consumer Bank con respecto a su nueva estrategia.
Recapitulando, estas evaluaciones internas indican hasta qu
punto el banco en la actualidad tiene la capacidad que necesita.
Se halla en una situacin excelente con respecto a sus dos
procesos de gestin de las operaciones (disponibilidad del1oo%
y del go%), pero la situacin es deficiente con respecto a los dos
procesos de gestin de los dientes (una disponibilidad de slo el
40% y del so%) y al proceso de innovacin (disponibilidad del
20%). la medicin conjunta de la disponibilidad del capital
humano del 6s% (en la zona roja) es una media ponderada de
las calificaciones de disponibilidad de las siete familias de
puestos estratgicos. Desde el punto de vista del capital
humano, este informe explica a los directivos con qu rapidez
van a poder implantar su nueva estrategia.
IIARVARO OEUSTO BUSINESS REVIEW
mentaban el trabajo en equipo, en especial la puesta en
comn de conocimiento estratgico en toda la organizacin.
llegamos a la conclusin de que la determinacin de la dis-
ponibilidad de CO entraa, en primer lugar, identificar los
cambios en el capital organizativo requeridos por la nueva
estrategia -lo que denominaremos la "agenda de cambio de
la organizadnn- y, a continuacin, identificar y medir de
forma separada la situacin de disponibilidad de los objeti-
vos culturales, de liderazgo, de coordinacin y de trabajo en
equipo de la empresa.
la disponibilidad estratgica guarda relacin con el concepto
de liquidez utilizado por los profesionales de la contabilidad
para clasificar los activos fmancieros y materiales en el balan-
ce de una empresa. Los profesionales de la contabilidad divi-
den los activos de una empresa en varias categoras, como efec-
tivo, ruentas a cobrar, existencias, inmuebles, equipos e inver-
siones a largo plazo. Estas categoras se ordenan jerrquica-
mente conforme a la facilidad y rapidez con que pueden con-
vertirse en efectivo; en otras palabras, conforme a su grado de
liquidez. Las cuentas a cobrar son ms liquidas que las exis-
tencias, y tanto unas como otras se clasifican como activos a
corto plazo, ya que por lo general se convierten en efectivo en
La d1spon ibilidad estratgica de los act ivos intangibles
un plazo de r2 meses, ms rpidamente que el ciclo de recu-
peracin de efectivo de los activos poco lquidos como por ejem-
plo plantas y equipos. la disponibilidad estratgica consiste en
algo muy parecido con respecto a los activos intangibles: cuan-
to mayor es su grado de disponibilidad, ms rpidamente con-
tribuyen a la generacin de efectivo.
Disponibilidad del capital humano
Todos los puestos son importantes para la organizacin; de
lo contrario, no se contratara y pagara a las personas para
que los desempearan. Es posible que las organizaciones
necesiten conductores de camiones, operarios informticos,
supervisores de produccin, manipuladores de materiales y
operadores de centros de atencin telefnica y hay que
dejar claro que las aportaciones de estos profesionales pue
den mejorar los resultados organizativos. No obstante, he-
mos descubierto que algunos puestos tienen una reperrusin
mucho mayor que otros sobre la estrategia. Los directivos te
nen que identificar y centrar la atencin en ellos.
J ohn Bronson, vicepresidente de recursos humanos en
Williams-Sonoma, calcula que slo las personas pertene-
Gestin de operaciones Gestin de clientes Innovacin
Normativa
y social
Procesos
estratgicos
Familias de
puestos
estratgicos
Perfil de
competencia
Cantidad
necesaria
Disponibilidad
de puestos

MARZO 20tH
Reducir Ofrecer
al mfnimo los respuesta
problemas
Director
de calidad
Programa Seis
Sigma
. Sistema de
gestin de
problemas
30
100%
Empleados
del centro
de atencin
telefnica
Centro
de interaccin
con clientes
Sistema
de gestin
de problemas
Creacin
de equipos
20
go%
Venta
de productos
complementarios
de la lnea
Planificador
financiero
cualificado
Venta
de soluciones
Gestin de las
relaciones
Conocimiento
de la lrnea
de productos
Certificacin
profesional
100
Cambiar
al canal
adecuado
Conocer los Desarrollar
segmentos nuevos
de dientes productos
Diversificar
la plantilla
Operador de Profesional Director Seleccionador
de diversidad
comunitaria
venta telefnica de mrketing de empresas
Venta por
telfono
Conocimiento
de la lrnea de
productos
Sistema
de gestin
de pedidos
so%
de consumo conjuntas
1 nvestigacin
de mercado
Gestin de las
relaciones
Ralees en la
comunidad
Comunicacin Negociacin Reiociones
de mercado ptbhcas
Conocimientos
Procesos prcticos de Marco jurfdico
multi comercio
empresariales electrnico
10
20% 70% 8o%
Eva!uaci61;
g2ner?i
dispo?tibil,
da! capita;
he mano
43
La disponibilidad estratgica de los activos intangi bles
dentes a cinco familias de puestos determinan el 8o% de las
prioridades estratgicas de su empresa. El equipo directivo
de una empresa qumica ha identificado ocho familias de
puestos esenciales para su estrategia de ofrecer soluciones
innovadoras personalizadas. Estas familias de puestos dan
trabajo, en conjunto, a 100 individuos, menos del 7% de la
plantilla total. Kimberlee Williams, vicepresidenta de recur-
sos humanos de Unicco, afirma que para su estrategia hay
tres familias esenciales: gestores de proyectos, que supervi
san las operaciones en cuentas concretas de clientes; direc-
tores de operaciones, que amplan las relaciones dentro de
las cuentas de clientes existentes; y los directivos de desarrollo
empresarial, que ayudan a conseguir nuevas cuentas de clien-
tes. Estas tres familias de puestos ocupan nicamente a 215
personas, menos del4% de la plantilla. Al centrar las acti-
vidades de desarrollo del capital humano en este reducido
nmero de personas esenciales, Unicco y Williams-Sonoma
pueden sacar un gran provecho de sus inversiones en ca pi
tal humano. Resulta impactan te pensar que el xito estrat-
gico en estas tres empresas viene determinado por la efica-
cia con la cual desarrollan las competencias de menos del
ro% de su plantilla.
Una vez que una empresa identifica sus familias de
puestos estratgicos, tiene que definir los requisitos para ellos
de forma bastante detallada, una tarea a la cual se suele deno-
minar "elaboracin del perfil del puesto" o "elaboracin del
perfil de competenciasn. Un perfil de competencias descri-
be los conocimientos, capacidades y valores necesarios para
el xito de los miembros de la familia. Con frecuencia, los
directivos de recursos humanos entrevistan a las personas
que mejor conocen las necesidades del puesto para elaborar
un perfil de competencias que puedan usar a la hora de selec-
cionar, contratar, formar y desarrollar a las personas para l.
Si desea comprobar cmo se puede hacer, examine el caso
de Consumer Bank, un ejemplo imaginario elaborado a par-
tir de elementos tomados de nuestras experiencias de cola
boracin con aproximadamente una docena de bancos
minoristas.
Consumer Bank estaba abandonando su tradicional
estrategia de promover los productos individuales para
implantar una estrategia de ofrecer soluciones financieras
completas y un centro nico para los dientes elegidos. El
mapa de esta nueva estrategia identific siete procesos
internos esenciales, uno de los cuales era "efectuar ventas
de productos complementarios de la linea". El rea de re-
cursos humanos y los directivos de lnea identificaron a con-
tinuacin que el planificador financiero era el puesto ms
importante para la eficaz implantacin de este proceso. Ade-
ms, un seminario de planificacin identific cuatro capa-
cidades fundamentales para el puesto de planificador finan-
ciero: venta de soluciones, gestin de relaciones, conoci-
miento de la lnea de productos y cualificacin profesional.
Consumer Bank repiti este mtodo en cada uno de los pro
cesos internos de su mapa de estrategia, identificando las
familias de puestos estratgicos y las competencias esen-
44
ciales que cada una de ellas requera. Los resultados se resu-
men en el recuadro "Disponibilidad del capital humano en
Consumer Bank".
Para dar el paso siguiente -evaluar las capacidades y com-
petencias existentes de cada uno de los componentes de las
diferentes familias de puestos estratgicos-las empresas pue-
den utilizar una variedad ms amplia de mtodos. Por
ejemplo, los propios profesionales pueden evaluar el grado
de coordinacin que existe entre sus capacidades y las nece-
sidades del puesto y posteriormente comentar esas evalua-
ciones con un mentor o gestor de desarrollo profesional.
Alternativamente, un asesor podra solicitar un informe de
feedback de 360 grados sobre el rendimiento de los empleados
a sus respectivos supervisores, compaeros y subordinados.
A partir de esas evaluaciones, consiguen un conocimiento
claro de sus objetivos, una infonnacin til sobre su actual
nivel de capacidad y rendimiento, y recomendaciones con-
cretas para el futuro desarrollo personal.
Consumer Bank calcul que necesitaba roo planifica-
dores financieros formados y cualificados para llevar a ca-
bo el proceso de venta de productos complementarios. Sin
embargo, al evaluar sus recientes programas especializados
de contratacin, formacin y desarrollo, el rea de recursos
humanos del banco determin que slo 40 de sus planifi-
cadores financieros haban alcanzado un grado suficiente-
mente elevado de pericia. Por lo tanto, la disponibilidad del
capital humano del banco para este aspecto de la estrategia
era slo del 40%, como muestra el recuadro. Tras repetir
este anlisis con respecto a todas sus familias de puestos
estratgicos, el banco averigu la situacin de la disponi-
bilidad de su capital humano y, por lo tanto, si la organi-
zacin era capaz de seguir adelante rpidamente con su nue
va estrategia.
Disponibilidad del capital
de informacin
Los directivos tienen que saber cmo planificar, establecer
las prioridades y gestionar una cartera de capital de infor-
macin que respalde la estrategia de la organizacin. Al igual
que en el caso del capital humano, el mapa de estrategia sir-
ve de punto de partida para perfilar los objetivos de CI de
una empresa. En el caso de Consumer Bank, el director ge-
neral de informacin lider una iniciativa para identificar
las necesidades concretas de capital de informacin de
cada uno de los siete procesos internos anteriormente
identificados como esenciales para la nueva proposicin de
valor del banco.
El equipo del seminario descubri una aplicacin trans-
formacional para el proceso de gestin de clientes, "efectuar
ventas de productos complementarios de la lnea", que ha-
ca posible que los clientes analizaran y gestionaran sus car-
teras por s solos (un sistema de autogestin de la cartera del
cliente). El equipo del seminario identific una aplicacin ana
ltica para el mismo proceso (un sistema de rentabilidad del
HAAVARD DEUSIO BUSINESS REVIEW
La disponibi lidad estratgica de los activos intangibles
Disponibilidad del capital de informacin en Consumer Bank
Las dos primeras filas del informe de disponibilidad del capital de informacin, al igual que en el informe del capital humano,
enumeran los procesos internos esenciales de la empresa y sus familias de puestos estratgicos. Las otras cinco filas
concretan los distintos elementos de la cartera de Cl , asignando puntuaciones que indican el grado de desarrollo de cada
elemento. En este ejemplo, Consumer Bank tiene la cartera de Cl que necesita para respaldar la innovacin, pero no es capaz
de respaldar los puestos ms importantes para sus objetivos de gestin de clientes y excelencia operativa.
Procesos
estratgicos
Familias
de puestos
estratgicos
Aplicaciones
transforma-
cionales
-----------
Aplicaciones
analfticas
-----------
Aplicaciones
de tramitacin
de transaccio-
nes
Infraestructura
tecnolgica
Nivel de
disponibilidad
combinada
MARZO 2 ~
Gestin de operaciones
Reducir
al mfnimo
los problemas
Director de
calidad
Ofrecer
respuesta
rpida
Empleados del
centro de aten-
cin telefnica
Gestin de clientes
Venta de produc Cambiar
tos complemen- al canal
tarios de la lfnea adecuado
Planificador
financiero
cualificado
Operador
de venta
telefnica
Innovacin
Conocer los
segmentos
de clientes
Profesional
de mrketing
de consumo
Desarrollar
nuevos
productos
Director
de empresas
conjuntas
Cartera de capital de informacin estratgico
-----------
Anlisis
de la calidad
del servicio
2
------------
Seguimiento de
las incidencias
6
Gestin
de problemas
2
Con capacidades
d e R ~
3
Integracin
de telefonEa
e informtica
4
Autoayuda
para el cliente
4
------------
Sistema de ges-
tin del conoci-
miento de la co-
munidadde
buenas prcticas
3
-----------
Programacin
de la plantilla
3
Gestin
de problemas
2
Integracin
de telefona
e informtica
4
Respuesta de
voz interactiva
3
Autogestin
de la cartera
del cliente
4
-----------
Rentabilidad
del cliente
3
------------
Perfil del
cliente
integrado
2
Paquetes de SIJft
waredeCRM
2
------------
Sistema de ges-
tin del conoci-
miento de la co-
munidadde
buenas prcticas
3
-----------
CRM f gestin
de contactos
6
CRM 1 gestin
de pedidos
2
CRM 1 automati-
zacin del equi
po de ventas
4
Con capacidade Con capacidades
de Red de Red
3 3
1
@
Telefonfa
e informtica
integradas
4
------------------------
Rentabilidad
del cliente
3
------------
Feedback
del cliente
2
Paquetes de
software de CRM
2
1
@
Sistema de ges
tin del conoc
miento de la co-
munidadde
buenas prcticas
2
-----------
Gestin
de proyectos
2
1
@
f Puntuaciones
1
Adecuado
2
Se necesitan
pequei'las mejoras
3
Hay nuevos avances
en marcha
4
Hay nuevos avances
que llevan retraso
5
Se necesitan
grandes mejoras
6
Se necesitan nuevas
aplicaciones
45
La disponibilidad estratgica de los activos intangibles
diente) y una aplicacin de tramitacin de transacciones {un
archivo integrado del diente). El proceso interno de "cono
cer los segmentos de dientes" tambin necesitaba un siste-
ma de rentabilidad del diente, y adems un sistema inde-
pendiente de feedback del cliente para respaldar la investi-
gacin de mercado. El proceso "cambiar al canal adecuado"
necesitaba una slida base de sistemas transaccionales,
entre los cuales caba destacar tm paquete de softv.me de ges-
tin de las relaciones con los clientes (CRM) que incluyera
mdulos para la gestin de contactos, gestin de pedidos, y
automatizacin del equipo de ventas. Para el proceso ope-
rativo de "ofrecer una respuesta rpidan, los participantes
identificaron una aplicacin transformacional (autoayuda del
cliente) y tambin una aplicacin analtica (un sistema de ges-
tin del conocimiento de la comunidad de mejores prcticas)
para poner en comn las tcnicas de ventas que tienen xi-
to entre los teleoperadores de ventas. Por ltimo, el proce-
so "reducir al mnimo los problemas" requera una aplica-
cin analtica (anlisis de la calidad del servido), para iden-
tificar los problemas, y dos sistemas transaccionales rela-
cionados (uno para el seguimiento de incidencias y otro para
la gestin de problemas).
Tras definir su cartera de aplicaciones de Cl, el equipo
de proyecto identific varios elementos necesarios de in-
fraestructura de TI. Algunas aplicaciones necesitaban una
base de datos de transacciones de CRM. Otras requeran que
se integrase una infraestructura con capacidades de red en
la arquitectura global del sitio web del banco. El equipo des
cubri tambin la necesidad de tm proyecto interno de l+D
que desarrollara una nueva tecnologa interactiva de res-
puesta de voz. En conjunto, el proceso de planificacin del
banco defini una cartera de capital de informacin com-
puesta por 14 aplicaciones singulares {algunas de las cua-
les servian de apoyo para ms de un proceso interno) y cua
La evaluacin
de la disponibilidad
de capital organizativo
consiste en evaluar
hasta qu punto es
capaz la empresa
de movilizar y mantener
la agenda de cambio
organizativo ligada
a su estrategia
46
tro proyectos de infraestructuras de TI (vase el recuadro
"Disponibilidad del capital de informacin en Consumer
Bank").
A continuacin, el equipo pas a evaluar la disponibilidad
de la cartera existente de infraestructura y aplicaciones de Cl
del banco, asignando un indicador numrico del r al6 a cada
sistema. Una puntuacin de r 2 indica que el sistema est
ya disponible y operando normalmente, aunque quiz
requiera pequeas mejoras. Una puntuacin de 3 4 indi-
ca que el sistema est identificado y costeado, pero que toda-
va no se halla instalado u operativo. En otras palabras, an
no existen capacidades en ese momento, pero hay en mar
cha programas de desarrollo para cubrir la deficiencia. Una
puntuacin de 5 6 indica que hace falta una nueva in-
fraestructura o aplicacin para respaldar la estrategia, pero
que todava no se ha hed1o nada para crear, costear y ofre-
cer esa capacidad. Los directivos responsables de los pro
gramas de desarrollo de Cl ofrecan sus valoraciones sub-
jetivas conforme a este sencillo sistema de medicin, y el
director general de informacin era responsable de evaluar
la verosimilitud de las cifras que le facilitaban. En el recua-
dro de Cl. podemos ver tambin que Consumer Bank agru-
p6las mediciones de disponibilidad de los programas indi-
viduales de aplicaciones e infraestructuras -asignndoles un
color vede, amarillo o rojo, basndose en la aplicacin del
peor supuesto posible de cada categora- para crear un
informe de situacin de la cartera. Con este tipo de informe,
los directivos pueden evaluar de un vistazo la disponibilidad
estratgica del capital de informacin de la organizacin, con-
cretando con facilidad las reas en las ruales se necesitan ms
recursos. Se trata de una herramienta excelente para vigilar
una cartera de programas de desarrollo del capital de infor-
macin.
Muchas organizaciones de TI avanzadas ya utilizan eva-
luaciones de sus carteras de capital de informacin ms cuan
titativas y objetivas que el subjetivo proceso que acabamos
de describir en el caso de Consumer Bank. Estas organiza-
ciones encuestan a los usuarios para que evalen su grado
de satisfaccin con cada sistema. Uevan a cabo anlisis
financieros para determinar los costes operativos y de man-
tenimiento de cada aplicacin. Algunas realizan auditoras
tcnicas a fin de evaluar la calidad subyacente del cdigo, faci-
lidad de uso, calidad de la documentacin, y frecuencia de
fallo de cada aplicacin. Con este perfil, la organizacin pue
de elaborar estrategias para la gestin de su cartera de acti
vos de CI existentes exactamente igual que cualquier empre
sa podra gestionar un grupo de activos materiales como
maquinaria o una flota de camiones. Por ejemplo, se pue-
den reducir al mnimo las aplicaciones que requieren un eJe-
vado nivel de mantenimiento, se pueden optimizar las apli
caciones con costes operativos elevados, y se pueden reem-
plazar las aplicaciones con elevados niveles de insatisfaccin
por parte de los usuarios. Este mtodo ms exhaustivo pue-
de ser eficaz para la gestin de una cartera de aplicaciones
que ya estn operativas.
HAR\1\RD DEUSTO BUSINESS REVlEW
La disponibilidad de los activos intangibles
Disponibilidad del capital organizativo
Para llevar a cabo los procesos internos esenciales identifi-
cados en el mapa de la estrategia de una organizacin se nece-
sita de forma invariable que la organizacin cambie de
manera fundamental. La evaluacin de la disponibilidad de
CO consiste bsicamente en evaluar hasta qu punto es capaz
la empresa de movilizar y mantener la agenda de cambio
organizativo ligada a su estrategia. Por ejemplo, si la estra-
tegia entraa centrar la atencin en el cliente, la empresa tie-
ne que determinar si su cultura existente est centrada en
el diente. si sus lderes poseen las capacidades necesarias
para fomentar ese tipo de cultura, si los empleados estn al
corriente del objetivo y estn moti vados para prestar un ser-
vicio excepcional al cliente y, por ltimo, qu tal comparten
ellos entre s sus conocimientos sobre los clientes de la
empresa. Vamos a analizar de qu forma pueden las empre-
sas llevar a cabo este tipo de evaluaciones con respecto a cada
una de las cuatro dimensiones del CO.
Cultura. De las cuatro, la cultura es posiblemente la
dimensin ms compleja y difil de entender y describir, ya
que abarca un campo de territorio del comportamiento ms
amplio que los dems. Probablemente, se es el motivo de
que "la configuracin de la culturan sea el objetivo que ms
frecuentemente se menciona en la seccin de aprendizaje y
desarrollo de nuestra base de datos del cuadro de mando inte-
gral. Por lo general, los directivos creen que los cambios de
estrategia necesitan modificaciones bsicas en la manera en
que se llevan a cabo las actividades en todos los niveles de
la organizacin, lo cual significa, como es lgico, que las per-
sonas tienen que desarrollar nuevas actitudes y comporta-
mientos; en otras palabras, tienen que cambiar su cultura.
La evaluacin de la disponibilidad cultural se basa en gran
medida en las encuestas a los profesionales de la empresa.
No obstante, a la hora de preparar las encuestas, las empre-
sas tienen que distingujr claramente entre Jos valores que
comparten todos, es decir, la cultura bsica de la empresa,
y las percepciones que los profesionales tienen de su siste-
Informe de disponibilidad del capital organizativo
Se deben agrupar las diversas med1ciones de disponibilidad del capital organizativo en un informe de
disponibilidad, que abarque todos los elementos del capital organizativo en los cuales la empresa necesita
introducir cambios respecto a sus comportamientos y polrticas. El informe que aqu se muestra es una versin
simplificada del preparado por una empresa de nuestra base de datos de cuadro de mando integral.
Aspecto Objetivo estratgico Medicin estratgica Objetivo Actual
---------- ---------------------- ---------------------- -- -----!-------------------------
Atencin centrada en el cliente

Fomentar el conocimiento y
(encuesta de clientes; porcentaje que
8o% 68%
Cultura
la interiorizacin de la
conoce la misin de la organizacin).
misin, la visin y los
valores esenciales
Otros valores esenciales (encuesta de

necesarios para llevar
disponibilidad al cambio de los
So% sz%
adelante la estrategia.
empleados).
---------- ----------------------
-----------------------------
-- ------
----------- -----
Desarrollar lderes en todos Deficiencia de liderazgo (porcentaje de

Uderazgo
los mveles que sean capaces cualidades esenciales en el modelo de
go%
92%
de movilizar a la organizacin competencia con una puntuac1n
----------
________ __ ___ ________
-------
---- --- ------ ---
Concienciacin estratgica (porcentaje

de empleados que pueden identificar
8o% 75%
Coordinar los objetivos e
las prioridades estratgicas de la
:1<;
organizacin).
Coordinacin incentivos con la estrategia en
todos los niveles de la
Coordinacin estratgica (porcentaJe
-
organizacin.
de empleados cuyos objetivos e
lOO% 6o%
incentivos estn conectados con el
_____ ___ _
---- -- ---- ----------------------
-------
----------------
Garantizar que se comparten Puesta en comn de las mejores

Trabajo el conocimiento y los activos prcticas {cantidad de visitas al
s'o 6'1
en equipo de los empleados con sistema de gestin del
potencial conocimiento por empleado).
MARZO 200..
47
la disponibilidad es tratgica de los act ivos intangibles
ma existente. es decir. el clima. El concepto de cultura bsi-
ca tie.ne sus races en la antropologa. que deflne la cultura
de una organizacin como los smbolos, mitos y rituales que
forman parte integrante de la mente consciente (o del sub-
consciente} del grupo. Por lo tanto, para describir la cultu-
ra bsica de una empresa debemos descubrir los sistemas de
significados compartidos. presunciones y valores de la orga-
nizacin.
El concepto de clima tiene sus races en la psicologa social
y viene determinado por la forma en que las influencias orga-
nizativas -por ejemplo, la estructura de incentivos o la per-
cepcin de apoyo y respaldo de superiores y compaeros-
repercuten sobre la motivacin y el comportamiento de los
profesionales. El elemento antropolgico reflexiona sobre
unas actitudes y creencias compartidas de los empleados que
son independientes de la infraestructura organizativa exis-
tente, mientras que el clima examina su percepcin com-
partida acerca de las polticas, prcticas y procedimientos
organizativos existentes. tanto formales como informales.
La realizacin de una encuesta sobre las percepciones con
respecto a las polticas y prcticas existentes es una tarea bas-
tante directa. pero para llegar a la cultura bsica se necesita algo
ms de anlisis. Los antroplogos por lo general recurren al
relato de ancdotas para identificar creencias e imgenes
compartidas, pero este sistema no sirve para cuantificar la coor-
dinacin de la cultura con respecto a la estrategia. Los estu-
diosos del comportamiento organizativo han desarrollado
instrumentos de medicin, como el Perfil de cultura organi-
zativa de Charles O'Reilly y sus compaeros, en el cual los
empleados clasifican 54 enunciados de valor en funcin de la
importancia y relevancia que ellos perciben que tienen en su
organizacin. Una vez clasificados, la cultura de una organi-
zacin se puede describir con razonable grado de fiabilidad y
validez. A continuacin, la organizacin puede evaluar hasta
qu punto la cultura existente es coherente con la estrategia
y qu tipo de cambios podran hacer falta.
Una advertencia: Los directivos tienen que ser conscien-
tes de que son necesarias y deseables algunas variaciones
en la cultura de diferentes unidades operativas o funciones.
Por ejemplo, la cultura de un grupo de 1+0 dt!bera ser dis-
tinta de la cultura de una unidad de fabricacin; la cultura
de una unidad de negocio emergente debera ser distinta de
la cultura de una unidad de negocio madura. Los directivos
deben esforzarse por conseguir un consenso en la organi-
zacin en su conjunto con respecto a valores aplicables a toda
la empresa, como por ejemplo la integridad. el respeto, el tra-
tamiento entre compaeros y el compromiso con la satis-
faccin del cliente. No obstante, algunos enunciados de va-
lores del instrumento de encuesta deben referirse a la cul-
tura de las unidades operativas especficas. As, por ejemplo,
las encuestas de los empleados de unidades de operaciones
y prestacin de servicios deberan incluir afirmaciones sobre
la calidad y la mejora continua, mientras que la encuesta del
rea de ItD podra incluir afirmaciones sobre la creatividad
y la innovacin. En el caso de los comerciales. las afirma-
48
-------------------------- -----
Una organizacin
coordinada fomenta
comportamientos como
la innovacin y la
asuncin de riesgos,
puesto que las acciones
de los individuos
estn dirigidas
hacia la consecucin
de objetivos
de alto nivel
dones podran guardar relacin con la retencin y el creci-
miento o con un exhaustivo conocimiento de las preferen
das y necesidades de los clientes individuales.
liderazgo. Si las empresas modifican sus estrategias, las
personas tambin tendrn que hacer algunas cosas de
manera diferente. Es responsabilidad de los lderes de todos
los niveles de la organizacin - desde el consejero delegado
de una cadena de establecimientos minoristas hasta los
directores locales de los establecimientos- ayudar a los
empleados a identificar y entender los cambios necesarios
y motivarlos y orientarlos hacia las nuevas maneras de tra-
bajar.
Al investigar las prcticas idneas en nuestra base de datos
del cuadro de mando integral, pudin1os identificar siete tipos
genricos de cambios de comportamiento que crean el capi
tal organizativo, y cada uno de ellos se poda englobar en una
de estas dos categoras: cambios que respaldan la creacin
de valor, como aumentar la atencin prestada por los em-
pleados a los clientes, y cambios necesarios para llevar a cabo
la estrategia de la empresa, como aumentar la responsabi-
lidad. El recuadro "Siete comportamientos para la transfor-
macin" describe con ms detalle estos cambios de com-
portamiento.
Para asegurarse de que consigue el tipo de lderes que
necesita. la empresa tiene que preparar un modelo de com-
petencia de liderazgo para cada uno de sus puestos de lide-
razgo. Se trata de una clase de perfi.l del puesto que defme
las competencias que se espera de un lder para ser eficaz en
la puesta en prctica de la estrategia de la empresa. Por ejem-
plo, una empresa de fabricacin que trataba de crear equi
pos para resolver los problemas de los dientes identific y
defini tres competencias esencales para las personas que
ocupaban puestos de liderazgo de equipos:
HARIAAD DEUSTO BUSINESS REVIEW
Centrar la atencin en el cliente. los lderes destacados
conocen a sus clientes. Se ponen en el lugar de los clien
tes y pasan tiempo con ellos para entender sus necesidades
presentes y futuras.
Fomentar el trabajo en equipo. Los lderes destacados tra-
bajan en colaboracin con sus propios equipos y tambin
dejan a un lado las fronteras organizativas y geogrficas.
Conceden autonoma a sus equipos para que consigan la
excelencia.
Comunicaciones abiertas. Los lderes destacados dicen la
verdad. Comparten abiertamente la informacin con sus
compaeros, directivos y subordinados. Cuentan la his
toria completa, no slo la versin que se aprecia desde su
puesto.
Muchas veces las organizaciones miden los rasgos de lide
razgo, como los indicados anteriormente, mediante encues-
tas de los empleados. Una unidad central o externa solicita
informacin a los subordinados, compaeros y superiores
sobre el dominio de un lder con respecto a las capacidades
esenciales. ~ te feedback personal se utiliza principalmente
para preparar y desarrollar al lder, pero la unidad puede tam-
bin agrupar los datos detallados (y confidenciales) de las revi-
siones individuales para crear un informe de situacin
sobre la disponibilidad de las competencias de liderazgo esen-
ciales necesarias en la organizacin.
Coordinacin. U na organizacin est coordinada cuando
todos los empleados comparten un propsito, tienen una
visin comn y saben de qu forma su funcin individual
sirve de apoyo a la estrategia general. Una organizacin coor-
MARZO 200'1
La disponibilidad estratgica de los activos intangibles
dinada fomenta comportamientos como la innovacin y la
asuncin de riesgos, puesto que las acciones de los indivi
duos estn dirigidas hacia la consecucin de objetivos de alto
nivel. Fomentar y conceder autonoma para la iniciativa indi-
vidual en una organizacin descoordinada genera caos,
puesto que las personas que asumen riesgos innovadores
empujan a la organizacin en direcciones contradictorias.
La coordinacin se consigue mediante un proceso de dos
pasos. En primer lugar, los directivos comunican los obje-
tivos estratgicos de alto nivel de manera que todos los
empleados puedan entenderlos. Esto supone utilizar una
amplia variedad de mecanismos de comunicaciones: folle-
tos, boletines, asambleas, programas de orientacin y for-
macin, charlas de directivos, intranets de la empresa y
tablones de anuncios. El objetivo de este paso consiste en
crear una motivacin intrnseca, en inspirar a los empleados
para que interioricen los valores y metas de la organizacin
para que de esta forma deseen colaborar para el xito de la
organizacin. El paso siguiente utiliza la motivacin extrn
seca. La organizacin hace que los profesionales establezcan
objetivos explcitos personales y de equipo que encajen con
la estrategia y crea incentivos que los recompensan cuando
alcanzan las metas personales, departamentales, de la uni
dad de negocio y de la empresa.
La medicin de la disponibilidad de la coordinacin es rela-
tivamente sencilla. Hay muchos instrumentos de encuesta
para evaluar lo que saben los empleados al respecto y hasta
qu punto conocen los objetivos estratgicos de alto nivel.
Adems, resulta bastante fcil comprobar s los objetivos per-
49
La disponibili d ad est ratgica de los act i vos intangibles
sonales de los individuos y los programas de incentivos exis-
tentes en la empresa son coherentes o no con la estrategia
de alto nivel.
Por ejemplo, una importante compaa de seguros adop-
t una nueva estrategia con el propsito de reducir las pr-
didas generadas por reclamaciones, para lo cual cre una
mayor conexin entre las personas que contratan las plizas,
que son quienes deciden si aceptan o no una nueva propuesta
de seguro, y los agentes del rea de siniestros, que son quie-
nes se enfrentan a las consecuencias de una mala decisin
de contratacin. Histricamente, estos especialistas traba-
jaban en zonas diferentes de la organizacin y sus incenti-
vos estaban completamente desconectados, lo cual como es
lgico no facilitaba en absoluto la tarea de fomentar la coo-
peracin entre ellos o con las unidades de negocio de linea
a las cuales prestaban sus servicios. En reflejo de la nueva
estrategia, la empresa pas a un sistema de retribucin
basado en los equipos, en el cual la retribucin por incenti-
vos de todos estaba basada en un conjunto comn de medi-
ciones (su cuadro de mando integral). De esta forma, los
encargados de la contratacin y los agentes de reclamacio-
nes, que trabajaban en departamentos de servicios compar-
tidos por las diversas unidades de negocio, eran retribuidos
utilizando las mediciones del cuadro de mando integral rela-
tivas a las unidades de negocio a las cuales respaldaban. La
empresa utiliz un instrumento de encuesta para captar las
percepciones de los empleados con relacin a la mejora del
trabajo en equipo creada gracias a la coordinacin de los sis-
temas de incentivos.
Trabajo en equipo y puesta en comn del conocimiento.
No hay mayor despilfarro que una buena idea que slo se uti-
liza una vez. La mayora de las empresas tienen que efectuar
un cambio cultural para conseguir que las personas se olvi-
den de acaparar y opten por compartir el conocimiento
local. No hay activo que ofrezca mayor potencial para una
organizacin que el conocimiento colectivo que poseen
todos sus profesionales. Por este motivo muchas empresas,
con la esperanza de generar, organizar, desarrollar y distri-
buir el conocimiento por toda la organizacin, han dedica-
do millones de dlares a la compra o creacin de sistemas
formales de gestin.del conocimiento.
La dificultad a la hora de implantar este tipo de sistemas
consiste en motivar a las personas para que realmente docu-
menten sus ideas y conocimientos para que estn a dispo-
sicin de los dems. La mayor parte de las empresas de nues-
tra base de datos del cuadro de mando integral trat de desa-
rrollar esta motivacin eligiendo el "trabajo en equipon y la
upuesta en comn del conocimienton como prioridades
estratgicas en su perspectiva de aprendizaje y desarrollo.
Entre las mediciones habituales de estas prioridades cabe citar
la cantidad de ideas de prcticas idneas que los empleados
han identificado y utilizado, el porcentaje de empleados que
han transferido conocimiento en un proceso de entrena-
miento, la cantidad de personas que realmente ha utilizado
el sistema de gestin del conocimiento, la frecuencia con la
que se ha usado el sistema, el porcentaje de informacin del
sistema de gestin del conocimiento que se ha actualizado
y la cantidad que ha quedado obsoleta.
Para que la puesta en comn del conocimiento sea im-
portante es necesario que est coordinada con las priorida-
des del mapa de la estrategia. Por ejemplo, una organizacin
-una empresa qumica- cre varias comunidades de prc-
ticas idneas con el fm de complementar los objetivos de pro-
cesos internos de su mapa de la estrategia. La comunidad de
mejora de la seguridad en el lugar de trabajo estaba com-
puesta por los directores de seguridad de cada instalacin.
Estudiaron las mejores prcticas en las plantas con buenos
resultados y crearon un programa de puesta en comn de
mejores prcticas. La medicin empleada por la empresa para
comparar los resultados de esta iniciativa, los das de "baja",
descendi en un 70%.
En otro ejemplo, un hospital infantil estaba tratando de
reducir los costes sin reducir la calidad de la atencin al
paciente. Una serie de intensos debates desemboc en una
lista con las diez mejores prcticas que se estaban utilizan-
do en alguna parte del hospital. A continuacin, el hospital
cre equipos de prctica mdica multifuncional formados por
mdicos, enfermeras y administradores para poner en prc-
tica la mayor cantidad de estos procedimientos que fuera posi-
ble. Se midi el xito, el resultado de este proceso de pues-
ta en comn del conocimiento, en funcin de la "cantidad
de mejores prcticas utilizadasn. La eficaz implantacin de
stas a lo largo de los tres aos siguientes dio lugar a mejo-
ras espectaculares en los resultados de la organizacin: las
tasas de readmisin descendieron en un so%, el coste por
caso y la duracin de la estancia de cada caso se redujo un
25%, y aumentaron tanto la satisfaccin del cliente como la
calidad de la atencin. En estos y otros muchos ejemplos de
nuestros archivos, las organizaciones mejoraron sus resul-
tados gracias a la coordinacin del componente de trabajo en
El movimiento del cuadro de mando integral
afrontar
50
ha animado
el reto de
intangibles
. .
organ1z.ac1ones a a las
la medicin de los activos
HARVARD OEUSTO BUSINESS REVII:W
equipo y puesta en comn del conocimiento de su capital
organizativo con la estrategia.
Para conseguir una panormica general de la disponibi-
lidad organizativa, las empresas pueden reunir la informa-
cin que obtienen de sus diversas encuestas y evaluaciones
en un informe como el que se muestra en el recuadro
"Informe de disponibilidad del capital organizativo", donde
la medicin de liderazgo -obtenida del modelo de compe-
tencia de liderazgo- muestra la estimacin de la empresa,
basada en las encuestas de los empleados, con respecto al gra-
do en que la empresa cuenta con las cualidades esenciales
de liderazgo. Con un 92%, la empresa est por encima del
objetivo en cuanto a su meta de liderazgo y se puede consi-
derar que est dispuesta desde el punto de vista de esta
dimensin. El CO de la empresa con respecto al trabajo en
equipo y la puesta en comn del conocimiento tambin est
en una buena situacin. No obstante, la empresa est obte-
niendo unos resultados deficientes en cuanto a coordinacin
y en cuanto al desarrollo de la cultura adecuada, y estos pro
blemas estn reduciendo su nivel general de disponibilidad
del capital organizativo.
Los activos intangibles descritos en la perspectiva de
aprendizaje y desarrollo del cuadro de mando integral son
el fundamento de la estrategia de toda organizacin, y las
mediciones relativas a esta perspectiva son los principales
indicadores anticipados. El capital humano se vuelve ms
valioso cuando se concentra en una cantidad relativamente
reducida de familias de puestos estratgicos que ponen en
prctica los procesos internos esenciales para la estrategia de
la organizacin. El capital de informacin crea su mximo
valor cuando proporciona la infraestructura necesaria y las
aplicaciones estratgicas que complementan el capital huma-
no. Las organizaciones que estn introduciendo una nueva
estrategia deben crear una cultura de valores que encajen con
ella, un cuadro de lideres excepcionales que sean capaces de
MARZO 2 ~
La disponibilidad estratgica de los activos intangibles
liderar la agenda del cambio, y una plantilla informada
coordinada con la estrategia, que colabora entre s y comparte
el conocimiento para contribuir al xito de la estrategia.
Algunos directivos huyen asustados de la medicin de sus
activos intangibles porque estas mediciones por lo general
son "ms intangibles", o ms subjetivas, que las mediciones
financieras que normalmente utilizan para motivar y evaluar
el rendimiento. El movimiento del cuadro de mando integral
ha animado a las organizaciones a afrontar el reto de la medi-
cin. Utilizando los mtodos sistemticos expuestos en este
artculo, las empresas pueden medir lo que desean en lugar
de limitarse a desear slo lo que pueden medir en la actua-
lidad. Aun cuando las mediciones sean imprecisas, el mero
hecho de tratar de valorar las capacidades de los empleados,
los sistemas de informacin y el capital organizativo trans-
mite la importancia de estos motores para la creacin de
valor. A lo largo de nuestra experiencia, hemos comproba-
do que muchas empresas descubren nuevas maneras de
medir -y por consiguiente de potenciar su valor- sus acti-
vos intangibles. La medicin y la gestin de estos activos
desempe un papel prominente en su transformacin en
organizaciones de xito centradas en la estrategia. e
La disponibilidad estratg1ca de los activos intangibles. 2004 Harvard
Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los dere
chos reservados. Este articulo ha sido publicado anteriormente en Horvord
Business Review con el ttulo "Measuring the Strategic Readiness of lntangi
ble Assets". Referencia n. u66.
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