METRICAS

para un
CENTRO DE COBRANZAS

A continuacin desarrollaremos muy sucintamente las mtricas bsicas y necesarias en un centro de cobranzas.

Productividad Diaria de Gestin Telefnica

DIA LL.A LL.D SUM. MIN. DESV. PROP. PPE STD.
DESV.
STD.
LLx
H T.T. PROP REC Efectividad
01/09/2000 92 5 97 -110 -13 37 28 -55 10 16 3,71 67,01% 56 86,15%
02/09/2000 84 12 96 -110 -14 39 35 -55 19 16 3,75 77,08% 63 85,14%
04/09/2000 115 6 121 -110 11 25 8 -55 -22 20 2,98 27,27% 30 90,91%
05/09/2000 96 8 104 -110 -6 28 15 -55 -12 17 3,46 41,35% 38 88,37%
06/09/2000 132 13 145 -110 35 33 26 -55 4 24 2,48 40,69% 51 86,44%
07/09/2000 116 14 130 -110 20 45 25 -55 15 22 2,77 53,85% 62 88,57%
08/09/2000 103 11 114 -110 4 34 32 -55 11 19 3,16 57,89% 56 84,85%
09/09/2000 97 14 111 -110 1 31 26 -55 2 19 3,24 51,35% 49 85,96%
10/09/2000 85 22 107 -110 -3 21 24 -55 -10 18 3,36 42,06% 30 66,67%
12/09/2000 85 14 99 -110 -11 12 16 -55 -27 17 3,64 28,28% 20 71,43%
13/09/2000 103 6 109 -110 -1 38 18 -55 1 18 3,30 51,38% 51 91,07%
14/09/2000 126 10 136 -110 26 54 17 -55 16 23 2,65 52,21% 65 91,55%
15/09/2000 67 44 111 -110 1 12 8 -55 -35 19 3,24 18,02% 14 70,00%
16/09/2000 115 7 122 -110 12 23 16 -55 -16 20 2,95 31,97% 33 84,62%
17/09/2000 136 1 137 -110 27 57 13 -55 15 23 2,63 51,09% 29 41,43%
19/09/2000 104 2 106 -110 -4 21 8 -55 -26 18 3,40 27,36% 31 106,90%
20/09/2000 96 1 97 -110 -13 37 2 -55 -16 16 3,71 40,21% 32 82,05%
21/09/2000 135 0 135 -110 25 47 36 -55 28 23 2,67 61,48% 29 34,94%
22/09/2000 128 0 128 -110 18 39 27 -55 11 21 2,81 51,56% 49 74,24%
Adrin Lpez TSRC SE FRBA - UTN 1
23/09/2000 145 0 145 -110 35 65 4 -55 14 24 2,48 47,59% 61 88,41%
24/09/2000 167 0 167 -110 57 56 27 -55 28 28 2,16 49,70% 75 90,36%
26/09/2000 158 0 158 -110 48 51 32 -55 28 26 2,28 52,53% 69 83,13%
27/09/2000 123 123 -110 13 41 8 -55 -6 21 2,93 39,84% 35 71,43%
28/09/2000 105 105 -110 -5 32 5 -55 -18 18 3,43 35,24% 32 86,49%
29/09/2000 129 129 -110 19 27 8 -55 -20 22 2,79 27,13% 28 80,00%
30/09/2000 166 166 -110 56 23 -55 -32 28 2,17 13,86% 14 60,87%
TOTALES 3008 190 3198
-
2860 338 928 464
-
1430 -38 21 3,01 43,77% 1102 79,69%
1392
-
1430 -38


Este Tablero de Control nos indica la cantidad de llamadas telefnicas salientes y entrantes (para el caso, el gestor recibe y hace llamadas), el
objetivo de llamadas diarias (110), el desvo producido respecto al objetivo (en ms y en menos), los resultados positivos en cobranzas
(expresados por las Promesas de Pago y los Pasar por Estudio), el objetivo diario (55), y el Desvo, la cantidad de llamados por hora que realiza
este gestor, y el Talking Time consumido promedio (tiempo de conversacin), % de Promesas sobre las llamadas realizadas y finalmente la
efectividad de esas promesas.

En trminos generales, este gestor ha superado el objetivo en cantidad de llamadas (Total realizadas 3.198, con un superavit de 338 llamadas. Es
decir, que super el objetivo de produccin en un 12%), mientras que en promesas tuvo un dficit de 38 promesas, es decir, un 3% menos, y una
efectividad del 80 %. As tambin, este gestor tiene un promedio general en el mes de 21 llamadas por hora a 3 minutos cada una de tiempo de
conversacin.

Estos estndares se van generando en el centro de cobranzas de acuerdo a las caractersticas de cada producto o servicio a cobrar y en relacin a
los estadios de mora (temprana, semi tarda y tarda), de manera tal, que luego de un tiempo de trabajo, comenzamos a producir parmetros que
nos servirn de gua para la actividad.

Otra forma de expresar informacin similar, agregando casos contactados, sera


Adrin Lpez TSRC SE FRBA - UTN 2

DICIEMBRE ENERO
Llamadas x hora 15,2
Llamadas x
hora
15,7
% Contacto 34,8% % Contacto 57,0%
% Promesas de
Pago
74,8% % PP 61,0%
% Efectividad PP 58,5%
% Efectividad
PP
59,9%
Indicador Gestin 2,32
Indicador
Gestin
3,27












El presente tablero nos expresa que este gestor en el mes de Diciembre ha realizado un promedio de llamadas por hora de 15, con un contacto de
cuentas del 34,8 %, y promesas de pago por 74,8 % y una efectividad de 58,5 %. El Indicador de Gestin viene a conformar un ndice de gestin
que surge de la multiplicacin de las variables anteriores (15,2 x 34,8% x 74,8 % x 58,5% =2,32). Si el lector analiza esta informacin, la misma
nos indica que en el mes de Enero este gestor ha mejorado (3,27 en relacin a 2,32, mejor en un 41 %), y esa mejora se encuentra explicada por
una mayor cantidad de casos contactados (57 % versus 34,8, mejor un 64%). El gestor ha tenido una baja en la cantidad de promesas obtenidas
en un rango de 21 % menos, pero la efectividad no solo la ha mantenido sino que la ha mejorado en un 3%.

Obsrvese, que la organizacin puede utilizar esta informacin para la adjudicacin de premios a la productividad, estableciendo los mnimos
con los cuales los gestores podrn acceder al sistema de premios, y estableciendo diferentes regmenes de premios.

La comparacin de estos tableros permitir realizar un seguimiento efectivo de cada gestor y de cada equipo de gestin.

El siguiente es un Tablero de Control de Recaudacin versus Objetivo de Recupero y Grado de Avance Diario.




Adrin Lpez TSRC SE FRBA - UTN 3
OBJETIVO DE RECAUDACION DEL MES

DIA RECAUDACION REC ACUM. OBJETIVO GRADO DE AVANCE
01-Abr 10.111,12 10.000,00 300.000,00 3,33%
02-Abr 12.548,79 22.548,79 300.000,00 7,52%
03-Abr 14.635,54 37.184,33 300.000,00 12,39%
04-Abr 17.210,05 54.394,38 300.000,00 18,13%
05-Abr 25.988,65 80.383,03 300.000,00 26,79%
08-Abr 21.458,71 101.841,74 300.000,00 33,95%
09-Abr 18.741,02 120.582,76 300.000,00 40,19%
10-Abr 11.024,01 131.606,77 300.000,00 43,87%
11-Abr 9.872,44 141.479,21 300.000,00 47,16%
12-Abr 9.652,31 151.131,52 300.000,00 50,38%
15-Abr 9.102,70 160.234,22 300.000,00 53,41%
16-Abr 7.455,68 167.689,90 300.000,00 55,90%
17-Abr 9.827,56 177.517,46 300.000,00 59,17%
18-Abr 5.641,38 183.158,84 300.000,00 61,05%
19-Abr 3.054,00 186.212,84 300.000,00 62,07%
22-Abr 2.971,00 189.183,84 300.000,00 63,06%
23-Abr 11.587,00 200.770,84 300.000,00 66,92%
24-Abr 9.754,32 210.525,16 300.000,00 70,18%
25-Abr 12.963,45 223.488,61 300.000,00 74,50%
26-Abr 13.458,55 236.947,16 300.000,00 78,98%
29-Abr 15.221,00 252.168,16 300.000,00 84,06%
30-Abr 17.987,55 270.155,71 300.000,00 90,05%

Adrin Lpez TSRC SE FRBA - UTN 4

0,00
50.000,00
100.000,00
150.000,00
200.000,00
250.000,00
300.000,00
350.000,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
REC ACUM.
OBJ ETIVO


Adrin Lpez TSRC SE FRBA - UTN 5


As tambin se puede visualizar mejor los mejores das de recaudacin mediante el siguiente grfico:

0,00
5.000,00
10.000,00
15.000,00
20.000,00
25.000,00
30.000,00
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
RECAUDACION


Adrin Lpez TSRC SE FRBA - UTN 6

Tambin se puede realizar un Tablero de Recaudacin por Gestor y su recupero en funcin a la residencia de los clientes

Gestor Recaudacion Cartera Asignada % Tasa de Recupero
CAP Y GBA
A1 $ 505.321,56 $ 758.455,69 66,63%
A2 $ 525.333,74 $ 750.871,13 69,96%
A3 $ 486.115,32 $ 743.286,58 65,40%
A4 $ 532.458,96 $ 735.702,02 72,37%
A5 $ 501.781,64 $ 748.595,77 67,03%
A6 $ 502.549,63 $ 742.148,89 67,72%
A7 $ 756.987,63 $ 758.448,11 99,81%
A8 $ 140.589,33 $ 744.454,60 18,88%
INTERIOR
A9 $ 516.257,98 $ 742.148,89 69,56%
A10 $ 498.002,54 $ 748.941,62 66,49%
A11 $ 516.587,23 $ 740.496,22 69,76%
A12 $ 485.423,15 $ 742.165,12 65,41%
A13 $ 129.870,14 $ 752.498,68 17,26%
A14 $ 104.715,68 $ 736.806,57 14,21%
A15 $ 198.573,71 $ 757.504,31 26,21%
A16 $ 75.001,60 $ 758.360,55 9,89%

Adrin Lpez TSRC SE FRBA - UTN 7

En este caso y para la Repblica Argentina, se encuentra dividida la cobranza en funcin a la Ciudad de Buenos Aires (que a su vez es Capital
del pas) y el interior del pas.

Tambin se puede aspirar a Tableros de Control Integrales que relacionen productividad, recaudacin y costos invertidos.

Mes Enero Producti vidad Call Center
Llamadas Medicin
Gestor Recaudacion % Total Ingr Sueldo F Sueldo V Cargas S Tel Total Egr Ingr- Egr Cont LL A LL D
Dia
L p/Da Talk Dead
C,GBA Direct Time Time
A1 $ 505.321,56 1,0% $ 5.053,22 $ 500,00 $ 505,32 $ 191,01 $ 122,38 $ 1.318,71 $ 3.734,51 74% 2928 76 22 137 2,09 19,23
A2 $ 525.333,74 1,0% $ 5.253,34 $ 400,00 $ 525,33 $ 155,26 $ 134,68 $ 1.215,28 $ 4.038,06 77% 2841 78 22 133 2,37 15,07
A3 $ 486.115,32 1,0% $ 4.861,15 $ 400,00 $ 486,12 $ 144,14 $ 126,38 $ 1.156,64 $ 3.704,52 76% 3632 362 22 182 1,74 14,87
A4 $ 532.458,96 1,0% $ 5.324,59 $ 400,00 $ 532,46 $ 115,16 $ 140,96 $ 1.188,58 $ 4.136,01 78% 4405 276 22 213 1,60 11,37
A5 $ 501.781,64 1,0% $ 5.017,82 $ 400,00 $ 501,78 $ 110,38 $ 143,98 $ 1.156,14 $ 3.861,67 77% 3600 129 22 169 2,00 11,58
A6 $ 502.549,63 1,0% $ 5.025,50 $ 400,00 $ 502,55 $ 171,48 $ 140,38 $ 1.214,41 $ 3.811,08 76% 3637 286 22 178 1,93 10,84
A7 $ 756.987,63 1,0% $ 7.569,88 $ 400,00 $ 756,99 $ 219,83 $ 144,14 $ 1.520,96 $ 6.048,92 80% 3896 144 22 184 1,85 11,47
A8 $ 140.589,33 1,0% $ 1.405,89 $ 400,00 $ 140,59 $ 102,71 $ 23,57 $ 666,87 $ 739,02 53% 1071 288 22 62 1,10 50,29
INT
A9 $ 516.257,98 1,0% $ 5.162,58 $ 400,00 $ 516,26 $ 103,82 $ 848,12 $ 1.868,20 $ 3.294,38 64% 4363 86 22 202 1,62 13,20
A10 $ 498.002,54 1,0% $ 4.980,03 $ 400,00 $ 498,00 $ 144,94 $ 715,04 $ 1.757,99 $ 3.222,04 65% 2921 486 22 155 2,04 14,87
A11 $ 516.587,23 1,0% $ 5.165,87 $ 400,00 $ 516,59 $ 174,15 $ 859,56 $ 1.950,29 $ 3.215,58 62% 3395 71 22 158 2,11 12,51
A12 $ 485.423,15 1,0% $ 4.854,23 $ 400,00 $ 485,42 $ 168,23 $ 668,49 $ 1.722,14 $ 3.132,09 65% 2555 435 22 136 2,18 17,67
A13 $ 129.870,14 1,0% $ 1.298,70 $ 400,00 $ 129,87 $ 100,68 $ 420,78 $ 1.051,32 $ 247,38 19% 3506 347 22 175 1,00 34,98
A14 $ 104.715,68 1,0% $ 1.047,16 $ 400,00 $ 104,72 $ 95,90 $ 510,50 $ 1.111,11 $ -63,96 -6% 3175 322 22 159 1,34 29,58
A15 $ 198.573,71 1,0% $ 1.985,74 $ 300,00 $ 198,57 $ 94,73 $ 487,89 $ 1.081,20 $ 904,54 46% 2623 1159 22 172 1,55 21,93
A16 $ 75.001,60 1,0% $ 750,02 $ 400,00 $ 75,00 $ 90,25 $ 864,82 $ 1.430,07 $ -680,06 -91% 5075 228 22 241 1,42 11,10
Adrin Lpez TSRC SE FRBA - UTN 8
Es interesante observar este tablero de control, ya que contempla una medicin completa de la productividad bajo varios aspectos. Muchas veces,
no poder contar con un mapa integral, posiblemente nos lleve a conclusiones equivocadas o por lo menos no del todo ciertas. A tales fines
realizaremos varias observaciones parciales versus integrales, para poder encontrar las diferentes conclusiones a las que arribamos.
Si por ejemplo, medimos exclusivamente la productividad tpica de un centro de llamados o call center, podramos decir que el gestor A16 es el
operador que tiene mejor performance, ya que es el que realiza mayor cantidad de llamadas en la misma jornada (misma cantidad de horas
que los dems), con un talking time (tiempo de conversacin) ptimo y un Dead Time (tiempo muerto) muy bueno (un solo gestor tiene menor
tiempo muerto que A16!!!). Ahora, si a esta medicin le agregamos el concepto de inversin o costo como se prefiera, llegamos a la conclusin
totalmente opuesta donde A16 es el peor gestor claramente. Esto obedece a medir la actividad de gestin bajo el concepto de que la cobranza es
una actividad de inversin. Por lo tanto, en forma sencilla para este ejemplo, lo que hemos realizado es comparar el resultado ms objetivo: LA
RECAUDACION versus el costo incurrido. A los fines de poder realizar una comparacin bajo este concepto, en este ejemplo se ha destinado
un porcentaje (1%), como la suma que podemos destinar para cubrir los costos de operacin de cobranza telefnica. El determinar este porcentaje
tiene relacin directa con el estado de mora que estamos gestionando, ya que no es lo mismo lo que podemos destinar para invertir o gastar, en
una mora temprana, semitarda o tarda. Tomando este parmetro, lo comparamos contra los costos realizados (inversin predeterminada versus
costos reales de operacin), lo cual nos arroja una contribucin directa positiva o negativa. Tambin a los fines de direccionar racionalmente los
esfuerzos de gestin telefnica en este caso, la gerencia deber determinar cul es la contribucin directa que debe tener el departamento,
empresa y/o agencia, para poder administrar bajo parmetros objetivos, el armado e implementacin de cualquier equipo de cobranza, de forma
tal que resulte admisible y entendible para todos los niveles de la organizacin.
En relacin a este mapa integral, se puede determinar objetivamente que el mejor gestor es A7. Si observamos detenidamente, podremos decir
que su contribucin directa es la ms alta 80 %, teniendo una cantidad ptima de llamadas, con un talking time ptimo y un muy buen dead time.
Mientras que claramente se refleja que la calidad de gestin de los gestores A13, A14 y A16 son realmente bajos y hasta negativos en el caso de
A14 y A16. Esto dismistifica por un lado el concepto de mirar exclusivamente ciertos parmetros de medicin para la performance de
cada gestor, y a su vez, permite medir claramente cual es el rendimiento real de la gestin por cada gestor y dentro de un equipo, considerando
que estamos comparando una cartera de las mismas caractersticas (punto fundamental para usar este tablero de control).
Claramente con este tipo de medicin podemos analizar las mediciones bsicas de un call center versus la calidad de gestin de cada gestor. Si
queremos realizar un trabajo a fondo, a partir de esta medicin el supervisor deber monitorear la calidad de la gestin telefnica y el contenido
propio de la cartera, para seguir arribando a conclusiones acertadas, referente al direccionamiento de las gestiones de cada gestor. As tambin
este tablero, permite observar por parte de todo el equipo el comportamiento y la contribucin de cada uno, al logro final de la cobranza de una
misma cartera, en un determinado estado de mora.
Adrin Lpez TSRC SE FRBA - UTN 9
En este ejemplo, se han tomado slo algunos costos directos de operacin, para ese tipo de tablero de control, se debe tomar todos los costos
directos de operacin, a saber: costos cartas, back office, administracin directa de operaciones, costos de gerenciamiento y todo costo que tenga
una relacin directa con este departamento.

ANALISTA DE COBRANZAS E INDICADORES DE GESTIN

Las necesidades de anlisis desde un ANALISTA DE COBRANZAS tienen que ver con la identificacin de las causas de las cobranzas y de las
no cobranzas. Un analista de cobranzas es un lector entendido de la complejidad de la realidad del cliente, tanto objetiva como subjetiva
(variables duras y blandas), y la misma est determinada por su capacidad de identificacin, codificacin, medicin e intervencin sobre esas
variables para la mejora del proceso de cobranzas.

Desde esta necesidad el Analista de Cobranzas deber poder analizar las situaciones de cobranzas y traducirlas en trminos de variables que
describan y expliquen las causas de las cobranzas y de las no cobranzas, es decir, los resultados positivos y negativos. Las causas (traducidas en
variables) que nos lleven a resultados positivos, nos servirn para modelizar comportamientos de gestin (formatos de gestin y negociacin
en cobranzas) que nos conduzcan al xito en las cobranzas. Las causas (traducidas en variables) que nos llevan a resultados negativos, se
identificarn para ser corregidas y as mejorar los procesos de gestin y negociacin. La mensurabilidad de las causas (valor de una variable
=mtodo cuantitativo de lo cualitativo =con su lgica finitud en la posibilidad de explicar fenmenos complejos) es lo que permitir determinar
PREDICTIVAMENTE (en trminos probabilsticos) si generar un resultado positivo o negativo. La PRUEBA REITERADA de estas
suposiciones y su posterior ajuste es lo que NOS PERMITIRA estar cada vez ms cerca eficientemente, de cobrar rpido y seguro, con el menor
esfuerzo posible (ejemplo simple: la estadstica durante un ao nos dice que de cada 1000 llamadas que realizamos diariamente en la franja
horaria de 17.00 a 21.00 hs., contactamos un 80 % a los titulares de la deuda, y de esas llamadas conseguimos un 61 % de promesas, con una
efectividad del 50%. Estudio realizado durante un ao, total 264.000 llamadas). Ahora, hay una medicin o formar de mensurar, variables
cualitativas (subjetivas), que explican mucho mejor tanto las causas porque el cliente pag y cmo el gestor lo gestion, que este ejemplo citado
que es lineal y cuantitativo, sin poder dar explicaciones de las causas del pago (caractersticas del cliente y calidad de gestin del gestor de
cobranzas). Tambin hay mtodos cualitativos y mixtos (cuanti y cualitativos) que nos permite medir estas variables subjetivas.

La traduccin de sucesos en variables se denomina pensamiento basado en criterios.

Pensamiento basado en criterios

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El diccionario no impone ese significado, pero en el mbito de la investigacin ..... solemos considerar que un criterio es un descriptor (1.
adj. desus. Que describe. Era u. t. c. s. RAE) del evaluando (definimos al evaluando como aquello que se evala), como lo son la eficacia, la
durabilidad, el coste o el valor esttico del mismo. Es decir, qu propiedad debe tener el evaluando. Y para nosotros un estndar es la
cantidad de dicho criterio que marca la diferencia entre la aceptabilidad y la no aceptabilidad del evaluando, o que establece alguna otra
clase de lmites discriminatorios o de motivos para la accin. Roberto E. Stake Evaluacin comprensiva y evaluacin basada en
estndares.

Una variable (RAE: que vara o puede variar, inestable, inconstante y mudable. Antnimo: constante) es un atributo (RAE: cada una de las
cualidades o propiedades de un ser) que adopta ms de un valor. En nuestra actividad el atributo es la condicin de existencia de una situacin
(es decir: las propiedades que debe tener esa situacin determinada) para que la misma genere un resultado positivo en trminos de gestin y
negociacin en cobranzas. De acuerdo al valor que tenga ese atributo (valor de la variable traducido en puntaje o porcentaje de cumplimiento)
determinar a nuestro criterio, que la misma generar un resultado positivo en cobranzas (promesa de pago o pago). De ah, la importancia del
Anlisis de Congruencia o Validez entre los ndices explicativos y los explicados, que veremos ms adelante.

La modelizacin de los comportamientos entre gestores y clientes, permiten repetir aquellos procesos que nos conducen a resultados exitosos,
para lo cual es necesario poder identificar a travs de metodologas diseadas a tales fines, las causas y efectos en los procesos de cobranzas, en
virtud, de las caractersticas del cliente en cuestin (personalidad del cliente, grado de conflictividad que presenta y estadio de mora).

En este punto, cobra vital importancia el concepto de que la Cobranza es un Proceso. Y que el mismo consiste en un Proceso de Influencia para
generar un comportamiento determinado. Ese comportamiento determinado depender del interlocutor en cuestin (titular o tercero
vinculado, es decir, generar un comportamiento de pago o un comportamiento de colaboracin, por parte del tercero, para que el titular
proceda al pago, Terceros =aporte de informacin o influencia sobre la toma de decisiones del cliente).

En virtud que se considere un proceso, el mismo deber ser descrito en todas sus partes, fragmentndolo (planilla de monitoreo), mensurndolo
(dando un valor a cada criterio convirtindolo en un estndar), monitorendolo (midindolo), y ajustndolo (plan de mejora del proceso del
gestor), para lograr el entendimiento y la mejora continua de las gestiones y negociaciones protagonizadas por los gestores.

Esta es la Razn de ser de la Gestin de Competencias, Desarrollo de Talentos y Gestin del Conocimiento (entendiendo a la gestin del
conocimiento del negocio, como el proceso metodolgico realizado a travs de la minera de datos, que sucede entre las personas, soportado en la
Adrin Lpez TSRC SE FRBA - UTN 11
mayora de veces, por una plataforma tecnolgica adecuada para la incorporacin de tableros de comando que permita transmitir decisiones
programables). Leer Los Tres Pilares en Cobranzas.

Lo que hay que entender de esto, que el mismo es un camino individual y colectivo de evolucin, no importa si consideramos que no tenemos
la plataforma tecnolgica ideal, ya que la misma si existiese, y nosotros no manejramos expertamente el proceso de cobranzas, sera igual de
intil. Lo importante, es comenzar a transitar por un camino de entendimiento del proceso de cobranzas, y que cada uno de las personas
involucradas comience a involucrarse en este proceso. La evolucin del proceso, brindar por s mismo y paulatinamente, un mejor
entendimiento, y por ende, caminos ms eficientes.
Como siempre decimos, es mejor empezar por algn lugar y no esperar a disear el plan perfecto. Repetimos como siempre, empezar por algn
lugar DE A UNO A LA VEZ. Se trata nuevamente de crear un nuevo hbito de anlisis y gerenciamiento de las carteras morosas, realizar mis
propias construcciones y hallazgos, y transmitirlos a la organizacin (consensundolo con el equipo), para descubrir y detectar los mejores
procesos y estrategias de gestin y negociacin.

Esto permitir en la toma de decisiones estratgicas de gestin con carteras morosas atomizadas, disminuir fuertemente la discrecionalidad, la
dispersin y los esfuerzos intiles que acarrean costos hundidos y alejamiento de los objetivos buscados, reducir la importancia de los iluminados
(pudindolos aprovechar mucho mejor a travs de sus modelizaciones y traslado al resto de los gestores), ir abandonando el concepto de lo
artesanal de la gestin y negociacin en cobranzas, reemplazndolo por el concepto de proceso que se puede entender y ejercer
profesionalmente, y por ende, decidir racionalmente, eficazmente y eficientemente. En la medida que se evolucione en este concepto de
procesos, da a da, semana a semana, mes a mes, cada vez, ser ms fcil y comprensible encontrar los caminos (el cmo) para llegar a los
objetivos planteados. Ya que permitir identificar fcilmente los formatos ms adecuados de gestin, acorde a la conflictividad por cuenta que
presenta cada caso, las variables (duras o blandas) identificadas en la poblacin, que nos permiten asignar eficientemente cules son las mejores
gestiones y mejores gestores para cada caso. As tambin, esta metodologa permitir en funcin a una muestra (en tanto y en cuanto sea
representativa del total de la poblacin en trminos estadsticos), saber si el objetivo planteado es factible o no (predictibilidad del modelo de
gestin y negociacin de carteras morosas), en un plazo corto, sin caer en esfuerzos desmedidos, intiles y muy costosos.

La metodologa de aplicacin de las experiencias positivas y negativas, variar en cada cartera, en virtud a su periodicidad de tratamiento.
Por ejemplo, en mora temprana este conocimiento acabado del proceso, nos permitir paulatinamente (mes a mes), cada vez dedicar menores
esfuerzos aumentando la cobrabilidad de la cartera (reduccin de la tasa de morosidad), ya que con el transcurrir del tiempo aplicando esta
metodologa, tendremos un perfecto diagnstico (radiografa) de cada cliente, y en consecuencia, el mejor tratamiento para su caso en particular.
Con lo mismo que pasa si aplicramos un termmetro para medir la fiebre, una vez perfectamente identificado cada cliente, tendremos tableros
Adrin Lpez TSRC SE FRBA - UTN 12
de control que medir la fiebre de cada cliente, permitindonos intervenir preventiva y acertadamente con el tratamiento adecuado, antes de
correr riesgo de enfermedad. Es decir, que los riesgos de morosidad se vern drsticamente reducidos.

En caso que el tratamiento no sea peridico sobre la misma cartera, primero tendremos que entender e identificar las variables determinantes de
cobro dentro de la cartera en cuestin (por ejemplo: mejores horarios y mejores interlocutores relacionados por ejemplo con ciertas caractersticas
de los clientes =edad, actividad-ocupacin, regin del pas, etc.), para direccionar dentro de la misma cartera y en el mismo perodo, los
esfuerzos de gestin y las estrategias de negociacin.

Luego, al entrar nuevas carteras morosas del mismo estadio, producto o servicio, realizar vinculaciones lineales (con su lgica finitud y
estrechez), entre las variables microeconmicas de la cartera (edad, actividad, zona de residencia, grupo familiar, garantas o codeudores) versus
las experiencias de gestin positivas (mejores horarios, caractersticas de ingresos por actividad o regin, gestiones sobre codeudores y terceros
vinculados) e ir tomando decisiones de estrategias y tcticas de gestin, ajustndolas en el da a da, en virtud de los tableros de control que
disearemos para medir el xito o fracaso de las gestiones, e ir decidiendo en virtud de estos resultados diarios, cambios en las estrategias de
gestin (horarios, lugares, interlocutores) y de negociacin (argumentos de negociacin en funcin a las variables duras y blandas detectadas).

En esta etapa es donde convertiremos
Al Dato en Informacin
Un dato se convierte en informacin
cuando el mismo tiene una cierta interpretacin y sentido
a los fines de los objetivos que estamos persiguiendo
Para el caso de las Cobranzas
Deberemos darle a los datos
Un cierto Significado en Trminos
de que nos EXPLIQUEN
las Causas de las Cobranzas y de las No Cobranzas


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Entonces, en la bsqueda de estas causas, una de las herramientas a utilizar, y que se encuentra orientada a mejorar la calidad de gestin, es la
PLANILLA DE MONITOREO.

El objetivo de esta planilla radica en volcar todos aquellos criterios (tips de cobranzas) que consideramos que tiene que tener una conversacin en
cobranzas como para que califique bien y genere resultados positivos. Por este motivo, se aconseja realizar el diseo de esta planilla entre todos
los responsables de un centro de cobranzas (coordinadores, supervisores, team leader, analista de cobranzas, jefes, etc.).
Conformado el equipo se debatir entre todos, las diferentes partes o criterios que deben tener las conversaciones (de acuerdo al estadio de mora),
como para que califique positivamente. Una vez determinado todos los tems, a cada uno se le deber asignar una puntuacin, la misma podr ser
mediante una escala (del 1 a 10) o en trminos de grados de cumplimiento (cumpli un 80 % con el total de criterios que demanda una buena
conversacin en cobranzas). A tales fines, habr que realizar un debate sobre la importancia de cada tpico y qu peso relativo tendr en el total
de la conversacin, generando la ponderacin correspondiente (ejemplo decir buenos das vale 1 y cerrar con las 3 C de las cobranzas vale 10). El
mejor puntaje deber coincidir con respuestas positivas en cobranzas (ya sea se hable con titulares o con terceros vinculados).

Una vez determinado esto, se sugiere que se tomen 5 o 10 llamados y que cada integrante del equipo POR SEPARADO, evale las
conversaciones en funcin a la PLANILLA DE MONITOREO CONSENSUADA. Los participantes se llevarn la sorpresa, de que la mayora
no coincidirn en su puntaje, y esto obedece, a que cada persona tiene criterios de evaluacin diferentes. Por este motivo, en esta etapa habr que
realizar un nuevo DEBATE para CONSENSUAR la forma de evaluar (caso contrario esta herramienta no servir).

Y por ltimo, las calificaciones de estas planillas se debern conciliar con los resultados obtenidos (promesas de pago y efectividad),
buscando la congruencia entre estas calificaciones y los resultados obtenidos. Si esta congruencia NO APARECE, ALGO EST MAL. Esto
quiere decir, que no sirve de nada, llevar adelante mediciones cuando no existe congruencia entre ellas (es una prdida de tiempo). Esto
posibilitar asegurar estas mtrica en relacin con los resultados obtenidos (MEJ ORA CONTINUA DE LOS PROCESOS DE COBRANZAS).

A continuacin mostramos una planilla de monitoreo. Cada Centro de Cobranzas deber CONSTRUIR SU PROPIA PLANILLA, no sirve
tomar prestado o alquilado estas herramientas, cada uno, debe disear sus herramientas de medicin de calidad.





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PLANILLA DE SEGUIMIENTO DE MONITOREOS

Team Leader

Presicion minima Cumplimiento general 0,0 %

Evaluador
Fecha 18/02/08

#CLIENTE 4.230.9921 #Grabacin 18/0208:54
Gestor
Estadodegestion

Productosenmora
Cumplimiento %
TipodeContacto
0,0
Resultado Tipo




VARIABLES CUMPLIMIENTO
COMENTARIOS (en el caso de ser NO la rta
seleccionada fundamentar aqui)
1

I
C

Reclutamientodelainformacion




2

I
G

Identificaciondelgestor


3

P
a
g
o

Pideelpagoensutotalidad?


4

P
P

Pausapsicologica





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EscuchaActiva




Usodelsilencio


Preguntasabiertas


Preguntascerradas


5

D
e
t
.

P
r
o
b
l
e
m
a

Personalizaciondelproblemadel
cliente

Manejodeltiempo


Levantamientodeobjeciones


Logracomunicacinempatica


Negociaciondelmonto


Negociaciondelafecha


PresentaciondeBeneficios


6

D
e
t
e
r
m
i
n
a
c
i
o
n

d
e

l
a

s
o
l
u
c
i
o
n

Creatividad


7

C
i
e
r
r
e

Cierre(aplicacindelas3C)


Diccionyvocalizacion


Manejodelavoz


Manejodelosdatosdelcliente


8

R
e
g
i
s
t
r
o

Registroapropiado


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ComentariosGenerales

Cada tem tendr un valor determinado que sumar cuando clickeemos en la planilla que fue Correcto o SI. Esto sumar a favor, cada vez que no
clickeemos no sumar. De manera tal, que si clickeamos la totalidad dar un 100 % de calidad de gestin, por lo menos, referente a estos tems
que damos como bsicos para obtener una buena conversacin, con altas probabilidades de cobrar.

Luego debemos cruzar este ratio con indicadores de gestin del tipo



DICIEMBRE ENERO
Llamadas x hora 15,2
Llamadas x
hora
15,7
% Contacto 34,8% % Contacto 57,0%
% Promesas de
Pago
74,8% % PP 61,0%
% Efectividad PP 58,5%
% Efectividad
PP
59,9%
Indicador Gestin 2,32
Indicador
Gestin
3,27











Supongamos que el Indicador de Gestin 3,27 para un estadio de mora determinado (mora, semi tarda o tarda) es excelente. La congruencia
entre ndices (ndices cuantitativos =Indicador de Gestin, ndice cualitativo =Ratio Planilla de Monitoreo), estara dada en tanto y en cuanto, a
un ratio del 85 % de cumplimiento de la Planilla de Monitoreo le corresponde un Indicador de Gestin del 3,27. De manera tal, que en el ejemplo
de este gestor, el ratio de la Planilla de Monitoreo del mes de Diciembre tendra que encontrarse por debajo del 85 % (por ejemplo y meramente
en forma enunciativa: se encontraba en un 65%), y en Enero subi al 85 %.

MUY IMPORTANTE PARA ESTA CORRELACION ANALTICA: es de hacer notar, que para el caso ejemplificado, la mejora se debi
ms a mejorar el % de contactos (tal vez cambi la franja horaria de llamados telefnicos, o mejor los datos de las cuentas pudiendo hablar con
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Adrin Lpez TSRC SE FRBA - UTN 18
los titulares, por ejemplo a telfonos mviles o celulares), que a una cuestin de calidad, ya que la efectividad sobre las promesas casi sigui
igual, con lo cual no debera existir tanto una correlacin entre calidad de gestin y resultados, es decir, entre ratio de la planilla de monitoreo y
el indicador de gestin, sino mas vale, con la calidad de los datos y tal vez, franjas horarios ms ptimas para encontrar a los titulares.

IMPORTANTE: Leer TABLERO DE COMANDO PARA COBRANZAS y REPORTES DE COBRANZAS Y SU IMPACTO EN LA
POLTICA DE CREDITOS.