Unidad 1 Generalidades del Diseo Organizacional

1.1 Concepto Importancia Diseo Organizacional

El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la
organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista
en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos
del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban
en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la
organizacin La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin tienen todas
una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin.
El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo
en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las
relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin.
En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de
los elementos componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los
mismos y en la conducta de la organizacin toda.
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y
eficiencia de la organizacin.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la
organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos
organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos.
Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias
imprevistas para la organizacin

1.2 Las Organizaciones Como Sistemas
Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas y un sistema es un
conjunto de elementos interactantes que requiere del ambiente para sus necesidades.
Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes caractersticas:
Un propsito, es decir, tienen una finalidad especfica.
El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son interactantes y la falta de algn
elemento sera catico.
Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organizacin.



1.2.1 Sistemas Abiertos
Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambiente para salir adelante, necesita sus recursos y ayuda
del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y adaptarse de manera continua. Un sistema abierto se preocupa
por lo que sucede con sus clientes, proveedores y competidores; no le tiene miedo al cambio.
1.2.2 Teoria Del Caos
Es necesario aclarar desde el comienzo, que la conducta catica es la agregacin de muchas conductas
ordenadas, si bien ninguna de ellas prevalece en situaciones ordinarias. El caos es impredecible, pero
determinable. O dicho de otro modo, el caos no es aleatorio, tiene un orden subyacente.
En un principio, la teora del caos se aplicaba al anlisis de circuitos electrnicos, encontrando resultados tales
como el aumento de la potencia de lseres (Ditto y Pecora) y la sincronizacin de circuitos. Fue demostrado
entonces, que era posible sincronizar dos sistemas caticos, siempre y cuando fuesen excitados por la misma
seal, independientemente del estado inicial de cada sistema (Neff y Carroll). O sea, que al perturbar
adecuadamente un sistema catico, se lo est forzando a tomar uno de los muchos comportamientos posibles.
Lo que ocurre, es que el caos es sensible a las condiciones iniciales. Sin sincronismo, dos sistemas caticos
virtualmente idnticos, evolucionarn hacia estados finales distintos.
Mas tarde, pudo aplicarse al anlisis de oscilaciones en reacciones qumicas, y al seguimiento del latido
cardiaco. En los ltimos aos, la biologa se hace cargo de este nuevo tipo de abordaje de procesos,
modelizando comportamientos enzimticos (Hess y Markus). Los sistemas naturales son, en su gran mayora,
no lineales, y justamente el caos, es un comportamiento no lineal.
Espacio de estados y atractor catico
Para caracterizar un sistema dinmico, contamos con variables dinmicas (por ejemplo, posicin y velocidad),
y variables estticas, estas ltimas son los parmetros o constantes. Un espacio de estados, es una
representacin grfica cartesiana, donde cada eje es una variable dinmica. Cada punto es una instantnea del
estado, y la lnea descripta por esa sucesin de puntos (fotos), se denomina trayectoria. Dicha trayectoria es
arrastrada hacia una regin del espacio de estados llamada atractor, que no es sino la manifestacin de los
parmetros fijos y de las ecuaciones que determinan los valores de las variables dinmicas (Hamilton
Jacobi).
El perodo del atractor, siempre y cuando no posea un n infinito de ciclos, ser predecible. Es justamnete el
sistema que posee un perodo infinito de ciclos, aquel que constituye un atractor catico, es una coleccin
infinita de comportamientos peridicos inestables, o en todo caso, una combinacin de rbitas peridicas e
inestables. Sin embargo, el atractor catico de un sistema en particular no vara, si se llega a conocer, es
posible controlar el sistema.
En realidad, un atractor puede tener tantos ejes como se quiera, el problema es graficarlo. Si se elige un
grfico en tres dimensiones, este puede estudiarse mejor si se lo corta en rebanadas. Dichos cortes o
secciones, se denominan secciones de Poincar.
ATRACTOR CAOTICO.
Consta de mltiples rbitas peridicas -por ejemplo, la rbita de periodo uno (en rojo) y la rbita de periodo
dos (en azul). Este atractor representa un sistema cuya velocidad y posicin cambian a lo largo de una sola
direccin. Un eje representa la posicin, el otro la velocidad. Los atractores pueden ser multidimensionales,
pues los sistemas pueden tener muchas variables, que equivalen a otras tantas dimensiones en el espacio de
estados: por ejemplo, posiciones y velocidades que varen en tres dimensiones.
Estabilidad
Un sistema se considera estable, si frente a una perturbacin ligera, su trayectoria cambia muy poco. El
multiplicador de Lyapunov, es una magnitud creada con el fin de discernir entre dos posibilidades extremas:
un valor <1 significa que la perturbacin se amortiguar y el sistema es estable, un valor >1 significa que el
sistema se tornar inestable a la perturbacin. Por ello, todo sistema catico tiene Lyapunov >1.
Sin embargo, la estabilidad no solo depende de las propiedades del sistema, sino tambin de la seal
excitadora. Tan grandes fueron los xitos de Carroll y Pecora en aplicar seales caticas para gobernar las
partes estables de sistemas caticos, que pensaron en la ventaja de excitar directamente con seales caticas
para obtener un sistema estable.
Si se dispone de dos sistemas identicos, ligados a un atractor no caotico, de por ejemplo periodo dos, y ssse
inician en estados distintos, las salidas nunca sern iguales, los sistemas nunca alcanzan el sincronismo. Si en
cambio, se aplica una seal caotica, es posible ponerlos en fase. La cuestin se reduce entonces a encontrar la
seal adecuada a cada sistema.
SECCION DE POINCARE.
Viene a ser, ms o menos, una rebanada perpendicular extrada del atractor catico, que en este ejemplo es
una versin tridimensional del atractor que vimos en In imagen anterior. Los puntos de Ia seccin de Poincar
representan distintas rbitas peridicas inestables. La rbita de periodo uno se reduce a un solo punto (en
roio), y la rbita de periodo dos se corresponde con dos puntos (en azul). La determinacin de la seccin de
Poincar constituye un paso clave para controlar el caos.

1.2.2 TEORA DEL CAOS (CON REFERENCIA A LAS ORGANIZACIONES).
La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y, muchas veces, lo hacen
realizando grandes sacrificios para lidiar entre la cotidianeidad de sus acciones personales y familiares y las
de su trabajo. De aqu que los dirigentes empresariales, no slo deben preocuparse por acrecentar las
utilidades, sino tambin por convertir a las empresas en verdaderos centros de aprendizaje en que los
individuos puedan desarrollar su potencial de desarrollo profesional y, tambin, que es lo ms importante,
puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho, es a esto ltimo que debera dar prioridad la empresa.
Lograr que los trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al mismo tiempo que realizan su trabajo
diario, no son contradictorios. Ms bien, se influyen mutuamente. Para lograr ese objetivo, el gerente debe
comprender, con profundidad, la naturaleza de los individuos, sus percepciones de la realidad en un mundo
cada vez ms complejo. Muchos de los principios que aprendimos en las universidades sobre el
comportamiento de las personas ya no responden a nuestras realidades, si es que alguna vez lo hicieron. La
accin humana es demasiado compleja para dar explicaciones apresuradas sobre las verdaderas intenciones
que subyacen en las actitudes de los individuos. Es necesario que el gerente aprenda a desaprender teoras
que, con mucha sutileza y tecnicismo, lo nico que pretenden es , en el fondo, aumentar las utilidades,
haciendo a un lado el desarrollo personal de los trabajadores y, a veces, en contra de l. Gracias a los nuevos
descubrimientos de la ciencia, hoy disponemos de principios que nos pueden ayudar en esta tarea. Teoras
como la Relatividad, la Fsica Cuntica, el Principio de Incertidumbre y la Teora del Caos constituyen un
instrumental terico-metodolgico muy valioso para los gerentes de hoy. Si bien es cierto que estos principios
explican fenmenos fsico-qumicos que suceden en la naturaleza, aplicados con mucha creatividad e
imaginacin pueden ser muy tiles para comprender el comportamiento humano. No hay que olvidar que
todas las formas de vida, incluyendo a los seres humanos, estn sujetos a las mismas leyes fsicas que los
electrones y los tomos. Adems, la realidad es percibida por observadores u observadoras que pertenecen a
los sistemas vivos, por lo que el conocimiento debe considerarse como un fenmeno biolgico. Frederic
Munn comparte esta forma de pensar: El futuro estara en una visin no dicotomizada del panorama
cientfico en general; se podra ver que el conocimiento del mundo natural y el del mundo humano es un
mismo tipo de conocimiento y no dos tipos diferentes. No tiene sentido hablar de ciencia natural y ciencia
social. Por ejemplo, el principio de Incertidumbre de Heisenberg y el caos que presentan las ecuaciones de
Einstein, que explicaremos ms adelante, nos puede ayudar para entender el comportamiento de los
individuos, el cual es claramente impredecible. Emplear los conocimientos ms avanzados de la fsica y otras
ciencias para entender los aspectos ms importantes de la existencia humana talvez sea una arrogancia por
parte ma, por ser un tema muy poco conocido. Debo decir que, esta vez, har caso omiso de las acusaciones
de arrogancia que acostumbran hacer algunas personas, porque eso me ha impedido, en otras ocasiones,
escribir sobre temas tan interesantes, como el que hoy presento. Es una tarea muy difcil, pero, al menos hay
que intentarla. Si observamos detenidamente el proceso evolutivo de las organizaciones, los grandes
problemas que ocurren en ellas hoy en da, muy frecuentemente, no se deben a la falta de conocimientos en
Administracin y Finanzas, sino al desconocimiento del origen y de la evolucin de existencia humana y de
las leyes de la naturaleza que rigen sus comportamientos. Entre ms conozca que el ser humano es un ser de
incertidumbre que, desde que nace, trae ya el miedo a lo desconocido, al cambio y a la muerte, el gerente
estar mejor equipado para entender la complejidad y el caos de la vida en las organizaciones. Entender esta
microfsica cuntica de la administracin debera ser una tarea obligatoria para todos los estudiosos de la
Administracin y de las Finanzas. Sabemos que todo lo que se relaciona con la materia implica fenmenos
cunticos; sabemos, tambin, que la mente funciona a travs de mecanismos cerebrales, que son ms
complejos que lo que conocemos, pero son mecanismos materiales. Todo sto nos hace suponer que , quizs
no sea mala idea intentar encontrar una explicacin de la conducta humana, talvez muy incompleta an, a
travs de la comprensin de los conceptos aportados por la nueva ciencia, lo que se ha dado en llamar el
paradigma New Age de la empresa. Peter Senge, en la Quinta Disciplina (1990), se nutre de varios
conceptos, como el de contornos poco precisos, adoptados de varios cientficos, entre ellos, Carl Rogers
(1986), David Bohm (1988), Capra (1988), Marilyn Ferguson (1990) y Bateson (1993), para desarrollar el
fundamento espiritual de la learning organization.
7. La teora del caos. Una aproximacin Casi todos los textos sagrados, cuando describen la creacin del
universo, se refieren al caos. Sobre el caos se ha venido reflexionando desde varios aos y muchos filsofos y
cientficos lo consideran como algo indeseado. Los tericos de la Administracin, por ejemplo, lo definen
como el adversario a vencer y, muchas veces, sin conocer a fondo de qu trata la teora del caos y sus
implicaciones en la conduccin de las organizaciones. Afortunadamente, esta idea se est debilitando de cara
a las nuevas realidades administrativas. La complejidad de la funcin gerencial exige el conocimiento y
aplicacin de otras disciplinas que ayuden al dirigente a buscar lo que constituye la verdad aproximada, ya
que la Administracin y ninguna otra ciencia puede adoptar valores muy precisos. Aunque no es fcil ofrecer
una definicin, generalmente se entiende por caos una disciplina cientfica que ofrece un instrumental terico
metodolgico que ayuda a comprender la complejidad del mundo, sus procesos creadores e innovadores. De
hecho, la Administracin exige el conocimiento de las leyes que rigen el caos, puesto que ste mantiene la
cohesin del universo, incluidas nuestras vidas.
Cmo definir el caos? Aunque algunos autores sostiene que no es necesario que exista un concepto
correcto u ptimo del caos, es conveniente ofrecer ideas aproximadas sobre la teora de las estructuras
disipativas, conocida tambin como teora del caos. La teora del caos, que tiene como principal representante
al belga Ilya Pregonine, Premio Nobel de Qumica de 1977, est constituida por una teora sobre ciertos
modelos matemticos y sus aplicaciones los cuales sirven para explicar el comportamiento del universo y de
la vida que, contrario a lo que se crea, no se desarrolla como el mecanismo de un reloj, de manera previsible
y determinada, sino de forma aleatoria y catica. Pero, esta inestabilidad e imprevisibilidad no es creada por
el observador, sino que es inherente al desarrollo mismo de los acontecimientos. Para John Briggs & F. David
Peat (1999, p. 4), El trmino cientfico caos se refiere a una interconexin subyacente que se manifiesta en
acontecimientos aparentemente aleatorios. La ciencia del caos se centra en los modelos ocultos, en los
matices, en la sensibilidad de las cosas y en las reglas sobre cmo lo impredecible conduce a lo nuevo.
En la teora del caos, existen tres conceptos clave transversales: el control, la creatividad y la sutileza.
El control. La incertidumbre y la contingencia son fenmenos que acompaan toda la vida de los individuos
y stos han buscado siempre maneras de enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo logrado. En las
organizaciones siempre se ha luchado, a veces de manera obsesiva-compulsiva, por tener el control de todo
lo que sucede y, en nombre de l, se han cometido muchos abusos contra las personas. Los individuos que
conocen la teora del caos saben muy bien que la obsesin de mantener el control es una entelequia. Saben
que los sistemas caticos no son predecibles, manipulables y controlables y que, en lugar de resistirnos a las
incertidumbres de la vida, lo que deberamos hacer es aceptarlas.
La creatividad. Cuando aceptamos la incertidumbre, como una caracterstica de la vida, cuando aceptamos el
caos, es entonces que aparece la creatividad. Las ideas fluyen libremente, sin ningn control, permitiendo que
la creatividad y la imaginacin corran como un ro en la montaa. De igual forma que un ro nace y muere en
el mar, as las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo para morir. Eso es el caos: muerte y nacimiento,
destruccin y creacin al mismo tiempo.
La sutileza. Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginacin, nos permitir, al mismo tiempo,
poner atencin a las pequeas sutilezas, a los pequeos detalles que pueden provocar cambios significativos
en las personas.
Esto implica el respeto de las opiniones de las otras personas, su derecho a disentir. La teora del caos nos
ayuda a comprender que si evitamos el control, si aceptamos la incertidumbre, ingresaremos al mundo de la
sutileza y la ambigedad, donde la vida se vive en plenitud. El efecto mariposa: La influencia sutil Los
trabajos del meteorlogo y matemtico norteamericano Edgard Lorenz, en la dcada del 60, dieron paso a lo
que hoy se conoce como el efecto mariposa, por lo que se le considera como uno de los creadores de la teora
del caos. Lorenz, empleando un modelo que comprenda tres variables la velocidad del viento, la presin del
aire y la temperatura introdujo estos datos en tres ecuaciones diferenciales ordinarias que le permitieran
predecir el tiempo atmosfrico. Lorenz descubri, por casualidad, que si trabajaba las ecuaciones con valores
iniciales con diferencias mnimas, los valores del modelo diferan significativamente, en un tiempo
relativamente corto. El modelo era muy sensible a las condiciones iniciales: diferencias de milsimas en los
datos iniciales provocaban enormes diferencias en los resultados. Condiciones iniciales muy parecidas
producan resultados totalmente diferentes; es decir, si se cometen microerrores al fijar las condiciones
iniciales, stos se inflarn hasta convertirse en macroerrores. En los sistemas lineales no sucede lo mismo;
stos cambian muy poco al insertar pequeas diferencias: pequeos efectos producen pequeos cambios. En
la teora del caos, no existen los sistemas lineales, slo los no lineales. Las predicciones metereolgicas, de
acuerdo a estos resultados, a mediano o largo plazo no eran posibles. Esta dependencia de las condiciones
iniciales se expresa en la siguiente frase: Puede una mariposa que agita sus alas en Brasil provocar un
tornado en Texas. En trminos generales, la teora del caos sostiene que la realidad es un continuum de
orden, desorden y orden, etc. y trata de entender qu leyes rigen el paso de una etapa a otra y que del caos
nacen nuevas estructuras, llamadas estructuras disipativas. Un sistema tiende a estar en estado de equilibrio
si no existe un elemento perturbador; pero, si este elemento existe, el sistema pierde el equilibrio y comienza
un proceso de caos progresivo hasta alcanzar el punto de bifurcacin. En este punto, que es un evento o un
acontecimiento que ocurre al azar, el sistema tiene dos opciones: o bien regresa al estado de equilibrio
original (retroalimentacin negativa) o a travs de un proceso de retroalimentacin positiva, comienza a
autoorganizarse para evolucionar en una nueva estructura: la estructura disipativa o dispersiva. Este tipo
de estructura es denominada disipativa debido a que consume mucho ms energa que las estructuras
originales. Vemos, pues, que del caos, tambin, puede nacer el orden. Dos conceptos ms sobre sobre la teora
del caos: el atractor de Lorenz y la geometra fractal.
El atractor de Lorenz
Anteriormente mencion que lorenz, partiendo de ecuaciones clsicas del flujo de fluidos incompresibles,
construy un sistema reducido de ecuaciones diferenciales ordinarias con slo tres variables. Estas ecuaciones
tienen forma cannica, de modo que cualquier valor inicial que asignemos a las tres variables resultar un
conjunto nico de valores para cualquier tiempo posterior. Cuando Lorenz realiz la integracin numrica de
las ecuaciones por ordenador, observ que, casi para cualquier estado inicial, los valores de las tres variables
(x, y, z) quedaban confinados dentro de lmites definidos; pero, dentro de esos lmites, los valores variaban de
forma muy compleja. Tomemos la variable x. Al principio, sta puede oscilar entre valores positivos y
negativos hasta que, al final, vuelve a saltar a un valor positivo. La duracin de estos estados alternativos,
positivos y negativos, de x parece variar de forma aleatoria e impredecible. Lo mismo sucede con las otras
variables. La forma ms fcil de observar lo anterior es trasladar nuestro ejemplo al plano geomtrico y trazar
trayectorias en 3D que representen la evolucin de los valores de las variables de estado x, y, z, partiendo de
diversas condiciones iniciales (Peter Smith, 2001). Al principio, una trayectoria puede variar de un lado a otro
(adoptando valores positivos y negativos y luego positivos, etc.), pero, si le seguimos la pista el tiempo
suficiente comience donde comience, ms o menos terminar girando en forma de una estructura de dos
bucles, atrada asintticamente cada vez ms cerca del llamado atractor de Lorenz. Sin embargo, el nmero de
giros que describe una trayectoria en torno a un ala antes de saltar a la otra no es fijo, y parece estar
totalmente desprovisto de patrn alguno. Una trayectoria tpica nunca se reproduce exactamente. El atractor
de Lorenz enrolla las trayectorias atradas hacia l formando un manojo casi plano de hilos infinitamente
largos que, jams se cortan, en el que los vecinos divergen interrumpidamente. Una atraccin extraa. Los
aspectos clave del paradigma de Lorenz son: el establecimiento de un orden global debido a la existencia de
un atractor y la existencia simultnea de una dependencia sensible a las condiciones iniciales.
Geometra fractal
Hemos dicho que diferencias mnimas en los estados iniciales pueden crecer exponencialmente y reflejar
grandes diferencias en estados posteriores y, sin embargo, los valores de las variables de estado quedan
confinados definitivamente dentro de ciertos lmites, aunque no se repiten con exactitud. Pero, cmo es
posible que exista simultneamente dependencia sensible y confinamiento?. Estas acciones de dispersin y
repliegue permanentes forman una bola de trayectorias posibles bastante embrollada, sin que reproduzcan
rplicas exactas ni cruces entre trayectorias. Esta situacin hace que la bola de trayectorias tenga una
complejidad infinita y sta es caracterstica de unas estructuras geomtricas denominadas fractales. El trmino
fractal fue introducido recientemente por Benoit Mandelbrot. Son muy comunes, entre los matemticos, dos
ejemplos: la curva de Koch y el conjunto de Cantor. Ambos son similares a s mismos y constituyen
mecanismos comunes para construir fractales. Por supuesto, existen otros instrumentos que integran el zoo de
monstruos fractales, incluyendo el conjunto de Mandelbrot que son muy tiles para describir los fenmenos
de la naturaleza. Pero, qu es un fractal?. En trminos sencillos, un fractal es una figura que est compuesta
por pequeas partes las cuales son iguales a la figura original. Confundido?. No te preocupes, yo tambin lo
estoy. Has visto un brcoli o una coliflor?. Como que no, si hasta te los has comido. La prxima vez que te
los comas, fjate que, cuando le quitas un pequeo bracito a estos vegetales, la parte restante es igual a la
verdura original. Si continas, cada parte, por ms pequea que sea, siempre es igual a la figura de donde la
quitaste. Por eso, se dice que los fractales tienen similitud propia. La naturaleza se expresa a travs de su
propia geometra: los fractales. El trmino fractal, literalmente significa fraccin. Por eso, los fractales tienen
dimensiones no representas con un nmero entero. Cada fractal posee su propia dimensin: dim. 0,2542,
3.4325, 2/3, etc. Los fractales matemticamente presentan una cualidad geomtrica muy curiosa: poseen un
rea finita rodeada de un permetro infinito. Ms confundido?. Quizs, el siguiente ejemplo, contribuya a
aclarar las cosas. Todos conocen el rea de un cuadrado; su permetro es igual a cuatro veces lo que mide un
lado, lo que significa que tiene rea y permetro finitos. En un fractal, su rea es finita y su permetro infinito,
puesto que ste es de forma rugosa. Si observamos cada vez ms cerca su permetro, lo observaremos cada
vez ms rugoso. La esencia de los fractales es la retroalimentacin. El punto de partida es una informacin
original, procesarla y obtener un resultado. Este se procesa de nuevo y se obtiene otro resultado y se contina
haciendo lo mismo indefinidamente con cada resultado, hasta tener un resultado extrao. Este resultado forma
una figura extraa, llamado atractor y ste posee propiedades fractales. El atractor mismo es un fractal.
Qu nos dice la teora del caos sobre la incertidumbre (azar) y el determinismo?.
Para la teora del caos la realidad no es slo azar ni slo determinismo, sino la mezcla de ambos. Entonces,
un problema a investigar por la ciencia es encontrar cunto hay de determinismo y cunto de probabilidad
(azar) en los fenmenos del mundo. La conducta de los individuos en las organizaciones es una mezcla de
incertidumbre (probablidad, azar) y determinismo. Debido a que ambos elementos (incertidumbre y
determinismo) estn presentes en lo que consideramos la realidad, las predicciones no pueden ser absolutas
sino probabilsticas. La realidad, entonces, tiene aspectos que son previsibles y otros no. Esto es as, no
porque no seamos capaces sino porque lo que llamamos realidad tiene esa mezcla. Cmo se explica lo
anterior?. Para ello, es preciso recordar lo dicho sobre los circuitos de retroalimentacin, en los que estn
incluida las estructuras disipativas. Mediante los procesos de retroalimentacin negativa, las personas se
oponen al cambio, puesto que siempre buscan regresar al estado inicial: es mejor lo malo conocido que lo
nuevo por conocer; en cambio, otras personas buscan la innovacin, el cambio. De estas dos maneras
funciona el spsiquismo. Mientras, la ciencia clsica defenda la estabilidad (retroalimentacin negativa), la
teora del caos promueve el cambio y la inestabilidad (retroalimentacin positiva). La retroalimentacin
positiva establece relaciones de covarianza: cuando una variable aumenta, tambin lo hace la otra o cuando
disminuye, de igual forma lo hace la otra: la violencia genera ms violencia, lo votos atraen ms votos. Es
decir, a partir de pequeos cambios, se generan grandes cambios (efecto mariposa), o grandes cambios
producen pequeas modificaciones.
Hay muchos hechos en nuestra vida que consideramos intrascendentes; sin embargo, pueden cambiar nuestras
vidas. La vida como un sistema dinmico es la suma de infinitos recomienzos, cada uno de ellos influyendo
en el siguiente (Calvimontes, citado por Cristina Gorrostieta Hurtado, en Aplicaciones del caos, p. 6).
Ricardo A. Kleine Samson Acassuso dice:Si quiere cambiar profundamente las cosas, entonces sea sutil.
Pequeas sutilezas, espontneas y honestas de cada uno de ustedes, genera infinitos rulos de retroalimentacin
que como las alas de la mariposa van penetrando en el corazn del poder y lo transforma, haciendo
referencia a aquello de que condiciones iniciales ligeramente distintas provocan grandes cambios (citado por
Gorrostieta, p. 6) Examinemos brevemente la conducta de las personas en las organizaciones. Este campo ha
ido estudiado por la psicologa sistmica, la cual se apoya en la Teora General de los Sistemas. De acuerdo a
la psicologa sistmica, las personas se parecen mucho al clima: tienen comportamientos predictibles e
impredictibles y no es posible descubrir todos los factores que sobre ellas actan, tal como lo sostiene el
teorema de incompletitud de Gdel. Pongamos un ejemplo (Pablo Cazau. La teora del caos). Supongamos
que una persona se encuentre en un punto de bifurcacin, donde debe optar por mantener su equilibrio
homeosttico original, con lo cual est postergando el caos, o bien enfrentar el caos. En este caso, el gerente
debe propiciar el caos, acentuar la desestructuracin que intenta evitar la persona, favorecer la proliferacin
de circuito de retroalimentacin positiva. Pero, si la persona se encuentra ya en el caos, su labor ser de
contencin. El gerente debe saber que la vida de cada una de las personas es un continuo reequilibramiento
que conduce al cambio, es decir a nuevos desequilibrios, y as sucesivamente:() Aqu es donde aparece la
lgica, el secreto, el misterio de la complejidad y el sentido profundo del trmino autoorganizacin. Una
sociedad se autoproduce sin cesar porque constantemente se est autodestruyendo (Edgar Morin. El
Paradigma Perdido. Ensayo de Bioantropologa, citado por Raiza Andrade y Cadenas, Evelin et al.). Ya
hemos planteado que uno de los problemas fundamentales de la ciencia es la realidad. El paradigma de la
complejidad se mueve, ante todo, en torno de cmo conocemos la realidad ms que como es. La teora del
caos nos dice que esta realidad la debemos de conocer fractalmente. Los fractales, que son generados por
sistemas dinmicos no lineales, son muy tiles para el estudio de la toma de decisiones. Quizs, el ejemplo
ms conocido de este tipo de sistemas sea la ecuacin logstica, puesto que presenta un comportamiento
catico: el paso de la estabilidad a la turbulencia. Tambin, la complejidad de la realidad en la toma de
decisiones obliga al dirigente a utilizar otros marcos tericos ofrecidos por la fsica cuntica, las estructuras
disipativas, la lgica difusa, los sistemas borrosos, catstrofes y fractales. Esto trae profundas implicaciones
en la teora gerencial actual y obliga tambin a replantear lo principios del proceso administrativo y el diseo
de las estructuras organizacionales. El paradigma de Lorenz constituye un caso curioso, no slo para la teora
del caos, sino adems para la Administracin. Recordemos lo que ya dijimos. La variables clave del
paradigma de Lorenz son la existencia de un orden global debido a la presencia de un atractor extrao y la
existencia simultnea de una dependencia sensible a la condiciones iniciales. Un atractor es un conjunto de
puntos en el espacio de fases, de tal forma que todas las trayectorias iniciadas en su vecindad convergen hacia
l. Un atractor atrae hacia s haces de trayectorias. Cuando los estudiosos de los sistemas afirman que un
sistema tiene uno o ms atractores, lo que quieren decir es que si se grafican los cambios o la conducta del
sistema en un espacio matemtico, la grfica muestra que el sistema est repitiendo un modelo. El sistema es
atrado hacia ese modelo de conducta; con otras palabras, si un acontecimiento altera el sistema y lo hace
perder el equilibrio, tiende a recuperarlo lo ms rpido que pueda. Sin embargo, la conducta del sistema es
impredecible, nicamente podemos hablar de probabilidades. Los dirigentes deben de identificar los
atractores en las organizaciones, aquello(a)s que atraen hacia s las energas de los grupos y promueven su
potencial pleno y su creatividad. Los atractores tambin pueden ser algo intangible, como la misin, la visin,
los valores que existen en las organizaciones. Si bien, cuando los individuos se unen en torno a objetivos
comunes se pierden algunos grados de libertad, esta pequea prdida es recompensada con el descubrimiento
de otros nuevos espacios de libertad. Muchos de los problemas en las organizaciones se deben a que se nos ha
impuesto la idea de que aquellos que estn arriba son mejores que los que estn abajo.


1.2.3 Subsistemas Organizacionales
Los departamentos de una organizacin actan como subsistemas y ayudan a distinguir el diseo de la
organizacin, algunos ejemplos pueden ser:
Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad
de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios.
Los departamentos que se hayan en los lmites trabajan directamente con el ambiente exterior, algunos
departamentos que sirven de puentes sobre
los lmites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras.
Produccin. El subsistema de produccin manufactura el producto y los servicios de la organizacin. Este
subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes.
Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la organizacin, se mencionan
la limpieza, pintura, reparacin, servicio de maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento tambin tratan
de satisfacer las necesidades humanas que pueden ser la cafetera del personal, el personal de portera, etc.
Adaptacin. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances
tecnolgicos en el ambiente. Es responsable de la creacin de las innovaciones y ayudar a la organizacin a
cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnologa e investigacin de mercados.
Administracin. Este tiene a cargo la direccin y coordinacin de los dems subsistemas de la organizacin.
sta proporciona direccin, estrategias, metas, polticas, etc.
En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre esta integrado por los subsistemas y todos estn
interconectados para tener una relacin favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente
interno de la organizacin.
Son interdependientes entre s y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las dems, es por ello que
independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y
debe ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.



1.3 Dimensiones del diseo organizacional
Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo organizacional relativamente simple e
indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen
inmanejables con esa escasa complejidad de diseo.
El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin
con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.
La divisin del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones crticas tales como:
funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecucin de la misin planteada por la
organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la medida que las
organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializados y se definen departamentos formados tambin por
el criteriode especializacin
La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe basarse en un
anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la
definicin de la misin del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las
actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria
de la segmentacin es la especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados
para segmentar. En trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser llevadas a
cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en
especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de
una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.
En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia centrfuga podra
transformar a la organizacin en un conjunto inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin
mayor interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la integracin son los
siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comits de integracin), estructura formal
(organigrama), comunicacin, planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de
propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos departamentos comparten
esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la
organizacin, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).
1.3.1 Dimensiones estructurales
Proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas de una organizacin. Puede ser la
documentacin escrita en la organizacin, como son los manuales de procedimientos, descripciones de
puestos, regulaciones y manuales de polticas. Estos documentos describen el comportamiento y las
actividades.
La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicos de negocios debe basarse en un
anlisis cuidadoso del medio externo. Algunas dimensiones estructurales pueden ser:
Formalizacin
Cantidad de documentacin escrita de la organizacin
Especializacin, divisin del trabajo Jerarqua de autoridad
Profesionalismo
Proporciones de personal
Nivel jerrquico que toma decisiones.





1.3.2 Dimensiones Contextuales
Concepto de estructura organizacinal y problemas relacionados con su operacionalizacin.
Estructura, es la coordinacin de una serie de parte su elementos dispuestos en un cierto orden y con
determinadas relaciones entre ellos. Esta ordenacin ha de ser relativamente duradera. En la organizacin es
la suma de los modos en que sta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a travs de los cuales
consigue la coordinacin entre ellas. Es un modelo relativamente estable, todo lo relativo
a relaciones, actividades, derechos y obligaciones, que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.
Hay dos aspectos al aclarar el concepto de estructura:
Las unidades que la componen; las unidades de la estructura organizacinal, son sus roles y sus conjuntos de
roles en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos. Un rol es un complejo de normas que se
refieren al titular de un puesto y que determinan en buena parte las conductas de la persona, es un concepto
dentro de la estructura funcional de la organizacin.. Las conexiones y relaciones entre ellas.
Problemas de coordinacin, hay varios mecanismos: El ajuste mutuo entre los miembros, es un proceso de
comunicacin informal. La supervisin directa, un individuo controla y coordina a los restantes individuos y
roles. La estandarizacin del proceso de la tarea, los contenido de las distintas tareas quedan establecidas
mediante normas. La estandarizacin de resultados, es el establecimiento de las caractersticas del producto
que ha de resultar del trabajo. La estandarizacin de habilidades, la organizacin especifica el tipo de
preparacin necesaria para desempear determinadas tareas.
En la medida en que las organizaciones son ms complejas y sus tareas resulta ms complicadas, los sistemas
de coordinacin van transformndose.
Una serie de modelos han ejercido una influencia importante en la delimitacin de esas caractersticas de
carcter estructural: El modelo estructural de los organizaciones burocrticas de Weber :
Un continuo organizacinal de funciones oficiales delimitadas por reglas, Una esfera especfica de
competencia, Una jerarquizacin claramente definida, Normas que regulan la conducta, Separacin entre los
propietarios, los administradores y profesionales, Actos administrativos, decisiones y reglas escritas y
registradas, Relaciones contractuales establecidas para cada oficio, Seleccin de candidatos basada en la
competencia tcnica.
Se han estudiado muchas dimensiones estructurales en las organizaciones. Hay que distinguir entre
dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno interno de la organizacin.
Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional. El estudio de Aston trata sobre
los efectos de siete dimensiones del contexto organizacinal sobre distintas variables estructurales.
Las dimensiones contextuales fueron:
Origen e historia de la organizacin. Tipo de propiedad y control. Tamao. Naturaleza y de rango de bienes y
servicios. Tecnologa. Ubicacin. Dependencia de otras organizaciones.
Por otra parte las variables estructurales venan a agrupadas entre grupos:
Nivel de estructuracin de las actividades.
Grado de concentracin de la autoridad.
Grado de control de la organizacin.
Dos variables contextuales (tamao y tecnologa) predecan el grado de estructuracin de las actividades,
mientras que la dependencia y la ubicacin predecan el grado de concentracin de la autoridad.
Influencia de la tecnologa sobre la estructura organizacinal El proceso de trabajo en una organizacin
proporciona la base sobre la que se establece su estructura, y desempea un papel determinante la tecnologa
empleada.
Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnologa:
Organizacional, para hacer referencia a la organizacin en su conjunto. Individual, aplicarse a las
caractersticas de la tarea de un individuo, en esta los tipos de tecnologa pueden ser diferentes dentro de una
misma organizacin.
Se han establecido tres tipo de tecnologa: tecnologa de operaciones (el equipamiento y la secuencia de las
actividades en el flujo de trabajo), tecnologa de material (las caractersticas del material utilizado en el
flujode trabajo) y tecnologa de conocimiento ( La caracterstica del conocimiento utilizado en el flujo de
trabajo).
Tecnologa de operaciones y sus correlatos estructurales.
Woodward, distingui tres tipos de tecnologa de operaciones segn la complejidad del proceso:
La produccin de unidades, presenta unas piramides estructurales amplias en su base y de poca altura. La
produccin en masa, presentan una codificacin precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y
superior . La produccin de proceso continuo, Es una piramides ms alta y con base ms estrecha que la de
unidades.
No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una estructura formalizada y burocrtica
resulta apropiada para las industrias de produccin en serie, pero las industrias ms eficaces se presentan
menos estructuradas.
Aston, seal la importancia del tamao de la organizacin para las variables estructurales, cuanto ms
pequea es una organizacin ms estar impregnada su estructura por los efectos de la tecnologa. Las
relaciones entre la tecnologa de operaciones y la estructura estn mediatizadas por el tamao organizacinal
y por la funcin departamental.
Tecnologa de materiales, tecnologa de conocimiento y sus correlatos estructurales
Perrow, define la tecnologa como las acciones que un individuo realiza sobre un objeto en vista de conseguir
algunos cambios en l. La distincin en funcin de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos
estructurales en la organizacin.
Las materias primas pueden ser agrupadas en funcin de dos caractersticas: grado de comprensin de su
naturaleza y su estabilidad o variabilidad. El nivel de tecnologa de conocimiento est directamente
relacionado con el tipo de materias primas.
Thompson, ha establecido una tipologa de las organizaciones en funcin de sus tecnologas de conocimiento
y de materiales:
Tecnologa de aplicacin amplia, es la aplicacin repetitiva de una tecnologa singular a una materia prima
estandarizada. Tecnologas de tipo intermedio, opera de manera estandarizada con materias primas no
estandarizadas. Tecnologas de aplicacin intensiva, es la aplicacin de una variedad de tcnicas, habilidades
y servicios en la transformacin de un objeto o materia prima muy variable de unos casos a otros. Las
organizaciones con tareas ms rutinarias era ms centralizadas y formalizadas y tenan menos personal
profesional especializado que las que se ocupaban de tareas ms variadas.
Las organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban ms burocrtizadas que aquellas que
utilizaban smbolos o ideas, y las que se ocupaban de personas estaban menos estructuradas que las que se
ocupaban de objetos inanimados.
La naturaleza de la tecnologa influye sobre la estructura de la organizacin. Existe una relacin entre la
tecnologa empleada por una organizacin y diversas caractersticas de la estructura que presenta, desempea
un papel modulador fundamental el tamao de la propia organizacin.
Influencia del tamao de la organizacin sobre su estructura.
Se han utilizado distintas medidas de tamao, y se ha comprobado que ste influye en la estructura
organizacional.
Tamao y estructura organizacional. Meyer, encontr que el tamao est positivamente correlacionado con
el nmero de niveles (diferenciacin jerrquica) y con el nmero de divisiones (diferenciacin horizontal
funcional), el tamao causa cambios en esas variables mientras que a la inversa no es cierto.
Child, encontr que no slo haba correlaciones entre el tamao y cada una de las variables estructurales si no
que esta coronacin era elevada y estable. Una buena parte de la varianza de las principales dimensiones de la
estructura organizacinal es predecible a partir del tamao organizacinal, las grandes organizaciones tienen
un nivel ms elevado de burocratizacin, con ms reglas y mayor formalizacin, y con una jerarquizacin ms
extensa.
Pugh, las organizaciones ms grandes tienden a tener mayor especializacin, estandarizacin y formalizacin.
La ausencia de relacin entre el tamao y la restante el dimensiones estructurales fue igualmente
sorprendente. El tamao no puede ser el factor ms significativo en la comprensin de la estructura
organizacinal, los indicadores de tamao y complejidad parecen estar limitados a unos pocos factores.
Woodward, Las tareas y los aspectos tecnolgicos eran predictores ms adecuados de la estructura
organizacinal que el tamao de las organizaciones.
Los factores contextuales de la organizacin tienen influencia sobre la estructura organizacinal aunque, dada
la multidimensionalidad de esa estructura, esa influencia puede dejarse sentir ms en unas dimensiones que en
otras. Los resultados obtenidos no permiten una generalizacin sistemtica de tales relaciones.
Las dimensiones contextuales y su relacin con el comportamiento y las actitudes de los miembros de la
organizacin.
Tecnologas, las investigaciones del Instituto Tavistock en un las minas de carbn de Inglaterra y en las
fbricas textiles de la India, demostraron que los cambios tecnolgicos producan alteraciones en los
comportamientos y en las actitudes de los miembros.
Tamao, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes reas:
La relacin entre el tamao de la organizacin en su conjunto y el comportamiento y las actitudes de sus
miembros, no muestran una relacin consistente entre sta variable y la moral y la satisfaccin laboral de los
empleados. Otros estudios han intentado relacionar el tamao con la rotacin sin encontrar una correlacin,
pero s tiene correlacin con el absentismo. No hay suficientes datos para la relacionar el tamao con las
actitudes y comportamientos. El tamao de las subunidades de la organizacin, est relacionado con las
diferencias en las actitudes de los miembros hacia el trabajo. Las unidades menores muestran mayor
satisfaccin laboral, mayor cohesin y mayor tolerancia. En las mayores hay mayor ndice de absentismo,
rotacin y conflictos. No hay evidencia entre el tamao de las subunidad, el ndice de accidentes y la
productividad. S esta relacionado positivamente con los ndices de productividad en tareas muy rutinarias
estructuradas y negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas.
Un incremento en el tamao total de la organizacin no necesariamente reducir la moral y la satisfaccin
laboral si las unidades ntraorganizacionales se mantienen pequeas.
1.3.3 Niveles Del Diseo , Nivel Empresa y Nivel Operativo

El contenido de este Tema ayuda a comprender lo que es una estructura organizativa, las diversas formas de
implantarlas y los distintos controles por niveles de actuacin. Define las distintas formas de la estructura
empresarial.
INTRODUCCIN
El trmino control por niveles (level control) se utiliza generalmente para definir, cuantas personas
dependen de un Director General (Director de Divisin, Director de Departamento, etc.).
Lo que pretendemos indicar con esta definicin es saber donde se sita el Gerente desde el punto de vista
lineal, es decir, que lugar ocupa en el organigrama de la organizacin, sin especificar el contenido de sus
cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles podr variar en funcin, como es lgico, de las
caractersticas y circunstancias de la organizacin, su tamao o dimensin, el grado de competencia dentro de
los valores de la organizaciny el grado de complejidad tecnolgica de la misma.
En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa, desde el Director General,
Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo.
No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos identificar los factores a
tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la empresa. Lo que s se ver reflejado, sin
duda, es la personalidad, capacidad y energa de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los
recursos humanos que ha implementado al disear la organizacin funcional. Habr que tener en cuenta como
es el estilo de la gestin general dentro de la organizacin. Una empresa con un estilo de gestin orgnica
que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comits de trabajo, estar habituada a
trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades.
Este tipo de estructura permitir un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha eficiente de la
empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirn frustracin al no poder
acceder fcilmente a sus mandos superiores por estar stos con problemas de tiempo y excesiva carga de
trabajo, sobre todo en las reas bajo su control que no han sido delegadas.
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS
Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de colaboradores que deben depender
de un gestor superior es de cinco o seis. Depender en gran medida la naturaleza del departamento y de las
funciones o trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es
reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su
personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos.
Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I+D+i el jefe del departamento se
involucrar constantemente en discusiones sobre la definicin y direccin de los trabajos y colaborar
estrechamente en la aportacin de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un departamento de estas
caractersticas, el nmero de personas mxima seran seis para realizar un control por niveles eficaz.
Para definir el control por niveles idneo de un departamento dentro de la pirmide de la organizacin, se
tendr en cuenta la relacin existente con las funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas
piramidales - figura 1 -, de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar ms autoridad y
responsabilidad en los niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes
habitualmente. Las estructuras planas,- figura 2 - con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor
iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios.
JEFE DE TALLER DIRECCIN

DIRECTORES DEPARTAMENTOS CENTROS DE COSTES

ASOCIADOS
PERSONAL DE APOYO

EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES
El control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles de responsabilidad. Un control de
niveles ms amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus
decisiones, afecta a todos los niveles de la organizacin.
Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir al responsable de la gestin
mantener un control absoluto sobre su rea funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se ampla
el rea de actuacin, tambin aumenta el rea de influencia, pues el gestor participa o se involucra ms en los
circuitos de comunicacin interna de la empresa.
El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la organizacin.
Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles, permite una perfecta coordinacin
de los trabajos, puesto que los mandos intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el
rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su vez, pueden satisfacer las
exigencias de su superior, realizando bien los trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas
innovadoras y/o sugerencias.
Esta misma empresa, con ms control por niveles, los gestores se veran agobiados y tendran que delegar
tareas y perderan la posibilidad de supervisar ellos mismos los trabajos. Seran entonces los propios
trabajadores los que tendran que responsabilizarse del control y organizacin de sus propias tareas y
contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la productividad.
EL JUEGO DE LAS CANICAS
El trabajo de investigacin sobre las distintas formas de comunicacin dentro de una organizacin, nos ha
servido para desarrollar e ilustrar el tema que estamos estudiando.
Veamos el ejemplo de dos tipos de estructuras.
La estructura estrella tiene cinco puntas - figura 4 -(cinco miembros), cuatro de los cuales informan y se
comunican slo con el quinto que llamaremos lder. Hay que tener en cuenta que los miembros no pueden
comunicarse entre s, y que su nico canal de comunicacin es a travs del lder.
LDER
MIEMBRO 1 MIEMBRO 2
MIEMBRO 3 MIEMBRO 4
Figura 4
La estructura hexagonal - figura 5 - tambin tiene cinco miembros pero es un grupo sin lder.
Figura 5
Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores. La labor del grupo es averiguar cual es el color
comn a todos los miembros. Al comienzo del juego el grupo sin lder va mal, pero poco a poco mejora a
medida que se desarrollan las estructuras y formas de comunicacin. El grupo liderado o dirigido
empieza bien, pero a medida que trata de estructurar su concepcin empeora poco a poco, aunque sigue
siendo superior al anterior.
Al cabo de una docena de pruebas, las canicas se cambian por otras con colores grises, ambiguos. El
funcionamiento del grupo sin lder mejora con respecto al otro, que tiene dificultad en resolver el problema.
El gruposin lder pudo encontrar una nueva tarea estimulante, y se erigi como un grupo creativo e
imaginativo para encontrar la solucin.
Al contrario, aunque el lder del otro grupo disfrutaba con la tarea, a los otros cuatro componentes les pareca
bastante aburrido el juego, porque se haban acostumbrado simplemente a responder a las solicitudes de
informacin del lder. Cuando ste solicitaba su cooperacin y ayuda, estos no deseaban, no podan o no
saban drsela.
Las simulaciones de este juego son de gran importancia para las organizaciones.
Un trabajador que no participa en las decisiones, en quin se delega poco o nada y que no aporta iniciativas o
sugerencias para realizar su trabajo, responder igualmente como lo hacen los trabajadores del grupo con
lder.
Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positiva, la organizacin puede orientar a sus mandos
intermedios a delegar responsabilidades y as crear una organizacin eficaz, con mayor participacin a todos
los niveles y deseos de cooperacin, cuando la organizacin lo demande.
EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACIN
Los directivos de empresa tienen la misin primordial de coordinar las actividades de los distintos
responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo;
todo ello variar en funcin de que exista un control de niveles, grande o pequeo, es decir una estructura
pequea, mediana o grande.
Un grupo capaz de trabajar con cohesin conseguir descargar tareas a su inmediato superior, lo que permitir
a ste dedicar ms tiempo a la planificacin, presupuestos, polticas y estrategias, as como a otras decisiones
corporativas.
Por este motivo, deber existir una comunicacin muy fluida que permita disfrutar de una mayor cobertura
informativa, con la creacin de equipos homogneos de trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa.
Un control de nivel superior necesita una gran concentracin, cuanto mayor sea el nmero de departamentos a
controlar. El hecho de que nos encontremos ante una organizacin pequea, tambin es necesario que sus
gestores se preocupen de la coordinacin, aunque no existan canales de comunicacin tan complejos como en
otras organizaciones superiores.
Nunca olvide
Es preferible una pequea empresa mal organizada que una grande mal organizada
La apuesta de una pequea empresa por la organizacin es un objetivo inmediato a conseguir, mientras que si
una gran empresa adolece de una organizacin eficaz, puede repercutir negativamente en su desarrollo
corporativo.
Sobretodo
No olvidemos que las multinacionales de hoy, tan solo hace 50 aos, eran pequeas empresas
La gestin empresarial es una necesidad imperiosa en la economa moderna. Nada de remedios-tipo, sino
proyectos de racionalizacin a todos lo niveles de la organizacin, para aumentar la productividad y los
beneficios de nuestras empresas.
RESUMEN
1. Hemos estudiado detalladamente los efectos del control por niveles en las estructuras de las empresas, las
responsabilidades y las estrategias de coordinacin ms eficaces.
2. Hemos llegado a la conclusin de que un control por niveles en organizaciones menos complejas,
fomenta la participacin de todos sus componentes y donde se pueden implementar tcnicas de gestin
modernas.
3. Una empresa bien administrada puede tener distintas formas de aplicar su control por niveles, en funcin
de los distintos departamentos que configuran la organizacin. Tambin pueden variar las normas de
aplicacin segn la localizacin geogrfica y otras circunstancias, por ejemplo, las culturales.
EJEMPLO PRCTICO
El Consejo de Administracin del El Corte Ingls se compone casi en exclusiva de antiguos empleados que
han alcanzado niveles de decisin importantes para la empresa. El nmero es muy reducido.
Esta empresa es una de las ms importantes de nuestro pas que da empleo a miles de personas y es, hoy por
hoy, la de mayor xito comercial.
El que una empresa de esta envergadura tenga un equipo de direccin tan pequeo, ilustra como en la misma
se aplican los principios de control descendentes, de la cpula de la organizacin hacia abajo.
Para trabajar con eficiencia el equipo tiene que auto disciplinarse con dureza. Jams toman una decisin
importante desde el punto de vista corporativo, sin la aprobacin unnime de todos ellos.


1.4 Ambiente Externo
El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los lmites de una compaa, tales como
competidores, clientes, gobierno y economa.
Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar atencin para ayudar a sus
organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir.
A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo.
El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compaa; incluye a los proveedores,
clientes, competidores y otros semejantes.
El macroambiente es el ambiente ms general; incluye a los gobiernos, las condiciones econmicas y otros
factores fundamentales que generalmente afectan a todas las organizaciones.
1.4.1 Dominio Ambiental

DOMINIO AMBIENTAL
El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los lmites de una organizacin que afectan las
actividades de la organizacin. Los factores ambientales consisten en la informacin, el capital, el material, la
gente, y otras organizaciones. Por ejemplo, considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rpida
cerca de un campus de la universidad. Un factor ambiental sera el surtidor a quien el restaurante compra su
carne picada. La estadstica sobre la inscripcin de la universidad sera un factor. La informacin sobre
patrones de la consumicin de la hamburguesa entre estudiantes de universidad sera otro factor.
A menudo los nuevos factores se introducen en el ambiente que son importantes para los encargados. La
librera del campus puede abrir las hamburguesas de una porcin de la cafetera que est en la competicin
directa con el restaurante dela comida rpida. El descontento con el servicio de alimento de la universidad
puede traer a ms estudiantes en el restaurante ms a menudo. La eleccin de un nuevo presidente en la
Argentina puede dar lugar a un cambio en la poltica de exportacin de la carne de vaca que afecta el precio
de la carne picada en los Estados Unidos. Los encargados necesitan saber no solamente qu factores afectan
su firma, pero qu efecto estos factores puede tener.
La comprensin de un encargado de factores ambientales es ayudada aprendiendo identificar los dominios
ambientales que abarcan a grupos de factores. Podemos conceptuar y analizar seis dominios ambientales que
influencien las actividades de una organizacin: dominios econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos,
competitivos, y fsicos. Algunas organizaciones pueden tener factores en cada uno de estos dominios. Otras
organizaciones pueden tener factores en solamente un dominio. Sin embargo, los encargados deben estar bien
informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente pueden transformar dominios una vez que
pensamiento para ser insignificantes en los dominios que influencian pesadamente la firma.
1.4.2 Incertidumbre Ambiental

INCERTIDUMBRE AMBIENTAL: Significa que quienes toman decisiones no tienen informacin suficiente
sobre factores ambientales. la incertidumbre aumenta el riesgo de fracaso para las respuestas
organizacionales.
FORMAS EN QUE EL ENTORNO INFLUYE:
1.- La necesidad de informacin sobre el entorno (necesidad de reunir informacin)
2.- La necesidad de recursos del mismo (analizar los recursos materiales y financieros en ttiempo de escases)
INCERTIDUMBRE AMBIENTAL:
Corresponde a los sectores con los que la organizacin
se enfrenta dia a dia.
El ambiente general es el que crea mas incertidumbre (condicin economica, tecnologica, tendencias
sociales)
1.4.3 Adaptacion a Incertidumbre Ambiental

1.4.3 Adaptacin a la incertidumbre ambiental
Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo.
Puestos y departamentos Conforme se incremental la complejidad del entorno tambin lo hacen el nmero
de puestos y departamentos
Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un empleado o departamento que lo
atienda
Proteccin y enlaces sobre los lmites
El rol o papel de amortiguador (Buffering roles)
Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al ncleo de operaciones (ncleo tcnico) de los
cambios del entorno ayudndolo a que funciones eficientemente.
Roles o funciones de enlaces sobre los lmites (Boundary-spanning roles)
Comunican y coordinan a una organizacin con elementos clave en el ambiente externo
Detectan e incorporan informacin sobre cambios del entornoa la organizacin
Envan informacin hacia el entorno, presentando a la organizacin bajo una perspectiva favorable.