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UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO


WAGNER GOMES MENDES



PIM VII E VIII
SOFTWARE DEVELOPER.












BELM PAR
2014

2

WAGNER GOMES MENDES









PIM VII E VIII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
SOFTWARE DEVELOPER









Trabalho do Projeto Integrado
Multidisciplinar PIM VII e VIII, apresentado como
exigncia para concluso do 4 Semestre do Curso
Superior de Tecnologia Gesto em Tecnologia da
Informao, da Universidade Paulista UNIP,
campus Entroncamento.

Monitora: LUANE BARRAL



BELM PAR
2014
3


RESUMO

O controle organizacional um assunto amplamente discutido no estudo da
administrao desde da escola clssica recebendo contnua ateno na anlise organizacional
e sua importncia apresenta resultados organizacionais e nos vrio aspectos organizacionais.
A empresa objeto de estudo neste projeto uma empresa da rea de TI especializada no
fornecimento de solues tecnolgicas, na rea de software, especificamente para instituies
financeiras. A Consulting, empresa foco deste projeto, se especializou no fornecimento
solues para sistemas de Consrcio, Sistemas de Emprstimos e Sistemas de Servios.
Neste ramo de atividade a empresa possui muitos diferencias que a credenciaram para a
atividade. A empresa que ir assumir os servios far uso do ITIL verso 3 para suprir as
necessidade da indstria A. Um dos primeiros passos a ser dados ser a montagem do
esquema SKMS (Service Knowledge Management System). O Modelo SKMS representa as
melhores prticas de gesto do conhecimento aplicadas gesto de servios de TI. Est
incorporado na verso 3 do ITIL.


















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Abstract
The organizational control is an issue widely discussed in the study of
management since the classical school receiving ongoing attention in
organizational analysis and shows its importance in various organizational
outcomes and organizational aspects . The company object of study in this
project is an undertaking of IT specializes in providing technology solutions in
the area of software , specifically for financial institutions . The Consulting firm
focus of this design , specialized in providing solutions to the Consortium , the
Loan Systems and Services Systems systems . In this field of activity the
company has many differences that credenciaram for activity . The company
will assume the services will make use of ITIL version 3 to meet the needs of
industry A. One of the first steps being taken will be mounting the scheme
SKMS (Service Knowledge Management System) . The SKMS Model
represents the best practices of knowledge management applied to the
management of IT services . Is incorporated in version 3 of ITIL .











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Sumrio
1-Introduo.......................................................................................................................... ......6
2-Governana corporativa ..................................................................................................... 7
3- Governana de TI .............................................................................................................. 7
4- COBIT ................................................................................................................................. 8
5- ITIL ..................................................................................................................................... 9
5.1-Efeitos do ITIL na cultura empresarial ......................................................................... 10
6- A Consulting ..................................................................................................................... 11
7-Estratgia de Outsourcing ............................................................................................... 11
8- Entrega de servios (Service Delivery) .......................................................................... 12
9-Plano de Implantao e Migrao ................................................................................... 13
10- Treinamento da Cadeia de Fornecedores ................................................................... 14
11- Vantagens e desvantagens da Terceirizao ............................................................. 14
12-Concluso ....................................................................................................................... 18
13-Referncias Bibliogrficas ............................................................................................. 19
7-Planejamento Estratgico .................................................................................................... 41
8-Concluso .......................................................................................................................... 42
9-Referncias Bilbiogrficas ............................................................................................... 43
10-Glossrio ......................................................................................................................... 44










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1-Introduo
A lei americana Sarbanes-Oxley foi criada em 2002, aps escndalos corporativos de
manipulao de dados contbeis ocorridos em grandes empresas norte-americanas, como a
empresa de energia Enron, Tyco e a WorldCom na rea de telecomunicaes.
O foco da Sarbanes-Oxley reside em requerer que o principal executivo e o principal executivo
de finanas assumam a responsabilidade por definir, avaliar e monitorar a eficcia dos
controles internos sobre relatrios financeiros divulgados pela empresa.

O modelo COBIT possui quatro processos bsicos de administrao que so:
planejamento e organizao, aquisio e implementao, entrega e suporte, e controle.
A biblioteca ITIL foi criada pela Secretaria do Comrcio (Office Of Government Commerce,
OGC) do Governo Britnico a partir de pesquisas realizadas por consultores, especialistas e
Doutores, que colheram as melhores prticas das maiores indstrias locais na rea de TI. Hoje
o modelo regulado pelo ITSMF (IT Service Management Forum), organizao internacional
dedicada a disseminar o que de melhor h em gerenciamento de servios de TI.















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2-Governana corporativa

O controle organizacional um assunto discutido h muito tempo nas discusses e nos
estudos da administrao. Desde a escola clssica, com o trabalho inicial de Taylor e sua
Administrao Cientfica, o tema vem recebendo uma contnua ateno nas anlises
organizacionais. Isso se deve, claro, a sua importncia para os resultados organizacionais e
porque vrios aspectos do funcionamento organizacional, como a estrutura de autoridade e
distribuio de poder, esto intimamente relacionados com esta rea de estudo.

3- Governana de TI

A lei americana Sarbanes-Oxley foi criada em 2002, aps escndalos corporativos de
manipulao de dados contbeis ocorridos em grandes empresas norte-americanas, como a
empresa de energia Enron, Tyco e a WorldCom na rea de telecomunicaes. O escopo desta
legislao federal se insere no mbito da governana corporativa, e na tica nos negcios de
companhias que possuem capital na Bolsa de Nova York.

Rgidos parmetros legais foram impostos a estas empresas, aumentando o grau de
responsabilidade dos executivos das empresas, auditorias e advogados contratados para
atestaram balanos. As principais exigncias incluem clareza na apresentao das
informaes financeiras, com nfase em assuntos de governana corporativa; processos
rigorosos de controle interno; informaes financeiras confiveis e compreensveis; e
independncia das empresas de auditoria externa encarregadas de valid-las.

Embora restrita ao governo norte-americano, a Sarbanes-Oxley uma lei que atinge o
mercado de tecnologia em todo mundo. No Brasil, essa lei se aplica s empresas com aes
negociadas nos mercados de capitais dos Estados Unidos, subsidirias de empresas
multinacionais de capital americano e empresas brasileiras com aes naquele pas.

O foco da Sarbanes-Oxley reside em requerer que o principal executivo e o principal
executivo de finanas assumam a responsabilidade por definir, avaliar e monitorar a eficcia
dos controles internos sobre relatrios financeiros divulgados pela empresa. Estes controles
devem ser suficientes e capazes de livrar a instituio dos riscos que possam ameaar suas
principais funes e, com isso, prejudicar entidades e partes interessadas, como clientes e
acionistas.

Ao regular a atividade de contabilidade e auditoria das empresas de capital aberto, a
Sarbanes-Oxley reflete diretamente seus dispositivos nos sistemas de informao
empresariais. Prticas de segurana de redes e dos sistemas passam ater obrigatoriedade;
invases, ataques, vrus e roubo de dados, fraudes de senhas e demais ameaas segurana
das informaes da companhia podem, se no houver provas suficientes de adoo de
medidas preventivas, responsabilizar diretamente os seus administradores. Revises de
processos, reestruturao de conselhos e adoo de polticas que disseminem o conceito de
governana corporativa tambm devem ser consideradas como medidas obrigatrias e
urgentes.
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A governana de TI envolve estrutura, processos e frameworks de controle. Normalmente,
referenciada como uma parte da governana corporativa pelas quais as empresas so
dirigidas e gerenciadas. Assim, apresenta influncia na forma de definir os objetivos da
empresa e no modo de alcan-los, no gerenciamento do risco e na melhora do desempenho.

A governana de TI engloba mtodos para tornar mais transparentes, organizadas e
legtimas as prticas de direo e monitoramento do desempenho das empresas, englobando
mecanismos implementados em diferentes nveis de uma empresa. Tais mecanismos permitem
gerenciar, controlar e utilizar a TI de modo a criar valor para a empresa e permitir que decises
sobre novos investimentos sejam tomadas de maneira consistente, em alinhamento com a
estratgia corporativa. Para isso, a governana de TI pressupe a adoo de padres que
permitam avaliar o impacto da TI no desempenho de negcios.

A governana de TI procura direcionar o foco do departamento de TI para garantir que
seu desempenho atinja os seguintes objetivos:

estar alinhado com o negcio da empresa para garantir os benefcios oferecidos;
dar condies para a empresa explorar oportunidades e maximizar os benefcios;
fazer uso dos recursos de TI com responsabilidade;
gerenciar os riscos de TI de maneira apropriada;
medir e controlar a desempenho dos sistemas;

Como suporte ao processo de governana de TI, as organizaes tm utilizado
metodologias novas ou j consolidadas no mercado, optando por uma metodologia especfica
ou adaptando pontos de diferentes metodologias para a realidade da organizao. O mercado
de TI tem falado muito do COBIT e do ITIL; como base para a governana de TI. Outras
metodologias que tambm costumam ser avaliadas e incorporadas como ferramentas de
governana de TI so: International Standards Organization (ISO) 9000, Balanced Scorecard
(BSC) de TI, Six Sigma, PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do Project
Management Institute (PMI) e Capability Maturity Model (CMM).

4- COBIT

O modelo Cobit possui quatro processos bsicos de administrao que so:
planejamento e organizao, aquisio e implementao, entrega e suporte, e controle. A
entrada deste ciclo a informao dos objetivos e estratgias do negcio e os recursos
necessrios para a realizao destas atividades.
Segundo o Cobit (2000), o processo de Planejamento e Organizao composto por:
definir um plano estratgico de TI; definir a arquitetura de informao; determinar a direo
tecnolgica; definir a organizao e relacionamentos de TI; gerenciar o investimento de TI;
comunicar os objetivos e direo gerenciais; gerenciar recursos humanos; garantir aderncia
com requisitos externos; gerenciar riscos; gerenciar projetos; e gerenciar qualidade.

O processo de Aquisio e Implementao composto por: identificar solues
automticas; adquirir e manter aplicaes; adquirir e manter infra-estrutura de TI; desenvolver e
manter procedimentos; implementar e aprovar sistemas; e gerenciar mudanas.

O processo de Entrega e Suporte composto por: definir e gerenciar nveis de servio;
gerenciar servios terceirizados; gerenciar desempenho e capacidade; garantir continuidade de
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servio; garantir segurana de sistemas; identificar e alocar custos; educar e treinar usurios;
prover servio a clientes; gerenciar a configurao; gerenciar problemas e incidentes; gerenciar
dados; gerenciar funcionalidades; e gerenciar operaes.

Por fim, o Cobit (2000) define que o processo de Controle composto por: monitorar os
processos; avaliar a adequao de controle interno; obter garantia independente; e utilizar
auditoria independente.

Visando a dar maior conhecimento sobre um dos suportes utilizados no processo de
governana de TI, na prxima seo apresentam-se com mais detalhes as boas prticas do
ITIL.

5- ITIL

Embora tenhamos que ouvir freqentemente esta sigla nos ltimos anos, sua origem
provm de bibliotecas de estudiosos da rea desde 1982. Alis, estes no gostam que o ITIL
seja chamado de metodologia e sim de biblioteca, pois esta a sua real origem.

Toda esta abordagem est em alta ultimamente, pois, houve uma mudana na forma de
se enxergar a TI dentro da cadeia de valores nos negcios. Hoje, os executivos da rea de TI
so profissionais de negcios que utilizam a tecnologia para garantir e gerar resultados focados
ao core business das empresas. Logo, no adianta mais ficarem somente sabendo de
principais novidades do setor, lanamentos e tendncias, e sim sobre sua real aplicabilidade ao
negcio, bandeira da empresa que carregam. Com esse objetivo o ITIL ganhou destaque
rapidamente, mas tambm gerou muitas confuses no processo de entendimento e aplicao
de seus conceitos.

A biblioteca ITIL foi criada pela Secretaria do Comrcio (Office Of Government Commerce,
OGC) do Governo Britnico a partir de pesquisas realizadas por consultores, especialistas e
Doutores, que colheram as melhores prticas das maiores indstrias locais na rea de TI. Hoje
o modelo regulado pelo ITSMF (IT Service Management Forum), organizao internacional
dedicada a disseminar o que de melhor h em gerenciamento de servios de TI.

De meados da dcada de 80 at o final da dcada de 90, o ITIL seguiu sua verso original
com 40 livros. A verso 2.0, e mais conhecida, possui 10 livros j com uma viso de boas
prticas globais de prestao de servios em TI composta com dois domnios:

I- Gerenciamento de Servios Suporte
(Concentra-se na execuo do dia-a-dia e no suporte a servios de TI)
Service-Desk
Gerenciamento de Configuraes
Gerenciamento de Incidentes
Gerenciamento de Problemas
Gerenciamento de Mudanas
Gerenciamento de Verses

II- Gerenciamento de Servios Entrega
(Concentra-se no planejamento e melhoria dos servios)
Gerenciamento de Nvel de Servios
Gerenciamento de Capacidade
Gerenciamento Financeiro
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Gerenciamento de Disponibilidade
Gerenciamento de Continuidade

A maioria das Empresas brasileiras que implementaram o ITIL partiu desta verso, a
2.0. Em 2006 foi ento desenhada a verso 3.0 do ITIL, compilando o que havia de melhor nas
verses anteriores, agregando os domnios em cinco livros que j foram sete em seu esboo
inicial. Os domnios das verses anteriores foram incorporados e distribudos dentro da nova
verso 3.0, que ampliou a capilaridade e a importncia da rea de TI dentro das Corporaes.
Tal fator est ligado ao novo perfil do homem de tecnologia, exigindo mais ainda de suas
competncias ligadas ao business, assim como de seus fornecedores e provedores de
servios. Ou seja, medida que esta nova verso do ITIL ganha espao, maior se torna a
interao entre as reas das Empresas, a importncia da atualizao de seus fornecedores
internos e ou externos sobre esta prtica est se transformando em um padro para a
indstria, fomentando o desenvolvimento de certificaes para as empresas atravs da ISO.
Hoje, elas existem para os profissionais atravs do ITIL e so certificaes definitivas no
exigindo recertificaes. So elas: O ITIL Foundation, O ITIL Practitioner e o ITIL Mster.
5.1-Efeitos do ITIL na cultura empresarial

O maior diferencial do ITIL pode ser representado pela sua grande capacidade de se
flexibilizar e interagir com as mais diversas culturas empresariais. O ITIL interage com os
principais pilares das organizaes: Tecnologia Pessoas e Processos.

Tecnologia
Traz aderncia da TI ao business;
Otimiza o ciclo de vida dos recursos tecnolgicos;
Preserva investimentos;
Pessoas
Influencia diretamente seu comportamento;
Analisa perfis de usurios;
Customiza seus atendimentos;
Traz benefcios de um nico ponto de contato SPOC;
Mostra focos de necessidades de treinamentos;
Facilita a implementao de novas plataformas;
Transforma, por conseguinte a cultura da Empresa;
Processos
Analisa erros e os classifica;
D segurana ao usurio;
Disponibiliza recursos tecnolgicos em tempo integral;
Organiza mtodos de trabalho;
Modifica e ou cria processos facilitadores de trabalho;
Gera melhorias contnuas e referncias para novos usurios;
Contribui como facilitador e integrador entre as reas de trabalho;

Em resumo o ITIL fez com que diversas reas da Empresa se integrassem para discutir
formas de ganho atravs da melhoria dos investimentos e da utilizao da Tecnologia. Fez TI
ter aderncia ao business.



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6- A Consulting


A empresa objeto de estudo neste projeto uma empresa da rea de TI especializada no
fornecimento de solues tecnolgicas, na rea de software, especificamente para instituies
financeiras.

A Consulting, empresa foco deste projeto, se especializou no fornecimento solues para
sistemas de Consrcio, Sistemas de Emprstimos e Sistemas de Servios. Neste ramo de
atividade a empresa possui muitos diferencias que a credenciaram para a atividade

Alm das reas mais tradicionais de atuao de TI nas corporaes, tais como
desenvolvimento de softwares e suporte de usurios, nesse ramo intensivo o uso de
solues de automao industrial.

A terceirizao do setor de TI dever levar em conta a mo de obra especializada e j
treinada, que se encontra empregada na indstria. O aproveitamento deste potencial intelectual
ir facilitar e acelerar o processo de absoro dos servios terceirizados.

Como temos como meta utilizar os conhecimentos do padro ITIL a escolha da empresa
prestadora de servio dever ter como ponto de partida a experincia da mesma em aplicar o
mtodo. Neste projeto utilizaremos a nomenclatura empresa A para descrever a indstria que
est contratando os servios de terceirizao.
7-Estratgia de Outsourcing


A empresa que ir assumir os servios far uso do ITIL verso 3 para suprir as
necessidade da indstria A. Um dos primeiros passos a ser dados ser a montagem do
esquema SKMS (Service Knowledge Management System). O Modelo SKMS representa as
melhores prticas de gesto do conhecimento aplicadas gesto de servios de TI. Est
incorporado na verso 3 do ITIL. Consiste em quatro camadas, obedecendo viso: dado,
informao, conhecimento e sabedoria, conforme abaixo:

Camada de Apresentao: nesta camada o objetivo a colaborao e publicao das
informaes para utilizao por todos os participantes da rea. Busca-se o conhecimento e
utiliza-o para resolver outros. Existem mtricas para avaliar se o conhecimento est sendo bem
aplicado. Nesta camada realizado o planejamento de capacidade na viso do negcio,
prevendo novos contratos para o provedor de TI. Realiza-se tambm a governana e
elaborao de portflio sobre todos os servios de TI;

Camada de Processamento de Conhecimento: realiza-se busca e anlise dos dados atravs
de portais de consulta. Estas informaes podem estar online para acrescentar velocidade na
tomada de deciso. Tambm realizada modelagem de dados para uso em gesto de
capacidade e anlise de tendncias;

Camada de Integrao de Informao: nesta camada, mantido o sistema de gesto de
conhecimento e de esquemas gerais. Os processos ITIL/ISO 20000 so relacionados para
fornecerem informaes. Realizam-se desenhos dos processos (SIPOC), como tambm
catlogos de servios e plano de capacidade tcnico de TI;
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Dados e Informaes: nesta camada os dados no estruturados so formatados e
digitalizados. As bases de dados de configuraes (CMDB) e informaes de sistemas como o
ERP so montadas e executadas.


O Modelo SKMS, mostrado na figura 2, parte integrante da biblioteca ITIL v3, em seu
livro TS - Transio de Servios. O modelo considera, dentro da gesto de servios de TI
(GSTI), que um sistema de gesto de conhecimento montado e armazenado dentro de uma
base de dados, podendo ser recuperado e disseminado para toda a organizao. Dentro deste
conhecimento leva-se em conta uma considervel quantidade de dados, os quais so
suportados por um repositrio lgico central ou Sistema de Gesto de Configurao (CMS) e a
Base de Dados de Configurao (CMDB). O SKMS tambm abrange vrios conceitos de base
de conhecimento, incluindo:

Experincia da equipe;
Registros perifricos, ex. tempo, quantidade e ambiente de usurios, grficos de
performance da organizao;
Registros de configuraes, capacidade, disponibilidade, segurana e outros;
Requisitos de fornecedores e parceiros, capacidades e expectativas;
Nvel de habilidade de usurios;
Conhecimento de elaborao de propostas de servios de TI.



No processo de terceirizao utilizando-se o modelo a empresa que presta o
servio dever, ainda, se ater a um ponto chave nos contratos de outsourcing que a
entrega do servio. O ITIL dedica uma parte significativa a esse parmetro, conforme
descreveremos a seguir.
8- Entrega de servios (Service Delivery)

Processos de nvel ttico que o negcio requer do provedor, para que seja
assegurada a entrega do servio aos clientes de forma adequada. Fazem parte deste
grupo os aspectos a seguir:
Gerenciamento do nvel de servio (Service Level Management): Visa a manter e
melhorar a qualidade dos servios de TI, por meio de um ciclo contnuo de atividades
envolvendo o planejamento, coordenao, elaborao, estabelecimento de acordo de
metas de desempenho e responsabilidades mtuas, monitoramento e divulgao de
nveis de servio (em relao aos clientes), de nveis operacionais (em relao a
fornecedores internos) e de contratos de apoio com fornecedores de servios
externos.
O ITIL v a gerncia de nvel de servio com grande preocupao com a qualidade dos
servios de TI, face s necessidades de demandas e mudanas. A figura 3 a seguir
mostra como os usurios de TI, provedores de servios e fornecedores se relacionam
via o uso do SLA (Service Level Agreement).
O ITIL, por meio da gerncia de nvel de servio, estabelece alguns benefcios
possveis de serem obtidos, dentre eles: equilbrio entre os nveis de servio e os
custos de prov-los, aumento da produtividade do usurio e estabelecimento de uma
relao mais objetiva entre usurios de TI e provedores de servios.
Gerenciamento de disponibilidade (Availability Management): Consiste em assegurar
que os servios de TI sejam projetados para atender e preservar os nveis de
disponibilidade e confiabilidade requeridos pelo negcio, minimizando os riscos de
interrupo por meio de atividades de monitoramento fsico, soluo de incidentes e
melhoria contnua da infra-estrutura e da organizao de suporte.
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Gerenciamento de capacidade (Capacity Management): Assegura que a capacidade da
infraestrutura de TI absorva as demandas evolutivas do negcio de forma eficaz e
dentro do custo previsto, balanceando a oferta de servios em relao demanda e
otimizando a infra-estrutura necessria prestao de servios de TI.
Gerenciamento da continuidade dos servios de TI (Continuity Management):
Desdobramento do processo de gerenciamento de continuidade do negcio, que visa a
assegurar que todos os recursos tcnicos e servios de TI necessrios (incluindo
sistemas, redes, aplicaes, central de servios, suporte tcnico, telecomunicaes
etc.) possam ser recuperados dentro de um tempo pr-estabelecido.
Gerenciamento financeiro para servios de TI (IT Financial Management): Visa a
gerenciar o ciclo financeiro de um servio de TI, de forma a prover a sustentao
econmica necessria para a sua execuo, por meio de atividades relacionadas a
oramento, contabilidade e cobrana.
9-Plano de Implantao e Migrao


O processo de implantao do planejamento da terceirizao dever ser feito de
acordo com um cronograma que leve em conta as especificidades de cada rea a ser
assumida, alm de prever a no interrupo de servios crticos. Como j citado
anteriormente os funcionrios chave da empresa que est tendo parte de seus servios
terceirizados devero ser aproveitados na empresa terceirizadora em funo da sua
contribuio para a manuteno dos servios crticos durante a transio, assim como
em razo da carga de conhecimento e experincia acumulados, o que ajudar no
processo de transferncia de responsabilidades.

A empresa exemplo deste projeto tem aproximadamente 300 (trezentos)
funcionrios na rea de TI, sendo cerca de 50 (cinqenta) profissionais de alta
capacitao e que atuam na rea de anlise e soluo de demandas, o restante do
pessoal atua na rea de desenvolvimento e suporte a usurios, assim como suporte
rede.

O cronograma prev uma fase de planejamento e estudo que vai durar cerca de 60
dias, durante essa fase vai ser decidido a forma de substituio dos postos de forma a
gerar o menor impacto possvel nas atividades da empresa. Na terceirizao tambm
haver a diminuio de postos fixos, uma vez que servios de maior especificidade
passaro a ser fornecidos sob demanda. Essa uma das caractersticas que permite,
em alguns casos, reduzir o custo fixo e transform-lo em varivel. Um posto que
demandava um profissional permanente, passar a ser preenchido por um profissional
que ser pago por demanda.

A seguir detalharemos o cronograma previsto para a substiuio de todos os
profissionais:
Fase 1: Durante cerca de 60 dias ser realizado o planejamento pra implementao do
projeto de outsourcing. Nessa fase sero definido os funcionrios chave que sero
absorvidos, assim como a quantidade de mo de obra necessria para a assumir todas
as tarefas.

Fase 2: Nesse perodo vai se dar incio ao processo de outsourcing propriamente dito,
os profissionais da empresa terceirizadora passaro a conviver durante determinado
perodo com os funcionrios da empresa A, perodo em que absorvero conhecimento
crticos para tocar a fase 3.

Fase 3: Aqui iro ser substitudos ou aproveitados os funcionrios detentores de cargos
de gerncia ou gesto, de forma a formar os nveis de comando e chefia para
recebimento dos funcionrios das demais funes.

Fase 4: Nessa fase ocorre a finalizao do processo de transio de mo de obra a
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partir deste ponto a substituio de funcionrios somente ser feita em funo das
necessidades e rotatividade normais de cada negcio.

Entre o incio e o final do processo sero decorridos aproximadamente seis
meses.


10- Treinamento da Cadeia de Fornecedores


Na indstria automobilstica, em especial, existe uma grande interdependncia
entre a cadeia de fornecedores e a indstria matriz. Em geral elas ficam fisicamente
prximas e trabalham com o mtodo just-in-time que exige um grande sincronismo de
produo entre as empresas.

Em funo dessas caractersticas a implantao do ITIL s conseguir produzir
resultados palpveis se for estendida a toda a cadeia produtiva. Se a empresa A quiser
obter bons resultados dever, de forma articulada com os fornecedores, implantar o
ITIL tambm nos fornecedores.

Nosso projeto de terceirizao inclui um pacote de treinamento e consultoria,
financiado em parte pela matriz e em parte pelos fornecedores que prev a
capacitao das empresas que fazem parte dessa cadeia, de forma a gerar benefcios
palpveis a todos os envolvidos.

Esse processo ser feito em coordenao com a empresa A, de forma a obter os
resultados de em forma de cadeia em todos os envolvidos de forma simultnea.

11- Vantagens e desvantagens da Terceirizao


fundamental que a organizao tenha muito claro o que deseja em termos de TI
antes de contratar os servios de terceiros. Por isso importante que haja um Plano
Estratgico ou PDI para a rea, que determine as necessidades da organizao em
termos de software e hardware, a curto e mdio prazo, deixando claro o patamar de
informatizao que deseja bem como qual o modelo de terceirizao. Quando procurar
uma empresa de TI levar em conta no apenas o fator custo, mas, principalmente o
histrico da terceirizada no mercado, averiguando sua competncia tcnica
comprovada, a experincia em projetos similares, a tradio no mercado, sade
financeira da empresa, verificao da terceirizada no cumprimento de suas obrigaes
trabalhistas, entre outros.

A seguir ser realizada avaliao das vantagens e desvantagens na terceirizao
no setor de estratgia, finanas, sistemas, servios especializados, segurana da
informao, telecomunicaes e redes.

Em qualquer rea de TI, as vantagens so parecidas:

Transforma custos fixos em variveis;

Reduo de verbas para aquisies e modernizaes;

Aumento da disponibilidade de capitais para investimento Tradicionalmente, ocorre
nas Empresas uma grande competio por capitais. Decidir onde investi-los sempre foi
uma das grandes dificuldades do gestor. Muitas vezes difcil justificar investimentos
em atividades no fins quando existem reas mais diretamente relacionadas com a
produo ou o provisionamento de um servio, que tambm concorrem para a
obteno desse capital. Ao converter investimentos cabea em custos operacionais,
o recurso ao outsourcing permite canalizar capitais prprios da Empresa para
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investimentos estratgicos, reduzindo a sua disperso por atividades de apoio que
podem ser desenvolvidas a menores custos por terceiros;

Reaproveitamento de ativos e pessoal Num processo de outsourcing poder ocorrer
transferncia de ativos do contratante para o contratado. Dependendo das condies
da transferncia, isto poder representar uma diminuio de custos adicional;

Pagamento sob demanda Pague apenas pelo servio consumido;

Evita desperdcios;

Sem problemas com mo-de-obra, como contrataes, treinamento, frias, rescises,
aes trabalhistas (elimina o custo e a responsabilidade social e sindical com pessoal
tcnico);

Reduo de turnover;

Experincia para prever necessidades, oferecer opes e gerar possibilidades;

Projetos customizados e exclusivos;

Especializao do servio;

Ganho de escala;

Maior produtividade;

Preocupao com eficincia e pr-atividade;

Comprometimento com resultados e qualidade;

Maior flexibilidade na alterao de servios e rotinas;

Diminui o tempo de implementao;

Obteno mais rpida de resultados;

Acesso a know-how no disponvel internamente;

Apresentao de relatrios peridicos e extraordinrios;

Agregar servios especializados, novas tecnologias e inovaes criativas;

Objetivos, mtricas, controles e padres bem definidos;

Oferta de um servio de qualidade tambm aos colaboradores e clientes da
Empresa;

Negociar com um grande fornecedor que atenda a todas as suas necessidades
sempre mais interessante do que com vrios fornecedores de reas diferentes. Nas
reas especficas avaliadas pode-se elencar as seguintes vantagens:

Em finanas - a utilizao de especialistas (contabilistas) para consultas a
respeito de impostos que incidem sobre as atividades da empresa e como fazer o
planejamento tributrio para reduzir custos desnecessrios. Tambm possvel a
utilizao de bancos para dispor de crdito e cobrana, no hvendo necessidade de
aportar volumes grandes de recursos para financiar as vendas nem ter uma grande
equipe para gerar e controlar a cobrana;

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No setor de estratgica - a utilizao de organizaes de apoio empresa, como
Sebrae, Simpi (Sindicato da Micro e Pequena Indstria do Estado de So Paulo) e
outras instituies. Estas podem ser extremamente teis tanto para solucionar dvidas
como para dar indicaes e universidades, pois muitas tm grupos de alunos
coordenados por professores e especialistas que promovem assessorias a pequenos
negcios por meio de entidades como escola jnior ou laboratrio de administrao.

Pesquisas de mercado, projetos, trabalhos de consultoria e outras atividades
especializadas podem ser oferecidos por essas entidades a custos baixssimos;

O setor de sistemas - poder reduzir ou reestruturar o departamento eliminando
atividades rotineiras, como por exemplo, manuteno de sistemas; Em servios
especializados tendo como exemplo um posto de combustvel, pode-se definir que o
transporte da refinaria ao local da venda um servio especializado. Terceirizando seu
sistema de TI a empresa no precisaria se decidir em como investir para que a
logstica fique cada vez mais eficaz e sim definir com a empresa contratada em at
quanto tempo a informao deve chegar para cumprirem o prazo da entrega. Alem de
terceirizar o sistema de informao utilizado, a empresa de transporte se
responsabilizar pela carga, garantindo ao contratante em casos como furto, acidentes,
etc. Assim, no somente o sistema em TI e sim os caminhes tambm podem ser
contratados para executar o servio, a fim de que o posto de combustvel foque na
melhoria de outros itens;

A segurana da informao - requer atualizaes a todo instante, fazendo com que
uma empresa terceirizada execute o trabalho de forma mais especializada. Ao invs de
prover cursos de especializaes aos funcionrios da empresa para que esses
assegurem a informao prefervel contratar um profissional da rea pronto para
executar este trabalho especfico;

O setor de telecomunicaes - possui um mercado de servios de terceirizao
para o gerenciamento de redes em expanso no Brasil. Com mais tradio e
maturidade, os servios terceirizados de gerenciamento de dados so os mais
demandados. Sobre os servios de terceirizao de gerenciamento de voz, vale
destacar a mudana ocorrida com a entrada da tecnologia IP, uma vez que este
mercado foi sempre guiado pelo conceito Break and Fix, com a maioria das empresas
adquirindo seus ativos como PABX e terminais, por exemplo, e requisitando, quando
necessrio, a manuteno reativa aos prestadores de servio.

Com a telefonia IP, a busca pela maximizao do desempenho e da confiabilidade
da rede aumenta, e as empresas se valem cada vez mais dos servios de
gerenciamento da rede. Uma modalidade que est sendo muito adotada a
contratao de servios por um valor fixo mensal que engloba tanto o gerenciamento
da rede de voz quanto a renovao, manuteno e suporte da infra-estrutura.

Na outra ponta do negcio esto as desvantagens, que merecem ser bem
avaliadas antes de qualquer deciso. Estudos mostram que mesmo sendo unnimes
os benefcios da terceirizao, ela de alguma forma, tambm proporciona algumas
desvantagens:

Partilha de informaes sigilosas da empresa;

Dependncia do contratado;

Perda de foco em assuntos importantes do conhecimento geral;

Perda de controle sobre procedimentos;

Perda da identidade cultural da empresa, em longo prazo, por parte dos funcionrios;

Perda do vnculo pessoal com o funcionrio;
17


Falta de domnio de algumas leis trabalhistas e especificas sobre o servio
terceirizado;
Para empresas j em funcionamento, o desperdcio de empregados j treinados,
custo com demisses e problemas trabalhistas.

possvel minimizar ou mesmo se evitar muitas destas desvantagens a partir de um
planejamento sobre quando, onde e como a terceirizao deve ser aplicada























18

12-Concluso
A empresa objeto de estudo neste projeto uma empresa da rea de TI
especializada no fornecimento de solues tecnolgicas, na rea de software, especificamente
para instituies financeiras.
O processo de implantao do planejamento da terceirizao dever ser feito de
acordo com um cronograma que leve em conta as especificidades de cada rea a ser
assumida, alm de prever a no interrupo de servios crticos. Como j citado anteriormente
os funcionrios chave da empresa que est tendo parte de seus servios terceirizados devero
ser aproveitados na empresa terceirizadora em funo da sua contribuio para a manuteno
dos servios crticos durante a transio, assim como em razo da carga de conhecimento e
experincia acumulados, o que ajudar no processo de transferncia de responsabilidades.

A segurana da informao - requer atualizaes a todo instante, fazendo com que
uma empresa terceirizada execute o trabalho de forma mais especializada. Ao invs de prover
cursos de especializaes aos funcionrios da empresa para que esses assegurem a
informao prefervel contratar um profissional da rea pronto para executar este trabalho
especfico;
No setor de estratgica - a utilizao de organizaes de apoio empresa, como
Sebrae, Simpi (Sindicato da Micro e Pequena Indstria do Estado de So Paulo) e outras
instituies. Estas podem ser extremamente teis tanto para solucionar dvidas como para dar
indicaes e universidades, pois muitas tm grupos de alunos coordenados por professores e
especialistas que promovem assessorias a pequenos negcios por meio de entidades como
escola jnior ou laboratrio de administrao.















19

13-Referncias Bibliogrficas


ZORELLO, Gilberto. Metodologias COBIT e ITIL e as perspectivas do modelo de
alinhamento estratgico de TI. In: XII SIMPEP, Bauru, 2005. Anais eletrnicos.
Bauru:UNESP, 2005. Disponvel em: . Acesso em 10 abril 2010.

TANNENBAUM, A. S. O controle nas organizaes. Petrpolis: Vozes, 1975.

TAYLOR, F. W. Princpios da administrao cientfica. So Paulo: Atlas, 1990.

EMLIA, Andreza. Terceirizar tambm uma forma de as PMEs crescerem. Disponvel
em: . Acesso em: 20 abril 2010.

HENRIQUE, Carlos Jr. Outsourcing de TI: Uma realidade! Disponvel em . Acesso em
19 abril 2010.

LEITE, Andr Luiz de Paula. Vantagens, desvantagens e desafios da terceirizao de
desenvolvimento de software. Disponvel em . Acesso em 19 abril 2010.

A terceirizao chegou, afinal, segurana? Disponvel em . Acesso em 15 abril 2010.























20


UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO


WAGNER GOMES MENDES



PIM VII E VIII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
SOFTWARE DEVELOPER.











BELM PAR
2014

21

WAGNER GOMES MENDES






PIM VII E VIII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
SOFTWARE DEVELOPER







Trabalho do Projeto Integrado
Multidisciplinar PIM VII e VIII, apresentado como
exigncia para concluso do 4 Semestre do Curso
Superior de Tecnologia Gesto em Tecnologia da
Informao, da Universidade Paulista UNIP,
campus Entroncamento.

Monitora: LUANE BARRAL







BELM PAR
2014
22



Resumo
Uma organizao com sede em So Paulo que presta servios de desenvolvimentos
de software para Bancos cujos principais produtos so, Sistema de Consrcio, Sistema de Financiamento,
Sistema para Emprstimos. Misso da Empresa, Criar e comercializar software que atenda a necessidade
dos clientes de forma personalizada. O software criado ser para automao de Bancos, sendo que, cada
um possuir sua prpria caracterstica conforme a necessidade da empresa. Sua utilizao abranger
diversos tipos de bancos. Software (produto) que se adapte ao seu negcio, que no possua
funcionalidades demais, as quais no so utilizadas. Mas que, realize o que realmente se deseja.
Qualidade ISO/IEC 9126, ISO 25000, ISO 9003, ISO 9001, ISO 12207, CMMI, MPS. BR e SPICE-ISO
15504. Pesquisa A principio buscaremos nos consolidar no mercado na rea bancaria Buscando novas
ferramentas de desenvolvimento que minimizem tempo e aumente a qualidade do Produto Poltica de
Preo O produto poder ser vendido em at 2x. Podendo ser pago uma taxa mensal pela manuteno ou
um valor fixo por visita. Concorrente Pelo identificado, os concorrentes vendem produtos fechados, que
no podem ser alterados. O mercado no est dominado na rea.




















23



Abstract
An organization based in So Paulo that provides software development services to
banks whose main products are System Consortium Funding System , System for loans .
Mission Statement , create and market software that meets the needs of customers in a
personalized way . The software will be created to automate Banks , and each will have its own
characteristic according to business need. Its use will cover different types of banks . Software (
product) that suits your business , that does not have other features, which are not used . But ,
do what you really want . Quality ISO / IEC 9126 , ISO 25000 , ISO 9003 , ISO 9001 , ISO
12207 , CMMI , MPS . BR - SPICE and ISO 15504 . Search principle seek to consolidate in the
market area bank Seeking new development tools that minimize time and increase the quality of
the Product Pricing Policy The product can be sold at up to 2x . May be paid a monthly fee for
maintenance or a fixed amount per visit. At identified competitor , competitors sell boxed
products , which can not be changed . The market is not dominated in the area .




















24



Sumrio
1-Introduo .......................................................................................................................... 26
2 - Plano de Negcio ............................................................................................................... 27
2.1- Identificao da Empresa Software Developer ................................................................. 27
2.1.1- Ideia do Produto ........................................................................................................... 27
2.1.2- Meta ............................................................................................................................. 27
2.2 - Inovao Tecnolgica Internet......................................................................................... 27
2.2.2-Exportao do Produto .................................................................................................. 28
2.2.3-Estratgia ....................................................................................................................... 28
2.2.4-Responsabilidade Social ................................................................................................. 28
2.2.5-Teste de conceito ........................................................................................................... 28
2.2.6-Teste de utilidade .......................................................................................................... 28
2.2.6.1-Usabilidade. ................................................................................................................ 28
2.3 Cliente ............................................................................................................................ 29
2.4 - Tipo de vendas ................................................................................................................ 29
2.4.1-Receitas ......................................................................................................................... 29
3 - Normas para a Qualidade De Software ............................................................................... 30
3.1 - Qualidade do produto de software: ISO/IEC 9126 e ISO 25000 ........................................ 30
3.1.1-Funcionalidade............................................................................................................... 30
3.1.2-Confiabilidade ................................................................................................................ 30
3.1.3-Recuperabilidade ........................................................................................................... 30
3.1.4-Usabilidade .................................................................................................................... 31
3.1.5- Inteligilidade ................................................................................................................. 31
3.1.6- Apreensibilidade ........................................................................................................... 31
3.1.7- Operacionalidade .......................................................................................................... 31
3.1.8-Manutenibilidade ........................................................................................................... 31
Medio de esforo necessrio para fazer alteraes no software. ............................................ 31
3.1.9-Analisibilidade ................................................................................................................ 31
3.1.10- Modificabilidade ......................................................................................................... 31
3.1.11- Testabilidade ............................................................................................................... 32
3.1.12- Adaptabilidade ............................................................................................................ 32
3.2 - Sistemas da Qualidade: Norma ISO 9000-3 e ISO 9001 .................................................... 32
25

3.3 - Processos do Ciclo de Vida do Software: ISO 12207 ......................................................... 32
4.1 Divises do MPS. BR ........................................................................................................ 33
4.2 Processos CMMI / MPS.BR .............................................................................................. 35
5 Gerenciamentos do Projeto ................................................................................................ 35
5.1 Ferramenta adotada........................................................................................................ 35
5.2 Lanamento das Atividades ............................................................................................. 36
5.3 Diagrama de Gantt ......................................................................................................... 36
5.4 Anlise de Riscos ao Projeto ........................................................................................... 36
5.5 Finalizando o ciclo de vida do Projeto ............................................................................. 36
6 O papel do administrador .................................................................................................. 37
6.1-Total satisfao dos clientes .............................................................................................. 39
6.2-Gerncia participativa ....................................................................................................... 39
6.3-Desenvolvimento dos recursos humanos .......................................................................... 39
6.4 - Constncia de propsitos ................................................................................................ 39
6.5-Aperfeioamento contnuo ............................................................................................... 39
6.6-Gerncia de processos ...................................................................................................... 40
6.7-Delegao ......................................................................................................................... 40
6.8-Disseminao de informaes ........................................................................................... 40
6.9-Garantia da qualidade ....................................................................................................... 40
6.10-No-aceitao de erros ................................................................................................... 40











26



1-Introduo

A empresa contratar estagirios de alunos em cursos tcnicos na rea de Informtica, ensinando
os conceitos de desenvolvimento de software. Alm disso, sero oferecidos a esses alunos bolsas de
estudos em universidades para aprimoramentos de suas habilidades, somando com nossa equipe de
desenvolvimento seus conhecimentos.
Devido necessidade de automao para as empresas e a carncias de encontrar software que
atendam suas necessidades, modelados de acordo com o perfil da empresa. A Software Developer cria e
desenvolve seus produtos baseado na anlise de requisitos da empresa, dando suporte tcnico necessrio,
sem que a empresa tenha que solicitar o servio de outro Pas.
A garantia da qualidade dos produtos e servios disponibilizados pela empresa um aspecto
fundamental para seu sucesso e credibilidade junto a seus clientes. Para garantir a qualidade dos softwares
preciso examinar cuidadosamente um artefato de software ou estado do projeto com a finalidade de
determinar se h algum desvio com relao aos padres, diretrizes, especificaes, procedimento e planos
aprovados, e para recomendar melhorias.
O objetivo da ISO/IEC 12207 estabelecer uma estrutura comum para os processos de ciclo de
vida de software, onde dever conter os processos, as atividades e tarefas que servem para ser aplicadas
durante a aquisio de um produto de software independente ou de um servio de software, e durante o
fornecimento, desenvolvimento, operao e manuteno de produtos de software.















27

2 - Plano de Negcio
2.1- Identificao da Empresa Software Developer

Uma organizao com sede em So Paulo que presta servios de desenvolvimentos
de software para Bancos cujos principais produtos so, Sistema de Consrcio, Sistema de Financiamento,
Sistema para Emprstimos. Misso da Empresa, Criar e comercializar software que atenda a necessidade
dos clientes de forma personalizada.
2.1.1- Ideia do Produto

O software criado ser para automao de Bancos, sendo que, cada um possuir sua prpria
caracterstica conforme a necessidade da empresa. Sua utilizao abranger diversos tipos de bancos.
2.1.2- Meta

A Meta da Software Developer e satisfazer os clientes, ganhar espao no mercado de trabalho
sendo referncia no desenvolvimento de softwares. Uso de Hardware / Software / Servios Software.
Notebook (Apresentao do Produto), Ambientes de desenvolvimento de Software (Aplicativos e
Programas).
2.2 - Inovao Tecnolgica Internet

Apresentao do produto completo na web site, com suas caractersticas e funcionalidades
que a partir da necessidade do cliente pode ser vendido por mdulos. Quando aconteceu a motivao?

Atravs do curso de gesto da tecnologia da informao que mostrou a necessidade da venda de
software personalizado, embasado na disciplina de empreendedorismo que foi o ponto alto da busca pela
criao do negcio. Pesquisa de produtos correlatos.
No h semelhana pelo fato do produto ser personalizado, no sendo um produto fechado. No
h disponibilizao do produto no mercado pela unicidade de cada mdulo vendido, por ser especfico
para cada estratgia de negcio da empresa.
Quais as caractersticas que dever ter Meu Produto? As caractersticas do produto so mdulos
especficos de venda, ou seja, para cada estratgia de negcio h uma determinada forma de criao de
software, que relacionado a concorrncia tem seu diferencial na modelagem conforme o gosto do cliente
o que no acontece na concorrncia pelo sistema fechado e falta de adequao ao negcio.
2.2.1-Pontos fortes e fracos
Foras: A equipe de desenvolvedores formada pelos membros scios, o que reduzir custo com
salrios. Pelo fato dos scios entenderem do processo de criao do produto, facilitar a comunicao
com clientes e funcionrios, no necessitando de um intermedirio. Com plataformas de desenvolvimento
livre no haver custo na produo, referenciando-se ao uso de licenas.
Fraquezas: Nova no mercador, o que demandar um tempo at alcanar sua estabilidade.
28

2.2.2-Exportao do Produto

Ser feitos parcerias das empresas que divulgarem nosso produtor, ou seja, a empresa adquire
um produto e indica a outro empresrio. Isso far com que a empresa que indicou tenha alguns servios
de suporte gratuitos ou descontos.
A partir deste ponto, pretende-se abranger todo mercado local, So Paulo. ECO Empreendedor -
para cada empresa atendida recolher matrias de informtica inutilizveis diminuindo ento o lixo
tecnolgico do meio ambiente.
2.2.3-Estratgia

Devido necessidade de automao para as empresas e a carncias de encontrar software que
atendam suas necessidades, modelados de acordo com o perfil da empresa. A Software Developer cria e
desenvolve seus produtos baseado na anlise de requisitos da empresa, dando suporte tcnico necessrio,
sem que a empresa tenha que solicitar o servio de outro Pas.
2.2.4-Responsabilidade Social

A empresa contratar estagirios de alunos em cursos tcnicos na rea de Informtica, ensinando
os conceitos de desenvolvimento de software. Alm disso, sero oferecidos a esses alunos bolsas de
estudos em universidades para aprimoramentos de suas habilidades, somando com nossa equipe de
desenvolvimento seus conhecimentos.
2.2.5-Teste de conceito
Os clientes apoiam e aprovam o produto, pois de qualidade e se adquam a sua realidade.
Dessa forma acham a ideia tima. O produto atende suas necessidades. Sim, por ser um produto criado
especificamente para aquele cliente.
2.2.6-Teste de utilidade
Sim. Proporcialmente com a complexidade do desenvolvimento do Software. No mercado
Local. Teste de mercado - Gerentes de Bancos. - Utilizar sistemas de Fcil.
2.2.6.1-Usabilidade.
- A principio Local.
- Por meio de divulgao.
- No domina o mercado Local.
Os Dez Mandamentos
1 - Assumir riscos calculados
2 - Identificar oportunidades
3 - Conhecimento
4 - Organizao
5 - Tomar decises
6 Liderana
7 - Dinamismo
8 - Independncia
9 - Otimismo
10 - Tino empresarial.
29


O que pesa na escolha? Experincia, Mercado fornecedor, Mercado consumidor, Recursos
financeiros e humanos, Localizao, Ponto de venda, Plano de Marketing, Criar o Produto, Os produtos
sero uns softwares modelados e criados conforme o desejo e necessidade dos clientes.
2.3 Cliente

Os clientes a princpios so os Bancos. Cliente - o que eles querem?
Software (produto) que se adapte ao seu negcio, que no possua funcionalidades demais, as
quais no so utilizadas. Mas que, realize o que realmente se deseja. Qualidade ISO/IEC 9126, ISO
25000, ISO 9003, ISO 9001, ISO 12207, CMMI, MPS. BR e SPICE-ISO 15504. Pesquisa A principio
buscaremos nos consolidar no mercado na rea bancaria Buscando novas ferramentas de desenvolvimento
que minimizem tempo e aumente a qualidade do Produto Poltica de Preo O produto poder ser vendido
em at 2x. Podendo ser pago uma taxa mensal pela manuteno ou um valor fixo por visita. Concorrente
Pelo identificado, os concorrentes vendem produtos fechados, que no podem ser alterados. O mercado
no est dominado na rea.
2.4 - Tipo de vendas

Publicidade E Propaganda Apresentao do produto em cada empresa e indicao de clientes
Plano Financeiro. Investimentos Iniciais A principio no ter muitos gastos, pois o produto a ser fabricado
no possui matria prima. Porm os investimentos so poucos. Custo do Produto
O produto ter seu custo da seguinte forma: Por mdulos; Treinamento; Instalao; Manuteno;
Atualizaes; Os mdulos referem-se a cada tipo de atividade que o sistema pode proporcionar; O
treinamento est incluso na venda do produto. Caso a empresa troque de funcionrios e precise de um
novo treinamento, ser cobrado um outro valor. Assim como o treinamento, a reinstalao e manuteno
do sistema sero cobradas. As atualizaes so mdulos acrescentados aos sistemas. Despesas
Operacionais Como o produto ser desenvolvido no computador. O programador poder faz-lo em sua
prpria residncia, e enviar os cdigos por e-mail, sendo estes adicionados ao projeto. No final ser
utilizada uma ambiente de teste para o software. Para este ambiente ser feito um gasto durante os testes
de aproximadamente R$ 350,00 sendo: energia R$ 80,00; gua R$ 40,00; prdio R$ 100,00; telefone R$
50,00; Componentes de Hardware R$ 80,00.
2.4.1-Receitas

Pretende-se alcanar uma receita anual de R$ 30.000,00. Levando em conta a vende de Software,
manutenes, atualizaes e treinamentos. Despesas Gerais As despesas j foram apresentadas no item
anterior Ponto de Equilbrio Como j citado anteriormente os produtos sero cobrados por mdulos. Se
um cliente quer somente um sistema de cadastro de clientes, por exemplo, seria somente um mdulo, o de
cadastro.
Outro cliente quer manter os clientes e agendar um emprstimo, seriam outros mdulos. Sendo
assim, para cada mdulo haveria um valor. O ponto de equilbrio sereia somente o valor de horas de
programao que avaliado de acordo com a complexidade de cada modulo, e as despesas operacionais.



30


3 - Normas para a Qualidade De Software
3.1 - Qualidade do produto de software: ISO/IEC 9126 e ISO 25000

A garantia da qualidade dos produtos e servios disponibilizados pela empresa um aspecto
fundamental para seu sucesso e credibilidade junto a seus clientes. Para garantir a qualidade dos softwares
preciso examinar cuidadosamente um artefato de software ou estado do projeto com a finalidade de
determinar se h algum desvio com relao aos padres, diretrizes, especificaes, procedimento e planos
aprovados, e para recomendar melhorias.
Por conta disso o objetivo orientar a empresa Software Developer que um esforo para a
melhoria da organizao do processo de produo de software, acarreta melhorias notrias na qualidade
final do produto. Especificao e avaliao da qualidade do produto de software so fatores chave para
garantir uma qualidade adequada. Isto pode ser alcanado pela definio apropriada das caractersticas de
qualidade, levando em considerao a utilizao de mtricas validadas ou amplamente aceitas.
O Objetivo de implantar a norma ISO 9126 na empresa de definir as caractersticas que
descrevem a qualidade do software como por exemplo: sua funcionalidade, confiabilidade, usabilidade,
eficincia, manutenibilidade e portabilidade.
A aplicao da norma servir para definir os requisitos de qualidade, para avaliar as
especificaes de software e certificar que ele ir realmente satisfazer os requisitos de qualidade
durante o desenvolvimento, e ainda para avaliar o software desenvolvido antes da entrega e
aceitao. Para isso se faz necessrio perceber a qualidade interna do produto de software para que
consequentemente a qualidade externa seja alcanada e observada pelo cliente.
3.1.1-Funcionalidade

Analisar o conjunto de funes especificadas para atender aos requisitos do usurio. Objetivos: -
Adequao: Garantir que o software possua funes que foram especificadas. - Conformidade:
Desenvolver o software observando os padres e regras estabelecidas - Acurcia: Gerar resultados
precisos dentro do esperado. - Segurana de acesso: Desenvolver um software seguro e prevenir acessos
por usurios no autorizados. - Interoperabilidade: Garantir Interao com outros sistemas.
3.1.2-Confiabilidade

Manter seu nvel de desempenho dentro das condies estabelecidas Objetivos: - Maturidade:
Baixa frequncia de falhas ou defeitos do produto em operao - Tolerncia a falhas: Manter
determinados nveis de desempenho mesmo quando apresentar problemas.
3.1.3-Recuperabilidade

Capacidade para restabelecer o nvel de desempenho garantindo assim a recuperao de
dados em caso de falhas.
31


3.1.4-Usabilidade

preciso garantir que o software seja de fcil de operar
3.1.5- Inteligilidade

Garantir a facilidade do usurio para conhecer o funcionamento do software e sua
aplicao.
3.1.6- Apreensibilidade

Garantir a facilidade em aprender a utilizar o software.
3.1.7- Operacionalidade

Garantir a facilidade para operar o software.
Eficincia
Necessrio determinar a quantidade de recursos utilizada pelo software com relao ao seu
desempenho. Objetivos: - Comportamento relacionado ao tempo: Medio do tempo de resposta e de
processamento - Comportamento com relao ao uso de recursos: Medio da quantidade de recursos
Necessrios (hardwares) e a durao do seu uso.
3.1.8-Manutenibilidade
Medio de esforo necessrio para fazer alteraes no software.
3.1.9-Analisibilidade

Garantir o diagnstico e a localizao das deficincias para correo de erros.
3.1.10- Modificabilidade

Garantir a remoo de falhas ou adequao do software para eventuais mudanas - Estabilidade:
Garantir Estabilidade contra riscos e efeitos inesperados provenientes de Modificaes.


32

3.1.11- Testabilidade

Testar o produto de software alterado. Portabilidade Tornar fcil a transferncia do software de
um ambiente atual para um outro. diferente.
3.1.12- Adaptabilidade

Garantir a facilidade de se adaptar em outro ambiente - Facilidade de instalao: Garantir a
facilidade de instalao - Capacidade de coexistir: Garantir conformidade com padres referentes a
portabilidade - Facilidade para substituio: Garantir para usar o software em substituio a outro.
3.2 - Sistemas da Qualidade: Norma ISO 9000-3 e ISO 9001

Para se te satisfao plena e melhoria contnua nos processos de desenvolvimento de software se
faz necessrio seguir o guia ISO 9000-3 especfico para aplicao do desenvolvimento, fornecimento,
instalao e manuteno de software. Para garantir qualidade em projetos, desenvolvimento, produo,
instalao e assistncia tcnica importante ter o entendimento comum dos requisitos funcionais entre
contratante e contratada, usar de metodologia de desenvolvimento desde a concepo at a instalao do
software e utilizar tambm a metodologias para gerenciar projetos. Para isso a empresa dever seguir as
seguintes diretrizes para a aplicao da ISO 9001: Diretrizes Estruturar o Sistema de qualidade: Ter
responsabilidades e aes relacionadas qualidade. Entender os requisitos funcionais entre contratante e
contratado e disponibilizar a empresa uma poltica de qualidade formal e documentada. importante que
tenha: Atuao da Gerncia, documentao do sistema da qualidade, requisitos auditoria interna da
qualidade e aes corretivas e preventivas.
Seguir as atividades do ciclo de vida do software: A qualidade deve ser implementada em cada
atividade do ciclo de vida, do incio ao fim considerando as seguintes atividades: - Anlise crtica de
contrato: Itens de compra e venda devem constar nos contratos. -Especificao de requisitos do
comprador: Todos os requisitos devem ser preparados junto com o comprador disponibilizando
segurana, privacidade, confiabilidade etc. - Planejamento do desenvolvimento: Deve-se definir o plano
de desenvolvimento incluindo definio do projeto, organizao de recursos, fases, cronograma e planos.
- Planejamento da qualidade: Necessrio elaborar um plano da qualidade especfico para o projeto que
ser desenvolvido incluindo itens especiais - Projeto e implementaes: Importante aderir as regras e
padres. - Teste e certificao: Testar e homologar o produto - Aceitao: Realizar testes de aceitao e
procedimentos para avaliao. - Reproduo, expedio e instalao: Registrar consideraes, critrios e
obrigaes. - Manuteno: Plano de manuteno dever ser incluso no contrato Disponibilizar Atividades
de Suporte: A fase de suporte dever existir em todas as fases do projeto seguindo os seguintes itens: -
Gesto da configurao: Identificar, monitorar e controlar as alteraes. - Controle de documentos:
Controlar dos documentos de planejamento - Registros da qualidade: Coletar, indexar, arquivar,
armazenar e dispor de todos os registros de qualidade. - Medio: Medir nmero de falhas, tempo mdio
de reparo e entre duas falhas.
- Regras e prticas: Dever definir regras e prticas - Ferramentas e tcnicas: Utilizar
ferramentas e tcnicas garantindo efetividade - Aquisio: Garantir que os servios e ferramentas esto de
acordo com requisitos - Treinamento: Garantir treinamento visando qualificao do cliente
3.3 - Processos do Ciclo de Vida do Software: ISO 12207

O objetivo da ISO/IEC 12207 estabelecer uma estrutura comum para os processos de ciclo de
vida de software, onde dever conter os processos, as atividades e tarefas que servem para ser aplicadas
durante a aquisio de um produto de software independente ou de um servio de software, e durante o
33

fornecimento, desenvolvimento, operao e manuteno de produtos de software. Essa norma prope
processos de ciclo de vida do software organizados em trs classes seguintes:
Os processos fundamentais devem atender desde a contratao do sistema at a manuteno do
produto, passando por desenvolvimento e operao. O ciclo de vida desses processos composto por
processo de aquisio, processo de fornecimento, processo de desenvolvimento, processo de operao e
processo de manuteno. Os processos de apoio devero ser empregados para auxiliar na obteno de
qualidade de outros projetos como por exemplo: processo de documentao, processo de gerncia de
configurao, processo de garantia de qualidade, processo de verificao, processo de validao, processo
de reviso conjunta, processo de auditoria e processo de resoluo de problemas. Os processos
organizacionais devero ser utilizados fora do domnio do projeto para a melhoria da organizao. Esses
processos so processo de gerncia, processo de infraestrutura, processo de melhoria e processo de
treinamento. Os resultados que se pode obter com a implantao de um sistema de gesto da qualidade
so: - Aumento da satisfao do cliente - Interior da empresa mais eficiente - Aumento de produtividade -
Maior lucro - Reduo de custos - Melhor qualidade nos produtos de software.
4 - MPS. BR MPS. BR (Melhoria de Processo Do Software Brasileiro) est em desenvolvimento desde
dezembro de 2003 e coordenado pela Associao para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro
(SOFTEX), que visa definir e aprimorar um modelo de melhoria de processos de software em empresas
brasileiras, a um custo acessvel, especialmente nas micros, pequenas e mdias empresas. Ele baseado
na realidade do mercado brasileiro, no CMMI, (Capability Maturity Model Integration) que um pacote
de melhores praticas que incluem diversos procedimentos e processos de desenvolvimento de software.
Alm da integrao dos modelos e reduo dos custos com melhorias de processo, nas normas
ISO/IEC 12207 que tem como objetivo principal estabelecer uma estrutura comum para os processos de
ciclo de vida e de desenvolvimento de softwares visando ajudar as organizaes a compreenderem todos
os componentes presentes na aquisio e fornecimento de software e, assim, conseguirem firmar contratos
e executarem projetos de forma mais eficaz e a ISO/IEC 15504, tambm conhecida como SPICE, a
norma ISO/IEC que define processo de desenvolvimento de software.
Ela uma evoluo da ISO/IEC 12207, mas possui nveis de capacidade para cada processo
assim como o CMMI, define tambm um guia para a orientao da melhoria de processo, tendo como
referncia um modelo de processo e como uma das etapas a realizao de uma avaliao de processo, este
guia sugere 8 etapas sequenciais, que inicia com a identificao de estmulos para a melhoria e o exame
das necessidades da organizao.
Em seguida existem ciclos de melhoria, nos quais um conjunto de melhoria so identificadas,
uma avaliao das prticas correntes em relao melhoria realizada, um planejamento da melhoria
feito, seguido pela implementao, confirmao, manuteno e acompanhamento da melhoria.
ISO/IEC 12207
CMMI
ISO/IEC 15504
Guia Geral
Guia de Aquisio
Guia de Avaliao
Documentos do Programa
Guia de Implementao
4.1 Divises do MPS. BR

O MPS. BR dividido em 3 partes: MR-MPS, MA-MPS, MN-MPS. MR-MPS Modelo de
referncia para melhoria do processo de software
O MPS.BR apresenta 7 nveis de maturidade (o que um diferencial em relao aos outros
padres de processo) que so:
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Nvel G Parcialmente
Gerenciado Parcialmente Gerenciado Sua implementao deve ser executada com cautela - (1)
mudana de cultura organizacional - (2) definio do conceito acerca do que projeto para a
organizao - Ser orientada a projetos significa: redefinir algumas operaes (atividades de rotina), j em
andamento, como projeto, estabelecendo objetivos, prazos e escopo para sua execuo.
Nvel F - Gerenciado
Apoiar a gesto do projeto no que diz respeito Garantia da Qualidade e Medio -Esses
processos adicionais vo possibilitar uma maior visibilidade de como os artefatos so produzidos nas
vrias etapas do projeto -Os artefatos produzidos no processo e no projeto esto de acordo com os padres
e procedimentos estabelecidos.
Nvel E - Parcialmente Definido.
O nvel E tem como foco principal a padronizao dos processos da organizao - Devem ser
definidos a partir dos processos e melhores prticas j existentes na organizao.
Nvel D - Largamente Definido
A evoluo para o nvel D do MR-MPS implica, portanto, apenas na definio e implementao
de cinco novos processos com o mesmo nvel de capacidade dos processos j implantados:
Desenvolvimento de Requisitos (DRE) As necessidades, restries, objetivos e expectativas do cliente
so coletadas e especificados como requisito do produto a ser construdo. Integrao do Produto (ITP) O
propsito do processo Integrao do Produto reunir os componentes do software de maneira consistente
com o projeto. Projeto e Construo do Produto (PCP) O propsito do processo Projeto e Construo do
Produto projetar, desenvolver e implementar solues para atender aos requisitos. Validao (VAL) A
validao procura avaliar se o produto atende s expectativas inicias. Verificao (VER) O propsito
confirmar que cada servio de trabalho do projeto reflete apropriadamente os requisitos especificados.
Nvel C Definido
A definio e implementao de trs novos processos com a mesma capacidade dos processos j
implantados: Anlise e Deciso e Resoluo (ADR)
O propsito do processo
Anlise de Deciso e Resoluo analisar possveis decises usando um processo formal, com
critrios estabelecidos, para avaliao das alternativas identificadas. Desenvolvimento para Reutilizao
(DRU)
O propsito do processo
Desenvolvimento para Reutilizao identificar oportunidades de reutilizao sistemtica na
organizao e, se possvel, estabelecer um programa de reutilizao para desenvolver ativos a partir de
engenharia de domnios de aplicao. Gerncia de Riscos (GRI) O propsito do processo.
Gerncia de Riscos identificar, analisar, tratar, monitorar e reduzir continuamente os riscos em
nvel organizacional e de projeto.
Nvel B Gerenciado
Quantitativamente A organizao/unidade organizacional passa a ter uma viso quantitativa do
desempenho de seus processos no apoio ao alcance dos objetivos de qualidade e de desempenho dos
processos.


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Nvel A - Em Otimizao
Um processo no nvel A do MR-MPS otimizado por meio de realizao de mudanas e
adaptaes de forma ordenada e intencional para efetivamente atender mudanas nos objetivos de negcio
da organizao. Cada nvel de maturidade possui suas reas de processo, onde so analisados os processos
fundamentais (aquisio, gerncia de requisitos, desenvolvimento de requisitos, soluo tcnica,
integrao do produto, instalao do produto, liberao do produto), processos organizacionais (gerncia
de projeto, adaptao do processo para gerncia de projeto, anlise de deciso e resoluo, gerncia de
riscos, avaliao e melhoria do processo organizacional, definio do processo organizacional,
desempenho do processo organizacional, gerncia quantitativa do projeto, anlise e resoluo de causas,
inovao e implantao na organizao) e os processos de apoio (garantia de qualidade, gerncia de
configurao, validao, medio, verificao, treinamento).
4.2 Processos CMMI / MPS.BR

MA-MPS Mtodo de avaliao para melhoria do processo de software Tem como objetivo
orientar a realizao de avaliaes, em conformidade com a norma ISO/IEC 15504, em empresa e
organizaes que implementaram o MR-MPS. Avaliao MA-MPS: Equipe de avaliao:3 a 8 pessoas,
sendo: 1 avaliador lder no mnimo 1 avaliador adjunto no mnimo 1 tcnico da empresa.
Durao: 2 a 4 dias; Validade: 3 anos; Estruturao da Avaliao: Planejar e preparar a avaliao
Plano de Avaliao / Descrio dos indicadores de processo; Conduzir Avaliao Resultado da avaliao;
Relatar resultados Relatrio da avaliao; Registrar e publicar resultados Banco de dados Softex (Ver
portal MPS. BR nas 'Ligaes Externas') MN-MPS Modelo de negcio para melhoria do processo de
software Instituies que se propem a implantar os processos MPS. BR (Instituies Implementadoras)
podem se credenciar atravs de um documento onde apresentada a instituio proponente, contendo
seus dados com nfase na experincia em processos de software, estratgia de implementao do modelo,
estratgia para seleo e treinamento de consultores para implementao do MR.MPS, estratgia para
seleo e treinamento de avaliadores, lista de consultores de implementao treinados no modelo e
aprovados em prova especfica, lista de avaliadores treinados no modelo e aprovados em prova especfica.
5 Gerenciamentos do Projeto

Para implantar os novos nveis de maturidades sugeridas pelo PIM o
grupo utilizar as tcnicas aprendidas no curso de Gerenciamento de Projetos. Para isto
importante entender as funes do profissional que ir orquestrar todos os processo e ter a habilidade de
negociao e planejamento necessrio. Na empresa Consulting ser contratado um Gerente de Projetos
para implantao dos processos de qualidade. Aps a contratao deste profissional a prxima etapa a
definio do escopo, tempo e oramento do projeto, utilizando o conceito de Tringulo de Harold
Kerzner, autor de vrios livros sobre gerenciamento de projetos.
Escopo: Implantar os processos para conseguir o nvel de qualidade adequado para a empresa.
Custo: Custo estimado do projeto R$ 50.000,00 Tempo: 5 meses
5.1 Ferramenta adotada

Para controle do projeto foi adotada a ferramenta Microsoft Project e como apoio o Microsoft
PowerPoint para efetuar apresentaes para as equipes envolvidas e os steakholders
36


5.2 Lanamento das Atividades
Foi efetuado o levantamento das atividades e os dados alimentados na ferramenta MS Project
conforme a figura.
5.3 Diagrama de Gantt

Aps o levantamento de todas as atividades ser utilizado o grfico de Gantt para verificar se ir
ocorrer conflitos de recursos e entender o tempo gasto para cada recurso e estas informaes sero
registradas no Microsoft Project. O GP ir solicitar recursos da prpria empresa para conseguir estimar o
tempo gasto nas tarefas e ter que utilizar sua habilidade de persuao para que o gestor deste recurso
entenda a necessidade e importncia de sua participao no processo, alm do uso de consultoria externa.
Ferramentas que sero utilizadas para acompanhamento das atividades
Exemplo do diagrama de Gantt para implantao dos processos de qualidade necessrio para
empresa Consulting.

5.4 Anlise de Riscos ao Projeto

Outra funo importante que deve ser efetuada a anlise de riscos ao projeto. Todos os
possveis riscos que podem causar atrasos na entrega, aumento de custo ou at interrupo no projeto
devem ser avaliados com ateno. No caso da empresa Consulting apresentado no PIM, os fatores de
risco so: A) Problemas na transio dos processos antigos para os novos j utilizando metodologia de
qualidade exigidas que podem causar atrasos. B) Recursos desistirem do processo e solicitarem
transferncias ou demisses.
Aps o levantamento dos riscos importante a anlise cuidadosa de cada um deles, para que um
risco potencial pode ser solucionado ou contornado, e dependendo do caso at abortar o projeto prevendo
que este o risco grande ofensor para concluso do projeto. Para o risco A ser feito um
acompanhamento prximo, principalmente no momento do piloto, durante o incio da transio, a soluo
de contorno em caso de grandes problemas a contratao de mais recursos da consultoria externa para
auxiliar no novo processo, custo estimado em R$ 5.000,00, valor que possibilita a continuidade do
processo apesar do risco. O risco B trata-se de perda de recurso humano da empresa, que pode ocorrer em
qualquer etapa, neste caso o principal ofensor o atraso no projeto, tendo em vista que ser necessrio a
reposio do recurso para continuidade do processo, como contorno sero alocados recursos terceiros ou
atraso do projeto em no mximo 10 dias para reposio.
5.5 Finalizando o ciclo de vida do Projeto

Para finalizar o projeto, verificamos que seu ciclo de vida foi totalmente concludo com as
atividades de Conceber, Definir, Iniciar, Executar e Fechar, totalmente concludas. Para controle de
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qualidade do projeto, feito o acompanhamento de sua entrega e finalmente a concluso juntamente o
cliente, tendo em vista que os projetos tem tempo definido para finalizao.
6 O papel do administrador

No ha como negar a importncia da estratgia de globalizao para as empresas de tecnologia
nos dias atuais, e para a Software Developer isso no diferente. Visando a criao de uma estratgia que
vise alavancar os negcios da empresa, cabe mencionar tambm a importncia e responsabilidade do
administrador pelo sucesso de tal empreitada, dado que o papel do administrador est intimamente ligado
ao sucesso ou no do negcio.
Um ponto que deve ser mencionando que a empresa deve procurar no mercado no sentido de
suprir suas necessidades de mo-de-obra, os profissionais mais qualificados possvel, tendo assim
asseguradas as melhores vantagens competitivas que este mercado pode oferecer. Para completar a idia
do tema, deve-se repensar num mercado que apresenta um alto grau de competitividade, tambm o papel
do administrador do futuro. Quanto s atividades organizacionais e administrativas que devem ser levadas
em considerao:
1. Estrutura organizacional flexvel: sem uma estrutura nica, estvel e multidimensional
descentralizao;
2. Diferenciao interna: processos administrativos precisam ser diferenciados entre vrios
pases e produtos;
3. Obrigao integrativa: reforar os trade offs entre as prioridades mltiplas;
4. Intensidade informacional: importncia dos fluxos formais e informais;
5. Interrelaes no pr especificadas: facilitar o surgimento de elos em um processo de auto-
estruturao descentralizada;
6. Organizao com trabalhos em equipe e fronteiras abertas: incorporar scios, clientes e
fornecedores nas atividades de gesto e deciso;
7. Aprendizagem e continuidade: manter equilbrio entre a necessidade de repetibilidade a baixo
custo, inovao e mudana. Diante desse cenrio, a Software Developer deve ser repensada quanto sua
forma de administrar, se adequando ao novo cenrio brasileiro e mundial, onde as funes recebem nova
denominao e novos mtodos.
As funes do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar,
comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificao bastante difundida, comum
encontr-la em diversos livros e at mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. So
elas: planejar, ou conceitos estruturais simples como centralizao e organizar, liderar e controlar.
Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como sero alcanadas e
quais so seus propsitos e seus objetivos", ou como "ferramenta que as pessoas e as organizaes usam
para administrar suas relaes com o futuro. uma aplicao especfica do processo decisrio." O
planejamento envolve a determinao no presente do que se espera para o futuro da organizao,
envolvendo quais as decises devero ser tomadas, para que as metas e propsitos sejam alcanados.
Onde se quer chegar deve ser a pergunta feita num primeiro momento, para se chegar a uma definio
clara dos objetivos da empresa, quanto ao mercado em que ela vai atuar e quais tipos de clientes devem
ser buscados, alinhando a carteira de clientes ao seu perfil de atuao como uma empresa provedora de
solues tecnolgicas.
Organizar: pode-se constatar que se fosse possvel sequenciar, diramos que depois de
traada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), necessrio que as atividades sejam adequadas s pessoas e
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aos recursos da organizao, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito,
como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que preciso para a realizao da tarefa.
Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s)
traada(s), responsabilidades definidas, ser preciso neste momento uma competncia essencial, qual seja,
a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcanados." Na gesto no basta
apenas ser uma pessoa boa, necessrio que tenha nascido para vencer, vitria essa que est relacionada
com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus
pares, de seus colaboradores e de seus supervisores. Quando se fala de gerir pessoas importante ter em
ateno ser competente, reconhecer competncia e competncias. Trabalhar ou liderar pessoas uma
tarefa rdua, em que mais depressa se detectam os fracassos do que os sucesso, j que no primeiro caso
toda a empresa se poder ressentir, no segundo, o mrito geralmente assumido de forma solitria.
Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente se desenvolver.
Para identificar competncias h que conhecer muito bem a empresa e todos os seus colaboradores. Desta
forma partimos para a implementao de todo um sistema organizado, planejado e formalizado com o
objetivo de reter talentos, desenvolver as capacidades individuais, prever constrangimentos, e acima de
tudo criar e gerir as oportunidades. Desta forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as suas
expectativas e potenciamos a produtividade.
E por ltimo controlar, que "estando a organizao devidamente planejada, organizada e
liderada, preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execuo do
planejado e a correo de possveis desvios"(ARAJO, 170, 2004).
Cada uma das caractersticas podem ser definidas separadamente, porm dentro da organizao,
so executadas em conjunto, ou seja, no podem ser trabalhados disjuntas. Nesse cenrio tecnolgico, os
trabalhadores so organizados em um novo conceito de diviso do trabalho que compreende: a) Novas
tecnologias de produo; b) Novos processos; c) Novas formas de gerenciamento. Nelas encontramos as
formas de participao direta que comeam pelas consultas individuais (sugestes, testes, avaliaes),
consultas de grupo (tcnicas de resoluo de problemas e propostas de soluo) e delegao individual
(horrio mvel e escolha de tarefa). H formas, mais avanadas, como as de elevado desempenho e que
compreendem a diminuio dos nveis hierrquicos e a reestruturao dos processos de produo ou
servios.
O ponto importante da participao direta o trabalho em grupo. So formados grupos ou times,
para realizao das tarefas. A fragmentao do trabalho foi revista. So organizados novos formatos de
tarefas, nas quais existe uma preocupao em torn-las mais completas, permitindo que o trabalhador
detenha mais informao visando a sugestes para o produto, ou processo, dentro do conceito de melhoria
contnua. Isso no se consegue da noite para o dia.
A competitividade deve determinar o sistema de organizao do trabalho. O grau de
complexidade das atividades tambm influencia a participao dos empregados nos processos
organizacionais. Diante disso, o posto de trabalho mudou e tudo indica que as mudanas no vo mais
parar, conforme demonstram o processo de inovao e o conceito de curta maturao tecnolgica.
O trabalho em grupo libera a chefia que vai ocupar-se da parte estratgica. Isso decorre do fato
de o grupo ter metas fixadas a cumprir. Na sua estrutura existe um coordenador ou porta-voz que substitui
com vantagens a figura da chefia tradicional. Alm administrativa dos conhecimentos especficos do em
Administrao, Contabilidade, a tcnica utiliza conhecimentos, Direito, Economia, Matemtica e
Estatstica. So igualmente importantes para a cincia da administrao a Psicologia e a Sociologia, sem
esquecermos da Informtica. Segundo Jonh W. Riegel, "o xito do desenvolvimento de executivos em
uma empresa resultado, em grande parte, da atuao e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de
educadores. Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforos dos seus
subordinados para se desenvolverem".
Os novos valores das organizaes. necessrio adotar novos valores e atitudes com base no
objetivo a ser atingido pela empresa, principalmente visando plena satisfao dos clientes.
39

6.1-Total satisfao dos clientes

Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes so colocados como receptores
passivos dos produtos e servios oferecidos. Normalmente, so atendidos por pessoas com a menor
capacidade de deciso dentro da empresa.
No raro, so vistos como aqueles que perturbam a rotina da empresa. Qualidade Total inverte
esse quadro e coloca o cliente como a pessoa mais importante para a organizao. Tudo que a ele se
relaciona torna-se prioritrio: atendimento ao cliente, conhecimento do cliente, superao de expectativa,
comparao de desempenho com os concorrentes. A total satisfao dos clientes a mola mestra da
gesto pela qualidade, fora em torno da qual a empresa deve gravitar.
Afinal, os clientes so a prpria razo de existncia de uma empresa. Saber como eles avaliam os
produtos ou servios que lhes so oferecidos o primeiro passo. O "dilogo" com o cliente permite que a
empresa busque a excelncia no atendimento.
6.2-Gerncia participativa

preciso criar a cultura da participao e passar as informaes necessrias aos empregados.
A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com os
resultados. Ou seja: responsabilidade. Liderar equipes.
6.3-Desenvolvimento dos recursos humanos

As pessoas so a matria-prima mais importante nas organizaes produtivas, onde buscam no
apenas remunerao adequada, mas espao e oportunidade de demonstrar suas aptides, participar,
crescer profissionalmente e ver seus esforos reconhecidos. Uma nova postura dos empregados, com
atitudes e comportamento positivos, pode ser alcanada a partir de: - conhecimento por parte de cada um
da misso do negcio e das metas da empresa; - aproveitamento dos conhecimentos, tcnicas e
experincia dos empregados; - investimento em educao, treinamento, formao e capacitao das
pessoas.
6.4 - Constncia de propsitos

A adoo de novos valores, dentro da empresa, processo lento e gradual, que deve levar em
conta a cultura existente na organizao. Os novos princpios devem ser repetidos e reforados,
estimulados em sua prtica, at que a mudana desejada se torne irreversvel.
6.5-Aperfeioamento contnuo

O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento levam mudanas rpidas
nas reais necessidades dos clientes. Cabe empresa se significa mobilizar esforos, atribuir
responsabilidades, delegar competncias, motivar, debater, ouvir sugestes, transformar grupos em
verdadeiras antecipar a essas novas necessidades, antecipar as mudanas que ocorrem na sociedade com
o contnuo aperfeioamento - uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de
negcios.
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6.6-Gerncia de processos

A gerncia de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, da empresa, pode ser
vista como um grande processo que tem como finalidade (misso) atender s necessidades dos seus
clientes/usurios, o grande processo se divide em outros processos mais simples, at a tarefa individual.
Gerenciar processo significa: planejar, desenvolver, executar, controlar e agir corretivamente. Para que
seja possvel acompanhar, controlar e avaliar so indispensveis que cada processo tenha indicadores que
possam mensurar aspectos relativos produtividade (eficincia) e qualidade (eficcia).
6.7-Delegao

O melhor controle que se pode ter da empresa aquele que resulta da responsabilidade atribuda
a cada um dentro da empresa.
6.8-Disseminao de informaes

A implantao da Qualidade Total tem como pr-requisito transparncia no fluxo de informaes
dentro da empresa. Todos devem entender qual o negcio, a misso, os grandes propsitos e os planos
empresariais: conhecimento do negcio, misso, propsito, estratgia e planos; troca de informaes com
o meio exterior; credibilidade da informao; fluxo de informaes rpido e constante; transparncia da
organizao. A comunicao com os clientes, efetiva ou potencial, como j vimos, imprescindvel.
Alm de levantar suas necessidades e expectativas, importante transmitir a eles a ideia de misso da
empresa, seus objetivos, produtos e servios. Os processos de comunicao devem ser geis, seletivos,
precisos e confiveis. Devem permitir a transparncia da empresa junto a seus funcionrios, clientes,
fornecedores e sociedade.
6.9-Garantia da qualidade

A base da garantia da Qualidade est no planejamento e na sistematizao (formalizao) de
processos que, testados, passaram por fase de estabilizao e tornaram-se rotina: aes sistemticas e
planejadas; estabilidade dos processos e rotinas; confiabilidade-certificao; formalizao do processo;
garantia da qualidade em servios.
6.10-No-aceitao de erros

O padro de desempenho desejvel na empresa deve ser o de "zero defeito". Este princpio deve
ser incorporado maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeio em suas
atividades. Todos na empresa devem ter clara noo do que estabelecido como "o certo". Esta noo
deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a consequente formalizao dos processos
correspondentes dentro do princpio da garantia da qualidade.
Administrao Estratgica J quando parte-se do conceito geral para o especfico, a
administrao estratgica definida por Bateman e Snell (1998) como um processo que envolve
administradores de todos os nveis da organizao na formulao e implementao de objetivos
estratgicos e das estratgias (note a diferena entre o planejado e o realizado).
A administrao estratgica integra o planejamento estratgico e a administrao em um nico
processo, sendo que o primeiro torna-se uma atividade contnua em que os administradores so
41

encorajados a pensar estrategicamente, focando na viso estratgica de longo prazo, assim como questes
tticas e operacionais a curto prazo (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 125- 126).

7-Planejamento Estratgico

Planejamento estratgico o processo de elaborar a estratgia - definindo a relao entre a
organizao e o ambiente. O processo de planejamento estratgico compreende a tomada de decises
sobre qual o padro de comportamento que a organizao pretende seguir, produtos e servios que
pretende oferecer, e mercados e clientes que pretende atingir. (MAXIMIANO, 2006) Vantagem
competitiva ou diferencial competitivo uma ou um conjunto de caractersticas que permitem a uma
empresa diferenciar-se, por entregar mais valor aos seus clientes, em comparao aos seus concorrentes e
sob o ponto de vista dos clientes.
Como a vantagem competitiva algo que torna a sua empresa - ou voc diferente para melhor,
aos olhos dos seus clientes, tambm conhecida como diferencial competitivo. Para um dado segmento
de mercado, a razo pela qual os seus clientes escolhem a oferta da sua empresa, e no a dos seus
concorrentes, exatamente porque sua oferta tem algo - a vantagem competitiva - que eles buscam e
nica ou melhor do que a oferta dos concorrentes. ou resumindo: o que faz com que a sua oferta seja a
escolhida pelos seus clientes e clientes potenciais, dentre todas as ofertas disponveis no seu mercado de
atuao.
Vantagem competitiva sempre algo que reala a sua oferta sobre a oferta dos concorrentes. Por
isso, relativa. H duas maneiras de se ter uma vantagem competitiva: ser nico (a melhor) ou ser diferente
(a mais comum). Dentre os Fatores Chave de Sucesso: (Relevncia, Reconhecimento, Receptividade,
Responsividade e Relacionamento), os 5Rs, o Reconhecimento que trata da vantagem competitiva. O
"Reconhecimento" refere-se a voc ter um servio nico ou diferente para os seus clientes, refere-se a
voc produzir um servio ou produto com caractersticas que levem o cliente a comprar de voc e no dos
concorrentes. Ento "Reconhecimento" e vantagem competitiva tm o mesmo conceito.














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8-Concluso

O MPS. BR MPS. BR (Melhoria de Processo Do Software Brasileiro) est em
desenvolvimento desde dezembro de 2003 e coordenado pela Associao para Promoo da Excelncia
do Software Brasileiro (SOFTEX), que visa definir e aprimorar um modelo de melhoria de processos de
software em empresas brasileiras, a um custo acessvel, especialmente nas micros, pequenas e mdias
empresas. Ele baseado na realidade do mercado brasileiro, no CMMI, (Capability Maturity Model
Integration) que um pacote de melhores praticas que incluem diversos procedimentos e processos de
desenvolvimento de software.
Uma organizao com sede em So Paulo que presta servios de desenvolvimentos de
software para Bancos cujos principais produtos so, Sistema de Consrcio, Sistema de Financiamento,
Sistema para Emprstimos. Misso da Empresa, Criar e comercializar software que atenda a necessidade
dos clientes de forma personalizada. O software criado ser para automao de Bancos, sendo que, cada
um possuir sua prpria caracterstica conforme a necessidade da empresa. Sua utilizao abranger
diversos tipos de bancos.

A Meta da Software Developer e satisfazer os clientes, ganhar espao no mercado de
trabalho sendo referncia no desenvolvimento de softwares. Uso de Hardware / Software / Servios
Software. Notebook (Apresentao do Produto), Ambientes de desenvolvimento de Software (Aplicativos
e Programas).
Aps o levantamento de todas as atividades ser utilizado o grfico de Gantt para verificar
se ir ocorrer conflitos de recursos e entender o tempo gasto para cada recurso e estas informaes sero
registradas no Microsoft Project. O GP ir solicitar recursos da prpria empresa para conseguir estimar o
tempo gasto nas tarefas e ter que utilizar sua habilidade de persuao para que o gestor deste recurso
entenda a necessidade e importncia de sua participao no processo, alm do uso de consultoria externa.
Ferramentas que sero utilizadas para acompanhamento das atividades














43

9-Referncias Bilbiogrficas
Modelo de Qualidade de Software. Disponvel em: . Acesso em: 06 dez 2010 ISSO/IEC 12207 Processos
Fundamentais, por Saulo Arruda. Disponvel em: . Acesso em: 03 dez 2010 Introduo dez 2010
MPS.BR Melhoria de Processos do Software Brasileiro. Disponvel em: ISO 9000.

Notcias 2010 Viso dez 2010 TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Disponvel em: Geral
CMMi e MPS-BR. Disponvel em: O que MPS.BR?.


























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10-Glossrio
Exemplo do diagrama de Gantt para implantao dos processos de qualidade necessrio para
empresa Consulting....................................................................................................................................36 .