BOSCH: O MODELO DE COMPETNCIAS

Fala-se muito em competncias. Gesto por competncias, treinamento por

competncias, remunerao por competncias, e coisas assim. A busca pela com-
petncia - seja pessoal ou organizacional - perseguida pelas pessoas e
organizaes como meio de garantir um lugar ao sol. Afinal, talento humano uma
questo de sobrevivncia e de sucesso das organizaes em um mundo em mudana
e transformao e carregado de competitividade. Competncia significa um repertrio
de comportamentos que certas pessoas ou organizaes dominam melhor que outras
e que as torna eficazes e competitivas em face de determinada situao. Na verdade,
a competncia constitui um conjunto de conhecimentos, prticas, comportamentos e
tipos de raciocnio adquiridos em funo do aprendizado. Um conjunto de
conhecimentos, habilidades, atitudes e interesses que diferenciam pessoas ou organi-
zaes. Assim, as competncias so observveis em situaes do cotidiano do
trabalho ou em situaes de testes.
A Robert Bosch Ltda. iniciou a implantao do modelo de competncias
quando percebeu a necessidade de um programa de competncias capaz de identi-
ficar as necessidades de desenvolvimento, utilizando um processo objetivo para
verificao de desempenhos individuais. O foco inicial era preparar pessoas para
carreira e sucesso na organizao. O projeto, porm, tambm seria o alavancador
para um programa de reteno de talentos por meio do banco de talentos. A
formatao do modelo foi baseada nos seguintes fatores:
1. A cultura da empresa.
2. A estrutura organizacional da empresa: nveis hierrquicos, necessidades
futuras, cargos e carreiras-chave.
3. O perfil profissional desejado para atender s demandas do negcio.
4. O modo de avaliao do perfil j existente na empresa.
5. A filosofia da organizao que prev o processo de identificao e avaliao
das competncias como uma fonte de referncia para o desenvolvimento e
Nome:______________________________________________________ Perodo:_______
Disciplina: Comportamento Organizacional__________ Data:__________
Professor: JANAINA PEIXOTO RIBEIRO MOTH

aproveitamento de potenciais e no a eliminao de pessoas do processo.
6. A escolha de uma metodologia de avaliao de potenciais que atendesse
organizao, dentro de seus padres de qualidade.
A estratgia de implantao comeou com o projeto de um banco de talentos para
suprir a necessidade de redimensionamento de pessoas em funo dos cargos e
carreiras-chave, com a participao dos gestores das reas, que se responsabilizaram
pela identificao dos candidatos. Os critrios de escolha foram baseados na
avaliao do desempenho existente na ocasio, comparando-a com as competncias
demonstradas no cotidiano. A rea de RH fez o papel de facilitadora do processo,
contando com a parceria de todas as reas da empresa. O segundo passo foi sele-
cionar um grupo de pessoas-chave para iniciar as discusses sobre as competncias
importantes para o negcio da organizao. Fez-se um elenco provisrio, e cada
competncia foi conceituada e desdobrada em conhecimentos bsicos, habilidades
necessrias e atitudes desejveis. O terceiro passo foi obter consenso sobre o elenco
de competncias. O quarto passo foi apresentar o projeto formal e angariar o compro-
metimento e participao da diretoria. A seguir, o projeto foi apresentado a toda a
organizao em vrias reunies para conhecimento geral.

As dez competncias privilegiadas pela Bosch so:

1. Viso do negcio: para acompanhar mudanas e tendncias amplas e focadas
no negcio; estar atualizado sobre mercado e clientes; conhecer os produtos
que fornece; dominar conceitos de misso e objetivos; utilizar recursos internos
e externos existentes.
2. Profit oriented: para administrar por resultados efetivos (dono do negcio);
fazer planejamento estratgico, avaliando o redirecionamento periodicamente;
divulgar e operacionalizar amplamente seus objetivos; decidir por meio de
anlise daquilo que agrega valor e relao custo/benefcio; aprender e
melhorar com os resultados obtidos.
3. Esprito empreendedor: para possuir clareza de propsito e de meios; ter
iniciativa prpria com parcerias (autonomia); criar alternativas novas e eficazes
de soluo; agir proativa e rapidamente; correr e assumir riscos.
4. Gerador de mudanas: para influenciar a organizao/pessoas com suas idias
(missionrio); provocar novas reflexes sobre assuntos conhecidos; persistir na
concretizao de mudanas; enfrentar dvidas e erros decorrentes de novos

desafios; romper paradigmas e experimentar solues inovadoras.
5. Lder coaching: para ser modelo de princpios ticos e de confiana para a
equipe; escalar o melhor time; desenvolver a equipe para os desafios (treinar,
orientar, preparar, informar); aproveitar o melhor de cada pessoa; atingir
resultados com a equipe num clima de motivao e de comprometimento.
6. Facilitador: para moderar e apoiar os processos/atividades da equipe; fornecer
constantemente retroao (feedback) equipe (positivo ou negativo);
descentralizar objetivos, decises e tarefas; assumir os resultados da equipe
como sendo de todos; contribuir e cooperar em equipes multidisciplinares.
7. Motivador: para ser automotivado e entusiasta; colocar desafios equipe
perante os objetivos organizacionais; oferecer oportunidades de
crescimento/aprendizado; cuidar do ambiente e das necessidades tanto
profissionais como pessoais; reconhecer e recompensar explicitamente e com
justia.
8. Comunicador: para manter a equipe atualizada e envolvida com os negcios;
compartilhar informaes e idias em todos os nveis; utilizar transparncia,
credibilidade e rapidez na troca de dados e informaes em geral; conferir o
grau de compreenso ao interlocutor.
9. Negociador: para utilizar seu poder pessoal de modo a influenciar o poder
institucional; ser assertivo e convincente, mas flexvel; usar a diversidade de
estilos/opinies a favor dos objetivos organizacionais; desenvolver sua intuio;
saber ouvir.
10. Objetivo e veloz: para organizar e agilizar as informaes; utilizar metodologias
especficas de anlise de problemas e tomada de decises; apresentar com
clareza, simplicidade e poder de sntese seus pontos de vista; administrar bem
seu tempo e conseqentemente os de outrem; encaminhar suas atividades
com dinamismo.
Cada pessoa da Bosch pode participar ou no e deve solicitar sua incluso no
banco de talentos. feita uma anlise do histrico funcional do candidato e procede-
se a uma entrevista individual para obter um perfil de cada participante do programa.
Os candidatos so submetidos a um seminrio de dois dias, em turmas com at 12
participantes, no qual constam atividades simuladas com base em jogos e dinmica de
grupo. Alm das atividades vivenciais, so utilizados instrumentos e recursos tcnicos
com o objetivo de avaliar como as pessoas se comportam em face do perfil de
competncias profissionais da Bosch. Faz parte do seminrio a entrevista individual de
realimentao para verificar o estgio de desenvolvimento da pessoa em cada

competncia e buscar seu comprometimento com o autodesenvolvimento. Esse
processo no eliminatrio, mas aponta as competncias que podem ser
desenvolvidas e as que esto dentro do desempenho esperado. Essa fase
proporciona dados para elaborao de projetos de treinamento e desenvolvimento
para ampliar as competncias desejadas. o chamado mapeamento de competncias
internas.