Explication Du Concept

Un Guide dAnalyse de la Chane de Valeur et dAmlioration
Explication de concepts
Cette section du Guide d'Analyse de la Chane de Valeur et dAmlioration se veut tre une
introduction aux concepts de base. Il fournit des exemples, des illustrations et des rfrences
pour des lectures supplmentaires. En outre, la section dcrit les grandes lignes dune
approche spcifique de lOI pour lamlioration des secteurs dans les cha!nes de valeur.
Ob"ectifs d#pprentissage et Contenu de Explication de Concepts
$. %uest ce quune &Cha!ne de 'aleur & (
)ouvernance de la Cha!ne de 'aleur
%uels sont les #vantages d*une #pproche de la Cha!ne de 'aleur pour
l#mlioration(
+. ,ecteurs, )roupes, -seaux . #mliorer quoi (
/. %ue signifie &#mlioration & (
#mliorer la Comptitivit 0conomique par l*Innovation
#mliorer d*une 1ani2re ,ocialement 3urable
Interventions dans l*Environnement de lEntreprise
4. Comment lOI peut5il soutenir le 6rocessus d#mlioration(
7. -ecommandations et -frences
$
1. Quest ce quune "Chane de Valeur" ?
Une chane de valeur est une squence de combinaisons de acteurs de production! orientes
sur la cible! qui crent un produit ou service commercialisable de sa conception " la
consommation inale# ,ont inclut des activits telles que la conception, la production, la
commercialisation, la distribution et les services de soutien au consommateur final. 8es
activits, que comprend une cha!ne de valeur, peuvent tre contenues dans une seule entreprise
ou rparties dans plusieurs entreprises, aussi bien que dans un emplacement gographique ou
tendues dans des secteurs plus larges.
$e terme de Chane de Valeur se r%re au ait que la valeur est a&oute aux premiers
produits ou produits prliminaires par la combinaison d'autres ressources 9par exemple les
outils, la main d*oeuvre, le savoir et les comptences, d*autres mati2res premi2res ou des
produits prliminaires:. Comme le produit passe par plusieurs tapes de la cha!ne de valeur, la
valeur du produit augmente.
;ne cha!ne de valeur peut tre tr2s courte, comme dans le cas du lait, ou tr2s longue et tr2s
complexe dans le cas de la voiture ou du <agon de vo=ageurs ou le cas des maisons. 6ar
exemple, les meubles en bois 9'i(ure )#*: > #u dpart, toute table en bois tait un arbre que
lon a coup dans la fort et que lon a ensuite transform en planche dans des scieries. 8es
commer?ants vendraient alors ces planches aux producteurs de meuble ou aux charpentiers,
qui emploieraient leurs comptences pour faire une table de ces planches. 3es producteurs de
meubles vendraient la table @ un march local, tandis que d*autres le vendraient aux
commer?ants ou aux exportateurs. 3e grands dtaillants, comme IAE#, le gant sudois du
meuble, ach2teraient la table et le vendraient au consommateur final, disons, en #llemagne.
Chaque entreprise a sa propre chane de valeur# Vous pourrie+! cependant! considrer
quune chane de valeur consiste en niveaux avec plusieurs entreprises " chaque niveau# 6ar
exemple, lindustrie du meubles en bois dans la Bava Centrale 9en Indonsie: > ici vous
pourrieC trouver plusieurs petits producteurs de meubles vendant leurs produits soit aux
march locaux, soit aux commer?ants qui les exporteraient vers de grands dtaillants
9E<asechDo, +EE7:. 'ous pourrieC mme considrer tout un secteur national comme incluant
plusieurs niveaux d*une cha!ne de valeur mondiale. 3ans la Bava Centrale, vous ne trouvereC
pas seulement des producteurs de meubles, mais aussi des fournisseurs de mati2res premi2res
et des exportateurs. ,ar consquent! il est important de distin(uer les chanes de valeur qui
ournissent les march locaux -et sarr.te l"/ des chanes de valeur mondiales# 3es secteurs
peuvent alimenter les deux cha!nes en mme temps comme dans 'i(ure )#*.
+
Figure 2.1
-approcher les secteurs locaux des marchs mondiaux
Adapt de01aplins2y and 3eadman -)444/ et 56U78 -)449:
/
Consommateur Final
3taillant @ grande
chelle
3taillant @ petite
chelle
#cheteurs
,pcialiss
#gents
exportateurs
Facheteurs
Compagnie
ransnationales
1arch
8ocale
#gent
exportateurF
commer?ant
6roducteur @ petite
chelle
6roducteur @ petite
chelle
6roducteur grande
chelle ou
multinationales
Gournisseurs de
1ati2re 6remi2re
Commer?ant
s
6roducteur
6rliminaire
E
c
o
n
o
m
i
e

)
l
o
b
a
l
e
Gronti2re
Hationale
Oprant dans un
environnement
commercial
compose de >
Hiveau .1eta
Hiveau .1acro
Hiveau 5 1eso
Hiveau 5 1icro
,
e
c
t
e
u
r

H
a
t
i
o
n
a
l
Ce guide combine l*approche de la cha!ne de valeur avec une approche sectorielle. Cela
signifie que nous ne faisons pas seulement quobserver comment chaque socit est intgre
dans une cha!ne de valeur, souvent mondiale, mais plutIt comment des secteurs conomiques
entiers sont intgrs verticalement le long de la cha!ne de valeur et horiContalement dans un
secteur et son environnement commercial particulier.
Encadr 2.1
6our plus de lecture sur les cha!nes de valeur J
,chmitC, Kubert 9+EE7:> 'alue Chain #nal=sis for 6olic= 1aDers and 6ractitioners, International
8abour Office, )eneva.
93isponible aupr2s de 1me #nne, posthumaLilo.org:
)lobal 'alue Chain Initiative 9 Institute of 3evelopoment ,tudies, ;niversit= of ,ussex, England :>
<<<.ids.uDFglobal valuechainsFindex.html
)M 8ocal Economie 3evelopment oolDit>
http>FF<<<.<iram.deFtoolDitFmethodologiesFmethodologiesNvaluechain.htm
Gouernance de la Chane de Valeur
raiter de la question des cha!nes de valeur exige une comprhension du O comment les
chanes de valeur sont or(anises -ou coordonnes :/ et particuli%rement ; qui &oue quel r<le
ou qui prend les dcisions : dans la chane -relations de pouvoir/. C*est ce quil faut entendre
par (ouvernance de la chane de valeur. 8es cha!nes de valeur prsentent une varit de
diffrentes &structures de gouvernance&, et l*identification des diffrentes formes de
gouvernance dans des cha!nes de valeur mondiales a des implications importantes pour la
question de lamlioration, c*est5@5dire comment les entreprises peuvent passer @ un niveau
suprieur des activits @ valeur a"oute.
Il est essentiel de distinguer les t=pes de gouvernance suivants pour les cha!nes de valeur >
$. Peaucoup de cha!nes ont un acteur principal qui dtermine tout le caract2re de la
cha!ne. 8es "oueurs tr2s forts sont souvent appels des socits leaders, qui cherchent @
diri(er la cha!ne. 8es socits leaders dterminent etFou appliquent des conditions
sous lesquelles d*autres acteurs dans la cha!ne doivent fonctionner. 8orsquune socit
leader poss2de le contrIle tendu ou mme reprend la responsabilit directe des parties
de la cha!ne de valeur, nous parlerons de rapports hirarchiques. ;ne proccupation
essentielle de l*anal=se de la cha!ne de valeur est de comprendre les rapports entre les
socits leaders mondiales et les producteurs locaux . ainsi que les opportunits et les
contraintes qui rsultent de la participation @ de tels rapports.
+. 3ans d*autres cha!nes, il = a une interaction intensive, mais les rapports entre les
entreprises ne sont pas gaux. Hous parlerions plus de rapports de type=rseau. Ces
rapports incluent > a: des rapports modulaires, oQ les fournisseurs fabriquent des
produits ou fournissent des services selon les spcifications d*un client et ont tendance
@ tre hautement comptents avec une capacit @ fournir des services &cls en main& ou
&offre complet&R b: des rapports relationnels qui sont des interactions souvent
complexes entre les acheteurs et les vendeurs et crent souvent la dpendance
mutuelle et la spcificit d*atoutR et c: les rapports captis qui sont t=piques pour des
situations oQ de petits fournisseurs dpendent des transactions avec beaucoup plus de
4
gros acheteurs. 8es fournisseurs font face @ de lourdes dpenses de transfert et sont
donc &captifs&.
/. Ce ne sont pas toutes les cha!nes qui sont diriges par de tr2s puissantes socits
leaders. 3ans quelques cha!nes, lachat et la vente existent 9transaction: R mais il = a
peu dchange dinformation, et ils apprennent peu l*un de l*autre 9l*interaction:. Ce
t=pe de gouvernance de la cha!ne de valeur consiste en rapports bass sur le march,
parce que les conditions d*change de marchandises et de services sont ngocies
quotidiennement sur la base du prix du march.
8a i(ure )#) illustre les diffrents t=pes de gouvernance qui peuvent avoir lieu dans des
cha!nes de valeur. 8e degr d*as=mtrie de pouvoir augmente de gauche @ droite. 8es mauvais
rapports entre les entreprises sont indiqus par une fl2che mince, comme dans les rapports
bass sur march. 6lus il = a de rapport entre les entreprises, plus la fl2che devient paisse.
Figure 2.2 8es =pes de )ouvernance de la Cha!ne de valeur
,ource > )ereffi et #l5, +EE/ > S
8a structure de gouvernance d*une cha!ne de valeur dterminera significativement la nature
d*interventions comme dcrit dans le 1odule / 9la formulation de ,tratgie:. 8encadr +.+
vous fournit des rfrences qui traitent de la gouvernance de la cha!ne de valeur.
7
Clients
Entreprise
8eader
Gournisseur
cl en main
Entreprise
8eader
Gournisseur
lation-elatio
nal
supplier
Entreprise
8eader
Entreprise
Intgre
Gournisseurs de
1atriel et de
composants
Gournisseurs de 1atriel et de
Composant
C

Gournisseurs
captifs
Gournisseurs
1arch 1odulaire -elationnel Captif Kirarchie
-seau
3gr de pouvoir as=mtrique
3gr de Coordination Explicite
,uprieu
r
Infrieur
;tisilisation
Ginal
1atriels
Gournisseur
-elationnel
;tilisation Ginal
!ncadr "."
8iseC plus de la direction de cha!ne de valeurJ
Gereffi, G. Humphrey, J. and Sturgeon, T .( 2003): The governance of vaue chain!,
"n!titute of #eveopment Studie! $niver!ity Su!!e%.
&aphae 'apin!(y )i(e )orri! (2000): * hand+oo( for vaue chain re!earch "#&,, page!
--. /0.
$1"#2 ( 2003): "n!erting oca indu!trie! into go+a vaue chain! and go+a production
1et4or(!. 2pportunitie! and ,haenge! for upgrading. 5ienna. 6age 7/.
Hu+ert Schmit8 (2000): 5aue chain anay!i! for poicy ma(er! and practitioner!,
"nternationa 9a+our 2ffice, Geneva, page! 0.-.
Go+a 5aue ,hain "nitiative (G5,"), 444.id!.ac.u(:go+avauechain!

Quels sont les Aanta#es d$une A%%roche de la Chane de Valeur %our une
Amlioration?
$. 8l sa(it dune approche (lobale et simultane oriente sur le >?arch@7emande> et
l>5re@,roduction>! qui aspire @ faciliter l*acc2s au changement des opportunits et
des demandes sur le march et de faire correspondre ces demandes et ces opportunits
@ une action approprie pour amliorer les capacits des petites et mo=ennes
entreprises et leurs emplo=s.
+. Il permet aux parties prenantes nationales et aux agences internationales de
dveloppement d'obtenir une ima(e plus (rande de la perormance d'un secteur et de
comprendre cette performance dans une conomie mondiale. Cela permet aux
dcideurs et aux acteurs sectoriels didentifier les secteurs d*intervention et de ragir
aux tendances chan(eantes dans le monde de travail et la comptitivit conomique.
/. $es liens inter=entreprises et institutionnels permet de comprendre comment la cha!ne
de valeur est organise et coordonne et identifier les canaux par lesquels le produit
atteint le march. 1me des produits semblables dans la mme localit pourraient
faire partie de cha!nes de valeur organises de mani2re diffrente et pourraient avoir
acc2s aux marchs par les diffrentes sortes de canaux.
4. $a chane de valeur dnote oA! comment et " quelle tape la valeur est a&oute. Cela
nous permet de comprendre quelle cha!ne et quelles parties de la cha!ne produisent les
revenus les plus levs et les plus bas, et oQ les pressions pour le changement sont les
plus grandes.
7. 8a carto(raphie d'une chane de valeur 9voir ?odules * et +: permet didentifier les
forces, faiblesses, occasions et menaces 9,TO: d*un secteur 5 tout cela avec un
accent sur l*intgration verticale dans la cha!ne de valeur. Elle peut tre utilise pour
trouver et mettre en oeuvre des stratgies damlioration appropries qui dpassent les
stratgies conventionnelles de rduction de coUts.
V
V. $'approche de la chane de valeur est orient sur le (roupe> Elle est fonde sur le fait
que la mani2re la plus efficace d*aborder les probl2mes de petites entreprises et de
leurs emplo=s consiste @ cibler les actions pas tellement au niveau des entreprises
elles5mmes mais plutIt au niveau des groupes et rseaux dans lequel lentreprise fait
partie. Cela implique les rseaux verticaux le long de la cha!ne de valeur et les rseaux
horiContaux cheC les petites entreprises dans le mme secteur dune localit
particuli2re.
W. Une approche de (roupe aborde les caractristiques du syst%me qui dtermine le
succ%s de lentreprise# Elle a aussi l*avantage d*augmenter les interventions. 3ans cette
approche, les services et les stratgies visent les groupes et les rseaux plutIt que les
entreprises elles5mmes. 8e rsultat est qu*une stratgie dintervention couronne de
succ2s doit dvelopper des politiques, des institutions administratives et des structures
de mise en Xuvre capable daborder les questions de groupes dentreprises dune
fa?on compl2te et coordonne.
Espace pour Notes & Vos 'oints dA%%rentissa#e sur les Chanes de Valeur.
W
". (ecteurs) Clusters *Grou%es+) ,seau- . Amliorer quoi?
Peaucoup d*activits damlioration cibleront les groupes dentreprises plutIt quune seule
entreprise. 8es financements seront allous aux pa=s ou @ des rgions spcifiques. 8a raison
pour cela est dinitier en gnral le dveloppement conomique et social, au lieu de favoriser
une entreprise plutIt quune autre. En outre, les agences de dveloppement ainsi que les
organisations des emplo=eurs et des travailleurs qui sont engages dans lamlioration, sont
obliges de prendre en considration les intrts de tous leurs membres et des parties
prenantes. Il est donc important de considrer l*importance des activits damlioration.
$es activits conomiques sont souvent classes par cat(orises dans des secteurs. Hous
parlons souvent du secteur priv contre le secteur public, du secteur tertiaire contre le secteur
industriel, le secteur primaireFsecondaireF tertiaire. 3ans et @ travers ces diffrentes divisions,
nous pouvons trouver des secteurs tels que les secteurs de biens de consommation, le secteur
de la technologie et le secteur financier, etc.
3ans ce guide, les activits conomiques qui parta(ent les m.mes caractristiques de produit!
de transormation et@ou de onction composent un secteur conomique# 8es secteurs
contiennent souvent plusieurs niveaux d*une cha!ne de valeur mondiale 9'i(ure )#*: et
consistent non seulement en une cha!ne, mais en plusieurs au niveau national et international.
Cela signifie que les producteurs de meubles 9comme dans l*exemple, Encadr )#B: ne
vendraient pas seulement au march local, mais aussi exporteraient des marchandises @ de
grands dtaillants en Europe, #sie du ,ud5Est et les Etats5unis 5 ainsi, nous devrons
essentiellement traiter avec quatre cha!nes de valeur.
Encadr )#B
Exemple d*un secteur
(ecteur
8*Industrie de 1eubles en Pois de la Bava Centrale en Indonsie est un secteur rgional qui comprend plusieurs groupes
locaux de micro petites et mo=ennes entreprises.
'roduit > 1eubles aills en bois
'rocessus > Pien que la plupart des petits producteurs peuvent tre qualifis gnralement de travailleurs et de personnels
administratifs dans les petites et mo=ennes entreprises, impliqus dans lactivit de production de meubles en bois, il ne sagit
en aucun cas dun groupe homog2ne. 8e groupe est compos d*entreprises qui peuvent "uste produire les pi2ces de meubles,
ou qui peuvent s*engager dans une petite partie de la production relle, ou de celles qui sont des commer?ants ou des
exportateurs.
3es entreprises peuvent se spcialiser dans certains st=les, comme d*intrieur ou extrieur, colonial,
traditionnel, moderne, ou chinois ou sur la base des mati2res premi2res . en utilisant seulement le tecD ou
l*aca"ou ou le pin,
3*autres peuvent se dfinir en fonction de leur activit de production . telle que la charpenterie, la taille, la fin,
l*emballage, ou la conception cratrice.
Certains s*engagent dans le dveloppement commercial actif, tandis que d*autres comptent seulement sur la
sous5traitance d*exportateurs ou des producteurs de & premier niveau&. Ces entreprises dpendent des autres
pour garantir de nouveaux contrats, tant considres comme des producteurs de &deuxi2me niveau& et ont
tendance @ tre le plus isoles, avec peu de liaisons d*affaires directes.
Fonctions & Gourniture de mati2re premi2re, production de 1eubles, Exportation
8es exemples de cluster ou groupes incluent le groupe de chaussure dans la 'alle ,inos au Prsil 9,chmitC, $SS7:, le plus
populaire > ,illicon 'alle, le monde menant le groupe CI aux Etats5;nis.
Cource 0 EDasech2o! )44E 0 )E
Y
$es secteurs peuvent .tre considrs comme tant un concept qui en(lobe les direntes
ormes d'interaction conomique entre les entreprises > les activits conomiques peuvent tre
gographiquement concentr dans des prtendus clusters ou groupes, disperss dans ou @
travers des fronti2res nationales ou appara!tre comme des rseaux d*affaires plus flexibles. 8e
t=pe de secteur dtermine l*chelle des activits.
7es secteurs nationaux peuvent soit occuper les parties d'une chane de valeur mondiale soit
constituer leur propre chane de valeur bien compl%te! dans laquelle on abrique des produits
et ournit des services! du dbut " la consommation inale. 3ans le dernier cas, le secteur
produirait pour le march local. 8e guide se concentre cependant sur l*intgration de secteurs
dans des cha!nes de valeur mondiales. Il fera donc la distinction entre les & cha!nes de valeur&
et les & cha!nes de valeur mondiales&. 8a figure +./ illustre les deux cas.
'i(ure )#B
/es secteurs comme com%osant dune chane de aleur tout enti0re enchanent ou comme une %artie
d$une chane de aleur mondiale.

(ecteur 1ational

2archs
/ocau-
Chane Valeur
2archs
2ondiau-
Chane de Valeur 2ondiale

Espace pour Notes & Vos 'oints dA%%rentissa#e sur les (ecteurs et les Grou%es
S
#pprovisionnement 6roduction
6roduction
Commercialisation
#pprovisionnement
6roduction Commercialis
ation
3. Que si#ni4ie " Amlioration"?
$e terme Amlioration peut .tre dini comme tant un processus multidimensionnel qui vise
" au(menter la comptitivit conomique des entreprises ainsi qu" obtenir un impact positi
sur le dveloppement social. 3ans le cas de secteurs, multidimension veut dire non seulement
considrer le niveau de lentreprise 9le micro5niveau:, mais aussi l*environnement commercial
sur le plan conomique, social et politique dans lequel les entreprises fonctionnent.
#mlioration peut tre galement considre comme un concept plus large quinnovation.
8innovation a lieu principalement au niveau de lentreprise et concerne lamlioration au
niveau du produit, du processus et du fonctionnement. 8es conditions pralables pour
l*innovation sont cependant tablies par l*environnement commercial.
Il est galement important de considrer lamlioration comme tant un processus continu et
considrer cela dans n*importe quelle activit damlioration. 8amlioration continue est
cruciale pour que les entreprises puissent rester comptitives et aussi pour le dveloppement
conomique et social dans l*ensemble. 8amlioration continue exige des investissements
continus dans l*innovation, la mise @ "our de programmes d*tudes scolaires, les institutions et
les organisations de soutien, une nouvelle rglementation sur la politique et les procdures
administratives, etc. 8amlioration continue signifie la croissance avec et par le changement
structurel.
Amlioration de la Com%titiit 5conomique %ar l6nnoation
8approche de la cha!ne de valeur tourne l*attention non seulement vers la mani2re dont les
entreprises sont lies entre elles, mais aussi la mani2re dont les processus de transformation
ont lieu dans les entreprises et particuli2rement dans les secteurs. 8a production signifie la
combinaison de diffrentes ressources > la main5d*Xuvre humaine, les machines, les
ressources naturelles et les produits prliminaires. 6ar exemple pour produire une barre de
chocolat, vous aureC besoin de grains de cacao, de sucre et d*autres ingrdients, douvriers
qualifis pour faire fonctionner les machines, de produits prliminaires comme le papier
imprim pour l*emballage, de managers, de camions pour transporter le chocolat et beaucoup
d*autres ressources. Peaucoup d*articles circulent comme lments dentrants ou input dans
une entreprise et sortent comme un certain produit avec une plus haute valeur que la somme
totale des dpenses des entrants@d'entre. #utrement dit > la chane de valeur doit passer
exactement par toute lentreprise.
Hous pouvons considrer le processus de transformation dans une entreprise comme tant une
partie de la cha!ne de valeur, compose de trois tapes > a: lapprovisionnement des entrants
ou inputs, b: la transformation de ces entrants en un produit ou service et c: la vente de ce
produit @ un acheteur 9comme un grand dtaillant: ou directement au consommateur final
9Gigure +.4:.
$E
'i(ure )#9
7rois ta%es d$une chane de aleur de l$entre%rise.

Il en va de mme pour les secteurs > il = a un produit qui est vendu soit au march local soit
export ailleursR pour fabriquer ce produit, certains entrants ou input sont ncessaires. 8a
fourniture de ces intrants, la production et la vente sont souvent situs dans le mme secteur >
Certaines entreprises se spcialiseraient sur le traitement et la livraison de mati2re premi2re ou
la production de produits prliminaires, et d*autres transformeraient ces mati2res premi2res en
produits, et encore dautres feraient le commerce de ces produits avec des exportateurs et des
dtaillants mondiaux. Cependant, la fourniture ou lapprovisionnement de ces entrants et la
production peuvent tre situes dans diffrents secteurs et dans diffrentes rgions
gographiques 9comme dans l*exemple du grain de cacao dans l*introduction de ce guide:.
Examiner le procd de transformation au sein des entreprises et des secteurs nous permet
dattirer l*attention sur un facteur tr2s critique de comptitivit > l8nnovation. $'innovation est
l'introduction de nouvelles combinaisons d'entrants ou entres. 8es trois tapes de la cha!ne
de valeur d*une entreprise, comme mentionnes ci5dessus, constituent des points de leviers
potentiels pour l*innovation au niveau de l*entreprise. En utilisant une approche de la cha!ne
de valeur pour les secteurs, lamlioration conomique par l*innovation signifie >
$. Amlioration du ,roduit > 8ancer de nouveaux produitsFservices ou prsenter une
nouvelle qualit. 8es nouveaux produits ont d*habitude une valeur plus suprieure
@ leurs mod2les prcdents. Exemples > augmenter la qualit du bois de
construction pour meubles, sapprovisionner aupr2s dun autre fournisseur, ou
adopter la conception de vtements selon les prfrences du client final.
+. Amlioration du ,rocd > #mliorer lefficience des procds internes, de
mani2re @ ce quils soient considrablement meilleurs que ceux des concurrents.
Exemples > rduire le coUt d*inventaires, diminuer les rebuts, amliorer le dlai de
livraison, produire plus en moins de temps et @ moindre coUt.
/. Amlioration du 'onctionnement > 6asser @ une cha!ne de valeur avec des activits
de niveau suprieur et a=ant une plus grande valeur a"oute. Exemples >
3velopper ses propres capacits pour la fabrication du chocolat au lieu de
seulement exporter de la mati2re premi2reR dvelopper ses propres capacits de
conception au lieu de seulement faire de lassemblage de produits selon une
conception et un plan donns.
$$
'roision de 4acteurs d$entre
1ati2re premi2re, main5d*Xuvre,
1achines, capital, produits
prliminaires, services,
connaissance.
7rans4ormation 8 un %roduit ou
serice
Combinaison de facteurs d*entre
avec des facteurs de production
9travail, Capital et la terre:.
Vente 8 un acheteur
*2ar9etin#+
1archs locaux, acheteurs
mondiaux comme produits
finis, prliminaires ou mati2re
premi2re.
/es
consomm
ateurs
4. Amlioration du ?arch > Couvrir de nouveaux marchs sur lequel vendre un
produit ou service, si ce march doit tre cr ou est d"@ cr par des concurrents.
7. Amlioration de lApprovisionnement > #mliorer la qualitFquantit de matriel et
de produits en stocD et ou changer de fournisseur. Ceci se rapporte @ lamlioration
de procd. Cependant, le stocD pourrait tre prcisment le point focal d*un pro"et
damlioration de secteur. Exemple > ,assurer que le bois de construction pour les meubles
provient dun secteur oQ la transformation du bois a lieu dans un environnement favorable et
durable.
V. Amlioration inter=chane > 6asser @ une cha!ne de valeur nouvelle et plus rentable,
oQ lon peut conqurir des lo=ers plus levs. Exemple > des socits tai<anaises
sont passes de la fabrication de radios @ transistors @ celle de calculateurs, de
tlvisions, dcrans d*ordinateur et maintenant de lphones @ 6rotocole
d*#pplication ,ans fil 9T#6:.
W. Amlioration intra=chane > -enforcer la coopration et augmenter le flux
d*information entre les partenaires le long de la cha!ne de valeur. 8ob"ectif est de
raliser des bnfices collectifs par des amliorations de la qualit, l*efficience
accrue du s=st2me et le lancement de produits diffrencis. Cela impliquerait
galement un changement dans la gouvernance de la cha!ne de valeur > 3e rapports
bass sur le march aux rapports de plus en plus rgls qui sont bass sur des
accords fiduciaires mutuels 9formels:.
Encadr 2.4
6our plus de lecture sur lamlioration dans les cha!nes de valeur J
$1"#2 ( 2003): "n!erting oca indu!trie! into go+a vaue chain! and go+a production
1et4or(!. 2pportunitie! and ,haenge! for upgrading ; 4ith a focu! on *!ian ,hina<!
ri!ing competitivene!! and the pha!ing out of the )uti.fi+re arrangement!, united 1ation!
"ndu!tria #eveopment 2rgani!ation, 5ienna, *u!tria.
Hu+ert Schmit8 (2003) : 9oca upgrading in go+a vaue chain! : &ecent finding!, Schoo of
#eveopment Studie!, 1ata, South *frica.
John Humphrey (2003) : 2pportunitie! for S)=! in deveoping countrie! to upgrade in a
go+a economy, "nternationa 9a+our 2ffice, Sma =nterpri!e #eveopment (S==#), S==#
>or(ing 6aper 1o. 33, Geneva.
John Humphrey (2003): $pgrading in Go+a 5aue ,hain!, >or(ing 6aper 1o, 6oicy
"ntegration #epartment, "nternationa 9a+our 2ffice, Geneva.
&apha? 'apin!(y and )i(e )orri! (2003@): * hand+oo( for vaue chain re!earch, "#&,. :
,hapter! 77 (Ho4 producer! acce!! fina mar(et!), 73 (upgrading in vaue chain!), 7-
(Ho4 do S)=! fit into go+a vaue chain!@)
$+
Espace pour Notes & Votre 5tude de 'oints de 2odernisation 5conomique
Amlioration d$une 2ani0re (ocialement :ura;le
$amlioration de la comptitivit conomique par l'innovation
ne comprend quune partie seulement de ce que nous avons
dini comme amlioration. ,eule, lamlioration conomique
ne pourrait pas rsoudre les probl2mes sociaux, tels que les
mauvaises conditions de travail, les revenus bas ou les
probl2mes dans le s=st2me de l*ducation. Il a t observ, que
le commerce verticalement spcialis avec les pa=s @ bas
salaire, dans des cha!nes de valeur mondiales, a plutIt baiss la
pression sur les normes de travail dans les pa=s en
dveloppement, ainsi cest mme encourager la chute dans le
prcipice 9Ka=ter, +EE4>$/:.
8*Organisation Internationale du ravail a une mission claire
dans la promotion du Fravail 7cent, c*est5@5dire beaucoup
plus demplois et de meilleurs emplois 9Encadr +.7:. 8e but de
lamlioration est ainsi, non seulement daugmenter la
comptitivit conomique d*un secteur, mais aussi damliorer
les conditions de travail et le 3ialogue ,ocial.
,ourquoi devons nous considrer les deux 0 lamlioration conomique et sociale G
$. Amlioration du capital humain comme un moyen d'a&outer de la valeur > #"outer de la
valeur signifie augmenter le prix d*un produit. Cela est possible principalement par
l*innovation. 6ar consquent, une entreprise ou un secteur doit prsenter des innovations qui
rendront ses produits plus attirants aux acheteurs, dans le but de gagner plus d*argent. 8e
capital humain "oue un rIle principal quand il sagit d*innovation parce que, contrairement aux
machines et aux outils, les gens sont capables d*apprendre et daugmenter leur connaissance et
leurs comptences.
$/
Encadr )#E
/es (e%t %iliers du 'ro#ramme 2ondial
de l$!m%loi
$. ravail Convenable comme un facteur
productif
+. ;n cadre macro5conomique pro emploi
/. Esprit d*entreprise et investissement
priv
4. #mlioration de la productivit et des
opportunits des pauvres qui travaillent
7. Gin de la discrimination dans le march
du travail
V. Croissance durable sur le plan social et
environnemental
W. Emplo=abilit et adaptabilit
,ource > OI, +EE/. 6rogramme 1ondial
de lEmploi,
<<<.ilo.orgFpublicFenglishFemplo=mentFe
mpframeFpracticeFindex.htm
# consulter aussi la 3ecommandation *HI,
qui a t adopte @ la Confrence
Internationale du ravail 9$SSY: et qui
exprime des ob"ectifs clairs en ce qui
concerne la cration demploi dans les
petites et mo=ennes entreprises.
,ource >http>FF<<<.ilo.orgFilolexFenglishFr
ecdisp$.htm
Comme beaucoup de petites et mo=ennes entreprises 9dans les pa=s en dveloppement:
emploient des mthodes de production @ forte intensit de main5d*oeuvre, amliorer les
capacits de la main5d*oeuvre est souvent le seul mo=en par lequel la productivit peut tre
augmente et la valeur a"oute atteinte. 8a ncessit dune amlioration du capital humain est
donc vidente. Cela concerne non seulement les comptences et la connaissance, mais aussi
les conditions de travail. $encadr )#J donne un exemple sur la mani2re dont la performance
commercial du secteur peut tirer profit de lamlioration des conditions de travail.
Encadr 2.6
8*exemple de la mani2re dont l*amlioration des conditions du travail peut affecter la productivit
8e secteur de la chaudronnerie d*art de 1oradabad en Inde est connu pour ses produits de cuivre, manifestant un
tr2s grand savoir faire, qui sont aussi exports dans les marchs loigns, par exemple en Europe. Peaucoup
dentreprises fonctionnant dans le secteur sont des micro et petites entreprises et surtout informelles.
8es conditions de travail des ouvriers sont misrables > la fume des chemines dans lesquelles le laiton est
fondu, remplit les petites pi2ces oQ plusieurs ouvriers non seulement travaillent pendant le "our, mais dorment
aussi la nuit. 8*air est plein de poussi2re provenant de la rectification du laiton. 8es ouvriers travaillent souvent
dans des positions inconfortables sur le plancher. 6ar consquent, beaucoup d*ouvriers tombent malades et
doivent rester loin du travail sans revenu. ,a"oute @ tout ceci, le fait que le mauvais environnement du travail
empche des ouvriers de produire une plus grande quantit de produits de chaudronnerie d*art.
;n pro"et de l*OI, visant @ amliorer le secteur de la chaudronnerie d*art de 1oradabad, a russi @ convaincre
quelques entrepreneurs pour amliorer les conditions de travail pour leur main5d*oeuvre > les chemines de fume
et les collecteurs de poussi2re ont t installs, des bancs de travail avec des machines de rectification fixes
permettent davoir une position de travail plus sUre et plus saine, et les pi2ces prcdemment sombres ont t
claires. 6ar consquent, la productivit a augment considrablement dans les entreprises qui ont lanc ces
amliorations
Cource 0 Vido=C7 sur le secteur de chaudronnerie d'art de ?oradabad# 7isponible aupr%s de ?# Gopal Koshi!
&oshiLilo#or( !mailto0&oshiLilo#or(
+. $'implication des travailleurs et des employeurs est cruciale pour une amlioration
couronne de succ%s > 8es motivations, telles que les nouvelles opportunits commerciales,
sont importantes pour inciter les petites entreprises @ innover. 0galement, la motivation des
travailleurs est cruciale pour la performance de l*entreprise et la capacit de rpondre aux
esprances d*acheteur. ,ans conditions de travail dcent et salaires appropris avec lesquels
nourrir leurs familles, les travailleurs ne seront pas motivs pour contribuer @ un processus
damlioration. 8amlioration ne peut donc tre couronne de succ2s que si lon offre @
toutes les parties prenantes des motivations. ;ne anal=se de la cha!ne de valeur permet
didentifier de telles motivations.
8*approche de la cha!ne de valeur est une approche mue par lore et de la demande qui a:
permet didentifier de nouvelles opportunits du march et de concevoir des stratgies
damlioration qui correspondent aux esprances de l*acheteur, b: rexamine
lapprovisionnement des entrants pour chercher le potentiel d*innovation et c: identifie les
points de levier qui dpasseront les stratgies conventionnelles de rduction de coUts. Ce sont
des motivations importantes pour les entrepreneurs.
En outre, une concentration sur les secteurs aboutira @ la ncessit d*augmenter la
participation des parties prenantes, plus particuli2rement des emplo=eurs, des ouvriers et des
gouvernements. 8e dialogue entre ces acteurs est un mo=en important pour trouver des
$4
solutions damlioration qui soient soutenues par toutes les parties prenantes. 8e dialogue
peut assurer non seulement que les entrepreneurs consid2rent lamlioration dans les cha!nes
de valeur comme une nouvelle opportunit pour augmenter des profits, mais aussi que les
ouvriers le comprennent comme une fa?on d*exprimer leurs intrts et contribuent @ un
processus damlioration socialement durable.
Encadr 2.7
Exemple de l*importance des motivations
8e secteur du meuble en bois de la Bava Centrale a une longue tradition de production de meuble en bois tr2s
adroit et taill @ la main. 8a plupart des entreprises sont petites, informelles et 9le groupe: rgionalement
concentr. Ces derni2res annes le secteur a prouv une baisse considrable dans les ventes @ l*exportation et les
propritairesFpropritaires trangers partent @ la recherche d*opportunits plus rentables ailleurs en Indonsie ou
dans d*autres pa=s. 8a raction immdiate des producteurs tait de produire plus 5 de la mme mani2re
quauparavant.
;ne anal=se de la cha!ne de valeur conduite par une quipe de spcialistes du PI a identifi trois probl2mes
principaux > a: les technologies et les pratiques de gestion inefficaces et, b: laugmentation de la concurrence
mondiale et la baisse de la demande ainsi que c: la baisse de disponibilit de bois de construction de bonne
qualit. 8es probl2mes n*taient pas tant lis @ la qualit, mais plutIt aux aspects comme la conception de
meubles en bois. 6our rendre le secteur plus comptitif, les innovations doivent avoir lieu dans ces trois secteurs.
8e pro"et du PI a utilis une approche participative d2s le dbut > les dcouvertes provenant de la recherche de
la cha!ne de valeur ont t prsentes aux entreprises, travailleurs, gouvernement et @ d*autres parties prenantes
concernes pour faire ressortir la structure actuelle de l*industrie et la pression pour le changement. On a alors
aid les parties prenantes, de plusieurs fa?ons, @ considrer les lments d*une stratgie damlioration
dindustrie socialement responsable qui a: permet aux emplo=eurs de renforcer leur comptitivit et b: rduit au
minimum les impacts ngatifs que toute restructuration qu*ils entreprennent pourraient avoir sur les travailleurs,
la communaut et l*environnement.
8*anal=se de la cha!ne de valeur par rapport aux ob"ectifs de l*OI et une approche de 3ialogue ,ociale a cr
des motivations pour chaque partie afin de participer au processus damlioration. 8es entrepreneurs per?oivent
clairement les nouvelles opportunits d*affaires ressorties de la recherche et les travailleurs comprennent le
processus damlioration pas comme une menace, mais comme une opportunit pour un ravail plus 3cent.
Cource 0 EDasech2o! )44E -7isponible aupr%s de ?me Anne ,osthuma! posthumaLilo#or( / ou ?# 7avid $amotte
-lamotteLilo#or( /
Espace pour Notes & Vos 'oints dA%%rentissa#e %our une Amlioration (ocialement
:ura;le
$7
6nterentions de l!nironnement de l!ntre%rise
3ans tout secteur, les entreprises op2rent dans un environnement de lentreprise a=ant de
grands impacts sur leur performance. 6ar consquent, lamlioration des secteurs entend aussi
amliorer lenvironnement de lentreprise. 8es probl2mes lis @ lenvironnement de
lentreprise peuvent tre abords @ quatre niveaux diffrents >
1ieau de lentre%rise
*1ieau micro+
ransactions commerciales quotidiennes
6nstitutions et
or#anisations *1ieau
2eso+
Organisations intermdiaires qui articulent des intrts et offrent des
services @ leurs membres
'olitique et Cadre de
,#lementation
*1ieau 2acro+
3termine la performance de lensemble de lconomie et du secteur
'erce%tion sociale
dentre%rise
*1ieau 2eta+
Hormes et valeurs sociales dterminant la perception daction de
lentreprise

1. Au nieau de lentre%rise *1ieau 2icro+
8e niveau de lentreprise concerne les transactions commerciales quotidiennes oQ les biens et
les services sont changs pour de largent. 8es entreprises op2rent t=piquement sous le
principe de gagner le plus de bnfices possibles en utilisant les moindres quantits dintrants.
8es biens et services sont produits en mettant diverses ressources ensemble . telles que la
main5dXuvre, la connaissance et les capacits, la mati2re premi2re, les produits
prliminaires, les machines, etc. 3e plus, linnovation est cruciale pour faire concurrencer les
entreprises.
8amlioration des secteurs avec une approche de la cha!ne de valeur signifie permettre au
niveau dentreprise la concurrence dans les marchs mondiaux. 8es probl2mes suivants sont
ici cruciaux >
$a capacit dapprentissa(e et de connaissance sont des conditions pralables
essentielles pour linnovation et limitation dinnovations > 8a gnration et la
diffusion des innovations seffectuent @ travers linteraction entre diffrents acteurs
qui forment et initient les processus dapprentissage et commercialisent la
connaissance. Hous ne pouvons pas faire la distinction entre une connaissance
normale codifie et une connaissance informelle destine @ la personne, aussi bien
quentre connaissance locale et connaissance tendue.
8a combinaison de la connaissance locale et la connaissance mondiale aux capacits
dapprentissage est une part importante @ tout pro"et damlioration. 8implication des
acheteurs mondiaux dans laction locale damlioration est une approche prometteuse
de transfert de connaissance, dont le Centre de 3veloppement de Capacits en
1alaisie est un exemple russi 9<<<.psdc.com.m=:. 8anal=se de la cha!ne de valeur
peut permettre didentifier de tels acheteurs mondiaux 9voir aussi ,chmitC, +EE7:.
$apprentissa(e par la visite est un autre mo=en populaire dintroduire les entreprises
locales aux nouveaux technologies de production, les nouveaux designs de production,
ou en gnral > dautres mo=ens de faire des affaires. Cest un mo=en efficace douvrir
les penss des entrepreneurs. 8a mme question qui se pose est O visiter quoi(Z
$V
8approche de la cha!ne de valeur cite lensemble des lieux et des acteurs. 6our plus
dinformations, voir ,chmitC, +EE7 >+4.
;n manque de capacits de gestion est souvent identifi comme une contrainte
ma"eure aux acheteurs mondiaux de sapprovisionner aux entreprises dans les pa=s en
dveloppement. 8honntet et la responsabilit sont des conditions pralables
importantes quand il sagit dtablir des relations bas sur la confiance. Cependant,
autant que lune ne se conforme @ certains normes et exigences, lautre restera rserv
@ toutes relations daffaires.
8e programme de lOI sur le 3veloppement de 6etite Entreprise 9O ,EE3 Z,
<<<.ilo.orgFemplo=ment: dirige divers programmes qui visent le dveloppement de
capacits dentrepreneur. 6ar exemple, un pro"et con"oint de lOI et de 3GI3 en
Ouganda a produit des nombreux matriaux qui aident les entreprises locales @ se
conformer aux normes internationaux, tels que les principes de commerce, les mod2les
de contrats et les contrats de ventes, les guides sur lautorisation et le contrIle de
qualit vers la cha!ne dapprovisionnement, etc. 9<<<.bsmd.or.ug:.

Meaucoup de petites entreprises dans les pays en dveloppement prouvent des
diicults " accder aux ressources! surtout les ressources inanci%res. 6ar exemple,
dans la plupart des cas, lamlioration conduit @ des investissements dans les nouvelles
technologies de production, lamlioration des produits, les quipements
dapprentissage, les expositions, lapprentissage par la visite et les matriaux
ncessaires. 8es acheteurs mondiaux pourraient avoir un intrt primordial en
augmentant le nombre de leurs sources et la qualit de produits quils ach2tent cheC
les fournisseurs. #insi, ils pourraient sintresser @ soutenir financi2rement
lamlioration locale. 8e 6rogramme Ginance ,ocial de lOI donne plus
dinformations sur la micro finance.
9DDD#ilo#or(@public@en(lish@employment@inance@index#htm:

$assistance aux entreprises locales pour accder aux marchs mondiaux>
Essentiellement, elle concerne le rapprochement de loffre et de la demande, des
producteurs et des acheteurs. ;ne fa?on de laccomplir est par le biais des expositions
commerciales. Cependant, la question cruciale est de savoir si la participation @ de
telles expositions entra!ne de nouveaux clients et de nouvelles commandes. Elle est
pertinente lorsque a: beaucoup de producteurs confrontent beaucoup dacheteurs, et a:
le producteur dfinit le produit 9comme le march artisanal:.
Il existe plusieurs situations, oQ ces conditions ne sont pas remplies. Cest pourquoi,
souvent, lexposition commerciale ne sav2re pas tre le circuit marDeting qui
convient. Cest le cas lorsque a: de multiples petits producteurs confrontent quelques
9gros: acheteurs, et b: le producteur dfinit le produit. Il est donc ncessaire de
conna!tre les conditions spcifiques du march avant de se lancer dans les expositions
commerciales comme instrument ma"eur pour lier les entreprises locales et les
acheteurs mondiaux. 8anal=se de la cha!ne de valeur est donc importante pour
identifier les acheteurs mondiaux appropris. 96our plus dinformations voir ,chmitC
+EE7 >+/:
$W
Encadr )#H
!-em%le & !-%ositions
!-%osition 6nterentre%rises 8 <am%ala *=u#anda+ du "" au "> ?uillet "@@>
8ob"ectif spcifique de lExposition Interentreprises tait doffrir une plate5forme oQ les petites entreprises
peuvent apprendre sur les produits et les services offerts par le secteur priv et dautres organisations de soutien.
Elle est focalise sur les produits agricoles, tels que les produits organique et du commerce quitable, des fruits
secs, des plantes mdicinales, des herbes et pices, du caf, dautres produits de valeur et des produits finis.
Forum de ,encontre des Acheteurs
3ans lexposition, une Forum de ,encontre des Acheteurs a eu lieu, et comprenait un stand et un forum de
discussion > 8e th2me du forum tait O 6artenariats pour la croissance commerciale et l#cc2s aux 1archs Z. Il a
attir $$$ participants. 8es buts du Gorum de -encontre des #cheteurs taient >
$. 3offrir une occasion @ la fois aux petites et grandes socits ougandaises et Est africaines intresses par la
production, le commerce, la fabrication ou lexportation des produits organiques et naturels pour tablir des
contacts avec des acheteurs mondiaux et dautres acteurs de la cha!ne de loffre, et dapprendre les affaires et
les opportunits dexportations.
+. 3e permettre aux acheteurs trangers dexplorer des opportunits de nouvelles entreprises, de donner des
conseils spcifiques et dinformations, et davoir une image relle de la situation locale, @ travers linteraction
avec les exportateurs et les producteurs de l#frique de Est.
Cource 0 7veloppement du ?arch des Cervices dEntreprises -MC?7/! )449 N Contacte+ ,eter van Mussel pour plus de
dtails 0 pvbusselLbsmd#or#u(
". 6nstitutions et =r#anisations *1ieau 2eso+
8e niveau meso consiste en organisations intermdiaires qui a: expriment les intrts de leurs
membres et b: offrent divers services @ leurs membres. Il sagit avant tout des organisations
demplo=eurs et de travailleurs. 8es organisations demplo=eurs et de travailleurs non
seulement fournissent de tr2s importants intrants pour la dcouverte des solutions
damlioration, mais les transmettent galement aux membres pour permettre la mise en
Xuvre de ces solutions. Cette boucle de communication " deux sens 98amotte et Kerr, +EE7 R
'i(ure )#E: illustre limportance des organisations intermdiaires comme des partenaires et
des parties prenantes principales dans tout pro"et damlioration qui se concentre sur
lensemble des secteurs. 3e plus, ces organisations constituent un lien entre le niveau
entrepreneur et le niveau meso.
Figure 2.5
Poucle de communication @ deux voies dans lamlioration de secteur
6la=do=er PesoinsFIntrts
-eprsentation #spirations
,olutions d#mlioration Information [
Houvelles 8oisF rglementations Conseil
Cource 0 $amotte et Oerr! )44E 0 H -7isponible aupr%s de ?# 7avid $amotte! lamotteLilo#or( ou ?atthias Oerr!
$ese(oLilo#or(/
$Y
Organisations
intermdiaires
ComitFforumF
discussion sur
lamlioration
1em
bres
9petit
es
entre
prises
et
travai
lleurs
:
3autres acteurs meso sont les institutions ducatives, les organisations non
gouvernementales, les groupes indpendants, les organismes religieux 9Eglises:, les
fondations etc. Ces organismes "ouent aussi un rIle important, surtout quand il sagit de
probl2mes dducation.
Il = a une autre raison fondamentale pour impliquer des organisations reprsentatives dans
lamlioration de la prise de dcision, en particulier le fait de ne pas seulement impliquer les
organisations des emplo=eurs, mais aussi les s=ndicats des travailleurs > puisque nous
comprenons lamlioration comme amlioration conomique et sociale, il est ncessaire de
trouver lquilibre entre intrts conomiques des entrepreneurs et les questions sociales lies
aux travailleurs et @ leurs familles. Cet quilibre socio=conomique ne peut .tre atteint que si
tous les partenaires sociaux sont impliqus dans la recherche de solutions damlioration P
#mliorer le niveau meso dans le contexte dune approche de la cha!ne de valeur peut
signifier >
3approcher les or(anisations reprsentatives
locales de leurs correspondants mondiaux >
8amlioration ne doit pas seulement tre un
exercice conomique qui lie les entreprises
locales aux acheteurs ou aux marchs
mondiaux, mais elle devrait tre mise en
parall2le par une association dorganisations
meso avec la cha!ne de valeur approprie
9'i(ure )#J:. 6ar exemple, les organisations
des travailleurs du secteur local de mobilier en
bois qui participent @ un dialogue
damlioration avec dautres partenaires
sociaux au niveau local, devraient tre
rapproches des organisations des travailleurs
qui reprsentent ceux qui travaillent pour le
compte des grands dtaillants de mobiliers en
bois en Europe et en #mrique du Hord.
8avantage de faire ainsi est vident > a: amliorer les conditions de travail tout au
long de la cha!ne de valeur exige une action con"ointe des reprsentants de tous les
niveaux de la cha!ne de valeur R b: les organisations locales peuvent apprendre @ partir
de leurs homologues les approches spcifiques de secteurs sur les conditions de
travail, les salaires etc. c: Ils peuvent sensibiliser sur leur situation avec laide de leurs
correspondants mondiaux plus puissants R Ils peuvent bnficier des accords entre des
emplo=eurs et dautres s=ndicats. 8e rapprochement des institutions ducatives avec
les partenaires mondiaux dducation est une approche prometteuse pour le transfert
de connaissance, comme il a t utilis dans plusieurs pro"ets damlioration, parmi
lesquels le cas du pro"et du secteur mobilier en bois dans la Bava Centrale est un bon
exemple 9E<asechDo:.
8es Pureaux de lOI pour les activits des travailleurs 9#C-#'
<<<.ilo.orgFpublicFenglishFdialogueFactravFindex.htm: et des emplo=eurs
9<<<.ilo.orgFpublicFenglishFactempFindex.htm: peuvent fournir des informations
utiles sur les partenaires potentiels pour les s=ndicats et les emplo=eurs. 8e service des
$S
8iens conomiques 8iens meso
#cheteurs
1ondiaux
Cha!ne de valeur
Entreprises
locales
6artenaires
mondiaux
Cha!ne de valeur
Organisations
locales 1eso
9s=ndicats,
organistions des
emplo=eurs,
institutions
ducativesJ:
Gigure +.V
/iaison %arall0le dor#anisation meso
Entreprises 1ultinationales et de 6olitique sociale
9<<<.ilo.orgFpublicFenglishFemplo=mentFmultiFindex.htm: a travaill normment sur
les normes au travail tout au long de la cha!ne de valeur des entreprises
multinationales et peut fournir des informations sur cette question.
Crer des associations de petites entreprises et les aire impliquer dans le processus
dcisionnel sur lamlioration > Il pourrait tre important a: dorganiser les petites
entreprises en associations, etFou b: de renforcer les organisations reprsentatives pour
tablir un contact et accorder la parole aux petites entreprises.
8e programme ,\H3ICCO6 de lOI a pour but dorganiser les travailleurs dans
lconomie informelle et damliorer leurs conditions de travail. Il soutient aussi les
petites entreprises @ sorganiser en coopratives. 8es coopratives peuvent servir
dint(rateurs de syst%me qui permettent aux petites entreprises de se lier @ la cha!ne
de valeur mondiale 9plus de dtail dans le ?oduleB:. 6our plus dinformations
consulter > <<<.ilo.orgFpublicFenglishFemplo=mentFindex.htm.
3e plus, lOI a dvelopp un outil lectronique pour les organisations des
emplo=eurs afin tablir un contact avec des petites entreprises. Il a pour cible les
directeurs et le personnel de ces organisations et a t organise autour des th2mes de
reprsentation, de plaido=er et de services 9http>FFlearniing.itcilo.org.orgFsme:.
'aciliter un dialo(ue pour lamlioration entre partenaires sociaux > 8e dialogue est
essentiel pour trouver lquilibre entre amlioration sociale et conomique. 8e
3ialogue ,ocial entre les travailleurs, les emplo=eurs et le gouvernement est une
approche cl de lOI pour une technique de coopration. 3ans lapproche
damlioration de la cha!ne de valeur il est cependant important dlargir le 3ialogue
,ocial en a"outant la dimension verticale, par exemple en impliquant les acheteurs
mondiaux dans le processus de dialogue. ,inon, un pro"et risque de rester au niveau
sectoriel, et pourrait mme crer de nouvelles tensions entre acteurs, sans pouvoir
rellement aller "usqu@ lamlioration verticale le long de la cha!ne.
8e 3partement sectoriel de lOI offre des informations utiles sur les diverses
secteurs du 3ialogue ,ocial 9<<<.ilo.orgFpublicFenglishFdialogueFsectorFindex.htm:
Utiliser les mdia > un pro"et con"oint tr2s russi de lOIF ,I3# en Ouganda 9media
de petites entreprises en #frique, ,E1#: travaille avec des animateurs de radio
commerciales en leur offrant un soutien technique et des conseils pour dvelopper leur
propre programme radio concernant le secteur de petites entreprises. Ces stations radio
servent @ transmettre des informations, et @ offrir une plate5forme oQ les 61E et les
reprsentants dentreprise peuvent avoir la parole dans un dbat sur la politique. 8es
solutions damlioration de la cha!ne de valeurs ngocies entre partenaires sociaux
peuvent tre largies et rpandues dans les Cones rurales.
8OI a aussi rcemment publi un guide sur lintgration des mass media dans les
pro"ets de dveloppement dentreprise 9)avin #ndersen, +EEV > O -elier les divisions
dInformations aux entreprises Z R contacter Aarl5Oscar Olming pour les dtails >
olmingL.org:. Ce guide offre plus dinformation sur le pro"et en Ouganda aussi ainsi
que des tudes de cas.
+E
3. 'olitique et cadre r#lementaire *1ieau 2acro+
Une politique qui onctionne bien et un cadre r(ulateur sont essentiels pour la perormance
dun secteur. 8es dcisions des acheteurs mondiaux de sapprovisionner ou dinvestir dans
certains secteurs dpendent de la stabilit politique et macro conomique. Cela comprend un
grand nombre de domaines > montaire, fiscal et les politiques de taux de changes,
lducation, les capacits et les politiques du march du travail, les investissement dans la
sant, la scurit et surtout les droits de la proprit.
8es organisations des emplo=eurs et des travailleurs sont supposes "ouer un rIle important
pour crer et maintenir une politique oprationnelle et un cadre rglementaire.
3e petites entreprises identifient souvent les probl2mes suivants au niveau macro > de longues
procdures coUteuses, des taxes leves insupportables, des procdures rglementaires et
administratives excessives, aucun acc2s aux ressources et les offres publiques, le manque
dquipement de formation etc. ;ne partie du pro"et damlioration serait de trouver des
solutions aux probl2mes dans le cadre rglementaire et politique.
Comment une approche de la cha!ne de valeur pourrait tre utile au niveau macro (
8mpliquer les dcideurs politiques dans le dialo(ue damlioration : 8es dcideurs
devraient tre informs des opportunits quune approche de la cha!ne de valeur a
russi @ obtenir pour leur conomie et leurs secteurs particuliers. Ils devraient
conna!tre aussi les challenges de lamlioration de la cha!ne de valeur et le rIle
constructif quils peuvent "ouer dans les processus damlioration.
Encadr )#I
!-em%le & Atelier de la chane de aleur des dcideurs
;n pro"et de lOI sur le secteur mobilier en bois dans la Bava centrale 9Indonsie:, qui a utilis une approche de
la cha!ne de valeur comme mthodologie5guide, a organis un atelier de da la cha!ne de valeur pour les
dcideurs pour partager les rsultats du programme dactivits de lOI et dexplorer les opportunits pour
lapplication de la mthodologie @ dautres secteurs dans le pa=s. 8es dcideurs nationaux, les partenaires
acadmiques, les leaders industriels, et les donateurs slectionns ont t invits @ participer. 8es prsentations
ont t faites sur lutilit de lanal=se de la cha!ne de valeur, la fa?on de mener une anal=se de la cha!ne de
valeur, et la traduction des rsultats de lanal=se en une politique publique pratique.
En exprimant clairement et visiblement les rIles et le pouvoir des agences gouvernementales dans la cha!ne de
valeur 9voir aussi ?odule B Q 8dentiication des points de levier:, il est aussi un outil efficace pour les acteurs de
lindustrie vis @ vis des dcideurs. 8es bureaux du gouvernement doivent reconna!tre limpact de leurs politiques
et de leurs actions et limportance de leur participation dans un effort de collaboration pour amliorer ou
restructurer une industrie.
8e 1inist2re Indonsien de lindustrie et du Commerce a depuis lors travaill pour appliquer cette approche
dans des secteurs prioritaires choisis.
Cources 0 EDasechh2o! )44E 0*R -disponible che+ ?me Anne ,osthuma! posthumaLilo#or(#! ou ?# 7avid $amotte!
lamotteLilo#or(/
+$
8OI a rcemment publi un ouvrage sur O l#nal=se de la Cha!ne de 'aleur pour les
3cideurs et les 6raticiens Z 9,chmitC, +EE7: qui offre une excellente introduction @
lapproche de la cha!ne de valeur et vise les dcideurs 9voir encadr +.$/.:
,romouvoir la chane de valeur mondiale par des dcideurs de haut niveau 0 ,i le
Chancelier allemand ou un de ses ministres rend visite @ dautres pa=s, ilFelle prendra
avec lui une troupe de reprsentants de lconomie allemande. 8ob"ectif est de
stimuler de nouveaux contacts daffaires. # cet gard, les dcideurs nationaux peuvent
"ouer un rIle tr2s vital pour promouvoir les secteurs locaux au niveau international. Ils
peuvent servir dintgrateurs de s=st2mes initiaux, en offrant lassistance @ leurs
entreprises afin de se connecter aux marchs mondiaux avec les politiques, et quils
dressent une ligne entre les deux.
#mliorer lenvironnement politique! l(ale et r(lementaire pour les secteurs
locaux > # premi2re vue, une grande partie de lamlioration nest pas directement lie
@ lamlioration de la cha!ne de valeur . telle que lamlioration de la politique, du
cadre lgal et r2glementaire oQ les secteurs sop2rent. Cependant, ce cadre dtermine
la performance des entreprises locales et leur capacit de concurrencer au niveau
international avec dautres entreprises lies aux marchs mondiaux.
8e programme de 3veloppement de 6etite Entreprise de lOI 9,EE3: poss2de une
longue exprience en mati2re de conseil aux dcideurs sur lamlioration de
lenvironnement dentreprise pour les petites entreprises
9<<<.ilo.org.FilolexFenglishFemplo=mentFindex.htm, contacteC 1artin Clemensson
pour les dtails > clemenssonLilo.org:. 8es bases de ce conseil politique est la
-ecommandation $YS de la Confrence Internationale du avail 9$SSY > Cration
dEmplois dans les ?oyennes Entreprises
9http>FF<<<.ilo.orgFilolexFenglishFrecdisp$.htm. 3e plus, les deux publications de
lOI suivantes offrent aussi des conseils utiles > I8O ,EE3 9$EE/: >
O 3veloppement ds 6etites Entreprises . ;ne introduction @ la 6olitique de
Challenge Z R -inecDe et Thite 9+EE4: > O 6olitiques pour les 6etites Entreprises .
Cration de lenvironnement adquat pour des meilleurs emplois Z.
>. 'erce%tion (ociale de l!ntre%rise *1ieau 2eta+
8a perception sociale sur la mani2re de grer les affaires et le rIle que les entreprises "ouent
dans la socit est souvent nglige dans les pro"ets de dveloppement. Cependant, les
normes et les valeurs sociales dterminent si les conomies! locales russiront " sint(rer
eicacement dans la chane mondiale de valeur et de concurrencer sur les marchs
internationaux. 8OI a longtemps t implique dans des programmes de soutien pour
amliorer lenvironnement dentreprise par >
$a cration dune base avorable aux entreprises " travers lducation scolaire > ;n
environnement dentreprise favorable dpend largement aussi de ce qui est enseign @
lcole > 3ans beaucoup de pa=s en dveloppement, les "eunes commencent leurs
propres affaires @ un ]ge tr2s prcoce. Ils sont obligs de faire ainsi, parce
quautrement ils ne trouveront pas de travail. Il est donc ncessaire de leur apprendre
d"@ une certaine base de comptences en entreprise @ lcole. Cela @ long terme ne va
++
pas seulement soulever la comptence gnrale en affaires mais aussi le changement
de la perception des affaires dans la socit.
$e pro(ramme Connatre les Aaires ou lEntreprise de lOI 9A#P: est un outil
pratique qui traite des dfis du chImage des "eunes. ,on ob"ectif gnral est de
contribuer @ la cration dune culture entreprise dans un pa=s ou une socit en faisant
la promotion de la sensibilisation des "eunes sur les opportunits et les challenges de
lentreprenariat et le travail indpendant, et de leur rIle @ prparer leur avenir et celui
de lconomie de leur pa=s et le dveloppement social. 'isiteC
<<<.ilo.orgFpublicFenglishFemplo=ment=FettFindex.htm 9sous O outil Z: pour plus
dinformation sur le A#P.
$a transormation de la perception sociale des aaires et lamlioration de la chane
de valeur " travers les mdia 0 8es perceptions sociales de lentreprise sont refltes
dans la mass mdia. Ici encore, le pro"et 6etites Entreprises de 1dia en #frique
9,E1#: montre quimpliquer les mdias dans lamlioration de secteur peut non
seulement aider @ informer les entrepreneurs et les travailleurs sur des questions de
grande importance 9telles que de nouvelles lois qui affectent leurs entreprises et leurs
conditions de travail: mais aussi aider @ sensibiliser la population sur les opportunits
spcifiques de lentreprise 9#nderson, +EE7:.
Espace pour Notes & 'oints da%%rentissa#e sur les interentions de lenironnement de
lentre%rise
+/
>. Comment l=67 %eutAelle soutenir un %rocessus damlioration
8organisation Internationale du ravail peut soutenir des processus damlioration en
observant trois rIles dont chacun correspond @ des approches spcifiques >
1. 2diateur > 8a structure tripartite qui consiste en gouvernements , organisations des
emplo=eurs et des emplo=s, offre un avantage comptitive @ lOI en identifiant les
principales parties prenantes dun secteur et en initiant un 3ialogue ,ocial parmi eux. 8es
activits damlioration qui visent les secteurs et la cha!ne de valeur mondiale peuvent
seulement tre socialement durables et mises en Xuvre efficacement si toutes les parties
prenantes ma"eures sont engages.
Encadr 2.10
3ialogues sociales comme O voie par excellence Z vers lamlioration
8OI dfinit le 3ialogue ,ocial comme ; tout type de
n(ociation! consultation ou chan(e dinormations
entre reprsentants des (ouvernements! employeurs!
travailleurs! sur des questions dintr.t commun lies "
la politique conomique et sociale :
8e 3ialogue ,ocial peut tre considr en trois tapes de
dialogue @ intensifier >
$. 8Echange dinformations > 6as de
discussion ou daction relle sur les
questions abordes
+. Consultation > Engager un dialogue plus
profond
/. Hgociation > a lieu @ plusieurs niveaux R
les parties doivent engager un dialogue
pour surmonter les diffrences
et trouver un accord R peut offrir une
base solide de runions tripartites et un
3ialogue ,ocial au niveau national.
7rian#le de :ialo#ue (ocial
,endre le :ialo#ue social o%rationnel & Atelier des 'arties %renantes
8e ?odule B dcrit comment runir les parties prenantes, et discuter des solutions damlioration. 3e tel atelier de
parties prenantes est essentiel pour commencer un dialogue tripartite sur lamlioration, et de "eter la base des
runions tripartites sur le secteur damlioration. Pase sur ses expriences et expertise, lOI peut faciliter ce
dialogue et agit comme gestionnaire de conflit initial
,ource> IshiDa<a, +EEE, 9lchargeable sur <<<.ilo.orgFpublicFenglishFdialogue FIfpidialFpublFindex.htm :
". Chercheur et Conseiller & ;ne recherche et une anal=se de haute qualit de la cha!ne de
valeur, le secteur et son environnement dentreprise spcifique, constituent la base pour lOI
en tant que conseiller en processus damlioration. 8es experts de lOI peuvent "ouer le rIle
de facilitateur, non seulement en runissant les parties prenantes mais aussi en leur fournissant
des informations ncessaires pour dcouvrir des solutions damlioration au sein du contexte
+4
!le
#mlioration
1ise en oeuvre
3couverte de
,tratgie
-echerche
et #nal=se
1ont
age
Hgociation
Consultation
Echange dInformation
Bas
Intensit du
3ialogue
local spcifique. En tant partie dun rseau international, les experts de lOI vont pouvoir
offrir galement les meilleures pratiques des autres pa=s et des autres rgions.
Encadr )#**
:e la carto#ra%hie 8 lamlioration
$analyse de secteur observe la performance horiContale dun
secteur et son Environnement spcifique dEntreprise. 8OI
peut faire une telle anal=se et assister @ lidentification des
Opportunits pour la cration demplois et lamlioration des
conditions de travail.
$analyse de la chane de valeur observe comment les secteurs
sont verticalement intgrs dans les marchs mondiaux. 3resser
la carte de la cha!ne de valeur et la remplir avec des donnes
appropries peuvent aider @ identifier les opportunits ainsi que
les faiblesses, les points de levier et les acteurs @ diffrents
niveaux de la cha!ne.
$es solutions damlioration devraient se bases sur les rsultats
dun secteur et lanal=se de la cha!ne de valeur. Ils doivent tre
valus au sein dun atelier des parties prenantes, pour assurer
que les intrts des parties prenantes soient considrs.
Ces trois lments constituent le rIle de lOI en tant que
chercheur et conseiller dans lanal=se de la cha!ne de valeur et
damlioration.
Carte de la Chane de Valeur
3. Facilitateur de (erice > 8OI poss2de une gamme de programmes qui peut tre utilise
pour aborder les besoins @ diffrents niveaux de lEnvironnement de lEntreprise 9voir ci5
dessus:. 8es parties prenantes peuvent tirer profit de leurs longues annes dexpriences et
dun pool de programmes et doutils mis @ "our dune mani2re continue. 3es experts
internationaux pourraient tre amens @ mettre en Xuvre ces programmes 8es programmes
qui ne fonctionnaient pas bien auparavant, sont maintenant bien fixs et focaliss sur
lamlioration des secteurs dans les cha!nes de valeur mondiale.
+7
# P C
Encadr )#*)
(erices de l=67 qui isent tous les nieau- de l!nironnement de l!ntre%rise *choi-+
Hiveau Entreprise Institutions et
Organisations
6olitique et Cadre
rglementaire
6erception ,ociale
,I\P, E\P,
)1,\IP,,\P,#CO6#
1, IHE-COO6,
1#CO1, GI6,I5TEP,
6[6, ,,E-,
renforcement de 666,
GI, #mlioration @ voie
par excellence,
I\CP,B;16,
)OTE,TE3, TE3)E,
TOO6
#CFE16,
#C-#', I\E,,
8E3, aide aux 61E,
,\H3ICOO6
)uide de cha!ne de valeur
pour les dcideurs et les
praticiens, )uide dEvaluation
de lEnvironnement de
lEntreprise, Cration dun
environnement facilitateur,
guide pour la recommandation
de lOI $YS, 3veloppement
des 6etites Entreprises,
8gislation Cooprative, 6rise
de dcision 6articipative,
H#8E^, COO6
6-O1OIOH
IH3I,CO, A#P,
6romotion de la culture
COO6 )ent, G#1O,
vrification, )EH6-O1,
En avant
6our une liste compl2te des personnes de contacts et descriptions, voir les bases de donnes des programmes de
lOI sur la barre de navigation @ droite du guide en ligne
En prenant ces trois rIles et leurs approches correspondantes, un processus damlioration de
lOI consiste en trois piliers >
'i(ure )#R
/es trois %iliers dun %ro?et damlioration 4acilit
Amlioration de (ecteur

+V
:ialo#ue
(ocial
OI en tant que
1diateur
,echerche C Analyse
:e la Chane de Valeur
OI en tant que
Chercheur et Conseiller
(erices
dAmlioration
OI en tant que
Gacilitateur de
,ervice
Espace pour Notes & Vos remarques sur le (outien de l=67
+W
Encadr 2.13
,ecommandations et ,4rences
:ocumentation recommande %our une lecture su%%lmentaire&
Du;ert (chmitE *"@@F+ Value Chain Analysis 4or %olicy ma9ers and %ractitioners)
6nternational /a;our =44ice) Genea.
*3isponible aupr2s de 1me #nne 6osthuma) %osthumaGilo.or#+
Ce petit livre de 9VV pages: fournit une rfrence excellente pour l*approche de la cha!ne de valeur. Il a t rdig en
langage accessible pour que ceux qui sont peu familiers avec les terminologies de la cha!ne de valeur, puissent
nanmoins tre capable d*en apprendre et en faire un bon usage. Il est particuli2rement intressant dexaminer
lapproche de lOI en la mati2re, dans la mesure oQ il aborde des questions relatives @ la participation des parties
prenantes, limplication des agences donateurs, lamlioration des pratiques d*emploi locales et des conditions de
travail.
,a%hael <a%lins9y and 2i9e 2orris *"@@@+& A hand;oo9 4or alue chain research) 6:,C.
9lcharger de > HHH.ids.ac.u9I#lo;alaluechains :
Ce manuel donne une introduction thorique et anal=tique des questions relatives @ la recherche de la cha!ne de
valeur et lamlioration. Il a: fournit une dfinition de base et explication des contextes 9%uest ce que la cha!ne de
valeur ( 6ourquoi la cha!ne de valeur est elle importante (: b: aborde les concepts danal=se clefs 9par exemple la
cha!ne de valeur, l*innovation et lamlioration: c: prsente une mthodologie pour entreprendre une recherche de la
Cha!ne de 'aleur 9point d*entre, cartographie de la cha!ne de valeur, gouvernance, amlioration etc.:.
Jmit !4endio#lu) Anne 'osthuma and Arianna ,ossi *"@@K+ & :ecent Lor9 in Glo;al
'roduction (ystems& an inte#rated a%%roach to economic and social u%#radin#) 6nternational
/a;our =44ice) Genea.
93isponible aupr2s de 1r _mit Efendioglu, e4endio#luGilo.or# +
Ce document anal=se l*intgration entre la dimension conomique et sociale @ l*chelle mondiale, observe la structure
et l*opration du s=st2me de production mondial. 3es s=st2mes de production mondiaux ont connu un changement
dans leur nature et leur structure depuis que la globalisation leur a permis de traverser les fronti2res des Etats Hations
et des proximits rgionales. 8es s=st2mes de production mondiaux constituent une ralit cruciale pour comprendre
le dveloppement et son caract2re durable conomiquement et socialement, @ cause de l*interaction proche entre les
pa=s industrialiss en voie de dveloppement et les questions de distribution qui sont impliques. 8e document a t
prvu dtre publi au dbut de l*anne +EEV.
Gerard ,einec9e) and (imon Lhite *"@@>+ & 'olicies 4or (mall !nter%rises & Creatin# the ri#ht enironment 4or
#ood ?o;s) 6nternational /a;our =44ice) Genea
*'euilleC visiter le site HHH.ilo.or# +
8auteur montre comment les politiques et les lois tablies par l*Etat peuvent contribuer @ la cration de plus et de
meilleurs emplois pour des femmes et des hommes dans les 61E. 8e livre peut aider les dcideurs, les praticiens de
dveloppement et les chercheurs @ reformer la politique, et l*environnement "uridique pour quil favorise la croissance
des 61E et la qualit et le nombre d*emplois qu*ils crent. 3ans le contexte d*un pro"et damlioration de secteur, il
pourrait tre mis en application lors des questions au niveau macro.
(usan Dayter *"@@>+ & 7he social dimension o4 #lo;al %roduction systems . A reieH o4 issues) Lor9in# 'a%er
1o "F) 'olicy 6nte#ration :e%artment) 6nternational /a;our =44ice) Genea.
*'euilleC visiter le site HHH.ilo.or#Iinte#ration +
Ce document marque l*apparition de s=st2mes de production mondiaux et met en vidence certaines de leurs
caractristiques. Il passe alors en revue les questions qui ont t souleves par rapport @ la dimension sociale des
s=st2mes de production mondiaux. 8auteur conclut par des questions qui pourront faire lob"et dun programme
politique et de recherche.
!-em%les de cas &
!Haech9o) Ann *"@@F+ & U%#radin# the Central Maa Lood Furniture 6ndustry & a alue
chain a%%roach) 6nternational /a;our =r#anisation) 2anila.
C*est l*exemple de cas quil est recommand de lire pour une valuation de solutions d*amlioration des secteurs. C*est
lexemple dun pro"et de l*OI qui a s=stmatiquement utilis lapproche de la cha!ne de valeur pour dvelopper des
+Y
solutions d*amlioration dans le secteur des meubles en bois dans la Bava Centrale. 8*exemple sera mentionn
plusieurs fois tout au long de ce guide.
Gilm> Ban 6o<ell 9+EE/:> he high road to Bepara, International 8abour Office, )en2ve. 3isponible
en 3'3 ou 'K,. 6ersonne @ contacter> #nne 6osthuma. 6our plus dinformation, visiteC le ,EE3 site <eb
HHH.ilo.or#Iseed.
Boshi, ). 9+EE/: > Industries de vtement en ,ud #frique 5 chiffons ou -iches( Competitiveness,
6roductivit= and "oib qualit= in post51G# environement, OI, He< 3elhi. 93isponible aupr2s de 1r. )opal Boshi,
?oshiGilo.or#:
Gilm 9non dat: > he 1oradabad Prass<are ,ector in India 93isponible aupr2s de 1r. )opal
Boshi, ?oshiGilo.or#:
(ites He; utiles&
Glo;al Value Chain 6nitiatie *GVC6+) HHH.ids.ac.u9I#lo;alaluechains ) 11. @1. "@@K
8e )'CI est une initiative de l*Institut des 0tudes de 3veloppement qui est compose dexperts en chef dans la
recherche de la cha!ne de valeur, comme Kubert ,chmitC, )ereffi, Bohn Kumphre=, -aphael AaplinsD= etc. 8e site
permet de tlcharger des ressources de valeur> des guides pour praticiens, tudes de la cha!ne de valeur, des
documents acadmiques, etc. Il donne aussi une introduction courte au su"et de la cha!ne de valeurs mondiale.
:eelo%in# 2ar9ets 4or Business (erices) HHH.;ds9noHled#e.or# 11. @1. "@@K
C*est un site Teb de inter5agence pour l*change d*information sur les marchs de service. andis quil puise ses
sources dans le dveloppement du secteur priv, ce site se consacre @ des approches s=stmiques > dvelopper des
marchs touts entiers des services, pour maximiser la gamme et sa porte. ,a structure se base sur les phases t=piques
de pro"et de dveloppement du march > anal=se F valuation du march. 6ro"et de design, 1ise en oeuvre, anal=se de
limpact et documentation finale. Ce site peut tre utile lors de lvaluation du P3, comme solutions damlioration.
'ersonnes 8 contacter 8 l=67&
1i9olai ,o#os9y) 'ro#ramme de :elo%%ement de 'etite !ntre%rise) ro#os9yGilo.or#)
N >1 "" OPP K11K) (i0#e (ocial de l=67 Gen0e.
Il travaille sur la restructuration socialement sensible d*entreprise 9,,E-:. Et le plus rcemment, il a supervis la
prparation du )uide de l*OI sur l#nal=se de la Cha!ne de 'aleur et de l*#mlioration. Il prvoit de travailler sur
des situations relatives @ lamlioration de la cha!ne de valeur, la productivit et la qualit de travail. Il est aussi le
coordonnateur global pour le programme &Expand \our Pusiness& 9E\P:
Anne 'osthuma) 'ro#ramme de :elo%%ement !conomique /ocal) lamotteGilo.or#
N >1 "" OPP Q1O>) (i0#e (ocial de l=67 Gen0e.
Elle faisait partie de l*quipe de pro"et qui a conduit la recherche de la cha!ne de valeur sur le secteur de meubles en
bois dans la Bava Centrale. Elle peut rpondre @ vos questions sur la recherche de la cha!ne de valeur, et poss2de une
grande comprhension des questions thoriques. Elle est responsable du 3veloppement 8ocal 0conomique 938E: et
de la recherche du 3partement de lEntreprise. Elle a rcemment publi avec Kubert ,chmitC &l*anal=se de cha!ne de
valeur pour les dcideurs et les praticiens&.
Go%al Moshi) 'ro#ramme de :elo%%ement de 'etite !ntre%rise) ?oshiGilo.or#
N >1 "" OPP KFK>) (i0#e (ocial de l=67 Gen0e.
Il a beaucoup d*exprience pratique du travail dans le secteur de la chaudronnerie @ 1oradabad 9Inde: dont la cha!ne
de valeur et l*amlioration a t les soucis principaux. Il sera capable de vous donner des conseils sur divers aspects
que doit inclure un pro"et damlioration > l*organisation des travailleurs informels et des entreprises, l*amlioration
des conditions de travail, le travail en collaboration avec les diffrents parties prenantes, etc.
Umit !4endio#lu) 6nternational 'olicy Grou%) en4endio#luGilo.or#
N >1 "" OPP O"31) (i0#e (ocial de l=67 Gen0e.
,es intrts sont dans le s=st2me de production mondial > intgration de l*amlioration conomique et sociale,
comptitivit et corrlations entre le changement technologique et emploi. Elle travaille actuellement sur la
publication &du ravail 3cent dans les ,=st2mes de 6roduction mondiaux& avec #nne 6osthuma et #rianna -ossi.
<arlA=s9ar =lmin#) 'ro#ramme de :elo%%ement de 'etite !ntre%rise) olmin#Gilo.or# (i0#e (ocial de
l=67 Gen0e.
+S
Il est le coordonnateur mondial pour le Pusiness 3evelopment ,ervices ou ,ervice du 3veloppement des
Entreprises quoffre le programme de 3veloppement des 6etites Entreprises.
Consultants et ensei#nants chercheurs &
Fran9 'y9e) Consultant) FDM'y9eGaol.com ) Bristol) ,oyaumeAUni.
Il a t impliqu dans la conceptualisation de ce guide. Il a eu une longue exprience avec l*OI, avec plusieurs
publications parmi eux &Industrial districts and local economic regeneration& avec ,engenberger 9$SS+:, qui donne
une base pour plus de travail avec l*OI dans ce secteur. 3epuis lors, il a fait beaucoup de recherche sur le rseau
d*entreprise, des clusters et des cha!nes de valeur principalement pour l*OI, mais aussi des agences de
dveloppement internationales.
2atthias Derr) Consultant) lese#oG#m-.de ) Delsa) Allema#ne.
Il est l*auteur principal de ce guide danal=se de la cha!ne de valeur et damlioration. En tant que scientifique
politique et conomiste, il a effectu des tudes sur les petites et mo=ennes entreprises en #frique. Il a publi & )iving
voice and particpation to small entrepreneurs in business environment reforms& avec 3avid 8amotte 9+EE7:. #vec
1ichel Kenriques, il a aussi crit un livre sur &le 1icro5 Granchising and the informal econom=&. Il a dautres
intrts et expriences aussi dans le domaine de la relation de mdias.
Du;ert (chmitE) 'ro4esseur) 6nstitut d!tudes %our le :elo%%ement) Uniersit de (usse-)
,oyaumeA Uni)
D.(chmitEGids.ac.u9) HHH.ids.ac.u9
0conomiste de dveloppement avec plus de +E ans dans la recherche, lenseignement et la consultance. #insi parmi
ses secteurs de spcialisation sont inclus > industrialisation et emploi, confiance et performance conomiqueR clusters
industriels et efficacit collective, interaction de gouvernance locale et mondiale, commer?ants mondiaux et
producteurs locaux. #mlioration locale dans la cha!ne de valeur, anal=se de la cha!ne de valeur pour les dcideurs et
les praticiens.
,a%hael <a%lins9y) 'ro4esseur) 6nstitut d!tudes %our le :elo%%ement)
Uniersit de (usse-) ,oyaumeAUni)
,.<a%lins9yGids.ac.u9 ) tel &@1" O3 KO QO Q@) HHH.ids.ac.u9
Economiste de dveloppement, avec une exprience en recherches et en oprations depuis $SWE en #frique, #sie, 8es
Cara`bes, l#sie central et dans beaucoup dconomies industrialiss. Il sest spcialis dans les domaines de
lindustrie, le commerce et la globalisation, et a dirig des groupes consultatifs sur lindustrie et la politique
commerciale dans beaucoup de pa=s. En plus, il a travaill en troitement avec des firmes individuelles, des rseaux
de firmes et de s=ndicats dans la promotion active de la structuration industrielle. Il est actuellement le 3irecteur dun
important programme intgr et en rseau de recherches sur la )lobalisation men par lInstitut dEtude pour le
3veloppement en coopration avec beaucoup de partenaires provenant de lacadmie, le secteur dentreprise, les
agences multilatraux et la socit civile.
2ichael 2orris) 'ro4esseur) (chool o4 :eelo%ment (tudies) Uniersit de <HaRuluA
1atal)morrismGu9En.ac.Ea) N "O 31 "K@ "" QF) :ur;an) A4rique du (ud) htt%&IIsds.u9En.ac.Ea
1a formation en premier c=cle en 6s=chologie et en 6hilosophie R le 3iplIme de licence en 8ogique et 1taph=sique
avec mention. 8e 3iplIme de 8icence tait en 6s=chologie. 8e 3iplIme de 1a!trise 2s58ettres a t obtenu par
devoirs de contrIle continu en 6olitique et 3veloppement comparatif avec une th2se intitule $Economie ,olitique
de la ,olitique 3aciale en Arique du Cud. 1a th2se de doctorat a t fait @ lInstitut dEtudes pour le 3veloppement
intitul $Etat et le 7veloppement des relations sociales capitalistes dans les campa(nes Cud Aricaines#
:orothy 2cCormic9) 'ro4esseur) 6nstitute 4or :eelo%ment (tudies) Uniersit de 1airo;i)
HHH.uon;i.ac.9eI4acultiesIids
Cest la 3irectrice de linstitut dEtudes pour le 3veloppement, ;niversit de Hairobi, oQ elle a t engage dans
lenseignement et la recherche depuis $SYY. Elle est titulaire dun 3iplIme de 1P# de Tharton ,chool, ;niversit
de 6ens=lvanie, et ;n 3iplIme de 1a!trise et de 3octorat @ l;niversit de Bohn KopDins. ,es principaux intrts de
recherches sont dans les domaines du dveloppement de petite entreprise, lindustrialisation, lentreprenariat, et
limpact de la discrimination sexuelle sur lacc2s aux ressources. Elle a publi le O 1anuel de recherche de cha!ne de
valeur sur les travailleurs @ domiciles dans lindustrie du vtement Z avec Kubert ,chmitC 9+EE$:.
/E
<halid 2. 1adi) 'ro4esseur) 6nstitute o4 :eelo%ment (tudies) Uniersit de (usse-) ,oyaumeAUni)
<.2.1adiGids.ca.u9) HHH.ids.ac.u9
Economiste politique se spcialisant en globalisation, commerce international, dveloppement industriel, emploi, le
travail et la pauvret. ;n ouvrage rcent se focalisant sur les petits groupes de firmes et la pauvret, les normes
mondiales, la cha!ne de valeur internationale, la pauvret et lvaluation de limpact social et les promoteurs de
changement en faveur des pauvres. 8expertise rgionale dans le ,ud et l#sie du ,ud5est et l#frique du sud.
Consultant aupr2s de le OI, ;HI3O, ;HC#3, ;H5E,C#6, et 3GI3. 'ingt ans dexprience professionnelle en
dveloppement international.
Mohn Dum%hrey) 'ro4esseur) 6nstitute o4 :eelo%ment (tudies) Uniersit de (usse-) ,oyaumeAUni)
?.hum%hreyGids.ac.u9 ) HHH.ids.ac.u9
Bohn Kumphre= a un parcours interdisciplinaire en sociologie et en conomie. Il a +7 ans dexprience en recherche,
en gestion de recherche et en enseignement sur les tudes pour le dveloppement. 8es th2mes en rapport @ sa
recherche actuelle sont la globalisation de lconomie et les politiques pour limplication du secteur prive @
linvestissement et @ la croissance. Il a travaill sur le dveloppement du secteur priv au Prsil, en Inde, au Aen=a, et
en 1alaisie 9avec dautres agences aussi, lOI:. Il a crit sur O la gouvernance de la cha!ne de valeur globale Z.
Gerry Gere44i) 'ro4esseur) :%artement de (ociolo#ie) Uniersit de :u9e) :urham) U(A)
##ereGsoc.du9e.edu) htt%&IIHHH.soc.du9e.edu
8es intrts de sa recherche sont sur la certification sociale et environnementale des industries globales, les stratgies
concurrentielles des firmes globales, et lamlioration industrielle en #sie de lest et en #mrique 8atine. Ces trois
principaux pro"ets en cours sont > 9$: lamlioration industrielle en #sie du ,ud5est, #mrique du Hord, Europe de
lestF#sie centrale R 9+: une anal=se comparative de la restructuration globale dans les secteurs appareils, automobile,
informatique et la vente au dtail R 9/: une tude de lmergence des s=st2mes de gouvernance public et prive en
#mriques. #ctuellement, )ereffi a crit un livre sur la cha!ne de valeur globale et lamlioration du secteur
lindustriel.
:es r4rences su%%lmentaires ralises dans cette section &
)err= )ereffi, Kumphre=, B. and ,turgeon, . 9+EE/: > he governance of global value chains, Institute of
3evelopment ,tudies, ;niversit= ,ussex.
#ndersen, )avin 9+EE7:> Prindging Pusiness Information 3ivide > Integrating 1ass 1edia into small enterprise
development pro"ects, International 8abour Office ,)eneva.
3avid B. 8amotte and 1atthias 8. Kerr 9+EE7:> Challenges opportunities for giving voice and participation to
entrepreneurs in business environment reforms, International 8abour Office, )eneva.
;HI3O 9+EE4:> Inserting local industries into global value chains and global production net<orDs> Opportunities and
challenges for upgradingR 'ienna.
1arco 1archese and #DiDo ,aDamoto 9+EE7:> ,Dills development for industrial clusters> a preliminar= revie<,
International 8abour Office, )eneva.
Boseph ,chumpeter 9$SY/:> heor= of economic development> an inquir= into profits, capital, interest and the
business c=cle.
I8O 9+EEV:> Changing patterns of the <orld of <oD, )eneva. 6aper in <orD.
I8O 9$SSY:> )uide to I8O -ecommendation $YS.
I8O 9+EE/:> #n Introduction to the 6olic= challenge, ,mall enterprise development, International 8abour Office,
)eneva.
Kubert ,chmitC 9$SS7:> ,mall ,hoemaDers and Gordist )aints> ale of a ,upercluster, in> Torld 3evelopment, 'ol.
+/ Ho.$, ,ussex 9;A:, p S5+Y.
#griculture and Good Council Of #lberta 9+EE4:> 'alue Chain )uidebooD 5 a process for value chain development,
HisDu, Canada. #lso see the <ebsite of the 'alue Chain Initiative>
<<<.agfoodcouncil.comFserveFchainindex.html
/$

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