Les audits de projets, Les audits de projets,

pourquoi? pourquoi?
Par Benot Lalonde, MGP, MBA, PMP, CPM, OPM3
6 juin 2008
1
Pourtant !
Airbus 380
Mtro de Laval
Eurotunnel
Projet des armes feu
GIRES
Hibernia
Dcartes
Vente et perception
Bibliothque de lUniversit dOhio
Thtre Royal de Marrakech
Pont de Qubec
CHUM
2
2
Plan de la prsentation
Introduction
Quest-ce quun audit interne?
Audit organisationnel OPM3
Audit de projet
4 exemples de cas vcus
Profil de comptences
Priode de questions
3
Le modle PODC
4
ORGANISER PLANIFIER
DIRIGER CONTRLER
Les outils de contrle de gestion
5
PRVISION COURT TERME
Budget
SUIVI DES PERFORMANCES
Tableaux de
bord
Comptabilit
analytique
Contrle
budgtaire
ANALYSE DES CARTS
ASSISTANCE ET CONSEIL AUX GESTIONNAIRES
Actions
correctives
Simulations
tudes
ponctuelles
CONTRLE DE GESTION
+
+
+
=
CONTRLE DE GESTION
Contrle de gestion ou stratgique?
6
Budget
Contrle budgtaire
Tableau de bord
Analyse des carts
tudes ponctuelles
Conseils aux gestionnaires
CONTRLE STRATGIQUE
Diagnostic stratgique
Plan stratgique
Plan moyen terme
Tableau de bord stratgique
Budget
Contrle budgtaire
Tableau de bord
Analyse des carts
tudes ponctuelles
Conseils aux gestionnaires
Modle canadien CoCo
But
Savoir quoi faire
Suivi et
apprentissage
Sajuster aux
changements
Capacit
Pouvoir le faire
Engagement
Vouloir le faire
Action
Canadian Institute of Chartered Accountant
7
Critres de
contrle
Quest-ce quun audit interne?
8
Inspecter, contrler, auditer
9
Inspecter
Observer, examiner et rendre compte.
Contrler
Inspecter par rapport une norme impose ou une
rgle.
Auditer
Contrler par rapport une norme.
Justifier et identifier les causes de lcart et proposer ce
quil faut faire.
Les fondements de la profession
1947 - Dclaration de la responsabilit
Dfinit les objectifs et le champs daction de laudit
interne
1968 - Code dontologique
nonciation des normes et standards et obligation de
sy conformer
1974 - Certification CIA
Normes pour la pratique professionnelle
10
Normes de laudit interne
Il y a 2 catgories de normes
1) Norme de qualification
noncent les caractristiques que doivent prsenter les
organisations et les personnes accomplissant des activits
daudit interne
2) Norme de fonctionnement
Dcrivent la nature des activits daudit interne et
dfinissent des critres de qualit permettant dvaluer les
services fournis
Source : The Institute of Internal Auditors
11
Objectifs des normes
Dfinir les principes de base principes de base de laudit interne
Fournir un cadre de r cadre de r f f rence rence pour la ralisation
et la promotion dun large ventail dactivits
daudit interne apportant une valeur ajout valeur ajout e e
tablir les crit crit res d res d appr appr ciation ciation du
fonctionnement de laudit interne
Favoriser lam am lioration des processus lioration des processus
organisationnels et des oprations
12
Dfinition 1
Selon la thorie classique, laudit interne assume par
dlgation une partie de la responsabilit de contrle
de la direction.
Dfinitions de laudit interne
Dfinition 2
Ralis par un service de lentreprise, laudit interne
consiste vrifier si les rgles dictes par lentreprise
elle-mme sont respectes.
13
3 d 3 d finitions possibles finitions possibles
Dfinitions de laudit interne
14
Dfinition 3
Laudit interne est le dpartement dune entreprise
charg dexaminer et dvaluer le contrle interne
dans tous les domaines et tous les niveaux. Au-del
de ce rle traditionnel, il peut aussi assumer une
fonction de conseil.
Il ny a que 2 types daudit :
1. Audit de conformit ou de rgularit
Il permet de vrifier
Existence et le fonctionnement du contrle interne
Application correcte des rgles et procdures internes
Application correcte des disposition lgales /
rglementaires
Typologie des audits
15
2. Audit defficacit et defficience
Il permet une
Apprciation des rsultats par rapport aux objectifs
Apprciation de la qualit du contrle interne (impact
des rgles et procdures)
Analyse les moyens affects aux oprations
Apprciation de l'utilisation des ressources
Typologie des audits
16
Dmarche gnrale de laudit
1) Partir des proccupations de la direction
Mandatement dun auditeur pour rpondre des
questions prcises
2) Mener des investigations
Entretiens avec les intresss
Relever et analyser des faits
3) Porter un diagnostic
valuation des forces et faiblesses
Juger par rapport des rfrences
4) Proposer des recommandations pertinentes
5) Rendre compte et rapport
17
Outils classiques de laudit
Entretiens
Questions ouvertes ou fermes
Questionnaires
Diagramme de circulation
Tableaux d'volution ou de comparaison
Tableaux des forces et des faiblesses
Matrices activits/entits
Qui (entit) fait quoi (activit)
Outils danalyse de donnes/fichiers
18
Acteurs de laudit
Prescripteur
Commande la mission daudit
Comit de lentreprise ou dune personne (niveau
direction)
Auditeur
Professionnel qui est confie la mission daudit
Interne ou externe
Audit
Personne qui subit laudit
Succs de laudit dpend de sa participation, sa
collaboration et son adhsion
19
Dmarche dune mission
20
1. PHASE TUDE
Dcouvrir le sujet et
lentit auditer
Dfinir le champs de la
mission
2. PHASE VRIFICATION
Programmer et spcifier
les vrifications
Vrifier, valuer et
mesurer
Analyser, conclure,
valider et prescrire
Exemple de feuille de rvlation et danalyse de
problme
21
Audit sur le niveau de maturit en
gestion de projet
Organizational Project
Management Maturity Model
(OPM3)
22
23
Contexte organisationnel du PMI
1
1
24
Pourquoi un modle de maturit?
Les membres de la communaut de gestion de
projet ressentaient le besoin de crer un outil pour
permettre de diagnostiquer lapplication ou non
des meilleures pratiques en gestion de portefeuille,
en gestion de programme et en gestion de projet.
25 25
26
Gestion de projet organisationnelle
Le niveau de pratiques de ces types de gestion est la Le niveau de pratiques de ces types de gestion est la
maturit maturit de gestion de projet organisationnelle de gestion de projet organisationnelle
27
Quest-ce que lOPM3?
Mod Mod le de gouvernance strat le de gouvernance strat gique des projets gique des projets
afin de permettre aux organisations d'am afin de permettre aux organisations d'am liorer liorer
la maturit la maturit de leurs processus de gestion de de leurs processus de gestion de
portefeuilles, de programmes et de projets. portefeuilles, de programmes et de projets.
- Gilles St-Amant, M.Sc. PhD
28
Le modle OPM3
Questionnaire
Self assessment : 151 questions fermes
Consultant OPM3 qualifi : 551 questions fermes
valuation de la maturit des organisations
Projet
Programme
Portefeuille
Suggestions et amliorations des pratiques en gestion
de projet
29
Le modle est prsent en quatre paliers
1) Standardiser
2) Mesurer
3) Contrler
4) Amlioration continue
et est divis en trois domaines:
1) Portefeuille
2) Programme
3) Projet
Composantes de lOPM3
30
Le modle
31
Cycle de lOPM3
valuer le degr de
maturit en gestion de
projet
organisationnelle
Planification de
lamlioration
Rpter le
processus
Implantation des
amliorations
Comprendre le
processus de
lOPM3
A
m

lio
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a
t
io
n
Connaissances
Satisfaction des
rsultats
32
Exemple de lOPM3
33
Exemple de lOPM3
34
Exemple de lOPM3
35
Exemple de lOPM3
36
Bnfices de lOPM3 pour lentreprise
Concrtisation des objectifs strat objectifs strat giques giques
Comprhension et promotion des meilleures meilleures
pratiques pratiques utilises par lorganisation
valuation de la maturit en gestion de projet selon
les forces forces et faiblesses faiblesses
Implantation des amliorations selon un plan plan
d d action action suite au diagnostic
Augmentation du potentiel potentiel de russite
Compr Compr hension hension de la gestion de projet
organisationnelle
Et plus spcifiquement
laudit de projet
37
Champs dapplication
Laudit de projet sapplique tous les projets, peu
importe
Le secteur dactivit de lentreprise
Le type de projet
Lenvergure des projets
Et il peut tre conduit avant avant, pendant pendant et apr apr s s
38
Quest-ce quun audit de projet?
Laudit de projet est une intervention qui vise
mesurer mesurer et analyser analyser la performance des processus
de gestion de projet et leurs conformit conformit s s aux pratiques
reconnues.
39
40 40
Les rfrentiels du PMI
Guide du Corpus des connaissances en
management de projet troisime dition
(Guide PMBOK) - PMI 2004
The Standard for Program Management -
PMI 2006
The Standard for Portfolio Management
PMI 2006
Knowledge foundation OPM3
Competencies profile
Entre autre, il permet de
Comparer les 3 domaines de la gestion de projet avec
un rfrentiel reconnu :
Portefeuille
Programme
Projet
Mettre de lavant les carts entre les processus de
gestion de projet et le rfrentiel.
Suggrer un plan daction pour amliorer les carts.
41
42
Prmisses en gestion de projet
Dlai
Cots Contenu
Dmarche dun audit de projet
Laudit de projet peut tre divis en 3 phases :
43
PHASE DE PROSPECTION
Bas sur lobjectivit
valuation des forces et
faiblesses
PHASE DE DIAGNOSTIC
laboration et
proposition dun plan
dactions
Mthodologie POISE
44
Identifier les
moyens de
contrle et les
faiblesses
IDENTIFIER
Obtenir et vrifier
des rapports et
des informations
comme tant des
preuves crites
OBTENIR
Planifier le
processus daudit
PLANIFIER
Mthodologie POISE
45
Planifier le
processus daudit
PLANIFIER
Autonomisation
pour lexcution
des diverses
initiatives de laudit
Obtenir et vrifier
des rapports et
des informations
comme tant des
preuves crites
OBTENIR
Mthodologie POISE
46
Identifier les
moyens de
contrle et les
faiblesses
IDENTIFIER
Mthodologie POISE
47
Mthodologie POISE
48
Mthodologie POISE
49
4 exemples de cas vcus
50
Entreprise A
51
Page 52
Dmarche
Rencontres avec les joueurs cls
Questions structures selon les 4 piliers de la GP
Processus
Outils et techniques
Systme dinformation
Personnel
Compte-rendu distribu pour validation
Rapport final remis la Haute Direction
Prsentation des rsultats au comit excutif
52
Constats
Quelques exemples de constats Quelques exemples de constats
Besoin de dfinir un projet via un lexique
Besoin de bien dfinir qui est le porteur de dossier
Dvelopper une mthodologie unique et personnalise
Sassurer dune comprhension commune du projet ds
le dpart
Identifier et impliquer ds le dbut du projet les
diffrents intervenants
Identifier clairement les risques associs au projet
53
Entreprise B
54
Dmarche
Rencontre des joueurs cls reli aux projets audits
Questions structures selon les 5 groupes de
processus ainsi que les 9 domaines de connaissance
Rapport final remis au directeur excutif
Prsentation des rsultats aux diffrents comits
55
Exemple daudit
56
Rubriques
d'valuation
Structure Trs complexe.
L'info filtre difficilement.
Liens de comm 1/15 beaucoup trop.
Utilisation Excel, Visio,
Intgration MS Project.
Charte de Protocole d'entente.
Projet Pas de mandat formel.
Plan de Trs rcent,
Projet peu connu.
Plus faible l'interne
TB Inexistant.
RA/VA VA inexistante (cots)
Rap de clture venir
Archivage
Phase excution
Phase surveillance et
matrise
Phase clture
Systme
Phase dmarrage
Phase planification
Organisation du projet
Changements
Li vrables V&P
Constat pour un projet Groupe de processus
Projet X
Constat global et recommandations Gr. processus
Exemple daudit
Rubriques Constats
d'valuation Globaux Recommandations
Structure Implanter structure avec un
expert contenant (GP) et
contenu (Produit).
Liens de comm
Beaucoup de comits.
Limiter les canaux de
communication 1/8.
Utilisation
Manque d'intgration et
Rvision complte des besoins
en systme.
Intgration
d'uniformisation.
Optimiser les systmes en place
la STM.
Charte de
Implantation d'une charte
formelle normalise
Projet
avec mandat clair et autorisation
pour le Directeur du projet.
Plan de
Pas intgr.
Projet Appellation diffrente.
Non uniforme parmi les projets
audits, bien contractuel et
faible l'interne.
Intgrer la gestion des
changements l'interne.
TB
Adopter modle uniforme pour
tous les projets.
RA/VA
Utiliser la bonne terminologie
franaise pour la VA
Rap de clture
Projets non complts donc pas
de rapports de clture.
S'assurer que le bureau des
grands projets reoive
Archivage
les rapports de clture afin
d'valuer les tendances et
leons apprises.
Structure non uniforme parmi
les projets.
Pas de mandat clair pour les
directeurs de projets
Rapports d'avancement sont
complets
Phase excution
Phase surveillance et
matrise
Phase clture
Systme
Phase dmarrage
Phase planification
Organisation du projet
Adopter la mme smantique et
intger selon le rfrentiel.
Changements
Livrables
57
Entreprise C
58
Dmarche
59
Rencontre des joueurs cls et distribution de
questionnaires
Questions structures selon les 4 piliers de la GP
Processus
Outils et techniques
Systme dinformation
Personnel
Rapport final remis au directeur de la division
Prsentation des rsultats au comit de gestion de la
direction
Quelques exemples de questions
Quels critres sont utiliss pour assigner un
gestionnaire de projet un projet?
Les parties prenantes sont-elles impliques ds le
dbut des projets dans la direction donner aux
projets?
Les projets sont-ils classs par catgorie de projets
semblables?
Les projets retenus sont-ils prioriss les uns par
rapport aux autres?
Quels outils sont utiliss pour surveiller la
performance des projets?
60
Exemple daudit
61
Entreprise D
62
Constats
Quelques exemples de constats Quelques exemples de constats
Manque dintgration de lensemble des projets dans
les mmes points de service
Mauvaise identification des besoins de la clientle
interne en terme de ramnagement des espaces
(manque dexpertise)
Lquipe de projet a un sentiment dun manque de
professionnalisme
Autres projets impactant la rfection ne sont pas
considrs.
63
Profil de comptences en
gestion de projet
64
Audit - Gestionnaire de projets
Il permet de dterminer le domaine de comptences
prdominant du gestionnaire de projets.
Il y a 4 domaines de comptences
Technique
Relationnel
Managrial
Stratgique
65
Quelques exemples de questions
Technique
Identifier et analyser les risques et laborer les
meilleures stratgies pour y rpondre.
Utiliser les systmes informationnels de lentreprise
(MS Project, Primavera, Intranet, Extranet, etc.).
Relationnel
Rencontrer les clients du projet, les faire se sentir
couts et dvelopper la relation avec eux.
Sassurer que chaque membre de lquipe de projet y
trouve des dfis personnels et se sente important.
66
Quelques exemples de questions
Managrial
Planifier les activits du projet, tablir leurs buts et
objectifs et laborer un chancier.
Sassurer du respect des dlais, des cots, de la qualit
et de latteinte des objectifs viss.
Stratgique
Prioriser les projets du portefeuille de projet de
lorganisation ou du secteur.
Comprendre la vision, la mission, les valeurs et
stratgies de lentreprise et des projets.
67
68
Profil de comptences
Techniques Stratgiques Relationnelles Managriales
Domaines de connaissances
Processus en GP
Outils et techniques en GP
Systmes informationnels
Gestion des quipes
Planification
Stratgies daffaires
Gestion des interfaces
Leadership
Capacit personnelle
Organisation
Coordination
Stratgies de production
Stratgies de gestion
Contrle
69
Possde de
bonnes habilets dcoute
Dlgue le travail et
autonomise les autres
Communique
avec les autres
Encourage le partenariat
Parle clairement
Supporte la consolidation dquipe
Communique avec les autres Inspire les autres
Dlgue le travail
et autonomise les
parties prenantes
Parle clairement
Supporte la consolidation dquipe
Rsout les conflits
Parle clairement
Encourage
le
partenariat
Commu
nication Implique
les
autres
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conflits
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LES COMPTENCES EN
GESTION DE PROJ ET
Gestion de
portefeuille
Gestion de
programme
Gestion
de projet
Comptences
professionnelles
Comptences
interpersonnelles
Comptences
de leadership
Profil
Industrie
spcifique
Tir de PMI Today, Aot 2007
70
Priode de questions