02 - Modulo Teoria de La Persuasion

Universidad de Morn
1 Teora de la Persuasin
NDICE
Objetivo General de la Ctedra ...................................................................................................... 3
Orientaciones Generales ................................................................................................................. 3
Bibliografa de Referencia ............................................................................................................... 4
Unidad 1: Comunicacin para la Persuasin ............................................................................. 7
A modo de introduccin .................................................................................................................. 8
La Comunicacin ............................................................................................................................ 8
Niveles de la Comunicacin .............................................................................................. 9
Comunicacin Persuasiva ............................................................................................................... 10
Un breve marco terico referencial de la Comunicacin Persuasiva .................................. 10
Caractersticas y Modalidades de la Comunicacin Persuasiva ......................................... 12
La va racional y la va emotiva .................................................................................. 12
Enfoques contrapersuasivos ........................................................................................ 16
Factores de Incidencia en el proceso de Persuasin ................................................. 17
Actividad de Integracin de contenidos - Unidad 1 ...................................................................... 18
Unidad 2: Habilidades y Estrategias de Persuasin ............................................................... 19
A Modo de Introduccin ................................................................................................................. 20
Organizar el Pensamiento ............................................................................................................. 20
Seleccin de los Argumentos ......................................................................................................... 22
La fuerza de la imagen ........................................................................................................ 22
Algunos ejemplos y sugerencias ............................................................................... 23
Qu es un buen argumento? .................................................................................... 24
Actividad 1 - Unidad 2 .................................................................................................................... 25
La construccin del Discurso .................................................................................................... 25
De la Confusin a la Organizacin ...................................................................................... 25
Cmo construir el Discurso? .......................................................................................... 25
Las etapas del Discurso ................................................................................................................ 26
Adaptacin del mensaje a sus destinatarios ................................................................................ 27
Qu es el feedback? .................................................................................................................... 31
La Escucha Activa y los Mensajes No Verbales ............................................................................ 32
Algunos consejos para escuchar a su interlocutor .............................................................. 33
Tcnicas para tomar la palabra ...................................................................................................... 35
Capacidad de respuesta ................................................................................................................. 37
Dominio de Situaciones Crticas ..................................................................................................... 39
Actividad de Integracin de contenidos - Unidad 2 ....................................................................... 42
Unidad 3: Estrategias de Resolucin de Conflictos .............................................................. 43
A Modo de Introduccin ................................................................................................................. 44
Acerca del Conflicto ....................................................................................................................... 44
Conflictos interpersonales .................................................................................................... 45
Interaccin, retroaccin y relacin ........................................................................................ 45
Temas contradictorios ............................................................................................................ 46
Las emociones en los conflictos ........................................................................................... 46
Las causas de los conflictos y su importancia para la resolucin ........................................ 47
La dinmica de los conflictos: escalada y desescalada ...................................................... 47
Sujetos Intervinientes y Roles .............................................................................................. 48
El Conflicto como oportunidad ............................................................................................. 48
Actitudes frente al Conflicto ................................................................................................... 51
Necesidad de Privadas ......................................................................................................... 52
Armonizacin de diferencias .................................................................................................. 52
Mapa Mental - CONFLICTO
I
N
D
I
C
E
Facultad de Informtica, Ciencias de la Comunicacin y Tcnicas Especiales
Educacin a Distancia 2
Actividad N 1 ................................................................................................................................ 53
Resolucin Alternativa de Disputas ................................................................................................ 54
Sin Terceros o Endgenos ............................................................................................... 55
Negociacin ................................................................................................................... 55
Con Terceros o Exgenos ................................................................................................. 55
Facilitacin .................................................................................................................... 56
Mediacin ...................................................................................................................... 57
Conciliacin ................................................................................................................. 57
Arbitraje ........................................................................................................................ 58
Med-Arb y Arb-Med ...................................................................................................... 58
Mapa Mental de Mtodos RAD ...................................................................................................... 59
Unidad 4: Negociacin ................................................................................................................. 63
A modo de Introduccin .................................................................................................................. 63
Teoras de la Negociacin .............................................................................................................. 64
Negociacin distributiva ........................................................................................................ 64
Caractersticas .............................................................................................................. 64
Elementos .................................................................................................................... 65
Negociacin colaborativa o principios (Harvard) .................................................................. 68
Posicin ......................................................................................................................... 68
Intereses ...................................................................................................................... 69
Opciones ...................................................................................................................... 70
Criterios objetivos .......................................................................................................... 71
M.A.A.N. ........................................................................................................................ 71
Propuesta ...................................................................................................................... 72
El acuerdo ..................................................................................................................... 73
Mapa mental de la unidad 4 .......................................................................................................... 75
Notas ............................................................................................................................................. 77
I
N
D
I
C
E
Universidad de Morn
2
1
TEORA DE LA PERSUASIN,
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN
Y DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS
DOCENTE: Liliana De Vincenzo
Podemos convencer a los otros con nuestros argumentos; pero slo
con sus propias razones se les puede persuadir
Joubert
Objetivo General de la Ctedra
Capacitar a los estudiantes en las diversas lneas tericas y tcnicas especficas ms
reconocidas de la comunicacin para la persuasin, resolucin de conflictos y algunos modelos
de negociacin de modo que les permita adquirir y desarrollar capacidades y habilidades
indispensables para instrumentar con eficacia estrategias de comunicacin y relaciones
interpersonales de tipo profesional.
Orientaciones Generales
La ctedra est dividida en cuatro unidades temticas:
UNIDAD I: Comunicacin para la Persuasin
UNIDAD II : Habilidades y Estrategias de Persuasin
UNIDAD III Estrategias de Resolucin de Conflictos
UNIDAD IV Negociacin
Cada una de ellas se inicia con la descripcin de los objetivos especficos, los temas generales
que se desarrollan y una introduccin orientadora.
Durante el transcurso de la unidad se encuentran explicitadas ejercitaciones sugeridas que
son de carcter optativo y las actividades obligatorias correspondientes a cada unidad que deben
ser remitidas al tutor o docente a cargo; la realizacin y aprobacin en tiempo y forma de cada
una de la actividades definidas como obligatorias constituye el requisito de regularidad del alumno
para estar en condiciones de rendir el examen final de carcter presencial.
I
N
T
R
O
D
U
C
C
I
N
3
Ya como cierre de cada unidad podrn encontrar un mapa mental y una sntesis final de los
contenidos desarrollados en la misma y bibliografa ampliatoria sugerida para profundizar los
temas tratados.
La unidad I intentar brindar un marco conceptual de la persuasin, buscando reflexionar
respecto a la intencionalidad subyacente de cualquier mensaje tanto verbal como no verbal,
individual o masivo. Observar el impacto e influencia que estos mensajes nos produce, nuestra
reaccin ante ellos y su potencialidad y posibilidades como instrumento de comunicacin, es
comenzar a vincularnos con el mbito de la persuasin, pero como no es posible profundizar en
l sin antes precisar algunas conceptualizaciones generales del encuadre que la sustenta; es
decir la comunicacin, la unidad se inicia con un breve encuadre de esta disciplina para luego
realizar una recorrida por las diferentes teoras, enfoques y modalidades especficas de la
comunicacin para la persuasin.
La unidad II, de alguna manera se constituye como el complemento prctico de las
conceptualizaciones tericas de unidad I. A partir de contenidos concretos y fundamentalmente
de ejercitaciones prcticas, se intenta proveer a los alumnos de herramientas que le posibiliten
generar estrategias persuasivas propias y eficaces, de acuerdo a sus necesidades profesionales,
laborales y/o personales y a sus distintos perfiles destinatarios; desarrollar habilidades de interaccin
de comunicacin persuasiva interpersonales, grupales y/o en pblico, mediante tcnicas y
recursos especficos y evaluar los resultados de persuasin y motivacin obtenidos.
La unidad III incursiona en elaboraciones tericas que se han desarrollado actualmente y que
constituyen en este momento una nueva disciplina que se denomina Conflictologa, considerada
como una disciplina transversal, ya que se nutre y a su vez nutre a otras disciplinas y se ocupa no
slo de la elaboracin terica acerca del tema, sino tambin de la prevencin y la conduccin de
conflictos. La resolucin de conflictos es un tema apasionante, que se ha transformado en parte
de nuestra cotidianeidad y que en los ltimos aos ha adquirido un significativo desarrollo. Conocer
sus estrategias bsicas, que se incluyen en esta unidad, no slo resulta til para ayudar a otros a
resolver sus conflictos sino que puede significar un enriquecimiento para nosotros mismos en la
medida en que vivimos en un mundo donde cada vez hay ms conflictos que no somos
suficientemente capaces de conducir.
Como cierre de la ctedra, la Unidad IV, brinda un breve pantallaza de la Negociacin como
el mtodo caracterstico de la resolucin de disputas sin terceros. ste es un tema fundamental,
que resulta indispensable no slo para poder mediar, o simplemente intervenir en la resolucin de
conflictos sino para aplicar cualquiera de los otros mtodos utilizados para la resolucin adecuada
de disputas. A partir de la lectura de los contenidos de esta unidad, de la bibliografa y de la
realizacin de las actividades que la componen, los alumnos estarn en condiciones de desarrollar
la capacidad de reconocer los dos tipos de negociacin ms eficaces en la actualidad y, lo que es
ms importante an, decidir cul de las dos es la ms adecuada para su aplicacin en situaciones
concretas.
Bibliografa de referencia
Unidad 3
Vinyamata Eduard. C Conflictologa. Curso de Resolucin de Conflictos. 1ra Barcelona Ariel
2001 2da 2005 314 ISBN 84-344-4477-1. Cap.: El conflicto y sus teoras. Pgs. 81 a 126.
Amstutz Jorgelina Pedagoga de la Paz. Construir la Convivencia Manejando Adecuadamente
los Conflictos 1ra Santa Fe. 2005 ISBN 987-43-9719-5. Cap II, pgs. 49 a 69.
I
N
T
R
O
D
U
C
C
I
N
Universidad de Morn
Entelman Remo. Teora de conflictos. Hacia un nuevo paradigma. 1ra. Barcelona Gedisa
2002. 223 p. ISBN 84-7432-944-2.
Muldoon Brian. El corazn del conflicto. Del trabajo al hogar como campos de batalla
comprendiendo la paradoja del conflicto como una camino hacia la sabidura 1ra Barcelona
Paids 1998 284 pg. ISBN 84.493-536-5. Sara Alonso Gmez.
Ramos Meja Cecilia. Un mirar un decir un sentir en la Mediacin Educativa.1ra Buenos
Aires Librera Histrica 2003. ISBN 987-21044-3-3 El conflicto pgs. 73 a 101.
Redorta Joseph: Cmo analizar los conflictos. La tipologa de conflictos como
herramienta de mediacin La tipologa de conflictos como herramienta de mediacin 1ra
Barcelona Paids 2004. 350 pg. ISBN 84-493-1598-0 1996
Suares Marins. Mediacin Conduccin de disputas, comunicacin y tcnicas. 1ra
Buenos Aires, Paids 1996. Cap. II
Vinyamata Eduard. Conflictologa. Curso de Resolucin de Conflictos. 1ra Barcelona Ariel
2001 2da 2005 314 ISBN 84-344-4477-1.
Suares Marines Mediando en sistemas familiares 1ra Buenos Aires, Paids 2003, Cap. II
Conflicto.
Ury William. Alcanzar la paz. Diez caminos para resolver conflictos en la casa el trabajo y
el mundo. 1ra. Edicin en castellano, Buenos Aires, Paids, 2000. Traduccin, Francisco
Diez. ISNB: 950-12-6949-3 1ra. Edicin en ingls: Getting to peace. Transforming Conflict
at Home, at Work and in ther World. Londres, Viking Pinguin, 1999.
Unidad 4
Principal:
Fisher, Roger y otros: Si, de acuerdo como negociar sin ceder. 1ra edicin,
1985. Bogot, Norma, 12da reimpresin, 1994. ISBN: 958-04-2507-8.
Traductora: Elosa Vasco Montoya y Adriana de Hassan. Original en ingls.
Getting to yes. Negotiation agreement without living in. Houghton Mifflin
Company. USA. 1981.
Calcaterra, Ruben. Mediacin Estratgica. 1ra. Edicin, Barcelona, Gedisa,
2002. ISBN: 84-7432-901-9
Ampliatoria
Ury, William: Supere el no! Cmo negociar con personas que adoptan
posiciones obstinadas, 1ra. Edicin 1993. Bogot, Norma, 1993. ISBN: 958-
04-2120-X. Traduccin Adriana de Hassan. Original en ingles: Getting pass
no, Bantam Books. 1991.
I
N
T
R
O
D
U
C
C
I
N
Universidad de Morn
U
N
I
D
A
D
1
Unidad 1
COMUNICACIN PARA LA PERSUASIN
Objetivos Especficos de la Unidad:
Realizar una aproximacin al tema de la Comunicacin como una herramienta
fundamental de la estrategia de desarrollo laboral/profesional.
Proveer a los alumnos de herramientas que posibiliten elaborar con eficacia
estrategias de comunicacin.
Proporcionar al estudiante las bases conceptuales de la comunicacin
persuasiva y los distintos elementos que la configuran desde la perspectiva
psicosocial.
Reconocer los elementos de comunicacin que componen una estrategia
persuasiva.
Desarrollar estrategias que puedan ayudar a eludir la influencia de mensajes
persuasivos no deseados.
Analizar las caractersticas intelectuales y actitudinales de las personas para
poder aplicar tcnicas persuasivas adecuadas a ellas.
Temas generales de la unidad
La comunicacin
Niveles de la comunicacin.
Comunicacin persuasiva
Marco terico referencial de la comunicacin persuasiva
Caractersticas y modalidades de la comunicacin persuasiva
La va racional y la va emotiva.
La persuasin cognoscitiva
La persuasin comercial o de masas
Las reglas y procedimientos generales de persuasin
Enfoques contrapersuasivos.
2
1
A modo de introduccin
Un problema que se nos plantea a diario en las relaciones interpersonales es cmo conseguir
que los otros comprendan correctamente los mensajes, asuman nuestro punto de vista y terminen
cooperando con nosotros.
Una de las formas ms importantes y difundidas de cambiar las actitudes o de persuadir es
a travs de la comunicacin.
En el proceso de la comunicacin, subyace siempre el propsito de relacionarnos.
Claro que en esta relacin varan los roles que asumimos y sus responsabilidades, los medios,
los canales utilizados y tambin las intenciones. Quien lo piense comprobar que est rodeado
de mensajes, algunos explcitos, otros no; y es probable que est tan acostumbrado a recibirlos,
que ignore, por ejemplo, precisamente la intencionalidad de quienes tratan de comunicarse a
travs de ellos.
Comenzar a reflexionar respecto a esta intencionalidad y observar el impacto e influencia que
ella nos produce es comenzar a vincularnos con el mbito de la persuasin, pero no podemos
profundizar en l sin antes precisar algunas conceptualizaciones generales del encuadre que la
sustenta: la comunicacin.
La Comunicacin
La comunicacin es vital para la vida humana.
Todos los humanos somos seres en relacin, y nos relacionamos con otros, precisamente, a
travs de la comunicacin.
La desinformacin, la discontinuidad informativa, la fragmentacin, las fallas o la falta de
comunicaciones claras, eficaces, honestas, transparentes, pueden generar en nosotros y en los
otros, sensaciones de desconocimiento, de desconfianza, actitudes de incomprensin,
enfrentamiento o rechazo.
La comunicacin es entonces una herramienta poderosa, que puede facilitar las relaciones
entre las personas, o bien, cuando tiene fallas, obstruirla.
Por ello, quienes sean capaces de establecer comunicaciones eficaces, son poseedores de
una de las ms preciadas habilidades sociales o habilidades para la vida, segn definiciones
de la Organizacin Mundial de la Salud.
La mayor parte de nuestro tiempo lo utilizamos para comunicarnos: escuchamos, hablamos,
leemos, gesticulamos, escribimos, etc. Esto equivale a admitir que podemos comunicarnos a
muchos niveles, por diversos motivos, con una o muchas personas y por mltiples vas.
Lo cierto es que la comunicacin constituye la matriz en la que se insertan todas las actividades
humanas, y por eso merece, por su funcin inherente al hombre en sociedad, que nos ocupemos
de ella y que tomemos conciencia de la dimensin que tiene cada uno de los roles que asumimos
dentro del proceso de comunicacin.
La comunicacin es parte de nuestro modo humano de existir. Por eso vale la pena reflexionar
y mejorar esta comunicacin, trabajar para perfeccionar nuestra manera de hacerlo, y
fundamentalmente, profundizar nuestras formas de relacionarnos y desarrollar habilidades que
faciliten una comunicacin eficaz.
U
N
I
D
A
D
1
Universidad de Morn
Niveles de la Comunicacin
Existen varios niveles de comunicacin:
Comunicacin Intrapersonal. Es la comunicacin que tiene lugar dentro del individuo;
para decirlo brevemente es hablar con uno mismo; una persona puede ser emisor y receptor
simultneamente en su interior.
Comunicacin Interpersonal. Esta comunicacin tambin llamada interindividual tiene
lugar en forma directa entre 2 o mas personas fsicamente prximas con una
retroalimentacin inmediata. Sus caractersticas son:
La participacin de dos o ms personas fsicamente prximas.
Existe un solo foco de atencin cognitiva visual.
La interaccin se da mediante un intercambio de mensajes tanto verbales como no
verbales en el que los participantes se ofrecen recprocamente algunas seales.
La interaccin es cara a cara.
El contexto interpersonal es en gran parte no estructurado, es decir son regidos
por pocas reglas.
Comunicacin Grupal. Es la que ocurre cuando un conjunto de personas conforman una
unidad prcticamente identificable y realizan transacciones de mensajes para la interaccin,
convivencia y desarrollo del grupo en busca del cumplimiento de sus metas.
Comunicacin Organizacional o Institucional: Podemos decir que la comunicacin
institucional es la transmisin de informacin, ideas, imgenes, smbolos, etc. que realizan
justamente las instituciones para relacionarse, mantenerse y proyectarse en el juego de la
interaccin institucional.
Muy elementalmente podemos definirla como el proceso mediante el cual se transmiten
las premisas decisorias de un miembro a otro de la organizacin.
Asimismo podemos dividir en formales y no formales los canales y medios utilizados en
el proceso comunicacional institucional.-
Los formales son aquellos por medio de los cuales un miembro de la institucin se comunica
con otro teniendo en cuenta el sistema establecido de relaciones imperantes en la empresa.
Entre ellos, podemos citar la palabra hablada, el memorandum, las notas, las actas, los
informes, los manuales de tareas, etc.-
Los informales son aquellos que fluyen en funcin del esquema real de relaciones, que
puede diferir significaciones del formal. La red de comunicaciones informales se teje de las
relaciones personales que mantienen los miembros de la organizacin, haciendo
abstraccin de las normas establecidas; es de gran importancia, porque refleja buena
parte de la realidad en la que se desarrolla el cuerpo social de la organizacin.
Comunicacin Persuasiva: La comunicacin persuasiva se caracteriza por la intencin
manifiesta de la fuente orientada claramente a producir algn tipo de respuesta especfica
en el receptor, en los destinatarios, y modificar su conducta en algn sentido.
Hay siempre un mensaje, una transmisin de informacin, que se caracteriza en la
comunicacin persuasiva respecto de otras clases de comunicacin porque est cargado
de significado, y que contiene tambin elementos sociolgicos, ya que implica influir,
controlar, coaccionar y presionar.
Es sobre esta ltima modalidad de comunicacin en la que profundizaremos en esta ctedra.
2.1
U
N
I
D
A
D
1
2
Comunicacin Persuasiva
No se trata de aprender a discutir para vencer siempre ni de utilizar habilidades para manipular
mentes ajenas, sino de resultar convincente, de armar bien nuestros mensajes y opiniones. Los
argumentos, intereses y necesidades de nuestros interlocutores tambin cuentan, y mucho.
Persuadir es motivar a otras personas para que voluntariamente acepten nuestra
forma de ver las cosas y respeten, aprecien y tengan en cuenta nuestros
planteamientos.
Podemos ejercer influencia en otra persona por nuestra forma de ser y actuar, pero quien
influye puede hacerlo inconscientemente; en cambio, quien persuade s pretende que se produzca
el cambio de opinin en el otro y desea que quien asume sus posturas lo haga en pleno uso de
su libertad de eleccin.
Un breve marco terico referencial de la Comunicacin Persuasiva
El cambio es la esencia de la comunicacin; una vez que ha ocurrido un intercambio
comunicativo, la situacin ya no es la misma que antes: ha ocurrido algo que ha modificado en
cierta manera la relacin entre los participantes o entre ellos y el ambiente (Mc-Quail, 1975)
En ese proceso intervienen mltiples factores: hay grados diversos de intencionalidad y de
causalidad al producir efectos mediante la comunicacin, segn se trate de un acto deliberado y
preciso por parte del emisor o bien de un acto no previsto y del todo casual.
De igual manera es preciso tener en cuenta la actitud del receptor y sus caractersticas al
interpretar un mensaje; la situacin especfica en que ocurre la comunicacin; el tipo particular de
contenido y de forma que asume el mensaje mismo etc.
La centralidad de la comunicacin al formar y modificar el sistema de creencias, opiniones y
actitudes de las personas ha sido foco de inters de muchos estudiosos, que han tratado de
distinguir los factores que inciden sobre la aceptacin y los efectos de los mensajes persuasivos
y han puesto empeo en analizar las modalidades del proceso de influencia.
Las aproximaciones a la persuasin de mayor vigencia en Psicologa social y expuestas aqu
muy sintticamente, son:
A) El grupo de investigacin de la universidad de Yale.
La investigacin desarrollada en la universidad de Yale se convirti en el primer abordaje
sistemtico de la persuasin.
Segn este enfoque, para que un mensaje persuasivo cambie la actitud y la conducta, tiene
que cambiar previamente los pensamientos o creencias del receptor del mensaje. As, el proceso
de persuasin es concebido como un conjunto de etapas, en las cuales hay una serie de
elementos claves.
La eficacia de un mensaje persuasivo depende fundamentalmente del efecto que produzcan
en el receptor cuatro elementos claves:
U
N
I
D
A
D
1
2.1
Universidad de Morn
La fuente,
El contenido del mensaje,
El canal comunicativo y
El contexto.
Los efectos de estos cuatro elementos se ven modulados por ciertas caractersticas de los
receptores, como su grado de susceptibilidad ante la persuasin.
Los efectos psicolgicos que los mensajes pueden producir en el receptor son cuatro:
atencin, comprensin, aceptacin y retencin.
B) La teora de la respuesta cognitiva.
Segn la teora de la respuesta cognitiva, siempre que un receptor recibe un mensaje
persuasivo, compara lo que la fuente dice con sus conocimientos, sentimientos y actitudes
previas respecto al tema en cuestin, generando, de esta manera, unas respuestas cognitivas.
Si los pensamientos van en la direccin indicada por el mensaje, la persuasin tendr lugar;
en cambio, si van en direccin opuesta, no habr persuasin, o incluso puede darse un efecto
boomerang. Los receptores no son ya persuadidos por la fuente o el mensaje, sino por sus
propias respuestas ante lo que la fuente y el mensaje dicen.
C) El modelo heurstico.
En muchas ocasiones somos persuadidos porque seguimos determinadas reglas heursticas
de decisin que hemos aprendido por experiencia u observacin. La persuasin no es resultado
del anlisis realizado sobre la validez del mensaje, sino fruto de alguna seal o caracterstica
superficial de ste, de la fuente que lo emite o de las reacciones de otras personas que reciben
el mismo mensaje.
Algunos de los heursticos utilizados con mayor frecuencia se basan en la experiencia de la
fuente, en la semejanza, en el consenso, o en el nmero y longitud de los argumentos. De esta
manera, es ms probable que las reglas heursticas sean utilizadas cuando hay baja motivacin,
hay baja capacidad para comprender el mensaje, se da una alta prominencia de la regla
heurstica y los elementos externos al propio mensaje son muy llamativos.
D) El modelo de la probabilidad de elaboracin.
Modelo elaborado por Petty y Cacioppo (1981), el cual se centra en los procesos responsables
del cambio de actitud cuando se recibe un mensaje as como en la fuerza de las actitudes que
resultan de tales procesos. Segn este modelo, cuando recibimos un mensaje, disponemos de
dos estrategias para decidir si lo aceptamos o no:
La primera estrategia, denominada ruta central, ocurre cuando se realiza una evaluacin
crtica del mensaje, se trata de llegar a una actitud razonada, bien articulada y basada en la
informacin recibida:
La segunda estrategia, denominada ruta perifrica, ocurre cuando la gente no tiene la
motivacin o la capacidad para realizar un proceso tan laborioso de evaluacin del mensaje.
U
N
I
D
A
D
1
2.2.1
El cambio de actitud que se produce a travs de la ruta central es ms duradero, predice mejor
la conducta y es ms resistente a la persuasin contraria. Las dos estrategias mencionadas
constituyen los dos extremos de un continuo, el de probabilidad de elaboracin. Cuando la
probabilidad de elaboracin es muy elevada, el receptor est utilizando la ruta central; cuando es
muy baja, est utilizando la ruta perifrica.
La probabilidad de elaboracin depende de dos factores: motivacin y capacidad. Las variables
consideradas en la persuasin pueden influir en los juicios de cuatro maneras:
a) sirviendo como argumentos apropiados para dilucidar los mritos de un objeto o
posicin,
b) sesgando el procesamiento de la informacin relevante para la actitud,
c) sirviendo como una seal perifrica o
d) influyendo en la motivacin y capacidad.
Caractersticas y Modalidades de la Comunicacin Persuasiva
Como ya hemos comentado anteriormente la comunicacin persuasiva se caracteriza por la
intencin manifiesta de la fuente orientada claramente a producir algo en el receptor, en los
destinatarios, y modificar su conducta en algn sentido.
La conviccin de un mensaje y su grado de intensidad se crea especialmente -aunque no
nicamente- por medio de recursos retricos, lgicos y argumentativos que operan sobre las
representaciones previas de los receptores; y que pueden ser modificadas total o parcialmente, o
bien reforzadas, segn la intencin del persuasor.
La va racional y la va emotiva
A la hegemona de uno u otro de los factores que influyen en las decisiones y
comportamientos, los razonamientos y las emociones, le corresponden dos grandes vas
de comunicacin persuasiva, la va racional y la emotiva, que se caracterizan a su vez por
el uso preferente de uno de los dos tipos de pensamiento, el primario y el secundario, el
lgico y el asociativo.
La va racional, que se rige por el pensamiento lgico, acta por argumentacin. Va de
causa a efecto o de efecto a causa. La va racional pretende convencer, es decir, ofrecer
razones o argumentos que lleven al receptor a asumir el punto de vista del emisor.
La va emotiva, que se rige por el pensamiento asociativo, obedece a otros parmetros:
no acta por argumentacin sino por transferencia. Acta por simple contigidad, por
proximidad, por similitud, por simultaneidad, por asociacin emotiva o simblica; pretende
seducir, atraer al receptor desde la fascinacin.
La va racional y la emotiva se mueven, pues, en esferas mentales distintas.
Para dar un ejemplo, una persona que gusta desde los parmetros del pensamiento
lgico es una persona que convence por su forma de pensar o de actuar. En cambio, una
persona que gusta desde los parmetros del pensamiento asociativo es, por ejemplo, una
persona cuyo fsico recuerda, de manera consciente o inconsciente, a alguien a quien se
aprecia; o una persona a la que se asocia con un momento feliz de la propia vida, aunque
ella no tuviera nada que ver con esta felicidad.
La va racional ha de ser forzosamente consciente. Para que se acepte una argumentacin,
para que sta logre su efecto, para que convenza, es imprescindible que sea comprendida.
2.2
U
N
I
D
A
D
1
Universidad de Morn
La va racional exige una actitud de reflexin, de anlisis, de comprensin. En definitiva, una
actitud consciente.
No ocurre lo mismo con la va emotiva. El mundo de los sentimientos, de las emociones,
es a menudo inconsciente. Y con frecuencia es irracional, o cuanto menos, sin lgica.
En el psiquismo humano difcilmente se dan procesos que sean racional o emotivamente
puros. Normalmente las emociones y los razonamientos conviven en proporciones diversas,
confluyen, interaccionan, se potencian, se contradicen... Se habla, pues, de va racional
cuando se activan en el receptor, de manera prioritaria o casi exclusiva, actitudes racionales.
Y se habla de va emotiva cuando se activan, de manera prioritaria o casi exclusiva, actitudes
emotivas.
Se sabe en psicologa que cuando en el psiquismo humano confluyen fuentes de energa
divergentes, el centro ms fuerte de energa absorbe al ms dbil. Existe la conviccin de
que cuando las comunicaciones tienen la misma direccin o el mismo sentido que las
convicciones y los razonamientos del receptor, se potenciarn mutuamente, confluyendo
en un mismo efecto socializador. Pero si entran en conflicto y son las emociones las que
tienen una fuerza mayor, los razonamientos cedern, porque quedarn anulados, o porque
se pondrn al servicio de las emociones en forma de racionalizaciones. En consecuencia,
en este caso sern las emociones las que detentarn la hegemona en el proceso
socializador.
Por otra parte, hablar de va emotiva como contrapuesta a la racional en la comunicacin
no significa que los mensajes emotivos no estn racionalmente elaborados. Al contrario,
para que las comunicaciones sean emotivamente eficaces deben obedecer a un
planteamiento riguroso, deben tener una articulacin slida, racional. Cuando se habla de
va emotiva se hace referencia al proceso descodificador por parte del receptor. La
racionalidad la pone el emisor. Al receptor se le reserva la emotividad, por cuanto en l se
activan de manera exclusiva, o por lo menos prioritaria, mecanismos de carcter emotivo.
La sugestin es un factor de base psicolgica. Es efectiva cuando el persuasor tiene
capacidad de crear la impresin de que las propuestas incluidas en el mensaje (argumentos,
juicios, valoraciones) concuerdan con las ideas y creencias de quienes reciben los mensajes
persuasivos.
Todo mensaje incluye elementos vinculados a la manipulacin persuasiva de los
significados.
Manipular es claramente tergiversar, modificar o cambiar los hechos en un sentido
determinado, siguiendo unas orientaciones prefijadas y con fines de control de los
comportamientos.
Todos los procedimientos persuasivos van orientados bsicamente a disminuir las
resistencias psicolgicas de los receptores expuestos a la comunicacin persuasiva, al mismo
tiempo que a verificar la correcta transmisin del mensaje y, sobre todo, se concentran en
captar la atencin del auditorio.
Realicemos ahora un breve recorrido por los procedimientos persuasivos ms destacados:
La persuasin cognoscitiva: Se relaciona con la necesidad imprescindible que
tenemos todas las personas de poder recibir informacin, tanto para controlar nuestro
entorno y con ello poder tomar decisiones correctas, para nuestro desarrollo fsico,
emocional, intelectual y cultural.
U
N
I
D
A
D
1
Como ejemplos de persuasin cognoscitiva se pueden citar: la seleccin y tratamiento
de las noticias sobre el acontecer cotidiano; la eleccin de sobre quines y acerca de
qu tratarn los reportajes sobre la vida en sociedad.
El proceso de seleccin de la noticia a transmitir ya implica una intencin manipuladora.
Slo se incluyen dentro del mensaje como objetos y datos de referencia aquellos
tiles a los fines o intencionalidades o, para ser ms exactos, a los fines por los que
se ejerce influencia, algunos de los cuales pueden ser positivos: por ejemplo
educativos o de creacin de emociones.
Existe una creciente instrumentalizacin persuasiva de los datos procedentes de la
investigacin sociolgica, en especial de las encuestas y sondeos de opinin basados
en muestras representativas de base estadstica.
La persuasin comercial o de masas
Cuando una informacin periodstica ofrece noticias de actualidad, suele ser
acompaadas de resultados de sondeos o encuestas recientes, que muy a menudo
se utilizan para demostrar determinados comentarios e incluso para justificar juicios
y valoraciones subjetivas.
Este tipo de noticias persuade porque integra en la informacin sobre la actualidad
valoraciones pertinentes. Adems, al basarse en tcnicas de base cientfica
(estadstica, matemtica) tiene un gran poder de conviccin.
La propaganda, desde una perspectiva psico-sociolgica, se concibe como: El
intento deliberado, realizado por agentes especializados, para provocar vuelcos en
la opinin y en el sentimiento (S.E. Ash, 1964).
Tcnicamente, toda propaganda es un manejo y manipulacin de las opiniones, y
sobre todo, de los sentimientos colectivos, basndose en el carcter sugestionable e
irreflexivo de muchas de nuestras actitudes y creencias personales sobre diferentes
aspectos de la vida social.
Desde una perspectiva tica, hay importantes diferencias entre la propaganda con
fines de informacin o formacin, pero con contenidos que se caracterizan por sus
significados y smbolos de tolerancia y liberalidad, de la propaganda con fines
manipuladores de las conciencias y de los comportamientos.
La persuasin comercial o publicidad se puede considerar desde un punto de
vista tcnico como: Un conjunto de tcnicas de persuasin con el que se da a
conocer y anunciar un producto o un servicio, para que se consuma o utilice.
El conjunto de anuncios sobre productos o servicios que cubren necesidades diversas,
es un sistema de mensajes persuasivos con intencionalidad poltica y es tambin
una manera de hacer cultura popular o cultura de masas.
Dentro de la cultura de masas se puede hablar de la subcultura de los anuncios. La
tcnica del anuncio comercial se fundamenta en crear una serie de seales
identificadoras del producto, como tamao, prestaciones, color, sabor y precio, que
pueden servir a los receptores del mensaje para reconocerlas, situarlas y valorarlas
positivamente.
U
N
I
D
A
D
1
Universidad de Morn
El enorme flujo de mensajes persuasivos comerciales en nuestra sociedad modela
una cultura del consumo cuyos elementos simblicos se toman casi exclusivamente
de la publicidad, que se extiende a otros campos de la comunicacin y que incluso
modela gustos privados.
Tambin se reconocen aspectos positivos en la publicidad comercial: Rompe la
anterior uniformidad en las pautas de consumo y potencia la diversidad de modas y
gustos.
La aportacin de la esttica de los anuncios al arte de masas, como compromiso
entre las posibilidades tcnicas de los nuevos lenguajes de la radio y la televisin; el
desarrollo de un arte visual, sugerente y connotativo.
Las reglas y procedimientos generales de estas modalidades de persuasin se basan
en los principios de la psicologa y de la psicologa social conductista, sobre todo en
su aplicacin operativa a las masas o psicologa de las masas.
Entre las reglas y procedimientos generales se encuentra como de los ms
recurrentes, la explotacin de los sentimientos. Los emisores utilizan para la
explotacin de los sentimientos procedimientos como:
Omisiones de un determinado tipo de informacin, enunciacin de verdades a
medias, etc.
La simplificacin, se consigue tcnicamente parcelando la problemtica y sus
contenidos.
La exageracin y desvirtuacin de la informacin. La informacin relevante y
significativa, no suele ofrecerse nunca en bruto, ni objetivada, sino cargada de
contenido poltico, ideolgico o comercial.
La repeticin de temas e ideas en forma orquestada. Toda persuasin eficaz
utiliza en algn grado la repeticin de juicios de valor, ideas del emisor sobre
acontecimientos de actualidad, o sobre aspectos totalizadores.
La explotacin del contagio psquico. La publicidad se sirve de esta regla cuando
hace que alguien muy conocido por el pblico presente el producto en un anuncio.
El apoyo en las actitudes preexistentes. Todas las tcnicas de persuasin se
fundamentan en la manipulacin de los sentimientos y actitudes conscientes e
inconscientes, as como en los conocimientos preexistentes en los grupos.
El recurso a alguna autoridad tcnica, profesional o moral. Esta autoridad
competente puede ser alguna persona conocida o famosa especializada en los
temas o campos de los que se habla.
La individualizacin o personalizacin del adversario. Esta regla permite
concentrar los ataques de la argumentacin persuasiva sobre el representante
ms individualizado del adversario, a menudo portador por s mismo del contenido
poltico o ideolgico relevante.
El empleo de estereotipos. Los persuasores emplean profusamente estereotipos
como: el del joven moderno, el del joven tradicional, el del ama de casa, etc. con
fines de manipulacin de las valoraciones, juicios y perjuicios asociados a ellos.
U
N
I
D
A
D
1
La sustitucin de nombres comunes y adjetivos. Con este procedimiento se
consigue encubrir el verdadero significado de alguno de los trminos manipulados,
e incluso - por repeticin- terminan siendo anulados semnticamente.
La seleccin de datos. De un conjunto de datos complejos disponible por el emisor,
referidos a un marco y realidad determinada el persuasor selecciona aquellos que
considera ms adecuados ofrecer al receptor por su utilidad a los fines del mensaje.
La utilizacin deliberada de la mentira. La propaganda utiliza este recurso de
forma directa y evidente.
La repeticin de palabras-clave y frases hechas. Se consigue as que las ideas-
punta y argumentos bsicos elaborados penetren como un estribillo en las mentes
de los receptores.
El nfasis en las afirmaciones rotundas. En la persuasin casi nunca se utilizan
y emplean argumentos negativos para ponerlos en contraste con los positivos.
Se debe a que podran crear cierto nivel de desorientacin entre los receptores
menos crdulos hacia las argumentaciones.
La apelacin a la amenaza de alguien externo. En la propaganda se considera
muy til, dirigir directamente los ataques argumentativos contra alguien, que
puede ser un enemigo real o bien un enemigo potencial, al que se supone que
es contrario a las aspiraciones y deseos de la poblacin a la que va dirigido el
mensaje.
La persuasin comercial suele utilizar para sus fines todas las tcnicas disponibles aunque
lo hace en mayor grado respecto de aquellas ms vinculadas tanto a la persuasin
cognoscitiva como a la ideolgica. Mantiene procedimientos especficos debido a las
peculiaridades de sus fines persuasivos.
Cuando se trata de ofrecer artculos que pueden ser nocivos para la salud, como alcohol
y tabaco, o bien servicios que conlleven algn tipo de riesgo, siempre hay que poner nfasis
y hacer hincapi en los aspectos ms positivos.
La propia forma de presentar el mensaje es otro aspecto importante y singular de la
persuasin comercial. La exposicin del anuncio se realiza por el procedimiento del spot
o cua que salta al canal en los intervalos planificados.
La publicidad subliminal es una tcnica utilizada casi exclusivamente en la persuasin
comercial. Se trata de presentar simultneamente con un mensaje convencional otro mensaje
subliminal, (en forma de imagen, frase escrita o frase hablada) durante una breve fraccin
de segundo o bien con una intensidad reducida, de manera que no se puede distinguir
mentalmente del mensaje-fondo.
Enfoques contrapersuasivos
Hay diferentes enfoques respecto a cmo se puede crear una buena resistencia a la
persuasin:
La teora de la inoculacin (Mc Guire). En una situacin de comunicacin persuasiva el
mtodo ms adecuado para combatirla y poder neutralizarla sera exponer al individuo,
grupo o colectivo a formas debilitadas de la misma, de forma que se lograse estimular las
defensas psicolgicas contra los argumentos previstos.
U
N
I
D
A
D
1
2.2.2
Universidad de Morn
La estrategia del mensaje de apoyo. Se fundamenta en inducir a los individuos o grupos
receptores a la resistencia contra la persuasin aislndolos del contacto con los mensajes o
bien estimulndolos a no reconocer la validez de los argumentos persuasores.
La educacin es la manera tradicional ms generalizada y econmica de obtener recursos
contra la excesiva manipulacin persuasiva. La educacin como institucin social favorece
por su propia naturaleza una actualizacin de los contenidos de la enseanza que, al
reconocer la existencia, relevancia e influencia de la propaganda y al desvelar sus
procedimientos y objetivos, en buena medida logra neutralizar alguna de sus tcnicas y
moderar sus efectos.
La contrapropaganda. Por medio de esta tcnica, se define y planifica la lucha contra las
tcnicas y argumentos de la propaganda, aunque utilizando los mismos principios y
metodologa. Entre las principales tcnicas destacan:
Reconocer los puntos esenciales y ms dbiles de la propaganda adversaria para
poder combatirlos mejor.
Desmontar sistemticamente por medio de los hechos el carcter contradictorio de
la propaganda.
Evitar el ataque frontal a la propaganda adversaria.
Personalizar el ataque.
Ridiculizar al adversario.
Rechazar los smbolos propagandsticos.
Factores de Incidencia en el proceso de Persuasin
Segn los resultados obtenidos por las principales investigaciones de los pioneros en el
estudio psicolgico y sociolgico de la persuasin (H. Lasswell, B. Berelson, P. Lazarsfeld,
C. I. Hovland y E.Katz,), los factores que inciden directamente sobre el mayor o menor xito
de la persuasin, y tambin sobre la mayor o menor resistencia a su presin psicolgica
tienen que ver con:
Las variables de estmulo desde la fuente o el emisor.
La mayor o menor capacidad del emisor para poder poner en marcha los procesos
mediadores bsicos: la atencin, comprensin y aceptacin tanto del mensaje formal
como del contenido.
Factores de situacin de recepcin y contexto (cmo, dnde, cundo) del mensaje
persuasivo.
Variables de predisposicin psicolgica del receptor respecto de lograr una mayor
aceptacin y credibilidad del mensaje y de la fuente persuasora.
Los estudios revelan que tanto la persuasin ideolgica como la comercial suelen contener
mecanismos de influencia bastante menos eficaces de lo que se supone desde las instancias
emisoras y creadoras as como desde los medios de comunicacin, excepto quizs en
determinados momentos y situaciones de tensin econmica o poltica.
2.2.3
U
N
I
D
A
D
1
Actividad de Integracin de contenidos - Unidad 1
1 - Seleccione dos publicidades televisivas de transmisin actual y de productos de renombre
y reconocimiento masivo.Describa cada una brevemente y realice un anlisis de los
procedimientos persuasivos utilizados.
Envelo por mail al tutor, teniendo en cuenta la fecha establecida en el calendario
U
N
I
D
A
D
1
Universidad de Morn
Unidad 2
HABILIDADES Y ESTRATEGIAS DE PERSUASIN
Objetivos Especficos de la Unidad
Conocer diversas tcnicas persuasivas que le ayuden en su rea profesional y
personal.
Generar estrategias persuasivas propias, de acuerdo a sus necesidades
profesionales y/o personales.
Practicar la interaccin de comunicacin persuasiva en grupo y en pblico,
mediante tcnicas y recursos especficos.
Ejercitar distintas habilidades que le permitan lograr mayor influencia en sus
grupos de trabajo o relaciones sociales.
Evaluar los resultados de persuasin y motivacin obtenidos.
Temas generales de la Unidad:
Organizar el pensamiento
La construccin del discurso
Las etapas del discurso
Seleccin de los argumentos
Adaptacin del mensaje a sus destinatarios
La escucha activa y los mensajes no verbales
Tcnicas para tomar la palabra
Capacidad de respuesta
Dominio de situaciones crticas
Tcnicas creativas y pensamiento divergente
Recursos, tcnicas y estrategias persuasivas
Ejercitaciones prcticas.
U
N
I
D
A
D
2
2
1
A Modo de Introduccin
Mantener un discurso, ya se trate de una exposicin formal o de una explicacin improvisada,
consiste en transmitir un mensaje a las personas con las cuales usted est confrontando o interactuando.
Esta nocin de mensaje es capital porque va a condicionar todo lo que sigue: si el mensaje
no est bien concebido, los esfuerzos para transmitirlo sern en vano.
Existen algunas personas que hablan para no decir nada (lamentablemente, muchas) o que
hablan hasta que encuentran lo que queran decir .Tambin hay muchas otras que tienen algo
para decir y no logran transmitir correctamente su mensaje.
Para lograr emitir mensajes eficaces es importante partir de:
a) Un pensamiento claro y bien organizado,
b) Rico en ejemplos comprensibles,
c) Utilizar un lenguaje simple, imgenes bien adaptadas, argumentos cuidadosamente
elegidos y
d) Asumir una actitud clida y simptica.
Organizar el Pensamiento
Comencemos por el primer punto: un pensamiento claro y bien organizado. Qu significa?
Esencialmente, ser capaz de responder a dos preguntas.
Qu quiero decir?
Para responder a esta pregunta, probemos de hacer una pequea ejercitacin:
Seleccione un tema que deba transmitir y escriba en una hoja lo que usted quiere comunicar.
Ahora examinemos juntos lo que usted escribi.
Slo hay una frase sobre el papel? Perfecto. Dos frases? Muy bien.
La hoja est completa? Entonces las cosas van mal.
Por qu van mal?
Porque los interlocutores, en general no son capaces de retener ms de dos ideas principales.
Ms all de esto, se desconciertan, slo se interesan en los detalles y en las ancdotas.
Para convencerse, analice un afiche o un spot publicitario en la televisin. Qu nos dicen?
Que OMO lava ms blanco, que LOTUS es suave y resistente, que PAMPERS es ms
eficaz que todos los otros paales, que FINDUS felizmente est aqu para sacamos de
problemas, que DIM otorga a las piernas femeninas un encanto incomparable y que el auto
AX es revolucionario.
Esto es el resultado final, es decir la idea esencial que se ha elegido poner en evidencia
para atraer la atencin sobre el producto.
U
N
I
D
A
D
2
Universidad de Morn
Pero ella no ha aparecido fcilmente. Los publicitarios que han elaborado esos mensajes
han comenzado por interrogar a su cliente para saber qu quera decir de su producto.
Y ste se ha puesto a enumerar una larga lista de puntos indispensables para comunicar
al pblico. Es un coche pequeo pero muy espacioso, un coche gil y confiable, que consume
muy poco, concebido con la tecnologa de punta, tan bueno en la ciudad como en ruta, que
presenta numerosas variantes, etc.
Exactamente como cuando usted cubri una (o varias) pginas con ideas que es
absolutamente necesario comunicar a su auditorio.
Cmo evitar este efecto verborrgico?
Simplemente siendo capaz de responder a la segunda pregunta.
Cules son los dos mensajes que mi auditorio debe retener esencialmente?
Tome la hoja sobre la cual usted haba anotado todas las ideas, informaciones, decisiones,
etc., que quera transmitir a su auditorio y encuadre los dos mensajes que deben ser retenidos
imperativamente por aquellos a quienes usted se dirige. Si slo hay uno, tanto mejor!, ser
an ms claro.
Si no logra seleccionar solamente dos y considera que hay por ejemplo, cuatro totalmente
indispensables, no lo dude: prepare dos exposiciones para transmitirlos.
Por el contrario, si usted no logra decidirse, es que su pensamiento no es suficientemente claro
y esta confusin influir fatalmente sobre su auditorio es probable que su tema no est maduro.
Reflexione nuevamente tratando de colocarse en el lugar de los destinatarios. Hgase esta
pregunta: S yo fuera uno de ellos, qu me interesara y qu me sera indiferente? Esto le
ayudar notablemente.
El objetivo de esta preparacin? Alcanzar la mayor eficacia posible. Aqu la eficacia consiste
en la respuesta de la audiencia a las dos ideas principales que usted ha querido transmitir.
Al limitarse a dos ideas centrales, muy claras y bien argumentadas, usted lograr difundir
un mensaje eficaz y de alto impacto, evitando la dispersin del /los destinatarios.
Para resumir esta primera etapa, recuerde siempre estas preguntas fundamentales:
Qu quiero decir?
Cules son los dos mensajes que mi auditorio debe retener
esencialmente?
A Practicar!
Para hacerlo elija temas que conoce bien para practicar su exposicin,
pueden ser profesionales, vacacionales, hobbies, etc.
Anote todas las ideas que estos temas le sugieren.
Encuadre las dos ideas que formarn el cuerpo de su exposicin.
Reformule las ideas de la manera ms precisa posible y anote esas dos frases clave.
Haga nuevamente el mismo ejercicio, pero en lugar de redactar las dos ideas
centrales de su discurso, tradzcalas con un dibujo
U
N
I
D
A
D
2
3
Seleccin de los Argumentos
Cuando usted toma la palabra, su objetivo es interesar y convencer al interlocutor (o auditorio)
al cual se dirige. Pero como ser convincente?
No hay misterio. Para dar el mximo de impacto a las ideas que desea transmitir, es necesario:
Ilustrarlas;
Sostenerlas con argumentos impactantes.
La fuerza de la imagen
Es un procedimiento viejo como el mundo pero que curiosamente muchos tienden a olvidar.
Tomemos un ejemplo clebre: el de los Evangelios. Cmo procede Jess? Esencialmente
contando historias que luego toman su sentido para vehiculizar un mensaje. Las parbolas y
ejemplos de la higuera estril, del regreso del hijo prdigo, de la curacin de un hombre en sbado,
de la confianza en la providencia, etc., han atravesado victoriosamente veinte siglos sin perder
jams su poder de conviccin.
S Jess hubiera hablado con abstracciones, no slo muy poca gente habra comprendido su
discurso, sino que su mensaje con el tiempo se habra deteriorado, diluido y desaparecido.
De all esta primera regla:
Cuando usted haya definido las ideas que desea transmitir, hgase esta pregunta:
Cmo voy a ilustrarlas de la manera ms impactante y mejor adaptada los destinatarios?
En efecto, para que una imagen sea eficaz, primero es necesario que sea comprensible para
sus destinatarios.
Si me dirijo a un pblico de mecnicos e ilustro mi discurso con un ejemplo tomado de la
qumica y hablando slo para los qumicos, existe una gran probabilidad de que yo sea, como se
dice familiarmente, un fiasco.
Es necesario tambin que la imagen est adaptada al discurso que se intenta sostener.
Utilizar una imagen o un ejemplo que desva la atencin del mensaje es lo peor que puede
hacerse, porque el destinatario slo retendr la imagen y ser incapaz de asociarla al tema del
discurso. Habr interferencia, prdida de informacin y confusin.
En consecuencia, una buena imagen es la que permitir:
Captar la atencin de su audiencia,
Valorizar y reforzar el mensaje que desea transmitir.
Dejar una huella en la memoria de su audiencia. Al recordar el ejemplo, la imagen o la
ancdota, la asociar inmediatamente con la idea que usted ha desarrollado.
U
N
I
D
A
D
2
3.1
Universidad de Morn
Algunos ejemplos y sugerencias
Los nmeros hablan: Nada peor que alinear cifras cuya acumulacin provoca fatalmente
confusin en la mente de su audiencia. Si usted desea utilizar cifras para apoyar su
discurso, seleccione con cuidado las cifras principales. Por ejemplo: El obrero japons
aporta, en promedio, 50 ideas por ao. El obrero francs 0,7. Les dejo la conclusin ...
La ancdota significativa: Al frecuentar los talleres de montaje, he hecho una
observacin interesante: pasamos una buena parte de nuestro tiempo en embalar y
desembalar las piezas, Somos embaladores o fabricantes?
La frmula shock: En nuestra empresa, el obrero deja su cabeza en el vestidor al
llegar y slo la recupera al partir. No creen que sera ms provechoso que la utilizara
en el curso de toda la jornada?
El aplogo: Esta historia, totalmente autntica, transcurri en un gran banco. Se haba
pedido al manager de Desarrollo que hiciera una exposicin sobre los problemas
comerciales del banco ante la asamblea de directores. Este seor, que haba vivido
largo tiempo en Africa, comienza su exposicin de este modo:
Saben cmo equiparse para una cacera de elefantes? El pblico, aunque un poco
adormecido, presta atencin.
No? prosigue el orador, entonces les voy a explicar ... Y ante una audiencia extasiada,
describe en detalle los preparativos de esta cacera.
Y ahora prosigue saben cmo equiparse para cazar gorriones?
Los directores, cada vez ms sorprendidos, acceden a una descripcin completa de la
preparacin de redes, seuelos y jaulas.
Sin duda se preguntarn concluye el orador- por qu les he contado todo esto? Sin
embargo es muy simple. Porque aqu en nuestro banco, procedemos exactamente de
la forma contraria. Para ir a la cacera del elefante, es decir de los grandes clientes, nos
equipamos como para ir a cazar gorriones. Y para cazar al gorrin, es decir a los pequeos
clientes, utilizamos los implementos de la cacera del elefante.
No nos sorprendamos entonces si los resultados no estn a la altura de nuestras
expectativas ...
Diez aos despus de esta exposicin inslita, todava se la recuerda en la institucin.
Las imgenes clave: Un joven ingeniero, estaba encargado de una investigacin tcnica.
Esta se haba iniciado de manera muy prometedora. Luego, por falta de medios, se detuvo.
Varias veces este ingeniero haba intentado convencer a sus jefes para que le
proporcionaran los recursos necesarios, pero era en vano. Fue as que decidi concretar
la reunin de la ltima posibilidad.cambiando totalmente la forma de su exposicin y
argumentando a partir de dos imgenes clave: la liebre (una investigacin que se haba
iniciado con mpetu) y la marmota (la hibernacin completa de esta investigacin por
falta de medios).
Las imgenes resultaron buenas porque provocaron una reaccin saludable: una semana
despus de la reunin l dispona de los recursos necesarios y pudo llevar su
investigacin a trmino.
U
N
I
D
A
D
2
3.1.1
Qu es un buen argumento?
Esencialmente el que provocar la conviccin de su interlocutor.
Por eso cuando usted busca los argumentos que le ayudarn a transmitir su
mensaje, intente colocarse en el lugar de aquellos a quienes se dirige.
Con frecuencia, cuando se desarrollan argumentos, se piensa en qu es interesante
para uno y no en qu puede motivar a la audiencia o interlocutor.
Imagine un vendedor que le proponga estos argumentos: Le aconsejo la compra de
este producto porque es el que me deja mayor margen; porque el representante es un
amigo; porque se gasta ms rpidamente que los otros y deber venderle otro enseguida,
etc.
Sin embargo esto sucede en muchos mensajes. El orador olvida a aquellos a quienes se
dirige y slo desarrolla los argumentos que le interesan personalmente. Los pequeos
ejercicios propuestos al final de este captulo le permitirn entrenarse en esta gimnasia
de identificacin con el otro. Para practicarlos, intente responder a esta simple pregunta: Si
yo estuviera en su lugar, cules seran los argumentos que conseguiran mi
adhesin?
Evidentemente esta bsqueda de ejemplos y de imgenes, as como la puesta a punto
de sus argumentos, no se improvisan. Conviene entonces prepararlos cuidadosamente
prestando atencin a su gradacin. Es decir prever una progresin en la argumentacin,
comenzando por los argumentos ms dbiles para terminar con los ms fuertes, los que
van a ser retenidos prioritariamente por su audiencia.
Cmo proceder?
Tomando nota de todo lo que le viene a la mente a borbotones: imgenes, ejemplos,
argumentos, etc. y respondiendo luego a las siguientes preguntas:
A qu perfil destinatario voy a dirigirme?
Cules son sus centros de inters?
Cules son sus mayores preocupaciones?
Cules son sus motivaciones esenciales?
Cuando usted haya escrito todo esto, seleccione entre todas sus ideas las que le parece
que responden mejor a las expectativas de su pblico o destinatarios.
Finalmente, establezca la progresin de su argumentacin. Entrnese practicando los
ejercicios siguientes.
A Practicar!
Estos son algunos temas que le permitirn poner en prctica los mtodos expuestos en este
captulo:
Convencer a un amigo de que le preste 20.000 dlares.
Convencer a su hijo de diecisis aos de que practique un deporte.
U
N
I
D
A
D
2
3.1.2
Universidad de Morn
4
Convencer a su pareja de que usted debe pasar solo (o sola) las vacaciones de verano.
Vender un coche que tiene 120.000 kilmetros.
Convencer a su jefe de que le aumente el salario.
Convencer a su hija, que acaba de terminar el colegio secundario y quiere abandonar sus
estudios para hacer teatro, de que ingrese a la universidad.
Convencer a uno de sus colegas de que se adhiera a un sindicato.
Actividad 1 - Unidad 2
1 - Elija un tema de exposicin (sobre algo que conozca bien) y anote: Las ancdotas que
lo ilustran.Los ejemplos que apoyan su demostracin. Las imgenes que le ayudarn a
transmitir su mensaje.DESARROLLE DOS TEMAS Y ENVE A SU TUTOR
La construccin del Discurso
De la Confusin a la Organizacin
Exponer, significa poner a la vista, valorar. Por ejemplo: exponer una mercadera, exponer
pinturas, exponer una idea.
Es interesante comparar la gran gale-ra del Louvre del siglo XIX y la de la actualidad.
No puede decirse que en el siglo XIX, los cuadros se exponan. Se los acumulaba. Los muros
estaban cubiertos de telas de arriba abajo (era necesario subir a una plataforma para contemplar
los ms elevados).
Actualmente, se tiende a valorar cada pintura, a aislarla de las otras o, por el contrario, a crear
oposiciones, acercamientos. De este modo el visitante puede apreciar todas las cualidades de
una obra mirndola en las mejores condiciones posibles.
Por qu esta digresin? Porque muchas exposiciones orales, lamentablemente, se parecen
a los museos del siglo pasado: una total confusin.
Sin duda el orador tiene cosas interesantes para decir, sin duda tiene puntos de vista interesantes
para expresar, o aporta informaciones valiosas, pero todo esto se pierde en una mezcla confusa
que desalienta a la audiencia mejor dispuesta.
A uno le gustara interrumpir a este individuo que alinea las frases, para rogarle poner todo
sobre la mesa y organizar su pensamiento de modo que se transforme en comunicable para
aquellos que le prestan su atencin.
El posee los materiales necesarios pero ha olvidado (o no ha sido capaz) de construir su
discurso.
Cmo construir el Discurso?
Lo primero es determinar los materiales que se van a utilizar, es decir los mensajes que se
desean transmitir. Una vez definidos con precisin esos mensajes, es aconsejable una segunda
operacin:
U
N
I
D
A
D
2
4.1
4.2
5
Organizar los mensajes de manera coherente y progresiva.
Para ello pensemos en construir algo similar a un camino del pensamiento.
Materialicemos ese camino en forma de crculos unidos por flechas.
Los crculos son las principales etapas de su discurso.
Las flechas son las uniones entre las etapas. Es lo que llamamos transicin.
Y es lo que le ayudar a asegurar la coherencia de su discurso mostrando a
su audiencia cmo una idea se une a la otra, cmo una consecuencia emana
de una proposicin, etc.
Las transiciones de una idea a la otra son muy importantes porque
muestran la unin o articulacin, que confiere al discurso su carcter fluido,
agradable de escuchar, y tambin le da un aspecto organizado y reflexivo al
cual toda audiencia es sensible.
Las etapas del Discurso
Naturalmente, es lgico que una exposi-in comience por una introduccin. En el sentido
etimolgico introducir significa hacer entrar a alguien. Aqu, es hacer entrar a la audiencia en
el discurso o mensaje. Un recurso con buenos resultados consiste en intentar vender su tema
a las personas que lo escuchan.
Para esto es muy conveniente:
Explicar de qu va a hablar.
Demostrar por qu el tema que aborda es interesante (importante, capital, etc.) para
su audiencia.
Anunciar el contenido de su exposicin, es decir los dos mensajes que desea
transmitir.
Para persuadir a una audiencia no es suficiente slo presentar la idea, conviene argumentar
y apoyarla con razones y ejemplos.
Son estos argumentos y estos ejemplos los que se deben seleccionar cuidadosamente, y
organizar adecuadamente.
Es conveniente:
No utilizar ms de tres argumentos (como mximo); si son de peso, golpearn mucho
ms a su audiencia que una cantidad de proposiciones que no recordarn al final de la
exposicin.
Hacer una progresin dramtica con sus argumentos tratando de practicar el
crescendo de los msicos. Parta de lo ms dbil para llegar a lo ms fuerte. Que esta
progresin se sienta tambin en su tono. Y, sobre todo,
Evitar argumentos de manera seca, sin ejemplos, sin imgenes, Es necesario que
cada uno deje en la mente de la audiencia una huella visual y fcil de memorizar.
U
N
I
D
A
D
2
Universidad de Morn
6
Como la introduccin, la conclusin no se improvisa. Debe prepararse con cuidado y si es
necesario aprenderla de memoria.
La conclusin, es aquello que la audiencia se lleva de su exposicin. No se trata entonces
de una formalidad sino de un momento esencial del discurso.
Primeramente indica que su exposicin se ha terminado.
Tambin tiene por funcin retomar bajo una forma particularmente impactante las ideas que
se han querido transmitir. Por eso una buena conclusin debe ser:
Breve (algunas frases).
Con ritmo (debe impresionar a la audiencia).
Dinmica (el tono de la voz debe marcar que se trata de un momento importante).
No es cuestin de repetir lo que ya dijo en el transcurso de su exposicin, sino de sintetizar, de
resumirla en unas pocas frases impactantes que dejarn en su audiencia una impresin duradera.
La duracin ideal
Cunto tiempo debe durar una exposicin?
Idealmente: diez minutos. Por qu? Porque se trata de la capacidad mxima de atencin de
una audiencia; un orador experto podr alcanzar los veinte minutos. Ms all, la atencin se
relaja.
A Practicar!
Redacte tarjetas sobre las cuales escribir la estructura de su discurso as como los
ejemplos y argumentos que le ayudarn a ser persuasivo.
Entrnese en redactar introducciones y conclusiones.
Ensaye varios tipos de introduccin sobre un mismo tema. Por ejemplo:
una introduccin seria;
una introduccin humorstica;
una introduccin interrogativa (formada por preguntas que usted hace a la audiencia).
Divirtase preparando una exposicin catstrofe en la que acumular todos los defectos
denunciados en este captulo. Esto le ayudar a tomar conciencia de lo que no debe
hacerse...
Adaptacin del mensaje a sus destinatarios
Cuando usted se dirige a alguien, est en situacin de emisor y su interlocutor, de receptor.
El receptor, posee caractersticas propias (nivel cultural, capacidad de comprensin, vocabulario,
centros de inters, etc.).
El emisor debe tener en cuenta esas caractersticas, y adaptar su mensaje al destinatario para
que sea escuchado, comprendido, aceptado y retenido adecuadamente.
U
N
I
D
A
D
2
Supongamos que usted es un especialista en Seguridad e Higiene en el Trabajo y que debe
exponer un tema de prevencin ante:
ingenieros;
un grupo de estudiantes realizando pasantas en la empresa;
un grupo operarios de ferrocarriles;
Naturalmente usted no va a abordar el tema de la misma manera.
Con los ingenieros utilizar trminos de especialista para mostrar las aplicaciones de esta
tcnica.
Con los estudiantes se esforzar en poner en evidencia las implicancias de esta disciplina
sobre su vida presente y futura.
Frente a los operarios ferroviarios describir las aplicaciones posibles en el uni-verso de los
ferrocarriles.
Tambin adaptar su tono a los diferentes pblicos: preciso, familiar, narrativo, etc.
Lamentablemente, en muchos casos, la audiencia tiene la impresin de haberse equivocado de
sala porque el que habla utiliza un lenguaje y un tono de voz para un destinatario equivocado.
Trminos incomprensibles, referencias a nociones que ignora, conocimientos que no posee,
ejemplos sin inters, etc.
Qu ha pasado?
Simplemente, desde el comienzo, el emisor ha olvidado plantearse dos preguntas
fundamentales:
1. Quines son mis interlocutores?
2. En qu se interesan mis destinatarios?
Cuando usted haya definido al pblico al cual se va a dirigir, le ser posible determinar:
Trminos a utilizar y a desterrar
Usted debe examinar con mucho cuidado los trminos que utilizar. Frente a tcnicos es
normal que emplee trminos tcnicos que tendrn significacin para ese tipo de audiencia.
Los mismos trminos utilizados con no iniciados sern papel mojado. Ser necesario
entonces, en funcin del pblico, buscar equivalentes, imgenes expresivas, ejemplos
significativos.
Palabras a explicar
Si usted juzga indispensable utilizar trminos especficos, no dude en explicarlos.
Con frecuencia no se hace, por temor a tomar a la audiencia por incompetente o tonta. Y como
sta no se atreve a pedir precisiones por una razn idntica, la incomprensin se establece.
U
N
I
D
A
D
2
Universidad de Morn
Si usted teme herir a su pblico o destinatario, utilice precauciones oratorias tales como
No es a una asamblea de este nivel a la que yo voy a recordarle que ... , Es intil
precisarles que por esto yo entiendo ... .
Al ver iluminarse los rostros usted comprender que una parte de su audiencia ignoraba el
significado exacto del trmino pero nadie se atreva a confesarlo.
Los ejemplos y las imgenes a utilizar
Un buen ejemplo o una buena imagen son recursos que engendran o facilitan una asociacin
de ideas constructiva a los destinatarios, al permitirles establecer el nexo entre el mensaje
que se quera transmitir y el ejemplo utilizado.
Por lo tanto, es importante tomar ejemplos del universo de las personas a quienes se
dirige.
Esos ejemplos, esas imgenes, deben ser cuidadosamente preparados; as esta-r seguro
de recordarlos en el momento oportuno. Porque, si un ejemplo bien ele-gido y bien colocado
tiene un impacto fuerte, no hay nada peor que aquel que se ha olvidado y que se intenta a
todo precio recordar.
La voz y los gestos
Es necesario que exprese su mensaje claramente, articulando. Su voz es un instrumento,
y es til emplear todos sus recursos: el grave, el agudo, los fuertes. Hablar con voz
monocorde, sin marcar matices ni acentuar ninguna frase, es asegurarse el adormecimiento
de la audiencia. Y ms grave an, es tratarla con indiferencia.
Por otro lado uno no es solamente una voz sino tambin un cuerpo. Emplelo. Utilice sus
gestos para ilustrar su discurso. No se quede esttico, con los brazos cruzados, con las
manos en los bolsillos o los brazos colgando.
Ponga sobre el escenario su discurso utilizando su cuerpo. Se sorprender del impacto
que tendr sobre su audiencia.
Por otro lado no se habla de la misma manera a responsables de empresa, a estudiantes
y a nios de diez aos. Pero desconfe de los tonos afectados.
Un consejo: sea natural. Si no se siente capacitado para hacer rer, no intente distender la
atmsfera comenzando con una historia divertida que caera lamentablemente en el vaco.
Si usted posee una natural jovialidad, no intente adoptar un tono grave que le dar un aire
circunspecto. Sea usted mismo y trate de utilizar el lenguaje ms convincente.
U
N
I
D
A
D
2
Breve sntesis de lo trabajado hasta aqu
Sea siempre claro y concreto
Cuando despus de una larga disertacin en donde uno se ha definitivamente
perdido, se le pregunta al orador: Qu ha querido decir? y l le responde en
unas pocas frases claras: yo he querido decir esto y esto, no se puede dejar de
exclamar: Pero por qu no lo ha dicho de esa manera? Lo habra entendido
perfectamente.
Hable con sus palabras y sus expresiones. Trate de ser espontneo y natural.
No intente ocultarse detrs de frases abstractas, complejas y pretenciosas (con
las cuales tiene todas las posibilidades de embarullarse).
Sea simple.
Para ello, esfurcese en ser siempre concreto. Ser concreto no sig-nifica ser
prosaico ni vulgar. Quiere decir expresar lo que se quiere transmitir de la manera
ms directa y eficaz posible. Dgase que es ms fcil ser oscuro que claro. Cuanto
ms competente se es en una materia, ms capaz se es de explicarla a personas
que ignoran todo sobre el tema (la proposicin inversa es tambin verdadera).
Evite las grandes frases abstractas.
Ellas generan en su audiencia un senti-miento angustiante de penetrar en un
tnel sin salida. Hgase la pregunta: Muy concretamente, cmo podra expresar
esto?
Piense que la gente a quien se dirige no conoce nada del tema que usted va a
exponer. Esto lo obligar a precisar los trminos empleados y a partir de lo
elemental para llegar a lo complejo.
Entrnese explicando temas complejos a los nios. Es un ejercicio implacable
porque lo obliga a mostrarse excesivamente claro, a utilizar las palabras apropiadas,
a ser capaz de explicar todos los trminos y nociones que emplea.
Adems, este ejercicio le permite comprobar inmediatamente si cautiva a la
audiencia o si sta se desinteresa (abucheos, bostezos, avioncitos de papel, etc.).
Utilizando estas pocas reglas simples usted mejorar considerablemente la calidad
de su exposicin.
Formule frases cortas
Cierre los parntesis
Es particularmente molesto y perturbador para la audiencia escuchar a una
persona que abre parntesis, muy rpidamente, no se sabe dnde est. Todava
en el parntesis o de nuevo en la idea principal? Para evitar esto, visualice su
texto. Imagnese escribiendo lo que va a decir. Esto lo obligar a cerrar los
parntesis, y a mostrar que ha hecho un punto y aparte y que cambia de prrafo,
etc.
U
N
I
D
A
D
2
Universidad de Morn
7
Termine sus frases
Muchas personas tienen la mala costumbre de comenzar una frase pero, llevados
por el pensamiento, pasan a nueva frase omitiendo terminar la anterior.
Por escrito, esta mala costumbre resultara as: Nuestra empresa, como ustedes
saben... La competencia se vuelve cada vez ms dura pero... A propsito, yo lea
un estudio sobre la baja en las ventas.
En su cabeza todo es coherente pero para el oyente este proceso catico se
vuelve agotador. En consecuencia, l se desinteresa.
Sintase seguro respecto a lo que anuncia
A menudo sucede que un orador pierde el hilo de lo que estaba diciendo porque
tiene la desgracia de anunciar: Existen tres causas de este fenmeno. Desarrolla
la primera y la segunda pero cuando llega a la tercera es incapaz de acordarse de
aquello que quera decir.
Para evitar este agujero, anote en su ayuda memoria los tres puntos que
desea desarrollar. Evite tambin decir Volveremos ms tarde sobre este punto
importante y no hablar ms de l. Oyentes atentos pueden insistir en ello.
Responda a las objeciones
Reduzca al mximo los riesgos de quedar desprevenido preparndose muy
cuidadosamente para responder a las objeciones y a las crticas. Para ello existe
un ejercicio muy eficaz que consiste en meterse en la piel de su adversario e
imaginar todos los argumentos que puedan plantearse para combatir su proyecto
o criticar su idea.
Se trata de prepararse para las objeciones e imaginar las respuestas ms eficaces
que usted pueda aportar.
Para ello, usted necesitar cambiar de punto de vista y deber preguntarse: que
argumentos podra desplegar?
Anote esos argumentos tratando sobre todo de no censurarse. Cuando haya
terminado este trabajo retome cada objecin y prepare la defensa.
Si usted se esfuerza en ser siempre simple, claro y concreto, evitando las frases
rebuscadas, y resaltando por medio de la voz y el gesto los momentos importantes de su
disertacin, obtendr rpidamente resultados que le sorprendern.
Qu es el feedback?
Es un trmino tomado de la informtica, que significa informacin de regreso.
Practicar el feedback, consiste en asegurarse regularmente de que sus mensajes han sido
escuchados y comprendidos por los receptores. Cmo hacerlo? Simplemente preguntando a
su audiencia, Mi explicacin ha sido suficientemente clara o desean ms precisiones? Antes
de proseguir, desean hacer alguna pregunta?
U
N
I
D
A
D
2
8
A Practicar!
Elija un tema en el cual se sienta muy competente, luego pngase en el lugar del que no
conoce absolutamente nada (trate de acordarse cmo era usted cuando abord por primera
vez este tema).
Escriba todas las preguntas que se planteara un ingenuo en relacin con este tema.
Esfurcese en darle todas las respuestas tan claras y tan evidentes como sea posible.
Practique hablando con frases cortas, Para ello, escriba un texto segn lo hace
habitualmente, y trate de sacar dos frases cortas de una larga.
Ejerctese en la explicacin de temas delante de audiencias ingenuas a quienes les pedir
luego que le digan qu han comprendido.
Reptalo (sin ponerse nervioso) hasta que lo esencial de su mensaje haya sido
perfectamente asimilado.
imagine las objeciones y las estrategias a las cuales usted deber responder. Por ejemplo:
Qu le responder su amigo cuando usted pida prestados 20.000 pesos?
A partir de ahora, construya su estrategia de respuestas a las objeciones.
La Escucha Activa y los Mensajes No Verbales
Muchos debates, conflictos o negociaciones suelen convertirse en dilogos de sordos. Cada
uno tiene su opinin, definitiva y para siempre, y trata de imponerla a su interlocutor.
Por favor, permtame hablar! es la frase que se repite muy a menudo en este tipo de
situaciones pero jams se escucha a uno de los protagonistas decir Por favor, permtame
escuchar!
Aquel que busca convencer no se preocupa en absoluto por lo que piensa o siente el que se
encuentra frente a l.
Compenetrado con su tema, lanzado de lleno a lograr su objetivo, olvida prestar atencin al
otro. Sin embargo si se detuviera a escucharlo con atencin lograra obtener informacin de inters
primordial.
Permitir al otro expresarse libremente sus puntos de vista nos permite:
Situar con precisin el problema que le preocupa y las singularidades del mismo.
Aclarar dudas a propsito de lo que l ha afirmado.
Detectar las resistencias a los argumentos que le son aportados.
Identificar las ideas o posturas contrarias que sera necesario refutar para convencerlo.
Conocer sus sentimientos en relacin con el tema que usted aborda; sentimientos a partir
de los cuales sera interesante desarrollar una argumentacin.
Identificar aspectos del problema que no han sido detectados.
Si usted quiere captar y utilizar la riqueza de su discurso, percibir las fallas de su
razonamiento, notar sus incoherencias y sus con-tradicciones, debe mostrar una real
capacidad de escucha.
U
N
I
D
A
D
2
Universidad de Morn
Saber escuchar es entender lo que dice su interlocutor pero es tambin prestar atencin
a todo lo que no dice. Para ello, obsrvelo atentamente: su actitud, su mmica, sus
silencios dicen ms que sus palabras.
Muchas personas estn tan pendientes de sus propias palabras que olvidan mirar a su
interlocutor o a su audiencia. No solamente es molesto para el que est enfrente sino que tambin
este descuido les impide adaptarse a las reacciones de su interlocutor.
Un fruncimiento de ceo, una mirada que se detiene, un bostezo, el golpeteo de los dedos
sobre el escritorio, una sonrisa aprobatoria, son seales valiosas que le indican la necesidad de
abreviar, cambiar de argumento, insistir sobre un punto, etc.
A menudo se ha comparado el arte de la persuasin con las artes marciales. En los dos casos,
es necesario observar con atencin al protagonista para percibir sus reacciones, preparar las
rplicas, descubrir sus debilidades para poder utilizarlas, etc. Piense en esto cuando est por
tomar la palabra:
Se escucha tanto con los ojos como con los odos.
Algunos consejos para escuchar a su interlocutor
Entrnese en escuchar al otro y en comprender que dice
Para lograr esto, evite sobre todo tener ideas preconcebidas (es un imbcil, es hostil, no
vale la pena tratar con l ... ) pues ste es el mejor modo de adoptar una estrategia
de-sastrosa.
Un proverbio rabe dice que antes de conocer a alguien hay que haber comido un kilo de
sal con l. Frente a un interlocutor o a un grupo, usted no tendr esta posibilidad... Entonces,
intente al mximo desprenderse de todo prejuicio!
Trate antes que nada, de comprender qu dice el otro (con algunas personas no es fcil).
Haga preguntas, sea un captador de informacin. Esto se llama empata.
Mantenga la calma
Si usted se encuentra frente a un interlocutor vehemente, malintencionado, agresivo, evite
sobre todo entrar en su juego. Deje que se canse. Muy pronto su calma terminar por
actuar sobre l. Considere la situacin sin pasin y dgase que si l acta de ese modo es
porque tiene un problema o quiere probar algo (su poder, su superioridad, su inteligencia).
Entrnese observando las palabras y las actitudes de sus interlocutores
Cuando alguien habla, es importante percibir qu dice y qu dice entre lneas. Estn
sus gestos, su mmica. Todo esto tiene importancia para usted. Si usted slo piensa en el
momento en que su interlocutor dejar de hablar para pasar su anuncio, no percibir
nada. Pngase en estado de alerta. Trate de registrar los rasgos dominantes del carcter
del interlocutor: esto ser de gran valor para reforzar ciertos argumentos. Es ansioso?
Hay que tranquilizarlo. Es orgulloso? Hay que valorarlo. Es detallista? Ser necesario
mostrarse ms preciso.
U
N
I
D
A
D
2
8.1
Escuchndolo con atencin usted podr registrar ciertas expresiones que ser til incorporar
a su discurso ( Usted ha empleado hace un momento una palabra muy adecuada ... ). Al
ver que ha prestado atencin a sus palabras l experimentar un sentimiento favorable en
relacin con usted.
Ya conoca todo acerca del tema? Evite, ante todo, decrselo. Para l, su problema, su
caso, su empresa, son esencialmente nicos. No lo desengae. Parta de su experiencia
de vida para argumentar. A todas las personas les gusta contar, ser escuchadas.
No dude en tomar notas
Esto lo ayudar a concentrarse en lo que dice su interlocutor y le permitir encontrar, sin
inconvenientes, una frase, una cifra, o una expresin cuando despliegue sus argumentos.
Por otra parte, es evidente que el hecho de tomar notas valoriza a su interlocutor. Lo que l
dice es importante puesto que usted se toma el trabajo de es-cribir...
En fin, usted aparece como alguien serio, profesional, lo que para mucha gente es
garanta de competencia.
Reformule
Reformular o parafrasear significa devolver a su interlocutor, con sus propias palabras, lo
que usted ha entendido de su discurso. Usted juega el rol de un espejo.
La reformulacin se traduce por ex-presiones tales como: Si yo he comprendido bien,
usted quiere decir que... Segn su opinin es entonces... Usted estima que... Estamos de
acuerdo en este punto? Nuestro desacuerdo est en ... ?
Si el reflejo es correcto, su interlocutor opinar. Si no, l har las rectificaciones necesarias:
No, de ninguna manera he querido decir eso... No es exactamente lo que yo he dicho...
Reformular permite entonces hacer los ajustes entre el emisor y el receptor a fin de
evitar interferencias, distorsiones, incom-prensiones, etc.
Pero la reformulacin tiene otra funcin: permite poner en evidencia las fallas de
razonamiento de su adversario. Es el mtodo que empleaba Scrates para que
aparecieran los errores de sus discpulos.
Deje que el interlocutor se descubra
Analice sus reacciones y sus puntos dbiles. Usted podr as devolvrselos en su beneficio.
No subestime a su compaero
Es un grave error pensar que cuanto dice carece de inters, juzgar que usted conoce ya
todo acerca del tema, o pensar que l pronto callar para que usted pueda introducir su
discurso.
Siempre hay algo para rescatar en las palabras del otro, incluso si stas le parecen
insignificantes. Intente escucharlas con un nuevo odo y usted comprobar que
encierran siempre un elemento donde tendr la oportunidad de introducir su argumentacin.
U
N
I
D
A
D
2
Universidad de Morn
9
A Practicar!!
En familia, trate de escuchar realmente a su mujer (o su marido), sus hijos, sus amigos.
Anote en seguida:
el contenido de sus palabras;
qu no ha dicho, pero fue sugerido por sus palabras;
las actitudes significativas que ha re-gistrado.
El mismo ejercicio a partir de un debate en la televisin, un debate poltico, por ejemplo.
Pngase en posicin de observa-dor tratando de no emitir juicios sobre los argumentos de
unos y otros para poner toda su atencin sobre:
el contenido de sus argumentos; su progresin;
las actitudes y la mmica.
Tcnicas para tomar la palabra
Debe estar persuadido de una cosa: no es tratando de imitar a tal o cual persona como usted
har progresos en el habla. Es esencialmente siendo usted mismo.
Encuentre su propia naturaleza, con sus cualidades y sus imperfecciones, porque, muy a
menudo, estas ltimas juegan en su favor: ellas lo vuelven ms vital y ms humano.
Si usted no es naturalmente expansivo, no trate de parecerlo. Tendr el aspecto de jugar un rol
mal adaptado a su personaje.
Si usted no sabe contar historias divertidas, no se sienta obligado a incluir una en su discurso.
Tendr un fracaso difcil de remontar.
Si usted es jovial y sonriente, no trate de adoptar un aire grave y afectado para dar la impresin
de ser serio. Esto le quitar toda su naturalidad.
Si usted tiene tendencia a utilizar un lenguaje de tipo popular, no se exija fabricando frases
demasiado rebuscadas. Corre el riesgo de embarullarse y esto le dar un aire de soberbia.
Por el contrario, si habla naturalmente de un modo relativamente exquisito, no se sienta obligado
a adoptar una manera de hablar popular cuando se encuentre en ciertas reuniones (Hola
muchachos! Dnde se come al medioda?). No solamente conseguir tener un aspecto ridculo,
sino adems, corre el riesgo de que la audiencia piense que usted se burla de ella.
La misma recomendacin cuando se trate de un pblico joven. No hay nada ms ridculo que
aquel que quiere mostrar que est al corriente, utilizando trminos de moda.
Es comn observar comunicadores que desde el comienzo de su exposicin, incluso sin
darse cuenta, predisponen mal a la audiencia a causa del desfasaje entre el personaje real y el
personaje que pensaban era necesario representar.
El tono solemne, el aire superior y un poco despectivo, demasiada seguridad (que oculta a
menudo un terrible temor), la actitud de experto frente a los ignorantes, o por el contrario, la
falsa familiaridad puede predisponer mal al pblico.
Otras recomendaciones
No confunda la seriedad con la falsa dignidad
U
N
I
D
A
D
2
El humor es un medio enormemente eficaz para mantener la atencin y dar peso a
sus argumentos.
Sea natural en sus gestos y comportamientos
Mantngase relajado. No hay nada ms penoso que darse cuenta de que quien habla
est crispado, tenso, con falta de confianza en s mismo.
Instlese con comodidad. Busque la posicin en la cual se sienta mejor.
No permita que sus brazos estn obstinadamente cruzados, sus manos apretadas o peor
an, las manos escondidas bajo la mesa.
Juegue con su cuerpo, es un instrumento maravilloso para hacer de contra-punto a sus
palabras. Entrnese hablando de pie, ocupando el espacio a su disposicin, bien cmodo
sobre sus piernas y mirando francamente a la audiencia.
Y especialmente no olvide:
Organizar cuidadosamente su discurso.
Seguro de usted mismo, sin ansiedad, dejar de experimentar la necesidad de liberar su
angustia por medio de gestos parsitos que pueden arruinar la exposicin ms interesante.
Trabajar los Tics del lenguaje
Estos tics son mucho ms molestos en la medida en que son ms frecuentes. Ser necesario
que los neutralice implacablemente para despojar sus palabras de todas estas
perturbaciones.
Los ms comunes son: Eh ...; Este. Digamos que... Bueno... Si usted quiere ... Vea
usted... Yo dira que... Cmo dira? ... Algunas personas los usan uno detrs de otro, en
fila. Esto produce frases de este tipo: Eh... bueno... si usted quiere... digamos que nuestro
volumen de negocios... usted ve... y ms bien... como dira?
En poco tiempo estas muletillas del pensamiento se vuelven verdaderamente obsesivas
y deterioran la comunicacin. Adems, provocan en los oyentes la sensacin de que usted
maneja mal el tema y de que su pensamiento, como su expre-sin, sufren de confusin
manifiesta.
Intentar hablar sin mirar sus notas
Abordamos aqu un punto esencial, ya que de ste va a depender en gran medida el
aspecto vivaz o moroso de su exposicin oral.
Las notas depositadas delante de usted atraen su mirada y lo incitan a leer el texto. Es
decir, usted ya no mira a los oyentes y pierde naturalidad y espontaneidad.
U
N
I
D
A
D
2
Universidad de Morn
10
El espectculo de un orador leyendo (y a menudo en un tono sombro) anotaciones en las
cuales suele perderse es de los ms deprimentes.
Para evitar esta trampa, aprenda a ha-blar sin notas y entrnese con un plan bien elaborado
y claramente escrito en una tarjeta que puede tener en la mano s habla de pie.
Esta tarjeta, en la cual habr igualmente anotado los ejemplos que debe citar, ser su
salvavidas en caso de alguna laguna u olvido. Si prepara cuidadosamente su tarjeta
memoria se impregna de su tema. Esta impregnacin, esta organizacin del pensamiento,
constituye ciertamente la mejor prevencin antilaguna.
Si de cualquier manera ella se produce, usted no estar desprotegido. Es suficiente con
echar una mirada a su tarjeta para retornar el hilo de su dis-curso.
Se puede comparar una exposicin, una novela, una pelcula o un fragmento de msica
con un itinerario. Usted parte de un punto (la introduccin) para llegar a otro (la conclusin).
Entre ambos, normalmente, sucedi algo de acuerdo con una coherencia que ha permitido
al oyente seguir el desarrollo de su pensamiento, captar la validez de su argumentacin,
tc. Es esta coherencia la que debe aparecer en su ayuda memoria: el hilo conductor de
sus palabras.
Capacidad de respuesta
Mucha gente se queja de no hallar esa frase oportuna que permite responder inmediatamente
a un cuestionamiento, encontrar enseguida la respuesta a un argumento, no permanecer callado
ante una pregunta o una reflexin del interlocutor.
Se puede adquirir el sentido de la replica? Algunos lo poseen naturalmente, es evidente.
Pero los que no poseen ese don? Cmo desarrollar el sentido de la respuesta rpida que da
en el blanco?
Esencialmente trabajando dos puntos:
La capacidad de escucha.
La facultad de adaptacin a situaciones imprevistas.
Tomemos un caso frecuente: usted ha expuesto con xito su punto de vista aplicando todas las
reglas propuestas en los captulos anteriores. Experimenta la euforia de aquel que est persuadido
de haberse puesto al auditorio en el bolsillo.Luego viene el debate. All suelen comenzar los
problemas. Lo cuestionan, le hacen preguntas que no esperaba y que lo desconciertan. Su
audiencia, que hasta hace un momento juzgaba tan receptiva e inteligente, se le aparece ahora
como un personaje cuestionador.
Esmrese en escuchar de manera no afectiva los argumentos que le oponen.
Escchelos con la mayor atencin. Marque las palabras importantes, examine la lgica
que sostiene el discurso.
No busque inmediatamente la rplica. Deje terminar a su oponente. Esto le permitir a
usted captar cabalmente lo que l dice.
Pngase en situacin de observador y no de atacado.
U
N
I
D
A
D
2
Reformule
Cuando su interlocutor ha terminado de expresarse, reformule sus palabras. Esto le
permitir:
Demostrar que usted lo ha escuchado bien (se sentir halagado).
Probar que usted busca captar la sutileza de sus palabras (se sentir honrado).
Verificar que l ha expresado claramente su pensamiento.
Reflexionar sobre lo que usted va a responder.
Al reformular, usted se impregna de su discurso, lo asimila y se coloca en condiciones de
desarmar sus mecanismos. Percibe entonces las estrategias que l emplea y prepara
as, de manera seria, su contrargumentacin.
En muchos casos, el humor y la irona van a permitirle abandonar un terreno en el cual
usted no tiene ninguna gana de meterse.
Sobre todo, no se lance a una discusin o una justificacin si no est verdaderamente
seguro de usted mismo. Si no tiene una respuesta vlida cuando le hacen una pregunta,
confiselo francamente.
Practique la dialctica
Utilizar el enfoque dialctico consiste en poner en evidencia las contradicciones que
caracterizan a un razonamiento o a una situacin, y luego utilizarlas para hacer cambiar de
opinin a su interlocutor.
Una estrategia eficaz para lograrlo consiste en llevar a su interlocutor, a travs de un hbil
juego de preguntas y reformulaciones, a tomar conciencia de la debilidad de su razonamiento
a fin de modificarlo hasta alcanzar una coherencia portadora de verdad o al menos de
lgica.
Para entrenarse en la prctica de la dialctica:
Aprenda a escuchar de manera desapasionada.
Reformule.
Plantee preguntas.
Entre en el razonamiento del Otro para comprender sus razones y sus inten-ciones.
Un poco ms de ejercitacin!
Imagine un dilogo, con un interlocutor que tiene una opinin formada sobre un tema
conducindolo hasta que aparezcan las contradicciones de su argumentacin.
He aqu algunos temas, ya muy conocidos, para ejercitarse en este juego dialctico:
La gente que no lleva corbata es descuidada.
Hay que desconfiar de los barbudos: son individuos que se ocultan.
Los jvenes de hoy en da ya no saben trabajar.
La gente ahora es egosta. Slo piensa en su comodidad.
Observe a los humoristas y esfurcese en desarmar sus mecanismos para comprender
cmo funciona un enfoque risueo.
Entrnese con miembros de su familia en discutir sobre temas calientes, esforzndose
en conservar su calina y en apli-car las estrategias de este captulo.
U
N
I
D
A
D
2
Universidad de Morn
10 Dominio de Situaciones Crticas
Puede ocurrir que un da usted se encuentre en una situacin difcil. Si est preparado, usted
tiene todas las posibilidades de salir bien de ella.
Un primer consejo: cualquiera sea la situacin, ante todo no pierda la cabeza! Conserve la
calma, tome cierta distancia respecto del acontecimiento, analice la situacin y adptese a sta
de la manera ms eficaz.
Para ayudarlo a afrontar tal eventualidad, he aqu algunas de esas situaciones que usted
encontrar inevitablemente un da u otro, los errores a evitar y el comportamiento a adoptar.
a)- Debe sostener un proyecto que no domina completamente
Usted tiene plena conciencia de que hay baches en su argumentacin, que le faltan
datos importantes, que ser incapaz de responder a preguntas precisas, etc.
Lamentablemente, no tiene ni el tiempo ni los medios para preparar mejor su argumentacin.
Tiene que afrontar la situacin...
No trate de mostrarse muy seguro de usted mismo, de jugar al experto que sabe y
no admite ninguna objecin.
Por el contrario: examine cuidadosamente los puntos fuertes de los cuales dispone a
fin de ponerlos en evidencia.
De la misma manera, establezca los puntos sobre los cuales se siente ms dbil y
aquellos para los cuales no tiene ninguna respuesta vlida.
Prepare, como ya lo hemos visto, las objeciones que usted hara desde la posicin
contraria as como las preguntas que planteara.
Frente a su auditorio, sea franco y confiese sus debilidades. Esto le evitar pisar en
falso y tendr tendencia a desarmar la crtica ya que usted confiesa de antemano que
no sabr responder a tal o cual pregunta.
Por el contrario, ponga todo el acento sobre los puntos en los cuales se siente fuerte.
No eluda las preguntas, mejor responda: Evidentemente es un punto importante;
usted lo ha notado. Actualmente est en estudio y podr responderle con precisin en
nuestro prximo encuentro...
b)- Usted ha preparado un argumento que dura unos veinte minutos. Desde el comienzo
su interlocutor le anuncia: Le concedo cinco minutos para exponer su proyecto...
Evite: intentar despachar la totalidad de su discurso en un lapso tan corto hablando
muy rpido. Es el mejor medio para indisponer a su interlocutor aturdindolo con un
raudal de palabras.
Por el contrario: dgale que ser breve y agradzcale por concederle un poco de su
tiempo. No pierda la cabeza. ya que, si ha seguido los consejos sugeridos en apartados
anteriores, usted ha preparado cuidadosamente su plan y liberado las ideas fuerza
que quiere hacer valer.
U
N
I
D
A
D
2
Usted domina perfectamente su introduccin y su conclusin. Slo le queda condensar
su discurso siguiendo su plan.
Elimine todo aquello que no es esencial. Incluso le quedar un poco de tiempo para
interro-gar a su interlocutor sobre qu piensa de su proyecto.
Frecuentemente, encantado con su poder de sntesis e impresionado por la claridad
de sus palabras, entablar un dilogo que desbordar ampliamente el tiempo concedido.
Ha querido probar su eficacia y su importancia. Usted se ha ubicado en el mismo
terreno. Ha probado su profesionalismo. Todas estas ventajas que juegan en su
favor...
c) - Si se ve obligado a responder inmediatamente a argumentos que no prevea.
Intente reorganizar rpidamente sus ideas: al escuchar a su interlocutor, procure operar
una suerte de desdoblamiento que consiste en comprender qu dice y preparar al
mismo tiempo los argumentos que usted va a oponerle. Al reformular sus palabras,
usted ganar tiempo para esclarecer su pensamiento.
Trate de ir de inmediato a lo esencial: nada de circunloquios que hacen perder eficacia
a sus respuestas. No se trata de confundir al interlocutor; para convencerlo (a menos
que usted haya op-tado por esta tctica) sino de instalar sus argumentos.
Elija los ejemplos y las imgenes ms impactantes. Se trata aqu de estimular la
imaginacin aumentando la apuesta. No proceda por medio de alusiones que corren
el riesgo de ser incomprendidas. Busque qu tiene ms posibilidades de dar en el
blanco.
Sintetizando las principales sugerencias trabajadas hasta aqu
1. Nunca pierda su calma
2. Antes de iniciar una conversacin, trate de no formarse una opinin a priori
sobre las reacciones de su interlocutor; no demuestre desconcierto si las
reacciones de ste no son las que esperaba
3. Jerarquice sus ideas
4. Entrnese en reorganizar sus ideas en un mnimo de tiempo
Se trata de reorganizar lo ms rpidamente posible las ideas principales sobre un
tema y de encontrarlas imgenes impactantes con que asociarlas.
5. Preprese para afrontar argumentos o planteos que no esperaba
Si le formulan una pregunta que lo sorprende, si le oponen un argumento que lo
desconcierta, no se deje tomar por sorpresa. Escuche atentamente a su
interlocutor, luego reformule lo que ste acaba de decir.
U
N
I
D
A
D
2
Universidad de Morn
U
N
I
D
A
D
2
Agregando algunos otros recursos y consejos:
1 - Utilice tcnicas creativas y pensamiento divergente
Al entrenarse en el pensamiento creativo usted adquirir una gran flexibilidad mental a
la vez que la capacidad de relacionar elementos que, en apariencia, no tienen puntos en
comn. En imaginacin hay imagen. Las tcnicas creativas constituyen un excelente
entrenamiento para producir imgenes que lo ayudarn a dar el mximo de fuerza a sus
argumentos.
Por otra parte, ellas lo familiarizarn con el pensamiento divergente, que permite ver un
problema bajo aspectos muy diferentes, imaginar numerosas y variadas soluciones y
desarrollar su originalidad. Para producir argumentos que el adversario no espera, este
tipo de enfoque es extremadamente eficaz.
Un ejemplo de aplicacin de este pensamiento:
Un mendigo ciego no recoga ms que magras limosnas. Un publicista, conmovido por
el triste espectculo, le confeccion un cartel que deca (la escena transcurre en
primavera): Usted tiene la suerte de ver la primavera. Yo no!. Gracias a esta idea,
llovieron los donativos...
2 - Las ayudas audiovisuales
Recurra al dibujo para enviar o reforzar sus mensajes; ste tiene dos virtudes esenciales:
Permite comunicar de manera contundente y agradable lo que usted quiere decir.
Es fcil de memorizar.
Cualquiera sea el medio empleado, procure siempre alcanzar este doble objetivo:
Retener la atencin.
Dejar un recuerdo duradero en las mentes de los oyentes.
Para ilustrar sus palabras, usted tiene igualmente a su disposicin:
La proyeccin de diapositivas o de pelculas.
El vdeo en televisor o la proyeccin de imgenes de la computadora en pantalla grande.
Todos estos medios deben ser cuidadosamente elaborados en cuanto a forma y contenido.
Un buen vdeo debe ser atractivo e impactante. Evite entonces esas interminables
proyecciones que buscan vehiculizar el mximo de informacin.
Sea breve. Piense en las pelculas publicitarias y en los clips. Una sola idea pero ilustrada
de manera impactante. Esto es vlido tambin para las diapositivas.
Actividad de Integracin de contenidos - Unidad 2
1 - Seleccione un tema de exposicin especializado elegido de su universo profesional y
preprese para presentarlo ante:
Un grupo de operarios.
Un equipo de ingenieros.
Secretarias de su empresa.
2 - Para cada uno de estos grupos, trate de hacer un cuestionario lo ms completo posible
respecto a:
Caractersticas de los destinatarios
Qu les interesa?
Prepare ficha de cada una de sus intervenciones (planes, introduccin, ejemplos,
imgenes); que utilizara para cada perfil.
3 - Reformlelo bajo la forma de argumento humorstico o trgico
Enve a su Docente - Tutor
U
N
I
D
A
D
2
Universidad de Morn
Unidad 3
ESTRATEGIAS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS
En esta unidad, dado el carcter introductorio de abordaje del tema, presentaremos slo algunos
de los conceptos considerados centrales en la Conflictologa, desde perspectivas no siempre
coincidentes de los especialistas en este tema.
Luego nos centraremos especialmente en la visin actual del conflicto como positivo; cules
son las actitudes que usualmente tomamos al enfrentarlos y por ltimo cules son las semejanzas
y diferencias entre conflicto y armonizacin de diferencias
A travs de esta Unidad, les proponemos conocer otras posibilidades de resolucin de conflictos
o disputas, con el fin de ampliar las posibilidades de conocer y reconocer otras formas de
intervencin en los conflictos que se generan el mbito organizacional.
Objetivos Especficos:
Reflexionar acerca de los diferentes conflictos que se generan y la influencia
del contexto sobre los mismos.
Reconocer a la Mediacin como uno los mtodos eficaces para Resolucin
Alternativa de Conflictos.
Conocer los diferentes tipos de negociacin y las posibilidades de aplicacin a
situaciones concretas.
Adquirir conocimientos sobre Teoras de la Comunicacin y sus componentes
especficos.
Temas que se desarrollarn en esta unidad:
Conceptualizacin de conflicto
Caractersticas de los conflictos
Conflictos personales o interpersonales
La interaccin, retroaccin y relacin
Los temas contradictorios o mutuamente excluyentes
Las emociones en los conflictos
Las causas de los conflictos y su importancia para la resolucin
La dinmica de los conflictos: escalada y desescalada
Sujetos intervinientes y roles
El conflicto como oportunidad
Actitudes frente al conflicto.
Armonizacin de diferencias
Los Mtodos Rad (Resolucin Alternativa de Disputas).
U
N
I
D
A
D
3
2
1
U
N
I
D
A
D
3
A Modo de Introduccin
Estamos inmersos en un mundo en el que los conflictos se han transformado en parte de
nuestra cotidianeidad.
Para conducirlos con eficacia es necesario que reflexionemos sobre este tema y que
conozcamos algunas de las elaboraciones tericas que se han desarrollado y que constituyen en
este momento una nueva disciplina que se denomina Conflictologa.
La conflictologa es considerada como una disciplina transversal, ya que se nutre y a su vez
nutre a otras disciplinas y se ocupa no slo de la elaboracin terica acerca del tema, sino tambin
de la prevencin y la conduccin de conflictos.
Es un tema tan apasionante, que en los ltimos aos ha adquirido un significativo desarrollo;
no slo resulta til para ayudar a otros a resolver sus conflictos sino que puede significar un
enriquecimiento para nosotros mismos en la medida en que vivimos en un mundo donde cada
vez hay ms conflictos que no somos suficientemente capaces de conducir.
Comenzaremos con algunas breves consideraciones acerca del Conflictos.
Acerca del Conflicto
En lugar de comenzar con una definicin, me ha parecido ms interesante para Uds. (y tambin
para m al escribirlo) ir citando diferentes temas y en cada uno de ellos mostrar las coincidencias,
diferencias y divergencias de algunos de los autores ms reconocidos en este campo.
He seleccionado los puntos siguientes para reflexionar:
Conflictos personales o interpersonales
La interaccin, retroaccin y relacin
Los temas contradictorios o mutuamente excluyentes
Adems de los anteriores, otros temas son hoy en da considerados tambin como centrales
para la comprensin de los conflictos, me refiero a:
Sujetos y roles
Los conflictos como oportunidad.
Las actitudes frente al conflicto
Armonizacin de las diferencias
Universidad de Morn
U
N
I
D
A
D
3
Conflictos interpersonales
Es importante aclarar siempre a qu tipo de conflicto nos estamos refiriendo, ya que este
trmino se utiliza tanto para:
Fenmenos intrapersonales, o sea que ocurren dentro nuestro, son los conflictos
intrapsquicos o intrapersonales y de los cuales se ocupa fundamentalmente la
psicologa, y
Fenmenos interpersonales, es decir aquellos que se generan entre dos o ms personas
o grupos. De estos conflictos interpersonales se ocupan diferentes disciplinas, podemos
citar, entre otras, a la psicologa, la psicologa social, la sociologa, la poltica, y tambin la
mediacin.
Interaccin, retroaccin y relacin
En las situaciones conflictivas las personas se encuentran en interaccin, es decir, las acciones
de una de ellas generan acciones o retroacciones en la otra o en las otras, y viceversa.
Los objetos de los que se ocupa la fsica tambin interaccionan pero a partir de acciones y
reacciones. La reaccin se caracteriza por ser proporcional a la accin.
En los seres vivos la interaccin est compuesta por acciones y retroacciones y estas ltimas
se caracterizan porque pueden no ser proporcionales a la accin.
Este juego de acciones y retroacciones, en una situacin de conflicto, puede ser inmediato o
tambin mediato.
EJEMPLO
El silencio que sigue a una pregunta en una mesa de examen, puede estar seguido
de la no aprobacin del examen. El alumno es muy probable que considere
desproporcionada esta respuesta del profesor a su simple silencio.
Varios autores relacionan la situacin de conflicto con el caos. Pero esto no siempre es as. En
los conflictos crnicos, cuando la situacin se ha enquistado en una relacin, la conducta de las
partes se hace muy predecible, a veces demasiado predecible. Son sistemas insatisfactorios
estables. Y lo predecible no corresponde al caos.
Es cierto sin embargo, que en los comienzos de la situacin conflictiva o en los conflictos que
han escalado, la situacin generalmente es catica y no se puede tener ninguna certeza de cmo
reaccionar la otra parte.
Buscar el origen del conflicto, es decir quien fue el que realiz la primera accin que desencaden
la retroaccin, no suele ser lo ms adecuado. Generalmente es imposible determinar quin
comenz porque cada uno de los participantes considera que existe un origen diferente. En el
caso de nios y adolescentes por ejemplo, tratar de averiguar quin dio el primer paso en esta
danza, es perder el tiempo, y en el mejor de los casos no lleva a ningn lado, y en muchas
oportunidades slo sirve para agravar la situacin.
2.1
2.2
El constante juego de las interacciones genera la relacin entre las partes, y en el caso de los
conflictos, la relacin que se genera y que a la vez tambin pueden generar los conflictos, es la
relacin competitiva, en la cual prima el inters de cada una de las partes por s mismo y el
desinters por el otro.
Muchos conflictos se resuelven cuando se modifica la relacin, as como la resolucin de los
conflictos genera una modificacin en la relacin que pierde su carcter competitivo.
Temas contradictorios
En todos los conflictos encontramos uno o varios temas que son el motivo de la pelea. A estos
temas habitualmente se les llama el problema, y son tambin en alguna medida un indicador
de la gravedad de un conflicto.
A veces stos se van sucediendo a medida que el conflicto escala, de tal forma que no se sabe
cul fue el tema que lo desencaden. Las dos personas en conflicto quieren lo mismo, de forma
tal que si lo obtiene una, la otra se quedar con las manos vacas; o ambas quieren cosas diferentes
y ellas las consideran como mutuamente excluyentes.
Este tema de las emociones es un punto fundamental; para algunos autores, por ejemplo
Brian Muldoon, las emociones y las pasiones son como la energa que alimenta las races del
conflicto
2
.
Eduard Vinyamata nos dice: seguramente, el origen de la mayor parte de conflictos radica en
el miedo individual o colectivo a perder lo que se posee o deseando lo que no se tiene
3
, o sea l
establece que el miedo es el desencadenante de la mayor parte de los conflicto y agrega El
hecho es que la mayora de los conflictos se desarrollan a partir de la decisin de que el otro
representa un peligro o una amenaza
4
.
Y Cecilia Ramos Meja, considera que primero surge el pensamiento el cual desencadena las
emociones que constituyen el corazn o ncleo del conflicto
5
Desde estas posturas nos surgen las siguientes preguntas
1. Las emociones son parte constitutiva de los conflictos?
S, lo son, pero no slo de los conflictos, sino de toda la vida. Humberto Maturana nos dice:
primero viene la emocin y lo justifica desde su disciplina, la biologa.
2. Es fundamental eliminar o desagotar las emociones para poder conducir un
conflicto?
Por ahora nos vamos a limitar a un fenmeno que todos conocemos y hemos experimentado
en las situaciones conflictivas, esto es que se generan emociones durante el transcurso
del conflicto, y la mayora de las veces estas son emociones negativas o destructivas.
Se considera emociones negativas o destructivas, aquellas que no tienen en cuenta al
otro como un legtimo otro, como dice Maturana.
U
N
I
D
A
D
3
2.3
2.4
Universidad de Morn
Pero no existen slo emociones destructivas o negativas, tambin estn las emociones
positivas
6
o constructivas, tales como el placer, la calma (como opuesto de la ira), la alegra,
la confianza y la compasin; estas emociones tambin pueden estar presentes, aunque
en menor proporcin, en una situacin de conflicto.
Algunos autores consideran que se deben desagotar las emociones para poder trabajar
en la resolucin del conflicto. Sin embargo creo que este procedimiento sera un error en
relacin a las emociones constructivas, ya que a stas es necesario, no slo no desagotarlas
sino aumentarlas.
Surge una pregunta con relacin a este supuesto de la necesidad de estar fro, ser
racional para resolver conflictos Esta desvalorizacin de lo emocional, estar atravesada
por cuestiones de gnero?
Los estudios de gnero han establecido que a los hombres se los haba caracterizado
como ms racionales, en tanto que a las mujeres se les haba atribuido ser
predominantemente emotivas, con una clara descalificacin de esta caracterstica
supuestamente femenina.
Es muy interesante resaltar que para Entelman, no es importante tener en cuenta las causas
del conflicto, ya que nos dice Tomo el conflicto como un objeto que se ofrece a nuestra descripcin
con independencia de las causas por las cuales se encuentra en todos los niveles de las relaciones
entre los hombres
7
.
Sin embargo para el conflictlogo Eduard Vinyamata, para la resolucin de conflictos es
fundamental atender a las causas del mismo.
Desde una visin sistmica del conflicto, no podemos hablar de una causa sino de la multi o
pluricausalidad, o sea todos los elementos que se incluyen dentro de una situacin conflictiva son
mutuamente causantes de la situacin.
Es til pensar en las emociones que tenemos o que tienen las personas cuando estn
atravesando situaciones conflictivas?
S, por supuesto. No slo es til, sino necesario, dira casi fundamental y debemos aprender a
hacerlo primero con nosotros mismos, para as comprender la de otros.
Hasta este momento hemos hablado del conflicto
como si fuera una cosa u objeto, y en realidad, el
conflicto es un proceso que se desarrolla en el tiempo.
Es decir el conflicto es dinmico, no esttico.
A este proceso que consiste en un aumento de la
conflictividad se lo denomina: escalada del conflicto.
En este proceso podemos diferenciar fases.
Existe un umbral, a partir del cual nos encontramos
en la zona conflictiva, denominada: nacimiento del
conflicto.
U
N
I
D
A
D
3
2.5
2.6
Si la tensin no frena pasamos a una segunda etapa, que es cuando el conflicto se hace
manifiesto, estamos en la segunda fase denominada: el estallido del conflicto.
Si no logra resolverse en esta etapa que es cuando las partes concurren a mediacin, llegamos
a la tercera fase, llamada guerra, porque lo que se busca no es slo la resolucin, sino el
aniquilamiento de la otra parte.
Pero as como los conflictos aumentan su tensin, tambin puede disminuirse, y a esta
disminucin de la tensin se la denomina desescalada.
Todos los autores, comparten la idea de estas 3 fases del conflicto as como de la escalada y
desescalada de los mimos.
Pero a este proceso sera aconsejable agregarle una cuarta fase, que es en realidad la primera
etapa de todo este proceso: la de la paz o salud social.
La paz no es la ausencia de conflicto, as como la salud no es la ausencia de enfermedad, sino
que la paz es la armona entre los diferentes integrantes de una sociedad, as como la salud es el
funcionamiento armnico de los elementos componentes del ser humano.
Es importante prevenir y asistir las situaciones conflictivas, pero no menos importante, es detectar
y aumentar las reas de armona.
O sea que no existen dos temas opuestos: paz y guerra, sino que es un continum formado por
dos campos: paz y conflicto. En el campo de la paz tendramos una fase, denominada: la de la
salud social con la tarea de armonizacin de las diferencias y en el campo del conflicto tendramos
las nombradas tres fases: nacimiento, estallido y guerra.
Si tomamos nuevamente el grfico, y lo completamos con esta fase nos quedaran dos campos,
el de la enfermedad social o conflicto y el de la salud social o paz, con la tarea fundamental de la
armonizacin de las diferencias.
U
N
I
D
A
D
3
Universidad de Morn
Sujetos Intervinientes y Roles
Ahora pasaremos a considerar a los actores o sujetos del conflicto y cuales son los roles, la
caracterstica del conflicto como oportunidad, las actitudes frente al conflicto y la armonizacin de
las diferencias.
Para que exista un conflicto interpersonal, se necesitan por lo menos dos personas. Tambin
pueden intervenir varias personas o grupos de personas enfrentados entre s.
En una situacin de conflicto se suele llamar partes a la o las personas que se encuentran
en cada uno de los bandos.
Las partes son las protagonistas, las dueas del conflicto y tambin de la solucin del mismo.
La mayora de las veces solucionamos los conflictos en los cuales nos vemos involucrados sin
la intervencin de ninguna otra persona, a partir por ejemplo, de la negociacin.
Si aceptamos los elementos del conflicto que hemos citado, y nos basamos en la modificacin
de cualquiera de ellos, puede producir modificaciones en los restantes.
Esto es sumamente importante para la resolucin de conflictos, porque significa que la
incorporacin de un tercero en un conflicto puede por su sola presencia producir modificaciones
en el sistema conflictivo. Aunque tambin es cierto que si el conflicto est muy arraigado, el mismo
sistema conflictivo va a generar mecanismos homeostticos, para volver a la situacin previa, es
decir volver al conflicto.
Se considera homeostasis al proceso de retroalimentacin negativa, que tiene por
efecto volver la situacin al statu quo anterior, es decir no permitir el cambio.
El tercero que interviene tiene un rol diferente a las partes en conflicto. Va a depender del
mtodo de intervencin que se est utilizando cul es la funcin que debe desempear este
tercero. Este rol, siempre diferente al de las partes, va a ser especfico segn se trate de mediacin,
conciliacin o arbitraje.
En la mediacin, el rol del mediador consiste en conducir la resolucin del conflicto, de acuerdo
a determinados procedimientos.
Un gran error por parte del mediador sera quitarle el protagonismo a las partes o no mantener
el rol diferenciado que es necesario preservar para realmente ayudar a que el conflicto se resuelva.
El Conflicto como oportunidad
Tiempo atrs el conflicto tena una significacin altamente negativa. En los ltimos aos pudo
observarse que muchas veces el proceso conflictivo permita la generacin de nuevas y mejores
ideas que llevaban a soluciones muy creativas de los mismos, y que una vez finalizado, los
participantes entendan que se haba producido un crecimiento en los mismos, y comenz,
entonces, a hablarse de lo positivo del conflicto.
Se equipar a conflicto con crisis, y se hizo uso para el conflicto del ideograma
chino de la crisis, que est constituido a su vez por otros dos ideogramas. Uno
que significa peligro y el otro que significa oportunidad.
U
N
I
D
A
D
3
2.7
2.8
La mayora de los autores consideran actualmente al conflicto como una oportunidad, y esto lo
trasmiten en frases tales como la siguiente:
los conflictos son elementos que nos permiten avanzar, mejorar, prever su funcin
regeneradora y sacar provecho Pero el conflicto tambin puede significar
destruccin, dominacin, alienacin, frustracin, guerra, desgracia, dolor, sufrimiento,
angustia, ofuscacin, bloqueo, violencia. En estos casos podemos pensar que se est
produciendo una disfuncin, un error ms o menos grave que forzar cambios
traumticos que acabarn perjudicando en mayor o en menor medida a todas las
partes implicadas.
Jant, citado por Jorgelina Amstutz, Elda Mazzarantani y Marta N. Paillet
8
en Pedagoga de la
Paz, considera al conflicto como deseable porque estimula nuestra creatividad al obligarnos a
buscar su resolucin por distintas vas. Estas autoras, consideran que estamos atravesando un
cambio de paradigma, que est resignificando el conflicto como una oportunidad para el cambio
dejando de lado la acepcin de combate.
Varios son los autores que consideran al conflicto como una parte inevitable de la vida. Muldoon
(1998) Nos dice que el conflicto es un ingrediente esencial en la evolucin de cada individuo y
nacin
9
aunque destaca que el conflicto no es bueno ni malosimplemente sucede lo
importante del conflicto es cmo reaccionamos al mismo. Algunos, lo consideran como casi
inevitable
10
Marins Suares por otro lado se plantea: si el conflicto es positivo, y se pregunta: porqu nos
resulta tan penoso estar en medio de l, a la mayora de los mortales.
Desde su punto de vista el conflicto no es en s mismo positivo, ya que ste siempre implica
un desgaste y un displacer en quienes estn atravesando esta situacin.
Creo que lo que se quiere significar cuando se habla del aspecto positivo del conflicto est
referido al beneficio, que los que han estado involucrados en l, pueden llegar a obtener en
algunos casos, fundamentalmente cuando al final de un doloroso proceso se alcanza una solucin.
Tambin la caracterstica de positivo como he citado, queda referida, no slo a la solucin,
sino tambin a la creatividad que el propio proceso ha puesto en juego y a la posibilidad de trasladar
el aprendizaje realizado a otros conflictos, contemporneos o futuros, e incluso a otros contextos.
Tampoco podemos considerar al conflicto como absolutamente negativo, ya que los seres
humanos, de una forma o de otra convivimos con l desde hace millones de aos, y creo que
seguiremos conviviendo.
Desde esta perspectiva, el conflicto no es siempre negativo, como antes se evaluaba, sino que
en muchas oportunidades podemos encontrarle su lado positivo, y viceversa, no es totalmente
positivo, siempre tiene algo de negativo, aunque ms no sea el sufrimiento que pueda generar
transitar su proceso, ya sea por la desvalorizacin que uno sufre o que ocasiona al otro.
Como el smbolo del Yin-Yan (energa positiva y energa negativa en la cultura oriental) todo
Yin, tiene algo de Yan, aunque sea slo un punto, y todo Yan tiene algo de Yin. Todo peligro implica
una oportunidad y toda oportunidad puede implicar un peligro.
Creo que parte de esta confusin est generada por no considerar la diferencia que existe
entre conflicto y armonizacin de diferencias. Este punto merece ser tratado detenidamente,
y que lo veremos ms adelante.
U
N
I
D
A
D
3
Universidad de Morn
Actitudes frente al Conflicto
La bibliografa especfica sobre conflicto considera a la actitud con la cual cada una de las
partes enfrenta al conflicto, basndose en el lugar que se asigna a s mismo y a la otra parte.
En la actitud, no slo se tiene en cuenta lo que se piensa, sino las emociones que estn
involucradas, lo que se dice y cmo se dice y escucha, y lo que se hace.
1. Si el inters por uno mismo y por el otro es mnimo, se evita el conflicto. Esto no es malo,
muchas veces no est en juego nada, y por lo tanto no vale la pena entrar en un conflicto.
2. El inters por uno es escaso, en tanto que por el otro es mximo, nos acomodamos al
otro.
3. El inters por uno y por otro es el mismo, nos lleva a contemporizar. Esta era la forma
privilegiada de solucionar los conflictos: la negociacin distributiva.
4. Si el inters por uno es muy alto en tanto que el otro no reviste casi inters, nos lleva a
competir; slo queremos triunfar nosotros y lo que pase con la otra persona carece de
importancia, en el mejor de los casos, o deseamos su destruccin.
5. Si el inters por uno y por el otro es alto, generamos colaboracin. La forma ms rica de
solucionar un problema, porque permite el surgimiento de la creatividad.
Ninguna de estas actitudes es buena o mala per se, depende de las circunstancias.
A partir de las cinco actitudes iniciales enumeradas anteriormente, se llega a 14 formas
diferentes de asumir o dramatizar
10
los conflictos. stas pueden ser clasificadas en puras y mixtas.
Formas puras: Se presentan cuando ambas partes tienen la misma actitud:
1 Competir competir: Es muy difcil mediar en estos casos. Es necesario que se
produzca un cambio previo.
2 Contemporizar contemporizar: Resultan mediaciones poco creativas y se llega a
un acuerdo muy rpido, pero poco creativo.
3 Colaborar colaborar: Es la forma privilegiada y hacia la cual debemos tender. Los
acuerdos son muy creativos.
4 Evitar evitar: No llegan a mediacin.
5 Acomodarse acomodarse: No llegan a mediacin.
Formas Mixtas:
1. Inestables: Uno compite y el otro colabora. Estas combinaciones se caracterizan por
transformarse en una forma pura, ya sea colaborar colaborar, que es lo deseable, o
en competir competir, que probablemente llevar al abandono de la mediacin y la
continuacin del mismo por la va judicial. Hay que tener en cuenta que muchas veces
el colaborador es un falso colaborador y que est utilizando esa forma aparente como
una estrategia de su competicin.
U
N
I
D
A
D
3
2.9
2. Poco creativas:
a) Uno contemporiza y el otro compite
b) Uno contemporiza y el otro colabora.
En ambos casos el contemporizar disminuye la creatividad, ya que quiere llegar rpido
a un acuerdo.
Necesidad de Privadas
Si nos toca intervenir en acciones de resolucin de conflictos, en los casos que a continuacin
se refieren, es necesario ir a reuniones privadas, cuando una de las partes esta evitando o
acomodndose. Pueden existir temas de violencia, y por temor, alguno de los participantes acuerda
algo contrario a sus intereses.
a Uno evita, el otro contemporiza
b Uno evita, el otro colabora
c Uno evita, el otro compite
d Uno se acomoda, el otro contemporiza
e Uno se acomoda, el otro colabora
f Uno se acomoda, el otro compite
Obviamente las dos situaciones ms alarmantes son las dos ltimas o sea cuando una de las
partes es competidora y la otra evita o se acomoda.
Armonizacin de diferencias
Permanentemente en nuestra vida nos enfrentamos con diferencias, sin embargo no estamos
constantemente en conflicto, es ms, la mayora de las veces logramos armonizar nuestras
diferencias. Cabe resaltar aqu algo que parece obvio: las diferencias son diferencias, no llevan
necesariamente a conflicto. Parecera que esto lo hemos invisibilizado, y que pensamos que lo
diferente genera conflicto.
Por ejemplo, con respecto a la educacin de los hijos, puede ocurrir que el padre prefiera que
concurran a una escuela pblica, y la madre a una escuela privada, conversan entre s y encuentran
una solucin para este tema que era problemtico, y las diferencias se armonizan. Esta es una
situacin que se vive en muchsimas familias.
No somos concientes de que vivimos permanentemente armonizando las diferencias que
tenemos con todos los que nos rodean, algunas veces no podemos hacerlo y llegamos al conflicto.
Muchas veces nos ocurre que culpamos al otro por no poder armonizar y como si tomramos una
lente negra, y a travs de ella comenzamos a ver todos los defectos del otro. De esta forma se
rompe la colaboracin y comienza la competencia.
No me estoy refiriendo a silenciar o hacer mudo un conflicto que existe. Esto tambin ocurre, y
muchas veces, aunque no siempre, la no explicitacin de las diferencias slo sirve para aumentar
las tensiones. En este caso existe conflicto y no disputa, y suele no resultar positivo su silenciamiento.
U
N
I
D
A
D
3
2.10
2.11
Universidad de Morn
En algunas circunstancias puede no ser operativo hacer pblico el conflicto y esto no tiene
porque producir efectos nefastos en las personas que se deciden por la evitacin. Hemos visto en
el apartado anterior, que existen diferentes actitudes para enfrentar el conflicto, y la evitacin es
una de ellas, no siempre negativa.
No es posible establecer una regla general para todos los casos. Cada caso dependiendo del
tema y de las personas involucradas merece un anlisis que permita determinar la conveniencia
o no de la explicitacin.
Con armonizacin de las diferencias me refiero a la aceptacin de las mismas y como resultado
de ello puede surgir una articulacin entre A y B, otras se llega a una sntesis de ambas, pero
tambin es posible que se genere algo nuevo, totalmente diferente as como el vulo y el
espermatozoide son diferentes y su unin genera un nuevo ser.
Vivir en medio de conflictos puede llegar a ser agotador. Vivir en un mundo donde existen
diferencias, puede llegar a ser maravilloso si podemos armonizarlas.
Mapa Mental - CONFLICTO
Actividad N 1
A partir de su experiencia en su mbito profesional o laboral
1) Construya un caso o situacin de conflicto
2) Indique la fase del conflicto
3) Especifique, analice y justifique las actitudes de las partes frente al conflicto.
Redactarlo y enviarlo por mail al tutor, antes de la fecha establecida en el calendario
U
N
I
D
A
D
3
C
O
N
F
L
I
C
T
O
conflictos interpersonales
interaccin, retroaccin y relacin
temas contradictorios
las emociones en el conflicto
causas
dinmica
sujetos y roles
el conflicto como oportunidad
actitudes frente al conflicto
necesidad de privadas
armonizacin de diferencias
constitutivas?
desagotar?
formas puras
formas mixtas
3
Resolucin Alternativa de Disputas
Los conflictos y disputas constituyen una pequea pero representativa muestra de las
mltiples situaciones que todos vivimos de algn modo en las instituciones en las que trabajamos.
Seguramente ustedes utilizan, en su trabajo cotidiano, diversas prcticas tendientes a acercar
partes en conflicto, a facilitar la comunicacin y mejorar los vnculos y el clima institucional.
Dada la experiencia de ustedes, van a poder encontrar el nombre que se les da a esas
prcticas que ya vienen realizando en su trabajo cotidiano.
Hablaremos entonces ahora de la Mediacin que es un tipo de intervencin aplicada justamente
a un contexto especfico, y que se constituye en una herramienta clave a la hora de prevenir,
gestionar y resolver conflictos que se viven habitualmente en las instituciones.
La mediacin es uno de los llamados Mtodos RAD (Resolucin Alternativa deDisputas) y
por ello es importante que antes de adentrarnos en las especifidades, comprendamos a qu nos
estamos refiriendo con esta sigla, reflexionemos sobre estas formas instituidas de conduccin de
disputas o conflictos y conozcamos sintticamente las caractersticas de cada uno de estos
mtodos, sus semejanzas y diferencias.
Trabajaremos ahora sobre cuatro trminos claves:
Mtodos, Resolucin, Alternativa y Disputas.
Comenzaremos analizando cada una de ellos:
Mtodo: es un procedimiento a seguir para conseguir una finalidad. Es decir que cada uno
de estos mtodos RAD persiguen una finalidad: resolver una disputa, a partir de la
realizacin de una serie de pasos, especficos para cada uno de ellos.
Resolucin: Con este trmino nos estamos refiriendo a poner fin a un problema, en nuestro
caso a un conflicto o disputa, de forma tal que no vuelva a aparecer. No siempre es posible
la desaparicin para siempre de un problema, aunque si es deseable. Pero nadie puede
asegurar que en el futuro no volver a presentarse el mismo problema o una variacin del
mismo. Algunos autores, proponen hablar de terminacin del conflicto, cuando ste ha
sido accidental y no tiene posibilidades ciertas de volver a repetirse (por ejemplo un choque
de automviles, ya que difcilmente estas mismas personas volvern a chocar con sus
autos). Este autor reserva el trmino resolucin para aquellos conflictos que dada la
relacin que existe entre las partes, pueden volver a suceder.
Alternativa: Esta palabra ha generado muchas dudas, y no todos los autores estn de
acuerdo en utilizarla, ya que parecera que existen vas correctas para solucionar las
disputas, el juicio o la guerra, y estas otras que seran aquellas que pueden usarse cuando
las anteriores han fracasado. Por ello muchos autores, y coincido con ellos, prefieren
significar la A de la sigla RAD, como ADECUADA. Es decir, la manera adecuada de
resolver los conflictos o disputas, seran las que proponen estos mtodos, y cuando ellos
fallan entonces s, se puede recurrir a la va legal.
Disputas: Como habrn notado, he utilizado hasta ahora: conflictos o disputas, como si
fueran sinnimos. Nuevamente los autores no estn de acuerdo si con ambas palabras
nos referimos al mismo fenmeno o no. En gran parte de los escritos y libros se utilizan
indistintamente. En mi caso preferira establecer una diferencia entre ambas: las disputas
son conflictos que han sido explicitados, que se han transformado en pblicos. No obstante
ello, y siguiendo a la bibliografa, las utilizaremos como sinnimos.
U
N
I
D
A
D
3
Universidad de Morn
Uds. podrn observar, en la bibliografa y en los escritos relacionados con la resolucin de
conflictos, que se utilizan distintas siglas para referirse a este tema. La ms utilizada es la que
estamos proponiendo, pero tambin suele usarse RAC: Resolucin Alternativa de Conflictos o
MARC: Mtodos Alternativos de Resolucin de Conflictos. Dado que la ms generalizada es RAD
o su traduccin inglesa ADR (Alternative Dispute Resolution) continuaremos utilizando sta,
teniendo en cuenta que pueden ser denominadas de otras formas, pero prcticamente con
semejante contenido.
MTODOS RAD
La necesidad de generar mtodos para resolver pacficamente las disputas ha llevado a
reflexionar sobre varias formas que utilizamos los seres humanos para lograr conseguir la resolucin
de las mismas, evitando la escalada de los conflictos. Es sumamente interesante conocer otras
figuras, que pueden resultar sumamente operativas frente a situaciones conflictivas.
En este captulo se ha realizado una clasificacin de las mismas tomando como eje el
protagonismo de los participantes, el cual es inversamente proporcional al protagonismo del tercero
involucrado en el procedimiento.
Para ello hemos realizado una primera categorizacin de las RAD en funcin de la intervencin
o no de terceros: Esto es, sin terceros y con terceros. Tambin se los ha llamado endgenos o
exgenos respectivamente.
Sin Terceros o Endgenos
Una primera y fundamental diferencia que se establece tiene como referente a los roles de los
participantes en el proceso de resolucin.
El mtodo de resolucin de conflictos sin terceros es la negociacin.
La negociacin puede ser realizada entre muchas partes, pero no interviene ninguna persona
con un rol diferenciado. Todos tienen intereses en el resultado de la misma.
Negociacin
Cualquier diferencia y tambin cualquier conflicto puede, y de hecho la mayora de las
veces as sucede, ser resuelto entre las personas que se encuentran involucradas en el
mismo, sin que intervenga ningn tercero. Es la forma habitual y cotidiana que tenemos en
nuestra vida de resolver las diferencias, ya sea en nuestra familia, en la escuela, en nuestro
trabajo, etc. La llamamos NEGOCIACIN.
En la vida cotidiana se le asigna a la palabra negociar, un contenido comercial, aunque
de hecho la negociacin no slo es aplicable a lo comercial sino a todo tipo de actividad.
A veces tambin se entiende que la negociacin es siempre entre dos personas, pero de
hecho puede haber negociaciones multipartes, donde cada uno negocia por s mismo o por
un representado, sin la intervencin de terceros que ayuden a conducir el proceso.
Con Terceros o Exgenos
Tambin es cierto que a veces no es posible negociar, o lo hemos intentado y no hemos
logrado un resultado que realmente nos deje a todos satisfechos. Entonces recurrimos a terceros.
U
N
I
D
A
D
3
3.1
3.2
3.1.1
Existen dos tipos bien diferentes de terceros, aquellos que participan en el conflicto de
forma tal que ms tarde o ms temprano caern o sern tragados por uno de los bandos, y los
terceros que slo actan para ayudar a resolverlo, mantenindose imparciales.
Todos tenemos experiencia de haber intercedido entre dos amigos, por ejemplo una pareja
amiga, y al poco tiempo, sin querer hemos tomado partido por uno o por otro. Dice Entelman
12
que el tercero ha implotado dentro del conflicto, es decir el conflicto lo trag. Si bien esto pasa en
nuestra vida cotidiana, al ocurrir nos inhabilita como terceros operadores y pasamos a ser una de
las partes del conflicto. Este es un peligro permanente en nuestro actuar profesional como terceros,
que debemos tener siempre presente.
En la actualidad, dentro del campo de la Resolucin de Conflictos, se reconocen dos tipos de
terceros entre los que actan como operadores, que no implotan ni son tragados por el sistema
de conflicto (es decir que mantienen su imparcialidad y no se involucran con ninguna de las
partes):
a) aquellos que tienen la capacidad y la funcin de imponer una solucin (rbitros y jueces); y
b) quienes no tienen la facultad de imponer nada a las partes, o dicho de otra forma, que las
partes no estn obligadas a cumplir.
Se han ideado varias formas de llevar a cabo esta tarea, y para cada uno de esos mtodos se
han establecido procedimientos, que partiendo de lo ms informal a lo ms formal son:
Facilitacin
Mediacin
Conciliacin
Arbitraje
Med-Arb
Arb-Med
Existen otros procedimientos, que generalmente se utilizan en contextos legales, que solamente
nombraremos, sin extendernos en su explicacin.
Consejeros (Tribunales de familia de la Pcia. de Buenos Aires)
Minijuicios
Tribunal Multipuertas
Facilitacin
En la Facilitacin, el tercero, denominado facilitador, colabora con las partes
implementando tcnicas especficas, y su primera funcin consiste en bajar el nivel de
amenaza entre los adversarios a partir de generar canales para la comunicacin con cada
una de las partes y entre ellos, para lograr que stas se comprendan y puedan dialogar en
una forma que sea efectiva para el lograr la resolucin.
U
N
I
D
A
D
3
3.2.1
Universidad de Morn
Es un mtodo, que sin estar formados en l, utilizamos comnmente en la vida cotidiana
de las organizaciones, tambin en la escuela y en familia.
Este rol de facilitador o facilitadora es asumido por algn miembro de la institucin o
sistema, con reconocido prestigio y que genera confianza en las partes y en el conjunto de
la institucin, que de una manera informal y sin imponer nada, slo hablando con cada una
de las partes, muchas veces por separado y otras en conjunto trata que se arreglen, es
decir, que lleguen a una solucin del problema que tienen o por lo menos que ste no
aumente.
La facilitacin, como mtodo, ha tenido mucho desarrollo en los ltimos aos, para que
esta forma de intervenir en los conflictos sea efectiva. Es muy utilizada en conflictos que
involucran a muchas personas, o en situaciones que sin llegar a ser un conflicto, necesitan
de la toma de una decisin y son muchas las voces que deben ser odas. Es ideal para
conducir asambleas.
Es un proceso menos formal que las otras RAD, y se realiza un diseo especial en
funcin de las caractersticas del caso.
Mediacin
Esta forma de resolucin de disputas es la que mayor xito y difusin ha tenido en los
ltimos aos.
Las caractersticas ms importantes de la misma son:
Existe un tercero, el mediador, cuya tarea consiste en conducir el proceso, pero no
tiene poder para imponer nada a los participantes. No puede dar consejos ni proponer
soluciones y es recomendable que ni siquiera emita sugerencias, salvo casos muy
especiales en los cuales puede llegar a hacerlo, aunque las partes no estn nunca
obligadas a seguirlas.
Es Neutral: Este tercero debe ser neutral e imparcial, es decir que no puede estar a
favor de ninguno de los que intervengan en la disputa.
Es Voluntaria: La participacin de las partes es absolutamente voluntaria. Nadie
puede ser obligado a permanecer en una mediacin. En el caso de las mediaciones
judiciales y prejudiciales, establecidas por la ley o derivadas por los jueces, la
obligatoriedad que marcan las leyes respectivas, es de concurrir al primer encuentro,
pero no de permanecer en el proceso ni de lograr un acuerdo.
Es Confidencial: Todo lo ventilado en el proceso, es absolutamente secreto, y nadie
puede ser obligado a informar lo que se ha dicho o ha ocurrido. El mediador est
obligado a mantener el ms absoluto de los secretos, salvo dos tipos de excepciones:
delito grave y abuso de menores.
Conciliacin
Nuevamente nos encontramos con una palabra que tiene diferentes significados, pero
cuando nos referimos a la conciliacin como mtodo RAD, estamos hablando de un
procedimiento muy semejante a la mediacin, pero que se diferencia de ella ya que el
conciliador puede hacer propuestas y por supuesto tambin todo tipo de sugerencias.
U
N
I
D
A
D
3
3.2.2
3.2.3
El conciliador no tiene poder para imponer nada a los participantes, y las propuestas que
realiza pueden ser aceptadas, modificadas o rechazadas por las partes, quienes no estn
obligadas de ninguna forma a aceptarlas.
Igual que la mediacin, el conciliador es un tercero neutral, que debe mantener la
confidencialidad, y el proceso es voluntario para las partes.
Arbitraje
Es el mtodo ms antiguo de resolucin de conflictos, existi en el campo comercial an
antes que el juicio.
Es un procedimiento mucho ms formal que la mediacin y la conciliacin.
Existen dos tipos:
el rbitro amigable componedor y
el rbitro propiamente dicho.
El arbitraje llevado a cabo por un amigable componedor, tiene como caracterstica que
este tercero, llamado rbitro, finaliza el procedimiento con la emisin de un laudo, que las
partes aceptan cumplir.
El arbitraje propiamente dicho se diferencia del anterior en que el laudo emitido es de
cumplimiento obligatorio, es decir las partes estn obligadas a acatar la decisin tomada.
La funcin del rbitro es muy semejante a la del juez, pero se diferencia de ste en que
si el laudo no se cumpliera debe recurrir al juez, porque no tiene facultades para hacer
efectivo el cumplimiento.
Med-Arb y Arb-Med
Ambas son formas mixtas, que han resultado exitosas en determinados contextos, aunque
no son las ms utilizadas.
Med-Arb: Comienza con un procedimiento de mediacin, y si las partes no llegan a
un acuerdo, la misma persona que ha oficiado de mediador, se transforma en rbitro
y emite un laudo.
Por supuesto que antes de comenzar el procedimiento todos los participantes estn
informados y han aceptado esta forma de resolucin.
Arb-Med: En este caso el tercero ha oficiado como rbitro, y una vez que tiene
escrito el laudo y antes de informrselo a los participantes, les ofrece la posibilidad
de intentar un acuerdo por va de la mediacin. Si los participantes aceptan, comienzan
a mediar, y si llegan a un acuerdo, el laudo ser destruido sin que nadie nunca se
entere de su contenido.
3.2.4
3.2.5
U
N
I
D
A
D
3
Universidad de Morn
Sntesis Final de la Unidad 3
Hemos realizado un rpido recorrido por los conceptos centrales que est generando
esta nueva disciplina, la conflictologa, que debido a su adolescencia, suele generar
algunas dificultades y tambin contradicciones.
Nos hemos centrado en el conflicto, teniendo en cuenta su carcter complejo,
considerndolo como un fenmeno interpersonal, que se genera en una relacin
competitiva, mostrando las opiniones de diferentes autores con relacin a temas
polmicos, tales como el rol que cumplen las emociones, si existe o no causalidad y
de qu tipo, y si el conflicto es o no siempre una oportunidad. Tambin tomamos otros
temas, por ejemplo respecto a la dinmica de escalada y desescalada del conflicto, y
las actitudes que las personas toman frente al mismo. Concluimos con la idea de
armonizacin de diferencias como posibilidad de generar contextos menos conflictivos.
Los mtodos RAD (negociacin, facilitacin, mediacin, conciliacin, arbitraje, Med-
Arb y Arb-Med) se han desarrollado en los ltimos aos con el objetivo de lograr una
resolucin pacfica, no adversarial de los conflictos o disputas.
La mediacin, es el mtodo que ha logrado mayor desarrollo. Las caractersticas
ms importantes de sta son:
voluntariedad
neutralidad y
confidencialidad.
El ejercicio de la neutralidad en la mediacin lleva a que el mediador no pueda
proponer soluciones, ni dar consejos, y slo en algunos casos muy especiales puede
realizar sugerencias.
Mapa Mental de Mtodos RAD
U
N
I
D
A
D
3
Responder el cuestionario que se presenta a continuacin seleccionando la opcin que
considere ms adecuada.
Puede enviarlo al tutor va mail como archivo adjunto. Por favor cumplimntelo antes
de la fecha establecida en el calendario
Cuestionario
Elija la opcin correcta para cada una de las siguientes cuestiones.
1) Existen diferencias entre las RAD las MARC y las RAC
a) Slo de denominacin
b) Las MARC son ms abarcativas
c) Las RAD y RAC son lo mismo pero se diferencian de las MARC
2) Cul es la relacin entre conflicto y disputa cuando se establecen como conceptos
diferentes?
a) El conflicto incluye siempre una disputa
b) La disputa es la parte pblica del conflicto
c) Siempre que hay conflicto hay disputa
3) La negociacin se caracteriza
a) Por no incluir un tercero
b) Por ser siempre entre dos partes
c) Por ser una actividad comercial
4) La facilitacin
a) Slo se usa en situaciones de conflicto
b) No puede utilizarse cuando son muchas partes
c) Es un proceso muy formal
5) La mediacin es voluntaria
a) Siempre
b) No en los casos prejudiciales
c) A veces s y a veces no.
6) El mediador esta capacitado para dar consejo
a) Nunca
b) Algunas veces
c) Depende de los mediadores
7) La confidencialidad de la mediacin
a) Es una caracterstica esencial de la mediacin
b) No estn obligados los mediadores a mantenerla
c) Cada mediador determina el grado de confidencialidad que quiere mantener.
8) La conciliacin
a) Es exactamente igual a la mediacin
b) El conciliador pueden hacer propuestas
c) Es siempre judicial.
U
N
I
D
A
D
3
Universidad de Morn
9) El arbitraje
a) Hay un solo tipo de arbitraje
b) El laudo del rbitro amigable componedor es de cumplimiento obligatorio.
c) Es el mtodo RAD ms formal
10) Med-Arb
a) El mediador y el rbitro son dos figuras diferentes
b) Es lo mismo Med-Arb que Arb-Med
c) Todos los participantes deben estar informados antes de comenzar el procedimiento
U
N
I
D
A
D
3
Universidad de Morn
1
Unidad 4
NEGOCIACIN
Objetivos Especficos:
Reconocer las dos modalidades ms efectivas de negociacin.
Desarrollar la capacidad de seleccionar y decidir cul de las dos es la ms
adecuada para su aplicacin en situaciones concretas.
Temas que se vern en esta unidad
Teora de la Negociacin
Negociacin distributiva
Caractersticas
Elementos
Negociacin por intereses o principios (Harvard)
Posicin
Intereses
Opciones
Criterios Objetivos
MAAN
Propuesta
A modo de Introduccin
En la Unidad anterior analizamos diversos Mtodos RAD, y nombramos a la Negociacin
como el mtodo caracterstico de la resolucin de disputas sin terceros. ste es un tema
fundamental, que resulta indispensable no slo para poder mediar, o simplemente intervenir en la
resolucin de conflictos sino para aplicar cualquiera de los otros mtodos RAD.
Una de las definiciones que se da de Mediacin es:
Una negociacin conducida por un tercero neutral.
Aprender a negociar no slo les servir para solucionar situaciones de conflicto o disputas
en sus mbitos laborales- institucionales, sino que enriquecer sus vidas en general, dado el
inmenso valor de aquellas herramientas que permiten lograr buenos resultados PARA TODOS a
la hora de negociar.
U
N
I
D
A
D
4
2
Dado el carcter introductorio y general de esta ctedra, slo presentaremos las caractersticas
y los elementos fundamentales de las dos formas de negociar:
La negociacin distributiva y
La negociacin por intereses, tambin llamada por principios o colaborativa, tal como
ha sido generada por la Universidad de Harvard.
Aunque se desarrollarn las dos, vamos a ponerle mayor acento a esta ltima, dada la
importancia que ha cobrado en el mundo.
Teoras de la Negociacin
Decamos con anterioridad, que Cualquier diferencia y tambin cualquier conflicto puede, y
de hecho la mayora de las veces as sucede, ser resuelto entre las personas que se encuentran
involucradas en el mismo, sin que intervenga ningn tercero. Es la forma habitual y cotidiana que
tenemos en nuestra vida de resolver las diferencias, ya sea en nuestra familia, en la escuela, en
nuestro trabajo, etctera. La llamamos NEGOCIACIN.
Sin embargo, la palabra negociacin muchas veces no tiene buena prensa, ya que
vulgarmente se entiende que negociar es sacar ventajas. A veces, inclusive, se dice
despectivamente es una buena negociadora, en lugar de calificar esta habilidad como positiva.
Se ha teorizado mucho a lo largo de la historia sobre la manera de llevar adelante las
negociaciones. Nosotros, como ya lo anticipramos en la introduccin, vamos a desarrollar las
dos teoras fundamentales de la negociacin.
Veamos, en primer lugar, aquella que ha sido denominada negociacin distributiva.
Negociacin distributiva
Durante mucho tiempo se consider que una negociacin llegaba a su mejor resultado cuando
las dos partes quedaban medianamente satisfechas. Esto es, que haban ganado algo y haban
perdido algo y esto se consideraba como una solucin equitativa y justa a un problema. Por
ejemplo, la maestra va a tomar una prueba el lunes, los alumnos le piden que la tome el viernes,
y acuerdan que sea el mircoles. Han partido la diferencia y las dos partes estn parcialmente
contentas.
Este tipo de negociacin denominada distributiva, ha sido descalificada y desacreditada en
los ltimos aos, desde que surgi la negociacin por intereses o colaborativa de Harvard. No
obstante ello, no son pocas las veces que necesitamos acudir a ella, por lo que considero que
conocer sus elementos bsicos puede ser de gran utilidad.
Caractersticas
La negociacin distributiva es ideal para solucionar situaciones que se refieren a un
inters contradictorio, es decir para aquellos casos en los cuales si se lo lleva el otro yo lo
pierdo, por ejemplo en el caso del dinero. Muchos de nosotros hemos implementado una
tcnica para repartir un trozo de torta entre nuestros hijos, la solucin que le dbamos era:
Uno corta y el otro elige. En estos casos el que cortaba se esforzaba por cortar exactamente
por la mitad la torta, porque saba que el otro elegira la porcin ms grande.
2.1
2.1.1
U
N
I
D
A
D
4
Universidad de Morn
An en negociaciones complejas, que se han llevado a cabo en forma colaborativa, suele
haber algn tem que las partes deciden dividirse por partes iguales, por considerarlo lo
ms equitativo.
Elementos
Cuando vamos a emprender una negociacin es conveniente y muchas veces sumamente
necesario, que nos preparemos para ello. Por ms sencillo que sea aquello que tenemos
que negociar, es recomendable que nos tomemos un tiempo de preparacin, para no
arrepentirnos despus de lo obtenido, como suele suceder.
Pero ... cmo nos preparamos? Qu aspectos tenemos que tener en cuenta?
Sintticamente hay cuatro conceptos bsicos sobre los que tendramos que reflexionar
antes de comenzar la negociacin, tal como vamos a poder apreciar en los prrafos
siguientes:
Vamos a partir de un hecho cotidiano, la compra de un algn material para la empresa.
Para que resulte ms sencillo, vamos a ponernos primero en la posicin de compradores:
En el caso del vendedor las siglas se construyen cambiando la C de comprador
por la V de vendedor, o sea:
Valor de Reserva: VRV
Valor de Aspiracin: VAV
Oferta Extrema: OEV
Oferta Insultante: OIV
Aclararemos an ms estos cuatro conceptos a travs del siguiente ejemplo:
Un buen negociador debe realizarse siempre estos cuatro tipos de planteos o preguntas.
2.1.1
U
N
I
D
A
D
4
Cul es el Valor MXIMO, que estoy dispuesto/a
gastar?
A ello lo llamamos Valor de Reserva, y se abrevia VR. Para
enunciar el valor de reserva
del comprador la sigla es VRC
Cul es el valor MNIMO, que aspiro,
El valor con el cual estara sumamente
feliz?

A ello lo llamamos Valor de Aspiracin y se
Abrevia: VA.
Este valor para el comprador es VAC.
Cul sera el valor mximo, para que me quede
negociando? A partir de ese valor,
me retirara de la mesa de negociacin.

Lo llamamos Oferta Extrema, -OE- denominada
OEC para el comprador, porque es ste quien se
retirara de la negociacin.
Me retiro, ya que a partir de ese monto
entro en un terreno que lo considero
como insultante.
A este nuevo espacio lo llamamos la Oferta
Insultante OI y como estamos en la posicin
del comprador se denomina Oferta Insultante
del comprador: OIC.

Si es comprador no basta nicamente con pensar desde su punto de vista, es fundamental
plantearse tambin el punto de vista del otro, porque fcilmente se puede caer en realizar
una Oferta Insultante y lo que se logra es caerse de la mesa de negociacin. Lo mismo
para el caso del vendedor, que puede pedir una suma de dinero que tambin caiga ms all
de la oferta extrema, es decir que sea una oferta insultante, y el posible comprador se retire
de la negociacin.
Cuando logramos establecer estos parmetros podemos dimensionar la zona de
negociacin posible, que va a quedar delimitada por las ofertas extremas, pero la zona de
acuerdo real estar determinada por los valores de reserva de ambas partes.
Es de destacar lo importante que es para negociar ponerse en los zapatos del otro.
Si bien la negociacin colaborativa, que a continuacin desarrollaremos, ha ampliado
considerablemente las posibilidades de negociacin, la negociacin distributiva es til y
aplicable a una cantidad de situaciones cotidianas de la vida.
Ejemplo
Si nos situamos en el ejemplo de que debo comprar una computadora con todos sus
accesorios para la Empresa, con caractersticas que en este momento llamo X, necesito
determinar:
Si hacemos un grfico
En una negociacin existen por lo menos dos partes, as que tendremos tambin a un
vendedor, para el cual existen tambin valores. Si seguimos con nuestro ejemplo podemos
pensar que el vendedor se ha hecho tambin las siguientes preguntas:
U
N
I
D
A
D
4
Hasta cunto estoy dispuesta a pagar? Hasta $ 2000.- Este es mi VRC.
Cundo tocara las castauelas? Si logro lo que quiero en $ 1500,
estara sper feliz, Mi VAC es
$1500.-
Cul puede ser la Oferta Extrema? Si me piden $ 2200 me voy a otro
negocio, Mi OEC es $ 2000.-
Cul es la Oferta Insultante? $ 2001.- entra dentro del campo de
oferta Insultante OIC

Universidad de Morn
EL grfico del vendedor sera el siguiente:
S unimos los dos grficos obtenemos el siguiente:
U
N
I
D
A
D
4
Hasta cunto estoy dispuesto
a obtener por la venta?
Lo que espero obtener es
$ 2100.- Este es mi VRV.
Cundo tocara las castauelas? Si logro lo que quiero en
$ 2300.-, estara muy feliz, o sea
que mi VAC es $ 2300.-
Cul puede ser la Oferta extrema? Si me ofrecen menos de $ 1600.-
les digo que es absolutamente
imposible pensar en venderle
la computadora. Mi OEV es $1600.-
Cul es la Oferta Insultante? $ 1599.- entra dentro del campo de
la oferta Insultante OIV

1 - A partir de la lectura de los textos y de la bibliografa obligatoria, realice un trabajo escrito
e individual que sintetice las caractersticas, elementos y pasos de la negociacin
distributiva.Puede ser un mapa conceptual o mental, un resumen, etctera
Negociacin colaborativa o principios (Harvard)
En el mundo de la negociacin se produjo un cambio sustancial a partir de las investigaciones
llevadas a cabo en el P.O.N (Program of Negotiation) de la Universidad de Harvard, que dio origen
a uno de los libros ms vendidos en este ramo, me refiero a S, de acuerdo de Roger Fisher,
William Ury y Bruce Patton
1
.
Esta investigacin fue realizada a partir de la observacin de casos en los cuales ambas partes
salan de la negociacin totalmente satisfechas con el resultado de la misma, las dos partes
sentan que haban ganado en el proceso, por lo que se la llam ganar-ganar.
Para ello los autores generaron una serie de conceptos que a continuacin desarrollaremos.
En el campo de la negociacin harvariana o colaborativa, las palabras utilizadas tienen una
significacin muy precisa.
A continuacin veremos la definicin que ellos dan a los siguientes trminos claves:
Posicin
Intereses
Opciones
Criterios objetivos
MAAN
Propuesta
Acuerdo
Posicin
Cuando comenzamos una negociacin usualmente decimos yo quiero esto o quiero
que el otro haga o deje de hacer aquello. Esta manifestacin es lo que llamaron la posicin,
aquello que es manifiesto y expreso.
Hay un ejemplo tpico y muy conocido de dos hermanas que queran la nica naranja
que haba en la casa, o sea la posicin de ambas era: Yo quiero la naranja. La solucin
distributiva hubiera sido cortarla por la mitad.
U
N
I
D
A
D
4
2.2
2.2.1
Universidad de Morn
Otro ejemplo, muy conocido es el de la pelcula Una mente brillante en la cual Nash
quiere que cierren la ventana y una alumna (que despus sera su esposa) quiere que
permanezca abierta. Ambos quieren cosas contradictorias y parecera imposible
satisfacerlos, salvo que llegasen a una solucin producto de una negociacin distributiva y
la mantuviesen abierta o cerrada por perodos de tiempo iguales o slo abierta una mitad
de la ventana.
Estos son ejemplos de posicin: lo que cada persona manifiesta que quiere.
Intereses
Las posiciones, segn Harvard, son como la punta del iceberg, ya que por debajo de
ellas estn los intereses, que son los que las sustentan. Para aclarar en forma sencilla qu
son los intereses podemos decir que es aquello que surge como respuesta a las preguntas
para qu quiere esto? o por qu quiere esto?. Son el motivo que sostiene a la posicin.
Es preferible, por lo general, la primera pregunta porque orienta hacia el futuro y no ancla
en las causas y en el pasado.
Si retornamos al ejemplo de la naranja, cuenta el tradicional ejemplo que una de las
hermanas quera la cscara para hacer una torta y la otra la pulpa para exprimir el jugo, por
lo tanto averiguando el para qu de ambas, pudieron las dos hermanas salir cien por
ciento satisfechas.
En el caso de Nash, el quiere que cierren la ventana para poder dar su clase, porque de
afuera viene un ruido ensordecedor para l, ocasionado por un martillo neumtico que
estn utilizando unos obreros justo debajo de la ventana, y ella quera que estuviera abierta
porque necesitaba que entrara aire fresco porque tena calor. Una vez que se comprenden
los intereses diferentes de ambos, ella pide sencillamente a los obreros si no pueden continuar
la labor en una hora, cuando termine la clase. De esta forma l tiene el silencio que necesita
y ella el aire fresco que quera, y los obreros podrn realizar su trabajo una hora ms tarde.
Los intereses para Harvard son fundamentalmente:
1. Las necesidades
Tienen que ver con la sobrevivencia (alimento, techo, educacin, etctera)
2. Las preocupaciones
Se refieren a cuestiones que nos quitan la tranquilidad, ya sea por cuestiones actuales o
futuras. En muchos casos son sencillos de satisfacer, y cuando la otra parte se entera de
esta preocupacin rpidamente se le ocurre alguna idea para desactivarla. Muchas veces
resulta sencillo tranquilizar a las partes, porque es probable que por una comprensin
limitada de los hechos teman situaciones que con una explicacin clara pueden acallar la
preocupacin. Dentro de este tem estn incluidos tambin los temores, que podramos
definir como grandes preocupaciones y que suelen ser un gran obstculo para el logro de
negociaciones efectivas. Si alguien est preocupado no podr negociar bien.
3. Deseos
Son aquellas cosas que anhelamos y que si las alcanzamos nos sentimos sumamente
felices.
U
N
I
D
A
D
4
2.2.2
La Teora de Harvard nos dice que antes de comenzar una negociacin es sumamente
importante prepararse para la misma reconociendo cules son nuestros intereses. Pero con
ello solo no basta, ya que es necesario conocer las necesidades, preocupaciones y deseos
de la otra parte, porque de esta forma agrandamos la torta, es decir, no slo se va a
negociar en base a un determinado tem, sino que ponemos en la mesa de negociacin
todos estos intereses, los nuestros y los de la otra parte, muchos de los cuales son posibles
de satisfacer, sin que nos demande un gran costo. Agrandar la torta significa en el lenguaje
de la negociacin harvardiana, ampliar los elementos motivo de la negociacin.
Si tenemos en cuenta que la negociacin se da entre por lo menos dos partes, nos
vamos a encontrar, en cuanto a los intereses de ambos, que stos pueden ser:
a) Comunes: las dos partes estn preocupadas por lo mismo, por ejemplo jefes y
empleados tienen un inters comn en las normas de seguridad de la empresa.
b) Diferentes: Cada uno quiere algo que no coincide con lo que quiere el otro, pero que
no son opuestos.
c) Contrarios: Si se satisface a una de las partes el otro queda insatisfecho.
Esta variedad de intereses, posibilita que se negocie sobre la base de los intereses
comunes enriquecido por los int ereses diferentes y pactando negociando
distributivamente por los intereses contrarios u opuestos.
Es importante tener en cuenta que desde esta perspectiva la diferencia de intereses
favorece la negociacin.
Opciones
Para este modelo de negociacin las opciones son soluciones o partes de una solucin
que tienen la caracterstica de satisfacer los intereses de ambas partes. Es decir, no es
cualquier solucin, sino una pensada en mis intereses y en los intereses de la otra parte,
por lo menos en los intereses fundamentales.
Ellos diferencian opciones de alternativas, ya que estas ltimas seran soluciones o parte
de soluciones que satisfacen los intereses de una sola de las partes.
Habitualmente se nos ocurren alternativas, y es un esfuerzo generar opciones. En el
ejemplo de la naranja y en el de Nash vemos una clara opcin, porque satisface los intereses
de ambas partes.
En una negociacin el primer paso sera conocer las posiciones, luego investigar
los intereses, para pasar luego a generar opciones.
U
N
I
D
A
D
4
2.2.3
Universidad de Morn
Criterios objetivos
Estos criterios, llamados por Harvard objetivos, son elementos tomados por fuera de
la mesa de negociacin, que ninguna de las partes tiene posibilidad de modificar. En el
ejemplo de la compra de una computadora, un criterio podra ser el precio de mercado de
computadoras semejantes.
La opcin generada debe pasar por el filtro de los criterios objetivos, para poder seguir
adelante. Si esto no sucede, es necesario generar otra opcin y someterla nuevamente a
comparacin con los criterios objetivos establecidos.
M.A.A.N.
Esta sigla significa Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado, y funciona como un criterio
subjetivo, es decir un criterio que cada una de las partes formula para s misma antes de
entrar a la mesa de negociacin. Es la alternativa (o sea que slo satisface sus propios
intereses sin tener en cuenta los de la otra parte) que ser efectivizada si fracasa esta
negociacin. Es la posibilidad de solucin para su situacin por afuera de la negociacin
que se est llevando a cabo. La opcin generada debe ser mejor que el MAAN, ya que si no
lo supera en algn sentido a la parte le conviene recurrir a su MAAN.
En las negociaciones la parte que tiene ms poder es la que tiene el mejor MAAN. En
nuestro ejemplo de la compra de la computadora, el MAAN del vendedor es tener otro
posible comprador, y el de la compradora es tener otra computadora que la conforme casi
igual a sta por la que est negociando.
El MAAN no es una idea, sino una posibilidad cierta. No vale pensar que en otro lado
conseguir una computadora ms barata, sino que tengo que tener la posibilidad cierta de
adquirirla y que tambin me conforme, es decir debo haber ido a otros negocios y haber
encontrado el artculo, en este caso la computadora, que me satisface.
Es necesario que antes de comenzar una negociacin uno se haya preocupado y logrado
obtener un buen MAAN, porque esto le dar ms posibilidades de negociar.
Sintetizando, la opcin generada debe atravesar ambos criterios: el objetivo y el subjetivo
o MAAN, antes de seguir adelante con el prximo paso que es la propuesta.
U
N
I
D
A
D
4
2.2.4
2.2.5
U
N
I
D
A
D
4
Propuesta
Slo despus de haber pasado de las posiciones a los intereses, generado la opcin y
que sta haya superado los filtros de los criterios objetivos y del MAAN, se est en condiciones
de emitir una propuesta de acuerdo.
Si sta es aceptada an queda un paso ms, fundamental dentro de este modelo, que
consiste en tratar de mejorar la propuesta generada. Ello significa tratar de identificar si
queda algn valor en la mesa de negociacin, especialmente algo que podamos ofrecer
a la otra parte, que aumente su satisfaccin y que no lo consideremos un perjuicio para
nosotros.
Si cada una de las partes se preocupa de ver como puede mejorar la negociacin para la
otra parte sin que para ella sea un problema, la negociacin va a ser an ms positiva.
Cuando dicen un valor no se estn refiriendo slo a algo material, sino que puede ser
cualquier tipo de beneficio.
2.2.6
Universidad de Morn
U
N
I
D
A
D
4
El acuerdo
Toda negociacin exitosa finaliza con un acuerdo, que no necesariamente es un escrito.
Los acuerdos verbales pueden ser tan vlidos como los acuerdos escritos. De hecho, la
mayora de las negociaciones cotidianas las finalizamos con un acuerdo.
Es fundamental que ste sea claro, que ambas partes comprendan a qu se comprometen
y cuales son las condiciones y responsabilidades establecidas.
Por ltimo, Ury en su libro Supere el No
1
, nos dice que es muy necesario que as como
dedicamos un tiempo importante a la preparacin, dediquemos otro tiempo a la evaluacin
de la negociacin que realizamos o de la parte del proceso que llevamos adelante, ya que
muchas negociaciones no se terminan en una sola jornada.
Esta evaluacin tiene dos objetivos, entender en que fuimos efectivos y qu deberamos
mejorar para hacer an ms exitosa la negociacin.
2.2.7
2 - A partir de la lectura de los textos y de la bibliografa obligatoria, realice un trabajo escrito
e individual que sintetice las caractersticas, elementos y pasos de la negociacin
colaborativa.Puede ser un mapa conceptual o mental, un resumen, etctera
SNTESIS DE LA UNIDAD
Hemos realizado un corto recorrido por el campo de la negociacin, entendida en
su ms amplio sentido y no slo como una operacin comercial.
Dos modelos de negociacin que se complementan han sido desarrollados
sintticamente.
Si bien el modelo de Harvard se considera el ms exitoso, en muchos casos es
necesario negociar distributivamente y por ello consideramos imprescindible tener
algunas nociones del mismo.
En ambos hemos intentado resaltar la importancia que tiene la preparacin previa
a la negociacin. Consideramos que debemos reflexionar acerca de todos estos
conceptos: Valor de Reserva, Valor de Aspiracin, Oferta Extrema, Oferta Insultante,
Posicin, Intereses, Opciones, Criterios Objetivos, MAAN, no slo referidos a nosotros
mismos sino tambin a la otra parte de la negociacin. Muchas veces la preparacin
para una negociacin lleva ms tiempo que la negociacin misma.
El xito de la negociacin no depende slo de uno. El otro es tan importante como
uno.
Las negociaciones ms exitosas son aquellas en las que ambas partes se sienten
satisfechas con lo logrado.
U
N
I
D
A
D
4
Universidad de Morn
U
N
I
D
A
D
4
Mapa mental de la unidad IV
N
E
G
O
C
I
A
C
I
N
Negociacin Distributiva
Caractersticas
Elementos
Ejemplo
Posicin
Intereses
Opiniones
Negociacin Colaborativa Criterios
MAAN
Propuesta
Acuerdo
Universidad de Morn
Notas
1 Para profundizar en este tema puede leer el cap. V de Marins Suares: Mediando en
sistemas familiares. 1ra edicin: Buenos Aires Paids 2003. ISBN: 950-12-8711-4
2 Muldoon, Brian, Op.cit.
3 Vinyamata, Eduard. Conflictologa. Curso de Resolucin de Conflictos. Barcelona, Ariel,
1ra edicin 2001, 2da edicin, actualizada y ampliada, 2005. 314 pginas. ISBN 84-344-
4477-1. Pg.54 Op.cit pg. 95. En bastardillas en el original.
4 Vinyamata, Eduard. Op.cit pg. 95. En bastardillas en el original.
5 Ramos Meja, Cecilia. Un mirar, un decir un sentir en la Mediacin Educativa. Buenos
Aires, Librera Histrica, 1ra. Ed. 2003. ISBN 987-21044-3-3. pg. 106.
6 Cuando las denominamos positivas o negativas, lo hacemos con referencia a si facilitan o
dificultan el proceso de conduccin del conflicto, ya que las emociones no son de por s
buenas o malas
7 Entelman, Remo. Teora de conflictos. Hacia un nuevo paradigma. Barcelona, Gedisa,
2002. 1ra. Ed. 223 p. ISBN 84-7432-944-2. Pg. 35
8 Amstutz, J orgelina I.; Elda Mazzarantani y Marta N. Paillet y otras. Pedagoga de la Paz.
Construir la Convivencia Manejando Adecuadamente los Conflictos. 1ra. Edicin Santa
F, 2005. ISBE 987-43-9719-5
9 Muldoon, Brian, op .cit. pg 38
10 Utilizo la palabra dramatizar para poner de manifiesto que no nos basamos slo en lo que
cuentan (comunicacin digital) sino en la forma cmo cuentan y escuchan al otro
(comunicacin analgica.
11 Entelman, Remo. Teora de conflictos. Hacia un nuevo paradigma. Barcelona, Gedisa,
2002. 1ra. Ed. 223 p. ISBN 84-7432-944-2. Pg. 133.

02 - Modulo Teoria de La Persuasion

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

02 - Modulo Teoria de La Persuasion

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Universidad de Morn

Вам также может понравиться