QUE ES EL CONTROL

El control es la etapa en la que se verifica que el desarrollo

del proyecto est en lnea con el plan de proyecto generado
en la etapa de planificacin.
Si existen diferencias se gestionan mediante:
Acciones correctivas.
Cambios.
S!E"#$SA" % C&'("&)A" E) !"&%EC(&
!roceso de *supervisar y controlar el proyecto+ : comparacin
del rendimiento actual del proyecto con lo planificado en el
plan de gestin del proyecto, y generacin de acciones
correctivas y preventivas.
-ado el plan de proyecto y los informes de rendimiento, se
evalua las variaciones de la e.ecucin respecto a la lnea
base, y se generan peticiones de cambio.
Acciones correctivas: tareas para eliminar las desviaciones.
Acciones preventivas: tareas que se reali/an a fin de eliminar
o mitigar un riesgo identificado.
"eparacin de defectos: identificacin de defectos en un
componente.
Actuali/aciones: cambios a documentos formales aprobados.
"EA)$0A" C&'("&) $'(E1"A-& -E CA23$&S
!roceso de *reali/ar control integrado de cambios+: gestin de
todo cambio relacionado con el proyecto:
Estudio de las peticiones de cambio.
-ecisin acerca de los cambios aceptados.
1estin del proceso de cambio y de los participantes
relacionados.
S$S(E2A -E C&'("&) -E CA23$&S
-ados el plan de proyecto y los informes de rendimiento, toda
peticin de cambio se enva a un comit4 de control de
cambios.
Comit4 de control de cambios:
5ormado por personas representativas de la organi/acin.
El .efe de proyecto forma parte de este comit4.
Aprueba los cambios necesarios e imprescindibles.
SA)$-AS -E) C&'("&) $'(E1"A-& -E CA23$&S
)ista de cambios aprobados y rec6a/ados.
Actuali/aciones del plan de proyecto: los cambios se deben
ver refle.ados en el plan.
)ecciones aprendidas: todo cambio es una fuente de
informacin para futuros proyectos.
ACE!(AC$7' #S C&""ECC$7'
-ado el resultado del traba.o y el alcance del proyecto, y
mediante t4cnicas de inspeccin, el cliente 8a veces el
sponsor9 acepta formalmente el proyecto terminado
entregado.
Este proceso trata de la aceptacin del alcance, es decir, si el
producto cumple las especificaciones pactadas. )a correccin
del producto se eval:a previamente en el proceso de control
de calidad o especificado.
C&'("&)A" E) A)CA'CE
!roceso de *controlar el alcance: se reali/a un seguimiento al
estado del alcance del producto y del proyecto, y se
gestionan los cambios a la lnea base del alcance.
C&'("&)A" E) A)CA'CE: SA)$-AS
-ados la lnea base y el plan de gestin del alcance, y la
informacin relacionada con la e.ecucin del proyecto, se
pueden generar:
!eticiones de cambio
Actuali/aciones al plan de proyecto: lnea base de alcance
)ecciones aprendidas.
C&'("&)A" E) C&S(&
Se reali/a un seguimiento a la situacin del proyecto para
actuali/ar el presupuesto del mismo, y se gestionan los
cambios a la lnea de costo.
CONTROL DEL PRESUPUESTO
En la elaboracin del ppto es donde existe mayor rado de rieso ya !"e se
pres"ponen costos y se basan en consideraciones riesosas sin anali#ar.
Esta constit"ido por di$ersos %actores de rieso&
'ateriales&
( Riesos en los $ol)menes de prod"ccin
( *l#as impre$istas para la ad!"isicin + ,pro$eedores-
( 'ercado nero , espec"lati$o-
( Problemas en el transporte y s"ministro
( Da.os en los traslados y maniobras ,materiales !"e se p"eden da.ar y s"
costo-
( Robos , propicia problemas-
( 'ermas y desperdicios %"era de lo pre$isto ,en s" mayor/a por m"c0o !"e
se 0aa "n ppto si no lo controlas en obra en donde existen desperdicios+ se $en
m"c0as obras s"cias en donde la ra$a+ el cemento+ la arena+ tabi!"es+ madera+
cla$os+ acero y alambrn est1n por todos lados+ es en los desperdicios donde "no
se a0orra+ c"ando se 0ace inenier/a+ se controlan los desperdicios+ todo eso se $e
re%le2ado en la "tilidad por!"e no se considera dentro de los PU.
No p"edo de2ar 3 de "tilidad por!"e in%rin2o la ley %ederal del traba2o.
'ano de Obra
( Riesos por conse"irla en los ni$eles de salario pre$isto , comisin
nacional de salarios m/nimos-
( 'ano de obra capacitada para prod"cir con los rendimientos esperados
,calc"lados-
( Riesos sindicales o 0"elas
( Contratos colecti$os
( Se contrata por precio al#ado.
( Desta2o+ administracin+ por tarea por $ol"men
'ano de obra p"ede ser&
( No cali%icada+ 0abr1 traba2os !"e no re!"ieran calidad como acarreos
limpie#a de terrenos exca$aciones.
( 'ano cali%icada
( 'ano especiali#ada
( 'ano certi%icada , sobre todo en a!"ellas obras !"e re!"ieren instalaciones
especiales-
'a!"inaria de constr"ccin
Con el ob2eti$o de presentar coti#aciones competiti$as m"y a men"do se corre el
rieso de no anali#ar adec"adamente el $alor de reposicin por lo caros por
in$ersin y
Costo de mantenimiento y se"ros.
Costos %i2os.
Costos por operacin y por mantenimiento.
4astos indirectos
Se presenta "n rieso mayor ya !"e para anar conc"rsos optimistamente se llean
a omitir estos astos por inorancia dando $alores %alsos o m"y por deba2o de lo
real.
Por lo !"e se red"cen costo de administracin y de obra.
Por lo anterior pro$oca irremediablemente "n alto rieso en el control de la obra
a%ectando directamente la calidad+ costo y tiempo.
Tambi5n es com)n red"cir al m/nimo los impre$istos y los costos %inancieros.
Pres"p"estacion
( E$al"acin %inanciera
( C"anti%icacin de eresos
( 6alor de los rec"rsos mano de obra materiales + ma!"inaria y e!"ipo de
instalacin permanente , s"b estacin el5ctrica+ calderas etc-
( Ordenar y sistemati#ar la in%ormacin de car1cter econmica
( 7n%ormacin obtenida d"rante la %ase de&
8. Planeacin.
9. Proramacin estos dos t5rminos son la parte %"ndamental en toda la
pres"p"estacion.
:. Dise.o.
;. Constr"ccin .
<. Operacin y mantenimiento.
Un concepto dentro de "n cataloo debe ser entendible medible comprobable y
0acer re%erencia a la normati$a correspondiente+ por!"e sino se %alsea o se
pres"pone la in%ormacin como c"ando "samos el = y todo lo necesario para s"
correcta>= demerita el concepto.
7n$estiacin y an1lisis de los si. aspectos
( Leales
( *dministrati$os
( Econmicos ,o%erta ? demanda- ,bancos-
( T5cnicos ,especiales+ certi%icaciones+ inno$acin+ etc.-
( Sociales ,costo ?bene%icio-
( De%inicin del alcance del proyecto
7nenier/a b1sica&
( Elaborar&
( @ases de dise.o ,establecer !"e 0acer y como lo $as a 0acer-
( Lista de materiales
( Lista de mano de obra
( Lista de ma! de constr"ccin
( Lista de e!"ipo de instalacin permanente
( Pro$eedores y s"ministros
( Planos+ "/as mec1nicas dib"2os+ cro!"is
( Elaborar diaramas de %l"2o
( Normas y especi%icaciones !"e aplican
( Prorama eneral de obra + CP' , m5todo de la r"ta critica+ me dar1 la
0ol"ra libre y la 0ol"ra total+ por!"e el concepto de traba2o estar1 en %"ncin del
tiempo de e2ec"cin y el $ol"men-+ Diarama de 4*NTT
( Re$isar leyes y relamentos %ederales+ estatales y m"nicipales + licencias y
permisos especiales
( Re$isar y elaborar procesos constr"cti$os
( Re$isar y elaborar arrelos de e!"ipos de instalacin permanente
( Re$isar y elaborar arrelo ar!"itectnico eneral
( Re$isar y elaborar procesos de se"ridad e 0iiene ,norma de la secretaria
de l traba2o y pre$isin social+ a0ora 0abla de m"ltar + cla"s"rar o cancelar la obra
en esta materia-
Se"nda parte de la in b1sica+ a!"/ se 0ace la pre$isin y la planeacin.
7n de detalle
Doc"mentos Detallados
( Criterios detallados de constr"ctabilidad
( Dise.o por disciplina
( Normas y especi%icaciones partic"lares , s"stit"yen a las normas enerales+
por!"e las rales+ son las !"e te estip"lan las dependencias y relamentos pero
"no p"ede ir mas all1 de esas especi%icaciones+ no p"eden ser menores a las
o%iciales+ siempre deben ser s"periores-
( 'emoria de calc"lo
( Planos de detalle
( Planos se)n lo constr"ido
( Licencias y permiso de proyecto
Constr"ctability , constr"ctabilidad ciclo de $ida de "n proy-
7ncorporacin de conocimientos y experiencias de constr"ccin
Utili#acin optima de los conocimientos y experiencias de constr"ccin en el
e2ercicio de las %"nciones de planeacin+ proramacin+ dise.o+ constr"ccin+
proc"racin y operaciones de campo.
Pre$isin
Planeacin
( ,ordena lica y racional las acti$idades del proyecto de obra+ conocer en
%orma e%ica# y e%iciente+ leyes+ relamentos %ederales+ estatales+ m"nicipales+
normas y especi%icaciones enerales+ l"ar de obra+ condiciones clim1ticas+
pro$eedores %or1neos+ locales+ medios de transportaciones + condiciones
econmicas-
( Dominio de los conocimientos enerales de constr"cciones.
( Prorama de traba2o+ permiten ordenar e%icientemente los rec"rsos
pre$istos
Proramacin.
Establece de %orma lica y sec"encial de todas las acti$idades !"e inter$ienen en
el proyecto siendo& ,E2ec"cin+ costo+ calidad+ tiempo+ direccin+ control y
s"per$isin-
La di%erencia entre las dos es !"e la planeacin establece de %orma lica y
sec"encial las acti$idades !"e inter$ienen en el proyecto ,0ao la relacin lica
antes de 0acer la cimenta 0ao las exca$aciones-+ y la proramacin establece el
tiempo.
C"anti%icacin y %orm"lacin de cat1loos de conceptos&
Proramacin.
Dise.o.
Constr"ccin Proc"racin.
Operacin y mantenimiento.
Norma o%iciales mexicana.
Norma mexicana.
Normas de re%erencia
A!)$CAC$7' -E )&S C&S(&S -E CA)$-A- A )A C&'S("CC$7'
Se 0a desarrollado en oc0o cap/t"los+ el primero es el res"men o presentacin del traba2o+ el
se"ndo es la introd"ccin !"e permite "bicarse y orientar s" entendimiento. En el tercer
capit"lo se s"stenta el impacto del sector de la constr"ccin en la acti$idad econmica del
pa/s+ estos tres cap/t"los son la presentacin eneral del tema.
Las bases concept"ales son desarrolladas en el capit"lo c"arto+ 5ste es importante ya !"e
permite $alidar la prop"esta metodolica+ al tomar en c"enta de%iniciones de "na norma
internacional.
El !"into capit"lo desarrolla "na aplicacin pr1ctica para lo c"al se toma el caso de "na
obra de estr"ct"ras de concreto.
Los )ltimos cap/t"los son orientados a los res"ltados esperados+ las concl"siones y
recomendaciones+ y anexos del traba2o.
el presente tema se orienta a desarrollar la aplicacin del concepto de costos relati$os a la
calidad ,CRC- a la constr"ccin.
8.8. Doc"mentos principales del expediente t5cnico
Todo proyecto de inenier/a c"lmina en la elaboracin del expediente t5cnico+
consider1ndose como los doc"mentos m1s importantes los si"ientes&
a. Especi%icaciones t5cnicas.
b. Cronorama $alori#ado de obra.
c. 'etrado y pres"p"esto.
d. *n1lisis de precios "nitarios.
e. Red Pert?Cpm.
Cada "no de 5stos doc"mentos contiene in%ormacin y datos !"e inciden directa e
indirectamente en la calidad del prod"cto de los di%erentes procesos constr"cti$os.
8.9. *plicacin de la r1%ica de Pareto
En toda obra el erente responsable dispone del metrado y pres"p"esto+ la in%ormacin
contenido en tal doc"mento es& los precioS "nitario+ el metrado de la obra+ el s"btotal
,prod"cto de precio "nitario de cada partida por s" metrado correspondiente-+ el total del
costo directo+ el precio de la obra+ incl"yendo 5ste )ltimo los r"bros de astos enerales y
"tilidad.
Esta 0erramienta de calidad s"stenta la aplicacin de la rela del 93 A B3+ la c"al p"ede
aplicarse a di$ersos temas+ como e2emplos se tendr/an&
( El 93C de las partidas representa el B3C del monto total del costo directo+
( El 93C de los problemas representa el B3C de las p5rdidas de la empresa.
Los casos en !"e se aplica esta 0erramienta de calidad son&
( 7denti%icar los procesos m1s importantes o cr/ticos para me2orar la calidad.
( 7denti%icar oport"nidades de me2ora.
( C"ando es necesario llamar la atencin re%erente a determinados procesos.
8.:. De%iniciones b1sicas en calidad.
Se entiende por&
a. Calidad.D La totalidad de las caracter/sticas de "na entidad !"e le con%ieren la
aptit"d para satis%acer las necesidades expl/citas e impl/citas.
b. Re!"isitos para la calidad.D Expresin de las necesidades o s" trad"ccin en "n
con2"nto de re!"isitos+ establecidos en t5rminos c"antitati$os o c"alitati$os+ para las
caracter/sticas de "na entidad+ con el %in de permitir s" reali#acin y s" examen.
c. Control de calidad.D T5cnicas y acti$idades de car1cter operati$o+ "tili#adas para
satis%acer los re!"isitos para la calidad.
d. Reistros.D Doc"mentos !"e pro$een e$idencias ob2eti$as de las acti$idades
e%ect"adas o de los res"ltados obtenidos.
es m1s importante anali#ar+ $eri%icar e implementar
La de%iniciones a y b+ deben aplicarse en la etapa de la concepcin del proyecto+ en especial
la de%inicin de calidad. La %inalidad es determinar a!"ellas caracter/sticas de calidad del
prod"cto de la constr"ccin+ !"e le dar1n la aptit"d para satis%acer las necesidades
expl/citas ,expresadas y de%inidas por escrito- e impl/citas ,expectati$as- del cliente.
ECmo el pro%esional responsable se ase"rar1 ser1 plani%icando lo si"iente&
8. La e2ec"cin obliatoria de ensayos+ controles+ pr"ebas+ $eri%icaciones+ etc.+ !"e
deber1n aplicarse d"rante el proceso de constr"ccin.
9. De%iniendo o citando los criterios de aceptacin en base a determinados cdios+
normas de prod"ctos+ y normas de m5todos de ensayo.
:. Plani%icando el "so de reistros !"e dem"estren !"e lo plani%icado se c"mpli y
!"e los res"ltados c"mplen con los criterios de aceptacin pre$istos.
los p"ntos se.alados ,8+ 9 y :- son parte de las acti$idades de car1cter operati$o !"e deben
reali#arse para comprobar la satis%accin de los re!"isitos de calidad+ recordar 5sta es la
de%inicin de control de calidad. Entonces se)n lo expresado+ es a!"/ donde s"re FLa
aplicacin de los costos de calidad a la constr"ccinG+ ya !"e tales acti$idades son %actores
de los costos de calidad.
8.;. Costos relati$os a la calidad ,CRC-
Para aplicar la de%inicin de CRC . se tendr1&
CRC H CDC I CNC
donde&
CRC H Costos relati$os a la calidad+ CRC
CDC H Costos de calidad+ CDC
CNC H Costos de no calidad+ CNC
Es decir+ la empresa responsable de la constr"ccin debe plani%icar+ y c"mplir con
controles+ ensayos+ pr"ebas+ an1lisis+ plani%icados pre$iamente+ slo as/ se lorar1 la
calidad satis%actoria . Es necesario c"mplir con tales premisas+ ya !"e en caso contrario no
se lorar1 c"mplir con la calidad satis%actoria+ lo c"al sini%ica lo si"iente&
a. E%ect"ar reprocesos+ re0acer los traba2os correspondientes a "na partida completa+
en al"nos casos+ ya !"e no se 0abr/an c"mplido los re!"isitos de calidad.
b. Reempla#ar materiales e ins"mos ad!"iridos+ ya !"e los an1lisis reali#ados
dem"estran !"e no se c"mplen los re!"isitos de calidad.
c. Completar procesos en etapas no oport"nas ,desp"5s de 0aber terminado los
procesos-+ es decir+ enerando mayores costos directos e indirectos mayores+ 0acer los
traba2os en m1s de "na oport"nidad.
d. El tiempo empleado para completar traba2os retrasados+ debido al no c"mplimiento
de los re!"isitos de calidad en el momento de e2ec"cin de la partida anali#ada.
Todas estas acti$idades& a+ b+ c+ d+ y otras a%ines son las !"e %orman parte de los CNC+
ener1ndose as/ el inicio de las p5rdidas en la obra.
8.<. 7denti%icacin de p"ntos de control
Jabiendo demostrado concept"almente la necesidad de e%ect"ar acti$idades de car1cter
operati$o ,control de calidad-+ s"re la pre"nta EEn !"5 momento deben e%ect"arseK+
ECmo y en !"5 consisteK+ EQ"5 se debe controlarK+ EQ"5 debe reistrarse y !"i5n debe
0acerloK.
Para responder a todas 5stas pre"ntas es necesario pre$er&
a. La elaboracin de instr"cciones escritas para la e2ec"cin de las acti$idades de
control de calidad.
b. La identi%icacin de los p"ntos de control+ sobre todo es necesario de%inir el
momento oport"no para s" e2ec"cin+ siendo la premisa& Fc"mplir con "n p"nto de control+
para e$itar "n CNC+ el c"al retrasa y a"menta los costos de la constr"ccinG.
1. EJEMPLO DE APLICACIN
Para efectos prcticos de la aplicacin se ha elegido una parte de una obra, sta es referida a la
especialidad de Estructura de concreto, para mayor detalle ver el anexo 8!
"os datos de base son#
$ Especialidad # Estructuras de concreto
$ %& de partidas # '( partidas
$ )osto directo total # *+ ',-,!(.-/
$ 0astos 0enerales 1,(! 23 # *+ /4,5,/.4
$ 6tilidad 14-5 23 # *+ /.,.5/'/
$ 7otal presupuesto # *+ !5',!/',.
"os pasos recomendados para la aplicacin de los costos de calidad son los siguientes#
a P8*9 /# Priori:ar la aplicacin de los );) en base al sub total
Esto significa <ue todo el e<uipo 1organi:acin de obra3 debe conocer cuales son las prioridades
para la planificacin de la construccin, sobre todo prever los );) seg=n la importancia de los
diferentes procesos constructivos
)omo resumen final del Paso /, se identificar las partidas <ue re<uieren mayor atencin y+o <ue
tienen mayor impacto en la planificacin y control de e>ecucin de la obra
b P8*9 '# ?dentificar los factores de costo de los );)
Por definicin los );) son#
);) @ );P A );E
donde#
);) @ )ostos de calidad
);P @ )ostos de calidad de prevencin
);E @ )ostos de calidad de evaluacin
Para fines prcticos se debe definir el punto de aplicacin de los );P y los );E "os );P se
aplicarn hasta el punto de inicio del proceso de construccin "os );E se aplicarn a partir del
punto o fecha del inicio del proceso de construccin, y representa el cumplimiento del control de
calidad durante la construccin
9tro criterio para conceptuar el monto de los );P, es <ue stos deberBan ser definidos ms
propiamente durante en el desarrollo de la ingenierBa del proyecto, y en menor parte durante la
e>ecucin de la construccin
"os factores de los );P <ue <uedarBan como parte de la obra serBan#
$ Cisitar a proveedores y subcontratistas para comprobar su aptitud para la e>ecucin de
traba>os para la obra
$ )alibracin de e<uipos, por e>emplo de topografBa, manmetros de la prensa de rotura de
probetas, etc
$ )alificaciones del personal <ue participar en la e>ecucin de la obra
$ )ontratacin de cursos o charlas necesarias para me>orar los resultados de obra, etc
"os );E evidentemente son los factores de costo del control de calidad 1ver numeral (!3, para
mayor aclaracin se tendr#
$ 8nlisis granulomtricos de agregados
$ Pruebas de )DE, capacidad portante
$ Pruebas de asentamiento
$ Ensayos de rotura de probetas de concreto, etc
"os cuales evidentemente son los factores de costos de los );E En consecuencia, sB se pregunta
cules serian los resultados del Paso ', se tendrBa <ue responder# Es identificar todos los factores
de costo de los );P y );E con la finalidad de determinar la magnitud de los );), esta claro <ue
la empresa debe incurrir en los );) ba>o el ob>etivo de evitar los )%), esto demuestra la
excelente relacin beneficio+costo
c P8*9 !# ?dentificacin de puntos de control y registros
En el paso ' se tendrBa <ue haber detallado los puntos de control para los procesos de concreto
armado, los mismos <ue sern ampliados#
$ 8nlisis granulomtricos de agregados, inicial y peridicos
$ Pruebas para comprobar el diseFo de me:cla
$ Cerificacin de agregados, etc
$ Pruebas de asentamiento
$ )ontrol de tiempo de vida del concreto
$ )ontrol de vibraciones del concreto
$ )ontrol de obtencin de probetas de concreto
$ )ontrol de curado del concreto
$ )ontrol de pruebas de rotura
$ Cerificacin de superficies de acabado del concreto, etc
*eg=n los re<uisitos de calidad del proyecto se deber identificar los puntos de control aplicables,
tambin es necesario definir los registros de calidad para disponer de los datos del control, y la
debida comprobacin de cumplimiento de los criterios de aceptacin establecidos
El resultado del paso !, es determinar las actividades <ue formaran parte del control de calidad <ue
debe ser cumplido durante la e>ecucin de los procesos constructivos
d P8*9 (# 8fian:amiento del margen de la obra
Es conveniente anali:ar <ue cada anlisis de precios unitarios prev la e>ecucin de un proceso
constructivo ba>o determinadas condiciones pero slo en una =nica oportunidadG es decir, deben
hacerse los traba>os bien a la primera *B por los traba>os se deben hacer reprocesos totales o
parciales, los costos inherentes debern ser deducidos de la utilidadG por tanto, no se cumplir con
la expectativa del margen previsto en la obra Este es el reto <ue toca a cada responsable de la
e>ecucin de obra
En resumen, el hecho de cumplir con los );) es un asunto de extrema importancia ya <ue tiene
<ue ver con la necesidad de ser competitivos
' EE*6"78;9* E*PEE8;9*
'/ Hediante el afian:amiento de la aplicacin de la filosofBa de la calidad al negocio de la
construccin, se podr lograr <ue las empresas del negocio de la construccin puedan ser ms
competitivas, entendindose por esto <ue sus ineficiencias no son cargadas a sus precios, al
contrario podrn me>orar sus precios sin afectar mayormente a sus utilidades
'' "os costos de calidad representan un sistema de gestin por resultados, cuya filosofBa
evidentemente dar excelentes resultados en el incremento de productividad de las empresas
'! Es claro <ue la implementacin de este modelo tambin afian:ara el incremento de la
productividad de la empresa
! )9%)"6*?9%E* I EE)9HE%;8)?9%E*
!/ "a aplicacin de los costos relativos a la calidad a la construccin es sinnimo de caminar
en forma segura hacia la competitividad, es evidente <ue se re<uerir el monitoreo de resultados
!' "a aplicacin de tales costos debe ser de iniciativa propia de las empresas contratistas, no
se debe esperar <ue la supervisin exi>a tal cumplimiento, ya <ue no es obligacin de la
supervisin buscar la competitividad del contratista
;.;. Es necesario que los e.ecutivos de las empresas constructoras tomen debida nota de las
propuestas desarrolladas en el presente tema, ya que se establecen formas claras para sustentar
econmicamente la implementacin de la gestin de calidad en sus empresas. "ecordar 4ste es un
camino seguro a la competitividad empresarial.
CONCEPTOS GENERALES DE
CALIDAD TOTAL
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones
que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de
Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de
inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el seguramiento de la Calidad,
fase que persigue garanti!ar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado. "inalmente se llega a lo que ho# en d$a se conoce como Calidad Total, un
sistema de gestin empresarial $ntimamente relacionado con el concepto de %e&ora
Continua # que inclu#e las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este
sistema de gestin son los siguientes'
( Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades # e)pectativas del cliente
*interno # e)terno+.
( ,esarrollo de un proceso de me&ora continua en todas las actividades # procesos
llevados a cabo en la empresa *implantar la me&ora continua tiene un principio pero no un
fin+.
( Total compromiso de la ,ireccin # un lidera!go activo de todo el equipo directivo.
( Participacin de todos los miembros de la organi!acin # fomento del traba&o en
equipo hacia una -estin de Calidad Total.
( .nvolucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el
fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.
( .dentificacin # -estin de los Procesos Clave de la organi!acin, superando las
barreras departamentales # estructurales que esconden dichos procesos.
( Toma de decisiones de gestin basada en datos # hechos ob&etivos sobre gestin
basada en la intuicin. ,ominio del mane&o de la informacin.
-estin *el cuerpo directivo est totalmente comprometido+ de la Calidad *los
requerimientos del cliente son comprendidos # asumidos e)actamente+ Total *todo miembro
de la organi!acin est involucrado, incluso el cliente # el proveedor, cuando esto sea
posible+.
La calidad no se ha convertido /nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto
sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la ma#or parte de
las organi!aciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para
asegurar su supervivencia.
%odelo Europeo para la -estin de Calidad Total, divididos en dos grupos' los cinco
primeros son los Criterios gentes, que describen cmo se consiguen los resultados *debe
ser probada su evidencia+0 los cuatro /ltimos son los Criterios de 1esultados, que describen
qu ha conseguido la organi!acin *deben ser medibles+. Los nueve criterios son los
siguientes'
2. Lidera!go.
Cmo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la me&ora continua.
3. Estrategia # planificacin.
Cmo se refle&a la Calidad Total en la estrategia # ob&etivos de la compa4$a.
5. -estin del personal.
Cmo se libera todo el potencial de los empleados en la organi!acin.
6. 1ecursos.
Cmo se gestionan efica!mente los recursos de la compa4$a en apo#o de la estrategia.
7. 8istema de calidad # procesos.
Cmo se adecuan los procesos para garanti!ar la me&ora permanente de la empresa.
9. 8atisfaccin del cliente.
Cmo perciben los clientes e)ternos de la empresa sus productos # servicios.
:. 8atisfaccin del personal.
Cmo percibe el personal la organi!acin a la que pertenece.
;. .mpacto de la sociedad.
Cmo percibe la comunidad el papel de la organi!acin dentro de ella.
<. 1esultados del negocio.
Cmo la empresa alcan!a los ob&etivos en cuanto al rendimiento econmico previsto.
8istemas de aseguramiento de la calidad' .8= <>>>
?n 8istema de Calidad se centra en garanti!ar que lo que ofrece una organi!acin cumple
con las especificaciones establecidas previamente por la empresa # el cliente, asegurando
una calidad continua a lo largo del tiempo.
El manual de calidad, los procedimientos # la documentacin operativa.
La base de un 8istema de Calidad se compone de dos documentos, denominados %anuales
de seguramiento de la Calidad, que definen por un lado el con&unto de la estructura,
responsabilidades, actividades, recursos # procedimientos genricos que una organi!acin
establece para llevar a cabo la gestin de la calidad *%anual de Calidad+, # por otro lado, la
definicin espec$fica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final
*%anual de Procedimientos+. El %anual de Calidad nos dice @AuB # @AuinB, # el %anual
de Procedimientos, @CmoB # @CundoB. ,entro de la infraestructura del 8istema e)iste un
tercer pilar que es el de los ,ocumentos =perativos, con&unto de documentos que refle&an
la actuacin diaria de la empresa.
%anual de calidad
se describen la pol$tica de calidad de la empresa, la estructura organi!acional, la misin de
todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir
en varios puntos'
( Cnica referencia oficial.
( ?nifica comportamientos decisionales # operativos.
( Clasifica la estructura de responsabilidades.
( .ndependi!a el resultado de las actividades de la habilidad.
( Es un instrumento para la "ormacin # la Planificacin de la Calidad.
( Es la base de referencia para auditar el 8istema de Calidad.
%anual de procedimientos.
El %anual de Procedimientos sinteti!a de forma clara, precisa # sin ambigDedades los
Procedimientos =perativos, donde se refle&a de modo detallado la forma de actuacin # de
responsabilidad de todo miembro de la organi!acin dentro del marco del 8istema de
Calidad de la empresa # dependiendo del grado de involucracin en la consecucin de la
Calidad del producto final.
Planificacin estratgica # despliegue de la calidad
Planificacin Estratgica
La Planificacin Estratgica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su
ra!n de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro # desarrolla los ob&etivos # las
acciones concretas para llegar a alcan!ar el estado deseado. 8e refiere, en esencia, al
proceso de preparacin necesario para alcan!ar los ob&etivos de la calidad.
Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la Calidad son'
( La %isin, cu#a declaracin clarifica el fin, propsito o ra!n de ser de una
organi!acin # e)plica claramente en qu negocio se encuentra.
( La Eisin, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro # sirve de
l$nea de referencia para todas las actividades de la organi!acin.
( Las Estrategias Clave, principales opciones o l$neas de actuacin para el futuro que
la empresa define para el logro de la visin.
,ise4o # planificacin de la calidad.
El proceso de planificacin de la calidad se estructura en seis pasos'
( Eerificacin del ob&etivo. ?n equipo de planificacin ha de tener un ob&etivo, debe
e)aminarlo # asegurarse de que est claramente definido.
( .dentificacin de los clientes. dems de los clientes finales, ha# otros de quienes
depende el )ito del esfuer!o reali!ado, inclu#endo a muchos clientes internos.
( ,eterminacin de las necesidades de los clientes. El equipo de planificacin de
calidad tiene que ser capa! de distinguir entre las necesidades establecidas o e)presadas por
los clientes # las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan e)pl$citamente.
( ,esarrollo del producto. *bienes # servicios+. Fasndose en una comprensin clara #
detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere
para satisfacerlas.
( ,esarrollo del proceso. ?n proceso capa! es aqul que satisface, prcticamente
siempre, todas las caracter$sticas # ob&etivos del proceso # del producto.
( Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado # planificado que
ma)imi!a la eficacia de las operaciones # minimi!a la aparicin de problemas.
Las relaciones con los proveedores.
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las
empresas, sino tambin de la calidad de productos # servicios suministrados, lo que implica
traba&ar con&untamente con los proveedores para que stos asuman su parte de
responsabilidad en la consecucin del fin com/n de todos' la satisfaccin final del cliente.
Tcnicas avan!adas de gestin de la calidad' benchmarGing.
El FenchmarGing es un proceso en virtud del cual se identifican las me&ores prcticas en un
determinado proceso o actividad, se anali!an # se incorporan a la operativa interna de la
empresa.
.HTE1C%F.= ,E EIPE1.EHC.8.
E)isten varios tipos de FenchmarGing' .nterno *utili!ndonos a nosotros mismos como base
de partida para compararnos con otros+, Competitivo *estudiando lo que la competencia
hace # cmo lo hace+, "uera del sector *descubriendo formas ms creativas de hacer las
cosas+, "uncional *comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas+ # de
Procesos de Hegocio *centrndose en la me&ora de los procesos cr$ticos de negocio+.
?n pro#ecto de FenchmarGing suele seguir las siguientes etapas' Preparacin
*.dentificacin del ob&eto del estudio # medicin propia+, ,escubrimiento de hechos
*.nvestigacin sobre las me&ores prcticas+, ,esarrollo de acciones *.ncorporacin de las
me&ores prcticas a la operativa propia+ # %onitori!acin # recalibracin.
Tcnicas avan!adas de gestin de la calidad' La reingenieria de procesos.
La reingenier$a de procesos es una tcnica en virtud de la cual se anali!a en profundidad el
funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redise4arlos
por completo # me&orar radicalmente.
La reingenier$a de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la
organi!acin funcional en las empresas # sigue un mtodo estructurado consistente en'
( .dentificar los procesos clave de la empresa.
( signar responsabilidad sobre dichos procesos a un JpropietarioJ.
( ,efinir los l$mites del proceso.
( %edir el funcionamiento del proceso.
( 1edise4ar el proceso para me&orar su funcionamiento.
?n proceso es un con&unto de actividades organi!adas para conseguir un fin, desde la
produccin de un ob&eto o prestacin de un servicio hasta la reali!acin de cualquier
actividad interna.
J7STOR7* DE UN PROLECTO
EQUM ES UN PROLECTOK
n esfuer/o temporal llevado a cavo para crear un
producto o servicio :nico para alcan/ar un ob.etivo ba.o
restricciones de costo y tiempo
P*RTES DE UN PROLECTO
!rincipio y fin.
n con.unto especfico de ob.etivos.
COMO LO
SOLICITO
EL CLIENTE
COMO
SE
DISEO
COMO
SE
ESPECIFICO
COMO LO
SOLICITO
COMPRAS
COMO
SE
CONSTRUYO
COMO
QUEDO
FINALMENTE
LO QUE
REALMENTE
NECESITABA
EL USUARIO
Criterios de calidad medibles.
2uc6as actividades interrelacionadas.
"ecursos limitados.
Costo y tiempo definidos.
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
ES )A A!)$CAC$7' -E) C&'&C$2$E'(&,
<A3$)$-A-ES, <E""A2$E'(AS % (=C'$CA A 'A
SE"$E -E AC($#$-A-ES, !A"A A)CA'0A" &
E>CE-E" )AS 'ECES$-A-ES & E>!EC(A($#AS -E
CALIDAD COSTO
TIEMPO
PROYECTO
PROYECTO
INTEGRAL
INTEGRAL
)&S !A"($C$!A'(ES 8S(A?E<&)-E"S9 E' '
!"&%EC(& -E(E"2$'A-&.
STAKEHOLDERS
Cualquiera que es afectado por las actividades o
resultados de un proyecto.
Cualquiera que puede e.ercer influencia, soporte o
resistencia en el resultado.
Cualquiera con un inter4s personal, financiero o
profesional en el resultado.
'o dar seguimiento a los intereses de los participantes
8sta@e6olders9 en ocasiones lleva al FRACASO del
proyecto.
STAKEHOLDERS EN LA ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS
1erente del proyecto
Cliente
&rgani/acin que reali/a el proyecto
suario
!atrocinador 8Sponsor9
!ropietarios
!roveedores y contratistas
Agencias gubernamentales
2iembros del equipo y sus familias
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
N*SES DE UN PROLECTO L SU C7CLO DE 67D*
PROCESOS DE L* *D'7N7STR*C7ON DE
PROLECTOS EN C*D* N*SE
4RUPOS DE PROCESOS
( DE 7N7C7*C7ON
( DE PL*NE*C7ON
( DE EPECUC7ON
( DE CONTROL
( DE C7ERRE
Lias entre los 4r"pos de procesos
INICIACIN PLANEACIN
CONTROL EJECUCIN
CIERRE
Algunas definiciones imo!"an"es
Entreable& Es un componente del proyecto que es
asignable en responsabilidad y medible, tangible y
verificable en costo y tiempo
Costo& Es el gasto efectuado para la produccin u
obtencin de un entregable
*lcance& Es la descripcin del total de traba.os a reali/ar
en el proyecto.
Pres"p"esto& Es el costo probable de un proyecto.
*$ance& Es la valoracin de la obra e.ecutada en un
periodo de tiempo determinado. Se puede expresar en
importe o por unidad de obra terminada.
Es"!uc"u!a de di#isi$n del "!a%a&o
)a definicin del alcance involucra subdividir los
entregables ms importantes en entregables menores,
componentes ms mane.ables en orden para :
2e.orar la precisin del costo, tiempo y recursos
-efinir una lnea base para la medicin y control del
desempeAo
5acilitar claros asignamientos de responsabilidad
*Cuando existe una pobre definicin del alcance, los costos
finales del proyecto pueden esperarse elevados debido a los
cambios inevitables que afectan el ritmo del proyecto y
causan retraba.o, incrementan el tiempo del proyecto y
disminuyen la productividad y el nimo de la fuer/a de
traba.oG
'(S
)'o!* (!ea*do+n S"!uc"u!e,
ESTRUCTUR* DE D767S7ON DEL TR*@*PO
na agrupacin orientada por entregas de los elementos
del proyecto que organi/a y define el alcance total del
proyecto.
Cada nivel descendente representa un incremento en la
definicin detallada de un componente del proyecto.
)os componentes del proyecto pueden ser productos o
servicios.
&rgani/a, define y muestra el proyecto
!rovee niveles descendentes que representan la
definicin detallada de los ob.etivos
"elaciona elementos de traba.o entre ellos y con el
producto final.
'$#E) -ESC"$!C$7'
B !rograma (otal
C !royecto
; SubD!royecto
E (area
F !aquete de traba.o
G 'ivel de esfuer/o
EHE2!)& -E I3S C&2!)EH& -E C&'S("CC$7'
IMPORTANCIA DE LA '(S
La Q@S es la base para&
!oder establecer las responsabilidades de asignaciones para
cada entregable
!oder definir los estimados de costos y presupuestos
!oder desarrollar planeacin
!oder describir el programa o calendario total como la suma
de entregables subdivididos
Jue la estructura organi/acional pueda a.ustarse de la me.or
manera a los entregables
Coordinar que los ob.etivos est4n ligados a los recursos de la
compaAa de una manera lgica.
Aclarar el rbol de especificaciones y los conceptos del
contrato
Estructurar propuestas de los contratistas de acuerdo con la
I3S de tal manera que simplifique la seleccin de los
mismos
5acilitar el informe del estado del avance y el anlisis de los
problemas 8sistema de control de tiempoKcosto9, seguimiento
del tiempo, costo y desempeAo
(ENE-ICIOS DE LA '(S
!reviene la omisin de entregables
1ana el compromiso del personal del proyecto
!ermite el desarrollo de un plan de proyecto bsico
Asegura la visibilidad de los entregables
"educe el riesgo
QUE NO ES COSTO DE ENTRE4*@LE
!resupuesto 8incluye suministro y colocacin9
Concepto unidad cantidad costo importe
Concreto m; ;L MBL.LL M ;LL.LL
Acero @g FLL MF.LL MC,FLL.LL
Cimbra mC NL M;.LL M CEL.LL
2onto R:+3;3.33
QUE S7 ES COSTO DE ENTRE4*@LE
!resupuesto 8tarea terminada9
Concepto unidad cantidad importe
Columna p/a BL R:+3;3.33
L.NEA (ASE
De"e!minaci$n de la L/nea (ase del P!o0ec"o1
MTODO DEL VALOR GANADO
Alcance
(WBS)
Te!"#
(P$#%$a!a)
C#&'#
(E&'!a(# )
D&'$*+c,n)
- - - - -
- - - - -
- - - - -
- -
Lnea Base del Proyecto.
TIEMPO
$, H.H., U, %
(EARNED VALUE MANAGEMENT . EVM)
Jun mtodo ob>etivo para medir el desempeFo del proyecto en lo referente al
alcance, tiempo y costoJ En el '55- el PH? public el estndar del Htodo del
Calor 0anado como practica para la direccin de proyectos
El anlisis de valor ganado tambin es una forma efica: de comunicar a los
interesados del proyecto el estado del presupuesto y desempeFo en el tiempo
El mtodo integra el alcance calidad, el cronograma o programa y los costos o
presupuestos para evaluar el desempeFo del proyectoK
El estado del proyecto es medido con base a costo, tiempo y alcance, tambin
referenciado como la triple restriccin el ECH est siempre indicando el
comportamiento de cada una de estas variables
indicando el estado del tiempo, el costo y el alcance en una referencia fcil de
colores Eo>o, 8marillo o verde El estado del semforo es utili:ado para identificar
los proyectos con problemas <ue necesitan de mayor atencin
El problema con el tipo de este reporte es <ue puede ser muy sub>etivo, un
gerente en una >unta de revisin del estado del proyecto puede cambiar la
percepcin de un estado ro>o a amarillo mgicamente o a verde antes de una
reunin de revisin con los patrocinadores del proyecto Puede ser peor cuando
siempre se ha reportado en verde y una semana antes de alg=n hito importante el
proyecto se torna en estado ro>o 8fortunadamente con la utili:acin del ECH se
proporciona una valoracin ob>etiva del estado del proyecto
;efinicin *eg=n PHD9L1!3
0estin del Calor 0anado + Earned Calue Hanagement 1ECH3 #
6na metodologBa de gestin para integrar alcance, cronograma y recursos, y para
medir el rendimiento y el avance del proyecto en forma ob>etiva El rendimiento se
mide determinando el coste presupuestado del traba>o reali:ado 1es decir, el valor
ganado3 y comparndolo con el coste real del traba>o reali:ado 1es decir, el coste
real3 El avance se mide comparando el valor ganado con el valor planificado
El anlisis de valor ganado se reali:a puntualmente para medir el estado del
proyecto por medio de la respuesta a las tres siguientes preguntas "uego de
obtener la respuesta a estas preguntas, las mtricas del valor 0anado pueden ser
fcilmente calculadas#
Mue tanto traba>o se planificN 1Calor Planeado3 Mue tanto traba>o actualmente se
ha completadoN 1Calor 0anado3 Mue tanto ha costado completar el traba>o actualN
1)osto 8ctual3
El valor planeado 1PC3 representa el costo del presupuesto para todas las tareas
<ue fueron planeadas empe:ar y terminar en el momento del anlisis
El valor ganado 1EC3 representa la suma de todo el costo del presupuesto del
traba>o reali:ado en el momento del anlisis
El )osto 8ctual 18)3 es el costo real del traba>o reali:ado en el momento del
anlisis
El Bndice de desempeFo del cronograma 1*P?3 es una medida de progreso real del
cronograma del proyecto 8l repasar estos clculos, los Bndices de desempeFo
deben ser cerca de / o mayor *i el Bndice es igual a/, entonces el proyecto est
en el cronograma *i el Bndice es mayor <ue /, entonces el proyecto adelantado de
acuerdo al cronograma
C!$ O E# K AC
S!$ O E# K !#
Pndice de -esempeAo
8!erformance9
Si C!$ es igual a B.L, el proyecto se encuentra de acuerdo a
lo planeado, as que el EAC ser igual al presupuesto actual
del proyecto.
Si C!$Q B.L, se est por encima del presupuesto, el EAC ser
mayor que el presupuesto original del proyecto.
Si C!$RB.L, se est por deba.o del presupuesto entonces el
EAC ser menor que el presupuesto actual del proyecto.
Si en la direccin de proyectos se tuviese un tablero de
instrumentos, yo buscara los indicadores de S!$ y C!$ para
recomendar y tomar acciones correctivas si fuera necesario
para corregir las desviaciones del proyecto. Esta m4trica
proporciona una valoracin ob.etiva de la salud del proyecto
basada en el plan del proyecto.
EL EVM / LAS PREGUNTAS B0SICAS EN DIRECCIN DE
PRO/ECTOS
PREGUNTAS DE DIRECCIN
DE PRO/ECTOS
C,!# e&'a!#& en el Te!"#1
Estamos en programa o
atrasadosN
Mu tan eficiente somos
utili:ando el tiempoN
)undo esperamos terminar el
proyectoN
Me(c,n (el
C,!# e&'a!#& en el C#&'#
Estamos en presupuesto o
desfasadosN
Mue tan eficiente somos
utili:ando los recursosN
)unto nos costar al final el
proyectoN
MEDICIN DEL DESEMPE2O 3
EVM
An4l&& ) "$#)ecc,n (el
c$#n#%$a!a
Carian:a del )ronograma 1*C3
Ondice de desempeFo del
)ronograma 1*P?3
Estimado al Pinali:ar 1E8)3
An4l&& ) "$#)ecc,n (el C#&'#
Carian:a del )osto 1)C3
Ondice de desempeFo de los )ostos
1)P?3
Estimado al Pinali:ar 1E8)3
Responsabilidad social empresarial
La empresa, adems de ser una clula econmica, es una clula social. Est
formada por hombres y para hombres. Est insertada en la sociedad a la que sirve
y no puede permanecer ajena a ella, la sociedad le proporciona la paz y el orden
garantizados por la ley y el poder pblico; la fuerza de trabajo y el mercado de
consumidores; la educacin de sus obreros, tcnicos y directivos; los medios de
comunicacin y la llamada infraestructura econmica. La empresa recibe mucho
de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia inevitable, por eso no
puede decirse que las finalidades econmicas de la empresa estn por encima de
sus finalidades sociales. Ambas estn tambin indisolublemente ligadas entre s y
se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras.
Esto es lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, el rol que la
empresa tiene para con la sociedad que va ms all de la mera produccin y
comercializacin de bienes y servicios, sino que tambin implica el asumir
compromisos con los grupos de inters para solucionar problemas de la sociedad.
Micro, pequeas y medianas empresas", legalmente constituidas, con base en las
estratificacin establecidas por la secretara de Hacienda y Crdito Pblico y
publicada en el Diario Oficial de la Federacin16, partiendo de la siguiente:
Estratificacin por n:mero de (raba.adoresB
Sector?tama.o ind"stria Comercio Ser$icios
2icro LDBL LDBL LDBL
!equeAa BBDFL BBD;L BBDFL
2ediana FBDCFL ;BDBLL FBDBLL
ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
Planear
Organizar
Dirigir
Coordinar
Controlar
Henry Ford.
Su observacin fue bsicamente un estudio sobre el tiempo de ejecucin y
remuneracin de trabajo, determino cientficamente trabajo estndar.
Elementos del proceso administrativo:
Disminucin de los tiempos de produccin mediante el uso de la maquinaria y las
materias primas y la distribucin acelerada de sus productos.
Reduccin de inventarios en proceso
Aumento de la produccin debido a la especializacin del trabajo y al empleo de
la lnea de produccin.
Salario mnimo por da y hora y jornada mxima laboral de 8 horas.
Planeacin
Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de seguir,
fijando los principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuencia de
operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijacin de tiempo, unidades, etc.,
necesarias para su realizacin.
Comprende por lo mismo tres etapas:
1. Polticas: principios para orientar la accin
2. Procedimientos: secuencias de operaciones o mtodos.
3. Programas: fijacin de tiempos requeridos
Comprende tambin presupuestos que son programas en que se precisan
cantidades, unidades, costos, etc., y diversos tipos de pronsticos
Organizacin
Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones, que debe darse entre las
jerarquas, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo
social para su mayor eficacia.
En la misma definicin se entiende tres etapas:
1. Jerarquas: fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada nivel
2. Funciones: la determinacin de cmo deben dividirse las grandes actividades
especializadas, necesarias para lograr el fin general.
3. Obligaciones: las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de
ser desempeada por una persona.
Direccin
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un
organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms
eficaz los planes sealados.
Comprende, por lo tanto, las siguientes etapas:
1. Mando o autoridad: es el principio del que deriva toda la administracin y, por lo
mismo, su elemento principal, que es la direccin. Se estudia cmo delegarla y
cmo ejercerla
2. Comunicacin: es como el sistema nervioso de un organismo social; lleva al
centro director todos los elementos que deben conocerse, y de ste, hacia cada
rgano y clula, las rdenes de accin necesarias, debidamente coordinadas.
3. Supervisin: la funcin ltima de la administracin es el ver si las cosas se
estn haciendo tal y como se haban planeado y mandado.
Control
Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados
actuales y pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha
obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Comprende por lo mismo tres etapas:
1. Establecimiento de normas: por qu sin ellas es imposible la comparacin, base
de todo control
2. Operacin de los controles: sta suele ser una funcin propia de los tcnicos
especialistas en cada unos de ellos.
3. Interpretacin de resultados: sta es una funcin administrativa, que vuelve a
constituir un medio de planeacin.
Dicho proceso es que se va a tomar en la investigacin como base y gua para las
propuestas y los resultados esperados.
Planeacin estratgica
Es un proceso que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en
la formulacin de su futuro. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro
de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y
largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya
que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada
unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a
una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante el
compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen
coordinado trabajo en equipo.
La misin es fundamental, ya que sta representa las funciones operativas que se
van a ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores.
A continuacin se mencionan los trece pasos que permiten llevar de una manera
muy bien organizada la planeacin estratgica de cualquier organizacin:
1. Propsito Bsico
2. Diagnsticos y Escenarios.- Entendimiento del entorno y medicin de la
capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un anlisis organizacional de
las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la
empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y
facilitan la consecucin de los objetivos organizacionales, mientras que las
segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el
logro de tales objetivos.
El Anlisis Interno implica el anlisis de los recursos (recursos financieros,
mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnologa, etc.) de que
dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema
econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a
estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores
socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de
desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales,
como el Banco Mundial.
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es por medio de un
Estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organizacin en su entorno.
Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientacin en el
momento de plasmar sus objetivos y planes de accin, para que estos sean lo
ms cercano a la realidad de la empresa.
Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las
amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atraccin, mientras que los
internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.
Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno
y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.
3. Objetivos.
4. Estrategias.
5. Modelo de Negocio
6. Anlisis de Consistencia.
7. Cartera de Acciones.
8. Mtrica de Desempeo.
9. Planes y Presupuesto.
10. Ejecucin.- Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes,
para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que
la ejecucin de estrategias es el paso ms difcil en el proceso de la direccin
estratgica debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y
consagracin.
11. Resultados.
12. Seguimiento y Aprendizaje.
13. Retroalimentacin.- Es el procedimiento para el acopio y anlisis de
informacin del entorno para alimentar el proceso de la planeacin estratgica y el
logro de una organizacin en continuo aprendizaje, es decir, se le comunica a
todas las personas de la organizacin los resultados de la planeacin estratgica y
los cambios en el nuevo ciclo que se iniciar
Del anlisis del entorno al anlisis sectorial
El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al funcionamiento de la
empresa, directa o indirectamente. Es algo tan grande que es muy costoso para la
empresa tenerlo controlado en su totalidad. Por ello la empresa debe hacer un
estudio del entorno, y en l distinguir lo que es "simplemente" importante de lo que
es realmente imprescindible para su supervivencia.
Cualquier factor condiciona en un momento dado la estrategia de una empresa,
como pueden ser factores polticos, econmicos, sociales, todos pueden generar
oportunidades de negocio para la empresa. Lo que interesa es saber de qu
manera estos factores globales del entorno (macro entorno) afectan al entorno
sectorial de la empresa (micro entorno), como vemos en el grfico siguiente. Un
entorno sectorial que componen clientes, proveedores y competencia.
Fig. No. 8
FUENTE: Jos Ruiz Navarro
En resumen, los beneficios obtenidos por las empresas en un sector dependen de:
El valor del producto o servicio para el cliente
La intensidad de la competencia
El poder de negociacin relativo en los diferentes niveles de la cadena de
produccin.
En estrategia hay un concepto importante cuando se habla de la estructura de un
sector. Este es el que se conoce como Paradigma ERC (Estructura-Conducta-
resultado) y expresa la idea de que la Estructura del sector condiciona la Conducta
y los Resultados de las empresas.
Anlisis DAFO
El Anlisis FODA o Anlisis DAFO es una metodologa de estudio de la situacin
competitiva de una empresa en su mercado y de las caractersticas internas de la
misma, a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, debilidades y
Amenazas; las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y
oportunidades son externas, y se presentan en su entorno.
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis FODA se debe
poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
Cmo se puede aprovechar cada fortaleza?
Cmo se puede explotar cada oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?
Este recurso fu creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una
revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis FODA
es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia
genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus
caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:
Anlisis Externo.
Anlisis Interno.
Confeccin de la matriz FODA.
Determinacin de la estrategia a emplear .
Los elementos externos que se deben analizar durante el anlisis FODA
corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus
competidores, proveedores, legislacin y gobierno.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo del anlisis dependiendo de si representan una oportunidad o una
amenaza son:
> A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
> De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
> Existe una coyuntura en la economa del pas?
> Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
> Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
> Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn
presentando?
> A qu obstculos se enfrenta la empresa?
> Qu estn haciendo los competidores?
> Se tienen problemas de recursos de capital?
> Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
La idea es que las empresas deben evaluar su posicin frente a stas cinco
fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial:
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis FODA
corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado entre otros.
El anlisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin,
realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes
tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin que atributos le
permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo del anlisis dependiendo de si representan una fortaleza o una debilidad
son:
> Qu ventajas tiene la empresa?
> Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
> A qu recursos de bajo costo o de manera nica se tiene acceso?
> Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
> Qu elementos facilitan obtener una venta?
> Qu se puede mejorar?
> Qu se debera evitar?
> Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
> Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera
obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y polticas formulados. El Anlisis FODA es un concepto
muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen conceptos fundamentales
de la Administracin como se muestra a continuacin:
)as cinco fuer/as de !orter
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores
que afectan a un sector determinado. Este considera que la rentabilidad de un
sector30 est determinada por cinco fuentes de presin competitiva.
En el siguiente grfico vemos esquemticamente el modelo
Existen varias teoras en las cuales se describe cmo se analizan las empresas.
(eora de !orter
Existen varias teoras en las cuales se describe cmo se analizan las empresas.
Michael Porter desarroll el mtodo de las cinco fuerzas, mtodo de anlisis con el
fin de descubrir qu factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de
sus empresas. Para Porter, existen cinco diferentes tipos de fuerzas que marcan
el xito o el fracaso de un sector o de una empresa:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
2. La rivalidad entre los competidores.
3. Poder de negociacin de los proveedores.
4. Poder de negociacin de los compradores.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
SCundo se utili/a el anlisis de las cinco fuer/as de !orterT
1.- Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
2.- Cuando deseas entender mejor la dinmica que influye en tu industria
y/o cul es tu posicin en ella.
3.- Cuando analizas tu posicin estratgica y buscas iniciativas que sean
disruptivas32 y te hagan mejorarla.
7denti%icacin de la metodolo/a se"ida prop"esta de la "/a pr1ctica
B ra. !arte
B.D Cmo hacer de su empresa un arma competitiva?
a) Identificando errores y sus soluciones.
b) Trazando el rumbo de su empresa.
2.- Conoce usted cul es la razn de su empresa?
3.- Visualiza el punto al cul quiere llegar como empresa?
4.- Se ha preguntado que desea obtener como empresario?
5.- Qu espera alcanzar en el corto, mediano y largo plazo con su empresa?
2isin
a) La razn de ser de la organizacin.
b) Denotar la actividad principal de la organizacin.
6.- Qu hacemos?
7.- Por qu lo hacemos?
8.- Para qu lo hacemos?
#isin
a) El nivel en el futuro al cul desea llegar como organizacin.
b) Definir las condiciones, los esquemas y las razones por las cules queremos
ser reconocidos en el futuro.
9.- Cmo queremos ser visualizados?
10.- Qu pretendemos lograr?
2atri/ de Anlisis Estrat4gico
BB.D Identifica claramente lo qu est haciendo bien dentro de su empresa?
12.- Identifica claramente lo que no est haciendo bien?
13.- Conoce e identifica a su competencia?
14.- Conoce e identifica aquellas condiciones de su entorno de negocio que debe
aprovechar?
15.- Conoce las condiciones de su entorno de las cules debe prevenirse?
Entonces tenemos que recordar que 5&-A significa:
F: Fortalezas (Aspectos internos en los que la empresa es competitiva).
O: Oportunidades (Factores Externos que pueden aparecer en el futuro de la
empresa y que est debe aprovechar).
D: Debilidades (Aspectos Internos en los que la Empresa est fallando y requieren
correccin).
A: Amenazas (Factores Externos que estn presentes o se pueden presentar enel
futuro y causar un perjuicio en la empresa).
&b.etivos y metas:
16.- Qu se debe hacer para cumplir la Visin de la organizacin?
17.- Cmo lograr cumplir con lo establecido?
Estructura organi/acional
BN.D Estn bien identificadas las lneas de mando, autoridad y comunicacin ensu
empresa?
19.- Estn bien establecidas las lneas de mando, autoridad y comunicacin ensu
empresa?
20.- Las conoce perfectamente el personal?
21.- Cada trabajador sabe quin es su jefe o la persona a quin le debe reportar?
22.- Sabe si existen, duplicidad de funciones en su negocio o empresa?
23.- Sabe si existen, duplicidad de atribuciones en su negocio o empresa?
24.- Las conoce perfectamente el personal?
25.- Cuenta con algn organigrama?
Una correcta identificacin de mandos, responsabilidades y actividades,
proporciona un ambiente de trabajo ordenado y controlado, lo que impide la
duplicidad de actividades ya que todos y cada uno de sus miembros conocen sus
obligaciones.
-irectores de orquesta
26.- Es usted el nico autorizado para tomar decisiones en su empresa?
27.- Toma en cuenta las opiniones de sus colaboradores y subordinados para
tomar una decisin?
28.- Fomenta la creatividad de su personal al delegarle algunas
responsabilidades?
!rocedimientos
CU.D Se ha preguntado qu pasara si un empleado o trabajador sale de la
empresa, se retira o muere?
30.- La persona que lo sustituya lo har con la misma pericia y eficacia?
31.- Tiene los medios para que esta nueva persona aprenda a realizar esta
actividad?
Eliminar a los hombres orquesta de la empresa, genera mayor responsabilidad y
compromiso por parte de los trabajadores, ya que se les da la facultad para poder
decidir y obtener buenos resultados. Lo que libera a la alta direccin con lo que
puede enfocarse en otras actividades que requieren mayor inters y generan
impacto en la organizacin.
Al establecer procesos ordenados y documentados, se minimizan los errores, as
como la funcin de los "apaga fuegos".
Las polticas encaminan al orden de las actividades y los registros administrativos
u operativos, tanto en el interior de la empresa, como en el exterior (clientes y
proveedores).
Las evaluaciones de nuestros procesos, actividades, logros y resultados ayudan a
aplicar acciones correctivas o preventivas encaminadas a disminuir los errores,
tiempos muertos, materiales desperdiciados y el incremento de las ventas y
ganancias. La evaluacin de nuestro personal, colabora para contar con una
empresa con personal competitivo, proactive y responsable con su trabajo.
Evaluacin y seguimiento
;C.D Ejecuta usted acciones de evaluacin, correccin, retroalimentacin y
seguimiento a la operacin de la empresa?
33.- Con qu periodicidad ejecuta usted la evaluacin o seguimiento de los
objetivos y de las acciones correctivas?
34.- Tiene indicadores que le permitan percibir si su negocio es prspero?
Comunicacin eficiente
;F.D Considera eficiente y funcional la comunicacin interna entre usted y sus
empleados?
36.- Considera eficiente y funcional la comunicacin entre sus empleados?
37.- Considera que los medios de comunicacin con su cliente son eficientes y
obtiene la informacin necesaria?
38.- Considera eficiente y funcional la comunicacin entre sus proveedores y la
empresa?
39.- Sabe que piensan sus clientes y proveedores de su empresa?
Una comunicacin eficiente, elimina los errores por falta de informacin o por
alguna confusin.
Nos proporciona informacin del entorno externo e interno de la empresa, as
como el conocimiento de que el cliente se encuentra satisfecho con nuestro
producto o servicio.
Asegura que las cosas se hagan de la manera planeada.
Controles administrativos
EL.D Recibe o elabora reportes mensuales de la situacin financiera y operacional
de su empresa?
41.- Utiliza la informacin financiera para la toma de decisiones o solo para fines
de impuestos?
42.- Cuenta al menos con balance general, estado de resultados, indicadores de
rotacin de personal, informacin de clientes y proveedores?
El tener informacin y control de las actividades administrativas minimiza la
incertidumbre y el desconocimiento de sucesos no planeados, adems
proporciona las herramientas para actuar ante cualquier imprevisto al que la
empresa tenga que afrontar.
Aspectos .urdico D administrativos
E;.D Sabe cules son sus obligaciones legales como empresario?
44.- Conoce las obligaciones fiscales de su negocio?
45.- Est consciente de los castigos penales que conlleva el incumplimiento de
las obligaciones patronales como el pago de IMSS, SAR e INFONAVIT?
Tener el conocimiento de la responsabilidades jurdicas y patronales, coloca en
tierra firme todo el esfuerzo y trabajo para no incurrir en algn error que ponga en
riesgo nuestro negocio o empresa. Nos proporciona las ventajas para saber
defender la situacin legal de la compaa, as como saber aprovechar los
subsidios o planes de apoyo empresarial.
Se denomina Anlisis "FODA" porque todos los factores analizados hasta ahora
en los temas anteriores, los podemos clasificaren: Fuerzas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.
Todos los factores pueden ser clasificados como buenos o malos, positivos o
negativos, en funcin de cmo sean evaluados. As, los factores externos pueden
ser oportunidades o amenazas, y los internos, fuerzas o debilidades dependiendo
de qu tanto se conozcan y su grado de influencia en el negocio.