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2014





























IFDyT N 9001 GRAL. JOS DE SAN MARTN

TECNICATURA SUPERIOR EN ADMINISTRACIN PBLICA
SEDE:



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UNIDAD DIDCTICA N 1

ADMINISTRACIN

DEFINICIN DE ADMINISTRACIN: La Administracin es el PROCESO de "DISEAR"
y "mantener" un AMBIENTE en que las personas, trabajando en grupos, alcanzan con
eficiencia metas seleccionadas.


EL AMBIENTE EXTERNO

La empresa opera en una SOCIEDAD PLURALISTA - muchos grupos organizados que
representan diversos intereses (cmaras de comercio, sindicatos, asociaciones de
consumidores, etc.) lo que implica que interacta con estos grupos existiendo la
posibilidad de conflicto con los mismos La misin del gerente es armonizar estos
intereses para evitar el conflicto.

El ambiente externo esta conformado por VARIABLES que afectan el desempeo de la
empresa tales como:
- Variables econmicas: Nivel de precios, capital, inversiones poltica fiscal.
- Variables tecnolgicas: Es la variable que ms afecta al ambiente externo a la
empresa. Influyen en nuevos conocimientos, nuevas formas de cmo hacer las cosas,
nuevos diseos.
- Variable social: Se refiere a actitudes, deseos, expectativas, educacin de la gente.
Implica que se deben considerar ciertas normas sociales que no estn escritas pero si
incorporadas en la sociedad.
- Variable poltico-legal: Son el grupo de leyes y regulaciones a las que hay que
adaptarse.


LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

A principios de siglo la responsabilidad de la empresa era solamente econmica. La
responsabilidad social, tambin llamada sensibilidad social es la "capacidad de una
empresa para relacionar sus operaciones con el ambiente social, tal que resulten
beneficiados la sociedad y la empresa Ejemplos de beneficios: caridad, cooperacin,
pasantas, capacitacin, becas.

Nota: Es perfectamente compatible el nimo de lucro con el altruismo

LA TICA EN LA ADMINISTRACIN-

tica es la "disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo, con el deber y la
obligacin moral" Existen tres tipos de teoras sobre la tica:
INSTITUTO DE FORMACIN DOCENTE Y TCNICO N 9001.GRAL JOS DE SAN
MARTN

CARRERA: Tcnico Superior en Administracin Pblica
ASIGNATURA: ADINISTRACIN GENERAL
PROFESOR: EDUARDO D. BUCCOLINI.


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- Teora utilitaria: Se fundamenta en que las acciones deben producir el mayor bien a
la mayor cantidad de personas.
- Teora basada en los hechos: Dice que todos los seres humanos tienen los
derechos fundamentales de juicio, libre expresin y libertad de conciencia.
- Teora de la justicia: Sostiene que la equidad e imparcialidad guen la toma de
decisiones.

Corno se fomenta la tica en la empresa?
a) Establecer un "cdigo de tica" para la empresa que debe ser respetado por
los responsables.
b) Con la formacin de un "comit de tica" (grupo de personas encargadas de la
evaluacin de las decisiones)
c) Ensear tica en los "Programas de Desarrollo Gerencial".

Es necesario establecer buenos controles, auditorias y castigar a los
violadores del cdigo de tica.

Se debe tener en cuenta que los PATRONES TICOS cambian segn la
sociedad-nacin.

La sociedad espera un desempeo socialmente responsable de la empresa en reas
tales como ambiente fsico, satisfaccin de los consumidores y empleados. Espera un
MEJORAMIENTO en la CALIDAD de VIDA.

Los gerentes deben compatibilizar el objetivo de "maximizar utilidades"
(nimo de lucro) con el "desempeo socialmente responsable" (
altruismo) . Muchos autores proponen borrar todo vestigio de
manipulacin que est reido con la tica. Esto se logra con decisiones
participativas, ms honestidad e informacin amplia y abierta. .

La desconfianza hacia los empresarios y gerentes ha fomentado la
creacin de un cuerpo interminable de "Legislacin Regulatoria" de
precios, salarlos, calidad, pesos y medidas, de higiene, etc.
La base de toda buena relacin humana es el RESPETO (verlo tal cual
es) y la CONSIDERACIN (ponerse en el lugar del otro)

LA DISTINCIN ENTRE LO LEGAL Y LO MORAL:
Existen actos aceptados por la ley pero rechazados moralmente y viceversa.
Ejemplo: La ley no establece pautas precisas sobre la conservacin de suelos ( erosin
hdrica, elica, sobrepastoreo) que produce el fenmeno de la desertificacin, sin
embargo, se lo condena moralmente por la sociedad. Otro ejemplo, es que muchos
productores agropecuarios, ante la fuerte presin fiscal por parte de un Estado
descontrolado en sus gastos, saben que no pagar impuestos es ilegal, pero aceptan la
opcin del no pago desde una ptica moral, ante una poltica confiscatoria.

UNA VIEJA POLMICA: LA ADMINISTRACIN ES CIENCIA, TCNICA 0 ARTE?
Para responder esta pregunta los autores Serra y Hermida en su libro "Administracin y
Estrategia"
aclaran que:
CIENCIA: Es el conjunto sistemtico de conocimientos, logrado con el mtodo cientfico,
que se integran en una Teora de la Administracin".
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La ciencia tiene por objeto comprender y explicar algo. Hermida y Serra sostienen que la
Administracin es una ciencia que estudia a las empresas con fines descriptivos y para
comprender su funcionamiento, su evolucin y su crecimiento

-TAYLOR la defini (tambin) como CIENCIA.
FAYOL la defini como DOCTRINA.
SIMON como una teora.
TIMMS como una mezcla de CIENCIA y
ARTE.
TCNICA: Es la encargada de transformar la realidad. Es
la caja de herramientas que posee la ciencia
(procedimientos, normas, etc. Ejemplos: Tcnicas para la
elaboracin de presupuestos, tcnicas de control. Para
Hermida y Serra, la tcnica esta incluida en el campo de la
ciencia.

ARTE: Las artes son actitudes pero no buscan explicar algo. Son
flexibles y estn en funcin del estilo de cada persona. Para Hermida y
Serra, la Administracin no es arte, si bien reconocen que un
administrador debe poner TALENTO y CREATIVIDAD en su profesin.
































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EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO LAS ESCUELAS-

LOS CLSICOS: (1920 1970)

A) ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA:
La tomamos como punto de partida para el estudio de la Administracin.
Sus mritos fueron:
Constituye el primer estudio cientfico de los procesos productivos.
Responde con xito a las necesidades de la poca ( racionalizar y eficientizar el
proceso fabril intenso de esos aos)
Su fundador fue Frederick Taylor ( 1856 1915) Taylor puso nfasis en la
distribucin equitativa entre la responsabilidad y autoridad ( esto se hace
asignando tareas especficas y perfectamente individualizadas a cada
trabajador y se lo responsabiliza solo por ellas y no por otras)
Realiz estudios minuciosos de tiempos y procesos. Hoy se lo aplica a estudios
de tiempos, transporte de piezas entre procesos, rendimientos.

Crtica:
Consideraba al trabajador como un engranaje delicado ( pero engranaje al fin)
dentro de una gran mquina.
No estudi los aspectos de la conducta humana ( motivaciones, necesidades,
aprendizaje etc.) puesto que era ingeniero y no- psiclogo.



B) ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y GENERAL

Se refiere a la administracin en general (no solo industrial) Su fundador fue Henry Fayol
(1841-1925). Para l la autoridad es de estilo AUTORITARIA y FORMALISTA. Define a
la autoridad como "el DERECHO a mandar y el PODER de hacerse obedecer.
Premisa: El individuo es una constante, sumiso no
pensante. Reconoce solo dos comunicaciones:
- Descendente: De superior a subordinado.
- Ascendente: Para efectuar el control sobre la buena
recepcin. Su aporte:
- Concepcin de la administracin.
El administrar exige: prever, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. -Definicin de REAS.
Nace un criterio bsico de departamentalizacin por reas. Funciones: tcnicas,
comerciales financieras, seguridad, contabilidad, administracin.
- Enumeracin de 14 principios (enumerativos, no
taxativos). Los ms importantes:
Divisin del trabajo: Especializacin.
Autoridad y Responsabilidad: Complementados equitativamente.
Disciplina: De acuerdo con las normas que dicte la empresa.
Unidad de mando: Cada subordinado recibe rdenes de un solo jefe.
Unidad de direccin: Una sola cabeza al mando de un conjunto de actividades.
Centralizacin: Tendencia a concentrar en la cabeza las decisiones.
Jerarqua: En la pirmide. Va obligatoria para las comunicaciones.

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Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Estabilidad del personal: La importancia de la experiencia del personal.
Iniciativa: Dar la oportunidad a una persona para que decida y ejecute, limitada por la
disciplina y el orden.
Unin del personal: No hay que dividir para reinar.

Fayol hizo gran hincapi en la DIRECCIN. Se destaca su aporte en cuanto a divisin
del trabajo, funciones y Procedimientos administrativos. Intenta dar un fundamento
metodolgico

Crtica: Concepcin de la autoridad en forma autoritaria. No consider las variables de la
conducta. Es muy formalista (no consider la organizacin informal) Algunos de sus
principios son ambiguos.

Respecto de la METODOLOGA aplicada por Fayol, se puede apreciar la utilizacin del
mtodo EMPRICO va acumulacin de pacientes observaciones. Tambin utiliz el
mtodo EXPERIMENTAL.


LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (1925 a 1935) MAYO.
Despus de la Primera guerra mundial se producen cambios en el
orden poltico, econmico y social. Todo esto repercute en las
organizaciones, surgiendo as nuevas caractersticas v tina nueva
problemtica.
- Cambios polticos: Se comienzan a reemplazar las monarquas por
regmenes democrticos. Esto hace que se diluya el sistema autoritario
y el carcter divino de la autoridad. Comienza a aparecer el fenmeno
de la participacin en los ciudadanos. En la familia, los hijos dejan de
ser educados con el despotismo de la etapa anterior.
- Cambios sociales: La creciente demanda de participacin conlleva a
la afiliacin sindical y consecuentemente empiezan a aparecer las
regulaciones en el mbito laboral (jornada, menores, etc.).
Simultneamente se produce un gran avance en ciencias como la
sociologa y la sicologa. Esto trajo un mayor conocimiento de las
variables de la conducta y el comportamiento, lo que permiti a su vez
crear modelos ms realistas y ms integrales.
IMPACTOS en las EMPRESAS
1) Exigencia creciente de participacin.
2) Rechazo total de los sistemas autoritarios.
3) Regulacin de la produccin dentro de los lmites fijados por los obreros.
4) Rechazo de los sistemas de incentivo, an a costa de perder sus ventajas de
incrementos de ingresos.
5) Indiferencia y hasto generados por las tareas rutinarias que la
especializacin y la divisin de trabajo haba delineado.
6) Desarrollo fuerte de organizacin informal
Los enfoques clsicos de Taylor y Fayol fueron masivamente
aplicados, alcanzando exitosos resultados en materia de eficiencia
industrial, racionalizacin y administracin. Lo que se tradujo en un
incremento productivo, pero no contaban con respuestas para las
nuevas manifestaciones sociales. Los modelos de Taylor y Fayol se
muestran impotentes ante esta nueva realidad, y en consecuencia los
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profesionales en ciencias sociales son invitados a estudiar la nueva
problemtica.
LAS EMPRESAS RECURREN A SOCILOGOS Y PSICLOGOS, por
cuanto se observan estas raras manifestaciones:


1) Las empresas que daban buen trato a sus obreros, se encontraban con altos ndices
de rotacin, clima hostil, ausentismo e impuntualidad. Todo conspiraba en contra de la
productividad. Es decir, se obedeca a lo admirado por Taylor sobre el respeto y el buen
trato pero el resultado era inverso.
2) Existan mtodos de pago por pieza (consejo de Taylor) pero el obrero bajaba la
productividad. Corno que en algn momento no le importara ganar ms, o apareca algo
desconocido que le haca bajar la productividad.
3) Existan casos en que los obreros producan ms, pero no por causa econmicas sino
por causas grupales o razones de tipo humano.
Esto significa que la ecuacin:
BSQUEDA de PRODUCTIVIDAD + TCNICAS de EFICIENCIA + INCREMENTOS
ECONMICOS
Deriv
CONFLICTOS + FALTA de PRODUCTIVIDAD + AGOTAMIENTO de las TCNICAS
CLSICAS y FALSEDAD de su TEORA de MOTIVACIN.

LAS INVESTIGACIONES DE MAYO

Elton Mayo, Prof. De Harvard, investig la incidencia de los factores ambientales como la
temperatura, humedad, ventilacin y caudal de luz, en la produccin. Los resultados
fueron sorprendentes por cuanto la Incidencia de las variables ambientales era errtica y
a veces hasta contradictoria. Entonces decidi aislar una variable: la luz, pero otra vez los
resultados fueron errticos y contradictorios.
Es as como decidi trabajar con los siguientes grupos:
-El cuarto de los relays telefnicos"
- La cmara de mmica
- El programa de entrevistas,
- El cuarto de los alambres.

Resultados:

1) La motivacin no slo es econmica.
2) La motivacin es un complejo nmero de factores, uno es el
econmico.
3) La participacin motiva.
4) La supervisin flexible motiva.
5) El foco de atencin es el grupo, no el individuo.
6) Todo individuo necesita formar parte de un grupo.
7) Cada grupo elabora normas de conducta y su correspondiente cdigo
de sanciones.
8) El grupo acepta y elabora los niveles de produccin.
9) El grupo penaliza al individuo que supera los niveles de
produccin.
10) En todo grupo aparece un lder.
11) El trabajador acta condicionado por las demandas sociales del interior y del exterior
de la fbrica.
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Mayo hizo un aporte muy importante. Trabaj sobre la organizacin informal
pero sin 'Integrar lo informal con lo formal, es decir, estuvo divorciado de lo
formal.

Qu es lo que hoy se puede aplicar de la Escuela de las Relaciones
Humanas?
As como los autores clsicos trabajaron para una organizacin sin hombres
Mayo trabaj con hombres pero sin la organizacin. Piensa ingenuamente que
con cordialidad, afecto, relaciones humanas se solucionan los conflictos
organizacionales.
Se puede decir que falt profundizacin
S fue el punto de partida para dos escuelas que profundizaron este estudio, que
fueron la Sociologa y la escuela de Sicologa social que estudi al individuo en
relacin con el medio organizacional
En sntesis, dej una semilla, no tcnicas para aplicar.

LA ESCUELA NEOCLSICA, los sucesores de los clsicos. (1925
a 1945)
Antecedentes:
Son un grupo de ingenieros que continan la obra tanto de Taylor para el sector
industrial, como la de Fayol para la administracin en general..
No consideran el comportamiento ni la conducta. Son fieles al pensar clsico.
Se concentran en el aspecto formal, tratando de buscar la eficiencia a travs de
tcnicas complementarias de las legadas por los precursores.
La Segunda Guerra mundial gener en las organizaciones las siguientes
caractersticas: 1) Mayor automatizacin. 2) Menor utilizacin de la mano de
obra. 3) Mayor cantidad de miembros dado el crecimiento de las organizaciones.
4) Mayor cantidad de fines a alcanzar por cuanto las organizaciones crecan
horizontalmente y as tenan muchos objetivos.
Se continuaba con la bsqueda de la eficiencia fabril mediante una rgida
estructura de direccin y control. As sta escuela se dedic a:
Adecuacin de las tcnicas de eficiencia (de los clsicos) a los cambios tecnolgicos.
Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas
automticos de transporte de carga y descarga, y de
comunicaciones.
Adecuacin de los procedimientos a las nuevas estructuras que
ahora son ms horizontales.
Formulacin de principios de estructura y control.
Formulacin de principios de
departamentalizacin y autoridad funcional.

LOS PRINCIPIOS DE LA ESCUELA NEOCLSICA:


Se basan en los 14 principios de Fayol, pero los amplan segn cada autor.
Koontz y 0' Donnell llegan a enumerar 64 principios. Los ms importantes
donde se centran todos son:

1) Unidad de mando y Especializacin:
Para una accin cualquiera, un agente no debe recibir rdenes ms que de un
jefe. Tan fanticos algunos que ni siquiera aceptan un comit.

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En cuanto a la especializacin es para incrementar la eficiencia, pero hay que saber
hacerla (dicen. Existen las siguientes:
Por finalidad (agrupar tareas que sean comunes.
por base de operacin (o por procesos)-
Por zonas (geogrficas.
Por clientela (mayorista, minorista.



2) Autoridad y Responsabilidad.
Se esfuerzan en explicar la correlacin entre autoridad y responsabilidad. Dicen que los
supervisores son responsables personalmente por los actos de los subordinados y que
en todos los niveles la autoridad y responsabilidad deben ser iguales.
"La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la empresa".
Definieron el concepto de delegar. "La falta de audacia para delegar y la ausencia de
conocimiento de cmo hacerlo, son las causas ms comunes de la ineficiencia".

3) Autoridad de Lnea y Estado Mayor.
Por la rigidez del concepto de principios de unidad de mando y de especializacin se
vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinacin que, en definitiva flexibilizaban
el concepto de autoridad, sin perder el control. De ah derivan los principios de Estado
Mayor General y Especial, tambin llamados de Autoridad de lnea y Staff.
Al crecer las organizaciones, los altos administrativos necesitan mayor cantidad de
asesores profesionales, lo que implica un esfuerzo mayor de coordinacin.
Esto de la lnea es un parche como consecuencia de la ineficiencia de los otros principios
y no hace otra cosa que aumentar la confusin.


4) Alcance de control.
Limita la cantidad de subordinados a cada supervisor. El nmero vara entre los distintos
autores. Para Koontz y O'Donnell es de 4 a 8 en niveles superiores y medios y de 10 a
15 en niveles inferiores.
Crtica: La aplicacin rigurosa de un criterio lleva a contradicciones con otros.

El organigrama y la estructura formal
Fueron herramientas bsicas para seguir la obra de Fayol:
- El organigrama: Es un esquema grfico que indica las relaciones de las distintas
funciones entre s y con respecto a los distintos niveles de la estructura organizativa.
- El manual de funciones: Describe la autoridad y responsabilidad para cada una de las
funciones o cargos establecidos. Tambin quin depende de l, para qu y los lmites de
la autoridad como el alcance de la responsabilidad.
Todos trabajan para alcanzar una organizacin que se adapte a cualquier
organizacin.
El ms difundido es el Acme "Association of Consulting Management of Engineer"
(Asociacin Consultores de Ingenieros' para la Direccin de Empresas. Incluye siete
reas bsicas:
4 reas de lnea: Investigacin y Desarrollo, Produccin, Comercializacin y Finanzas y
Control.
3 reas de Apoyo: Secretara y Legales, Administracin de Personal y Relaciones
Externas.

Qu se puede aplicar hoy?
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La Escuela Neoclsica posibilit que las empresas sortearan el problema de eficiencia
en esa poca que les toc vivir. Actuaron en el campo formal. Concepcin principista.
Para aclarar el gran problema que se les cre al aplicar todos los principios juntos,
intentaron organigramas que implican sistemas hbridos de autoridad, lo que fue una
solucin parcial. La imposibilidad de mantener un modelo fuera de la realidad era el
problema central.
FUERON MODELOS MECNICOS. NO SE DISCUTI EL CAUDAL Y TIPO DE TAREA
A CONTROLAR, S EL NMERO DE EMPLEADOS. NO SE TRAT TAMPOCO EL
PROBLEMA DE, LA CENTRALIZACIN.
LOS PRINCIPIOS SON APLICABLES EN ALGUNOS CASOS. PARA USAR TODO
ESTO HAY QUE APLICAR TANTOS CONTROLES, AJUSTES Y RECORTES QUE NO
JUSTIFICAN SU PRETENSIN DE MODELOS.

LAS ESCUELAS DE SOCIOLOGA Y DE PSICOLOGA (1935 a 1950)

La tarea de Mayo haba quedado inconclusa, debido a que: - La informacin provino de
simples "relevamientos" y no de "pruebas contundentes". - Cree ingenuamente que el
conflicto se resuelve con comprensin-amor. - Parti de informacin incompleta. Le falt
fundamentalmente el anlisis de los "roles" de los lderes.

LA ESCUELA SOCIOLGICA

Retoman lo realizado por Mayo. Fundamentalmente estudiaron:
1) La estructura grupal y la conducta.
2) La participacin y estructura grupal.
3) El liderazgo y estructura grupal.
Se destacaron: Kurt Lewin, Lester Coch, Alex Bavelas, Rensis Likert.
Se confirm la importancia de la participacin. Aplicaron los tres esquemas de la
participacin, que son:
1) La no-participacin (con resultados negativos.
2) La participacin amplia (con resultados muy positivos.
3) La participacin limitada a algunos representantes (resultado relativamente positivo.
Cuando el grupo es muy numeroso, la participacin se hace difcil de aplicar, pero se
soluciona con la participacin limitada - esquema 3


Con respecto al liderazgo:

En las investigaciones trabajaron con tres tipos de lderes:
- Lder Autocrtico: No da participacin en la toma de decisiones.
- Lder democrtico: Da una participacin amplia en la toma de decisiones.
- Lder permisivo: Deja que el grupo haga lo que quiera, sin guiarlo.

Los grupos dirigidos por jefes autoritarios mostraron altos niveles de produccin, siempre
y cuando el jefe estuviera presente. Tendencia en el largo plazo a decrecer la
produccin.
Los grupos dirigidos por jefes democrticos mostraron un clima clido y amistoso, con
nivel de produccin no excelente en el corto plazo pero con tendencia a crecer en el
mediano y largo plazo. Cuando el jefe abandonaba el local, el ritmo de trabajo se
mantena debido al alto grado de compromiso asumido por los integrantes del grupo.
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Los grupos dirigidos por jefes permisivos mostraron poca produccin, mala calidad e
insatisfaccin y subordinados frustrados.
Estas investigaciones demostraron que el liderazgo democrtico logra los mejores
resultados en general.
EXISTEN GRUPOS QUE POR SU ESTRUCTURA NECESITAN Y ACEPTAN UN
LDER AUTORITARIO, COMO AS TAMBIN EXISTEN GRUPOS QUE POR SU
ESTRUCTURA NECESITAN Y ACEPTAN UN LDER DEMOCRTICO. Lo mismo
SUCEDE CON EL LDER PERMISIVO.

LA ESCUELA PSICOLGICA

Intent dar respuestas al desafo de las empresas en cuanto al individuo en funcin de
grupos. Analizaron:
- Cmo percibe el entorno;
- Qu es lo que lo motiva y porqu,
- Las causas de la frustracin y del conflicto.
Los estudios de "personalidad", "percepcin", "motivacin", "aprendizaje", por parte delos
psiclogos, aportan a la administracin una fuente de informacin enriquecedora, pues
permiten interpretar mejor ciertos problemas de la empresa.

DIRECTAMENTE VINCULADOS CON ESTA ESCUELA, EXISTEN TRES
ELEMENTOS DE IMPORTANCIA Y DE Aplicacin DIRECTA EN LA ACTUALIDAD, A
SABER:

a) La direccin por objetivos,
Es una mezcla de motivacin ms aprendizaje organizacional. Se trata de controlar en
forma adulta y madura a los subordinados a quienes se les ha asignado objetivos a
alcanzar ms los recursos necesarios, siendo ellos los artfices de su xito o fracaso. La
empresa slo controla los resultados.
El aprendizaje que se logra es increble por la madurez del trato, la claridad en las metas,
los recursos requeridos y la libertad para operar,

b) La teora X y la Teora "Y", de Mc. Gregor.

c) El anlisis transaccional, de Eric Berne. Analiza los estados primarios del ego,
definiendo tres categoras:
- La relativa al nio;
- La relativa al padre;
- La relativa al adulto.
En todas las relaciones interindividuales es uno de estos estados el que predomina,
condiciona la conducta, as como condiciona su percepcin, su motivacin y su
aprendizaje.
El papel del padre: Acta en funcin de cmo se le ense - formal -.
El papel del nio: Acta de acuerdo a cmo se siente, sin ocultarse ni medir
consecuencias.
El papel del adulto: Tiende a actuar en forma meditada e independiente.
Esta teora es aplicable a las empresas familiares donde los conflictos pueden tener el
origen en la confusin de roles o papeles.




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EL MODELO BUROCRTICO (1910 a 1950)

Las empresas tenan la necesidad de contar con teoras sobre el control social.
As, mientras los neoclsicos ofrecan cuestiones operativas" de produccin va
principios de administracin, los socilogos aportan los modelos de control social, uno de
ellos es el modelo burocrtico de Weber

El modelo de WEBER

Weber imagin un modelo de control social cuyos objetivos son la eficiencia y la
racionalidad. Apoyado sobre los conceptos de ESTRUCTURA JERRQUICA,
INFLEXIBILIDAD, IMPERSONAL, ALTAMENTE CENTRALIZADA.

. Es un modelo altamente formal (no considera la organizacin informal), considerando al
individuo como un ser no pensante. En las reas donde interviene el individuo hace
rgida su accin.

Las organizaciones burocrticas dictan muchas normas y necesitan hacerlas cumplir.
Se observan -premios para quienes las cumplen y castigos para quienes las
desobedecen.


La autoridad es autoritaria y formalista.
La autoridad es la sumatoria de poder y legitimacin.

Defini dos conceptos importantes:
Poder: Capacidad de inducir a otro a otro a aceptar rdenes.
Legitimacin: La orden es legtima cuando el subordinado acepta la orden por cuanto
comparte o est de acuerdo con el sistema de valores del superior. Cuando los
operarios tienen mucha antigedad en la organizacin, hay mayor probabilidad que
stos acepten y/o compartan el sistema de valores de sus jefes. (Muchos autores no
estn de acuerdo con este principio.

Clasifica al liderazgo en tres:
Lder Tradicional: Se acepta la autoridad del superior por tradicin, siempre ha sido
as.
Lder Carismtico: Se acepta la autoridad del superior por las caractersticas de su
personalidad.
Lder Legal-burocrtico. Se acepta la autoridad porque as lo determina el reglamento.

El modelo de Weber trabaja con autoridad y liderazgo legal -burocrtico. La autoridad
es despersonalizada, queda definida o limitada por leyes, normas, etc., donde las
personas deben actuar en forma impersonal siguiendo estrictamente los lineamientos
que la autoridad formal ha definido.

. Existen cargos creados por autoridad legal, cada cargo tiene la autoridad y
responsabilidad definida. Los cargos son ocupados por funcionarios y por agentes. Los
primeros ocupan cargos de alto estatus y los agentes ocupan los cargos operativos.

. La autoridad, la responsabilidad, las funciones y los puestos son especficamente
claros y perfectamente definidos, como as tambin las dependencias existentes entre
los cargos. As se forma la estructura organizacional.
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Los cargos estn dispuestos en forma jerrquica, unidos todos entre s.

Existen muchas muchos procedimientos y normas escritas que indican como debe
hacerse cada cosa.
Cuando un funcionario considera que un procedimiento o norma es inadecuado, no
puede modificarla por su cuenta. Debe hacer una sugerencia de modificacin por el
canal de comunicacin ascendente.
. Cada cargo, segn Weber, debe ser llenado sobre la base de la capacidad e idoneidad
de las personas. No por amistad, vnculos familiares, etc.
. Las personas que ocupen cargos, no deben tener relacin patrimonial con la entidad.
Ej. : accionistas, socios, dueos, etc.
. Los cargos no pueden ser monopolizados por ningn titular y no sern de por vida,
sino que sern dados o quitados en funcin de las necesidades de la organizacin.
. Se debe dar prioridad a un funcionario de nivel inferior para cubrir el cargo vacante de
un nivel superior, siempre que tenga idoneidad, es por ello que Weber recomienda
capacitacin permanente.

DESVENTAJAS DEL MODELO:
- Absolutamente formal (se olvida del individuo como pensante), y no contempla la
problemtica de la conducta humana.
- Demasiado rgido: Estructuras que no pueden "adaptarse" a
nuevas realidades.
- Centralizacin exagerada: Hace al ente dependiente de la
autoridad de turno.





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LA TEORA DE LOS SISTEMAS: (1950 1970)

Sistema: Es un "ordenamiento" y "conjunto de relaciones" entre mltiples
partes que funcionan como un todo. Lo significativo es que en los conjuntos las
partes se suman, mientras que en los sistemas las partes se ordenan.
Componentes de un sistema. Todos LOS SISTEMAS SOCIALES constan de:
1) Entradas (Input)
2) Procesador
3) Salidas (Output)
a- Previstas
b- Imprevistas
4) Administracin
a-Normas.
b- Realimentacin.
c- Accin Iniciadora del nuevo ciclo.


El sistema toma ciertas entradas o recursos de su ambiente (energa hurnana
y extrahumana. El procesador utiliza las entradas para formar la salida
deseada. Tal procesamiento requiere toda una jerarqua de subsistemas:
produccin, comercial, financieras, personal. Dentro del subsistema de
produccin puede aparecer otro subsistema ( ensambladura - pintado etc.)
Todo sistema requiere ser administrado. Deben establecerse "normas"
referidas a los resultados pretendidos. Si estos resultados no son los
adecuados conforme a la retroalimentacin, se envan impulsos correctores
que inician un nuevo proceso.
En la figura se advierte una lnea de trazos en tomo del sistema para indicar
sus lmites con el ambiente externo. Ntese que la lnea cruza tambin las
zonas de entradas y salidas en funcin de que las entradas son tomadas del
ambiente y las salidas son "devueltos" al ambiente. As, las salidas de un
sistema forman las entradas para otros sistemas. Ej. : El cemento puede ser la
salida de una cementera pero es la "entrada" para una empresa constructora.
La lnea lindera se dibuj a trazos intencionalmente para indicar que todos los
sistemas sociales son abiertos.
Un sistema cerrado no tiene vinculacin con el ambiente, es decir, las
variables que pueden ingresar al sistema son conocidas aunque, su ocurrencia
no puede ser predicha Ej. : Calefaccin con termostato
Son mecanicistas (se les aplican leyes fsicas)
Un sistema abierto tiene confines permeables cuyo funcionamiento puede ser
influido por fuentes externas no sujetas a control total. Es decir, hay influencia
de variables desconocidas, no conocindose tampoco el modelo de
ocurrencia.








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COMPONENTES DE UN SISTEMA:

AMBIENTE






Retroalimentacin











AMBIENTE



El propsito de la teora de los sistemas para los negocios, es desarrollar un
objetivo y un medio ambiente comprensible para la toma de decisiones.

El administrador debe entender el negocio, no como un nmero de partes
aisladas, sino como un todo integrado, conociendo entonces las relaciones
entre las diferentes partes y hacindose consciente de sus interacciones
potenciales. Es decir, deber fusionar stas funciones individuales y diversas,
dentro de un todo integrado y organizado, en donde todos los componentes
trabajan hacia las metas comunes de la organizacin, por supuesto, logrando
satisfacer tambin sus objetivos particulares.

Al negocio se lo analiza como un sistema abierto.

Para que un sistema sea efectivo debe tener las siguientes caractersticas:

Sencillez: no es necesario disearlo en forma compleja para que sea
efectivo.
Normas
ADMINISTRACIN
SALIDAS ENTRADAS PROCESADOR
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Flexibilidad: dado que el medio ambiente donde se inserta cualquier
negocio es cambiante, el sistema debe ser diseado de tal manera que
pueda absorber esos cambios sin desintegrarse.
Confiabilidad: Es la seguridad del pleno funcionamiento de sus partes.
Econmico:
Aceptabilidad: si no es aceptado, no ser prctico y su utilizacin ser
ineficiente.

La teora de los sistemas es la base del desarrollo de las actuales tcnicas de
computacin e informtica

MANAGEMENT JAPONES (1970 a 1975)

La declinacin de la competitividad de las empresas norteamericanas y la
prdida de mercados que fueron conquistados por productos japoneses,
comenz a llamar la atencin a los estudiosos del management No slo se
estudi el management japons sino tambin se trat de extrapolar sus
desarrollos (tcnicas de consenso, crculos de calidad, etc.) a la cultura
occidental.
El prestigioso economista japons Saburo Okita sostiene que en
Administracin no existen los secretos,
que la eficiencia no tiene magia sino que est fundada en razones econmicas
y sociales. Segn este
economista, Japn con rnucho ahorro (20%) que posibilit la inversin orientada no a la especulacin
sino a las fbricas y a los robots, tal que la productividad se incremento en ese
pas en un 8% anual
desde 1953 en forma continua. Todo el esfuerzo de inversin esta planeado
desde el estado pero su
ejecucin queda en manos de los particulares.



CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS JAPONESAS

La relacin laboral empleados - empresa) esta dada por un vnculo que se
prolonga por toda la vida del empleado.
El personal se desempea con lealtad y fidelidad, similar a las que tiene con la
patria.
Los sueldos y los ascensos son por antigedad, pero estn diseados de tal
modo que los jvenes son incentivados a aportar su energa y a nutrirse de la
experiencia de los mayores
El trabajo gerencial se realiza en equipo, con mucha participacin.
Con respecto a los estilos de conduccin, mientras el modelo occidental
proviene de una civilizacin orientada a la caza de animales, lo que implica
que un jefe da rdenes para que rpidamente los otros obedezcan. La
comunicacin es descendente para lograr velocidad en la accin.
En el modelo japons hay un origen en la agricultura colectiva, donde la
decisin busca el consenso con dos direcciones (hacia arriba y hacia abajo) en
forma ms lenta, pero con menor riesgo de error, mayor centralizacin y
comprensin.
- 17 -
La administracin occidental ha partido de un proceso centrado en el capital,
en cambio el japons est centrado en el recurso humano, que es a su vez
complementado por el capital.
Las empresas occidentales rinden cuenta a los accionistas pues son los
dueos del capital. Las japonesas dan cuenta a todo su personal y se
preocupan ms por la lealtad del mismo que por los controles de calidad.
El presidente de una empresa japonesa es como una figura paterna. l cuida
de todos como si FUERAN sus hijos y stos lo respetan corno un smbolo de
fidelidad y de reconocimiento a la autoridad de los mayores jams un
subordinado interrumpe a un superior).
Es comn que los superiores suscriban los acuerdos que han formulado sus
subordinados sin incluir enmiendas de lo contrario se estila que el informe
vuelva a quienes lo han elaborado y opinen sobre los cambios introducidos por
el superior.
La comunicacin es muy intensa. Todos estn comunicados con todos.
Utilizan la relacin interpersonal y el comit formado por rea, nivel o mixto
La organizacin est compuesta por pequeos grupos integrados, muy
motivados y con mucha identificacin con objetivos de la empresa.
La representacin sindical es por empresa. Por lo general no hay rnayores
conflictos. Ante la dernora de soluciones los trabajadores producen rns lo que
lleva a los responsables a sentirse avergonzados por no solucionar
satisfactoriamente el problema (algunos llegan al suicidio)




Japn se ha constituido en una clara realidad, donde el consenso y la
participacin son reivindicados y sus ventajas estn a la vista.

Muchos autores opinan que no puede transplantarse las aplicaciones de
mtodo japons de consenso pues ste est firmemente apoyado en las
pautas de la filosofa orienta, religiosamente embuda por el culto de Confucio

El enfoque de la excelencia aporta lo mejor de consenso pero aplicado a la
cultura Occidental (EE.UU. El profesor William Ouchi escribi sobre la "teora Z"
que es la adaptacin de la prctica japonesa a empresas estadounidenses
(IBM. Es consenso + responsabilidad individual + estructura jerrquica +
normas y autoridad bien definidas.

La EXCELENCIA de GESTIN, la CREATIVIDAD y la CULTURA
COMPARTIDA (1980 1985)

A principios de la dcada de los '80 comienza a revalorizarse la innovacin y la
creatividad, por cuanto los mercados tradicionales caen y se incrementa la
competencia. Con creatividad se poda encontrar nuevos mercados que son
"nacientes" y "crecientes".

LA EXCELENCIA: Desarrollado por Peters y Waterman describen el xito
alcanzado por un grupo de empresas de EE.UU va investigacin, que
comprende un perodo de 20 aos. Seleccionaron empresas excelentes sobre
- 18 -
la base de seis parmetros: Crecimiento de los activos, Crecimiento de los
recursos propios, Relacin del valor mercado con el valor contable de sus
acciones, Rendimiento medio del capital total, Rendimiento del capital propio,
rendimiento medio sobre ventas.

La conclusin fue que las empresas exitosas giran alrededor de ocho ideas
fundamentales (las llamaron las ocho claves)

- Alta predisposicin a la accin: Hacer, fijar y luego probar. Fluidez
organizacional (puertas abiertas. -Identificacin y alto compromiso con el
consumidor: Respeto hacia el consumidor

- Dar autonoma y poder de decisin a los gerentes: Lograr que el gerente se
comporte en su puesto como un empresario.

- Fijar metas de productividad fundamentalmente a travs de las personas: La
participacin es la fuente fundamental de la eficiencia y productividad.

- Tener un sistema de valores compartidos: Fijar objetivos bien definidos, ser el
mejor, hacer las cosas bien, calidad y servicio, la importancia del personal, ser
innovador, la comunicacin informal dar suficiente importancia a la utilidad y al
crecimiento econmico.

- Diversificarse dentro del ramo conocido: Crecer en su cadena, no saltar a otra
(zapatero a tu zapato.

- Estructura organizativa simple y no burocrtica: Se aconseja darle a una
persona la responsabilidad para la ejecucin de un proyecto; y que ella lo
ejecute movindose con autonoma y sabiendo a quien responder.

- Otorgar libertad dentro de un marco controlado: Se basa en dar sustento a la
creatividad y a la iniciativa, pero siendo muy cuidadoso en el respeto a los
valores que rigen a la empresa Todo subordinado sabe que su jefe le da la
oportunidad de crear y crecer, pero tiene un nivel mnimo de exigencias que si
o si tiene que lograr.

La clase de liderazgo que se propone tiene una sencilla base: "Deambular
alrededor de los clientes, proveedores y de nuestro personal" es decir, estar
"conectado" con el ambiente interno y externo para sentir las "primeras
vibraciones" de lo "nuevo".

Se tiene una obsesin por los clientes, simplemente por los clientes y no por la
comercializacin o por el posicionamiento.

LA INNOVACIN Y LA CREATIVIDAD

Ante los mercados en decadencia existen empresas tradicionales con gerentes
tradicionales que tratan de sobrevivir a la crisis y a la realidad cambiante. Por el
otro lado, existen empresas lcidas con gerentes creativos que se anticipan a
los cambios.
- 19 -

Hoy sabernos que el cerebro tiene el hemisferio derecho que aglutina todo lo
referente a creatividad, Imaginacin, lo nuevo, mientras que el hemisferio
Izquierdo concentra la razn, memoria Los mecanismos deductivos y controla
la conducta del 'individuo. Los creativos fueron separados de las gerencias
para pasar a las agencias de publicidad manejando otro idioma con los
formales gerentes de traje y corbata, existiendo un abismo entre ellos. En
nuestros das este enfoque revaloriza a los informales creativos. Por lo
general, el ambiente sabotea a la creatividad, siendo clsicas las siguientes
frases asesinas:
Esto no es para nosotros", "No es el momento", "Van a pensar que estamos
locos", Quin lo va a pagar? "No es compatible con las instrucciones
recibidas".


LA GENERACIN CREATIVA DE ALTERNATIVAS

Como se estudiar en Teora de las decisiones (Unidad de Planificacin), el
proceso de la torna de decisiones tiene las siguientes etapas:
1) Reconocer el problema
2) Definir el problema (es la parte ms difcil en la prctica)
3) Establecer el objetivo
4) Estudio ambiente predecisin
5) Desarrollo de alternativas Interaccin con el ambiente post-decisin
6) Seleccin de la alternativa
7) Ejecucin
8) Evaluacin

La primera etapa, el hecho de saber cul es el verdadero problema es
importantsimo para solucionarlo, es la parte crucial Se requiere un buen
diagnstico. El quinto paso, el desarrollo de alternativas, es tambin muy
importante. A mayor cantidad de alternativas para elegir, mayor posibilidad de
solucionar el problema en firma total. Es por ello que el enfoque creativo insiste
en generar muchas alternativas en forma creativa para solucionar un problema
Para poder generar muchas alternativas existen distintas formas pensamiento:
a) Pensamiento convergente: Tiende al objetivo y la generacin de
ideas confluye siempre hacia la meta prefijada.
b) Pensamiento divergente: Poco utilizado, aunque se debera utilizar
ms. Implica generar alternativas para otros objetivos, fuera de]
objetivo propuesto, pero que al combinar las alternativas pueda
surgir una o varias alternativas vlidas para la solucin M problema.
c) Pensamiento vertical: Toma slo en cuenta la materia de que trata
el objetivo.
d) Pensamiento lateral: Se basa en diferentes ciencias o temas para
generar las diversas alternativas.


Alternativas



Decididor
Objetivo
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Pensamiento convergente








Fusin de
alternativas










Pensamiento divergente.


LA CULTURA COMPARTIDA Y EL ENFOQUE DEL ENTREPRENEURSHIP.

Entrepreneur: Es el que inicia un determinado negocio, o sea, es un
emprendedor.

Podemos definir cultura compartida como aquel rasgo que hace que en un
determinado emprendimiento o empresa todos estn identificados con los
objetivos y la forma de producir o prestar servicios de la misma,
independientemente de las motivaciones que hagan que esto se logre. Es lo
que tambin se conoce como efecto sinrgico, entendiendo como sinergia que
el todo, o sea, la organizacin, es ms que la suma de sus partes.

Todo empresario exitoso debe tener una cultura compartida, caracterizada por
los siguientes elementos:
Percepcin de oportunidades: debe anticiparse a la competencia y por
eso se beneficio con ser el primero en el mercado.
Resultados: Se miden y cuantifican los logros. Se acepta la flexibilidad
en la ejecucin.
Gente exitosa: Implica personas mentalizadas en alcanzar objetivos, con
gran nfasis en el concepto de autoridad y responsabilidad por el logro
de resultados.

Para lograr una cultura compartida se aconseja:
1. motivacin: Fijar y compartir objetivos.

Decididor
Objetivo
o
Otros
objetivos
Otros
objetivos
- 21 -
2. Fijar subobjetivos que sirvan para alcanzar otro superior.
3. Asignacin de responsabilidades: Cada participante debe ser
responsable de alcanzar un objetivo que hace al objetivo final.
4. Estructura descentralizada: dar libertad con responsabilidad en
la toma de decisiones en las diversas reas de una organizacin,
conlleva a obtener mejores resultados que ejerciendo un estricto
control personal sobre cada oficina.

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA: ( Michael Porter)

Dado que todas las empresas actan en un marco de globalizacin ( todo lo
que ocurre en otros pases tiene efecto sobre nuestra empresa) hay que
considerar dos conceptos bsicos referidos a las ventajas y desventajas de los
distintos pases y/o empresas.

Ventajas comparativas: Cada pas o empresa, est dotado de algunos
recursos en abundancia dado por la naturaleza, esos recursos hay que
explotarlos al mximo y especializarse.

Ventajas competitivas: Se pone nfasis en lo que cada pas o empresa puede
CREAR su propio recurso.
Tal es el caso de Japn que NO tiene acero, sin embargo, produce autos
buenos y baratos, es decir, son competitivos, ellos han creado sta capacidad.

Se es competitivo cuando se gana en PRODUCTIVIDAD ( el rendimiento de un
recurso)

La productividad aumenta:
Usando tecnologa de punta.
Innovando en la produccin y en la comercializacin ( innovar no implica
ser un genio, sino simplemente redescubrir tcnicas y mtodos ya
disponibles)


Para evaluar la competitividad de una empresa se toma:

Recursos humanos
Recursos fsicos.
Conocimientos a los cuales se puede recurrir.
Capital e infraestructura.


La estrategia competitiva es una combinacin de objetivos ( metas) por las
cuales se est forjando la empresa, y los medios ( polticas) con los cuales se
est tratando de llegar a los primeros.

Establece TRES ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS:
1. Liderazgo general en costos: La produccin agropecuaria argentina ha
utilizado por lo general sta estrategia pues debe competir en los
mercados internacionales que estn subsidiados.
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2. Diferenciacin: se debe diferenciar el producto de mi empresa con el de
la competencia, ya sea por forma, precio marca- envase uso etc.
3. Segmentacin: Hay que enfocarse sobre un grupo especfico de
consumidores.












































- 23 -
UNIDAD DIDCTICA N 2
PLANIFICACIN:
Qu se entiende por Planificacin?.
La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en
donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un
curso de accin.

Cul es la importancia de la Planificacin?.
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
El autor Jos Antonio Fernndez Arena afirmaba que "Planear es funcin del
administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan
con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados
por su superior".
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar
los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre
formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la
administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor.
Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la
organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y
aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin
embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o
supervisores, planean lo que les corresponde.
Cmo se clasifica la Planificacin?
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el
encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo
plazo. Por ejemplo, la misin de una universidad es la formacin superior,
enseanza y la investigacin.
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en
dnde deseamos estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo, un Banco puede
tener como visin "ser la empresa lder en la prestacin de servicios financieros
en toda Europa".
Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se
encaminan los esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa
comercial puede ser aumentar las ventas del ao 2004 con respecto a las del
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2003. Los objetivos se pueden ser de corto plazo (hasta un ao), mediano
plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3 aos).
Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo.
Las metas son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa.
Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas,
una meta podra ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros
dos meses del ao 2004, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.
Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco
dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando
su iniciativa y buen juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el
mercado.
Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se
exponen acciones u omisiones especficas, y no dan libertad de accin.
Ejemplos de este tipo son "no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.
Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos
para conseguirlo, y hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se
determin. Se puede decir entonces que estrategias son los cursos de accin,
preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y
externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podra se
"realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente
informacin al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".
Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias,
procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones
necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para
la ejecucin de cada una de las etapas de operacin.
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo
futuro, expresados en trminos cuantitativos, tales como dinero, horas
trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de
Operacin (ventas, produccin, inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de
capital, estados financieros pro forma, etc.).
Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores concatenadas
que deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar
los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el
procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados.


Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la
planificacin, a saber:
a) Deteccin de una oportunidad.
b) Establecimiento de objetivos.
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c) Consideracin de las premisas de planificacin.
d) Identificacin de las alternativas.
e) Comparacin de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.
f) Eleccin de una alternativa.
g) Elaboracin de los planes de apoyo.
h) Elaboracin del presupuesto.
Entre las ventajas ms relevantes de la planificacin tenemos: ayuda a
mejorar la coordinacin entre los miembros de la empresa; permite mejorar la
visin interna y del entorno empresarial; y ayuda a la administracin a
adaptarse rpidamente al medio cambiante.
La planificacin puede ser estratgica y operativa. Analicemos ms
adelante stos conceptos.
Planificacin Estratgica.
La planificacin estratgica permite la toma de decisiones a largo plazo. Ac se
deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa
y el clima organizacional.
Tienen como propsito establecer o actualizar la misin y los objetivos
generales de la empresa. Es muy til para el desarrollo de nuevas aptitudes y
procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro.
Entre las etapas formales de la planificacin estratgica se encuentran:
a) Identificacin de las estrategias actuales.
b) Identificacin de las metas estratgicas potenciales.
c) Seleccin de metas estratgicas.
d) Evaluacin y ejecucin de las estrategias.
Planificacin Tctica.
Es un proceso anual que gua hacia el logro de los objetivos propuestos en los
programas de la empresa.
Algunas diferencias entre los planes estratgicos y tcticos son:
1. El plazo, los planes estratgicos implican el largo plazo, en tanto que los
planes tcticos son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.
2. El alcance, ya que los planes estratgicos son ms generales, en tanto que
los tcticos son especficos.
3. Independencia, ya que los planes tcticos tienden a reflejar las metas y los
planes estratgicos la misin de la empresa.
HERRAMIENTAS TILES PARA PLANIFICAR Y CONTROLAR

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Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarroll a inicios del siglo XX este
mtodo grfico de planeacin y control, que permite contemplar las fases
de inicio y finalizacin de las diversas actividades.
Llamado tambin cronograma de actividades o Calendarizacin, se trata de un
grfico de barras, dnde la longitud de cada barra representa la duracin en
das, semanas, meses o aos de una actividad. La utilidad de ste grfico
radica en que seala la frecuencia en que debe ejecutarse cierto nmero de
actividades en base a la duracin de cada una de las mismas.
Para una mayor ilustracin, a continuacin se presenta el Grfico de Gantt que
dispone los tiempos y actividades para la realizacin de una investigacin de
mercado, dividida en tres fases y para ser desarrollada en cuatro meses.




Diagrama de anlisis de proceso.
Es la representacin grfica de la trayectoria en la elaboracin de un
producto o actividades, y en el cual se sealan todas las acciones que se
llevarn a cabo, mediante el uso de los smbolos correspondientes.
Se hace uso de simbologa para mostrar acciones como "transporte",
"operacin", "inspeccin", "demora" y "almacenamiento" o "archivo".

Diagrama de flujo.
Un diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el diagrama de anlisis de
proceso, salvo que ste se refiere a acciones de carcter administrativo, y
- 27 -
utiliza smbolos tales como: inicio o finalizacin del flujo, actividad, documento,
decisin o alternativa, archivo, conector de pgina y conector.
Los pronsticos.
Son conjeturas sobre una situacin futura, considerando que se presentan
ciertos datos conocidos; es una opinin sobre lo que puede suceder y tomando
como base datos pasados.
Existen mtodos matemticos y tambin los llamados NO MATEMTICOS o
de juicios de valor para elaborar los pronsticos.

Para HACER UN PRONSTICO, debemos confeccionar y aclarar cuales son
nuestras PREMISAS

Premisa es una proposicin que contiene una descripcin breve, de la
causa y el resultado que se puede obtener, al poner en prctica una
alternativa determinada.
Uno de los mtodos utilizados para realizar pronsticos es el de los Mnimos
Cuadrados, por el cual la relacin media entre dos o ms variables es
calculada cuantitativamente, y se trata de conocer datos futuros basndose en
los ya conocidos.
El Mtodo Incremental estudia los incrementos (positivos o negativos) que con
relacin a periodos anteriores se han venido presentando, luego se efecta un
promedio aritmtico de los incrementos porcentuales y el resultado final se
aplica incrementndolo al resultado del presente periodo.
Finalmente, el Mtodo de Tendencias estudia las tendencias que se vienen
mostrando en los resultados anteriores, tomando dentro del anlisis el ao de
referencia y el resultado obtenido en ese ao.
Estos mtodos que se acaban de mencionar, pueden ser encontrados en
cualquier libro de estadstica para ahondar con ms detalles en el desarrollo de
cada uno de stos.
Otro Mtodo, (no matemtico) de la configuracin de ESCENARIOS
FUTUROS, cuyo postulado es que el futuro no se puede predecir Se divide el
futuro en escenarios poltico, econmico, legal, sociocultural, tecnolgico, de
mercados etc. Para cada subescenario se tratarn de reconocer los elementos
actuales que podrn tener efecto sobre el futuro y se tratar de aproximar lo
que podr pasar para cada uno de ellos en un plazo determinado. Para cada
escenario podr plantearse distintas opciones.


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EFECTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES de los PLANES

Para cada plan que se proyecta PARA UN EFECTO FUNCIONAL DESEADO,
es probable que aparezcan EFECTOS DISFUNCIONALES o tambin llamados
efectos no deseados o COLATERALES.
Cuidado: este concepto es independiente con el de lograr o no EL OBJETIVO
Ejemplos:
1-Cuando tomo una aspirina, el efecto funcional es el de analgsico para
calmar el dolor de cabeza, pero PUEDE TENER EFECTOS
DISFUNCIONALES como la acidez estomacal y la de disminuir la capacidad
de coagulacin de la sangre, de ah decimos que la aspirina es recomendable
para los dolores pero no se puede suministrar a las embarazadas.
Observamos que el efecto disfuncional o colateral es independiente del
OBJETIVO BUSCADO, es decir, se puede llegar al objetivo (calmar el dolor)
con o sin efecto colateral, como tambin se puede dar el caso de:
NO LLEGAR AL OBJETIVO Y ADEMS SUFRIR EL EFECTO
COLATERAL...!
LLEGAR AL OBJETIVO SIN EFECTO COLATERAL ( ideal)
NO LLEGAR AL OBJETIVO Y NO TENER EFECTO COLATERAL (
efecto neutro)
2- Cuando se fija como REGLA prohibido fumar, con el l objetivo de lograr
un ambiente limpio y sano el efecto disfuncional puede ser el estrs de los
fumadores.
3- Al fijar como REGLA PAGOS A PROVEEDORES SUSPENDIDOS POR
180 DAS SIN EXEPCIN con el objetivo de solucionar un problema
financiero con el banco, Independientemente de solucionar o no, nuestro
problema con el banco, el problema DISFUINCIONAL O COLATERAL es que
muchos proveedores no nos van a entregar los suministros...!

DOS MODELOS ESTRATGICOS PARA ANALIZAR EMPRESAS


Descargarlo con el siguiente enlace:


https://onedrive.live.com/redir?resid=9FEE0569E2E953F6!684&authkey=!
AG3eSrkgwGZ-jcc&ithint=file%2c.pdf













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UNIDAD DIDCTICA N 3
ORGANIZACIN

Recordamos que es la segunda etapa del proceso administrativo


El PROCESO DE LA ORGANIZACIN:

Decimos que organizacin implica una estructura intencional y formalizada de
papeles o puestos. Se aconseja seguir el siguiente proceso de organizacin
para disear una eficiente estructura:

1) Identificacin y clasificacin de actividades requeridas (funciones).
2) Agrupamiento de las actividades para lograr el objetivo.
3)-Asignacin de un administrador a cada agrupamiento con autoridad
necesaria.
4)- Realizacin de la funcionalizacin hacia abajo y hacia afuera (se estudia
ms adelante).

L A ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

La Organizacin Formal: Estructura intencional de papeles en una empresa
formalmente organizada.

La org. Formal debe ser flexible para adaptarse a los cambios y a los distintos
problemas que debe enfrentar, como as tambin para aprovechar los talentos
creativos.

EL DEPARTAMENTO
Concepto Es un rea sobre la que un administrador tiene autoridad para el
desempeo de actividades especficas
Ejemplo
La utilizacin del trmino "departamento" en el sentido ms comn y general
puede ser para:
La divisin: A cargo de un "Gerente de divisin".
Gerencia: A cargo de un Gerente
Departamento: A cargo de un "Jefe de Dpto.".
Seccin: A cargo de un "Capataz de seccin",

Lo mencionado arriba es a ttulo de ejemplo para ver claramente los distintos
"NIVELES JERRQUICOS" de los distintos departamentos o unidades
organizativas, su denominacin y el cargo de su responsable (puede cambiar a
criterio del profesional actuante en funcin del problema, tipo de actividad.
envergadura de la empresa etc.) La representacin grfica que nos muestra la
organizacin formal se llama "Organigrama".

La Organizacin Informal: Es una RED de relaciones personales - sociales que
no estn establecidas en la relacin formal (en consecuencia no estn
dibujadas en el organigrama) pero que se PRODUCEN ESPONTNEAMENTE
a medida que las personas se asocian entre s. Ejemplos: "Grupo del segundo
- 30 -
piso", "El grupo de los novatos", "El grupo que forma el equipo de ftbol en
representacin de la empresa". El subordinado de una empresa familiar que le
pide consejo no al "superior formal" sino al "abuelo" fundador de la empresa.

LAS FUNCIONES

ES el trabajo o actividad que se IDENTIFICA Y DISTINGUE de otros,

Tipos a) Funciones bsicas: Produccin y Comercializacin.
b) Funciones medias: Personal, Informtica.
c) Funciones auxiliares: Telefona, Maestranza.

a) Se llaman as por cuanto son "vitales", hacen al OBJETIVO de la
empresa.
Se encuentran en todas las empresas (pueden cambiar las
denominaciones). En una universidad la, FUNCIN PRODUCCIN estar
dada por la tarea de DICTADO DE CLASE, EVALUACIN, ese., y por todo
aquello que ESTE DIRECTAMENTE RELACIONADO CON EL OBJETIVO
de la UNIVERSIDAD que es el de transferir conocimiento.
b) Son aquellas que sirven como APOYO para que las funciones BSICAS
para que sean ms EFICIENTES.
c) Se utilizan para mejorar el ambiente interno de la empresa.
(mayordoma, telecomunicaciones)

FUNCIONALIZACIN o Departa mentalizacin

ES el proceso de dividir y diferenciar funciones a medida que la empresa crece.
La diferenciacin funcional puede darse en dos direcciones: - hacia ABAJO y
hacia afuera (lateral).

- Hacia abajo

Comenzando por una empresa unipersonal. Al crecer el volumen de negocios
se DIFERENCIAN Y DELEGAN ciertas funciones. Se crean as "dos niveles de
organizacin': uno operativo y el otro gerencial. Si el volumen de negocios
aumenta, incorporara mas operarios al nivel operativo y el fundador de la
empresa tornar un rol gerencial con todos los atributos.

Este PROCESO de SUMAR PERSONAL AL SEGUNDO NIVEL, tiene un
LMITE, que se llama "ALCANCE DEL CONTROL". Se basa en el principio de
la limitacin humana para controlar a cierta cantidad de subordinados, que
segn distintos autores rondan los 3, 6, 9, 15 subordinados, por eso decimos
que el nmero del "alcance de control" depender de muchos factores como la
complejidad del trabajo, grado de interdependencia de los trabajos, grado de
estandarizacin, Idoneidad del subordinado, etc.

Cuando el "alcance del control" es grande, la pirmide organizacional es chata.
- Hacia afuera (lateral):

- 31 -
En algn punto del proceso de crecimiento se PRODUCIR UN DISTINGO DE
FUNCIONES a partir de la cadena original de mando. Surge as, la
ESPECIALIZACIN.

RESPONSABILIDAD: Son obligaciones que se establecen entre dos niveles
orgnicos contiguos. La responsabilidad no se delega. El gerente es el
responsable del xito o del fracaso de una operacin.

PARIDAD ENTRE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: Esta ampliamente
aceptada la pauta de que LA DELEGACIN DE AUTORIDAD debe conllevar
una correlativa fuerza de AUTORIDAD para permitir su cumplimiento.

La responsabilidad deriva de las funciones, la AUTORIDAD deriva de la
RESPONSABILIDAD. La AUTORIDAD es el DERECHO a decidir, a mandar, a
ejecutar.

EL ALCANCE DE CONTROL

Su definicin fue vista en la hoja anterior. Decimos que el "alcance de control"
depende de muchos factores. El autor Koontz en su libro ADMINISTRACIN
menciona una tabla de factores que influyen en el tramo de Administracin
(para nosotros "alcance de control

Tramos estrechos (SE de dedica mucho tiempo a los subordinados)
relacionados con:
Poca o ninguna capacitacin :
Delegacin de autoridad Inadecuada o confusa
Planes confusos para operaciones no repetitivas
Objetivos y estndares no verificables
Cambios rpidos en los ambientes externo e interno,
Uso de tcnicas de comunicacin deficientes o inadecuadas, incluyendo
instrucciones vagas
Interaccin ineficaz entre el supervisor y el subordinado
Reuniones ineficaces
Mayor nmero de especialidades en los niveles inferiores y medios
Administrador incompetente y no capacitado
Tarea compleja.
Renuencia de les subordinados a asumir responsabilidades y riesgos
razonables
Subordinados inmaduros

Tramos amplios (se dedica muy poco tiempo a los subordinados) relacionados
con:

Capacitacin completa de los subordinados
Delegacin clara para realizar tareas bien definidas.
Planes bien definidos para operaciones repetitivas.

Objetivos verificables usados como estndares.
- 32 -
Cambios lentos en los ambientes externo e interno.
Uso de tcnicas apropiadas. tales como la estructura de organizacin
apropiada. comunicacin escrita y oral
Interaccin eficaz entre el superior y el subordinado
Reuniones eficaces
Administrador competente y capacitado
Tarea Sencilla.
Buena disposicin de los subordinados a asumir responsabilidades y
correr riesgos razonables.
Subordinados maduros.








CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIN:
Son ellos:
Por nmeros Simples
Por tiempo.
Por funciones.
Por Zonas Geogrficas.
Por Cliente.
Por Proceso.
Por Producto.
Matricial.
Unidades Estratgicas de Negocios ( U.E.N )



p

AUTORIDAD DE LNEA y STAFF
Autoridad _y Poder: Concepto y diferencias.
Poder: Es un concepto mucho ms amplio que autoridad. Es la capacidad que
tienen las personas o grupos para" influir" o "inducir" sobre las creencias o
acciones de otras personas o grupos. Autoridad (en una Organizacin): Es el
"derecho" en un puesto para ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que
afecten a otros. La autoridad es un tipo de poder.

Clasificacin del Poder

Poder Legtimo: Es legtimo si las personas lo "aceptan". EJ.: la propiedad
privada da al dueo poder legtimo, pues en nuestra cultura se acepta la
propiedad privada.

Poder del Conocimiento: Por la pericia de la persona. Ej.: mdico.
LEER pg 39
LOS CRITERIOS DE LA
DEPARTAMENTALIZACIN
- 33 -

Poder de Referencia: Porque las personas creen en l y /o en sus ideas
(lderes polticos).

Poder de Recompensa: Aquella facultad que tienen algunos para conceder
recompensas (profesor).

Poder Coercitivo Es el poder de castigar y proviene del poder legtimo. EJ.: la
comunidad acepta una multa por mal estacionamiento.

En las organizaciones, cuando hablamos de AUTORIDAD, generalmente es la
proveniente del poder legtimo.

AUTORIDAD DE LNEA

Concepto: Es aquella relacin en la que un supervisor ejerce supervisin
DIRECTA sobre un subordinado, ya sea en forma de lnea directa o en pasos.


LA RELACIN STAFF

La naturaleza de esta relacin es de ASESORA Ej. Tpico. Las personas que
estn para asesorar (no mandar) hacen tareas de investigacin
experimentacin.

Se aclara que los conceptos de LNEA y de STAFF se distinguen entre s por el
tipo de RELACIN y no por el tipo de TAREA, lo que implica que dentro de un
departamento de STAFF exista un superior con relacin lineal respecto a sus
subordinados. Pero todos ellos hacen STAFF (asesora) a la organizacin.

AUTORIDAD FUNCIONAL

Concepto: Es el derecho que se delega a una persona o a un departamento
para controlar procesos, polticas, prcticas relacionadas con actividades que
llevan a cabo personas en otros departamentos.

Es muy comn que por FALTA DE CONOCIMIENTO ESPECIAL SOBRE
ALGN TEMA se le quita "algo" de autoridad al superior de lnea. El directorio
delega algo de su autoridad a algn especialista (un STAFF que toma
autoridad funcional) o en un gerente de otro departamento. Ejemplo: El gerente
de personal es facultado por el director para tener autoridad funcional sobre
toda la lnea en el establecimiento del otorgamiento de vacaciones.

La autoridad funcional se debe LIMITAR cuidadosamente (en tiempo y
espaci). Ejemplo. Se puede delegar al jefe de compras una autoridad
funcional para que establezca los procedimientos en las compras de un
departamento 'X', Lo que no implica decirle al departamento lo que hay que
comprar. Ejemplo: Un especialista en Marketing, que forma el STAFF, en un
momento determinado recibe la orden del Directorio que tome autoridad
- 34 -
funcional para establecer las estrategias de marketing para un nuevo producto
dndole 6 meses de plazo.

LOS PELIGROS DEL STAFF

a) Los directores reciben con entusiasmo los consejos de los asesores
especializados, presionan a los funcionarios de lnea que aceptan los consejos
a regaadientes; si la presin es continua, se termina daando gravemente a
los departamentos de lnea. b) Si los asesores se olvidan que estn para
asesorar y no para mandar terminan siendo prescindibles. c) Como el STAFF
propone un plan para que otros lo adopten y lo pongan en marcha, es una
situacin ideal para culpar a otros por los errores cometidos ("Era un buen plan,
pero la gente del departamento "X" no es idnea para plasmarlo").

RECORDAR QUE: Lo que SI se delega es la autoridad. La responsabilidad
NO.
Los superiores siguen siendo responsables por las actividades
organizacionales de sus subordinados. . DELEGAR es un arte, s embargo,
podemos aconsejar un proceso. EL PROCESO DE DELEGAR: 1) Especificar
objetivos. 2) Asignar las tareas. 3) Delegar la autoridad para el logro del
objetivo. 4) Responsabilizar a las personas por los resultados.

DESCENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD

Repasamos las CLASES de RELACIONES de AUTORIDAD:

De Lnea.

de Staff (asesora; se representa con lneas segmentadas).

Funcional.

Ahora estudiaremos la AUTORIDAD desde el punto de vista de su
DISPERSIN: Puede haber autoridad CENTRALIZADA o
DESCENTRALIZADA. La DESCENTRALIZACIN de la autoridad es la
tendencia a dispersar la autoridad de toma de decisiones en una
ESTRUCTURA ORGANIZADA (es un aspecto fundamental de la delegacin).
No existe la descentralizacin absoluta, pues implicara delegar TODA la
autoridad, y en consecuencia desaparece el puesto.




TIPOS DE CENTRALIZACIN: a) Centralizacin del desempeo: Se refiere a
concentracin geogrfica. b) Centralizacin departamental: Se refiere a
concentracin de las actividades especializadas en un solo departamento (EJ.:
El mantenimiento) c) Centralizacin como un aspecto de la Administracin: Es
la tendencia a restringir la delegacin en la toma de decisiones.

LA DESCENTRALIZACIN COMO FILOSOFA Y POLTICA
- 35 -

La descentralizacin implica ms que una delegacin, refleja una filosofa
organizacional pues implica tomar decisiones cuidadosas respecto a que temas
impulsar en forma descendente por la estructura y cules mantener cerca de la
alta gerencia.
La creacin de polticas especficas para que ayuden a la toma es otro
elemento esencial, como as tambin la capacitacin del personal y el diseo
de controles adecuados.

DELEGACIN DE AUTORIDAD

Muchos administradores fracasan por no saber delegar la autoridad. As como
es imposible que una persona realice TODAS las tareas en una empresa,
tambin es imposible que ejerza TODA la AUTORIDAD en la toma de
decisiones. Es por la "autoridad delegada" que el subordinado tornar
decisiones dentro de un rea asignada.

Autoridad fragmentada: Cuando no se puede solucionar un problema o tomar
una decisin en forma individual sino que se requiere de la autoridad de otro
administrador decimos que cada uno de ellos
Tiene autoridad fragmentada. Muchas reuniones administrativas se deben a la
necesidad de unificar autoridades para la toma de decisiones. . Otro mtodo
de solucin es el de enviar el problema hacia arriba hasta que llegue a una
persona con autoridad para tomar decisiones (la desventaja de este camino es
que el superior puede atiborrarse de problemas).
El administrador que delega autoridad no renuncia permanentemente a ella, la
autoridad delegada
Siempre se puede recuperar. En las organizaciones inevitablemente se
recupera y redelega la autoridad.
La primer causal de fracaso administrativo es la "delegacin ineficiente", siendo
el motivo de la
Ineficiencia las actitudes personales hacia la delegacin. No es la mala
comprensin sino el no querer
Delegar.

Se aconsejan las siguientes actitudes personales para delegar:

Receptividad: Darle oportunidad a la idea del otro y ayudarlo a
concretarla.

Disposicin para delegar: Hay una tendencia natural a querer seguir
tomando decisiones para los puestos que ya se han dejado y no olvidar
que tenemos que concentramos en las tareas que ms contribuyen al
logro de los objetivos de la empresa (ley de ventaja administrativa
comparativa), asignando a nuestros subordinados otras tareas pese a
pensar que yo lo hara mejor.

Permitir que el subordinado cometa errores: La vigilancia continua sobre
el subordinado impide la verdadera delegacin. Todos cometemos
errores y se debe asumir como costo de inversin en el desarrollo del
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personal. Utilizar las sugerencias, preguntas, explicaciones, cursos de
capacitacin.

Confiar en los subordinados: La confianza est implcita en la
delegacin. Si no se confa en el subordinado hay que capacitarlo o
delegar en otra persona pero nunca intimidarlo. Muchos jefes desconfan
de sus subordinados porque se sienten amenazados por el xito que
esos subordinados puedan alcanzar.

Disposicin a planear y controlar: Fijar objetivos, polticas,
procedimientos, estrategias y luego controlarlos para hacer una
retroalimentacin del sistema y as juzgar las actividades de los
subordinados.













FACTORES QUE DETERMINAN EL GRADO DE DESCENTRALIZACIN

1. Temperamento del administrador: (Factor endgeno).

2. Costo de la decisin: El costo tangible ($) y el costo intangible (prestigio en
juego) influyen en
El grado de descentralizacin. Mientras ms costosa sea la accin sobre la que
hay que tomar
Una decisin, ms probable es que se tome en los niveles jerrquicos altos.
Como la autoridad se delega pero la responsabilidad no, es que los gerentes
prefieren no delegar
Su autoridad cuando las decisiones son cruciales. Los altos ejecutivos piensan,
y con razn, que
No pueden delegar autoridad para el empleo de ciertos fondos.

3. Deseo de Uniformidad en las polticas: los que aprecian la congruencia por
encima de todo, estn a favor de la centralizacin. Es una forma de asegurarse
que todos los clientes sern tratados con la misma poltica respecto al precio
calidad, - servicio, y que los procedimientos de compras sern uniformes para
todos los proveedores.

4. Tamao de las Organizaciones: A mayor tamao, mayor cantidad de
administradores, mayor cantidad de decisiones, mayor cantidad de consultas,
lo que implica decisiones lentas. Para agilizar las decisiones es necesario
En sntesis:
La autoridad puede DELEGARSE: es cuando
permito que un subordinado REALICE UNA
TAREA que antes la realizaba yo.

La autoridad puede DESCENTRALIZARCE: Es
cuando permito que el subordinado TOME
DECISIONES que antes tomaba yo.
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descentralizar siempre que sea posible y para ello es muy til los criterios de
departamentalizacin. La experiencia dice que los criterios de
departamentalizacin ms tiles son: U.E.N, lnea de producto, territorio, por
cliente, por tiempo, o sea, aquellos criterios que forman unidades organizativas
con cierto grado de independencia econmica - administrativa (si bien se
reconoce como peligro el hecho de que estas unidades con cierta
autosuficiencia se preocupe de sus objetivos particulares, perdiendo de vista la
empresa como un todo).

5. Historia y Cultura de la empresa: Las empresas que han crecido a partir de
su fundador tipo familiar tienden a ser centralizadas por tradicin. Las
empresas nacidas como resultante de fusiones, consolidaciones, etc., tienden a
la descentralizacin,

6. Deseo de independencia: Es natural que las personas y los grupos deseen
tener cierta
Independencia respecto de sus jefes que se encuentran alejados (distancia
geogrfica). Ej. : Mza.
Bs. As.

7. Disponibilidad de Administradores: Muchas empresas no descentralizan con
la excusa de la
Escasez de buenos administradores, lo que revela la incapacidad en la
capacitacin de los
Subordinados.

8. Tcnicas de Control: Debido a que muchos gerentes no saben cmo
controlar, prefieren no
Delegar y entonces centralizan. Descentralizar no es perder el control, tampoco
remitir a niveles
Inferiores la toma de decisiones para renunciar a responsabilidades.

9. Desempeo descentralizado: hay empresas que obligatoriamente, por la
naturaleza del trabajo
(Minera) realizan un desempeo descentralizado, es decir, estn dispersadas
geogrficamente.
Esto las obliga a descentralizar tambin su autoridad.

10. Dinmica del negocio: Las empresas que crecen rpidamente tienden a
descentralizar, mientras que las de lento movimiento tienden a centralizar la
autoridad.

11. Influencia gubernamental: Una de las influencias ms comunes se debe al
control que ejerce el
Gobierno sobre las empresas. Si el gobierno aplica una poltica de control de
precios, salarios,
Horas trabajadas, horarios de trabajo, etc. la libertad de las empresas para la
toma de decisiones
Queda muy limitada, por lo que tienden a centralizar la autoridad.

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ALGUNOS ERRORES EN LA ORGANIZACIN

Como en todo tema de administracin, no existe la "Organizacin perfecta",
porque lo que funciona
Bien depende de la situacin.

Describimos a continuacin los errores ms frecuentes de la organizacin:

1. Incapacidad para planear: Muchas organizaciones conservan su estructura
tradicional
mucho tiempo despus de haber cambiado sus objetivos, polticas, etc. como
as tambin su

ambiente externo.
EJ.: Una empresa que contina con departamentalizacin funcional an
despus de tener objetivos
nuevos como el de alcanzar utilidades integradas por producto (conviene
descentralizar y
departamentalizar por producto).


2. Incapacidad para clarificar las relaciones. Lo que provoca fricciones. De ah
la importancia de describir las tareas especficas y las lneas de autoridad.

3. Incapacidad para delegar: Los administradores se muestran renuentes a
remitir hacia los niveles ms bajos la toma de decisin. Esto lleva a que los
ejecutivos de los niveles ms altos se dediquen a "apagar incendios y a
resolver la crisis.

4. Incapacidad para equilibrar la delegacin: En un esfuerzo de descentralizar
la autoridad, se remite la torna de decisiones hacia niveles demasiado bajos de
la organizacin, lo que provoca un sistema "satelital organizacional
independiente", o sea, los niveles altos se "desenchufan" por completo. Aqu es
recomendable que los niveles altos se guarden cierta autoridad para supervisar
los planes y a los subordinados.

5. Confusin de las lneas de autoridad con las lneas de informacin: Las
lneas de informacin no necesariamente deben seguir las lneas de autoridad.
La informacin importante debe estar disponible para las personas en todos los
niveles. La recopilacin de informacin se debe separar de la torna de
decisiones (ya que esta ltima requiere autoridad).

6. Otorgamiento de autoridad sin exigir responsabilidad: Delegar autoridad no
es delegar responsabilidad. Quien recibe autoridad tiene que estar dispuesto a
que se lo responsabilice por sus acciones.

7. Responsabilizar a personas que no tienen autoridad: La queja comn de los
subordinados es que los superiores los hacen responsables por resultados sin
darles autoridad para poder lograrlos. Aqu es importante el diseo de las
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"poltica porque limitan y ayudan a la toma de decisiones por parte del
subordinado, como as tambin la estructura de los roles.

S. Aplicacin negligente del Staff. Los superiores usan los staff (asesores) para
debilitar la autoridad de los administradores inferiores. En otras oportunidades
son los staff los que se olvidan de que estn para asesorar y no para mandar
(autoridad de lnea), destruyendo la unidad de mando.

9. Mal uso de la autoridad funcional: Muy relacionado con el punto 8. Son los
Staff o las unidades de servicio que abusan de la autoridad funcional (la hacen
permanente y para resolver cualquier problema).

10. Ideas errneas sobre la funcin de los departamentos de servicio: A veces
se los considera innecesarios. Otras, los departamentos de servicios
consideran su Funcin como un fin en s mismo, y no como un servicio para
otros departamentos. Ej.: El Dto. De Estadstica debe preparar la informacin
que desean otros departamentos y no producir los informes que l estime
convenientes. Es comn caer en lo que se llama 'ineficiencia eficiente", que es
el buscar ahorros en los costos de un determinado servicio y no la eficiencia
para toda la empresa (bajos costos pero mal servicio).

11. Exceso y/o falta de organizacin: Exceso: Administradores que complican a
la organizacin por la gran cantidad de niveles y de procedimientos
complicados. Nombramientos de asistentes de lnea innecesarios (EJ.:
subgerentes). Existencia de numerosos comits, que generalmente es el
resultado de haber delegado autoridad en demasiados cargos.

LA BUENA PLANEACIN AYUDA A EVITAR ERRORES EN LA
Organizacin

La falta de diseo en la organizacin es ilgica, cruel, representa un
desperdicK Urwick Es ilgica porque lo que se requiere en primer lugar es la
planeacin. Es cruel porque quienes ms sufren por falta de diseo de la
organizacin son las personas que trabajan en ella. Es desperdicio por la
imposibilidad de capacitar a los nuevos subordinados para ocupar cargos
cuando sus titulares se jubilen, asciendan, renuncien, etc. Es ineficiente porque
la Administracin no se basar en principios sino en personalidades,
dependiendo de ellas para alcanzar objetivos.


Hay que planear la organizacin, proyectando las lneas principales de la
organizacin con base en la filosofia organizacional y esquematizar las
relaciones de autoridad. Es un plan dinmico, que se debe ir adaptando a los
cambios del contexto externo e interno. Rececordar que lo que funciona en un
empresa, tal vez no funcione en otra. La Estructura Organizacional debe
hacerse a medida de cada empresa, considerando las necesidades actuales y
futuras como as tambin sus antecedentes. La ventaja bsica de planear la
organizacin es la de evitar la inflexibilidad organizacional (resistencia al
cambio) en los ambientes cambiantes.

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COMPRENDER A LA ORGANIZACIN

Todos los integrantes de una empresa deben comprender el funcionamiento de
la organizacin formal e informal. Para ello se requiere enseanza, que puede
ser: va manual de organizacin (exposicin de la filosofa, programas, grficos,
descripciones de los cargos), organigramas, reuniones con staff explicativas.
Tambin los miembros deben reconocer la organizacin informal. Esta implica
la existencia de rumores que es una va de comunicacin muy rpidamente las
personas que se conocen y se tienen confianza. Otras veces, la ineficacia de
las comunicaciones hace que aparezca formado el rumor, El beneficio de la
organizacin informal es que proporciona cierta cohesin a la organizacin
formal (sensacin de pertenecer a ella).



COMO FOMENTAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL APROPIADA

La eficiencia de una empresa depende tambin de a in u afecta el modo en que
se lleva a cabo las funciones administrativas. Ej : Si una empresa tiene una
cultura organizacional tipo participativa, con mucha comunicacin y consenso,
tendremos: Una Planificacin con metas fijdas con gran participacin y
decisiones descentralizadas. Una Organizacin con autoridad descentralizada
y definida en trminos generales. Una Direccin con personal seleccionado a
base de Desempeo, Capacitacin, Liderazgo participativo, Comunicacin
hacia arriba/abajo, abajo/arriba, en forma horizontal y en diagonal. Un Control
con mucho autocontrol y criterios mltiples (cantidad - calidad - costo).


El lder o administrador de alto nivel fomenta la cultura a partir de sus valores
(creencia sobre lo que es apropiado o no) y va formando una Ideologa que se
infiltra en las decisiones diarias. Ejemplos:

El fundador de Polaroid cre un AMBIENTE favorable para la investigacin y la
innovacin.
El Gerente de Tandem sostiene que "cada persona es un ser humano que
debe ser tratado como tal".
En Procter "Haga lo que es correcto".
En Du Pont "Al cliente hay que adoptarlo".

Los niveles inferiores fomentan la cultura organizacional. El cambio de una
cultura organizacional requiere mucho tiempo, implica cambiar valores,
smbolos, mitos y comportamientos.


Para cambiar hay que comprender la cultura antigua, identificar una subcultura
dentro de la organizacin y recompensar a quienes viven esta cultura.

CONTINGENCIAS EN LA ORGANIZACIN

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La teora de la contingencia o situacional dice que la eficiencia de una empresa
depende de la situacin especfica que enfrente.

Los estudios ms famosos con enfoque de contingencia son:

Estudios le Burns y Stalker: Estudiaron la Administracin en relacin al
ambiente externo. Segn ellos existen dos sistemas de administracin: a a
Sistema de Administracin mecanicista: Apropiado para ambientes
organizacionales estables. Aqu se puede hablar de organizacin con
especializacin, de estructuracin, derechos y obligaciones definidas y de
decisiones provenientes del superior. b) Sistema de Administracin orgnico:
Apto para condiciones inestables y cambiantes. Todos los integrantes de la
organizacin conocen todas las tareas. Continua redefinicin de tareas y
consultas laborales.

Estudios de Woodward: Estudi la Administracin en relacin a los tipos de
tecnologa. Clasific a las empresas en tres grandes grupos: a) Produccin en
lotes pequeos (equipos especiales, artculos a medida). b) Produccin en
lotes grandes y a escala (productos en lnea, montaje). c) Produccin mediante
procesos continuos (productos qumicos, refinera) Para la eficiencia de
empresas tipo a y e recomend una estructura orgnica. Para las empresas
tipo b recomend el sistema mecanicista,

Estudios de Lawrence: Las organzaciones con ambientes cambiantes exige
mayor "diferenciacin" e integracin". Es decir, utilizar una organizacin ms
orgnica con equipos que crucen las funciones con el fin de integrar las
actividades.

COMIT

Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo, algn asunto.

Proceso en la formacin de comit:

1) Formacin o conocimiento de los miembros entre s. 2) Tormentas de 3)
Establecimiento de normas para funcionamiento del comit. 4) Desempeo (el
grupo comienza resolver el tema).

Los miembros desempean distintos roles: Algunos escuchan, otros impulsan
propuestas. Para desempearse bien en un comit es necesario saber
escuchar y observar el comportamiento de los otros miembros.

Funciones de los comits Pueden realizar: Funciones administrativas. Tomar
decisiones. Solo deliberar sobre problemas.

Pueden ser de lnea o de staff. Pueden ser permanentes o temporales.

VENTAJAS:
Deliberacin y criterio de grupo.
Desarrollo de nuevas ideas.
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Impide la centralizacin aguda. El jefe de departamento no se responsabiliza
por completo en la toma de decisin.
Se Transmite y comparte la informacin.
Flexibiliza la estructura organizativa pues es muy til para coordinar las
diversas unidades organizacionales.
Motiva a los subordinados.

DESVENTAJAS:
Alto costo en tiempo y dinero (todos tienen derecho a ser escuchados).
Compromiso en el mnimo comn (cuando hay diferentes opiniones muy
encontradas, solo hay acuerdo en lo mnimo).
Discusin de temas perifricos. Cuando aparece un lder que domina se
desvirta la naturaleza del comit. Se divide la responsabilidad, o sea, los
miembros sienten menos responsabilidad que en el caso de tomarla
personalmente. Tirana de unas pocas personas (alianzas).

El comit es muy til para: Asesora -Investigacin - Opiniones.

Para que tenga xito: Aclarar la autoridad del comit - Membresa (cuidar la
seleccin de los miembros que lo compondrn) - Seleccionar los temas con
cuidado - Tamao (entre 5 y 15).

ORGANIGRAMAS

Concepto: Es la representacin grfica de la estructura formal de una
organizacin.

Su Utilidad:

1) Permite mostrar las reas de actividad que componen la organizacin, en
consecuencia cada individuo visualiza su ubicacin, facilitando la distribucin
de las responsabilidades. 2) Visualizar la estructura vigente, detectando las
fallas que por lo general son: a) Excesivo desarrollo horizontal (no se respeta el
principio de unidad de control) b) Excesivo desarrollo vertical: Estructura uno
sobre uno
(muchos niveles Jerrquicos para la misma tarea). c) Violacin al principio de
unidad de mando. d) Sobrevaloracin de funciones (Ej.: Secretara, Tesorera).
e) Subvaloracin de funciones (Personal). f) Ambigua denominacin a las
unidades organizativas (Ej.: Administracin Coordinacin). g) Duplicidad de
funciones (Auditoria y Control patrimonial) h) Violacin al principio de control
por oposicin: Se da cuando no han sido bien separadas las funciones, es
decir, se han reunido funciones heterogneas que crean situaciones
incompatibles con el control interno (Ej.: Funcin de compras con registracin
de cuentas con proveedores reunidas en un mismo cargo, otro Ej.: Compras y
Pagos a proveedores en el mismo cargo). i) Control sobre s mismo: Error muy
vinculado al mencionado en el apartado e). Se da cuando el cargo que debe
ser controlado tiene un nivel jerrquico mayor ysupervisin directa sobre el
cargo responsable del control (ej: Auditora dependiendo de Contadura). J)
Fallas en la determinacin de las relaciones de autoridad de lnea y de staff.

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(ej: Departamento adcripto, crea confusin en cuanto si se es de staff o de
lnea).
3) Proponer una nueva estructura de organizacin.

MTODOS DE GRAFICACIN

Los agrupamos en dos: a) Inspirados en forma geomtrica piramidal. b)
Inspirados en forma geomtrica circular. La norma IRAM 34.504 normaliza los
organigramas (INSTITUTO ARGENTINO DE RACIONALIZACIN DE
MATERIALES)




































LA DEPARTAMENTALIZACIN:

Departamentalizar es dividir en segmentos a la empresa, ya sea debido a la
divisin del trabajo y objetivos.
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Los criterios de departamentalizacin son:

Por nmeros simples: Es reunir a las personas que hacen la misma actividad.
Ejemplo: cada 8 personas forman un grupo con un supervisor para ejecutar una
tarea, (cuadrilla de cosecha)
Por Tiempo: Se agrupa las actividades en funcin del tiempo turno diurno,
nocturno
Por funciones: Recordamos que las funciones se clasifican en:

Bsicas: Son ejemplos la de Produccin y Comercializacin.
Intermedias: Ejemplo, la de Personal Finanzas Informtica -
Auxiliares: Ejemplo,Mayordoma Telefona.

As, las tareas se agrupan por actividades.
Es muy utilizado y lgico, pero tiene la desventaja de crear chacras con sus
propios caciques que se olvidan de la empresa como un todo, es decir, como
un sistema.


























Por Productos: Tambin se puede departamentalizar por productos que se
realizan. En la actividad agropecuaria tenemos productos agrcolas, y
ganaderos, a su vez en agricultura de cosecha fina y cosecha gruesa y la
ganadera en invernada, tambo o cra.
Gerencia
General
Produccin
Comercializaci
n
Finanzas Personal
Agrcola
Ganadera.
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Por zona geogrfica: En las multinacionales se da el caso de rea Argentina,
rea Brasil etc., como tambin podemos hablar del establecimiento tres
Maras sito en Crdoba y del establecimiento El Pinto de San Luis.
Por clientes o por canales de comercializacin: Venta Mayorista Ventas en feria
Ventas por menor
Por procesos: Montaje tornera estampado soldadura
Por matrices: Tambin llamado rejilla o Por Proyecto.

Es una combinacin de la departamentalizacin funcional + Producto.
Es una tabla de doble entrada, donde en las filas ponemos los distintos
productos y en las columnas las distintas funciones.






















Desventaja: Viola el principio de unidad de mando y adems requiere mucho
tiempo en reuniones.

Ventaja: Hay una integracin- participacin interdisciplinaria, lo que facilita el
logro de objetivos cuando se trata de imponer un nuevo producto

En la prctica, las formas puras de departamentalizacin son muy difciles de
encontrar, lo que se ve es una forma mixta, como por ejemplo en los niveles
superiores una departamentalizacin por funciones, luego en el rea especfica
un criterio geogrfico y dentro de ste por producto.



Un ejemplo de departamentalizacin donde se han utilizado varios criterios:



Gerente
Produccin
Gerente de
Proyecto A
Gerente de
Proyecto B
Ganadera. Agricultura.
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Funcin




Geogrfico




Producto




Por unidades estratgicas de negocios: (U.E.N)
En realidad es ms que un criterio de departamentalizacin, se trata de una
nueva herramienta organizacional. Se base en hacer pequeos negocios
establecidos como pequeas unidades dentro de otra compaa mayor para
asegurar que se promueva un producto como si se tratara de un negocio
independiente.
Requisitos de la UEN para ser considerada como tal:
Tener su propia misin.
Contar con un grupo definido de competidores.
Tener sus propios planes (fundamentalmente el presupuesto propio)
Tener un tamao apropiado: Es un concepto subjetivo que como tal hay que
manejarlo con criterio.

Tiene la gran ventaja de que la UEN asegura que en nuevo producto o lnea de
productos no se perder entre los otros productos ya tradicionales de la
empresa.

LA DESCENTRALIZACIN.

Los trminos delegacin y descentralizacin NO SON SINNIMOS.

Delegar: Decisin de los directivos para que terceras personas realicen tareas,
pero no significa que esos terceros tomen decisiones, ni tampoco que los
directivos queden eximidos de responsabilidad, ( la responsabilidad no se
delega)
La delegacin nace como consecuencia de la divisin del el trabajo

Gerente
Gral.
Produccin. Comercializaci
n.
Administraci
n
San Rafael
La Paz Tupungato
Agricultura Ganadera.
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La descentralizacin: Aqu se otorga CAPACIDAD Y AUTORIDAD de tomar
decisiones a los niveles inferiores de la organizacin.
La centralizacin o descentralizacin en la toma de decisiones, ya no se refiere
al tamao de la organizacin ni a la divisin del trabajo sino a la estrategia de
la empresa.
Hoy, las empresas tienden a una fuerte descentralizacin, pero observamos en
muchas multinacionales estructuras de importante delegacin de tareas, pero
con decisin concentrada en las casas matrices.

En la actividad agropecuaria, la divisin del trabajo es imprescindible y en
consecuencia la delegacin de tareas es un hecho habitual en toda empresa,
es as como se contratan individuos (relacin de dependencia o tercerizacin)
como por ejemplo recorredores de hacienda, ordeadores, sembradores,
cosechadores, tractoristas, peones, encargados de compra, mecnicos, etc.

La descentralizacin es un tema de decisin empresaria estratgica como por
ejemplo autorizar a la unidad organizativa agricultura que decida sobre que
producto cultivar, qu tcnica emplear, que variedad, que plan de produccin.
En trminos generales se descentraliza las decisiones operativas como lotes a
sembrar variedad poca- plan de produccin ( corto plazo) y se centraliza
las decisiones financieras y estrategias de mediano y largo plazo.

En las pymes argentinas hay una fuerte tendencia a centralizar todo y no
delegar, creando un patrn que todo lo sabe y todo lo hace y solo lo frena el
infarto.







LOS 3 TIPOS DE RELACIONES DE AUTORIDAD:

1.relacin de autoridad de lnea.
2.relacin de autoridad staff.
3.relacin de autoridad funcional.


Autoridad: Es el derecho en un puesto para ejercer discrecionalidad al tomar
decisiones que afecten a otros.

La autoridad en las organizaciones debe provenir del poder legtimo ( se
acepta, es decir, no es una mera formalidad)

Relacin de autoridad de lnea: Es aquella relacin en la que un supervisor
ejerce supervisin DIRECTA sobre un subordinado, ya sea en forma directa o
escalar.

La delegacin de decisiones es denominada descentralizacin, y la de
actividades operativas departamentalizacin.
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Relacin de autoridad Staff: Es de naturaleza ASESORA. ( NO MANDA)
Aclaracin: La ctedra se adhiere al criterio de distinguir la autoridad de lnea
con la de staff por el TIPO DE RELACIN Y NO POR EL TIPO DE TAREA.
Bajo sta ptica puede que exista una unidad organizativa llamada Staff que
asesora a la estructura madre, pero dentro de ese Staff existir una estructura
de asesores con autoridad de lnea entre ellos.
En el organigrama la relacin de staff se grafica con lnea segmentada.

Relacin de autoridad funcional: Es el derecho que se le delega a una persona
o a un departamento para controlar procesos, polticas, prcticas,
RELACIONADAS CON

ACTIVIDADES QUE LLEVAN A CABO OTRAS PERSONAS EN OTROS
DEPARTAMENTOS que se encuentran vinculados (entre ellos) por autoridad
de lnea.
La autoridad funcional se debe limitar cuidadosamente, es decir un superior
delega parte de su autoridad a un subordinado de lnea o a un integrante del
staff para que se dirija como autoridad transitoria para resolver un problema
especfico en un tiempo especfico en consideracin que ese ejecutivo tiene los
conocimientos profundos para resolver el problema e imponer su autoridad.
Resuelto el problema, el ejecutivo se retira y su autoridad funcional
desaparece.




























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Unidad didctica n 4
DIRECCIN

La funcin Administrativa Direccin es el PROCESO de INFLUIR sobre las
personas para lograr contribuyan a los objetivos de la empresa.

Factores humanos en la administracin:
Recordar que el administrador no manipula a las personas, pero debe saber lo
que las motiva. -Multiplicidad de roles: Cada uno de nosotros somos alumnos,
empleados, hijos, patrones, etc., o sea, las personas son MIEMBROS
INTERACTUANTES de un amplio SISTEMA SOCIAL.

-Singularidad de las personas: Cada persona es diferente. -La dignidad es
importante: Hay que considerar los MEDIOS y los FINES.

-La persona como un todo: El ser humano es influenciado por factores externos
de los que no se puede despojar cuando va a trabajar. Toda persona desea
seguridad razonable en el empleo, oportunidad de crecimiento y desarrollo
personal.

En la DIRECCIN, se estudian tres temas: motivacin, liderazgo y
comunicacin.

MOTIVACIN

Son toda clase de deseos, necesidades e impulsos.
Recordar la cadena: Necesidad Deseo Satisfaccin.
Los motivadores son las recompensas o incentivos que agudizan el impulso de
satisfacer una
necesidad.
El Premio Y Castigo son todava considerados corno fuertes motivadores pero
NO los NICOS

TEORA X e 'Y de MC. GREGOR.

Las suposiciones "tradicionales" acerca de la naturaleza humana se incluyen
en la teora "X", siendo:
1- El ser humano promedio siente desagrado por el trabajo.
2) Por la aversin al trabajo, hay que obligarlo - amenazarlo con castigo.
3) Las personas prefieren que se las dirija, desean evitar responsabilidades,
tienen pocas ambiciones y desean seguridad.


La TeoraY
En sta teora se supone que:
1) Trabajar es tan natural como jugar.

2) La amenaza no es el nico medio. Existe el autocontrol.

- 50 -
3) El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de
las recompensas.

4) Bajo condiciones apropiadas, las personas buscan responsabilidad.

5) La capacidad de creatividad para solucionar problemas, est ampliamente
distribuida entre la poblacin.

6) Las posibilidades intelectuales humanas se pueden potencializar.

-No hay duda, de que ambos grupos de suposiciones AFECTAN LA FORMA en
que los administradores desempean sus funciones. - X e Y son suposiciones.
Mc Gregor seleccion estos trminos porque quera una terminologa
NEUTRAL, sin connotaciones de ser "bueno" o "malo". - X e Y son PUNTOS
DE VISTA completamente diferentes sobre las personas.

TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES de Maslow.


Trata de explicar por qu la gente es inducida por necesidades especficas en
momentos especficos.
Plantea que las necesidades humanas estn ordenadas jerrquicamente, y
su orden de importancia es:
1. Necesidades fisiolgicas.
2. Necesidades de Seguridad.
3. Necesidad Social
4. Necesidad de Estima.
5. Necesidad de Autorrealizacin.

Podemos graficarlo de la siguiente manera:


5. -Autorrealizacin.



4. Necesidad de Estima


3. -Nec. Sociales

2- Necesidades de Seguridad.




1-Necesidades fisiolgicas



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Una persona tratar de satisfacer sus necesidades ms importantes en primer
lugar, una vez satisfecha sta deja de ser motivador y la persona tratar de
satisfacer la necesidad que le sigue en importancia.

Por ejemplo: Un hombre hambriento ( necesidad 1), no se interesar en los
ltimos acontecimientos del mundo del arte (necesidad 5) ni en cmo lo ven o
si lo aprecian ( necesidad 3-4), tampoco le interesa si el aire que respira es
puro (necesidad 2)
Es decir, primero me motiva el hecho de satisfacer el hambre, satisfecha sta,
busca satisfacer la seguridad y as sucesivamente.

TEORA DE LA MOTIVACIN DE HERZBERG:

Desarroll una teora de la motivacin de dos factores.
1-Factor de insatisfaccin: Su existencia NO MOTIVA, PERO si no existen,
surge la insatisfaccin. Herzberg los denomin factores de mantenimiento, de
higiene o de contexto del trabajo. Son factores de insatisfaccin:
Las polticas de la empresa.
Condiciones de trabajo.
Los sueldos.
Las relaciones interpersonales.
La seguridad en el empleo.
Vida personal.


2- Contenido del puesto: Su existencia produce "satisfaccin" o no
satisfaccin" pero nunca insatisfaccin.
Son ellos:
El reconocimiento, los logros, las tareas desafiantes, el progreso y desarrollo
en el trabajo.

TEORA DE LA EXPECTATIVA

La persona se motiva a desarrollar actividades para alcanzar una META si
CREE en el VALOR DE ESA META Y si SIENTE que sus acciones contribuyen
a lograrla.

Teora DE LA EQUIDAD

Pone nfasis en la "estructura" de las recompensas. Esta teora se refiere a los
juicios subjetivos de una persona sobre lo justo de la recompensa que obtiene,
en relacin con los insumos (esfuerzo - experiencia - educacin), en
COMPARACIN con la recompensa de otros. Desventaja: Por lo general las
personas sobrestiman sus propias contribuciones.

TEORA DEL REFORZAMIENTO. Tambin llamado "reforzamiento positivo".
Dice que hay que DISEAR EL AMBIENTE APROPIADO DE TRABAJO + el
ELOGIO al buen desempeo. Si no se llega a las metas, hay que ayudar al
- 52 -
personal a alcanzarlas con mucha 'informacin, participacin y
retroalimentacin en la comunicacin.

TEORA DE MC CLELLAND Clasifico las necesidades en tres: Necesidades
de PODER, de AFILIACIN y de LOGRO, Las personas con necesidad de
PODER: Buscan puestos de liderazgo, son enrgicos, francos, obstinados. Las
personas con necesidad de AFILIACIN: Evitan el dolor de ser rechazados, se
preocupan por las relaciones sociales. Dispuestos a consultar.
Las personas con necesidades de LOGRO: Tienen un intenso deseo de
alcanzar el xito y temor al fracaso. Les gustan los desafos. Enfrentan el
riesgo en forma realista. Son inquietos, les gusta trabajar muchas horas.
Tienden a dirigir personalmente.

ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS.

Se trata de incluir en el trabajo UN SENTIDO MAS ALTO DEL DESAFO y
LOGROS. Se enriquece de las siguientes formas: 1) Diversificndolos, 2)
Dando mayor libertad de decisin, 3) Estimulando la participacin, 4) Dando
responsabilidad personal por sus tareas, 5) Posibilitando que el trabajador vea
como contribuye al producto terminado, 6) Ofreciendo retroalimentacin segn
su desempeo, 7) Participando en los cambios del ambiente laboral.

DUDAS con respecto a la aplicabilidad del enriquecimiento de los puestos.

- En las fbricas de automviles se ha descubierto que a muchos trabajadores
slo les interesa la remuneracin y la seguridad. Son pocos los que quieren
"empleos ms interesantes". - El principal problema es que los especialistas de
"PERSONAL" tienden a aplicar SU PROPIA ESCALA DE VALORES para el
DESAFO y LOGROS a las personalidades de los empleados. Para que el
ENRIQUECIMIENTO de los puestos sea eficaz: 1) Comprender lo que
realmente quiere el personal. 2) Mostrar el beneficio para los empleados. A la
gente le gusta participar. 4) Tienen que sentir que sus jefes se preocupan por
su bienestar. IMPORTANTE: LOS FACTOR DE MOTIVACIN NO EXISTEN
EN EL VACO, ES DECIR, QUE EL "AMBIENTE ORGANIZACIONAL"
INFLUYE MUCHO (el ambiente organizacional puede cambiar la trayectoria de
las motivaciones, como as tambin estimularlas).

LIDERAZGO

Es el proceso de influir en otras personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente para lograr las metas. El liderazgo avizora el futuro.
COMPONENTES:
1- PODER (que es distinto de autoridad). El poder es la capacidad para
influir. La autoridad es el DERECHO a ejercer discrecionalidad en la
toma de decisiones. Recordamos como del poder" a la legitimacin
(aceptacin) y la pericia (poder del conocimiento).
2- ENTENDIMIENTO. Saber aplicarlo en funcin de las personas y del
ambiente.
3- INSPIRAR A LOS SEGUIDORES. Se inspira lealtad.
4- ESTILO.
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Clasificacin de los ESTILOS de liderazgo

A) Segn el "uso de la autoridad
1) Autocrtico
2) Democrtico
3) Rienda suelta.

B) Los cuatro sistemas de Llkert.
Est orientado fuertemente hacia el subordinado con apoyo en la comunicacin
para mantener muy unida a la organizacin.
Sistema 1 "explotador - autoritario": Poca confianza en los subordinados,
motivacin mediante el temor al castigo, comunicacin descendente. Decisin
en la alta direccin.
Sistema 2 "benevolente - autoritario": Hay cierto grado de confianza hacia el
subordinado. Motivacin con premios y castigos. Comunicacin algunas veces
ascendente.
Sistema 3 "consultivo": Tienen seguridad y confianza en los subordinados pero
no total, tratan de utilizar las ideas de los subordinados, Permiten cierta
participacin. Comunicacin ascendente y descendente.
Sistema 4 "grupo participativo": Confianza absoluta en los subordinados.
Recompensas econmicas, mucha participacin. Comunicacin ascendente,
descendente y horizontal. Decisin grupal.

C) El liderazgo como un continuo
Esta teora reconoce que el estilo APROPIADO depende del LDER, de los
SEGUIDORES y de la SITUACIN.



Existe una fuerte INTERDEPENDENCIA del ESTILO con las fuerzas
ambientales (sindicatos, movimientos derechos consumidor, etc.) que
condicionan a los gerentes para tomar decisiones sin considerar los intereses
externos a la organizacin.

D) Enfoque de .contingencia

No tiene sentido hablar de un lder eficaz y de otro no eficaz, si se puede hablar
de un lder que tiende a ser eficaz en una SITUACIN e ineficaz en OTRA.

E) El enfoque camino meta

Sugiere que la principal funcin de un lder es la de clarificar y fijar metas CON
los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta y eliminar los obstculos.
Clasifica a la conducta del lder en cuatro grupos: a) Conducta de liderazgo de
apoyo: Preocuparse por los subordinados crea ambientes agradables. Tiene
xito cuando los subordinados estn descontentos.
b) Conducta de liderazgo participativo: Permite al subordinado participar en las
decisiones. Produce motivacin.
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e) Conducta de liderazgo instrumental Se da asesoramiento especfico y se
aclara lo que se espera de ellos.
d) Liderazgo orientado hacia los logros: Se fijan metas que implican desafos,
se incrementa el nivel de desempeo.

COMUNICACIN

La Comunicacin es importante en la funcin DIRECCIN. Definicin: Es la
transferencia de informacin de un emisor a un receptor, asegurndose que
ste la comprende, La comunicacin unifica la actividad organizada, es el
medio por el cual se modifica la conducta y se realiza el cambio. La
comunicacin es esencial para el funcionamiento INTERNO (integra las
funciones administrativas como la de PLANIFICACIN - ORGANIZACIN -
DIRECCIN - CONTROL) y tambin relaciona a la empresa con su medio
EXTERNO (clientes - accionistas - proveedores).










El proceso de la comunicacin: emisor - canal - receptor





Idea Codificacin Transmisin Recepcin
Decodificacin Comprensin
RUIDO
RETROALIMENTACIN --------------------------------------------------



Podemos aplicar el grfico de sistemas a la comunicacin. El receptor tiene
que estar preparado. El emisor y el receptor tienen que atribuir significados
iguales a los smbolos que componen el mensaje. El ruido: Elemento que
obstaculiza la comunicacin. Ej.: Ruido en el ambiente, la mala codificacin
por smbolos ambiguos. Falta de atencin. Mala decodificacin por dar
significados errneos a los smbolos. Prejuicios. Miedo al cambio.
Recordar: Hoy se necesita informacin pertinente y no informacin en
demasa. En muchas empresas se detecta la falta de informacin vital, pero
hay al mismo tiempo una sobrecarga de la informacin no fundamental que
reciben los gerentes.

EMISOR CANAL RECEPTOR
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Flujo de comunicacin en la organizacin: Descendente, ascendente, horizontal
y diagonal.

Comunicacin escrita descendente: Memorndums - folletos - manuales -
procedimientos. Riesgo: La comunicacin se pierde o distorsiona al descender
por la cadena de mando (no se lee, o se mal interpreta). De ah la importancia
de la retroalimentacin.

Comunicacin ascendente: fluye del subordinado hasta la cspide

Riesgo: Los mandos intermedios FILTRAN la informacin (en particular las
malas noticias)
Medios utilizados: Sugerencias, quejas, denuncias, reuniones de trabajo,
rumores, cuestionarios sobre estado de nimo, entrevista de salida, defensor
del inters pblico (ombusman). Se requiere ambiente libre y democrtico. La
falta de comunicacin ascendente puede ser fatal (caso del trasbordador
espacial, donde la 'informacin vital no lleg a la alta direccin).

Comunicacin cruzada: Puede ser horizontal o en diagonal (es decir, entre
personas que no tienen una relacin de dependencia directa entre s). Se usa
para acelerar el flujo de informacin, mejorar la comprensin y coordinar
esfuerzos.
Ejemplo: reuniones informales - reunin de comit - equipos de trabajo - avisos
en tableros - boletines. Por lo general NO sigue la cadena de mando, pudiendo
generar algunos problemas pero es necesaria por la dinmica organizacional.
Comunicacin escrita:
Ventajas: registro - defensa legal, envo por correo a un gran pblico.

Desventajas = montaa de papeles - mal redactado - no hay retroalimentacin.
Comunicacin oral: Clasificacin = formal o informal - planeada o accidental -
cara a cara o ante un gran auditorio.

Ventajas = retroalimentacin - se puede preguntar - aclarar comprender, se
observa al interlocutor.

Desventajas = tiempo.

BARRERAS ESPECFICAS A LA COMUNICACIN: - Falta de planeacin:
Antes de escribir o hablar, siempre hay que PENSAR. - Suposiciones no
aclaradas: Se da por entendido algo que queda oculto. - Mala expresin.
-Sobrecarga de informacin, - Prdida de retencin. - Percepcin selectiva: Las
personas escuchan lo que quieren escuchar, -Desconfianza - temor. -
Diferencias de "poder" entre el emisor y el receptor.

PAUTAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN Planearla / empata 1 saber
escuchar / tono de voz - lenguaje y congruencia entre lo que se dice y como se
dice / paciencia.

Comunicacin segn E. Flippo, del libro "Direccin de empresas".

- 56 -
Los duros o clsicos, tienden a preferir redes de comunicacin destinadas a
controlar las actividades de las partes componentes de la organizacin
conforme al plan realizado. Los conductistas (blandos) consideran que hay
exceso de desarrollo de comunicacin para controlar. Por lo tanto, sin descartar
sta, aportan redes de comunicacin diseadas para revelar los sentimientos y
las reacciones de los miembros del sistema. Los programas de "desarrollo
organizacional", "participacin", "dinmica de grupos" demandan tcnicas de
comunicacin intensas y sofisticadas caracterizadas por franqueza, empata,
escuchar mucho, etc. La comunicacin ayuda a alcanzar objetivos y a motivar.
El tema comunicacin lo desarrollamos en cuatro aspectos: Asuntos por
comunicar - Estructuras formales e informales para la comunicacin - Canales
para que fluya la 'informacin - Proceso fundamental involucrado en la mutua
comprensin.

ASUNTOS: Antes, el gerente comunicaba solo las rdenes necesarias para
alcanzar y cumplir los planes. Hoy, por el aspecto motivacional, se comunica
ms el subordinado y al pblico en general. Otro factor influyente es la presin
gremial sobre las empresas. Es muy difcil establecer puntualmente qu asunto
especfico debe inyectarse a los canales de comunicacin. Un extremo sera
dar mucha informacin bajo riesgo de dar trivialidades o informacin reservada.
Podemos aconsejar que lo que hay que comunicar en PRIMER lugar es la
informacin referida a la

Empresa - operaciones - producto perspectiva, informacin referida a las
polticas de personal in o S de personas
informacin de situaciones especiales que pueden presentarse (modificacin de estructuras, estrategias
de venta) / informacin sobre el panorama econmico general en el cual se
desenvuelve la empresa. econmico general en el cual se desenvuelve la empresa.

Estas dos preguntas nos pueden guiar respecto a la informacin a inyectar: 1)
Qu debe saber el personal para poder relacionarse efectivamente con el
mbito total de la empresa? 2) Qu quiere saber el personal antes de ofrecer
su colaboracin entusiasta?

Por lo general, y por investigaciones, la respuesta a la pregunta 2) es: Posicin
respecto a su autoridad formal, eventos que influyen en su futura seguridad
econmica e Informacin operacional.

ESTRUCTURAS: Si los integrantes de una orquesta tocaran sus *instrumentos
"independientemente" sin una estructura unificadora habra sonidos, pero no
msica. Los canales formales de comunicacin explican por donde fluye la
informacin necesaria. Si estos canales formales no se desenvuelven
eficientemente, se crear automticamente una organizacin informal. Las
redes de comunicacin sobrecargadas suelen aconsejar la descentralizacin
del sistema informtico. Es muy difcil "estructurar a la perfeccin la
comunicacin" y se acepta como 'inevitable la aparicin de canales informales
de comunicacin por los cuales la persona se entera antes (como chimento)
que le llegue el parte oficial. Las investigaciones de Bavelas y Simon revelaron
que LA COMUNICACIN ESTRUCTURADA tiende a la EFICIENCIA pero no a
la ALTA MORAL de los integrantes de la organizacin. Tambin es ms rpida
- 57 -
la toma de decisiones. Se aportan pocas innovaciones. En las REDES de
COMUNICACIN LIBRES se llega a una RPIDA SOLUCIN DE
PROBLEMAS cuando stos son complejos y requieren juicio de valor(no son
operacionales). En sntesis, como en casi todos los problemas en
Administracin, hay que encontrar un equilibrio entre el diseo "estructurado" y
el "libre", es decir, reglamentar algo y otro tanto dejarlo libre de circulacin.

CANALES DE COMUNICACIN: Es un componente valioso de la estructura de
comunicacin, Es la va por la cual han de correr los smbolos - significados
entre emisor y receptor. Hay canales descendentes y ascendentes.
Canal descendente: Defendido por los duros. El Gerente debe conocer a fondo
lo que quiere comunicar a los subordinados y debe conocer su audiencia (nivel
intelectual). Debe saber elegir el momento oportuno de comunicacin.
Son canales descendentes:
La Cadena de mando, por escrito u oral. Se transmite de un nivel a otro:
Tablero de avisos, se aconseja como suplemento de la comunicacin.
Peridicos internos.
Insertos en el sobre de pagos.
Manuales.
Altoparlantes.
Informacin extraoficial (informal).
Memoria Balance.
El sindicato.
Otros (electrnicos).

Atencin segn una encuesta LOS CANALES QUE EL SUPERIOR
ENCUENTRA SATISFACTORIOS CONTRIBUYEN A LA INSATISFACCIN
DEL SUBORDINADO.

Canal ascendente: Propuesto por los blandos o conductistas Es de
subordinado a superior. Muy til como retroalimentacin (saber si entendi).
Satisface el ego (motiva)

Son:

Cadena de mando, el jefe tiene una actitud de puertas abiertas, pues la
cadena de mando es bidireccional.

Trmite de reclamos, libro de quejas, en forma individual.
Sistema de elevar quejas en forma grupal y/o annima (buzn).
Staff para los empleados donde puedan acudir confidencialmente,
Red de rumores, hay que aceptarla como natural y escucharla. Brinda a
la gerencia indicios
significativos sobre actitudes y sentimientos del personal.
El sindicato.
El sopln, es cuestionable moralmente pero an se lo utiliza.
El ombusman.

FILTROS DE LA COMUNICACIN
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La Administracin busca incansablemente reducir los "filtros de autoridad" que
obstruyen los canales de comunicacin, como por ejemplo reducir los niveles
jerrquicos para agilizar la comunicacin, lo que implica reorganizacin drstica
con mucho esfuerzo en el campo del readiestramiento y no ms de control.
Otras empresas han creado un "parche" en la organizacin, creando cargos
como "ayudante de informacin", etc. (personas o unidades organizativas que
centralizan la informacin). Tambin se ha experimentado la utilizacin de un
Staff (asesores) para mejorar la comunicacin interna - externa y la
implantacin de sistemas computarizados En sntesis podemos decir que es
importantsima la destreza del supervisor en su liderazgo. Es fundamental
adquirir las habilidades de franqueza y receptividad.


LA COMUNICACIN: documento apliatorio
Se recomienda leer el documento al que se llega con el siguiente enlace
https://onedrive.live.com/redir?resid=9FEE0569E2E953F6!686&authkey=!ACon
N2m07vsbvCo&ithint=file%2c.pdf

( tambin lo pueden encontrar en Archivos del aula virtual)






























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Unidad didctica n 5

CONTROL

El control es la regulacin de actividades de acuerdo con los requisitos de los
planes, - Cuanto ms precisa y cuantitativa es la mensura de una actividad o
de un producto, mayor es la posibilidad de que est sometido a un estricto
control. - El gerente debe RECOPILAR INFORMACIN OPERATIVA, e iniciar
la accin correctiva cuando percibe diferencias. - Cuando hay discrepancias
entre lo planeado y lo resultados son de esperar CONFLICTOS a nivel
interpersonal o intergrupal. - Como los resultados los obtienen las "personas"
de la organizacin es necesario tener retroalimentacin en lo concerniente a
moral, lealtad, colaboracin y creatividad. - Algunos autores recomiendan no
poner demasiado nfasis en el CONTROL CENTRADO EN LA PRODUCCIN
pues conduce a un deterioro de los recursos humanos. - Recordar que la
PLANEACIN y el CONTROL estn muy vinculados (son muy importantes las
REGLAS o NORMAS para facilitar el control).

EL PROCESO DE CONTROL

Comprende las tareas de: 1) INSPECCIN. 2) COMPARACIN. 3) ACCIN
CORRECTIVA.

FIJACIN DE PUNTOS DE CONTROL

- Existen dos puntos extremos en materia de control: Los tradicionalistas
(duros) sostienen el "control impuesto = normas para todo acto. En el
otro extremo (los conductistas o blandos) sostienen el "autocontrol" con
amplia libertad para los subordinados. Lo ideal es una postura
INTERMEDIA, o sea, establecer normas pero no para TODA ACCIN
sino PARA ALGUNAS SELECCIONADAS ESTRATGICAMENTE
(Puntos de Control).
- Los Puntos de Control se fijan en OPERACIONES CLAVES, tener muy
en cuenta el cronograma de actividades.

TAREA CRTICA: concepto: Tarea que si se retrasan ponen en peligro el
proyecto.

- Los requisitos de los Puntos de Control son: a) Razonablemente abarcadores:
Significa que deben indicar el nivel de desempeo para un AMPLIO
ESPECTRO de actividades CLAVES. Ej.: Ganancia neta, pero medida
peridicamente. b) Deben ser EQUILIBRADOS: Ej.: Si controlo las "perdidas
por crditos incobrables" debo tambin controlar el total de ventas" (si slo
pongo nfasis en el control de las "perdidas por crditos Incobrables"
seguramente su disminucin provocar una retraccin muy fuerte en las
ventas).

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LAS NORMAS DE DESEMPEO SE BASAN EN: 1.- Cantidad de produccin.
2- Calidad del trabajo. 3- Cronograma o programa de desempeo. 4-
Erogaciones.

LA INSPECCIN: Se utiliza la observacin y la entrevista entre el supervisor y
el subordinado.
- La mejor oportunidad es cuando se est realizando el trabajo.
- La inspeccin se realiza "durante". La comparacin, viene "despus".
- La comparacin son informes de los pasos cumplidos de un proyecto o en los
resultados globalmente considerados. Esta labor puede realizarse no solo por
el supervisor inmediato sino tambin por los gerentes que utilizan informes,
grficos, tablas, etc.


La COMPARACIN se puede hacer en el lugar o fuera de l.
Las fases o procesos de la comparacin son:
1 - Recepcin de datos.
2- Acumulacin - Clasificacin - Registro de informacin.
3- Evaluacin peridica de la accin completada hasta la fecha.
4- Informacin a la autoridad de lnea de jerarqua superior sobre el estado de
progreso.

- La comparacin requiere un "sistema de comunicacin ascendente", en
especial si el control es CENTRALIZADO.

ACCIN CORRECTIVA

Hay dos tipos de acciones correctivas: a) La inmediata: Es de urgencia. Ej.:
Proyecto atrasado en una semana, la accin sera acelerar urgentemente
(horas extras) y despus investigar las causas del atraso. b) La bsica: Es la
investigacin a fondo de las causas, pudiendo replantear todos los
procedimientos mecnicos, revisin de las polticas de venta, etc.

U n tipo singular de accin correctiva bsica es la ACCIN DISCIPLINARIA,
que es la aplicacin de castigos con el fin de modificar el comportamiento
futuro.

PAUTAS para aplicarla:

Se castiga el acto, no a la persona / comunicar el comportamiento deseado.
Prontitud. / escuchar / en privado / hacer seguimiento con tacto / coherencia.

ESTILOS en la ACCIN DISCIPLINARIA:
1) Legalista: Fcil de aplicar, no asegura eficiencia. Se trata de HACER
CUMPLIR las normas, hay que ser COHERENTE.

2) Legalista - Judicial: Se consideran atenuantes para rebajar el castigo (existe
un limitado nmero de excepciones a la aplicacin automtica de la norma).

3) Judicial - Clnico: Se considera la INTENCIN + la CONDUCTA REAL.
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4) Clnico - humanitario: El subordinado puede violar la norma Siempre y
cuando la SITUACIN est bajo control.

5) Humanitario Las normas son para EDUCAR, GUIAR Y DESARROLLAR.

Algunos autores consideran a las normas como "fichas de negociacin".

Ejemplo: El supervisor es, "Ciego" (deja que fumen) mientras las cuotas de
produccin han sido alcanzadas. En algn momento el supervisor "cobrar la
factura".

DISPOSITIVOS DE COMPARACIN

Cantidad y Tiempo: Se utiliza mucho la "grfica de GANTT", es una tabla de
doble entrada donde se indica el trabajo planeado y el efectivamente realizado.
En las filas figuran las tareas o mquinas y en las columnas la variable
TIEMPO CALENDARIO..

Calidad: Se utilizan tcnicas estadsticas de muestreo. Tendencia a utilizar las
normas ISO 9000 y correlativas para el intercambio de bienes a nivel
internacional.

Costo: Existen muchos dispositivos en materia de costos, pero el ms utilizado
es el presupuesto.

CONFLICTO:

Hay conflicto cuando dos o ms personas advierten que existe:
1) Incompatibilidad de metas.
2) Interdependencia de actividad (los trabajadores y las empresas se necesitan
mutuamente)

Recopilamos tres enfoques que estudian el conflicto: a) Para los CLSICOS 0
ESTRUCTURALISTAS (duros): El conflicto debe evitarse mediante estructuras
- procedimientos pre - diseados. Es decir, UN CRITERIO DE OPOSICIN. Al
conflicto hay que "eliminarlo" para eso est la "disciplina".

b) Para los CONDUCTISTAS (blandos): CRITERIO DE ACEPTACIN. Lo
consideran como algo natural; si se sabe "aprovechar la crisis" = crecemos
todos, utilizando el dialogo - exponer - comprensin etc.

c) Para los INTERACCIONISTAS (Robbins): Consideran que existe un nivel
ptimo de conflicto que hay que desarrollar y mantener. Este es, si en la
empresa todo est muy bien nos dormimos en los laureles, se necesita un
"abogado" del diablo que plantea interrogantes y cambios.

RESOLUCIN DEL CONFLICTO:
A- Interpersonal.
B- Estructural,

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A1: Compulsin: Potencia superior. Se obliga al otro a acatar.
A2- Desistir: No enfrentar a la otra parte.
A3- Moderacin: Semblanza de pacfica colaboracin.
A4- Conciliacin: Ninguna de las partes obtiene todo lo pretendido.
A5- Arbitraje: Parte externa neutral facultado como juez.
A6: Mediacin: Parte externa neutral que sugiere - aconseja, no dictamina.
A7- Metas de orden superior: Cuando un objetivo trasciende la importancia de
un conflicto requiere la participacin de los oponentes (una guerra, una fuerte
competencia)
A8- Resolucin del problema: Intercambio abierto y confiado de puntos de
Vista. Es la "empatia". Todos ganamos y nos enriquecemos. Todos nos
comprometemos a aportar soluciones.

B 1 - Cambio de estructura organizativa.
B2- Cambiar procedimientos.
B3- Cambio de disposicin de las instalaciones.
B4- Ampliar los recursos.

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