INSTITUTO TECNOLOGICO DE TIJUANA

Materia: Temas Selectos de Calidad

Tema: Reingeniera

Profesor: Emilio Borquez
Alumno: Rentera Garca Csar Horacio
Semestre: 5to.
Carrera: Ing. Qumica
No Control 08211492




Tijuana B.C. Mxico Domingo 3 de Octubre del 2010

Reingeniera
Visin general
Qu es la reingeniera de procesos?
Comprendiendo qu es un proceso y cmo este forma parte integral de las empresas e
instituciones, cualesquiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una
definicin.
Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la reconcepcin
fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras
dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y
rapidez (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Ms all de la Reingeniera",
CECSA, Mxico, 1995, p.4)
Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una
organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo
hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los
procesos de trabajo.
La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz
de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente,
busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los
avances tecnolgicos.
Metodologa esquemtica de Reingeniera de Procesos
Como extremo ideal, se puede establecer una metodologa de "papel en blanco", en la
que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organizacin.
Se mantienen los objetivos y estrategias bsicas del negocio, pero se adopta una
libertad total de ideas. Esta metodologa se puede restringir aprovechando en mayor o
menor medida los procesos ya existentes, hacindose as un rediseo parcial del
proceso.
En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios directos y
radicales que requieren unas circunstancias en la organizacin para adoptarse con
xito:
Sensibilizacin al cambio.
Planeacin estratgica.
Automatizacin.
Gestin de Calidad Total.
Reestructuracin Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de trabajo.
Resultados finales.
Etapas
Las etapas de la reingeniera pueden ser las siguientes:
Identificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes o necesarios,
y creacin de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y determinacin de los
procesos clave, aquellos que se abordarn primero o con mayor inters.
Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados.
Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos, realizada por consultores
externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
Procesos posteriores de mejora continua.

Los Cambios de Paradigma.
La palabra "paradigma" es famosa en estos das, pero los gerentes pueden
equivocarse al apreciar el poder del concepto. La nocin de "paradigma" y "cambio de
paradigma " son las claves del cambio administrativo. Thomas Kuhn defini paradigma
como; "la manera de ejecucin cientfica reconocida universalmente que por tiempo
provee los modelos de problemas y soluciones para la comunidad de profesionales"
(1962). Aunque Kuhn aplica el concepto al desarrollo de la ciencia, el concepto se
aplica tambin a las organizaciones y a la administracin.
Definiendo Paradigma y Cambio de Paradigma.
Para los gerentes, el paradigma consiste en realidades organizacionales (como los
valores, las creencias prcticas tradicionales, mtodos, instrumentos, etc.) que los
miembros de un grupo social construyen para integrar los pensamientos y las acciones
de sus miembros.
Kuhn argumentaba que la ciencia no progresa a travs de la acumulacin de piezas, en
donde el conocimiento y las tcnicas aportan los fundamentos para elaboraciones
posteriores. Esta aproximacin puede producir una constelacin de observaciones,
hechos, leyes, teoras y mtodos que pueden ser todos compatibles. De hecho, las
"verdades" cientficas recientes no son siempre contribuciones permanentes. Por
ejemplo, la dinmica Aristotlica o la qumica logstica son incompatibles con las
visiones cientficas actuales. De cualquier manera, las viejas visiones no son
acientificas simplemente por que han sido descartadas. Tampoco reflejan la
idiosincrasia humana ms que las visiones de ahora. Las visones actuales son simples
observaciones ms validas o ms "verdaderas".
As como los progresos de la ciencia, los cambios van de un paradigma a otro. 3 Lo
mismo puede ser dicho de la administracin. Por ejemplo: en La Maquina que cambio
al Mundo , James Womack alude al cambio de la produccin de manufactura a la
produccin en masa, y a un cambio ms reciente de la produccin en masa a la
produccin ligera. Otros cambios incluyen la lnea de ensamble de Henry Ford y los
estudios de tiempos y movimientos de Frederick Taylor y Frank Galbraith. 4
A pesar de que los trabajos de Newton y Eisntein usaron el mtodo cientfico, sus
percepciones del mundo y en consecuencia sus maneras de prcticar la ciencia,
difieren dramticamente. Similarmente, los gerentes que defienden la produccin en
masa y aquellos que defienden la del sistema de produccin ligera como lo hace
Toyota piensan y actan de manera diferente, sus diferentes prcticas, creencias,
valores y suposiciones definen sus diferentes paradigmas.
Educacin y Cambio de Paradigma.
La educacin que prepara administradores para la prctica profesional refleja un
paradigma administrativo particular. Provee gerentes con creencias acerca de (1) las
entidades fundamentales en los negocios, (2) como interactuan esas entidades, (3)
preguntas que deben ser respuestas, (4) que tcnicas deben ser empleadas en la
bsqueda de soluciones. As como los gerentes cambian de un paradigma a otro, sus
creencias y conocimientos cambian al igual que sus acciones. El cambio puede requerir
reeducacin sobre la prctica y el pensamiento administrativo. Para los nuevos
gerentes que estn completando su educacin administrativa, adoptando el paradigma
emergente descrito en este texto puede parecer ms natural, por que ellos tienen
menos hbitos que romper.
Etapas del cambio de Paradigma Administrativo.
Cuando muchas creencias y acciones cambian en relacin a la organizacin, la
transformacin se refiere al cambio de paradigma. Describimos en la ltima seccin la
naturaleza del cambio hacia el paradigma emergente y ms all de la Administracin
de Calidad Total. Primero, identificamos tres etapas del cambio de paradigma cientfico:
normalidad (trabajando en un paradigma), anomalas (eventos contrarios al paradigma)
y reemplazo (cambio de paradigma)
Normalidad
Durante la etapa de normalidad, la prctica administrativa esta firmemente basada en
principios y verdades en las que la comunidad gerencial cree. El pensamiento y la
accin se procesan normalmente. En un paradigma dado la prctica administrativa
normal representa una actividad de descifrar - resolver, una acumulacin de esfuerzos
donde los gerentes extienden constantemente su mbito y precisin de conocimiento
administrativo. Por ejemplo: en el sistema tradicional de produccin de empuje, los
gerentes desarrollaron sus requerimientos de material computarizado para la
planeacin, sistemas que ayudan a completar la cdula del plan maestro para la
produccin. Este sistema fue un avance en el paradigma tradicional de produccin en
masa, ayud a los gerentes a negociar con los problemas intransigentes de la agenda
de produccin y el control de inventarios.
Anomalas.
Durante la etapa de anomalas eventos inesperados cambian las suposiciones de la
administracin sobre los negocio. Las condiciones normales son interrumpidas. Los
hechos violan el paradigma aceptado, as como las propuestas tradicionales
desarrollan un producto que fracasa en el mercado.
La gente usualmente pasa por alto a las anomalas que tratan de corromper al
paradigma aceptado, de cualquier manera las anomalas no pueden ser ignoradas
siempre, particularmente si da una solucin convencional usando los conocimientos y
procedimientos convencionales y no se resuelve el problema como previamente se
haba hecho. Por ejemplo: un gerente puede encontrar que los recortes en los costos
decae en forma inversa a la rentabilidad o una nueva promocin de ventas hace
contraer al segmento de mercado. Algunas industrias han experimentado los cambios
en la competencia global ms recientemente que otras. Por ejemplo: las compaas en
las industrias automotriz, electrnica para usuarios domsticos y las de microchip,
sufren rentabilidad declinante y perdida de segmentos de mercado. Si las anomalas
persisten y se analizan ms, los gerentes pueden caer en la visualizacin de que el
paradigma aceptado es inadecuado y empieza a buscar uno nuevo.
Reemplazo.
Todas las compaas se mueven de la etapa de anomalas a la de reemplazo de
paradigma administrativo, o sufren las consecuencias econmicas. Durante la etapa de
reemplazo, nuevas teoras, principios y prcticas sustituyen a las anteriores.
Los gerentes obtienen un consenso nuevo sobre los fundamentos de la administracin
y los negocios, las preguntas que deben ser respondidas y las tcnicas que deben ser
empleadas en la bsqueda de las soluciones. Reemplazo no significa que todos los
elementos del paradigma pasado estn invalidados, pero al menos deben ser
reconfigurados. Para que el nuevo paradigma sea aceptado, debe parecer mucho
mejor que los paradigmas alternativos para explicar el fenmeno de los negocios y
resolver los problemas. Reemplazo con un nuevo paradigma implica cambios dram
ticos, pero al paso del tiempo un paradigma nuevo se va convirtiendo en no suficiente y
provoca opiniones opuestas en los administradores, esto inicia una nueva secuencia de
etapas para el subsecuente cambio de paradigma.
En lo que resta del capitulo se desarrolla en cada una de las tres etapas para explicar
el cambio de paradigma administrativo descrito en el texto. La propuesta de esta
discusin es ayudar al lector a apreciar el contexto del paradigma emergente, que es
descrito en los captulos subsecuentes. Especficamente, para los gerentes en los aos
90's quienes estn a la mitad del cambio de paradigma, este esta tomando lugar
alrededor de todos ellos. Para aquellos gerentes que intentar ser competidores
globales tendrn que participar en el cambio, para los que no desean participar ser n
dejados atr s de los que si lo hagan.
Entendiendo el contexto del cambio de paradigma, los gerentes estarn mejor
equipados para transformar sus organizaciones y cambiar hacia el paradigma
emergente.
Reingeniera aplicada

La mayora de las organizaciones tienen una estructura, una serie e componentes que
la hace nica. Esos componentes definen las tareas. Ej. : estructura piramidal.
Estas estructuras encierran procesos, metodologas, etc.
Adam Smith descubri la eficiencia que se obtena a travs de divisin del trabajo. La
estructura piramidal surge por esto, determinando una serie de tareas que, a medida
que iba hacindose ms complejo el producto final, o sea que requera ms tareas para
lograrlo, se necesitaba ms y ms gente que realizara las distintas tareas. Esto produjo
la necesidad de coordinar de alguna manera que la gente realizara bien su trabajo y
deriv en la supervisin.
Mientras ms tareas fueran llevadas a cabo, ms supervisores deban controlar que se
realizaran bien. Esto llev a que la estructura piramidal creciera cada vez ms.
Con este modelo se produca sin tener en cuenta la demanda. Henry Ford crea la lnea
de produccin, haciendo que el producto fuera hacia los trabajadores en vez de stos
hacia aquel.
Esta serie de adelantos permiti que la produccin aumentara enormemente.
Sloan crea el Sistema Administrativo adaptado a la lnea de produccin de Ford. Nacen
los financistas, los contadores que determinaban cunto costaba producir un coche y si
la gente lo iba a comprar. A partir de esto, generan presupuestos.
Aparece la burocracia, o sea, el seguir las reglas al pie de la letra. Normas escritas,
manuales de procedimiento se convierten en algo corriente. En el sistema piramidal la
burocracia permite la organizacin, o sea, le da la forma, la organiza.
Aparece el concepto de las 3 C (Cliente, Competencia, Cambio).
Esto se da porque el Cliente obtiene conciencia de tal y exige. Ya satisfizo la necesidad
de obtener un producto, ahora quiere otro mejor y diferente.
Japn sostiene que la estructura piramidal no sirve porque no hay calidad. Crece con la
filosofa de las necesidades insatisfechas.
Deming crea el concepto de Calidad Total (filosofa del just in time, todo lo que se
hace mal una vez ,se hace dos veces).
Aparecen las teoras de la Reingeniera, donde se focaliza en la demanda del cliente,
ya sea interno o externo; la calidad; la posventa (satisfaccin del cliente). La
reingeniera aparece por el estancamiento de la produccin, que lleva a que se pare o
sea de mala calidad por el arrastre de errores y la falta de control de calidad.
La Competencia aparece por la alternativa japonesa (mejor y ms barato). La empresa
debe aggiornarse a la competencia porque sino desaparece. El primero en generar una
ventaja competitiva pasa a ser lder de mercado.
El cambio: lo que antes serva ahora es obsoleto. Hoy la estructura es chata y est
evolucionando a la organizacin virtual (e- commerce; e- bussiness). La unidad del
tiempo no se mide por aos, sino por cambios.
El problema fundamental est en que la gente no sabe lo que hace, para qu lo hace y
para quin lo hace.
Estructuras
Las estructuras son el soporte de la organizacin. Comprenden un conjunto de
factores:
Fsicos: tecnologa, logstica, infraestructura, etc.
Humanos: recursos humanos.
Financieros: capital, inversiones, etc.
Legales y administrativos: normas, contratos, etc. El orden necesario para que
funcione la organizacin.
Tipos de estructura
Industrial
Comercial
Servicios
Mixta
Clasificacin de estructuras
Defensora: empresas cuya relacin producto mercado es muy estable. No son ni
exitosas ni de perfil bajo, generalmente, de 2 o 3 lnea. Evitan los cambios. Tpicas
empresas familiares.
Reactiva: siguen al mercado. Procuran no perder el paso a las proactivas. Reaccionan
ante los cambios para no quedarse fuera del mercado.
Hbrida: es parte defensora (estable, no cambia) y parte reactiva. El problema con
este tipo de estructura es que, por el hecho de ser estable, le cuesta internalizar los
cambios o hasta preveerlos, por lo que cuando quiere implementar alguno termina
fracasando.
Proactiva: aquellas organizaciones que imponen cambios. Ellas dirigen el mercado
con sus innovaciones; generan nuevas formas de pensar.
Estas estructuras persiguen un fin, que se ve plasmado en:
Visin
Misin
Objetivos
Estrategias
Metas
Programas
Polticas
Planes
Estrategias
Para generar una estrategia hay que tener en cuenta 5 factores:
Uno mismo (FODA)
El Cliente (quien es, como me afecta)
La Competencia
Los proveedores (quienes son, como me afectan)
Los productos sustitutos
Existen barreras para competir:

Legales No conozco a mi competencia



Fsicas (tecnologa)
Resistencia al cambio
Econmicas Mal servicio al cliente
Poca eficiencia

Componentes de la estrategia
El punto de partida de una estrategia reside en la definicin de estos.
1. Producto: qu quiero producir? Caractersticas.
2. Mercado: para quin? Para quin no?
3. Capital (nivel de inversin): puede ser:
Capital de crecimiento: cuando se invierte para hacer crecer a la empresa.
Capital de mantenimiento: cuando se pone dinero para mantener estable a la
empresa.
Capital para descrecer: cuando al llegar a un determinado punto de crecimiento, se
baja el nivel de la inversin para llevar a la empresa a un nivel inferior al que estaba.
Una vez ah, sta es mantenida.
Capital de desinversin: cuando se retira todo el capital para cerrar la empresa.
4. Activos o habilidades estratgicas: en qu soy bueno?
5. Sinergia: cuando tengo varias unidades de negocios y conviene integrar.
Tipos de estrategia
Cuando existen varias Unidades de Negocio:
1. Crecimiento estable
2. Crecimiento
3. Repliegue
4. Finalizacin
1. Crecimiento estable: la aplican las empresas que van al ritmo del mercado, que no
son innovadoras, que son de 2 o 3 lnea, defensoras.
2. Crecimiento: las empresas que van ms rpido que el mercado, innovadoras, que
practican benchmarking, agresivas.
Alternativas:
a) Focalizacin de un solo producto: tiene un solo producto y se especializa, o sea,
tiene que ser el mejor. Existe economa de escala (se producen grande cantidades,
reduciendo los costos)
b) Diversificacin concntrica: muchas productos distintos.
c) Integracin vertical:
Hacia arriba: la empresa tiene sus propios locales, donde distribuye el producto.
Hacia abajo: la empresa es su propio proveedor de materias primas.
Ambas: la empresa es su propio proveedor y, adems, distribuye el producto en sus
propios locales de expendio.
d) Integracin horizontal: la empresa absorbe a la competencia, la compra.
e) Finalizacin: desarme de la empresa y su posterior venta en partes, lo que permite
ganancia.
3. Repliegue: se usa cuando hay factores coyunturales en el mercado, o sea, no
estructurales. (Ej. : cuando hay recesin no hay consumo, por lo que la empresa ajusta
reduciendo los gastos). Son medidas tomadas ante las circunstancias.
4. Finalizacin: cuando no se puede superar la amenaza y sta supera a la empresa lo
que hay que hacer es vender o cerrar. Se usa por factores estructurales (quiebra).
Cuando existe una sola unidad de negocios:
1. Lder de costos: empresa eficiente, prolija, no hay gastos excesivos, por lo que
produce al ms bajo costo.
2. Lder en diferenciacin de producto: el producto es el mejor en su clase. A diferencia
con la estrategia de focalizacin, el producto no es distinto, sino que es el mejor en su
clase.
3. Enfoque o alta segmentacin: la empresa se concentra en una zona o nicho de
mercado. Ofrece lo que no hay.
Estas 3 estrategias tienen mucho que ver con la Renovacin Intencional (Reingeniera)
Paradigmas
Porqu la estructura piramidal no sirve ms?
La estructura piramidal impuso un paradigma, una forma de hacer las cosas, que era
apropiado para ese momento, donde no haba influencia de las 3 C Cliente,
Competencia y Cambio.
Algunos paradigmas fuera de contexto
1. El control debe ser de arriba abajo.
2. Mientras ms alejado est el departamento de RRHH de la Administracin, mejor.
3. Operarios y Administradores son 2 cosas totalmente distintas. En realidad, son parte
de la misma organizacin.
4. El xito y el fracaso de una organizacin estn determinados por el mercado. La
verdad es que en gran parte estn determinados por la propia Misin, por la propia
Estructura.
La resistencia al cambio est dada por los antiguos paradigmas que estn
internalizados. Las nicas formas de cambiar esos paradigmas es capacitando y
aplicando reingeniera.
Concepto de Reingeniera
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos, para lograr resultados
excepcionales en las medidas valor: costos, calidad y servicio.
Es necesario revisar la MISION y luego revisar y redisear los procesos.
Estos cambios espectaculares que se hacen para mejorar los costos, la calidad y el
servicio estn orientados al CLIENTE.
Johanson plantea una revisin fundamental de la estructura de esta manera:
Sirve lo que estoy haciendo?
Para qu est la empresa?
S hacer lo que tengo que hacer?
Revisa los elementos (fsicos, humanos, financieros, legales y administrativos):
Estn estos elementos?
En qu estado se encuentran?
Son adecuados a la situacin?
A partir de esto busca definir cual es la verdadera MISION, VISION, cuales son sus
POLITICAS, sus ESTRATEGIAS, sus METAS.
El rediseo radical se refiere a justamente estos aspectos, que se ven reflejados a
travs de los procesos. La MISION es lo ms importante que hay que definir.
Cmo quiero que sean los elementos en los prximos aos?
Cul es mi visin para los prximos aos?
Dnde quiero estar en los prximos aos?
Procesos
Son un conjunto de actividades relacionadas que se le aplica a un conjunto de
insumos, que permiten obtener un producto o servicio con un valor agregado para el
CLIENTE. Debe adecuarse a las 3 C.
Los procesos son tan importantes porque sino son revisados (si no estn adecuados
con la Visin, la Misin, etc.) y tampoco rediseados, se corre el riesgo de volver a la
estructura piramidal.
Clasificacin
1. Principales y accesorios: principal es aquel que agrega valor al producto o servicio
en s. Siempre orientado a la satisfaccin del cliente. Accesorios son aquellos que son
necesarios para realizar el producto, pero que por s mismo no le agregan valor. Es
importante determinar si el/los proceso/s accesorios son prioritarios, o sea, necesarios.
Si son descartables, deben eliminarse, para as bajar costos y poder ser ms
competitivo.
2. Externos e internos: externos son aquellos que trascienden hasta el cliente, que los
conoce. Internos son aquellos que no llegan hasta el cliente, solo forman parte del
proceso de produccin.
3. Visibles y ocultos: visibles son aquellos a los que el cliente puede acceder. Ocultos
son aquellos que no estn a la vista del cliente de manera de ste no pueda enterarse
de lo que sucede.
El proceso no termina en la venta, sino en la Satisfaccin del Cliente. El proceso es
dinmico, hay que revisarlo constantemente. Hay que revisar la Misin, los objetivos,
las estrategias, etc. Se debe revisar si estn fuera de poca y adaptarlos a la
actualidad.