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Manual do Aluno

Disciplina do Empreendedor . SEBRAE-SP


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Introduo
Os empreendedores so os heris populares
da moderna vida empresarial, a qual depende
de empreendedores para progredir.
Hoje empreendedores j no so vistos
apenas como provedores de mercadorias
desinteressantes e que so movidos unica-
mente por lucro a curto prazo. Ao contrrio,
so vistos como energizadores que assu-
mem riscos necessrios em uma economia
em crescimento e produtiva. So eles os
agentes geradores de empregos, que intro-
duzem inovaes e estimulam o crescimen-
to econmico.
Hoje os empreendedores so reconhecidos
como componentes necessrios para mobi-
lizar capital, agregar valor aos recursos natu-
rais, produzir bens e administrar os meios
para incrementar o comrcio.
Segundo Joseph A. Shumpeter, os empreende-
dores so os agentes do processo criativo que
impulsionam e mantm em marcha o motor
capitalista, constantemente criando novos
produtos e servios, novos mercados e, impla-
cavelmente, sobrepondo aos antigos mtodos
outros mais efcientes e de menor custo.
Empreendedores
Embora alguns autores utilizem o termo
empreendedor para caracterizar somente
os fundadores de empresas, ns adotare-
mos uma defnio mais abrangente, que
inclui todos os scios-proprietrios ativos
que gerenciam empresas. Desta maneira,
inclumos membros da segunda gerao
de empresas familiares e proprietrios que
compraram empresas j existentes de seus
fundadores. Entretanto exclumos gerentes
e administradores de grandes corporaes
e investidores em bolsa de valores, mesmo
aqueles que so descritos como empreen-
dedores - devido seu gosto pela diversi-
dade, critrios de organizao, controle,
comprometimento e por sua disposio
para assumir riscos.
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As perguntas que geram todo o trabalho
em prol do desenvolvimento dos Programas
de Capacitao Empreendedora so: o que
diferencia os empreendedores de outras
pessoas? Quais so estas diferenas? Como
se formam estas diferenas?
Muitos dizem que no se pode formar empre-
endedores, alguns afrmam que os empreen-
dedores tm seu diferencial comportamental
trazido na herana gentica, outros profssio-
nais entendem que na vivncia da infncia e
da adolescncia que se formam estas diferen-
as, vinculadas a certos estmulos oferecidos
pelo meio. H tambm quem sustente a idia
do surgimento aleatrio de empreendedo-
res. Evidentemente, a maior prtica, est na
vertente que afrma que possvel desenvol-
ver e treinar empreendedores.
Esta dvida sobre possibilidade de formar
empreendedores j ocorreu com a formao
de gerentes. H 25 anos alguns pensavam
no ser possvel formar algum para tornar-se
um gerente. Nasce-se gerente, mas no se o
torna, diziam. Bem, atualmente ningum mais
questiona que se possa formar gerentes.
Simplifcadamente, para formar uma pessoa
no desempenho de um papel profssional,
preciso primeiro conhecer as caractersti-
cas daqueles que exercem aquele papel e as
atividades que executam. A partir da, poss-
vel estabelecer o tipo de formao exigida e
a metodologia mais adequada. Atualmente,
quase no h discordncia sobre o desenvol-
vimento e a efetividade deste processo.
Na busca pelo conhecimento dos traos que
constituem a personalidade empreendedo-
ra um grande nmero de mapeamentos foi
feito por diversos pesquisadores ao redor do
mundo, e os cientistas do comportamento
chegaram concluses muito semelhantes
em relao s atitudes, comportamentos e
diferenciais de personalidade que ajudam a
alcanar xito nos negcios.
Porque existe h tanto tempo a preocupa-
o em identificar os traos do empreen-
dedor de sucesso?
Como sabemos, a resposta esta pergunta
est ligada a grande importncia que a peque-
na empresa exerce no quadro econmico do
mundo atual. Existe uma necessidade emergen-
Ser Empreendedor
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te de que possamos aprender a agir, adotando
comportamentos e atitudes adequadas em
relao s pequenas e mdias empresas.
importante termos conscincia de que
ainda no se pode estabelecer uma relao
absoluta de causa e efeito. Ou seja, se uma
pessoa tiver tais traos, certamente vai ter
sucesso. O que pode dizer que, se deter-
minada pessoa tem as caractersticas e apti-
des mais comumente encontradas nos
empreendedores, mais chances ter de ser
bem sucedida.
Dessa forma, apesar da pesquisa acadmica
sobre empreendedorismo ser relativamen-
te recente, acadmicos e praticantes, entre
eles David McClelland, conseguiram encon-
trar pontos em comum no que diz respeito
s principais caractersticas encontradas nos
empreendedores de sucesso. Tais caracte-
rsticas tm contribudo para identifcao
e compreenso de comportamentos que
podem levar o empreendedor ao sucesso,
servindo de base para o ensino na rea, atra-
vs do diversos tipos de esforos, que vo
desde simples cursos ou contedos aplicados
em escolas e entidades de ensino como este.
Na verdade, no se pode dizer que o suces-
so ser conseqncia inequvoca do traba-
lho das Caractersticas de Comportamento
Empreendedor, mas certamente se pode
afrmar que estas, trabalhadas em um
conjunto de condies que sejam de fato
aceitas, assimiladas e exercitadas em um
indivduo, contribuiro para o seu sucesso
como empreendedor.
Um dos campos centrais da pesquisa na rea
do empreendedorismo concentra-se funda-
mentalmente no estudo do ser humano e
dos comportamentos que podem conduzir
ao sucesso. Por outro lado, o conjunto que
compem o instrumental necessrio ao
empreendedor de sucesso, ou seja, o know-
how tecnolgico e o domnio de ferramentas
administrativas, visto como uma conseq-
ncia do processo de aprendizado. Em outras
palavras, o indivduo portador das condies
necessrias para empreender ter mais faci-
lidade de aprender o que for necessrio para
a criao, desenvolvimento e realizao de
sua viso. Mas no impede que outros que
se disponham tambm tenham condies
de evoluir e alcanar resultados positivos.
No ensino do empreendedorismo o ser mais
importante do que saber, este ltimo ser
conseqncia das caractersticas pessoais ou
traos de personalidade que determinam a
sua prpria capacidade de aprendizagem.
A seguir apresentamos um resumo de traos
da personalidade empreendedora, segundo
pesquisadores da rea (Timmons [1994] e
Hornaday [1982]):
Tem iniciativa, autonomia, ciativa, autonomia,
autoconfana, otimismo necessidade
de realizao.
Trabalha sozinho.
O empreendedor tem um modelo,
uma pessoa que o infuencia.
Tem perseverana e tenacidade.
O fracasso considerado um resultado
como outro qualquer.
O empreendedor aprende como s resultados
negativos, com os prprios erros.
Tem grande energia. um trabalhador
incansvel. Ele capaz de se dedicar
intensamente ai trabalho e sabe
concentrar os seus esforos para
alcanar resultados.
Sabe fxar metas e alcan-las.
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Luta contra padres impostos.
Diferencia-se. Tem a capacidade de
ocupar um intervalo no ocupado por
outros no mercado, descobrir nichos.
Tem forte intuio.
Para ele o que importa no o que se
sabe, mas o que se faz.
Cria situaes para obter feedback sobre
o seu comportamento e sabe utilizar tais
informaes para o seu aprimoramento.
Sabe buscar, utilizar e controlar recursos.
Sonhador realista. racional, mas usa
tambm a parte direita do crebro.
Lder. Cria um sistema prprio
de relaes com empregados.
comparado a um lder de banda,
que d liberdade a todos os msicos,
deles extraindo o que tm de melhor,
mas consegue transformar o conjunto
em algo harmnico, seguindo uma
partitura, um tema, um objetivo.
orientado para resultados, para o futuro,
para o longo prazo.
Aceita o dinheiro como uma das
medidas do seu empenho.
Tece rede de relaes (contatos,
amizades) moderadas, mas utilizadas
intensamente como suporte para alcanar
os seus objetivos. A rede de relaes
internas (com scios, colaboradores)
mais importante que a externa.
O empreendedor de sucesso conhece
muito bem o ramo em que atua.
Cultiva a imaginao e aprende a
definir vises.
Traduz seus pensamentos em aes.
Defne o que deve aprender (a partir do
no-defnido) para realizar as suas vises.
pr-ativo diante daquilo que deve
saber: primeiramente defne o que quer,
aonde quer chegar, depois busca o
conhecimento que lhe permitir atingir
o objetivo.
Preocupa-se em aprender a prender,
porque sabe que no seu dia-a-dia ser
submetido a situaes que exigem
constante aprendizado de conhecimentos
que no esto nos livros. O empreendedor
um fxador de metas.
Cria um mtodo prprio de aprendizagem.
Aprende a partir do que faz.
Emoo e afeto so determinantes para
explicar o seu interesse.
Aprende indefnidamente.
Tem alto grau de internalidade, que
signifca a capacidade de infuenciar as
pessoas com as quais lida e a crena de
que pode mudar algo no mundo.
A empresa um sistema social que
gira em torno do empreendedor. Ele
acha que pode provocar mudanas nos
sistemas em que atua.
O empreendedor no um aventureiro;
assume riscos moderados. Gosta do risco,
mas faz tudo para minimiz-lo.
inovador e criativo (a inovao
relacionada ao produto. diferente
da inveno, que pode no dar
conseqncia a um produto).
Tem alta tolerncia ambigidade e incerteza
e hbil em defnir a partir do indefnido.
Mantm um alto nvel de conscincia do
ambiente em que vive, usando-a para
detectar oportunidades de negcio.
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Histrico
Idade Mdia
Na Idade Mdia, o termo empreendedor foi
usado para descrever tanto um participan-
te quanto um administrador de grandes
projetos de produo. Em tais projetos, esse
indivduo no corria riscos, simplesmente
administrava o projeto usando os recursos
fornecidos, geralmente pelo governo do pas.
Um tpico empreendedor da Idade Mdia era
o clrigo a pessoa encarregada de obras
arquitetnicas, como castelos e fortifcaes,
prdios pblicos, abadias e catedrais.
Sculo XVII
A reemergente conexo de risco com empre-
endedorismo desenvolveu-se no sculo XVII,
com o empreendedor sendo a pessoa que
ingressava em um acordo contratual com
o governo para desempenhar um servio
ou fornecer produtos estipulados. Como o
valor do contrato era fxo, quaisquer lucros
Perodo inicial
Um exemplo inicial da primeira defnio de
empreender como intermedirio Marco
Polo, que tentou estabelecer rotas comer-
ciais para o Extremo Oriente. Como inter-
medirio, Marco Polo assinava um contrato
com uma pessoa de recursos (o precursor do
atual capitalista de risco) para vender suas
mercadorias. Um contrato comum na poca
oferecia um emprstimo para o comerciante
aventureiro a uma taxa de 22,5%, incluindo
seguro. Enquanto o capitalista corria riscos
passivamente, o comerciante aventureiro
assumia o papel ativo no negcio, supor-
tando todos os riscos fsicos e emocionais.
Quando o comerciante aventureiro era
bem-sucedido na venda das mercadorias e
completava a viagem, os lucros eram divi-
didos, cabendo ao capitalista a maior parte
(at 75%), enquanto o comerciante aventu-
reiro fcava com os 25% restantes.
Natureza e desenvolvimento do
empreendedorismo
Quem um empreendedor? O que empre-
endedorismo? O que uma trajetria empre-
endedora? Essas perguntas, que so feitas
com freqncia, refetem o crescente inte-
resse nacional e internacional nos empreen-
dedores, quem eles so e em como causam
impacto em uma economia. Apesar de todo
esse interesse, uma defnio concisa e inter-
nacionalmente aceita, ainda no surgiu. O
desenvolvimento da teoria do empreen-
dedorismo paralelo, em grande parte, ao
prprio desenvolvimento do termo. A pala-
vra entrepreneur francesa e, literalmente
traduzida, signifca aquele que est entre
ou intermedirio.
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ou prejuzos eram do empreendedor. Um
empreendedor desse perodo foi John Law,
francs que conseguiu permisso para esta-
belecer um banco real. O banco evoluiu
para uma franquia exclusiva, formando
uma empresa comercial no Novo Mundo
a Mississippi Company. Infelizmente, esse
monoplio sobre o comrcio francs levou
runa de Law quando este tentou aumen-
tar o valor das aes da empresa para mais
do que o valor de seu patrimnio, levando a
mesma ao colapso.
Richard Cantillon, notvel economista e
escritor nos anos de 1700 compreendeu o
erro de Law Cantillon e desenvolveu uma
das primeiras teorias do empreendedor e
considerado por alguns o criador do termo.
Ele viu o empreendedor como algum que
corria riscos, observando que os comercian-
tes, fazendeiros, artesos e outros propriet-
rios individuais compram a um preo certo e
vendem a um preo incerto, portanto operam
com risco.
Sculo XVIII
Finalmente, no sculo XVIII, a pessoa com
capital foi diferenciada daquela que precisa-
va de capital. Em outras palavras, o empre-
endedor foi diferenciado do fornecedor de
capital (o investidor de risco da atualidade).
Uma das causas para tal diferenciao foi a
industrializao. Muitas das invenes desen-
volvidas durante esse perodo eram reaes
s mudanas no mundo, como foi o caso
das invenes de Eli Whitney e de Thomas
Edison. Tanto Whitney quanto Edison esta-
vam desenvolvendo novas tecnologias e
eram incapazes de fnanciar suas invenes.
Enquanto Whitney fnanciava seu descaroa-
dor de algodo com propriedade expropria-
da da coroa britnica, Edison levantava capi-
tal de fontes particulares para desenvolver e
fazer experimentos nos campos da eletrici-
dade e da qumica. Os dois eram usurios de
capital (empreendedores) e no fornecedores
(investidores de risco). Um investidor de risco
um administrador profssional de dinheiro
que faz investimentos de risco a partir de um
montante de capital prprio para obter uma
alta taxa de retorno sobre os investimentos.
Sculos XIX e XX
No fnal do sculo XIX e incio do sculo XX,
no se distinguia empreendedor de geren-
tes e aqueles eram vistos a partir de uma
perspectiva econmica:
Dito de modo breve, o empreendedor orga-
niza e opera uma empresa para lucro pesso-
al. Paga os preos atuais pelos materiais
consumidos no negcio, pelo uso da terra,
pelos servios de pessoas que emprega e
pelo capital de que necessita. Contribui com
sua prpria iniciativa, habilidade e enge-
nhosidade no planejamento, organizao e
administrao da empresa. Tambm assume
a possibilidade de prejuzo e de lucro em
conseqncia de circunstncias imprevis-
tas e incontrolveis. O resduo lquido das
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receitas anuais do empreendimento, aps o
pagamento de todos os custos, so retidos
pelo empreendedor.
Andrew Carnegie um dos melhores exem-
plos dessa defnio. Carnegie no inven-
tou nada, mas adaptou e desenvolveu nova
tecnologia na criao de produtos para
alcanar vitalidade econmica. Carnegie,
que descendia de uma famlia escocesa
pobre, fez da indstria americana do ao,
uma das maravilhas do mundo industrial,
primeiramente por intermdio de sua infati-
gvel busca por competitividade, em vez de
inventividade ou criatividade.
Em meados do sculo XX, estabeleceu-se a
noo de empreendedor como inovador:
A funo do empreendedor reformar ou
revolucionar o padro de produo explo-
rando uma inveno ou, de modo mais geral,
um mtodo tecnolgico no-experimenta-
do, para produzir um novo bem ou um bem
antigo de uma maneira nova, abrindo uma
nova fonte de suprimento de materiais, ou
uma nova comercializao para produtos e
organizando um novo setor.
O conceito de inovao e novidade uma
parte integrante do empreendedorismo
nessa defnio. De fato, a inovao, o ato
de lanar algo novo, uma das mais difceis
tarefas para o empreendedor. Exige no s
a capacidade de criar e conceitualizar, mas
tambm a capacidade de entender todas as
foras em funcionamento no ambiente. A
novidade pode ser desde um novo produto
e um novo sistema de distribuio, at um
mtodo para desenvolver uma nova estrutu-
ra organizacional. Edward Harriman, que reor-
ganizou a ferrovia Entario and Southern atra-
vs da Northern Pacifc Trust, e John Pierpont
Morgan, que desenvolveu seu grande banco
reorganizando e fnanciando as indstrias
nacionais, so exemplos de empreendedo-
res que se enquadram nessa defnio. Tais
inovaes organizacionais, so freqentes to
difceis de desenvolver com sucesso quanto
as inovaes tecnolgicas mais tradicionais
(transistores, computadores, laser), geralmen-
te associadas condio de empreendedor.
Essa capacidade de inovar pode ser obser-
vada no decorrer da histria, desde os egp-
cios, que criaram e construram grandes pir-
mides com blocos de pedra que pesavam
muitas toneladas, at o mdulo lunar Apolo
e os raios lasers. Embora as ferramentas
tenham mudado com os avanos na cincia
e na tecnologia, a capacidade de inovar est
presente em todas as civilizaes.
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1964: Peter Druker o empreendedor
maximiza oportunidades.
1975: Albert Shapero o empreendedor
toma iniciativa, organiza alguns meca-
nismos sociais e econmicos, e aceita
riscos de fracasso.
1980: Karl Vsper o empreendedor
visto de modo diferente por economistas,
psiclogos, negociantes e polticos.
1983: Giford Pinchot o intra-empreende-
dor um empreendedor que atua dentro
de uma organizao j estabelecida.
1985: Robert Hisrich o empreendedo-
rismo o processo de criar algo dife-
rente e com valor, dedicando o tempo
e o esforo necessrios, assumindo os
riscos fnanceiros, psicolgicos e sociais
correspondentes e recebendo as conse-
qentes recompensas da satisfao
econmica e pessoal.
Fonte: Robert D. Hisrich Empreendedorismo Editora Artemed
Origina-se do francs: signifca aquele
que est entre ou estar entre.
Idade Mdia: participante e pessoa
encarregada de projetos de produo
em grande escala.
Sculo XVII: pessoa que assumia riscos de
lucro (ou prejuzo) em um contrato de
valor fxo com o governo.
1725: Richard Cantillon pessoa que assume
riscos diferente da que fornece capital.
1803: Jean Baptiste Say lucros do empre-
endedor separados do lucro de capital.
1876: Francis Walker distinguiu entre os
que forneciam fundos e recebiam juros e
aqueles que obtenham lucro com habili-
dades administrativas.
1934: Joseph Shumpeter o empreen-
dedor um inovador e desenvolvetec-
nologia que ainda no foi testada.
1961: David Mclelland o empreen-
dedor algum dinmico que corre
riscos moderados.
Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor
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Say (1803)
...um empreendedor... Para ter
sucesso, ele deve ter capacidade
para julgar, perseverana e um
conhecimento do mundo tanto
quanto do negcio. Ele deve
possuir a arte de superintendn-
cia e administrao.
Schumpeter (1934)
O risco no em nenhum caso um
elemento da funo do empreen-
dedorismo.
O lucro do empreendedor no
como o retorno de vantagens
diferenciais nos elementos perma-
nentes do negcio; nem um
retorno de capital, porm pode-se
defnir como capital.
Queremos, fnalmente, enfatizar
que o lucro, no salrios apesar
de que a analogia tentadora.
No certamente um simples
resduo; uma expresso do valor
de que o empreendedor contri-
bui para a produo exatamente
no mesmo sentido que os salrios
so expresso do que o trabalha-
dor produz.
Sempre enfatizei que o empre-
endedor o homem que realiza
coisas novas e no, necessaria-
mente, aquele que inventa.
Pensadores e Estudiosos sobre o
Tema Empreendedores e Empreendedorismo
Inovao como critrio para o
empreendedorismo:
Empreendedorismo, como def-
nida, consiste essencialmente em
fazer coisas que no so geralmen-
te feitas em vias normais da rotina
do negcio; essencialmente um
fenmeno que vem sob o aspec-
to maior da liderana. Mas esta
relao entre empreendedorismo
e liderana geral uma relao
muito complexa.
...a funo empreendedora preci-
sa ser incorporada em uma pessoa
fsica e, em particular, em uma nica
pessoa fsica. Todo ambiente social
tem seus prprios meios de cumprir
a funo do empreendedor. (1949)
Mas deveria ser observado que
ocasionalmente, ambos Ricardo e
Marx reconheceram um quarto tipo
de retorno, de uma natureza essen-
cialmente temporria, que resulta ao
homem de negcio. Nominalmente
o retorno que designa para um
momento da primeira introduo
para dentro, do processo econmi-
co de um novo aprimoramento tal
como uma nova mquina. Dessa
forma, eles descobriram um caso
especial que realmente o mais tpi-
co de todos os ganhos do empreen-
dedor. (1954)
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McClelland (1961)
O empreendedor foi defnido
como algum que exercita contro-
le sobre os meios de produo e
produtos, e produz mais do que
consome a fm de vend-la (ou
troc-la) pelo pagamento ou renda.
Foi necessrio especifcar full-time
(integral o tempo todo) porque,
quase todas as tarefas das mais
pr-literrias sociedades engajam-
se em alguma atividade empresarial
como defnido em nvel to genera-
lizado;... Assim, o empreendedor foi
defnido como algum que recebeu
75% ou mais de sua renda da ativi-
dade empresarial. Na prtica, tais
pessoas se fzeram comerciantes,
arteses independentes e operado-
res de empresas.
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N. Ach (1971)
Da Teoria Psicolgica (Necessidade de
realizao)
No estou usando o termo empreen-
dedor no sentido de capitalista: de
fato. Eu gostaria de separar empre-
endedor completamente de todas
as conotaes de propriedade. Um
empreendedor algum que exer-
ce controle sobre a produo que
no somente para o seu consu-
mo pessoal. De acordo com minha
opinio, por exemplo, um executivo
numa unidade de produo de ao
na URSS um empreendedor.
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Pinchot (1985)
Intrapreneur: qualquer sonhador
que realiza. Aqueles que tm a
responsabilidade de criar e inova-
o de todo o tipo dentro da orga-
nizao. O intrapreneur pode ser o
criador ou inventor, mas sempre
o sonhador que fgura, que mqui-
na como transformar uma idia
em uma realidade lucrativa.
Empreendedor: Algum que
preenche o papel de um intrapre-
neur fora da organizao..
Shapiro (1975)
Em quase todas as defnies de
empreendedorismo h um consenso
de que ns estamos falando de um
tipo de comportamento que inclui:
a tomada de iniciativa;
b a organizao ou reorganizao
de mecanismos socioeconmicas
para transformar recursos e situa-
es em contas prticas;
c a aceitao do risco e fracasso.
O principal recurso usado pelo
empreendedor ele mesmo...
Druker (1974)
O trabalho especfco do empreende-
dorismo numa empresa de negcios
fazer os negcios de hoje, capazes
de fazer o futuro, transformando-se
em um negcio diferente.
Empreendedorismo no nem
cincia, nem arte. uma prtica.
A gerncia do empreendedor
(empresarial) dentro da nova abor-
dagem possui quatro requisitos:
- Requer, primeiro, uma viso
para o mercado.
- Requer, segundo, proviso
fnanceira, e particularmente
um planejamento, fuxo de
caixa e necessidade de capi-
tal para o futuro.
- Requer, terceiro, construir um
alto time de gerncia bem
antes que o novo empreendi-
mento necessite dele e bem
antes que realmente possa ter
condies de pag-lo.
- E, fnalmente, requer do
empreendedor fundador
uma deciso com relao
ao seu prpio papel, rea de
atuao e relaes.
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Leavit ofereceu uma outra distino obser-
vando que aquilo de que realmente preci-
samos empreendedor de chapu branco,
o inovador e o relator, o que desenvolve
algo; no o indivduo sombrio, oportuno,
atico, de chapu preto.
Em 1969, houve uma discusso para se
encontrar defnies alternativas. Nesta
poca, sugeriu-se que um empreende-
dor simplesmente aquele que inicia
um negcio. Cole acrescentou que indi-
vduos que trabalham por conta prpria,
tais com os agentes de seguro indepen-
dentes, deveriam ser excludos. Bostrom
discutia a incluso daquele que assume
riscos fnanceiros, e Collins fazia distino
entre empreendedores independentes
contra os empreendedores internos ou
administrativos.
H ainda espao para uma varieda-
de considervel de diferentes tipos de
empreendedores, incluindo os seguintes:
1. Individuo que trabalha por conta
prpria (somente);
2. Formador de time;
3. Inovadores independentes;
4. Multiplicadores de modelos;
5. Exploradores de economia de escala;
6. Agregadores de capital;
7. Aquisitores;
8. Artistas de compra-e-venda;
9. Conglomerados;
10. Aparentes manipuladores de valores.
Vsper (1980)
O papel do empreendedor pode ser
desenhado de vrias formas e tende
parecer diferentes perspectivas. Para um
economista, empreendedor aquele
que traz os recursos, trabalho, materiais
e outros itens, fazendo combinaes
que fazem o valor deles maior que
antes; tambm aquele que introduz
mudanas, inovaes e uma ordem.
Para um psiclogo, ele uma pessoa
tipicamente dirigida, por certas foras
necessidades de obter ou cumprir algo,
experimentar, realizar ou talvez desven-
cilhar autoridade de outros.
Apesar de que muitas publicaes
se referem ao empreendedor como
se houvesse somente um tipo, uma
verifcao rpida logo nos revelaria
diversos tipos.
A defnio de Websun se refere
aquele que organiza, gerencia e
assume os riscos de um negcio ou
de uma empresa.
Shumpeter acrescentou a noo de
inovador e formador de novas combina-
es. Observando que as defnies de
dicionrios so to boas, Shalunbewer
associa empreendedor com um grupo
de sinnimos (corajoso, empreende-
dor, aquele que assume riscos, que faz)
contra antnimos (conformista, conser-
vador, rotina).
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O conceito de empreendedor fica mais
refinado quando so considerados princ-
pios e termos de uma perspectiva empre-
sarial, administrativa e pessoal. Em espe-
cial, o conceito de empreendedorismo, de
uma perspectiva individual foi explorado
neste sculo. Essa explorao est refletida
nas trs definies de empreendedor que
se seguem.
Em quase todas as defnies de empreen-
dedorismo, h um consenso de que esta-
mos falando de uma espcie de compor-
tamento que inclui: (1) tomar iniciativa; (2)
organizar e reorganizar mecanismos sociais
e econmicos a fm de transformar recursos
e situaes para proveito prtico e (3) acei-
tar o risco ou fracasso.
Para o economista, um empreendedor aque-
le que combina recursos, trabalho, materiais e
outros ativos para tornar seu valor maior do
que antes; tambm aquele que introduz
mudanas, inovaes e uma nova ordem. Para
um psiclogo, tal pessoa geralmente impul-
sionada por certas foras - a necessidade de
obter ou conseguir algo, experimentar realizar
ou talvez escapar autoridade de outros. Para
alguns homens de negcios, um empreende-
dor aparece como uma ameaa, um concorren-
te agressivo, enquanto, para outros, o mesmo
empreendedor pode ser um aliado, uma fonte
de suprimento, um cliente ou algum que
cria riqueza para outros, assim como encontra
melhores maneiras de utilizar recursos, reduzir
o desperdcio e produzir empregos que outros
fcaro satisfeitos em conseguir.
Conceituando
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O empreendedorismo o processo dinmico
de criar mais riqueza. A riqueza criada por indi-
vduos que assumem os principais riscos em
termos de patrimnio, tempo e/ou compro-
metimento com carreira ou que provem valor
para algum produto ou servio. O produto ou
servio pode ou no ser novo ou nico, mas o
valor deve de algum modo ser infundido pelo
empreendedor ao receber e localizar as habili-
dades e os recursos necessrios.
Embora cada uma dessas defnies veja
os empreendedores de uma perspectiva
ligeiramente distinta, todas contm noes
semelhantes, como novidade, organizao,
criao, riqueza e risco. Ainda assim, cada
defnio um pouco restritiva, j que os
empreendedores so encontrados em todas
as profsses educao, medicina, pesqui-
sa, direito, arquitetura, engenharia, servio
social e distribuio. Para incluir todos os
tipos de comportamento empreendedor, a
seguinte defnio de empreendedorismo
ser para nosso trabalho:
Empreendedorismo o processo de criar
algo novo com valor dedicando o tempo e
o esforo necessrio, assumindo os riscos
fnanceiros, psquicos e sociais correspon-
dentes e recebendo as conseqentes
recompensas da satisfao e independn-
cia econmica e pessoal.
Essa defnio enfatiza quatro aspectos bsi-
cos de ser um empreendedor, no impor-
tando em que rea. Primeiro, o empreen-
dedorismo envolve o processo de criao
- criar algo novo, de valor. A criao tem que
ter valor para o empreendedor e valor para
o pblico para o qual desenvolvida. Esse
pblico pode ser: (1) o mercado de compra-
dores no caso de uma inovao comercial;
(2) a administrao de um hospital no caso
de um novo procedimento de internao e
software; (3) possveis estudantes, no caso
de um novo curso ou mesmo de uma facul-
dade de empreendedorismo, ou (4) a cons-
tituio de um novo servio oferecido por
uma agncia sem fns lucrativos. Segundo,
o empreendedorismo exige a dedicao do
tempo e do esforo necessrios. Somente
aqueles que se dedicam a um empreendi-
mento apreciam a signifcativa quantidade
de tempo e de esforo exigida para criar
algo novo e torn-lo operacional. Assumir
os riscos necessrios o terceiro aspecto
do empreendedorismo. Esses riscos tomam
uma srie de formas, dependendo do
campo de atuao do empreendedor, mas
em geral se concentram em torno das reas
fnanceiras, psicolgicas e sociais. A parte
fnal da defnio envolve as recompensas
de ser um empreendedor. A mais importan-
te dessas recompensas a independncia,
seguida da satisfao pessoal. Para alguns
desses empreendedores, o dinheiro torna-se
o indicador do grande sucesso.
Para a pessoa que realmente inicia seu prprio
negcio, a experincia reveste-se de entusias-
mo, frustrao, ansiedade e trabalho duro. H
um alto ndice de fracasso devido a situaes
como baixa venda, concorrncia intensa, falta
de capital ou de capacidade administrativa.
Os riscos fnanceiros e emocionais tambm
podem ser muito altos. O que, ento, faz com
que algum tome essa difcil deciso? A ques-
to pode ser mais bem explorada verifcan-
do-se o processo de deciso envolvido em se
tornar empreendedor.
T04 . Manual do Aluno . 02 de 02 . Conceituando
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Voc dever escolher apenas uma das trs alternativas propostas em cada uma
das dez questes.
Questionrio de Motivaes
Voc foi encarregado de executar um deter-
minado projeto e tem carta branca para agir.
O que voc acharia importante fazer logo:
1. Defnir os objetivos e as difculdades que
podero surgir;
2. Escolher pessoas companheiras e de sua
confana para trabalhar com voc;
3. Estabelecer claramente as normas que
iro reger o bom andamento do projeto.
Se fosse possvel moldar os flhos ao nosso
gosto, como gostaria que fossem os seus?
4. Pessoas realizadoras e cheias de iniciativa;
5. Pessoas compreensivas e tolerantes;
6. Pessoas infuentes e lderes na sociedade.
Trs empregos so oferecidos na mesma
organizao. Com os mesmos salrios.
Mas as funes so diferentes. Qual voc
escolheria?
7. Planejar projetos novos;
8. Apaziguar confitos e promover o bom
relacionamento entre as pessoas;
9. Dirigir um projeto importante.
A pesquisa que mais lhe interessaria:
10. Uma pesquisa de clima motivacional;
11. Uma pesquisa sobre centros de poder;
12. Uma pesquisa tcnico-cientfca.
T05 . Manual do Aluno . 01 de 02 . Questionrio de Motivaes
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Qual a qualidade de liderana que
mais valoriza?
13. Capacidade de planejar e executar?
14. Capacidade de estimular e persuadir?
15. Capacidade de compreender e tolerar?
Onde voc preferiria empregar dinheiro?
16. Num projeto imobilirio?
17. Numa campanha contra txicos?
18. Em assistncia aos menores carentes?
Supondo que os vencimentos e o horrio
de trabalho fossem os mesmos para trs
cargos e supondo que tivesse competn-
cia para todos, qual escolheria?
19. Ser assistente de um conselheiro matri-
monial;
20. Ser assistente de um deputado federal;
21. Ser assistente de um executivo para
novos negcios.
T05 . Manual do Aluno . 02 de 02 . Questionrio de Motivaes
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Identifcao de sua motivao predominante
Respostas relacionadas a:
Motivo de realizao:
Itens 1, 4, 7, 12, 13, 16, 21, 22, 25, 29. Total _______
Motivo de afliao:
Itens 2, 5, 8, 10, 15, 18, 19, 24, 26, 30. Total _______
Motivo de poder:
Itens 3, 6, 9, 11, 14, 17, 20, 23, 27, 28. Total _______
Suponha trs mesas, cada uma com trs con-
vidados. De qual delas gostaria de participar?
22. Santos Dumond, Osvaldo Crus e Baro
de Mau;
23. Getlio Vargas, Tancredo Neves e Jusce-
lino Kubitschek;
24. Celso Furtado, Betinho e Joo Paulo ll.
A organizao da qual mais se orgulharia
em ser membro efetivo:
25. NASA National Aeronautics and
Space Administration;
26. UNESCO Org. Das Naes Unidas
para a educao, a cincia e a cultura;
27. ONU Organizao das Naes Unidas.
Sem considerar o preo, qual o presente
que mais lhe agradaria receber?
28. Uma coleo de moedas;
29. Uma mquina fotogrfca;
30. Um lbum de famlia.
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Atravs de um contrato com a Agncia para
o Desenvolvimento Internacional dos Esta-
dos Unidos (USAID), a McBer & Company
empresa de David McClelland, situada em
Boston e especializada na anlise de compe-
tncia profssional e estudos de padres de
comportamento e a Management Systems
International (MSI), empresa de consultoria
localizada em Washington, uniram-se para
desenvolver instrumentos destinados sele-
o e capacitao de empreendedores.
O projeto abrangeu trs etapas bsicas:
1. Realizao de pesquisa, para identifcar as
caractersticas fundamentais do empresrio
de sucesso em diversas culturas e circunstn-
cias econmicas e se essas caractersticas eram
comuns entre os pases. As caractersticas iden-
tifcadas como comuns permitiram traar um
perfl das Competncias Empreendedoras.
2. Desenvolvimento e teste dos instrumentos
de identifcao baseados nas competncias
observadas (pesquisas, provas, solicitaes,
entrevistas etc), que pudessem ser utilizados
para selecionar empresrios em potencial.
3. Aplicao dos conhecimentos adquiridos
a partir da pesquisa e de estudos anteriores
sobre o mesmo propsito, com o objetivo de
desenvolver e gerar esforos para a capacita-
o de empreendedores atravs do trabalho
de alguma ou de todas as competncias
defnidas na primeira etapa.
Caractersticas dos empreendedores
Para identifcar as competncias foram feitas
entrevistas que permitiram a anlise de situa-
es da vida cotidiana, nas quais se manifes-
tam importantes habilidades no ambiente
empresarial. Foram feitas longas transcries
de experincias pessoais dos empresrios de
maior ou menor sucesso em cada um dos
pases piloto.
Especialistas da rea comportamental anali-
saram as formas de pensar, as atitudes e
comportamentos que distinguem os empre-
srios de sucesso, estabelecendo suas habili-
dades e competncias. Observando o modo
como os empreendedores agem, suas carac-
tersticas foram defnidas e sistematizadas em
conjuntos, da seguinte forma:
Competncias e Habilidades
T06 . Manual do Aluno . 01 de 03 . Competncias e Habilidades
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Conjunto da Realizao
Iniciativa: atuar antes de ser forado
pelas circunstncias.
Busca de oportunidades: reconhe-
cer e saber aproveitar oportunidades
novas ou pouco comuns.
Persistncia: no desistir diante dos
obstculos encontrados.
Busca de informao: inclinao a
valorizar a informao e a busc-la
pessoalmente para elaborar um plano
ou tomar decises.
Preocupao com a alta qualidade
do trabalho: interesse em manter
alto o nvel de qualidade, no s
no seu prprio trabalho, mas no de
outras pessoas tambm.
Comprometimento com os contra-
tos de trabalho: forte sentido de
comprometimento pessoal para
cumprir contratos de trabalho feitos
com outras pessoas.
Efcincia: preocupao em reduzir
o custo, os recursos necessrios e o
tempo para realizar as tarefas.
T06 . Manual do Aluno . 02 de 03 . Competncias e Habilidades
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Conjunto da Maturidade Pessoal
Autoconfana: acreditar na prpria
habilidade, efccia e critrios.
Percia: experincia ou capacita-
o prvia em reas relacionadas ao
prprio negcio.
Reconhecimento das prprias limi-
taes: predisposio a admitir as
suas limitaes e a aprender com os
prprios erros.
Conjunto da Gesto e Controle
Assertividade: predisposio a apre-
sentar problemas aos outros de forma
direta e a tomar decises fortes no
papel de oposio.
Monitoramento: acompanhamento
para assegurar-se de que o trabalho
dos outros satisfaz as expectativas
relativas a: procedimento, planeja-
mento e qualidade.
Conjunto do Planejamento e
Resoluo de Problemas
Planejamento sistemtico: uso de
anlise lgica para desenvolver planos
especfcos para a tomada de decises.
Resoluo de problemas: habilidade
para mudar de estratgia, quando
necessrio identifcar novas solues
para os problemas.
Conjunto da Infuncia
Persuaso: habilidade de apresentar-
se de forma convincente aos demais.
Uso das Estratgias de Infuncia:
tendncia a pensar e defnir formas
para infuenciar os demais.
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Observou-se na pesquisa que uma srie de
Competncias Empreendedoras poderia
ser reforada com a utilizao orientada das
habilidades. Assim, contribuiriam para expan-
dir ou melhorar a habilidade empresarial.
Muitas dessas competncias transcendiam
diferenas nacionais ou setoriais. Tambm
era possvel dizer, com base em pesquisas
prvias, que muitas dessas competncias
poderiam ser incrementadas com treina-
mentos existentes.
Com uma adaptao adequada, que inclua
a orientao para objetivos e avaliao
de riscos a partir do reconhecimento das
prprias limitaes, mais a ateno com a
gesto fnanceira, fcou demonstrado por
essa e por outras experincias testadas por
David McClelland especialista na anlise
de competncia profssional e estudos de
padres de comportamento e MSI - Mana-
gement Systems International - consultoria
especializada em gesto, que essas tcnicas
podem ser aplicadas a uma grande varieda-
de de contextos culturais.
Todos os esforos para capacitao de
competncias e habilidades empreendedo-
ras tm atualmente como base os resultados
fnais dessa pesquisa.
Competncias e habilidades empreendedoras
T06 . Manual do Aluno . 03 de 03 . Competncias e Habilidades
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Conjunto da Disponibilidade para os Demais
dos problemas e necessidades dos
prprios empregados.
Reconhecimento da importncia das
relaes comerciais: atuar para desen-
volver relaes cordiais e uma boa repu-
tao com clientes e outras pessoas.
Credibilidade, integridade e since-
ridade: predisposio em manter a
honestidade, a coerncia e a integri-
dade nas relaes com os outros.
Predisposio para o bem-estar dos
empregados: sensibilidade diante
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Nos prximos anos a compreenso do termo
carreira ir mudar radicalmente e o concei-
to de empreendedorismo estar embutido
em todo currculo escolar.
Trinta anos atrs, as pessoas ainda estavam
cticas, quando pesquisadores prognostica-
ram que a proporo de empreendedores
na sociedade poderia chegar a 10%. Todavia,
em 1990, Orser e Foster mostraram que 25%
de todas as famlias canadenses operavam
algum tipo de negcio a partir de seus lares.
No ano 2000, aproximadamente 20% dos
trabalhadores so autnomos e razovel
pensar que 50%, ou um em cada dois traba-
lhadores, assumir um papel empreendedor
na sociedade e em suas organizaes, nos
prximos 20 anos. Por que isto ser assim, e
como isto ser realizado?
til olhar brevemente alguns nmeros
gerais para ilustrar a extenso do fenme-
no. Nos anos 70, David Birch, um demgra-
fo organizacional, props trs categorias
principais de empresas: elefantes (grandes
empresas, na maioria multinacionais, que
se movem vagarosamente), gazelas (empre-
sas de crescimento rpido) e camundongos
(pequenas empresas empregando menos
que 20 pessoas).
Enquanto o nmero de empresas na socieda-
de moderna est crescendo, seu tamanho est
decrescendo. No Canad, por exemplo, mais
de 98% de todas as frmas empregam menos
que 100 pessoas e 75% empregam menos que
cinco pessoas. Ns temos de nos perguntar,
porque existem vrias razes que explicam esta
tendncia. Podemos enumer-las:
Carreiras Empreendedoras do Futuro
T07 . Manual do Aluno . 01 de 12 . Carreiras Empreendedoras do Futuro
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1. Tecnologias
Novas tecnologias tm aumentado a
importncia do fator tempo nas rela-
es entre companhias interpessoais
e nas relaes de negcios gerais.
Algumas organizaes tiveram que
aumentar seu ritmo enquanto outras
experimentam picos e depresses nos
seus ciclos de produo. Ambos os
tipos esto, cada vez mais, se voltando
para subcontratao; no primeiro caso,
para que elas no fquem para trs e,
no ltimo, para lidar com aumentos
peridicos de trabalho.
2. Mudana Organizacional
Organizaes, agora, precisam ser
extremamente fexveis, procurando
sempre consultar pessoas altamente
experientes. Aqui, de novo, subcon-
tratar uma tima maneira delas
atingirem seus objetivos. A presso
competitiva, que vem principalmente
da sia, tender a aumentar, ao invs
de diminuir no futuro.
3. Segurana
Nestes ltimos anos, organizaes
tm forado um grande nmero de
pessoas a se aposentar mais cedo. O
resultado tem sido uma perda geral
de confana em negcios, emprega-
dores privados e pblicos, governos e
qualquer outra forma de organizao
em sociedade. Um nmero crescente
de indivduos percebeu que a verda-
deira segurana signifca trabalhar
para eles mesmos ou criar pequenos
negcios para si prprios.
Enquanto o nmero de empresas na
sociedade moderna est crescendo,
seu tamanho est decrescendo.
4. Envelhecimento e
Especializao
O conjunto de pessoas educadas,
com experincia e qualifcadas, est
crescendo na sociedade e tem se
tornado a maior fonte de empreen-
dedores autnomos. Por exemplo: a
probabilidade de se tornar autnomo
aumenta com a idade. Muitas pessoas
altamente experientes e qualifcadas
so foradas a se aposentar numa
idade na qual ainda podem contribuir
e permanecerem ativas, se montarem
seu prprio negcio.
5. Espao Prprio
Mais pessoas so agora, melhor
educadas, tm continuado a estudar,
trabalhado ou vivido em outros pases
e desenvolvido uma mente aberta
como abordagem do mundo. Como
resultado, acham seus papis organi-
zacionais restritivos e no satisfatrios.
Precisam de mais espao prprio e
maior liberdade. Seus empregos no
lhes proporcionam a oportunidade de
crescer e alcanar suas ambies.
6. Pessoas Vivendo Sozinhas
Ns vivemos numa sociedade, na qual as
pessoas esto tendendo a viver sozinhas.
O nmero de famlias com apenas um
membro e casais sem flhos est cres-
cendo continuamente. Auto-emprego
simplesmente outra expresso desta
tendncia para uma unidade social
menor e mais organizada.
T07 . Manual do Aluno . 02 de 12 . Carreiras Empreendedoras do Futuro
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7. Sendo Seu Prprio Patro
Muitos empreendedores e autnomos
desistiram de seus trabalhos porque
estavam cansados de serem contro-
lados ou terem que controlar outros.
Quando questionadas, as pessoas
que montaram seu prprio negcio
nos ltimos dez anos, sempre do a
mesma explicao: Eu deixei o meu
emprego porque estava cansada de
todos os confitos e brigas. Eu s queria
que me deixassem sozinho, para fazer
meu trabalho em paz.
8. Encasulamento
Hoje, comum ter escritrio com
computador, em casa. Algumas pesso-
as adotaram um estilo de vida voltado
para trabalhar em rede. Eles acham que
melhor trabalhar em casa, com menos
stress, ainda que eles ganhem menos
dinheiro. Podem abrir uma janela, baixar
o aquecimento, evitar sentar perto de
um colega que no toma banho, tanto
quanto deveria e, o mais importante,
no ter que gastar duas horas por dia, na
manh e ao entardecer, com o conges-
tionamento do trnsito.
9. Ecologia Pessoal
Na medida em que o mundo se torna
menos estvel e a sociedade mais violen-
ta, indivduos esto tendendo a procurar
mais estabilidade e equilbrio nas suas
vidas pessoais e profssionais.
10. Nostalgia dos Velhos e Bons Dias
Cinqenta anos atrs, o Canad era
essencialmente um pas onde a maio-
ria da populao ganhava a vida com a
agricultura. Hoje, muitos habitantes da
cidade recordam as vidas de seus avs
e bisavs com uma certa nostalgia. Na
fazenda, eles tinham liberdade, eram
menos reprimidos e tinham muitos
parentes e amigos. As pessoas come-
am a lamentar esses valores perdidos.
Todos esses fatores tm contribudo
para a tendncia de gerao de neg-
cios menores e mais fragmentados. E,
paradoxalmente, enquanto as empre-
sas so agora, menores e mais regionais
na natureza, elas tambm esto, cada
vez mais, envolvidas na globalizao,
formando alianas estratgicas e conec-
tadas com os mercados internacionais.
T07 . Manual do Aluno . 03 de 12 . Carreiras Empreendedoras do Futuro
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Nos prximos anos, nossa compreenso
do termo carreira ir mudar radicalmen-
te e muitas carreiras iro se tornar muito
mais empreendedoras. De fato, o conceito
de empreendedorismo ser embutido no
currculo da escola do primrio em diante.
Sociedades que no fzerem isto se acha-
ro incapazes em se manter com o grau de
desenvolvimento, e a razo simples quan-
to mais indivduos uma sociedade tem, mais
criativa e inovadora ela se tornar, e isso lhe
dar mais valor.
H muitos caminhos diferentes em carreiras
empreendedoras (Lavoie, 1988). Nesses prxi-
mos anos, os indivduos estaro mais bem
habilitados a selecionar o caminho certo para
eles, ou mudar de um caminho para outro.
Contudo, importante lembrar que uma
carreira empreendedora algo que enxer-
tado dentro de um campo existente de espe-
cialidade ou carreira. Isto envolve, montar um
negcio num campo familiar ao indivduo. A
melhor previso para o sucesso do negcio
o nvel de especializao da pessoa no setor.
mais difcil ser vitorioso em um negcio, se
voc escolher um campo que no conhece.
A faceta empreendedora de uma carreira ,
portanto, baseada numa combinao de know-
how, conhecimento prprio e viso do futuro.
No passado, uma carreira empreendedora
signifcaria, normalmente, trabalhar num
pequeno negcio. Agora, no entanto, h
muitas novas formas de empreendedoris-
mo incluindo negcios de famlia, microem-
presas, auto-emprego, empreendedorismo
ecolgico, empreendedorismo tecnolgico,
cooperativa, empreendedorismo de grupo,
empreendedorismo social, assim como
outros tipos de empreendedorismo no setor
dos grandes negcios, como os que esto se
tornando, cada vez mais, comuns.
O Crescimento do Empreendedorismo e Carreiras do Futuro
1. Intrapreneurs
(empregados empreendedores)
Todo mundo, em algum ponto de suas vidas,
tem a oportunidade de ser um intrapreneur.
Intrapreneurs so agentes de mudana. Eles
atuam empresarialmente nas organizaes
que eles no possuem, mas para as quais
eles trabalham (Carrier, 1997). Eles so pesso-
as criativas que projetam e inovam dentro do
ambiente de trabalho. Para isto, eles necessi-
tam de suporte e tm que construir um bom
sistema de relacionamento.
Logicamente, h duas categorias de empre-
gados empreendedores. A primeira catego-
ria inclui pessoas que incorporam a viso de
algum e trabalham ativamente para realiz-
la. Eu me refro a eles como facilitadores. A
segunda categoria inclui pessoas que proje-
tam e implementam vises emergentes que
modifcam a viso central do proprietrio do
negcio. Eu os chamo de visionrios. (Filion,
1990; 1999a).
Eles podero ser lderes de negcios, lderes
sociais ou polticos ou podero montar um
negcio prprio. Qualquer caminho que esco-
lham, uma coisa certo: a demanda por um
comportamento empresarial entre empre-
gados, nas organizaes, est crescendo, e
os prprios empregados empreendedores
sero os primeiros a se benefciarem, j que
o comportamento de empregados empreen-
dedores um excelente meio de prepar-los
para a prtica empresarial fora da organiza-
o. Aprender sobre o comportamento dos
empregados empreendedores proporcionar
uma boa base para um aprendizado geral de
empreendedorismo.
H muitas novas formas de empreendedorismo,
incluindo o auto-emprego e negcios familiares.
T07 . Manual do Aluno . 04 de 12 . Carreiras Empreendedoras do Futuro
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2. Extrapreneurs
Extrapreneurs so pessoas que lanam
negcios que so uma extenso do trabalho
que eles costumam fazer para seus empre-
gadores. As chances de algum que tenha
sido um empregado empreendedor, plane-
jando e gerenciando projetos, envolvido em
mudanas, eventualmente transformar-se
num extrapreneur, montando um negcio
prprio, so muito altas. Extrapreneurs conti-
nuam a aplicar os comportamentos que eles
aprenderam, ao longo dos anos, na sua orga-
nizao empregatcia, mas, desta vez, para
seu benefcio.
Extrapreneurs precisam do mesmo tipo de
aprendizado que os empregados empre-
endedores, que envolve o lado esquerdo e
direito do crebro, relacionado ao planeja-
mento de atividades e projetos, e constru-
o, implementao e manuteno de suas
redes de relaes, de seus sistemas de supor-
te, respectivamente. Quase toda a atividade
empreendedora exige um nvel mnimo de
planejamento visionrio: a identifcao de
um espao a ser ocupado no mercado e a
forma de organizao para ocupar aquele
espao, usando o mnimo de recursos possveis.
3. Entrepreneurs (empresrios)
Empresrios so pessoas que focam suas
energias na inovao e no crescimento. Eles
criam empresas ou desenvolvem coisas novas
numa empresa existente (novos produtos,
novos mercados, novos mtodos). Empre-
srios, geralmente, almejam crescimento
pessoal e organizacional. Eles necessitam
aprender continuamente, porque seu traba-
lho um trabalho complexo, com muitas
facetas, e est em constante evoluo.
Enquanto aprendem, eles precisam se
concentrar na concepo e planejamento
de projetos e vises. As vises se tornaro as
linhas guias e formar a base de suas ativida-
des e aprendizado futuro.
Empresrios, tambm, devem estar aptos a
desenvolver uma boa monitorao e siste-
mas de controle para os projetos que plane-
jam e implementam. Eles tero que fazer
escolhas sobre o setor no qual iro traba-
lhar, j que so necessrios vrios anos de
experincia antes que conheam um setor,
bem o sufciente, para identifcar os nichos
com potencialidades. Experincia de neg-
cios passados e experincia no setor so as
melhores garantias para o sucesso. Empres-
rios precisam aprender a minimizar os riscos
e a diferenci-los nos seus produtos.
Como sociedade, ns investimos bilhes de
dlares para apoiar a pesquisa tecnolgica.
T07 . Manual do Aluno . 05 de 12 . Carreiras Empreendedoras do Futuro
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4. Spin-ofs
Como sociedade, ns investimos bilhes de
dlares todos os anos, para apoiar a pesqui-
sa, especialmente no campo da tecnologia,
mas nossas instituies de educao univer-
sitria e centros de pesquisa fzeram pouco,
at agora, para transformar os resultados de
toda esta pesquisa em produtos economica-
mente viveis. Nos prximos anos, ns vere-
mos uma signifcativa tendncia para apoiar
novas frmas com tecnologia spin-of. Isto
ser muito importante se quisermos preser-
var nossa competitividade internacional.
O nmero de organizaes de co-participa-
o no risco ir aumentar no futuro e no
somente no setor tecnolgico. O termo
spin-of refere-se ao processo, do qual uma
pessoa que quer criar um novo negcio
recebe ajuda de uma outra organizao ou
negcio. uma maneira de reduzir riscos, e
isto, tambm, uma forma de criao asso-
ciada, que tender a ser mais popular nos
prximos anos.
5. Proprietrios gerentes de pequenas
empresas
Proprietrios gerentes de pequenas empre-
sas tm que ser versteis. Devem ser capa-
zes de resolver problemas e tomar decises
rapidamente. Necessitam dominar todos
os elementos bsicos de gerenciamento e
deveriam ser capazes de incorporar prti-
cas de gerenciamento efetivo dentro de
suas atividades dirias. Precisam de siste-
mas gerenciais altamente consistentes. Por
exemplo: podem estabelecer parmetros
para marketing e um critrio de seleo para
contratar as pessoas que necessitem para
implementar suas vises. Acima de tudo,
precisam ter personalidades estveis porque,
sendo capites de seu barco, devero nave-
gar por guas turbulentas.
6. Operadores de Microempresas
Operadores de microempresas devem
conhecer bem o seu negcio. Devero
aprender a monitorar o seu ndice de preo/
custo cuidadosamente e direcionar tudo o
que fazem baseados nas necessidades de
seus clientes.
Seu trabalho parecido com aquele dos
proprietrios gerentes de pequenas empre-
sas, s que numa escala menor. Tm poucos
recursos para atingir suas metas e sua maior
vantagem o conhecimento do seu campo
de trabalho e do seu tempo. A melhor
maneira de se reduzir despesas no ser
to vulnervel s oscilaes do mercado; ,
obviamente, crescer. No entanto, possvel
reduzir riscos diversifcando, para no depen-
der somente de um tipo de cliente, e usando a
subcontratao para uma maior fexibilidade.
7. Os Autnomos
O auto-emprego parecido com o trabalho de
um operador de microempresa, exceto pelo
fato de que, um autnomo trabalha essen-
cialmente sozinho e s ocasionalmente com
outras pessoas. Algumas pessoas tornam-se
autnomas por livre escolha, enquanto outras
so foradas a serem autnomas quando no
so capazes de achar trabalho. Esta diferena
pode afetar o tipo de aprendizado necess-
rio. Entretanto, todos os autnomos devem
aprender a administrar seu tempo e achar
meios de se reciclar.
Pesquisa mostrou que os autnomos mais
bem-sucedidos so extremamente fexveis.
Um estilo de vida equilibrado e ecologia
pessoal so importantes para assegurar que
mantenham sua motivao e produtividade.
Diante da globalizao, um crescente nmero
de pequenos negcios est aderindo s redes.
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8. Supportpreneurs
Um novo setor est sendo desenvolvido para
a proviso de suporte para novas associaes
e negcios existentes. Exemplos de carreiras
possveis incluem consultorias, servios de
suporte para novos empresrios, assistncia
com a preparao de planos de negcios,
tutorias, juntas de aconselhamento, juntas
de famlias, juntas de diretores etc.
9. Interpreneurs
Todos os tipos de carreiras especiais esto
agora emergindo no campo de relaes
intercomerciais, incluindo alianas de peque-
nos negcios. Esses papis intermedirios,
geralmente representados por contadores
e advogados, os quais, agora especializa-
dos em negociaes intercomerciais, esto
criando um novo nicho com benefcios dos
dois partidos. Tal aliana requer capital. Inter-
preneurs devem ser peritos em negociao,
familiarizados com suas vrias fontes de
fundos ou recursos e aptos a preparar e atua-
lizar planos estratgicos de gerenciamento.
10. Networkpreneurs
(empreendedores em rede de negcios)
Diante da globalizao e grandes mercados
de livre comrcio, um crescente nmero de
pequenos negcios est aderindo s redes,
seja para melhorar seu poder de negociao
com os fornecedores, seja para incrementar
sua capacidade de exportao. Essas redes
so, geralmente, criadas em volta de um ou
de um punhado de pequenos negcios e
esto se tornando mais comuns. Entretanto,
algum tem que gerenci-las e mant-las.
comum, hoje em dia, ter indivduos come-
ando uma rede, trazendo os participantes e
criando uma carreira para eles, enquanto conti-
nuam a gerenciar a rede e a desenvolv-la.
11. Negopreneurs
(empreendedores de negcios)
Essas so as pessoas que compram e vendem
empresas. A maioria especialista em recu-
perao de empreendimentos. Mantm
alguns empreendimentos mais tempo que
outros, mas sempre os vendem no fnal.
Agem comprando empresas quebradas ou
quase quebradas; negociam acordos com
fornecedores e iniciam uma recuperao,
racionalizando operaes, geralmente redu-
zindo o nmero de linhas e se concentrando
em produtos mais rentveis. Tambm so
peritos na negociao da aquisio de bens
por credores depois da falncia. Em todos os
casos tm poucas despesas iniciais e lucros
substanciais quando vendem os negcios.
A cooperativa proporciona uma alternativa
para a criao, gerenciamento e desenvol-
vimento.
12. Familypreneurs
(empreendedores em negcios da famlia)
Mais da metade de todos os negcios so
negcios de famlia, onde o gerenciamento
controlado pelos membros da famlia, os
quais so todos proprietrios ou parentes do
proprietrio majoritrio.
A sucesso sempre a maior preocupao
neste tipo de negcio. Em termos de apren-
dizado, empreendedores familiares, assim
como os proprietrios gerentes de peque-
nos negcios, precisam aprender o comr-
cio do proprietrio e do gerenciador. Eles
tambm precisam pensar na continuidade
do negcio e promover a nova gerao. Isto
requer uma grande percia no planejamento
em longo prazo e em curto prazo. Um neg-
cio de famlia proporciona s pessoas jovens
uma excelente oportunidade de demonstrar
suas qualifcaes empreendedoras e de
aprender sobre gerenciamento. Uma coisa
que toda a famlia de empreendedores deve
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fazer questionar o seu instrumento, em
outras palavras, estar a famlia a servio do
empreendimento ou vice-versa?
13. Technopreneurs
(empreendedores de tecnologia)
Um nmero crescente de empreendedo-
res tecnolgicos e inventores esto agora,
escolhendo promover seus produtos eles
mesmos. Este tipo de empreendedores
sempre procura parceiros ou procura formar
um time para gerenciar o empreendimento.
Technopreneurs, geralmente, promovem
seus produtos no mercado mundial, j que
em muitos casos seus clientes esto em seto-
res pequenos e altamente especializados.
Nova pesquisa tecnolgica e de marketing tem
acelerado o passo da mudana. Novas tecno-
logias tm um impacto no somente no seu
prprio setor, mas, tambm, nos mtodos orga-
nizacionais e nos estilos de vida individuais. Eles
fornecem, continuamente, novas ferramentas
para facilitar a globalizao.
14. Ecopreneurs
(empreendedores em ecologia)
A noo de proteo e equilbrio ambiental
est continuamente em desenvolvimento e
ns estamos testemunhando a emergncia
de um grande e novo setor industrial, voltado
para causas ambientais e ecolgicas. Este
um grande setor e empreendedores, conside-
rando uma carreira nesta rea, precisaro estar
aptos a identifcar nichos especfcos e diferen-
ar a si mesmos e a seus produtos.
15. Gerontopreneurs
medida que a populao envelhece, servi-
os para os idosos esto se tornando cada
vez mais importantes. Quando ns olhamos
para as estatsticas na estrutura da idade no
Canad, vemos que a percentagem de pesso-
as idosas est crescendo, criando um merca-
do promissor. Muitos autnomos e microem-
presas esto trabalhando neste setor.
16. Coopreneurs
(empreendedores em negcios
cooperativos)
Um empreendimento cooperativo propor-
ciona um caminho alternativo para a criao,
gerenciamento e desenvolvimento de uma
organizao. Os benefcios dos mtodos
cooperativos podem encorajar grupos de
indivduos e empreendimentos a se juntar
em torno de um projeto comum. Pequenos
negcios sempre se juntam, por exemplo,
para formar cooperativas de exportao
para seus produtos ou servios. Individual-
mente, essas empresas so muito pequenas
para agentar a competio de multinacio-
nais em mercados estrangeiros, mas juntas,
se transformam em fortes competidoras.
Uma cooperativa considera primordial a
educao, treinamento e desenvolvimen-
to pessoal e normalmente investe gran-
des percentagens de seus recursos nesses
elementos. O processo de tomada de deci-
so baseado na participao igualitria, j
que cada membro tem um voto. Os criadores
dos empreendimentos cooperativos devem
aprender a gerenciar as diferenas.
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17. Groupreneurs
(empreendedores de consrcio)
So pessoas que juntam foras para formar
um empreendimento grupal ou coletivo,
que no uma cooperativa. Eles introduzem
regras de operao grupal. Em certos casos
o empreendimento exige um estilo de vida
grupal, enquanto que em outros, o empre-
endimento envolve atividades adicionais
alm das atividades de trabalho regulares
dos membros. Muitas destas organizaes
existem no setor de lazer, e grupos de aut-
nomos e microempresas, esto tambm, se
tornando mais comuns.
Muitas pessoas representam papis empre-
endedores criando ou inovando uma ativi-
dade voluntria.
18. Sociopreneurs
(empreendedores sociais)
Um nmero crescente de pessoas est envol-
vido em atividades voluntrias, e muitas
pessoas representam papis empreendedo-
res, quer criando uma atividade voluntria,
ou inovando uma j existente. O nmero de
pessoas criando organizaes sem fns lucra-
tivos est crescendo tambm.
Esta categoria inclui um nmero signifcativo
de pessoas em difculdades que decidiram
tomar conta de suas vidas e criar seu prprio
negcio em vez de depender da assistncia
do governo. Pessoas invlidas so particular-
mente ativas neste respeito. Como resultado,
existe a necessidade de consultoria e supor-
te para as novas atividades comerciais.
Tudo isto tem gerado uma nova forma de
trabalho voluntrio, que pode ser descrito
como o de empreendedores sociais. Quase
todos ns seremos chamados a contribuir,
de uma maneira ou de outra, algum dia. E, se
iremos participar disto, por que no empre-
sarialmente? Por que no iniciar algo novo
para alcanar as novas demandas?
Este um excelente caminho, de baixo risco,
para aprender sobre empreendedorismo e
contribuir de uma forma til ao mesmo tempo.
19. Netpreneurs
(empreendedores em tecnologia da
informao)
Netpreneurs so empreendedores tecnolgi-
cos, mas numa categoria que est se tornan-
do cada vez mais separada. A tecnologia
da informao est se desenvolvendo num
ritmo sem precedentes, e este desenvolvi-
mento no est sendo dirigido por empre-
endimentos existentes. Esta uma tendn-
cia que se tornar mais forte no futuro.
20. Webpreneurs
(empreendedores em negcios
da Internet)
O nmero de transaes na Internet est
crescendo exponencialmente e tanto empre-
sas existentes quanto novas companhias
esto organizando atividades de marketing
baseadas na Web. Para fazer isto, elas recor-
rem a pequenas empresas especializadas em
design, monitoramento, desenvolvimento
e no gerenciamento de sites da Web. Esses
novos webpreneurs oferecem uma gama de
abordagens e mtodos altamente diferencia-
dos. Ao mesmo tempo, uma nova indstria
baseada na Web est aparecendo, e webpre-
neurs esto lanando produtos projetados
especialmente para serem vendidos na Inter-
net, ou se tornando corretores ou varejistas
de todos os tipos de produtos e servios.
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Antes de concluir esta seo, eu irei dizer
algumas palavras sobre tica empreende-
dora e responsabilidade social dos empre-
endedores. Em termos de tica, claro que
empreendedores que vencem so os que se
concentram nos seus objetivos, preservam
seus valores e evitam ser desonestos. Voc
sempre colhe o que semeia, e os resultados
que voc obtm dependem da energia que
voc investe. Trapaceiros somente trapaceiam
eles mesmos.
Recentemente, a sociedade vagarosamente
fcou ciente dos limites de seus recursos natu-
rais e dos recursos do governo, e j est ciosa
de que precisa erradicar os excessos do passa-
do. Geraes de homens e mulheres tm
passado suas vidas criando uma sociedade
que apia pessoas que querem montar um
negcio. Para isto continuar, empreendedo-
res do presente e do futuro devem, tambm,
representar um papel nas suas respectivas
comunidades participando e contribuindo
para o desenvolvimento da sociedade numa
sociedade melhor que a de seus antepassados.
Empreendedores so pessoas que criam
riquezas e a sociedade deve estar apta a
reconhec-los e apoi-los.
Self-Space (espao-prprio)
Nos ltimos vinte anos, fz algumas predi-
es para o campo do empreendedorismo,
e elas se mostraram acuradas. A primeira
e eu no estava sozinho dizendo isto se
referia ao lugar do empreendedorismo nas
nossas sociedades. Empreendedores so
pessoas que criam riquezas, e a sociedade
deve estar apta a identifc-los, reconhec-
los e apoi-los. Eles so a mquina motriz do
nosso desenvolvimento. Progredimos muito
a este respeito, mas muito deve ser feito
ainda, especialmente em educao.
Minha segunda predio se referia aos
conceitos e modelos requeridos para pensar
e agir como empreendedores. Eu predisse
que o conceito de viso se tornaria importan-
te, e fui um dos pioneiros no seu desenvolvi-
mento. Nos anos 80, quando eu inicialmente
usei este termo, me foi dito para eu ir discutir
sobre isto com as comunidades religiosas...
Eu gostaria de fazer uma outra predio hoje,
concernente ao conceito que eu acredito, se
tornar o elemento central no campo do
empreendedorismo na prxima dcada. Este
o conceito de self-space (espao-prprio),
o qual se tornar fundamental na explicao
do desenvolvimento empreendedor.
Nesses ltimos 20 anos, eu tenho estuda-
do vrias centenas de empreendedores,
em mais de 40 diferentes pases e uma das
coisas que descobri que este conceito
em especial, o espao-prprio, realmente,
explica quem so os empreendedores e o
que eles fazem. Os empreendedores identi-
fcam espaos a serem ocupados no merca-
do e aprendem como ocupar esses espaos
criando negcios.
Os empreendedores que so mais bem-suce-
didos no que fazem so os que aprenderam
a criar, preservar e desenvolver seu espao-
prprio na sua famlia e no sistema social no
qual cresceram. Logicamente, isto sugere
que, para ser bem-sucedido, empreendedo-
res devem aprender a dominar a criao e o
gerenciamento do espao no s para eles
mesmos, mas tambm para outras pessoas.
Comentrios sobre carreiras empreendedoras do futuro
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Conceito de Si, Aprendizado e Viso.
O conceito de si est condicionado por outros
elementos: o contexto econmico e social no
qual operam os atores, a circunvizinhana e
os modelos encontrados por este ator, bem
como a histria pessoal deste ator, incluindo
sua educao e sua experincia de vida. Todos
esses elementos so infuenciados pelos
componentes sociolgicos da circunvizi-
nhana social a qual contm valores, padres,
mtodos de trabalho e caminhos para direcio-
nar a energia que infuencia o conhecimento
prprio, comportamento e aes.
O modo pelo qual o conceito de si organiza-
do parece ser fortemente ligado aos interesses
que guiam as intenes individuais, produzin-
do um processo de seleo para a percepo
e reteno das imagens que iniciam o proces-
so visionrio. somente quando as intenes
dos indivduos se cristalizam em suas vises,
em outras palavras, projetos concretos para o
futuro, que o necessrio para o aprendizado
pode ser defnido. Este o incio do proces-
so que estimula o futuro ator a aprender. No
entanto, o conceito de si que condiciona o
objetivo do desenvolvimento da viso e do
processo do aprendizado que o indivduo
estar querendo passar.
As habilidades e competncia desenvolvidas
propiciaro ao indivduo o alcance de nveis
de conhecimento prprio, know-how, capa-
cidade gerencial e direo prpria necess-
rios para realizar atividades que tm a ver
com o papel organizacional escolhido. Resu-
mindo, pode ser adiantado que o conceito
de si constitui um contexto central do qual
o processo visionrio emerge, e dentro do
qual o processo do aprendizado enxerta-
do. Vrios elementos propiciam suporte para
a construo do conceito de si, incluindo
o espao-prprio, o qual discutiremos na
seo seguinte.
Espao-Prprio e Empreendedorismo
Em cada sociedade, o espao-prprio se
desenvolve sobre a infuncia da histria
da sociedade, da estrutura da classe social,
das caractersticas sociolgicas, do nvel de
desenvolvimento e da densidade popula-
cional. O nmero de alternativos espaos-
prprios ser diretamente proporcional
diversidade social, tnica e religiosa da socie-
dade e nos seus nveis educacionais.
Espao-prprio pode ser defnido como
o lugar onde o eu encontrado, o espao
psicolgico ocupado por cada indivduo; ele
corresponde ao espao no qual o concei-
to de si se desenvolve e opera. O espao-
prprio a confgurao sistmica e espacial
do conceito de si. Suas fronteiras determi-
nam o espao disponvel para o desenvolvi-
mento e disposio do conceito de si.
Poucos pesquisadores focaram o conceito de
espao-prprio (Filion 1993; Latane and Liu,
1996; Hall, 1959; 1966; 1976). Para entender o
conceito de espao-prprio, necessrio se
referir a vrios conceitos, incluindo liberda-
de e a extenso da liberdade. Convenes,
leis e regras so estabelecidas, e devem ser
obedecidas para garantir o contnuo exerc-
cio da liberdade.
Ns precisamos reduzir custos individuais e sociais
de um negcio e sua subseqente falncia.
Motoristas so livres, por exemplo, para diri-
gir seus carros para onde quiserem, desde
que obedeam as leis e os sinais de trnsito.
Sinais de trnsito impem uma restrio na
liberdade de dirigir um carro, mas permitem
a extenso da liberdade a um grande nme-
ro de pessoas. Espao-prprio subentende
que a distncia psicolgica separa e nos une
a outras pessoas. A fronteira do nosso espa-
o-prprio corresponde borda csmica da
nossa aura.
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Muitas pessoas deixam para trs suas fam-
lias, se mudam para uma nova regio, ou at
emigram com o intuito de estabelecer um
espao-prprio que ir proporcionar o desen-
volvimento de suas prprias condies. Isto
extremamente importante para explicar
como indivduos conquistam um espao no
qual o conceito de si pode se desenvolver.
Por exemplo, futuros lderes precisam de um
espao mnimo no qual possam crescer, e se
este espao no est disponvel na circunvi-
zinhana, iro procur-lo em outro lugar.
Muitas culturas antigas, a maioria na sia e
Europa, parecem prover um maior e mais
defnido espao-prprio que outras cultu-
ras. Quanto maior a densidade populacional,
maior o nvel de respeito mostrado ao espa-
o psicolgico de cada indivduo, o qual ,
de fato, governado por um grande nmero
de regras e padres.
Spin-Of e a preparao para a
prtica empreendedora
Nos anos vindouros, ns seremos teste-
munhas da apario de novas formas de
suporte para empreendedores, dentro e fora
da organizao. Ns veremos o desenvolvi-
mento e a introduo de renovadas cultu-
ras empreendedoras. Ao mesmo tempo,
importante reduzir riscos no estgio de asso-
ciao, provendo mais direcionamento para
proprietrios de negcios.
Ns precisamos reduzir os custos individu-
ais e sociais do incio de um negcio e sua
subseqente falncia. Isto pode ser consegui-
do provendo-se mais proteo, introduzindo
programas spin-of ou aumentando o envol-
vimento de empresas existentes, centros de
pesquisas e instituies educacionais. Minha
defnio de spin-of a criao de um novo
empreendimento com o apoio de uma organi-
zao, cujo papel supervisionar e, se possvel,
orientar este novo empreendimento.
Embora eu no entre em detalhes aqui sobre
as vrias formas de spin-ofs, ou suas vanta-
gens e desvantagens, importante entender
que spin-ofs oferecem uma maneira diferen-
te de gerenciar carreiras empreendedoras no
futuro. Atravs dos spin-ofs, indivduos no
mais tero de achar empregos para ganhar o
seu sustento, mas iro, simplesmente, evoluir
de um negcio para outro, primeiro, rece-
bendo apoio de um programa de spin-of e,
depois, apoiando outros que queiram passar
pelo mesmo processo nos seus negcios.
Este processo proporciona um aprendizado
gradual e bem articulado sobre a criao,
o desenvolvimento e o gerenciamento do
espao-prprio.
Louis Jacques Filion
Regente da Cadeira de Empreendedorismo
University of Montreal Business School
Revista SEBRAE Out/Nov. 2001
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Questionrio Padro
Informaes
- O objetivo deste questionrio auxiliar a defnir o seu perfl e direcion-lo para desenvolver
suas caractersticas empreendedoras. Portanto, ele no consiste em nenhuma avaliao.
- Seja honesto consigo mesmo. Lembre-se de que ningum o perfeito em tudo.
Instrues de Preenchimento
Este questionrio composto por 85 (oitenta e cinco) declaraes. Solicitamos que leia cada
afrmao cuidadosamente e decida qual a escala que melhor o descreve.
Para isso, escolha um nmero que melhor descreva o seu comportamento no dia-a-dia, com
base nos seguintes critrios:
01 - Nunca 02 - Raramente 03 - Algumas Vezes 04 - A maioria das vezes 05 - Sempre
Anote o nmero escolhido na linha direita de cada declarao. Veja o exemplo:
Mantenho-me calmo em situaes tensas 2
A pessoa considerou neste exemplo que a situao acima raramente a descreve e, portanto,
escreveu o nmero 2 na linha.
Algumas declaraes parecem ser iguais, mas nenhuma exatamente igual outra.
Voc deve designar um nmero para cada uma das declaraes.
No deixe nenhuma em branco.
Levantamento do Perfl Empreendedor
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01 - Nunca 02 - Raramente 03 - Algumas Vezes 04 - A maioria das vezes 05 - Sempre

1. Busco as coisas que precisam ser feitas.
2. Gosto de desafos e de novas oportunidades.
3. Quando enfrento um problema difcil, dedico grande quantidade de tempo
para encontrar uma soluo.
4. Quando comeo uma atividade ou um novo projeto reno toda
informao possvel.
5. Aborreo-me quando as coisas no so bem feitas.
6. Esforo-me muito para realizar meu trabalho.
7. Encontro formas de fazer as coisas mais rapidamente.
8. Estabeleo minhas prprias metas.
9. Quando planejo um trabalho grande, divido-o em vrias etapas.
10. Penso em solues diferentes para resolver os problemas
11. Alerto as pessoas quando seu desempenho no tem sido o esperado.
12. Confo que terei xito em qualquer tipo de atividade que me disponha a fazer.
13. Prefro situaes em que possa controlar ao mximo o resultado fnal.
14. Desenvolvo estratgias para infuenciar os outros.
15. Comparo minhas conquistas com minhas expectativas.
16. Sei quanto preciso (recursos materiais, humanos e fnanceiros), para desenvolver quanto preciso (recursos materiais, humanos e fnanceiros), para desenvolver
meus projetos ou atividades.
17. Escuto com ateno qualquer pessoa com quem esteja conversando.
18. Fao o que necessrio, sem que os outros tenham que me pedir.
19. Prefro realizar novas tarefas a realizar as quais j domino.
20. Insisto vrias vezes para que as pessoas faam o que eu quero.
21. Busco orientao das pessoas que conhecem as caractersticas do meu empreendimento.
22. importante, para mim, fazer um trabalho de alta qualidade.
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01 - Nunca 02 - Raramente 03 - Algumas Vezes 04 - A maioria das vezes 05 - Sempre
23. Trabalho vrias horas e fao sacrifcios pessoais para concluir minhas tarefas
no prazo exigido.
24. Procuro formas teis de usar meu tempo.
25. Fao as coisas sempre com um resultado especfco em mente.
26. Analiso com cuidado as vantagens e as desvantagens das vrias formas
de executar as tarefas.
27. Penso em muitos projetos.
28. Se estiver chateado com algum, digo-lhe.
29. Mantenho minha maneira de pensar, mesmo que as outras pessoas discordem
energicamente dos meus pontos de vista.
30. Somente me envolvo com algo novo, depois de ter feito o possvel para assegurar
meu sucesso.
31. Dedico bastante tempo pensando na maneira de convencer os outros.
32. Regularmente, verifco a que distncia estou de conquistar meus objetivos.
33. Sei qual o retorno fnanceiro que posso esperar dos meus projetos.
34. Fico aborrecido quando no consigo fazer o que quero.
35. Fao as coisas antes mesmo de saber precisamente como elas devem ser feitas.
36. Fico de olho nas oportunidades para fazer coisas novas.
37. Quando algo se interpe entre o que estou tentando fazer, persisto em minha tarefa.
38. Somente tomo atitudes depois de buscar todas as informaes.
39. Meu resultado no trabalho melhor do que o das pessoas que trabalham comigo.
40. Fao o que for necessrio para terminar meu trabalho.
41. Aborreo-me quando perco tempo.
42. Fao coisas que me ajudam a conquistar os meus objetivos.
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01 - Nunca 02 - Raramente 03 - Algumas Vezes 04 - A maioria das vezes 05 - Sempre
43. Tento pensar em todos os problemas que possam ocorrer e planejo as solues,
caso um deles aparea.
44. Mesmo que tenha escolhido uma maneira de resolver um problema, continuo
analisando esta soluo para avaliar se est funcionando.
45. Tenho facilidade em dar ordens s pessoas sobre o que elas devem fazer.
46. Quando tento alguma coisa difcil ou que me desafa, tenho confana de
que terei sucesso.
47. Considero minhas possibilidades de sucesso ou fracasso antes de comear a agir.
48. Procuro pessoas importantes para que me ajudem a atingir meus objetivos.
49. Sei a que distncia estou de conquistar meus objetivos.
50. Preocupo-me com as conseqncias fnanceiras do que fao.
51. Sofri fracassos no passado.
52. Fao as coisas antes que elas se tornem urgentes.
53. Tento fazer coisas novas e diferentes das que sempre fz.
54. Quando encontro uma grande difculdade, permaneo at o fm.
55. Quando tenho que fazer um trabalho para algum, fao muitas perguntas.
56. Mesmo meu trabalho estando satisfatrio, invisto mais tempo tentando melhor-lo.
57. Quando estou fazendo um trabalho para outra pessoa, esforo-me muito
para que ela fque realmente satisfeita com os resultados.
58. Procuro formas mais econmicas para fazer as coisas.
59. Minhas metas correspondem ao que importante para mim.
60. Antecipo os provveis problemas, em vez de fcar aguardando que aconteam.
61. Penso em diferentes formas de resolver os problemas.
62. Demonstro quando discordo das pessoas.
63. Sou muito persuasivo com os outros.
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01 - Nunca 02 - Raramente 03 - Algumas Vezes 04 - A maioria das vezes 05 - Sempre
64. Fao coisas arriscadas.
65. Com a fnalidade de alcanar meus objetivos, busco solues que tragam
benefcios a todas as pessoas envolvidas.
66. Coordeno a atuao das pessoas que trabalham comigo.
67. Tenho bom controle das minhas fnanas.
68. Houve situaes em que tirei vantagem de algum.
69. No espero receber ordens dos outros para, depois agir.
70. Aproveito as oportunidades que surgem.
71. Tenho vrias formas de superar os obstculos realizao dos meus objetivos.
72. Procuro diferentes fontes de informao para realizar meu trabalho.
73. Quero que o meu empreendimento seja o melhor do ramo.
74. No permito que o meu trabalho interfra na minha vida familiar ou pessoal.
75. Controlo sistematicamente o dinheiro que uso no meu empreendimento.
76. Tenho uma viso clara do meu futuro.
77. Tenho uma abordagem lgica e sistemtica das minhas atividades.
78. Se uma determinada maneira de resolver um problema no d certo, tento outra.
79. Digo s pessoas o que elas tm que fazer, ainda que elas no queiram faz-lo.
80. Mantenho-me frme em minhas decises, mesmo quando outras pessoas
discordam de forma enrgica.
81. Fao as coisas que as outras pessoas consideram arriscadas.
82. Identifco as pessoas capazes de me ajudar a atingir meus objetivos.
83. Quando estou trabalhando com uma data de entrega, verifco regularmente
se posso terminar o trabalho no prazo.
84. Meus projetos incluem questes fnanceiras.
85. Quando no sei alguma coisa, no tenho problemas em reconhecer.
T08 . Manual do Aluno . 05 de 10 . Levantamento do Perfl Empreendedor
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Anote as respostas do questionrio sobre os traos acima dos nmeros que correspondem
a cada declarao.
Observe que os nmeros das declaraes so consecutivos em cada coluna.
Faa as somas e as subtraes indicadas em cada linha para computar os pontos de cada
grupo de competncias.
+ + + + = e Tem iniciativa
(1) (18) (35) (52) (69)
+ + + + = e Busca Oportunidades
(2) (19) (36) (53) (70)
+ + + + = e Persistncia
(3) (20) (37) (54) (71)
+ + + + = e Busca Informaes
(4) (21) (38) (55) (72)
+ + + + = e Exigncia de Qualidade
(5) (22) (39) (56) (73)
+ + + + = e Cumprimento de Contratos de Trabalho
(6) (23) (40) (57) (74)
+ + + + = e Orientao para Efcincia
(7) (24) (41) (58) (75)
+ + + + = e Orientao para Objetivos
(8) (25) (42) (59) (76)
+ + + + = e Planejamento Sistemtico
(9) (26) (43) (60) (77)
+ + + + = e Resoluo de Problemas
(10) (27) (44) (61) (78)
+ + + + = e Assertividade
(11) (28) (45) (62) (79)
+ + + + = e Autoconfana
(12) (29) (46) (63) (80)
+ + + + = e Correr riscos moderados
(13) (30) (47) (64) (81)
+ + + + = e Uso da estratgia de infuncia
(14) (31) (48) (65) (82)
+ + + + = e Monitoramento
(15) (32) (49) (66) (83)
+ + + + = e Preocupao com Gestes Financeiras
(16) (33) (50) (67) (84)
+ + + + = e Fator de Correo
(17) (34) (51) (68) (85)
Folha de Avaliao
T08 . Manual do Aluno . 06 de 10 . Levantamento do Perfl Empreendedor
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O fator de correo (o resultado das respostas 17, 34, 51, 68, 85) empregado aqui para veri-
fcar se voc tentou apresentar uma imagem altamente favorvel de si mesma. Caso o resul-
tado dessas respostas for igual ou maior que 02 (dois), os valores de cada uma das caracte-
rsticas de comportamento devero ser corrigidos para poder ser efetuada uma anlise mais
precisa dessas pontuaes.
Voc dever empregar os seguintes nmeros para fazer a correo de todas as pontuaes
das caractersticas de comportamento da folha anterior:
Se o total do Fator
de Correo for
Subtraia os nmeros abaixo
de cada um dos itens
06 ou 07 e 07
04 ou 05 e 05
02 ou 03 e 03
01 ou 00 e Sem correo
01 . Tem iniciativa e - =
02 . Busca Oportunidades e - =
03 . Persistncia e - =
04 . Busca Informaes e - =
05 . Exigncia de Qualidade e - =
06 . Cumprimento de Contratos de Trabalho e - =
07 . Orientao para Efcincia e - =
08 . Orientao para Objetivos e - =
09 . Planejamento Sistemtico e - =
10 . Resoluo de Problemas e - =
11 . Assertividade e - =
12 . Autoconfana e - =
13 . Correr riscos moderados e - =
14 . Uso da estratgia de infuncia e - =
15 . Monitoramento e - =
16 . Preocupao com Gestes Financeiras e - =
Folha de Correo da Pontuao
T08 . Manual do Aluno . 07 de 10 . Levantamento do Perfl Empreendedor
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Na prxima pgina, encontra-se o Mapa de Identifcao e Anlise do Perfl. Os procedimentos
para sua elaborao devem seguir os passos abaixo:
Transfra a pontuao obtida na pgina anterior, para o Mapa de Anlise do Perfl, marcando
com um X ou colorindo com o lpis preto o quadrado referente pontuao que apresen-
ta cada uma das caractersticas. Se, por exemplo, a pontuao alcanada na caracterstica
de comportamento Tem iniciativa for 15, indicar-se-ia como no esquema abaixo:
ITENS DO PERFIL LEVANTADOS
PI PMI PM PMS PS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425
01. Tem Iniciativa
Depois de transferidas todas as pontuaes, conecte os espaos preenchidos, referentes s
pontuaes atravs de uma linha vertical, para assim construir o perfl das caractersticas de
comportamento empreendedor, para posterior anlise.
Folha de Identifcao do Perfl
ITENS DO PERFIL LEVANTADOS
PI PMI PM PMS PS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
01. Tem Iniciativa
02. Busca Oportunidades
03. Persistncia
04. Busca Informaes
05. Exigncia de Qualidade
06. Cumprimento de Contratos de Trabalho
07. Orientao para Efcincia
08. Orientao para Objetivos
09. Planejamento Sistemtico
10. Resoluo de Problemas
11. Assertividade
12. Autoconfana
13. Correr riscos moderados
14. Uso da Estratgia de Infuncia
15. Monitoramento
16. Preocupao com Gestes Financeiras
Observaes:
Mapa de Identifcao e Anlise de Perfl
T08 . Manual do Aluno . 08 de 10 . Levantamento do Perfl Empreendedor
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O Mapa de Identifcao e Anlise do Perfl dever fcar como no exemplo abaixo:
ITENS DO PERFIL LEVANTADOS
PI PMI PM PMS PS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
01. Tem Iniciativa
02. Busca Oportunidades
03. Persistncia
04. Busca Informaes
05. Exigncia de Qualidade
06. Cumprimento de Contratos de Trabalho
07. Orientao para Efcincia
08. Orientao para Objetivos
09. Planejamento Sistemtico
10. Resoluo de Problemas
11. Assertividade
12. Autoconfana
13. Correr riscos moderados
14. Uso da Estratgia de Infuncia
15. Monitoramento
16. Preocupao com Gestes Financeiras
Observaes:
Mapa de Identifcao e Anlise de Perfl
T08 . Manual do Aluno . 09 de 10 . Levantamento do Perfl Empreendedor
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Anlise dos Resultados para Direcionamento
O Mapa de Identifcao e Anlise do Perfl permite mensurar o grau de ocorrncia/manifesta-
o de cada uma das caractersticas empreendedoras. Para tanto, quando se efetua a transfe-
rncia dos dados da folha de correo para ele, s caractersticas so graduadas em 05 nveis,
a saber:
Determinao dos Perfs Pontuao
PI Perfl Empreendedor Inferior Entre 01 a 05 pts
PMI Perfl Empreendedor Mdio Inferior Entre 06 a 10 pts
PM Perfl Empreendedor Mdio Entre 11 a 15 pts
PMS Perfl Empreendedor Mdio Superior Entre 16 a 20 pts
PS Perfl Empreendedor Superior Entre 21 a 25 pts
Observe a pontuao do seu Perfl Empreendedor Superior e verifque se estas competncias
podem ser utilizadas em seus projetos como pontos fortes a serem mais bem explorados.
Observe tambm a pontuao de seu Perfl Empreendedor Inferior e esforce-se para desenvol-
v-los a fm de melhorar seu desempenho empreendedor.
Escolha trs Competncias Empreendedoras que devem ter uma ateno especial durante o
decorrer deste curso.
1_________________________________________________________________________
Descreva como poder utilizar ou desenvolver: _______________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
2_________________________________________________________________________
Descreva como poder utilizar ou desenvolver: _______________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
3_________________________________________________________________________
Descreva como poder utilizar ou desenvolver: _______________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
T08 . Manual do Aluno . 10 de 10 . Levantamento do Perfl Empreendedor
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Leia as questes a seguir e pense sobre sua conduta no dia-a-dia.
Fixo metas claras e objetivos em curto prazo?
Escolho situaes com riscos moderados, bem calculados?
Trabalho para alcanar alta qualidade em longo prazo?
Busco alcanar alta qualidade em meu desempenho?
Preocupo-me em fazer melhor?
Aceito de modo satisfatrio a responsabilidade em resolver os problemas sugeridos?
Tenho confana em minhas prprias capacidades de deciso e ao?
Sou independente e no fco esperando que outros decidam ou busquem recursos por mim?
Busco informaes para resolver os problemas?
Desenvolvo e utilizo planos racionais de trabalho para agir com mais efcincia?
Desanimo com o fracasso?
Analiso as razes do fracasso para aprender coisas novas e agir com mais efcincia?
Sou capaz de escolher novas estratgias para alcanar meus objetivos e para substituir
estratgias que no funcionaram?
Tenho realmente me esforado para atingir meus objetivos e realizar as tarefas necessrias?
Assumo responsabilidade pessoal nas tarefas?
Como reajo diante de um feedback recebido?
Faa sua auto-avaliao acerca das caractersticas tpicas do comportamento empreendedor.
interessante que voc constantemente se pergunte acerca de seu comportamento empre-
endedor na conduo do seu trabalho, da sua vida, do seu dia-a-dia em geral.
Utilize sua motivao interna para transformar alguma fraqueza, porventura identifcada, em
fortaleza que impulsione para o xito.
Utilize o exerccio da auto-avaliao para resgatar o potencial empreendedor que h em voc!
Desenvolva suas Caractersticas
Empreendedoras Pessoais
O autoconhecimento o incio do caminho
do verdadeiro saber.
O aprendizado no ocorre com recebimento
passivo de contedos oferecidos de fora,
mas sim com a busca trabalhosa que cada
qual realiza dentro de si.
Scrates, 469-399 a.C
T09 . Manual do Aluno . 01 de 01 . Desenvolva suas Caractersticas Empreendedoras Pessoais
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Os objetivos devem ser specifc (especfcos), measurable (mensurveis), achievable (viveis),
realistic (realistas) and time bound (defnidos em funo do tempo), em uma palavra:
S M A R T
(Inteligente)
Exemplo de objetivos
Especfco Ele claro e qualquer um pode entend-lo?
Mensurvel
A chegada, na hora certa, para aula na segunda-feira, pode ser veri-
fcada.
Alcanvel
Vivel
Tomando o nibus das 8h40, possvel chegar ao campus na
hora certa, porque um trajeto de 10 minutos. De acordo com a
tabela de horrios do ponto de nibus, h um nibus s 8h40.
Realista
Relevante
As condies para alcanar o objetivo so realistas:
O volume de trfego normal naquela hora;
As caractersticas tcnicas do nibus e as regras de trfego permi-
tem fazer o trajeto em 10 minutos;
Ao longo do caminho no h obstculos (acidentes ou obras
pblicas).
Temporal defnido
em funo do tempo
O objetivo alcanvel no tempo dado.
Estabelecimento de Objetivos
T10 . Manual do Aluno . 01 de 06 . Estabelecimento de Objetivos
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Objetivo: Chegar ao curso s 9h00.
Estratgia: Tomar o nibus das 8h40 no terminal.
Obstculo (segunda-feira de manh): J so 8h20! O desgraado do relgio no tocou!
Motivao: Se no me apressar, terei que pagar uma multa.
Prioridades: Vou ter que sair sem tomar caf.
Obstculo: E agora? Greve de nibus!
Alternativa: Vou pegar um txi.
Informaes adicionais: Todo mundo est tentando pegar um txi!
Recursos: meu Deus! Esqueci o dinheiro em casa!
Motivao:
T, eu no vou conseguir chegar na hora.
O que que eu fao?
Confito de Objetivos: Eu posso ir cortar cabelo. Estou precisando.
Prioridades:
No! Custe o que custar, eu vou ao treinamento, mesmo
se tiver que ir andando!
Alcance do Objetivo: exemplo de obstculos
T10 . Manual do Aluno . 02 de 06 . Estabelecimento de Objetivos
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Especfco
o critrio que proporciona visualizao (em detalhes) do objetivo,
na medida em que um empreendedor pensa ou fala sobre o objeti-
vo, ele consegue ver o resultado concretizado pormenorizadamente.
Mensurvel
Estabelece medidas, de qualquer tipo, dimenses, valores, nme-
ros que cerquem a meta.
Alcanvel Vivel Critrio que assegura que a meta pode ser atingida.
Relevante Realista
Critrio que identifca o signifcado pessoal e o desafo que a meta
representa para quem a determinou.
Temporal Defnido
em funo do tempo
Determina o prazo em que a meta deve ser atingida (uma data
com dia ms e ano).
SMART (Inteligente)
T10 . Manual do Aluno . 03 de 06 . Estabelecimento de Objetivos
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Exerccio de estabelecimento de objetivos
Aps ter lido as defnies relativas ao estabelecimento de objetivos, decida-se agora com
relao aos seus objetivos de curto, mdio e longo prazo!
A . O que eu quero atingir em ...
- um ano?
- cinco anos?
- dez anos?
Vamos comear com seu objetivo de curto prazo a ser alcanado em um ano:
Vire a pgina!
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B. Objetivo de Curto Prazo (um ano)
Mencione-o aqui de novo (como na pg. 46):
1. Como este objetivo contribuir para voc conseguir o que quer da vida?
2. Como voc atingir seu objetivo?
Atividades Recursos requeridos Prazos
3. Como voc ir medir ou monitorar seu progresso?
Especifque padres de desempenho e critrios de medio!
4. Que problemas/obstculos voc antecipa?
Pessoais Externos

T10 . Manual do Aluno . 04 de 06 . Estabelecimento de Objetivos
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C. Objetivo de Mdio Prazo (cinco anos)
Mencione-o aqui de novo (como na pg. 46):
1. Como este objetivo contribuir para voc conseguir o que quer da vida?
2. Como voc atingir seu objetivo?
Atividades Recursos requeridos Prazos
3. Como voc ir medir ou monitorar seu progresso?
Especifque padres de desempenho e critrios de medio!
4. Que problemas/obstculos voc antecipa?
Pessoais Externos
T10 . Manual do Aluno . 05 de 06 . Estabelecimento de Objetivos
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D. Objetivo de Longo Prazo (dez anos)
Mencione-o aqui de novo (como na pg. 46):
1. Como este objetivo contribuir para voc conseguir o que quer da vida?
2. Como voc atingir seu objetivo?
Atividades Recursos requeridos Prazos
3. Como voc ir medir ou monitorar seu progresso?
Especifque padres de desempenho e critrios de medio!
4. Que problemas/obstculos voc antecipa?
Pessoais Externos
T10 . Manual do Aluno . 06 de 06 . Estabelecimento de Objetivos
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Todas as realizaes humanas constroem-
se pela ao empreendedora das pessoas
com capacidade de agir para tornarem reais
os seus sonhos. Para fazerem seus sonhos,
vises e projetos se transformarem em
realidade, estes empreendedores utilizam
a prpria capacidade de combinar recursos
produtivos capitais, matria-prima e traba-
lho para realizar obras, fabricar produtos
e prestar servios destinados a satisfazes
necessidades de pessoas.
Tal como nos tempos primitivos, quando
o homem das cavernas descobriu como
moldar o barro, trabalhando a argila e fabri-
cando os primeiros utenslios de cermica, a
ao empreendedora do homem possibilitou
intervir, transformar e dominar o meio ambien-
te, criando e inovando, avanando sempre na
busca de novos patamares de produo, de
melhores nveis de qualidade de vida.
Foi a manifestao e exerccio desta ao,
demonstrada pelos nossos antepassados,
que fez a humanidade perpetuar-se e, por
isso, renascer continuamente. A sociedade
moderna, cada vez mais urbanizada, neces-
O empreendedorismo e a globalizao
sita de pessoas empreendedoras, capazes de
criar empresas privadas ou qualquer outro
tipo de organizao, para gerar bens e servi-
os destinados a satisfazer as necessidades
de uma populao mundial crescente.
Quem decide criar uma empresa, especial-
mente neste fnal de sculo XX, tem impor-
tncia vital para a nossa sociedade, pois so
grandes os desafos, como o aumento da
produo de alimentos, a construo de
habitaes, a fabricao de medicamentos, a
implantao de infra-estrutura de saneamento
e transportes, entre tantas outras prioridades.
Super-los requer a ao decisiva de empre-
endedores dispostos a capitanear empresas
industriais, comerciais e de servios.
Deste modo, o empreendedor estar agindo
dentro de um contexto internacional muito
diferente daquele vivido pelos empres-
rios pioneiros das primeiras dcadas deste
sculo. As mudanas no ambiente interna-
cional estimulam cada vez mais a integra-
o econmica entre pases. A formao de
blocos econmicos amplia as fronteiras do
comrcio, criando zonas multipases de livre
mercado, reguladas por tarifas unifcadas. A
constituio de megamercados com a Unio
Europia (UE), conjunto de 15 pases com
livre trnsito de produtos e pessoas, o North
American Free Trade Agreement (NAFTA),
composto por Estados Unidos, Mxico e
Canad, e o mercado comum do Cone Sul
T11 . Manual do Aluno . 01 de 02 . O Empreendedorismo e a Globalizao
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UE Unio Europia
NAFTA Acordo de Livre Comrcio dos Pases da Amrica do Norte
MERCOSUL Mercado Comum do Cone Sul
Associao Econmica dos Pases do Pacifco (Tigres Asiticos)
Acordo para a Cooperao Regional do Sul da sia
Neste contexto de economia globalizada os desafos agora, dos empreendedores j atuantes
e, de pessoas que esto pensando em comear seu empreendimento, sero de desenvolver a
capacidade de criar uma empresa verdadeiramente competitiva, Os produtos ou servios que
a empresa vier a oferecer, tero de ser produzidos dentro de padres de qualidade do mercado
mundial. Os preos dos produtos a serem cobrados dos clientes e os servios prestados tero
que ser iguais ou melhores do que aqueles oferecidos por empresas similares, atuantes em
outros pases.
Texto do Livro: Criando seu Prprio Negcio
Heitor Jos Pereira - SEBRAE
Os Grandes Blocos Econmicos
T11 . Manual do Aluno . 02 de 02 . O Empreendedorismo e a Globalizao
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51
(MERCOSUL, formado por Argentina, Brasil,
Paraguai e Uruguai) representa, uma opor-
tunidade de expanso do mercado regio-
nal para as novas empresas criadas. Merece
destaque, ainda, o megamercado formado
pelos Tigres Asiticos Japo, Coria do Sul,
Taiwan, Hong Kong e Cingapura recente-
mente ampliado para: Associao Econmi-
ca dos Pases do Pacfco, congregando 16
pases. Em abril de 1995 foi constitudo um
novo bloco, com sete pases, o Acordo para a
Cooperao Regional do Sul da sia.
Poder competir em um mercado suprana-
cional leva os empreendedores a disputa-
rem um contingente de consumidores sem
os entraves alfandegrios convencionais. Ao
mesmo tempo em que criam oportunidades,
os megamercados fazem com que a concor-
rncia interna de cada pas seja acirrada. H
ento, uma tendncia mundial para a abertura
do comrcio, mesmo interblocos. A busca do
livre mercado entre os povos vem tambm,
consolidando-se no cenrio mundial.
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Microfltro: Defnies dos parmetros aplicados
T12 . Manual do Aluno . 01 de 05 . Microfltro: Defnies dos Parmetros Aplicados
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Demanda solvente
Se no h nenhuma garantia de um
mercado adequado, o negcio no faz
sentido. O mercado deve ser sufcien-
temente grande para possibilitar que
o empreendedor capture uma fatia
substancial de mercado e, no proces-
so, tenha lucros atrativos na transao,
aps deduzir o custo das vendas. A indi-
cao de disponibilidade de mercado
inclui, entre outras coisas:
a) a demanda existente no servida
atualmente de maneira alguma;
b) a demanda existente no est sendo
atendida adequadamente pelos
fornecedores que esto no mercado;
c) a demanda existente atendida
atualmente atravs de importaes;
d) o produto tem caractersticas signi-
fcativas de originalidade ou carac-
tersticas de venda nicas;
e) o suprimento de produtos/servios
semelhantes no confvel;
f ) espera-se que a demanda pelo produ-
to/servio aumente signifcativamen-
te ou substancialmente no futuro;
g) o suprimento do produto feito
atualmente atravs de contrabando.
Disponibilidade de pessoal
qualificado
A disponibilidade de pessoal qualif-
cado pode ser avaliada pelos seguin-
tes fatores:
a) as diferentes habilidades (concei-
tuais, administrativas, tcnicas ou
manuais) necessrias para o projeto
esto disponveis;
b) o suprimento de habilidades rela-
tivamente estvel e fxo, de maneira
que no vai colocar o projeto em
risco no caso de mudanas sbi-
tas ou no previstas no mercado
de trabalho, rotatividade fora do
comum, ou problemas inesperados;
c) o custo do trabalho projeta-
do de maneira suficientemente
estvel e previsvel.
Disponibilidade de tecnologia/
equipamento
A disponibilidade de tecnologia
pode ser avaliada em termos dos
seguintes indicadores:
a) a tecnologia ou tecnologias a serem
usadas foram testadas e aprovadas;
b) esto disponveis tecnologias a
preos razoveis para produzir o
produto;
c) a tecnologia adequada ao nvel
de produo e de investimento, e
qualidade desejada ao produto;
d) o projeto no sofrer por uma obso-
lescncia de tecnologia que torne o
projeto invivel;
e) proximidade dos centros de venda
do maquinrio/ equipamentos
necessrios;
f ) disponibilidade sazonal do M/C
necessrio.
T12 . Manual do Aluno . 02 de 05 . Microfltro: Defnies dos Parmetros Aplicados
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53
manual do aluno.indd 53 14/11/2006 19:50:35
Concorrentes
(ATENO! Deduza a pontuao
do total!)
Quanto mais concorrentes oferece-
rem o mesmo tipo de produto ou
servio, menor a probabilidade de
sobrevivncia do empreendedor que
planeja entrar no ramo de negcio
respectivo. por isso que a pontuao
obtida (5 para muitos concorrentes,
0 para nenhum) deve ser subtrada
do total obtido at ento. Com base
nisso, os participantes podem calcular
seu total atualizado.
T12 . Manual do Aluno . 03 de 05 . Microfltro: Defnies dos Parmetros Aplicados
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Fator crtico de sucesso
Depois que os parmetros mencio-
nados acima tiverem sido avaliados
e pontuados, o participante passa a
uma anlise mais refnada de exclu-
so e incluso das variveis centrais
que afetam o sucesso ou o fracasso
da idia de projeto. Isso chama-
do de Fator Crtico de Sucesso (FCS).
FCS signifca um determinado fator
particular do projeto identifcado que
muito importante para o sucesso
daquele projeto especfco. Se esse
fator determinado estiver faltando, for
inadequado ou no tiver sido levado
propriamente em considerao, pode
indicar que o projeto pode no ser
vivel em sua execuo.
Disponibilidade de matria-prima
A disponibilidade de matria-prima
indicada pelas seguintes consideraes:
a) as matrias-primas esto dispo-
nveis localmente em quantidade
adequada;
b) h confana no fornecimento seja
de fonte local ou importada;
c) disponibilidade sazonal, perecimen-
to, qualidade e variabilidade das
matrias-primas so consideradas
satisfatrias;
d) o preo da matria-prima razovel;
e) o aumento de preos das matrias-
primas no futuro percebido como
razovel e previsvel.
O FCS de um projeto pode ser qual-
quer um dos parmetros acima. Entre-
tanto, deve ser mais refnado ou carac-
terizado. Por exemplo, no somente as
matrias-primas, mas a disponibilidade
sazonal das mesmas, seu perecimento,
a falta de padronizao das matrias-
primas, a imprevisibilidade do forne-
cimento (talvez devida a restries de
importao, problemas de infra-estru-
tura, condies climticas, etc.). Em
outras circunstncias, manuteno da
paz, a boa manuteno da qualidade da
gua do alto-mar (lago) ou a disponibili-
dade de petrleo (diesel) durante o ano
podem ser decisivos para o sucesso de
projetos de turismo. Se for nulo, o proje-
to est fadado a morrer brevemente.
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Adequao Estratgica
A adequao estratgica dos projetos
sob considerao indicada pelos
seguintes critrios:
a) o projeto proposto se adequa bem
competncia e experincia do empre-
endedor ou de sua equipe principal;
b) o projeto proposto se adequa bem
linha de produo, tecnologia, rede
de distribuio, sistema de produo,
instalaes e recursos j pertencentes
ao empreendedor ou empresa;
c) o projeto complementa e fortalece
a organizao atual, a viabilidade ou
o crescimento da empresa, atravs
de uma sinergia positiva.
Facilidade de Implementao
A facilidade de implementao pode
ser medida pelos seguintes critrios:
a) o projeto pode ser implementa-
do dentro de um perodo curto de
gestao ou perodo preparatrio
razovel (p. ex., 3 meses a um ano);
b) o projeto pode comear a ser
operado dentro de um ano depois
de completado o treinamento;
c) quaisquer difculdades no previstas
podem ser controladas pelo empre-
endedor ou pela administrao.
Exposio ao Risco
O projeto considerado excelente se
for considerado menos arriscado, ou
se os riscos forem mnimos ao mesmo
tempo em que os lucros projetados
forem mais ou menos garantidos. O
grau de risco tambm pode ser avalia-
do em termos dos seguintes fatores:
a) o produto ou servio pode ser
copiado ou imitado prontamente,
se outras pessoas acharem que o
projeto muito lucrativo;
b) os concorrentes que tm mais
recursos e experincia podem efeti-
vamente contra-atacar ao se senti-
rem ameaados pelo projeto;
c) as mudanas no estilo de vida, hbi-
tos de compra, padres de consumo
e gasto dos clientes e consumidores
etc., podem ocorrer a qualquer hora,
antes que o projeto possa atender
ao mercado;
d) o projeto pode sofrer fatores impre-
vistos, como: condies climticas,
disponibilidade de matrias-primas,
obsolescncia de tecnologia,
mudanas nas polticas do governo,
prioridades ou programas;
e) dependncia do projeto com rela-
o a insumos importados, sejam
matrias-primas, tecnologias, habi-
lidades ou outros recursos.
Outros parmetros sugeridos para o microfltro
Selecione entre os parmetros mencionados abaixo, de acordo com seu conhecimento pesso-
al sobre o ambiente econmico respectivo no qual a maioria dos participantes estar tentando
estabelecer (ou expandir/diversifcar) seus negcios.
T12 . Manual do Aluno . 04 de 05 . Microfltro: Defnies dos Parmetros Aplicados
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Investimento
Neste ponto do treinamento, os
participantes j esto cientes de seus
recursos fnanceiros (capital prprio) e
podem ter uma idia geral dos custos
de projeto envolvidos. Este critrio
pode ser avaliado em termos de que o
investimento necessrio pode ou no
ser bancado pelo prprio empreende-
dor, ou com ajuda fnanceira externa:
5 totalmente autofnanciado;
4 fnanciamento externo de aproxi-
madamente 25%;
3 fnanciamento externo de aproxi-
madamente 50%;
2- fnanciamento externo de aproxi-
madamente 75%;
1 - fnanciamento externo de aproxi-
madamente 90%;
0 fnanciado completamente por
recursos externos.
b) o projeto oferece benefcios suf-
cientes (tangveis e visveis) comu-
nidade seja atravs da gerao
de empregos, ligao com outras
indstrias ou atividades econmi-
cas; disponibilidade de produtos e
servios necessrios, etc.
c) o projeto economicamente vivel
por seus prprios mritos, e no
atravs de intervenes artifciais
do governo.
T12 . Manual do Aluno . 05 de 05 . Microfltro: Defnies dos Parmetros Aplicados
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Custo/benefcio
Este fator , praticamente, a soma de
todos os outros critrios, e d uma
impresso geral com relao quo
desejvel e vivel o projeto. As vrias
consideraes a serem feitas ao se
avaliar esse fator incluem:
a) os benefcios do projeto em termos
de lucratividade, risco, necessidade
de investimento, disponibilidade de
insumos, etc. valem todos os esforos
a serem despendidos em conceituar,
organizar e implementar o projeto;
Apoio governamental
A prioridade do governo indicada
pelas seguintes consideraes:
a) o projeto includo na lista de
prioridades de promoo ou inves-
timento do governo;
b) o projeto recebe incentivos
governamentais, sejam fscais (p.
ex., iseno ou reduo de impos-
to, proteo tarifria, privilgios
de importao, etc.), monetrios
(prioridade de fnanciamento, juros
reduzidos) ou outros tipos de apoio
(p. ex., marketing, apoio tcnico ou
servios de consultoria);
c) o projeto se enquadra nas priori-
dades governamentais de substi-
tuies de importaes, promo-
o de exportaes, gerao de
empregos, programas de indus-
trializao rural, desenvolvimento/
transferncia de tecnologia, etc.
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Estudo de viabilidade
As perguntas seguintes tero que ser respondidas durante a apresentao dos resultados
do estudo de viabilidade e da pesquisa de campo FOFA. Em geral, voc deve aprofundar seu
conhecimento com relao a projetos individuais escolhidos at esta altura, no que diz respeito
aos diferentes componentes da anlise FOFA. Alm disso, outras informaes so necessrias
para se decidir defnitivamente qual projeto especfco ser o centro de suas atividades indivi-
duais durante as prximas semanas.
Estudo de Viabilidade e Pesquisa de Campo
1. Nome do negcio
Razo para a escolha do nome;
Nomes do(s) proprietrio(s);
Qualifcao do(s) proprietrio(s);
Bio-dados do(s) proprietrio(s);
Lista detalhada de pontos fortes e fracos
do projeto proposto.
2. Produto/nome do produto
Desenho, foto, amostra, ou produto
semelhante de um concorrente, devem
ser trazidos para apresentao.
3. Localizao do escritrio e da fbrica
Necessidades de espao (aproximadas);
Tamanho da fbrica;
Razes da escolha.
4. Aspectos Tcnicos
Mquinas e equipamentos necessrios
(tipo, custo, capacidade, energia neces-
sria, situao do fornecimento, etc).
Processo de produo.
T13 . Manual do Aluno . 01 de 05 . Estudo de Viabilidade e Pesquisa de Campo
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5. Situao da Oferta e Demanda
6. Estratgias de marketing dos concorrentes
7. Prioridades governamentais detalhadas
(consulte a Microfltro, mas, dessa vez, baseie
sua opinio em fatos!).
8. Oportunidades e Ameaas
9. Maiores consumidores do produto
(pblico-alvo)
10. Fatores Crticos de Sucesso identifcados
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Os objetivos da conduo do trabalho de campo so:
1. Validar suas suposies, nas quais uma deciso e um curso de ao sero baseados;
2. Validar os critrios estabelecidos pelo grupo ou indivduo, e nos quais uma deciso foi baseada;
3. Coletar e analisar dados, bem como levantar concluses para chegar a uma deciso;
4. Gerar dados para embasar uma deciso.
Orientaes para conduo do trabalho de campo
b) QUEM Quem far?
Uma vez que as atividades tenham sido
identifcadas, e levantada uma lista de prio-
ridades, o prximo passo determinar quem
far o qu. Nunca ache que voc est sozi-
nho neste exerccio. Pea ajuda a seus fami-
liares, parentes, amigos e consultores.
importante que as tarefas a serem realiza-
das sejam compatveis com as habilidades,
conhecimento, competncia e experincia
daqueles que realizaro a tarefa. Por exem-
plo, voc pode no ser bom em pesquisa
e, portanto, atribuir a um amigo a tarefa de
coletar dados em uma agncia governa-
mental ou em organizaes privadas. Outro
amigo pode ser bom em entrevistar e pode
fcar com a tarefa de entrevistar informan-
tes centrais, como: clientes, fornecedores,
produtores, varejistas, atacadistas e forma-
dores de opinio.
A. Planejamento do trabalho de campo
Antes de conduzir a tarefa do trabalho de campo,
importante que voc formule um plano do
trabalho de campo. Esse planejamento deve
incluir respostas s seguintes perguntas:
a) O QUE O que deve ser feito?
Devido a restries de tempo, voc deve
otimizar seu tempo determinando uma lista
de prioridades para as tarefas ou atividades a
serem realizadas. Isso pode ser feito classif-
cando-se as atividades em:
(1) urgentes tm que ser feitas obrigato-
riamente
(2) importantes devem ser feitas
(3) triviais seria bom que fossem feitas
Para propsito de planejamento, os assuntos
urgentes devem ser tratados primeiro, segui-
dos pelos assuntos importantes, e ento pelos
triviais se voc ainda tiver tempo sobrando.
T13 . Manual do Aluno . 02 de 05 . Estudo de Viabilidade e Pesquisa de Campo
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c) QUANDO Quando ser feito?
A administrao do tempo fundamental.
Quando quase no h tempo para nada,
um bom planejamento deve levar em consi-
derao a situao que afeta a conduta do
trabalho de campo. A situao inclui, entre
outras coisas, a disponibilidade de tempo
para trabalho de campo, tempo para anlise
de dados, debates e formulao de relat-
rios, fontes de informao, transportes, hora
do dia, dia da semana, distncia e nmero de
pessoas a serem entrevistadas, compromis-
sos a serem marcados de antemo, neces-
sidade de carta de apresentao, local de
encontro etc.
O trabalho de campo uma ocasio exce-
lente para se praticar qualidades como a
busca de informaes e de oportunidades, a
persistncia, o estabelecimento de uma rede
de contatos (networking), o planejamen-
to sistemtico e controle, a confana em si
mesmo etc.
Como conselho, importante ter um plane-
jamento de hora a hora. Da mesma forma,
voc deveria decidir como monitorar seu
prprio progresso.
B. Dados a serem coletados no primei-
ro trabalho de campo
Voc passou pelo processo de gerar idias
de projetos, selecion-las atravs de meca-
nismos de macro e micro-fltragem, e mais
ou menos j se decidiu entre duas ou trs
idias de projetos. Agora voc quer validar
seus critrios, ou confrmar suas suposies
para que se possa chegar a uma deciso
correspondente, ou seja, uma combinao
de seu balancete individual/pessoal (PBS)
com a FOFA (pontos fortes, fracos, oportu-
nidades e ameaas) dos projetos que voc
tem em mente. O objetivo fnal tomar uma
deciso quanto a:
Manter ou no seu projeto original
Modifcar seu projeto original
Mudar para um novo projeto
Antes que se tome essa deciso, dados bsi-
cos tm que estar disponveis. Para o primeiro
trabalho de campo, no se espera que voc
prepare um estudo de viabilidade, mas que
tenha respostas a indicadores da viabilidade do
projeto. Tais indicadores incluem os seguintes:
a) Viabilidade Mercadolgica
Produto
Mercado Alvo
Tamanho do Mercado Alvo
Situao de Oferta e Demanda
Concorrncia
Prticas de Marketing
b) Viabilidade Tcnica
Tecnologia
Fonte de Tecnologia
Matrias-primas
Infra-estrutura e Instalaes
Localizao
Habilidades
Custo
c) Viabilidade Administrativa e Organizacional
Habilidades, competncias, capacida-
des, valores e motivaes dos principais
funcionrios, da administrao, frente aos
requisitos do projeto.
Personalidade jurdica adequada e organizao.
d) Viabilidade Financeira
Custo do Projeto
Fontes de Financiamento
Lucratividade
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C. Formulrio de dados de viabilidade
Nos espaos dados abaixo, liste todas as
informaes necessrias e suas fontes para
cada elemento-chave da idia de negcio
proposta por voc.
1. Marketing
Informaes
necessrias
Possveis fontes Prazos
Demanda do Produto
Mercado alvo ou
Compradores
Concorrentes /
Outros fornecedores
Prticas do mercado /
do setor
Preo
2. Tcnica
Informaes
necessrias
Possveis fontes Prazos
Tecnologia de Produto /
processo
Matrias-primas
Equipamento
Mo-de-obra
especializada
Instalaes
Custo de Produo
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3. Organizao e Administrao
Informaes
necessrias
Possveis fontes Prazos
Forma de Organizao
Licenas/Autorizaes
necessrias
Regulamentos Gover-
namentais, Polticas e
Prioridades.
4. Financeiro
Informaes
necessrias
Possveis fontes Prazos
Custo do Projeto
Lucratividade
Custo
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Modelo da Anlise FOFA
Fatores Positivos Fatores Negativos
a serem maximizados a serem eliminados
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
OPORTUNIDADES AMEAAS
a serem aproveitadas a serem evitadas
Enumere pontos fortes e fracos relacionados sua idia de projeto especfca,
que podem ser controlados pelo empreendedor, como:
Fatores tcnicos, fnanceiros, promocionais, formao
de rede de contatos, conhecimento, competncias, etc.
Enumere as oportunidades e ameaas relacionadas sua idia de projeto especfca,
que estejam fora do controle do empresrio, como:
Fatores sociolgicos, polticos, demogrfcos, econmicos, fatores especfcos de comrcio, etc.
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Anlise FOFA Individual
Fatores Positivos Fatores Negativos
podem ser controlados pelo empresrio
a serem maximizados a serem eliminados
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
OPORTUNIDADES AMEAAS
a serem aproveitadas a serem evitadas
fora do controle do empresrio
T14 . Manual do Aluno . 02 de 05 . Modelo de Anlise FOFA
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Componentes da Anlise FOFA
Pontos fortes
Os pontos fortes esto ao alcance do controle do empresrio, no presente!
Os pontos fortes devem ser maximizados e controlados para neutralizar os pontos fracos.
Experincia tcnica
Inovaes de um produto
Boa rede de contatos com clientes
Embalagem
Experincia administrativa
Tecnologia superior
Sistema de distribuio
Caractersticas (utilidade, durabilidade etc)
Preo comparativamente baixo
Pontos fracos
Os pontos fracos esto ao alcance do controle do empresrio, no presente.
Eles so falta de..., ... ausente, ou outras fraquezas. Na medida do possvel, os pontos
fracos devem ser eliminados!
Falta de controle da matria-prima
Falta de experincia de promoo
Vida til do produto limitada
Obsolescncia tecnolgica
Design do produto fraco
Gerentes / Proprietrios inexperientes;
Fraco esforo de venda
Falta de capital de giro
Preo comparativamente alto
Baixos nveis de estoque em tempos de pico de vendas
Falta de experincia tcnica por parte do proprietrio
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Oportunidades
As oportunidades so fatores positivos ou favorveis do ambiente, dos quais o empresrio
deveria aproveitar, ou que tornam sua idia de projeto potencialmente vivel. Esto, no
entanto, na maior parte, fora do controle do empresrio. So diferentes dos pontos fortes no
sentido de que os pontos fortes so fatores positivos internos ao negcio.
Concorrentes fracos e em pequeno n
Inexistncia dos produtos no mercado
Renda do pblico-alvo em ascenso
Escassez do produto no local
Demanda ascendente
Poltica governamental favorvel
Produtos similares dando lucro
Programas governamentais favorveis
Assistncia tcnica disponvel
Juros baixos sobre emprstimos
Acesso matria-prima barata
Oportunidades adequadas de treinamento
Ameaas
As ameaas so fatores negativos ou desfavorveis do ambiente externo e normalmente
fora do controle do empresrio. Elas afetam o negcio adversamente, se no so eliminadas
ou superadas.
As ameaas diferem dos pontos fracos na medida em que esto fora do controle do empre-
srio. Ambos tm impactos negativos no negcio. O propsito da anlise das ameaas
procurar meios de se proteger delas, ou seja, tentar evit-las ou diminuir seu impacto nega-
tivo, atravs de aes que restabeleam o equilbrio do negcio.
Aumento nos custos da matria-prima
Concorrncia em excesso
Burocracia governamental
Mo-de-obra difcil de lidar
Falta de matrias-primas
Pirataria de trabalho especializado
Desastres naturais
Energia insufciente
Suborno e corrupo
Infra-estrutura defciente
Alteraes em regulamentos governamentais
Contrabando
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Abrangncia
Em termos gerais, voc deve cobrir os seguintes aspectos ao fazer uma anlise FOFA para sua
idia de projeto:
Mercado
Perfl do mercado alvo
Estratgia de marketing dos concorrentes
Participao de mercado
Caractersticas/qualidade do produto
Mercado em expanso/ contrao/ estagnado
Nicho de mercado para produto novo/
j existente
Situaes de demanda/ oferta (passado,
presente, futuro).
Fornecimento de Matrias-primas
As fontes so adequadas em termos de
quantidade, qualidade e preo?
Esto sendo disponibilizados novos mate-
riais que possam ser teis para a empresa?
Eles continuaro sendo adequados?
Processo de Produo
O produto vai ser produzido em massa?
Sua produo envolve muita mo de obra?
produzido sob pedido ou a operao
contnua?
Est baseada em tecnologia de produto
ou de processo?
Aspectos Financeiros
Capital dos scios
Fluxo de caixa
Acesso a recursos adicionais
Necessidade de investimento
Lucratividade
Risco
Capacidades administrativas, de super-
viso e de operao.
Competncia administrativa Competncia administrativa
Idade/experincia Idade/experincia
Disponibilidade de habilidades Disponibilidade de habilidades
Know-how tecnolgico Know-how tecnolgico
Contatos administrativos/rededecontatos Contatos administrativos/rede de contatos
Habilidades devendadoproprietrio/equipe Habilidades de venda do proprietrio/equipe
Administrao de Pessoal Administrao de Pessoal
Informaes Administrativas
As informaes necessrias esto disponveis?
Esto disponveis em tempo para ajudar na
tomada de decises e de aes corretivas?
Ambiente Social
Como a pequena empresa est se ajus-
tando aos mercados?
As pessoas esto aceitando o produto?
H preconceitos, preferncia ou rejeio
pelo produto?
Recursos Fsicos
Prdios
Fbrica & maquinrio
Tecnologia/ parques incubadores
Estrutura de transportes
Localizao
Infra-estrutura & instalaes
Distritos industriais
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SEBRAE-SP
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de So Paulo
Conselho Deliberativo do Sebrae-SP
Presidente Paulo Skaf
ACSP - Associao Comercial de So Paulo
ANPEI - Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras
Banco Nossa Caixa S.A.
FAESP - Federao da Agricultura do Estado de So Paulo
FIESP - Federao das Indstrias do Estado de So Paulo
FECOMRCIO - Federao do Comrcio do Estado de So Paulo
ParqTec - Fundao Parque Alta Tecnologia de So Carlos
IPT - Instituto de Pesquisas Tecnolgicas
Secretaria de Estado da Cincia, Tecnologia, Desenvolvimento Econmico e Turismo
SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SINDIBANCOS - Sindicato dos Bancos do Estado de So Paulo
CEF - Superintendncia Estadual da Caixa Econmica Federal
BB - Superintendncia Estadual do Banco do Brasil
Diretor Superintendente
Jos Luiz Ricca
Diretores Operacionais
Carlos Eduardo Uchoa Fagundes
Carlos Roberto Pinto Monteiro
Gerentes Executivos
Alessandro Paes dos Reis
Regina Maria Borges Bartolomei
Waldir Catanzaro
Academia do Empreendedor
Maria Cristina Alves
Orientao Empresarial
Antonio Carlos de Matos
Equipe Tcnica
Alecsandro Arajo de Souza
Antonio Celso Quagliato
Daniel Garcia Corra
Marco Aurlio Bed
Renato Fonseca de Andrade
Auxlio Tcnico
Emerson Francisco de Sousa
Consultoria de Contedo
Mauro Pedro Lopes
Marcos Pedro Lopes
Projeto Grfco, diagramao e
reviso ortogrfca
Kamaleo Digital
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