Red Iberoamericana de Universidades por la RSE

Programa Formacin de Formadores en

Responsabilidad Social Empresarial
Mdulo 01 Unidad 5
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Unidad 5: Estrategias de RSE
Es nuestro propsito que al finalizar esta quinta unidad, los participantes estn en condiciones de identificar y analizar,
criterios, prioridades y tipos de accin de RSE en las organizaciones. A tal fin, desarrollaremos los siguientes temas:
Referencias previas.
Tipos de estrategias de RSE. Criterios para seleccionarlas.
Modelo para cerrar brechas.
La tica como esencia de las estrategias de RSE.
Introduccin
El tema de las estrategias no slo es bsico en el mbito general de las empresas, sino que tambin aporta un valor deter-
minante respecto de la operacionalizacin de la responsabilidad social empresarial.
De acuerdo con esta importancia, se hace pertinente una explicacin desagregada de lo que se entiende por estrategias en
el contexto del tema en cuestin.
Cules son las referencias previas?
La RSE, descriptivamente hablando, es un conjunto de estrategias que permiten identificar y atender, as como
anticipar y sobrepasar, las necesidades, expectativas y capacidades de los grupos de inters internos y externos.
Un intento de graficar esta nocin se puede observar en el siguiente diagrama:
ESQUEMA DE LA NOCIN DESCRIPTIVA DE LA RSE
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Lo primero que debe comentarse de este esquema es lo concerniente a las estrategias. En un sentido general, se entiende
por estrategia a las lneas de accin que pretenden consolidar las fortalezas y compensar las debilidades internas de la organizacin,
as como aprovechar las oportunidades y controlar las amenazas del entorno, a fin de afianzar la misin, alcanzar la visin y enraizar
los valores de la empresa.
Al trasladar esta acepcin a la RSE, entenderamos que las estrategias, en este campo, se relacionan con todo lo que
hace la organizacin en el mbito humano, social y ambiental para afianzar las fortalezas y compensar las debilidades
internas, as como para aprovechar las oportunidades y controlar las amenazas del entorno, segn el horizonte impues-
to por su misin, visin y valores.
La segunda franja del esquema asoma, por una parte, la idea de identificar y atender, y por otra, anticipar y sobrepa-
sar. Estas dos parejas de trminos se justifican para recordar que la RSE puede ir desde lo simplemente reactivo hasta lo proactivo.
En seguida aparecen las necesidades, expectativas y capacidades de los grupos de inters.
Tal diferenciacin es importante para comprender que las necesidades se asocian con carencias, vacos u oquedades que
reclaman la complementacin correspondiente. Son algo que falta y que refleja menestorisidad. En cambio, el vocablo expectativa
promueve la idea de querer alcanzar algn propsito, es decir, indica la intencin de llegar a algo que se espera y genera una posibi-
lidad ms que una carencia.
En tercer lugar, encontramos las capacidades que remiten a la idea de una aptitud o competencia que puede ser desa-
rrollada como resultado de su ejercitacin y dedicacin. Si las necesidades remiten a carencias y las expectativas se asocian con
posibilidades, las capacidades se vinculan con potencialidades. Son tres peldaos de una misma escalera que deben tomarse en
cuenta cuando se disean estrategias de RSE.
El ltimo punto del esquema corresponde a los grupos de inters internos y externos. Se entiende por grupos de inters
todas aquellas personas o grupos que son impactados por las decisiones o acciones de la empresa o que impactan a la empresa cuan-
do deciden o actan. Las relaciones que las empresas establecen con sus grupos de inters pueden verse como crculos concntricos.
La representacin grfica refleja lo siguiente:
LA EMPRESA Y SUS GRUPOS DE INTERS
Como se observa, los grupos de inters internos estn conformados por los que tienen una relacin directa con los aspectos
organizacionales y funcionales de la empresa.
Los relativos al entorno representan una vinculacin explicita con el negocio y, en consecuencia, conforman su periferia
estratgica. El contexto lo ocupan, en cambio, los que se vinculan en un segundo orden de resonancia.
Para los efectos de las estrategias de RSE se impone responder a cinco preguntas fundamentales:
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a) Quines son los grupos de inters explcita y directamente relacionados con la empresa?
b) Cules son las necesidades, expectativas y capacidades que deben atenderse?
c) Cules son las formas de relacionarse con la empresa y qu implicaciones generan?
d) Cul es la vulnerabilidad y el riesgo de no atenderlos?
e) Cules seran las ventajas y beneficios de anticipar y sobrepasar lo que requieren?
Cules son los diferentes tipos de estrategias de RSE?
Desde una perspectiva social, el anlisis de las respuestas dadas a las preguntas anteriores conduce a la formulacin de
una inquietud: qu puede hacerse para ayudar, para repotenciar o para dignificar a los grupos de inters ms vulnerables?
En esta interrogante se precisan tres planos de una misma secuencia. Pues bien, esos planos son, precisamente, los que
aportan la referencia primaria para el establecimiento de los tipos de estrategias.
Para asimilar las razones de los diferentes tipos de estrategia que pueden perfilarse en materia social, se precisa que
previamente se acepte que son varias las fuentes de motivacin que impulsan las acciones sociales.
En primer lugar, puede actuarse por deber social, es decir, por el acatamiento de las leyes, reglamentos, ordenanzas y
costumbres sociales que regulan el comportamiento de las organizaciones que funcionan en un determinado contexto.
En segundo lugar, aparece la solidaridad como posible razn de la accin, con lo cual se decide a partir de un cierto grado
de altruismo que busca hacer el bien como consecuencia de entender la causa del otro.
Luego, en un tercer plano, aparece la responsabilidad que se afinca como respuesta reactiva ante realidades existentes
o como iniciativa proactiva que impide el surgimiento de desajustes visualizados.
Finalmente, se encuentra el sentido de corresponsabilidad que revela la integracin de cada decisin con la decisin que
asumen los otros con quienes se comparte un mismo propsito. Como se recuerda, la corresponsabilidad sugiere que no slo se es
responsable de lo que se hace, sino tambin se comparte con quienes se tiene un tcito o explcito compromiso. El cuadro que sigue
esclarece los alcances de estas explicaciones.
TIPOS DE ESTRATEGIAS DE RSE
Fuente Exigencia Pregunta Estrategia
Deber social Adaptativa
Cunto damos? Filantropa
Solidaridad Caritativa
Responsabilidad Proactiva
Cul es el compromiso y
cul es el impacto?
Inversin social
Corresponsabilidad Interactiva Cmo crecer juntos? Integracin social
Tres estrategias se establecen en el cuadro expuesto. Una es la filantropa que conjuga las razones del deber social y
de la solidaridad. En este nivel se piensa en dar sin esperar nada a cambio, con lo cual se intenta responder: cunto damos? Se
destaca que aqu la filantropa es adecuada cuando se asume como estrategia coyuntural que se pone en prctica para acometer
situaciones puntuales y realidades sometidas a presiones agudas. Pero ella se hace inadecuada cuando se convierte en una estrate-
gia estructural que, como tal, pauta la naturaleza y orientacin de las acciones sociales de una empresa. En estos casos, opera una
especie de crculo perverso que obedece a la siguiente secuencia: mientras ms se da, menos se resuelve y ms impedimentos se reciben.
Como consecuencia de ello, en un determinado momento las empresas comprenden esa ausencia de impacto y dejan de
dar, con lo cual promueven a un enemigo. Fueron, precisamente, las empresas las que comprendieron estas limitaciones y ello llev
a remarcar el concepto de responsabilidad que, en lugar de agotarse en el cunto damos?, se plantea: cul es el compromiso que
se asume con los beneficiarios y cules son los impactos que se promueven con la accin?
Finalmente, aparece la corresponsabilidad que representa una especie de responsabilidad elevada a la ensima poten-
cia, porque su carcter interactivo se proyecta hacia una integracin con los beneficiarios que se ampara en la pregunta: cmo pode-
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mos crecer juntos? En esta instancia se pasa del dar al darse, razn por la cual se promueve una sinergia de amplia resonancia
y de compromiso compartido.
Las descripciones anotadas promueven un segundo plano de anlisis que es ms escueto pero ms abarcador. La idea es
sistematizar una matriz resumida en tres franjas que revelan la prolongacin y clarificacin del cuadro que precede.
ESTRATEGIAS BSICAS DE LA RSE
Estrategia Imagen Participantes Alcance social
Filantropa Dar un pescado Yo sin otros Que los pobres sean menos pobres
Inversin social Ensear a pescar
Yo y tu
Yo y otros
Que los pobres dejen de ser pobres
Integracin social Pesquemos juntos Nosotros
Que los pobres asuman la dignidad de ser
ms y aadan valor a su familia y a la
sociedad
Las expresiones coloquiales usadas en la matriz anterior hacen ms explcitas las diferencias y singularidades de cada una
de las estrategias que ahora se analizan. Adems, proporcionan la plataforma para insistir en algunas consideraciones importantes.
Por ejemplo, cabe destacar que, en sociedades caracterizadas por carencias, desequilibrios y desigualdades, se hace absur-
do calificar de daina a la filantropa. Esta tiene sus momentos y sus espacios, lo cual no quiere decir que se convierta en estrategia
medular. Un sesgo de esta naturaleza es peligroso para la empresa y para las propias iniciativas sociales que emprenda.
La filantropa y el altruismo, como expresiones de generosidad y solidaridad, son loables pero no agotan el significado te-
rico ni el alcance prctico de la RSE. Pero, asimismo, habr que tomar en cuenta que tampoco existe una relacin excluyente entre
RSE y filantropa.
Con Jos Flix Lozano Aguilar (Cdigos ticos para el mundo empresarial) puede repetirse que si la solidaridad del
inters comn es necesaria para convivir en sociedad, la solidaridad de la generosidad es necesaria para vivir bien. En
anlogo sentido puede sostenerse que si la inversin y la integracin sociales son necesarias para convivir en la sociedad, la prctica
de la filantropa es necesaria para estar bien, y no se puede hacer el bien sin estar bien, o al revs, no se puede estar bien sin hacer
el bien.
Estas equivalencias permiten dar el salto hacia el significado de la inversin social. Esta expresin se inscribe en una
triple motivacin: cunto se recibe por lo que se hace, cunto se crece con lo que se hace, y cunto se aporta con lo que se hace. Se
deduce entonces que la inversin social guarda correspondencia con los resultados de la accin, con los impactos que ella produce
en los actores sociales que actan como ejecutores o beneficiarios, y finalmente, con el retorno a la empresa as como a las personas
que la conforman.
La inversin social implica procesos que, a partir de determinadas realidades, promueven la transformacin de condiciones
(materiales) y de disposiciones (psicolgicas) para crear valor y generar tasas de retorno tanto a quien da como a quien recibe.
As se llega a una conclusin contundente: cuando no se invierte a tiempo en lo social, se tendr que gastar a destiempo en
planes de contingencia; y el problema es que cuando se tiene que gastar a destiempo en lo social, por no haber sido capaz de invertir
a tiempo, se generan presiones y riesgos que no son fciles de solventar. En estos casos, la identidad, la imagen, la reputacin, el
posicionamiento y, en general, toda la capacidad competitiva de la empresa se ve afectada en sus aspectos esenciales. En definitiva,
es ms elevado el costo ante las contingencias que el de las inversiones oportunas.
En el marco de atender esas previsiones, deben considerarse los diez principios de la inversin social:
1. Cooperatividad: reciprocidad en funcin de una relacin ganar-ganar.
2. Proactividad: visualizar necesidades reales y potenciales.
3. Integridad: resolver todo el problema, no parte del problema.
4. Continuidad: llegar hasta la evaluacin final.
5. Generatividad: que se promuevan otras iniciativas sociales.
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6. Coherencia: alineado con los valores organizacionales.
7. Corresponsabilidad: promover el compromiso e incentivar la responsabilidad de otros actores.
8. Subsidiaridad: ayudar a crecer sin sustituir.
9. Sustentabilidad: que se sostenga en el tiempo en funcin del equilibrio econmico, social y ambiental.
10. Eticidad: que no se sacrifiquen los principios en ninguna fase del esfuerzo.
El ltimo nivel estratgico que falta por explicar es el de la integracin social. Este representa una prolongacin de la
inversin social, pero con un compromiso y una participacin ms explcita y enfocada.
La idea es promover el empoderamiento supremo para que las poblaciones puedan hacer el uso ms eficiente de su madu-
rez tcnica y psicoafectiva. El compartir proyectos y el asumir la corresponsabilidad para hacerlos avanzar representan factores de
ganancia conjunta. Un esfuerzo semejante puede ir desde el desarrollo de proyectos de asociacin entre la empresa y la comunidad,
hasta una integracin de lo econmico y social, mediante la especial atencin de los sectores de menores ingresos para que, en lugar
de ser vistos como simples y masivos consumidores, se conviertan en proveedores, socios o empleados.
En este contexto, se ha hablado de responsabilidad social estratgica para llamar la atencin acerca de que se con-
vierta en una actividad orgnica de la compaa, que busque mecanismos para integrar a la comunidad con la propia
empresa.
A favor de esta integracin estratgica contribuyen tambin las organizaciones del tercer sector que se han venido profe-
sionalizando, adems de que han comprendido que son organizaciones sin fines de lucro que tienen que lucrarse para conseguir sus
fines. Es as como se ha favorecido que las empresas se sensibilicen para crear valor social, las organizaciones no gubernamentales
se profesionalicen para generar valor econmico y las comunidades se han abierto para facilitar una colaboracin intersectorial que
promueva una convergencia motivadora.
En esta convergencia se instaura una especie de seguro de vida para los sectores concurrentes, es decir, para las empresas,
las comunidades y las organizaciones de desarrollo social. En la medida en que las empresas tengan ms sensibilidad social, de que
las organizaciones sociales adquieran una conciencia ms emprendedora y de que la sociedad se haga ms abierta y receptiva, se
asegurar una realidad ms equitativa y sustentable.
Estos propsitos reclaman cooperacin y colaboracin. Cooperar es operar en conjunto y colaborar es trabajar en
conjunto. Se coopera para mejorar resultados, se colabora para mejorar la manera de alcanzar esos resultados. Puede repetirse con
Marcelo Paladino, que se coopera para mejorar en conjunto y se colabora para trabajar mejor.
Una idea importante debe hacerse explcita en el marco de este anlisis. Es aquella aspiracin de que no slo los pobres
dejen de ser pobres, sino que adquieran una disposicin de espritu y una capacidad intelectual que les permita aadirle valor a su
vida, a su familia y a su comunidad.
Esta esperanza no es patrimonio exclusivo del Estado, ni de la empresa, ni de nadie en particular: debe ser la expresin
conjugada del esfuerzo de todos los involucrados. La pobreza, ms que un problema de carencias, es la revelacin de la privacin de
los derechos humanos. Orientar esfuerzos en esta direccin es un deber de todos y muy particularmente de las empresas.
Cules son los criterios para seleccionar las estrategias?
Antes de poner en prctica algunas estrategias de RSE hacia la comunidad, conviene apoyarse sobre criterios que permitan
mejores decisiones. Un criterio es una referencia a partir de la cual se justifica y valida una decisin.

En el mbito de lo social, las decisiones son complejas y ameritan ms de un criterio de orientacin. Por esta razn,
conviene pensar en un registro de diferentes criterios que reporten los matices y pluralidades propias de las realidades sociales. A
continuacin se ofrecen algunos juegos de criterios:
1. Prioridades de los gobiernos (locales, regionales y nacionales), estrategias e intereses de la empresa, y
capacidades y disposicin de las organizaciones de desarrollo social. Realmente, la mejor manera de acometer
las necesidades, expectativas y potencialidades de las comunidades es a partir de esta visin triangular. El programa
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social ideal es aquel que refleja la armona de estas perspectivas.
2. Vinculacin con el negocio de la empresa, vinculacin con los clientes reales o potenciales, y vinculacin
con la zona de influencia de la organizacin. El sentido estratgico de la RSE se asegura e incrementa cuando se
disea un programa social asociado a la naturaleza medular del negocio (por ejemplo, jornadas de vacunacin realizadas
por una empresa farmacutica). Asimismo se favorece la proyeccin de eficiencia de la iniciativa social cuando se vincula
con los clientes actuales o futuros (por ejemplo proyecto de atencin a indgenas por parte de compaas petroleras).
De manera semejante, se pueden asegurar buenos resultados cuando se acta en las zonas de operacin de la empresa
(por ejemplo, mantenimiento de vas).
3. Impacto, retorno y riesgo. El concepto de impacto puede asociarse con la atencin de los efectos que causa una
operacin industrial, o tambin puede vincularse con el anlisis de las resonancias o de los cambios cuantitativos y
cualitativos que se suceden en los grupos de inters, como resultado de la accin social adelantada por la empresa.
El retorno, en cambio, indica las modificaciones en los activos tangibles e intangibles de la empresa como derivacin
del esfuerzo social emprendido. A estos retornos y a los impactos mencionados se aade el criterio de la reduccin
de los ndices de riesgo. Este aspecto expresa la posibilidad de controlar las amenazas externas y de compensar las
debilidades internas como derivacin de la iniciativa social ejecutada.
4. Eficacia, eficiencia y efectividad. Estos son criterios clsicos pero con una vigencia significativa. La eficacia se
entiende como la realizacin del trabajo adecuado y responde a la frmula de cules fueron los resultados obtenidos
en funcin de los fines preestablecidos. La eficiencia se concibe como el logro alcanzado en funcin de los tiempos,
medios y recursos disponibles. Se revela en la frmula de resultados obtenidos en funcin de los medios. Por ltimo, la
efectividad se refiere a la posibilidad de generar resonancias y ondas expansivas. Se precisa en la frmula de resultados
obtenidos en funcin de las consecuencias generadas.
5. Oportunidad, pertinencia y control. La oportunidad remite al momento en el cual se realiza una actividad. Cualquier
momento no puede asegurar los frutos de una accin y cuando la circunstancia propicia pasa, difcilmente se replantea
en el futuro. La pertinencia se expresa dentro de una racionalidad semejante en tanto que remite a la adecuacin de una
accin con una determinada circunstancia. Finalmente, la idea de control sugiere el poder y la capacidad que se tiene
para llevar adelante la tarea y para decidir de acuerdo con un momento oportuno y un lugar pertinente.
6. Extensin, intensidad y proximidad. La extensin obedece a la idea de que es mayor el bien que beneficia a ms
personas, del mismo modo que es mayor el mal que afecta a ms personas. El criterio de intensidad, por su parte, se
equipara con que el bien es mejor cuanto ms profundamente beneficia a las personas, as como el mal es peor cuando
ms profundamente afecta a las personas. Finalmente, la proximidad aconseja que estamos ms obligados con los que
tenemos ms cerca y debemos evitar el mal de los que forman parte de un entorno ms cercano.
7. Prioridad, factibilidad y sostenibilidad. La prioridad coloca frente a la idea de precedencia, o sea, lo que debe
hacerse antes que otras cosas, bien sea debido a su importancia o a su urgencia. Tambin tiene que ver con lo que
debe cumplirse para favorecer la consecucin de lo restante: es la accin previa sin la cual no pueden asegurarse
las restantes. Por su parte, la factibilidad indica la posibilidad de llevar a cabo lo que se pretende: es lo que puede
hacerse a partir de los recursos y de las capacidades que se tienen. Por ltimo, la sostenibilidad que es la posibilidad,
en este contexto, de sostener una accin durante un horizonte seguro de tiempo. El hecho de poder iniciar un esfuerzo
no es suficiente, se requiere la garanta de prolongacin que asegure la culminacin de los propsitos ltimos de un
proyecto.
8. Interaccin, dilogo y concertacin. Cualquier definicin de estrategias sociales que intente la empresa deber
apoyarse en una relacin, progresiva y creciente, de comunicacin con sus grupos de inters. Es inconcebible pensar en
cualquiera de los criterios reseados arriba si se decide algo al margen de las necesidades, expectativas o capacidades
de los beneficiarios. As aparecen tres planos de una misma secuencia: la interaccin, el dilogo y la concertacin.
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Por interaccin se entiende la relacin emptica que favorece un contacto de descubrimiento y conocimiento del otro.
Dilogo, en cambio, revela un intercambio de percepciones en el marco de un inters comn. Finalmente, la concertacin
promueve la conciliacin centrada en expectativas razonables que no afecten la naturaleza y esencia del negocio pero
que tampoco desprecien o afecten a los relacionados.
Qu modelo utilizar para cerrar brechas estratgicas?
As como una empresa no hace en RSE ms de lo que es capaz de saber sobre la RSE, de manera anloga, hay que aceptar
que para que una empresa cumpla sus estrategias de RSE debe reducir las brechas que se abren durante el proceso de su desarrollo.
Para comprender el significado de esta conclusin, se impone disear un modelo de control que permita precisar compara-
ciones entre:
a) lo que se planifica y lo que se logra;
b) entre lo que se logra y lo que se divulga;
c) entre lo que se divulga y lo que perciben los grupos de inters;
d) entre lo que perciben y lo que esperan los grupos de inters.
Grficamente, estas distinciones reportan un modelo integrado por los siguientes aspectos:
BRECHAS DE LA RSE
Entre varios aportes, el modelo expuesto permite disponer de un tablero de alarma que advierte acerca de la presencia de
riesgos. Adems, sirve de referencia para recordar que, segn las estimaciones ms fundamentadas, se calcula que el 40% del xito
de una empresa depende de su reputacin y de que el 33% de la reputacin de una empresa se vincula con su desempeo socialmen-
te responsable y con su conducta tica y transparente.
Se sabe que la RSE de manera singular no asegura la competitividad de la empresa, pero igualmente se acepta que no
puede asegurarse la autntica competitividad de la empresa independientemente de su RSE.
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Qu significa la tica como esencia de las estrategias de RSE?
La informacin que precede promueve la evocacin de lo que se sostena al principio de toda esta reflexin: la tica es
consustancial a la RSE porque le reporta el propio origen de su concepcin, de su ejecucin, y de su evaluacin.
Puede insistirse, con Bernardo Kliksberg, que la tica cuenta y que ella no es inofensiva. Ella cuenta porque incide en todo,
todo el tiempo, en todo lugar y en todas las personas. Su descuido se refleja en problemas de corrupcin, especulacin y degradacin
de los seres humanos, de las empresas y de las sociedades.
En este orden, cuando se habla de responsabilidad social empresarial se subraya la tica porque sta es su componente
estratgico.
Lo importante, y al mismo tiempo lo desafiante, es que ni la tica ni la RSE se alcanzan de una vez para siempre. Son expre-
sin de un proceso creciente ms que de una condicin determinada. Ellas tienen que ver ms con el compromiso, la perseverancia y
el aprendizaje que con la perfeccin, la gratificacin o la consagracin.
En este contexto, recobra sentido tomar conciencia de que, ms importante de lo que una empresa hace en materia
de RSE, es el por qu lo hace y el para qu lo hace.