Premio2006 BCP

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Banco de Crdito del Per (BCP)

Calle Centenario 156 Urb. Santa Patricia, La Molina
Lima, Per

15 de Abril de 2006

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Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente (www.fundibeq.org) y comunicando a FUNDIBEQ
(autorizacion@fundibeq.org) la persona u organizacin responsable de su difusin y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio, investigacin..)
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ndice General
Pgina
Descripcin General del Negocio 2
Glosario de trminos y abreviaciones 5
1. Liderazgo y Estilo de Gestin 6
Subcriterio 1.a 7
Subcriterio 1.b 10
Subcriterio 1.c 11
Subcriterio 1.d 13
2. Poltica y Estrategia 15
Subcriterio 2.a 16
Subcriterio 2.b 17
Subcriterio 2.c
19

Subcriterio 2.d 22
3. Desarrollo de las Personas 23
Subcriterio 3.a 24
Subcriterio 3.b 26
Subcriterio 3.c 29
Subcriterio 3.d 30
4. Recursos y Asociados 32
Subcriterio 4.a 33
Subcriterio 4.b 34
Subcriterio 4.c 35
Subcriterio 4.d 37
5. Clientes 39
Subcriterio 5.a 40
Subcriterio 5.b 41
Subcriterio 5.c 41
Subcriterio 5.d 42
6. Resultados de Clientes 45
Subcriterio 6.a 46
Subcriterio 6.b 49
7. Resultados del Desarrollo de las Personas 52
Subcriterio 7.a 53
Subcriterio 7.b 55
8. Resultados de Sociedad 57
Subcriterio 8.a 58
Subcriterio 8.b 59
9. Resultados Globales 64
Subcriterio 9.a 65
Subcriterio 9.b 66
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Descripcin General del Negocio
Antecedentes histricos
El Banco de Crdito del Per (BCP), principal Banco de Per, es un banco nacional de propiedad privada, que se
encuentra desde hace 117 aos, comprometido activamente con el desarrollo del pas, promoviendo la bancarizacin y
el fomento de la educacin, el arte, la cultura y el apoyo social a los sectores menos favorecidos. Comenz llamndose
Banco Italiano e inici sus actividades en 1889, fundado por comerciantes italianos y empresarios peruanos. En 1941,
tom su actual nombre Banco de Crdito del Per. Durante los 50 y los 60 creci basado en la mejora de los
servicios gracias a la tecnologa utilizada. En los 70 descentraliz las operaciones en Lima, dando mayor autonoma a
sus sucursales. En 1974 se instal mediante el sistema de Tele Proceso, el registro de las operaciones en todo el pas
en tiempo real, ubicando al BCP en un lugar prominente en Latinoamrica. Para mejorar sus servicios, estableci la
Red Nacional de Tele Procesos, conectando la mayora de las oficinas con el computador central de Lima, se instal
una extensa red de ATMs y se crearon la Cuenta Corriente y la Libreta de Ahorros Nacional. En 1994, se cre
Credifondo, empresa subsidiaria dedicada a la promocin de los fondos mutuos y al ao siguiente se estableci
Credileasing, dedicada a la promocin del arrendamiento financiero. Durante el ao 2000, pese a la delicada situacin
econmica, el BCP mantuvo sus objetivos de continuar desarrollando productos y servicios innovadores que cubrieran
las necesidades de sus clientes, definiendo nuevas lneas de negocios e implementndose facilidades para los
negocios por Internet, el comercio electrnico y servicios transaccionales, ponindose en marcha la Banca por Internet
y el Portal Integral ViaBCP. En el 2004, con el propsito de fortalecer los negocios con la pequea y micro empresa y
mejorar la eficiencia operativa, se integraron las operaciones de Financiera Solucin al BCP y se cre una unidad
especializada para administrar este nuevo segmento de mercado.
Todo esto le permite al BCP ser el Banco Lder en el Per y uno de los ms slidos de Amrica Latina con una
participacin en el mercado de depsitos claves del 40.4% y en el de colocaciones del 31.7% y una Utilidad Neta de
US$ 201.6MM. Los resultados obtenidos en sus principales indicadores econmicos incluyen un ROE del 22.9%, un
margen por intermediacin de US$ 371MM y una eficiencia operativa de 51.9%.(ver Criterio 9)
Estructura y perfil de la organizacin
El BCP cuenta con 8,361 Colaboradores distribuidos a nivel nacional, de los cuales el 69% est en Lima y el 31% en
provincias. Administramos modalidades de contrato diferenciadas en funcin a las caractersticas de los puestos,
objetivos y estrategias de la organizacin (ver figura P1.1). El BCP ha definido una estrategia mediante la cual cada
jefatura es responsable de la gestin de sus recursos humanos. En este sentido contamos con una serie de polticas,
normas, procedimientos y herramientas tecnolgicas que facilitan la
toma de decisiones. Dentro de esta gestin se incluyen temas como
vacaciones, fijacin y seguimiento de metas, gestin del tiempo,
administracin salarial, entre otros.(ver Criterio 3)
La estructura del BCP, est diseada para ser flexible con relacin a
la dinmica del mercado y los requisitos de los clientes y a la vez
poder cumplir con las metas y garantizar su posicin de lder. As
identifica en su estructura unidades que cumplen funciones de lnea
o de ejecucin y las de soporte o apoyo, ordenadas por su mbito de autoridad y jerarqua en Directorio, Gerencia
General, Gerencia General Adjunta, Gerencia Central, Divisin, rea, Servicio, Departamento y Seccin (ver figura
P1.3). Los lineamientos estratgicos del Banco, la estructura y funciones de la Direccin y de las Unidades, el
Organigrama, as como los criterios para la gestin gerencial de la organizacin, se describen en el Manual de
Organizacin y Funciones el cual es revisado por el Directorio del Banco por lo menos una vez al ao.
La Cultura Organizacional del BCP, se caracteriza por orientarse hacia un estilo directivo horizontal y participativo,
que se centra al desarrollo de personas y que permite el involucramiento de los colaboradores de una manera activa,
una comunicacin multidireccional
caracterizada por la cordialidad y calidez,
un estilo de trabajo que promueve el
trabajo en equipo y el reconocimiento, una
calidad de servicio basada en la percepcin
del cliente externo e interno, buscando el
equilibrio entre la orientacin al cliente y la
orientacin al negocio y una Banca
relacional y personalizada basada en la
claridad, transparencia y simplicidad en
precios y servicios. Los principales
elementos de nuestra cultura se muestran en la figura P1.2
Figura P1.1 Modalidades de contrato segn tipo de puestos
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Figura P1.2: Misin, visin y valores
Misin : Servir al cliente
Visin : Ser un banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado
Valores corporativos
El Cliente Nos debemos anuestros clientes
Latica Somos unainstitucin conintegridad, con gentehonestay responsable
NuestraGente Contamos conlos mejores profesionales, incentivamos su desarrollo y potencial emprendedor
LaInnovacin Innovamos continuamentepararesponder alos requerimientos del mercado
Promesa BCP : Brindar a nuestros clientes una experiencia bancaria simple y eficiente
Principios : dedicacin, accesibilidad y flexibilidad
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Esta cultura se expresa en los valores del BCP, que consolidan la misin y la visin guiando la conducta de todos los
colaboradores hacia este fin, orientados por los principios. Nuestros objetivos corporativos son la consecuencia de un
personal impulsado por el saber y querer hacer las cosas. Esto se completa con la promesa a los clientes. Estos
elementos dan lugar a los lineamientos estratgicos del BCP que se expresan en el Planeamiento Estratgico a corto y
largo plazo y reforzados por mecanismos de capacitacin, comunicacin y reconocimiento a los colaboradores.(ver
Criterio 1 y 2)

El BCP tiene 2.015 millones de Clientes, divididos en dos grandes grupos: clientes personas naturales y clientes
personas jurdicas. El primer grupo se subdivide en Banca de Negocios (personas naturales de negocios), Banca
Pequea Empresa (personas naturales de pymes), Banca
Exclusiva y Banca de Consumo. Los clientes personas
jurdicas se dividen en Banca Corporativa, Banca
Empresarial, Banca de Negocios y Banca Pequea
Empresa. El BCP ofrece una gama completa de productos
y servicios para atender las distintas necesidades de los
diferentes grupos de clientes. (ver figura P1.4)
Teniendo en cuenta los criterios de rentabilidad del
producto y la vinculacin al Banco que generan en los
clientes, se definieron como claves los productos y
servicios mostrados en la figura P1.5 y P1.6 Las
expectativas de los distintos segmentos de clientes respecto a los atributos de estos productos y servicios se han
determinado y ponderado en base a los Estudios de Lealtad por Banca (fase cualitativa y cuantitativa) (ver figuras P1.5,
P1.6 y Criterio 5).
El BCP tiene diversos canales/puntos de contacto a travs
de los cuales provee a los clientes de los productos y
servicios, para lo cual cuenta con (i) la ms amplia red de
oficinas a nivel nacional (218 oficinas), con promotores de
servicio, asesores de ventas y servicios (personal de
contacto directo con los clientes) y ejecutivos de negocios
para los clientes de las Bancas Exclusiva, de Negocios,
Corporativa y Empresarial, (ii) Asesoras de Ventas
dirigidas y Telemarketing, quienes realizan acciones de venta proactiva con el objetivo de contactar a clientes
potenciales (iii)Canales ViaBCP, que incluye ATMs, Bancas por telfono, por Internet, Celular (iv) Canales
Transaccionales.

Figura P1.3: Organigrama BCP

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Figura P1.4: Productos y Servicios BCP
Productos y servicios paraPersonas Naturales
Productos y servicios para
Personas Jurdicas
Productos de ahorro Financiamiento
Productos de inversin Productos y servicios de inversin
Tarjetas de crdito (Visa y American Express) Productos para manejo de liquidez
Seguros, en distintas modalidades Servicios de recaudacin
Servicios de pagos Canales Va BCP: cajeros automticos, banca por
telfono, banca por internet, banca celular Servicios de informacin
Telecrdito
Tarjeta ViaBCP empresarial
Estados de cuenta especiales
Servicios: dbito automtico, envos de dinero a Per,
transferencias al y del exterior, tarjetas prepago para
equipos mviles, cheques de Gerencia y viajero
Estados de cuenta va Swift
Figura P1.5: Expectativas de clientes personas naturales con respecto a
atributos los productos claves
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Respecto al ambiente regulatorio, las actividades financieras, en el pas, se encuentran reguladas y sujetas a
requerimientos establecidos por las autoridades
competentes: la Superintendencia de Banca y
Seguros, que seala, entre otros aspectos, el tipo de
actividades que pueden desarrollarse, el mbito
geogrfico en el que se puede operar, los
requerimientos mnimos de capitalizacin y
provisiones, los lmites de exposicin, los requerimientos de informacin a ser proporcionada, los mecanismos a
implementar para un efectivo control interno y administracin de riesgos, etc. Igualmente, el BCP se encuentra sujeto a
las disposiciones del Banco Central de Reserva, principalmente en lo que se refiere a los requerimientos de encaje
legal y reporte de informacin. Los principales indicadores presentados se detallan en el Criterio 2 y 8. Adicionalmente,
el estado de resultados se informa a la CONASEV y se presentan, a la Superintendencia Nacional de Administracin
Tributaria, los PDT de Remuneraciones, impuesto a al Renta, IGV entre otros. Finalmente, el concepto de Riesgo
Operativo segn fuera definido por el Comit de Supervisin Bancaria de Basilea, ha sido incorporado por la
Superintendencia de Banca y Seguros mediante el Reglamento de Administracin de los Riesgos de la Operacin. El
BCP ha asumido el reto de colocarse a la vanguardia de la administracin del riesgo, con el objetivo de evitar eventos
que afecten la reputacin del Banco, la eficiencia operativa y la calidad de servicio a sus clientes. En lo referente a la
Prevencin de Lavado de Activos, a partir del mes de J ulio de 1998 las Instituciones Financieras estn obligadas a
contar con un Sistema de Prevencin de Lavado de Activos y a designar un Oficial de Cumplimiento, por cuyo
intermedio se debe reportar a la Unidad de Inteligencia (UIF) las transacciones sospechosas detectadas. Asimismo a
nivel internacional las instituciones financieras se encuentran incursas dentro de los alcances de lo estipulado en la
denominada Ley Patritica (USA Patriot Act), as como tambin de las regulaciones de la OFAC (Office of Foreign
Assets Control).
Los proveedores del BCP, participan en la elaboracin y entrega de productos y
servicios. Su clasificacin est en funcin a la importancia de los procesos en los
que participan y su contribucin a actividades vinculadas a la prestacin de
servicios claves a clientes y al mantenimiento de la capacidad operativa del Banco.
Los requerimientos ms importantes en la cadena de provisin, ms all de
consideraciones de costo / valor percibido, estn vinculados a la efectiva prestacin
del servicio en las condiciones pactadas y a una entrega / cumplimiento a tiempo.
En la figura P1.7 se muestran los proveedores claves del BCP.
Sistemas de Mejora
El BCP ha establecido un Sistema de Mejora del Desempeo, desde 1999, con un
enfoque basado en resultados, que tiene como objetivo alinear las metas a lo largo
de toda la organizacin, y en la que el xito organizacional depende del desempeo de cada uno de los colaboradores.
Este sistema tiene tres niveles: el desempeo individual en la base, el desempeo de equipo y finalmente, el
desempeo corporativo. Este proceso que se explica en detalle en el criterio 2 y 3, cuenta con la direccin de la AD y la
participacin de los colaboradores en la definicin de los factores de desempeo y las metas, lo que garantiza el
alineamiento con las estrategias del BCP. El despliegue se realiza a travs de un flujo de comunicacin en cascada.
Finalmente, el BCP implementa desde el ao 2002 el Modelo de Gestin BCP, que es un modelo de gestin de
excelencia basado en Malcolm Baldrige, pasando anualmente por un proceso de autoevaluacin sistemtica de su
gestin y de los resultados obtenidos. Este proceso ha pasado por una mejora continua y ha conducido a mejoras
significativas en procesos y resultados, reflejadas en el Indicador Corporativo de Calidad. Para la implementacin del
mismo, se forman equipos conformados por colaboradores de diversas unidades capacitados con conceptos del
modelo y su metodologa, los que se encargarn de recopilar informacin sobre la gestin del BCP, luego esta
informacin es evaluada por un equipo evaluador que definir las fortalezas y oportunidades de mejora, as como el
Puntaje que obtiene el BCP por su gestin. Finalmente stas reas de mejora sern priorizadas y presentadas a la AD
para su aprobacin e inclusin en el PPE, lo que es el punto de partida para el inicio del proceso de implementacin de
las mismas, lo que requiere la formacin de nuevos equipos de mejora y definicin de planes de accin. El rea de
Calidad hace un seguimiento peridico a stos equipos, dependiendo de los planes de accin definidos. El enfoque
utilizado se basa en resultados y tiene como objetivo alinear las metas a lo largo de toda el BCP fomentado la
participacin del personal y el compromiso de la AD.
Utilizar este esquema como modelo de negocio es un vehculo eficaz para compartir las mejores prcticas a lo largo de
nuestra organizacin, al volcar las oportunidades de mejora en el proceso de planeamiento. Los lderes del banco
participan activamente en el proceso y en la fijacin de las prioridades de los planes de accin que se originan en el
mismo y es uno de los principales mecanismos para compartir conocimiento. Tambin ha sido un vehculo mediante el
cual el BCP comparte su experiencia con otras empresas e instituciones a nivel nacional e internacional, a las cuales ha
brindado charlas, cursos y asesoramiento sobre el uso de su Modelo de Gestin BCP.
Figura P1.6: Expectativas de clientes personas jurdicas con respecto a los
atributos de productos claves CONFIDENCIAL
Figura P1.7: Proveedores Claves del BCP
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Glosario de trminos y abreviaciones

1. @prendamos: mecanismo de capacitacin a distancia a travs de intranet e internet.
2. AD: Alta Direccin
3. Banca Personal: conformada por Banca de Consumo, Banca Exclusiva, Banca Pequea Empresa y Banca de
Negocios.
4. Banca Mltiple: conjunto de empresas bancarias autorizadas para operar en el pas.
5. BCRP: Banco Central de Reserva del Per
6. Bottom-2-box: Suma de los resultados de los dos niveles inferiores en la escala de una encuesta. En la escala
usada en la mayora de los estudios del BCP es Regular +Malo.
7. BSC: Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)
8. Cambio de identidad: proceso realizado por el BCP a mediados de 2001 con el objetivo de ofrecer una
experiencia bancaria simple a los clientes. Esto incluy tambin un cambio de imagen: logotipo y colores
corporativos.
9. Colaboradores: todo el personal del BCP.
10. Colocaciones: suma de todos los tipos de financiamiento otorgado a los clientes en el mercado.
11. CONASEV: Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores
12. Depsitos Claves: suma depsitos a la vista, ahorros y CTS.
13. Da a Da: portal en la intranet del BCP desarrollado hace 5 aos, disponible para el 100% de colaboradores, con
contenidos de actualidad, beneficios, estructura del Banco, e informacin general y de apoyo para el trabajo
cotidiano.
14. En Contacto: canal de comunicacin y contacto con los colaboradores.
15. EPS: Entidad Prestadora de Salud
16. Gerencias de Banca Mixta: gerencias que tienen bajo su control distintos tipos de Bancas (mayoristas y
minoristas). stas se encuentran en provincias.
17. ICC: Indicador Completo de Calidad
18. Indecopi: Instituto de Defensa del Consumidor y la Propiedad Intelectual
19. IPCG: Indicador de Percepcin de Calidad General
20. ISG: Indicador de Satisfaccin General
21. ITF: Impuesto a las Transacciones Financieras
22. LdC: Estudio de Lealtad de Clientes
23. Liderando: revista interna de circulacin bimestral con contenidos de inters general. Es distribuida al 100% de los
colaboradores.
24. MGBCP : Modelo de Gestin BCP
25. MIP: Mdulo de Informacin Presupuestal
26. MTSGP: Modelo de trabajo del Sistema de Gestin de Procesos
27. Negocio transaccional: negocio desarrollado por las entidades financieras basado en el servicio que se ofrece a
los clientes para facilitarles sus operaciones con medios de pago. Por ejemplo, pagos a terceros en el pas o en el
exterior, depsitos y retiros de efectivo, cobro de cheques y letras, entre otros.
28. Oficinas BCP: ambientes fsicos en los que estn los colaboradores de contacto directo con el cliente.
Comnmente se conocen como agencias.
29. Perfil del Lder BCP: conjunto de diez competencias esperadas en los niveles supervisoriales del BCP.
30. PE: planeamiento estratgico.
31. PPE: Proceso de Planeamiento Estratgico
32. DGN: Descripcin General del Negocio
33. SBS: Superintendencia de Banca y Seguros
34. SMD: Sistema de Mejora de Desempeo
35. SUNAT: Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria
36. Top-2-box: suma de los resultados de los dos niveles superiores en la escala de una encuesta. En la escala usada
en la mayora de los estudios del BCP es Excelente +Muy bueno.
37. Unidades de Negocio (UN): unidades de contacto directo con el cliente que generan ingresos por ventas. Son la
Banca Personal y la Banca Corporativa y Empresarial.

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Criterio 1

Liderazgo y estilo de gestin

El BCP desde hace 4 aos viene aplicando un Modelo de Excelencia
como base para el mejoramiento continuo de su gestin
Informe de Retroalimentacin PNC

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1. a - Los lderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de Excelencia Empresarial

El compromiso de la Alta Direccin (AD) con la cultura de excelencia empresarial se manifiesta a travs del
Proceso para la Excelencia en la Gestin, que desde 1994 se viene implementando en el BCP para convertir al
Banco, lder en Per, en un modelo de gestin para el resto de las empresas nacionales. En la figura 1.a.1 se muestran
las etapas del proceso, que mantiene la continuidad en el objetivo desde hace 8 aos, con el involucramiento y activa
participacin de la AD, en lnea con el compromiso de los Lderes con los valores organizacionales.

La AD defini la visin, misin y valores corporativos a travs de una metodologa participativa, realizando el
despliegue en cascada a toda la organizacin a travs de diversos medios, entre ellos videos, en los cuales el
Presidente del Directorio y el Gerente General sealaban la importancia de interiorizar y compartir estos conceptos y
objetivos comunes. La Etapa II del proceso, se inicia con la decisin estratgica de gestionar la calidad en forma
integral en la organizacin, utilizando para ello el Modelo M. Baldrige que fue adecuado al Banco convirtindose en el
Modelo de Gestin BCP. Desde 2002 se realiza una autoevaluacin anual, proceso que involucra a las gerencias y
funcionarios de las diversas unidades, y que a su vez ha tenido ciclos de mejora. Como resultado de cada proceso se
obtiene una puntuacin global que es el Indicador
Corporativo de Calidad de Gestin, y adems una
lista de fortalezas y oportunidades de mejora. Estas
ltimas se priorizan, se incluyen en los planes
estratgicos de las diversas unidades y son
asignadas a equipos responsables de
implementarlas, contando el BCP con un proceso
para hacer seguimiento al avance en los planes.
En el ao 2004, el BCP obtuvo el Premio Nacional
a la Calidad y gracias al Proceso para la Excelencia
en la Gestin, ha consolidado su estrategia de
crecimiento y desarrollo basado en la mejora
continua y el aprendizaje permanente.
El BCP modela la organizacin en base a su cultura organizacional cuyos elementos son la misin, visin, valores y
principios (ver figura P1.1). La AD transmite los valores organizacionales y el desempeo corporativo a travs de los
canales que se muestran en la Figura 1.a.2. Se prepara a la organizacin para afrontar las necesidades del
negocio analizando las desviaciones presupuestales que afecten el rendimiento de los accionistas, la participacin de
Figura 1.a.2 Canales utilizados por la Alta Direccin para comunicar
la misin, visin, valores y desempeo corporativo

Misin, Visin y Valores Desempeo Corporativo
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Programas de induccin
Liderando
Aprendamos
Calendarios
Afiches en oficinas
Cuadros para salas de reuniones
Material Grfico, diverso
Conocimiento de nuestro Banco Da a Da
Campaa conoce a tus valores
Campaa Conoce la Misin, Visin y Valores del
BCP
Boletn trimestral de
desempeo
Mdulo de indicadores de
desempeo
Presentaciones en vivo y en
video
Encuestas de difusin
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Etapa I: Calidad de servicio Etapa II: Calidad de gestin
Definicin y comunicacin de la misin, visin y
valores
Implementacin de sistemas
de reconocimientos
Piloto de calidad
en una regin
Despliegue del piloto
Servicio diferenciado por
segmento de clientes
Decisin estratgica de la ADde
implementar el MalcolmBaldrige
Implementacin del
Modelo dentro de cada
unidad - proceso de
capacitacin y auto
evaluacin
Implementacin del Modelo a nivel organizacional:
Modelo de Gestin BCP(adecuacin del Baldrige al
Banco)
Capacitaciones, auto evaluaciones anuales,
implementacin de reas de mejora, difusin interna
Implementacin del
Mapa Estratgico BCP
(metodologa BSC)
Indicador Corporativo
de Calidad de Gestin
en BSC
Premio Nacional
a la Calidad
Estudios de mercado, seguimiento a la satisfaccin del cliente, mediciones internas
Figura 1.a.1 Proceso para la Excelencia en la Gestin
Difusin del modelo y mejores
prcticas fuera de la
organizacin
Estudio de Cultura
Organizacional BCP
Comit de
Cultura
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mercado, la satisfaccin de clientes, la competencia, disposiciones legales, resultados obtenidos con los
colaboradores, la opinin de los proveedores y la percepcin de la sociedad. Este anlisis es parte del PPE (ver criterio
2), el que cuenta con una metodologa definida para el seguimiento del cumplimiento de los objetivos establecidos.
Como se explica en el criterio 2, la AD fija las expectativas de desempeo de corto y de largo plazo en el PPE anual.
stas se plasman en el Mapa Estratgico, derivndose del mismo los proyectos y planes de accin as como los
indicadores de gestin de nivel corporativo, de equipos e individual para el ao siguiente, que se vuelcan en las
planillas de desempeo individuales. Esta metodologa est alineada al Sistema de Mejora del Desempeo (SMD),
mecanismo que le permite a la AD fomentar la accesibilidad y la comunicacin entre colaboradores y que stos
conozcan las expectativas de desempeo que tiene el BCP. Se realizan reuniones peridicas de la Gerencia
General con su lnea directa para analizar los resultados de los Indicadores de Desempeo Corporativo. Luego, cada
gerente se rene con sus colaboradores para revisar el Boletn de Desempeo Corporativo desplegando la
informacin en cascada. En En Contacto (intranet) se registran las actas de dichas reuniones incluyendo las
preguntas, comentarios y sugerencias de los colaboradores, las que son respondidas por un experto en el tema,
asegurando as la comunicacin bidireccional dentro de la organizacin. Por otra parte, propiciando el desarrollo del
liderazgo participativo, el SMD considera reuniones peridicas, de acuerdo a las necesidades de las unidades, entre
cada uno de sus colaboradores y sus respectivas jefaturas para obtener retroalimentacin con respecto a su
desempeo y plantear la inquietudes que pudieran tener.
Los planes de accin para implementar los objetivos estratgicos son presentados a la AD quien los prioriza tomando
en cuenta los recursos necesarios y la relevancia de cada uno dentro de la estrategia del BCP. De esta forma, la
asignacin de recursos humanos, de sistemas y otros gastos operativos que aprueba el Comit de Gestin se realiza
sobre la base de las iniciativas estratgicas previamente aprobadas. La asignacin de recursos se enmarca dentro del
proceso presupuestal (etapas 5 y 6 del PPE).
La innovacin es uno de los valores del BCP y la AD la ha venido fomentando a travs de la incorporacin de nuevas
tecnologas y de diversos mecanismos que se encuentran a disposicin de todos los colaboradores, como el Programa
de Sugerencias en Intranet, que promueve la generacin de ideas creativas que permitan mejorar los procesos,
productos y servicios (ver figura 1.a.3). El Comit Evaluador del Programa define la factibilidad de implementacin de
cada sugerencia, designando un presupuesto y considerando los recursos necesarios y disponibles (operativos,
humanos, etc.) Al mismo tiempo, se recompensa a los colaboradores que propusieron las mejores ideas.
Durante el ao 2005, y producto del proceso de
mejora mencionado previamente, el BCP defini un
Esquema de Gestin de la Innovacin, con el cual,
a travs de una metodologa establecida se impulsa la
implementacin de ideas o proyectos y la generacin
de valor agregado y obtencin de resultados
comprobados. Por otro lado para incentivar a los
colaboradores a participar en actividades de mejora, contamos con el Proceso de Auto evaluacin anual del
Modelo de Gestin BCP, en el cual se forman 3 tipos de equipos: para levantar informacin, para evaluar y para
implementar las mejoras. Estos equipos estn conformados por gerentes, jefes y miembros de diversas unidades (ver
DGN).
La prctica y el comportamiento tico es otro de los valores organizacionales. Para promover y asegurar su
aplicacin, se cuenta con los siguientes mecanismos:
a) Proceso de Seleccin de Colaboradores, en el que, a travs de diversas pruebas se identifica el patrn de
comportamiento tico que el BCP requiere.
b) Reglamento Interno de Trabajo, Cdigo de tica, Principios de tica y Cdigo de Conducta, que enmarcan
los parmetros ticos del accionar del colaborador BCP. Su difusin comienza en el proceso de induccin.
c) Sistema de Denuncias Credicorp, cumplimiento con la ley Sarbanes-Oxley contamos con un sistema para la
recepcin de denuncias por sospecha de malas prcticas o conocimiento de algn hecho ilcito, canal que puede
ser utilizado en forma annima por todos los colaboradores.
d) Capacitacin, a travs de los cursos de Induccin y Formativos se transmiten los principios de tica BCP, as
como tambin se imparten cursos peridicos de Prevencin de Lavado de Activos.
e) rea de Prevencin de Lavado de Activos, realiza informes peridicas que por ley se presentan a la SBS, UIF y
al Directorio. Para ello se realizan visitas a las oficinas y unidades crticas para velar por el cumplimiento de las
normas. Esta rea apoya al Directorio en la evaluacin permanente y sistemtica de la eficiencia y la eficacia del
Sistema de Control Interno de la Organizacin establecido para evitar que se utilice al BCP, como instrumento para
dar apariencia legal a fondos provenientes de actividades ilcitas.
Figura 1.a.3: Ejemplos de productos y servicios innovadores implementados
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La continuidad para llegar a ser modelo de excelencia ha llevado al BCP a pensar en las futuras exigencias de
liderazgo y a definir las estrategias necesarias para contar con colaboradores con el perfil idneo para cubrirlas. Por
esto se plantea como parte de la Visin y como uno de los desafos estratgicos el contratar, retener y desarrollar a
colaboradores altamente capacitados.
Con respecto a la emulacin de mejores
prcticas, el BCP cuenta con diversas
fuentes de informacin que permiten
comparar los indicadores financieros, los de
mercado, del cliente, de procesos y del
personal, con la competencia, a nivel
nacional, regional y mundial como con las
mejores prcticas tomadas como referencia
(ver figura 1.a.4). Por ejemplo, para el
reporte Participacin de Mercado, se utiliza
informacin de la SBS, del BCR y de
ASBANC. Para el caso de RRHH, el BCP
desde hace 15 aos organiza anualmente
una Encuesta de compensaciones y
beneficios a nivel de las principales
empresas del mercado nacional, con la finalidad de intercambiar informacin con respecto a las principales prcticas en
materia de compensaciones y beneficios as como en los niveles existentes en remuneraciones totales anuales y
beneficios colaterales que brindan las empresas a su personal. Participan empresas de los sectores de Bancos,
Telecomunicaciones, Minera, Industria, Tecnologa, entre otras.
Uno de los objetivos estratgicos del BCP es Ser lderes en Apoyo a la Comunidad, y tiene como propsito el
asegurar la lealtad recproca con la comunidad en la cual el Banco desarrolla su actividad empresarial, contribuyendo
al desarrollo econmico y social del pas. El BCP ha definido como su comunidad clave la Niez, a la que orienta sus
estrategias a travs de 4 pilares: educacin y deporte, cultura, responsabilidad social y negocios. Cabe sealar que,
ante la ocurrencia de emergencias en nuestro pas, la AD tiene definida una poltica de asistencia inmediata a las
zonas afectadas. Los colaboradores del BCP contribuyen con su participacin directa y activa en las diversas
actividades que se realizan (ver subcriterio 1.a. y figura 1.c.4)
Por otro lado, el BCP, pese a no ser industria contaminante, considera la proteccin del medio ambiente como parte
de sus actividades de Responsabilidad Social, a fin de promover la conservacin de recursos no renovables con
vista al desarrollo sostenible. Algunas de las acciones relacionadas a este tema son:
Lneas de Crdito Medioambiental : El BCP ha sido en el Per, pionero en la creacin de lneas de crdito para
apoyar a la pequea y la mediana empresa nacional, cubriendo con los mismos el 50% de la garanta comercial en
proyectos que demuestren una renovacin tecnolgica, ahorro de recursos naturales, mejoramiento en los procesos y
por ende una menor contaminacin. Este concepto, conocido como Produccin ms Limpia, permite a las empresas
ser eco-eficientes. En tal sentido se encuentra participando en el Programa de Garanta DCA del USAID habiendo
sido seleccionado en exclusiva por la Agencia de Desarrollo Internacional del Gobierno de Estados Unidos para ser, el
Banco que en el Per canalice dichos crditos. A la fecha ya se han implementado proyectos por US$ 625,000;
igualmente participa en el programa Fondo de Crdito Ambiental de SECO (Secretara de Estado para Asuntos
Econmicos de la Confederacin Suiza), cuyo objetivo principal es incrementar el atractivo de las inversiones en
produccin ms limpia, ofreciendo reembolsos hasta el 40% del capital invertido luego que el Centro de Eficiencia
Tecnolgica de Per verifique la reduccin del impacto ambiental en el proceso productivo, como resultado de la
inversin financiada. A la fecha hemos implementado 27 proyectos por US$ 1.6 millones de dlares.
Proyecto NSS: El BCP fue invitado a participar junto a representantes de los Ministerios y Agencias Gubernamentales,
del estudio denominado Estrategia Nacional para el Mecanismo de Desarrollo Limpio Proyecto NSS llevado a cabo
por el Consejo Nacional del Medio Ambiente, el Banco Mundial, el Gobierno de Suiza y el Programa Latinoamericano
del Carbono y CAF, el que busca desarrollar las capacidades nacionales promoviendo la participacin de los agentes
econmicos para el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el mercado internacional del carbono. Como
resultado de este estudio, se identificaron 25 proyectos con una inversin aproximada de US$ 753 millones en sectores
como energa, industria, forestal, transporte y gestin de residuos que se beneficiaran con la venta de certificados por
reduccin de carbono en el mercado internacional por un valor de US$ 142.3 millones.
Reciclaje de Papel: La AD, viene fomentando desde 1990, el reciclaje de papel, instruyendo a todos sus colaboradores
a seleccionar papel a desechar, el cual es diariamente picado y empacado, para ser entregado a la empresa designada
para su reciclaje.
Reciclaje de Toners: El BCP coopera desde 2002 con el Programa Acopio de Vacos y hasta la fecha participa,
involucrando a todos los colaboradores, en el reciclaje de suministros usados para impresoras, considerados
Figura 1.a.4 Fuentes de Informacin para comparacin
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mercado, la satisfaccin de clientes, la competencia, disposiciones legales, resultados obtenidos con los
colaboradores, la opinin de los proveedores y la percepcin de la sociedad. Este anlisis es parte del PPE (ver criterio
2), el que cuenta con una metodologa definida para el seguimiento del cumplimiento de los objetivos establecidos.
Como se explica en el criterio 2, la AD fija las expectativas de desempeo de corto y de largo plazo en el PPE anual.
stas se plasman en el Mapa Estratgico, derivndose del mismo los proyectos y planes de accin as como los
indicadores de gestin de nivel corporativo, de equipos e individual para el ao siguiente, que se vuelcan en las
planillas de desempeo individuales. Esta metodologa est alineada al Sistema de Mejora del Desempeo (SMD),
mecanismo que le permite a la AD fomentar la accesibilidad y la comunicacin entre colaboradores y que stos
conozcan las expectativas de desempeo que tiene el BCP. Se realizan reuniones peridicas de la Gerencia
General con su lnea directa para analizar los resultados de los Indicadores de Desempeo Corporativo. Luego, cada
gerente se rene con sus colaboradores para revisar el Boletn de Desempeo Corporativo desplegando la
informacin en cascada. En En Contacto (intranet) se registran las actas de dichas reuniones incluyendo las
preguntas, comentarios y sugerencias de los colaboradores, las que son respondidas por un experto en el tema,
asegurando as la comunicacin bidireccional dentro de la organizacin. Por otra parte, propiciando el desarrollo del
liderazgo participativo, el SMD considera reuniones peridicas, de acuerdo a las necesidades de las unidades, entre
cada uno de sus colaboradores y sus respectivas jefaturas para obtener retroalimentacin con respecto a su
desempeo y plantear la inquietudes que pudieran tener.
Los planes de accin para implementar los objetivos estratgicos son presentados a la AD quien los prioriza tomando
en cuenta los recursos necesarios y la relevancia de cada uno dentro de la estrategia del BCP. De esta forma, la
asignacin de recursos humanos, de sistemas y otros gastos operativos que aprueba el Comit de Gestin se realiza
sobre la base de las iniciativas estratgicas previamente aprobadas. La asignacin de recursos se enmarca dentro del
proceso presupuestal (etapas 5 y 6 del PPE).
La innovacin es uno de los valores del BCP y la AD la ha venido fomentando a travs de la incorporacin de nuevas
tecnologas y de diversos mecanismos que se encuentran a disposicin de todos los colaboradores, como el Programa
de Sugerencias en Intranet, que promueve la generacin de ideas creativas que permitan mejorar los procesos,
productos y servicios (ver figura 1.a.3). El Comit Evaluador del Programa define la factibilidad de implementacin de
cada sugerencia, designando un presupuesto y considerando los recursos necesarios y disponibles (operativos,
humanos, etc.) Al mismo tiempo, se recompensa a los colaboradores que propusieron las mejores ideas.
Durante el ao 2005, y producto del proceso de
mejora mencionado previamente, el BCP defini un
Esquema de Gestin de la Innovacin, con el cual,
a travs de una metodologa establecida se impulsa la
implementacin de ideas o proyectos y la generacin
de valor agregado y obtencin de resultados
comprobados. Por otro lado para incentivar a los
colaboradores a participar en actividades de mejora, contamos con el Proceso de Auto evaluacin anual del
Modelo de Gestin BCP, en el cual se forman 3 tipos de equipos: para levantar informacin, para evaluar y para
implementar las mejoras. Estos equipos estn conformados por gerentes, jefes y miembros de diversas unidades (ver
DGN).
La prctica y el comportamiento tico es otro de los valores organizacionales. Para promover y asegurar su
aplicacin, se cuenta con los siguientes mecanismos:
a) Proceso de Seleccin de Colaboradores, en el que, a travs de diversas pruebas se identifica el patrn de
comportamiento tico que el BCP requiere.
b) Reglamento Interno de Trabajo, Cdigo de tica, Principios de tica y Cdigo de Conducta, que enmarcan
los parmetros ticos del accionar del colaborador BCP. Su difusin comienza en el proceso de induccin.
c) Sistema de Denuncias Credicorp, cumplimiento con la ley Sarbanes-Oxley contamos con un sistema para la
recepcin de denuncias por sospecha de malas prcticas o conocimiento de algn hecho ilcito, canal que puede
ser utilizado en forma annima por todos los colaboradores.
d) Capacitacin, a travs de los cursos de Induccin y Formativos se transmiten los principios de tica BCP, as
como tambin se imparten cursos peridicos de Prevencin de Lavado de Activos.
e) rea de Prevencin de Lavado de Activos, realiza informes peridicas que por ley se presentan a la SBS, UIF y
al Directorio. Para ello se realizan visitas a las oficinas y unidades crticas para velar por el cumplimiento de las
normas. Esta rea apoya al Directorio en la evaluacin permanente y sistemtica de la eficiencia y la eficacia del
Sistema de Control Interno de la Organizacin establecido para evitar que se utilice al BCP, como instrumento para
dar apariencia legal a fondos provenientes de actividades ilcitas.
Figura 1.a.3: Ejemplos de productos y servicios innovadores implementados

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est liderado por los propios colaboradores, quienes aspiran a darle al mismo un carcter permanente, que trascienda a
las personas y quede instalado en la institucin. Asimismo pretende involucrar a todas las regiones en las que opera la
organizacin y constituirse en un programa parcialmente auto sostenible, responsable de generar y administrar sus
recursos para asegurar su vigencia en el tiempo, con el respaldo y orientacin del BCP. ste cuenta con un Comit de
Voluntariado, el que alineado con los objetivos corporativos de nuestro Banco, centra sus esfuerzos en acciones
orientadas al desarrollo de la niez, involucrando temas de cultura, deporte, educacin, salud y desamparo, entre otros.
Igualmente se han generado redes de contacto con los interlocutores comunitarios que participan en los planes,
para evaluar en conjunto las prioridades y el desarrollo de los mismos. Por ltimo, este programa mantiene un registro
de datos (nmero de personas participantes, nmero de trabajos realizados, cantidad de beneficiarios, etc.) que
permitan evaluar sus resultados en el tiempo y comunicarlos a fin de motivar la participacin de los colaboradores.
En referencia a la recompensa y reconocimiento a los colaboradores la AD asume un rol activo a travs de su
participacin directa en el Programa de Reconocimientos BCP (ver figura 3.b.5), el cual refuerza las actitudes,
acciones y resultados positivos en los colaboradores. Forman parte del programa el Desempeo Destacado, enfocado
a productividad, rentabilidad y eficiencia operativa, la Actitud Ejemplar que reconoce acciones sobresalientes
alineadas a los valores, Sugerencias, que premia las mejores ideas creativas y Qualitas, que destaca los
colaboradores que han interiorizado la cultura de calidad, as como la excelencia en el servicio que brindan las oficinas.
La revisin de los procesos para promover y desarrollar las necesidades de los distintos grupos de inters, se
hace inicialmente con la revisin peridica de avances de planes de accin de las diversas unidades en la que se
sustentan los resultados obtenidos, evidenciando la eficiencia en la estrategia utilizada. Luego, en la revisin anual para
la definicin de lineamientos estratgicos del PPE y con el Proceso de Auto evaluacin del Modelo de Gestin BCP, a
travs de la deteccin de oportunidades de mejora y el seguimiento a los planes de accin para implementarlas.
1c. La estructura de la organizacin est desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicacin de la
poltica y la estrategia, en armona con los valores y la cultura de la misma.
En lnea con la misin y la visin del BCP, bases de su estrategia, se ha diseado una estructura adecuada a las
necesidades y expectativas de los clientes y el mercado, que le permita cumplir con las metas fijadas y con la promesa
de Brindar a los clientes una experiencia bancaria simple y eficiente. Para ello su estructura se adecua a la
segmentacin del mercado entre clientes personas naturales y personas jurdicas, subsegmentado cada sector en
funcin de sus expectativas y necesidades (ver Criterio 5). Por otra parte, teniendo en cuenta el estilo de liderazgo
participativo, caracterstica de la AD, se analizan los resultados de las encuestas de satisfaccin de los colaboradores
en temas relacionados a la organizacin del trabajo como son sus funciones y tareas, los estndares de trabajo, el
ambiente de trabajo, etc. Esta forma de organizarse le ha permitido ser el banco lder en el Per y alcanzar ratios
comparables a otras instituciones tomadas como referencia en el mbito bancario internacional.
El BCP establece las bases de su organizacin en la definicin de cultura organizacional (ver DGN) En base a ella se
elaboran las polticas y estrategias adecuadas para su cumplimiento (Criterio 2) y para llevarlas adelante se organiza
la estructura del Banco.
A la estructura organizativa del BCP, se le realizan los cambios necesarios para adecuarla permanentemente a las

Figura 1.c.1: Ejemplos de Procesos de Creacin de Valor Clave

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expectativas de sus clientes y del mercado. Prueba de ello es la creacin en 2004 de la Banca Pequea Empresa para
cubrir las necesidades de los pequeos empresarios, crendose productos como la Tarjeta Solucin Negocios y
Crditos de Negocios, lo que requiri igualmente adaptar procesos y capacitar a los colaboradores.
El Banco define sus procesos de creacin de valor claves como aqullos que estn relacionados al diseo,
produccin y comercializacin de los productos y servicios que le generan ventajas competitivas, ya que de la eficacia
y simplicidad de estos procesos depende la decisin de compra del cliente y su satisfaccin con el servicio brindado. A
su vez estos procesos se apoyan en los procesos de soporte claves. La definicin de los procesos de creacin de
valor y soporte claves se realiz en 2003, y se revisa todos los aos.
A fin de lograr una adecuada administracin, control y organizacin de los procesos, el Banco cuenta con un Mapa de
Procesos, dividido en grupos de procesos que interactan directamente con clientes (procesos de creacin de valor) y
que dan Soporte. Igualmente se cuenta con un Marco de Trabajo para el diseo/rediseo de procesos, que se inicia
con la deteccin de las expectativas de los clientes, luego, en base a ellas se desarrollan los procesos claves y termina
con la medicin de la satisfaccin de los mismos (ver figura 1.d.1). Los procesos de creacin de valor claves estn
organizados en tres grupos (ver figura 1.c.1) y por su parte los procesos de soporte claves se agrupan en 4 grupos (ver
figura 1.c.2).
La innovacin est
presente en la organizacin
y permite enfrentar desafos
importantes para el BCP,
como la Fusin del Banco
Santander Central Hispano,
la escisin de Financiera
Solucin, la compra de
cartera del Bank Boston y el
cambio de identidad BCP,
temas gestionados por
equipos multidisciplinarios
creados ad hoc. Estas
operaciones exigieron al
mximo las capacidades de
la estructura organizativa,
pero con soluciones creativas
se lograron excelentes
resultados. Como resultado
del Proceso de Auto
evaluacin y tomando en
cuenta lo desarrollado en
empresas nacionales e
internacionales en apoyo a la
comunidad, el Banco viene
fomentando a travs del Voluntariado BCP y de diversas actividades, la participacin de los colaboradores en el
diseo y ejecucin de proyectos de apoyo a la comunidad, (ver 1b). La estrategia de apoyo a la comunidad del
BCP ha sido detallada en el subcriterio 1.a. Algunas de las actividades realizadas en cada pilar de accin se listan en la
figura 1.c.3.
Figura 1.c.2: Ejemplos de Procesos de Soporte Clave
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Figura 1.c.3 : Ejemplos de actividades de apoyo a la Comunidad
Comunidad
Clave
Pilares Actividades Objetivo
Programa Matemticas para todos (2002)
Contribuir a mejorar el rendimiento escolar en Matemticas
en el Per
Pgina web 20 en Mate-
www.20enmate.com (2002) Complemento de Programa Matemticas para todos
Concurso Nacional Escolar de
Msica(Nueva Acrpolis) (1985) Formacin musical para los jvenes
Semilleros de Voley(1992)
Fomento del deporte a travs del patrocinio de campeonatos
de voleibol
Losas Deportivas (1989)
Dotar de infraestructura deportiva a los sectores menos
favorecidos
Educacin y Deporte
Semilleros de Atletismo (1992) Fomento del atletismo entre los nios y jvenes.
Hogar Clnica San Juan de Dios-Teletn
(1981) Recabar donaciones a favor de nios con discapacidad fsica
Centro Ann Sullivan (2004)
Integracin a la vida familiar, social y laboral de nios y
jvenes con habilidades diferentes.
Apoyo en situaciones de emergencia Respuesta rpida en ayuda de damnificados de desastres.
Bienestar
Social
Campaa Ponle Corazn(1986) Recaudacin de fondos para la lucha contra el cncer
Fondo Pro Recuperacin del Patrimonio
Cultural de la Nacin(1986) Recuperacin de obras de arte y restauracin arquitectnica
Fondo Editorial del BCP(1985) Difundir la riqueza histrica y cultural del pas
Caballo Peruano de Paso
Promocin y reconocimiento del Embajador Silencioso del
Per
Nuestra Marinera (1966) Revaloracin y difusin de la Marinera Peruana
Cultura
Restauracin de la Baslica Catedral de
Lima(2001) Recuperacin de la Catedral, joya de la arquitectura colonial.
Relacin con Instituciones Promocin de actividades culturales y sociales
Apoyo a los Gremios Apoyo a los exportadores, productores y pesqueros
La Niez
Negocios
Compromiso con las Universidades
Dialogo constante con los jvenes, para la promocin de
iniciativas creativas y anlisis de nuestra realidad.
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En cuanto a la implantacin de polticas de insercin laboral de grupos marginados, el BCP no tiene limitaciones en
sus procesos de incorporacin de colaboradores, excepto la idoneidad, por lo tanto no ha desarrollado una poltica
especial para este caso. Cabe mencionar que si bien no son un grupo marginado, el BCP apoya a personas con
discapacidades fsicas a travs de nuestro respaldo al Centro Ann Sullivan, brindndoles la posibilidad de desarrollo
profesional y un espacio de crecimiento personal.
La evaluacin de la eficacia y eficiencia de la organizacin para sustentar la estrategia del BCP se realiza al inicio del
PPE, cuando se comparan los resultados obtenidos vs. los presupuestados, a nivel corporativo y de cada Banca. De
dicho anlisis surgen las modificaciones y las mejoras necesarias en el desarrollo de la estrategia. Un ejemplo de ello
ha sido la creacin de la Banca por Internet (ViaBCP) y la creacin de la banca Pequea Empresa en 2004. Por otra
parte, la estructura matricial brinda la posibilidad de desarrollo del liderazgo participativo que el Banco tiene como
caracterstica y cuyos resultados se analizan a travs de la encuesta de Clima Laboral. De esta manera se han ido
generando nuevas estructuras para poder responder a las expectativas de los clientes y de los colaboradores.
1 d. Los procesos se gestionan y se mejoran sistemticamente
El BCP tiene definidos sus procesos de creacin de valor claves y los de soporte claves (ver subcriterio 1.c), stos
ltimos son los que tienen un alto impacto en el correcto desempeo de los primeros, en el desarrollo del Modelo de
Gestin del BCP y que garantizan la continuidad operativa y estabilidad patrimonial del Banco. Los procesos tienen
asignados responsables, encargados de definir y cumplir con los requisitos de desempeo, indicadores y metas que
permiten obtener los resultados comerciales esperados y que estn alineados con el Mapa Estratgico (BSC). A fin de
que los procesos cumplan con el objetivo para el que han sido diseados se ha establecido un Marco de trabajo de
Diseo y Rediseo que le permite gestionarlos y a su vez se ha desarrollado un mtodo para implantar cambios,
dirigirlos y controlar su aplicacin.
Segn se explica en la figura 1.d.1, los requerimientos de desempeo se definen durante las 3 primeras etapas
mediante el anlisis de las expectativas y necesidades de los clientes internos y externos. El diseo / rediseo de los
procesos contempla los siguientes factores que nos permitirn una gestin eficiente:
- Indicadores de tiempo de ciclo y eficacia
- Costos
- Productividad
Durante la etapa 3 se identifica la necesidad de incorporar tecnologa al proceso. Cuando los diseos y /o cambios a
realizar son considerados de alto impacto en la operativa del Banco, se hacen pruebas previas al lanzamiento y pilotos
operativos.

Figura 1.d.1Marco de trabajo de diseo / rediseo de procesos

El cumplimiento de los requisitos de desempeo operacional se garantiza mediante la gestin de indicadores del
proceso, la estricta documentacin de los cambios y adecuaciones en procedimientos, y su posterior validacin
con personal de reas comerciales y operativas.
El conocimiento organizacional se gestiona desde las distintas unidades del Banco, trabajando bajo el esquema de
roles detallado a continuacin:
Dueos de procesos: Aplican el modelo de trabajo y mejoras a los procesos bajo su responsabilidad. Cabe resaltar
que los procesos de caractersticas similares son asignados a un mismo dueo, lo cual permite detectar mejoras en
un proceso y aplicarlas al resto.
Asesores de procesos, Servicio Mejora de Procesos y Comit de Gestin de Procesos: Documentan las
mejoras al Modelo de Trabajo para que puedan ser aplicadas por la organizacin, garantizando el alineamiento con
la estrategia del Banco y la difusin de las mejoras realizadas.
El cumplimiento de los requisitos en las operaciones cotidianas de los procesos est garantizado con el establecimiento
de controles operativos en las actividades relevantes, que aseguran que las operaciones cumplan con las polticas,
documentacin y aprobaciones respectivas.
Los indicadores del proceso estn compuestos por indicadores parciales de las distintas etapas, asociados a cada
unidad participante.
Los resultados de los indicadores de los procesos se revisan peridicamente en reuniones que involucran al jefe
de producto, al dueo de proceso y al rea de Calidad y Servicio de Mejora de Procesos. All se exponen los problemas
identificados a travs de los mecanismos de deteccin de oportunidades y se da prioridad a las que sern
Definir el
proyecto
Entender el
proceso
Definir
mejoras
Diseo
Desarrollo y
documentacin
Validar
cumplimiento
de requisitos
Evaluar
cierre
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implementadas luego de una evaluacin costo beneficio. Por otro lado para poder prevenir errores y reprocesos en el
envo de solicitudes crediticias y trmite de reclamos, se generan indicadores por tipo de error, banca y canal. Se
retroalimenta a la red sobre los niveles de error alcanzados, a travs de informes peridicos. El rea de Calidad, hace
seguimiento a estos indicadores con el objetivo de detectar sus causas y canalizarlas para que se implementen las
correcciones necesarias.
Con respecto al desarrollo de mecanismos para la gestin de la Innovacin, adicionalmente a lo mencionado en 1.a.
sobre el Esquema para la gestin de la Innovacin y el Programa de Sugerencias, el BCP busca impulsar la
implementacin de ideas o proyectos creativos con valor comprobado por las unidades, los que se atienden en la
Divisin de Sistemas bajo modalidades especficas, dependiendo de la magnitud y origen de los proyectos.

Los procesos estn permanentemente bajo revisin a partir del seguimiento a los indicadores de cumplimiento de los
requisitos establecidos, que cuentan con metas establecidas y niveles de peligro, esto gestionado a travs de
herramientas especficas diseadas para tal fin. Esta tarea permanente ha llevado a definir dos formas de efectuar
mejoras en los procesos, sea a travs del Marco de Rediseo, a partir de la aplicacin del proceso PDCA. Por otra
parte, la definicin de los Dueos de procesos surgi como resultado de la revisin a la gestin de procesos, a travs
del Proceso de Auto evaluacin.

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Criterio 2

Poltica y Estrategia

El BCP cuenta con un proceso formal y sistemtico de Planeamiento Estratgico
que incorpora las necesidades de sus grupos de inters

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2.a. La poltica y la estrategia estn basadas en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de
los grupos de inters involucrados, orientndose hacia el mercado.
El Proceso de Planeamiento Estratgico (PPE) del BCP se ha desarrollado con el objetivo de disear, ejecutar y
supervisar la poltica y la estrategia del Banco a fin de alcanzar la misin, visin y objetivos estratgicos de la
organizacin, teniendo en cuenta las necesidades de los grupos de inters involucrados. Este proceso, que
articula todo el resto de los criterios, ha evolucionado desde un esquema de planificacin centralizado de corto plazo,
poco desplegado y concentrado en la perspectiva financiera, al PPE actual que es el resultado de un proceso
sistemtico de mejoras que se han venido implementando en los ltimos cinco aos. La revisin de la poltica y la
estrategia se realiza en forma sistemtica y estructurada; y a travs de los resultados anuales del Banco, que se
realimentan al inicio del PPE, se trabaja en su mejora continua. En ello se involucra a todos los sectores del BCP que
en forma sistemtica van generando y volcando en el proceso, la informacin necesaria y, al mismo tiempo realizando
la implementacin de los planes de accin (planes de negocio) que permitirn la concrecin de los objetivos
fijados.
El PPE se inicia presentando a la AD el anlisis de las proyecciones macroeconmicas y financieras de la
organizacin para los prximos tres aos; informacin relevante de clientes, sobre los procesos (reas de Mejora
basadas en el Modelo de Gestin BCP) y sobre los colaboradores. Tambin se presentan temas estratgicos
detectados en reuniones con los Gerentes de rea y Divisin sobre el entorno competitivo para cada uno de los
mercados en donde el Banco opera, incluyendo un anlisis FODA de los mismos y un anlisis de la actividad de la
competencia, estableciendo la posicin competitiva del BCP frente a ella. El detalle de esta informacin y
conclusiones permite abarcar los intereses de todas las partes interesadas y sirve de base para la definicin de los
lineamientos estratgicos y objetivos del Banco, que son plasmados en el Mapa Estratgico BCP (BSC), y para la
fijacin de proyectos estratgicos de las diversas reas.
El BCP selecciona los mercados y segmentos de clientes, presentes y futuros donde operar a travs del anlisis
de los factores macroeconmicos, locales como globales; polticos y regulatorios; el tamao de mercado objetivo, la
evaluacin de productos para el nuevo segmento y las polticas de riesgos a considerar as como las estrategias de la
competencia. Igualmente realiza un anlisis de escenarios, para detectar los impactos de los posibles cambios
de los factores antes mencionados.
Para comprender y prevenir las necesidades y expectativas de los clientes, se realizan diversos estudios de
mercado, siendo el ms importante el Estudio de Lealtad (ver subcriterio 5.a). La informacin obtenida por cada
segmento de clientes y que incluye un anlisis de la competencia, se toma en cuenta al inicio del PPE, permitiendo
definir proyectos de acuerdo a los requerimientos del mercado. Por ejemplo, en 2005 se disearon nuevos planes de
ahorro (cuenta cero y cuenta libre), buscando ofrecer a nuestros clientes productos simples y sencillos de manejar.
Alineados con la Visin, Misin y Valores del BCP, las expectativas y necesidades de los colaboradores se
incorporan a la poltica y a la estrategia, en el PPE, a travs del anlisis de los resultados de las Encuestas de Clima y
Satisfaccin Laboral y la Encuesta 270 (ver subcriterio 3.a) las que permiten detectar el nivel de satisfaccin de los
colaboradores en aspectos relacionados al desarrollo de sus tareas, el trabajo en equipo, el estilo de direccin, el
liderazgo y los desafos y retos que se le presentan.
El BCP detecta, comprende y previene las necesidades y expectativas de la sociedad y la comunidad que lo
rodea a travs de diversos estudios, que han permitido generar un enfoque para proteger a los clientes de los posibles
riesgos externos que pudieran afrontar con el uso de los productos y servicios del Banco, as como tambin el definir a
la Niez como comunidad clave a la que van orientadas nuestras acciones de responsabilidad social, segn se detalla
en el criterio 1. Para evaluar los resultados de la estrategia de apoyo a la comunidad, el mapa estratgico del BCP
incluye un objetivo estratgico relacionado a este tema con indicadores.
La informacin sobre las necesidades y expectativas de los proveedores y asociados, se recibe a travs de
reuniones peridicas que las unidades negociadoras sostienen con ellos y, al igual que los requerimientos del BCP, se
ven reflejados en los ANS (Acuerdos de niveles de servicio) y contratos, donde se describe el marco de relacin y las
caractersticas del servicio que brindarn a la organizacin.
La maximizacin del valor de la inversin hecha por los accionistas y su satisfaccin son los objetivos finales de la
gestin, en base a ello se trazan las metas y estrategias. Los accionistas son el ms alto rgano de aprobacin a la
gestin de la corporacin, por lo que el BCP cuenta con una metodologa de comunicacin con los mismos, para
garantizar la satisfaccin de sus necesidades y expectativas. Cabe mencionar que Credicorp controla el 96.22% de las
acciones del BCP, por lo que resulta de singular importancia que se divulguen, no slo las normas de Gobierno
Corporativo con respecto al BCP, sino tambin las correspondientes a Credicorp y la composicin de los accionistas de
este grupo, pues es all donde se aprueban los lineamientos y el destino del BCP. Para esto se ha creado el rea de
Relaciones con Inversionistas, responsable de generar un marco de relacin para mantenerlos informados y recoger
de los mismos sus necesidades y expectativas. Para ello cuenta con los siguientes mecanismos:
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J unta General de Accionistas: es convocada por el BCP y sus subsidiarias, generalmente antes del 31 de marzo,
para someter a su consideracin el Balance General, el Estado de Ganancias y Prdidas del ejercicio y el Informe y
Dictamen de los Auditores Externos.
Elaboracin de Informes Trimestrales los cuales son compartidos a travs de Conferencias Telefnicas, que estn
a disposicin de todos los accionistas.
Visitas planificadas a accionistas actuales y futuros a nivel mundial, para informarles sobre la evolucin de los
resultados y recibir sus perspectivas y opiniones sobre las estrategias futuras.
Los accionistas de Credicorp y del Banco de Crdito estn constantemente informados sobre los acontecimientos y
cambios ms relevantes que afectan el desempeo de las instituciones, ya sea a travs de cartas o de las pginas
corporativas.
A partir de 2005, se ha definido la elaboracin de la Memoria de Gobierno Corporativo y Responsabilidad
Social, en la que se detalla informacin sobre la composicin de los accionistas del BCP y de Credicorp, as como
los derechos de los mismos; esta informacin se encuentra a disposicin de todos los accionistas del BCP.
Anualmente, en base a los resultados del desempeo organizacional, se revisa el proceso de desarrollo de la
Poltica y la Estrategia Producto de ello se han ido implementando mejoras en el PPE y en la gestin de la informacin
que se analiza para la definicin de estrategias. Un cambio importante realizado a partir de 2004 ha sido la
incorporacin de la etapa 4 (ver figura 2.c.1), en la que se priorizan los principales planes de accin. Esto sumado a la
revisin peridica del avance de dichos planes, ha reforzado la habilidad de la organizacin para ejecutar el plan
estratgico. Las principales ventajas derivadas de estos cambios son el haber logrado un mayor enfoque de la
organizacin en los temas prioritarios y una mayor capacidad del Comit de Gestin para hacer seguimiento a los
planes de accin. A su vez la retroalimentacin constante con las partes interesadas y anlisis de sus necesidades
a travs de estudios, permiten asegurar la satisfaccin de sus expectativas. Como ejemplo, pueden mencionarse la
poltica de segmentacin de los clientes a partir de 1999 cambio orientado a ofrecer productos y servicios diferenciados
que satisfagan sus necesidades, la creacin de la Banca Pequea Empresa en 2004 para cubrir el mercado de
pequeos empresarios, la diversidad de actividades orientadas a cubrir las necesidades de la sociedad, as como las
mejoras en las polticas de beneficios y servicios orientada a los colaboradores.
Del mismo modo, el proceso de auto evaluacin anual basado en el Modelo de Gestin BCP (ver DGN), cuyos
resultados sobre fortalezas y oportunidades de mejora son incluidos en el PPE, ha permitido incorporar mejoras en el
mismo proceso.
El BCP compara el desarrollo de su PPE, as como el de otros procesos, con el que realizan diversas empresas, de
mbito local, ganadoras del Premio Nacional a la Calidad de internacionales y ganadoras del Premio Malcolm Baldrige
de USA, encontrando mejores prcticas y aspectos de coincidencia. La revisin tambin implica la medicin de la
satisfaccin de los accionistas con la informacin que se les brinda. (Ver subcriterio 2.b).
2.b. La poltica y la estrategia estn basadas en informacin obtenida por mediciones del cumplimiento y por
actividades relacionadas con la investigacin y la creatividad.
El Mapa Estratgico del BCP (figura 2.b.1) muestra los objetivos estratgicos de la organizacin, los cuales estn
alineados con la misin, visin, contemplan los desafos estratgicos del BCP. Son definidos para perodos de 3 aos y
se revisan anualmente por la AD. Los planes de accin que desarrolla cada una unidad del Banco estn orientados a
alcanzar dichos objetivos, los mismos que cuentan con indicadores que miden la evolucin del desempeo
organizacional en cada uno de estos aspectos.

Figura 2.b.1: Mapa estratgico

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Al inicio de cada ao la AD define los indicadores de desempeo (figura 2.b.2) para hacer seguimiento al progreso de
la organizacin. Los resultados que se obtienen, comparados con las metas planteadas se analizan peridicamente y
son presentados al Comit de Gestin por la Divisin de Finanzas para luego difundirlos a todos los colaboradores a
travs del Boletn de Desempeo Corporativo. A raz de
este anlisis y comparacin se modifican los planes si fuera
necesario. Cada unidad cuenta con indicadores de
desempeo de equipo para el seguimiento de sus planes
de accin, que estn alineados con los objetivos CONFIDCONFIDENCIALENCIAL CONFIDENCIAL
estratgicos del Banco. Estos indicadores son trasladados a
planillas individuales para cada colaborador, en el marco del
Sistema de Mejora del Desempeo (SMD), que al mismo
tiempo permite la medicin del avance de los planes de
accin claves.
Para la fijacin de los objetivos corporativos se efectan
diversos anlisis sobre el desempeo del principal
competidor local y de todo el mercado bancario no slo
del Per sino tambin de otros pases tomados como
referencia y en base a dichas comparaciones se fijan las metas y las proyecciones para los aos siguientes.
El BCP, como lder en el sistema financiero nacional, asume un rol activo en garantizar que sus productos, servicios y
operaciones no generen problemas a la sociedad, a travs del cumplimiento de la reglamentacin de entidades
reguladoras del sistema bancario peruano, como la SBS, Indecopi y el Defensor del Cliente Financiero. En la figura
2.b.3. se muestran los indicadores utilizados por el Banco, para medir el cumplimiento de los requerimientos legales
y regulatorios, as como para afrontar los riesgos asociados con sus productos, servicios y operaciones.
Con respecto a los aspectos macroeconmicos (tanto globales como locales), polticos, regulatorios y
demogrficos, el Comit de Gestin es el responsable de evaluar el impacto de los mismos en el mbito corporativo.
Para ello cuenta con las proyecciones que realizan anualmente consultores expertos en el tema, lo que se
complementa con un anlisis de diferentes escenarios. Las conclusiones de este estudio son incorporadas en los
Lineamientos Estratgicos del Banco. Los riesgos regulatorios son tambin discutidos en el Comit de Gestin,
establecindose planes de accin para enfrentarlos siempre y cuando la probabilidad de ocurrencia de stos sea
razonable.
La tecnologa de punta es considerada uno de los factores crticos de xito para el Banco, por lo que ha incluido en su
PPE el proceso de asignacin de recursos de sistemas (etapa 5).
Figura 2.b.3: Indicadores de requisitos normativos, legales y regulatorios
Entidad Indicador Descripcin
Ratio de Apalancamiento Crediticio Activos Ponderados por Riesgo / Patrimonio asignado a Riesgo Crediticio
Ratio de Apalancamiento Global
Activos Ponderados por Riesgo + 11 veces el Patrimonio asignado a Riesgo de
Mercado) / Patrimonio Efectivo Total
Liquidez en MN y ME
Activos Lquidos MN / Pasivos de corto plazo en MN
Activos Lquidos ME / Pasivos de corto plazo en ME
Encaje en MN y M
Fondos de Encaje MN / Encaje Exigible
Fondos de Encaje ME / Encaje Exigible

Superintendencia de Banca y
Seguros SBS
Lmites de Financiamiento Lmite entre empresas vinculadas
Multas por no presentar declaraciones y comunicaciones a Sunat dentro de los plazos establecidos (PDT de
Remuneraciones, PDT Impuesto a la Renta, IGV, etc.)
Superintendencia Nacional de
Administracin Tributaria SUNAT
Omisiones en la inclusin de ingresos o rentas en las declaraciones presentadas ante Sunat
Banco Central de Reserva BCR
Multas por no presentar los informes en los plazos establecidos (Balance General, Estado de Ganancias y Prdidas,
Balance de Comprobacin de Saldos, etc.)

A fin de asegurar la disponibilidad de recursos para responder obligaciones financieras (ver detalle en el subcriterio 4.a,
el rea de Administracin de Riesgos aplica procedimientos y mecanismos de administracin y monitoreo de los
diversos tipos de riesgos financieros que enfrenta la organizacin como resultado de sus actividades de negocio
actuales y futuras (ver figura 2.b.4).

Figura 2.b.2: Indicadores de Desempeo

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Figura 2.b.4: Herramientas de Administracin de Riesgos
Como se mencion anteriormente, se tiene
definida una metodologa de
retroalimentacin con los accionistas que es
responsabilidad del rea de Relaciones con los
Inversionistas y que cuenta con diversos
mecanismos, como la elaboracin de un
Informe de resultados de desempeo
organizacional anual del BCP, que es enviado
para su revisin luego de concluido el ejercicio
anual. Este informe va acompaado por una
encuesta elaborada por asesores externos, para
medir nivel de satisfaccin de los accionistas
con la informacin presentada. Igualmente,
participan en la proyeccin de metas de los
indicadores corporativos y en la eleccin de la
empresa encargada de la ejecucin de la
Auditora Externa.
Con respecto a nuestra responsabilidad con la proteccin del medio ambiente, segn lo descrito en los
subcriterios 1.a., 1b. y 8b, el BCP hace seguimiento a indicadores definidos para el control del reciclaje de
toners, reciclaje de papel y el nivel de utilizacin de la Lnea de Crdito Medio Ambiental SECO, as como los
resultados obtenidos en los indicadores medio ambientales.
Finalmente, el BCP hace seguimientos a sus estrategias de responsabilidad social, a travs de un indicador
corporativo en el Mapa Estratgico, basado en los resultados de Encuestas, que reflejan la percepcin que tiene la
sociedad respecto a las acciones que realiza el BCP en apoyo a la comunidad, el deporte, la educacin, la cultura y
promocin de valores para el desarrollo (ver subcriterio 8.a) Igualmente, tiene definidos indicadores internos, para medir
los resultados obtenidos de las actividades realizadas, como el nmero de beneficiados, nmero de profesores
capacitados, etc. (ver subcriterio 8b).
La evaluacin y mejora de los procesos de gestin de la informacin que se utiliza en el establecimiento y la revisin de
la Poltica y la Estrategia se realiza mediante:
La revisin de cierre de PPE, con el objetivo de medir el % de cumplimiento del mismo, as como la calidad y la
efectividad del proceso de la recoleccin de informacin que da lugar a la fijacin de las metas para los distintos
indicadores.
Revisiones peridicas del Mapa Estratgico (BSC) que se presentan al Directorio y Comit de Gestin, en este
ltimo se revisan los avances de los proyectos estratgicos.
La asistencia a reuniones y conferencias donde se analizan procesos de planeamiento de otras empresas lo cual
sirve para efectuar comparaciones con el propio, de manera tal de incorporar las mejoras que se consideren
necesarias. Por ejemplo, se participa activamente en la Semana de la Calidad organizada por la SNI donde
diferentes empresas comparten su metodologa para desarrollar el PPE, fuente de comparacin para el BCP.
El Proceso de Auto evaluacin anual basado en el Modelo de Gestin BCP, implementado desde el 2002, el que ha
permitido al BCP pasar por un proceso de mejora continua en su gestin integral.

Hasta 2002 el Banco nicamente consideraba para evaluar su desempeo los indicadores que medan la gestin
financiera, con proyecciones a un ao. A partir del ao 2003 se han incluido en los indicadores claves, adems de los
financieros, tres indicadores de la perspectiva del cliente, uno de procesos internos y uno de aprendizaje y crecimiento.
Asimismo, se han incorporado metas para los prximos tres aos para todos los indicadores claves y benchmarks.
2.c. La poltica y la estrategia se desarrollan, evalan, revisan y mejoran
Para el desarrollo de su poltica y de su estrategia, anualmente el BCP analiza las necesidades crticas de todas las
partes interesadas. Estas se vuelcan en el Mapa Estratgico que contiene objetivos de rentabilidad (accionistas), de
calidad de servicio y simplificacin de productos y procesos (clientes) para lo cual se busca mejorar los procesos
crticos en lo que tiene participacin directa proveedores claves, as como de los objetivos de motivacin y
capacitacin (colaboradores). La perspectiva de procesos internos incluye el objetivo ser lderes en el pas en apoyo
a la comunidad (sociedad).
De acuerdo a lo mencionado en el subcriterio 2b, el BCP ha definido objetivos estratgicos claves El hecho de realizar
un planeamiento a 1 y 3 aos y definir objetivos y metas para esos perodos asegura que el BCP equilibre las
oportunidades y retos de corto y largo plazo. Los indicadores permiten medir la evolucin del desempeo de la
organizacin. El Sistema de Mejora de Desempeo (SMD) est basado en el cumplimiento de estos indicadores
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Riesgo de
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Mercado
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Riesgo financiero
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corporativos. El PPE ha evolucionado desde un esquema de planificacin centralizado, de corto plazo, con poco
despliegue y concentrado en la perspectiva financiera, al PPE actual como resultado de un proceso sistemtico de
mejoras que se ha venido implementando en los ltimos 5 aos. Las etapas y responsables de este proceso se
detallan en la figura 2.c.1 y se describen a continuacin.
El PPE se inicia en el mes de julio con la presentacin de (1) Informacin relevante a la AD, que revisa las
proyecciones macroeconmicas, financieras, polticas y sociales para los prximos 3 aos y tambin informacin con
respecto a los requerimientos de las diversas partes interesadas, segn se describi anteriormente. Luego la AD
(Comit de Gestin) define los (2) Lineamientos estratgicos determinando los objetivos del BCP en cada negocio
en el que opera y las metas a 1 y a 3 aos. Es en esta etapa donde se identifican las incertidumbres, para las cuales
se trazan planes de accin frente a las contingencias analizadas. Durante la (3) Formulacin y presentacin de
estrategias, las distintas unidades disean sus estrategias tomando como gua los Lineamientos Estratgicos y el
anlisis de fortalezas con relacin a la competencia. Prosigue la (4) Priorizacin de iniciativas y el establecimiento de
metas con el objetivo de que todas las unidades se enfoquen en los proyectos ms importantes para la organizacin.
En base a esto se realiza la 5) Asignacin de recursos de sistemas. Debido al monto importante que el BCP asigna
a sistemas y tecnologa que son uno de sus factores crticos de xito, se ha definido una metodologa de priorizacin
especial para dichos recursos. El proceso contina con la (6) Asignacin de otros recursos y la discusin general
del presupuesto, en donde se asignan los recursos de personal, marketing, inversiones y gastos que puedan hacer
viables las distintas iniciativas estratgicas. Este es un proceso dinmico en el que se deben de sustentar las distintas
iniciativas desde un punto de vista comercial y financiero. En el mes de diciembre se realiza la (7) Reunin de la AD y
la versin definitiva del PPE y el presupuesto, en donde se presentan los objetivos estratgicos de la organizacin
para los prximos 3 aos y los planes de accin de las unidades para el siguiente ao.

Para lograr una adecuada ejecucin y seguimiento del PPE se lleva a cabo (8) la Comunicacin del PPE a las
unidades, consiguiendo el alineamiento necesario en la organizacin lo que se consolida en todos los niveles con la (9)
Incorporacin de planes y metas en el SMD de modo que los planes de accin trazados se reflejen en indicadores de
desempeo objetivos que sirvan para la medicin del desempeo de cada uno de los colaboradores. Una vez que las
metas han sido comunicadas al nivel de toda la organizacin, se inicia la (10) Ejecucin del Plan Estratgico, que se
desarrolla a travs de todo el ao y tiene un comportamiento dinmico, pudiendo tener modificaciones y adaptaciones
en funcin a los cambios del entorno, los que se determinan principalmente en las (11) Reuniones de seguimiento del
PPE, que se realizan en dos niveles: a) a nivel corporativo, en una revisin trimestral de todos los indicadores del BSC
as como del avance de los planes de accin priorizados en la etapa (4) del PPE; y b) a nivel de las distintas unidades,
con un seguimiento mensual de sus indicadores y del avance de sus planes de accin.
Figura 2.c.1: Proceso de Planeamiento Estratgico
Enero - Junio Julio - Agost o Set iembr e - Dici embr e
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y ASIGNACI N DE
RECURSOS
ASPECTOS CLAVE PE
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COMUNICACIN
Y ALINE AMIENTO
EJ ECUCIN Y S EGUIMIENTO DE L P LAN
1. INFORMACIN
RELEVANT E
2. DEFINICIN DE
LINEAMIENT OS
EST RAT GICOS
3. FORMULACIN Y
P RESENTACIN DE
EST RAT EGIAS
4. P RIORIZACIN DE
INICIAT IVAS Y
ESTABLECIMIENT O
DE MET AS
5. ASIGNACIN
RECURSOS DE
SISTEMAS
6. ASIGNACIN
OT ROS RECURSOS /
DISCUSIN GRAL
DEL P PT O
7. REUNIN DE ALT A
DIRECCIN /
VERSIN DEF. DEL
P E Y PPT O
8. COMUNICACIN
DEL P E A LAS
UNIDADES
9. INCORP ORACIN
DE PLANES Y METAS
EN SMD
10. EJ ECUCIN DEL P LAN ESTRATGICO
11. REUNIONES DE SEGUIMIENT O DEL PLAN EST RATGICO
12. REVISIN DE
CIERRE PE
13. MEJ ORAS
AL P ROCESO
FIN (Abr )
FIN/CAL/RRHH (Jul )
AG (Ago)
UN (Set)
AG (Set) CG (Oct) CG (Oct-Di c)
(Di c)
GG, UN (Ene)
UN (Ene)
UN (Ene - Dic)
CG (Ene/Abr /Jul /Oct) FIN (Di c)
AG : Alta Gerencia (GG+GCent+GGAdj)
CG : Comit de Gestin (Alta Direccin)
UN : Unidades del BCP
CAL : rea de Calidad
FIN : Divisin Finanzas
RRHH : Divisin Recursos Humanos
GG: : Gerencia General
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Finalmente, a travs de la (12) Revisin de cierre del PPE, se mide el % de cumplimiento del PPE, as como la
calidad y la efectividad del proceso a travs de distintos indicadores. Se obtiene as la retroalimentacin necesaria para
plantear (13) Mejoras al proceso que van a ser introducidas en el siguiente PPE. Todo el proceso es coordinado por el
Servicio de Planeamiento que mantiene contacto permanente con los Gerentes de Divisin y rea y la AD, para recoger
su opinin e inquietudes sobre aspectos estratgicos, y de esta manera asegura que sean consideradas dentro de los
Lineamientos Estratgicos y los objetivos estratgicos corporativos.
El PPE contempla la posibilidad de introducir cambios que resulten en nuevos planes de accin, ante situaciones
nuevas originadas en cualquiera de las partes interesadas. Para ello, detectada la necesidad, cada unidad del BCP
sustenta el nuevo plan de accin ante la AD (Comit de Gestin), quien lo aprueba y le asigna un presupuesto
desplegndose luego a las unidades involucradas. Este enfoque sistemtico para la revisin y la evaluacin de los
planes de accin ayuda a asegurar la sustentabilidad de los cambios en los mismos.
Por lo ya mencionado podemos asegurar que la definicin de la poltica y la estrategia se encuentra alineada con la
misin, la visin y los valores del BCP, al gestionarse la informacin y hacer seguimiento a indicadores especficos
para la toma de decisiones en base a hechos.
Al inicio de cada ao, la AD al definir los indicadores corporativos, establece los parmetros que permiten medir el
desempeo de la organizacin y otorgar anualmente el plan de incentivos por el logro de los mismos (remuneracin
variable). Estos indicadores son revisados trimestralmente y comunicados a toda la organizacin travs del Boletn de
Desempeo Corporativo y a travs de reuniones de retroalimentacin con cada jefatura. Esta revisin es la que
permite ir ajustando los distintos planes derivados del PPE en funcin de los resultados que se van obteniendo.
Adicionalmente, cada unidad cuenta con indicadores de desempeo para el seguimiento de sus planes de accin, los
que son definidos utilizando la metodologa del BSC. Estos indicadores estn alineados con los objetivos estratgicos
de la unidad y, por ende, del Banco y son incorporados al proceso de Mejora de Desempeo en las planillas
individuales y de equipo. La medicin del grado de avance de los planes de accin claves y de sus indicadores se
realiza a travs del SMD y en la revisin trimestral del Plan Estratgico que presenta la Divisin de Finanzas al Comit
de Gestin y Directorio (etapa 11 del PPE).
Asimismo se cuenta con diferentes mecanismos de revisin del desempeo y capacidades de la organizacin entre los
que tenemos:
Comit de Gestin: Conformado por la AD del Banco (Gerencia General, Gerencia General Adjunta, Gerencias
Centrales, Gerencias de Divisin de Negocio y Gerencia de Divisin de Finanzas). En l se coordina, se decide y
se hace seguimiento a los temas estratgicos del negocio y la corporacin. Se realizan peridicamente, revisando
la marcha del BCP en general; se analiza el entorno financiero y poltico del pas y del BCP, se discuten los
resultados mensuales, se revisan los resultados de las estrategias implementadas, se revisan las propuestas de
las gerencias para su aprobacin, as como los informes de las respectivas unidades con acciones concretas.
Adems, este Comit sirve de foro para que las distintas unidades del Banco presenten aquellos temas que
ameritan un debate.
Consejo de Gerencia: Conformado por la Gerencia General, Gerencia General Adjunta, Gerencias Centrales,
Gerencias de Divisin y algunas Gerencias de rea. En l se revisa a detalle los resultados de Credicorp, del BCP
y subsidiarias. Tambin se revisa la participacin en el mercado y los Estados de Ganancias y Prdidas por
Banca.
Comit de Productividad: conformado por gerentes de diversas Divisiones / reas en el que se hace
seguimiento a los indicadores de eficiencia organizacional en trminos de gastos sobre ingresos.
Reuniones de Desempeo: Se realizan peridicamente entre las gerencias y su lnea de reporte, tal como se
describe en el subcriterio 5.1.b.
Revisin trimestral: Realizada dentro del proceso de Planeamiento Estratgico, utilizando el BSC como
herramienta para el seguimiento en el progreso de los planes.
Adems de estos mecanismos como se indic anteriormente el PPE con la (12) Revisin del cierre del PPE, donde se
vuelcan los resultados obtenidos en el desarrollo del mismo generando la introduccin de (13) Mejoras al proceso.
Estos pasos se incorporaron a partir del aprendizaje que cada ao se hace mediante la auto evaluacin del Modelo de
Gestin que ha permitido ir incorporando elementos que han enriquecido el PPE hasta hacerlo hoy un modelo nacional,
que ha sido difundido entre clientes y empresas peruanas.
Otra mejora importante al proceso que se ha realizado a partir de 2004 es la incorporacin de la etapa 4, que permite
priorizar los principales planes de accin. Esto sumado a la revisin trimestral del avance de dichos planes, ha
reforzado la habilidad de la organizacin para ejecutar el plan estratgico permitiendo un enfoque de la organizacin y
de la AD en los temas prioritarios.
El Servicio de Planeamiento Estratgico tiene la responsabilidad de implementar todas estas mejoras, habiendo
desarrollado mediciones para poder evaluar la alineacin de toda la organizacin con el PPE.
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2.d. Cmo se comunica la poltica y la estrategia.
El proceso de PPE asegura la comunicacin a toda la organizacin, de los planes que se elaboran para alcanzar los
objetivos y las metas establecidos, a travs de la etapas 3, en la que las unidades formulan y presentan sus
estrategias, las etapas 8 y 9 en las que se comunica a los colaboradores los planes de accin a trabajar y los
indicadores que servirn para medir el desempeo individual y de equipo y a travs de la etapa 11 en la que se realizan
reuniones de retroalimentacin para medir el avance en los planes de accin. Estos mecanismos estn relacionados
con el Sistema de Mejora del Desempeo (SMD) que posibilita que, a partir de los objetivos corporativos definidos en el
Mapa Estratgico, se fijen objetivos y metas a nivel de equipo (unidades) y a nivel individual (planillas de desempeo),
establecindose revisiones trimestrales y anuales de los mismos as como seguimientos peridicos por parte de las
jefaturas. Esto garantiza las actividades cotidianas de los colaboradores estn orientadas hacia la consecucin de los
objetivos corporativos, a travs de sus metas individuales y de equipo y al mimo tiempo, posibilita la rectificacin de
desviaciones y contribuye a reforzar la Poltica y la Estrategia establecidas.
Para lograr un adecuado despliegue, la comunicacin de la poltica, la estrategia, los objetivos y las metas del Banco,
se realiza en cascada a todos los niveles de la organizacin, a travs de reuniones trimestrales de Desempeo
Corporativo, que parten del Comit de Gestin. Gracias a este mecanismo todos los colaboradores del BCP tienen
informacin sobre la marcha de los Indicadores Corporativos. Adicionalmente se cuenta con un boletn mensual en la
Intranet del BCP, para el mismo fin. Por otro lado, los miembros de las diversas unidades se renen de manera
peridica (mensual, semanal y/o diaria de acuerdo a funciones), para revisar la evolucin de sus indicadores y disear
sus planes de accin. Desde mediados de 2003 est a disposicin de las jefaturas el aplicativo de Seguimiento del
SMD, como opcin para facilitar las reuniones de seguimiento con sus colaboradores.
El SMD ha sido diseado con la finalidad de generar una orientacin hacia los resultados en todos los colaboradores y
est constituido, como ya se explic por tres dimensiones: Corporativa, Equipo e Individual. Los indicadores de cada
dimensin del SMD se desprenden del Mapa Estratgico y la fijacin de metas va de la mano con el inicio del PPE. De
esta manera se garantiza la alineacin de los planes y metas de todos los niveles, con los objetivos del Banco y
la comunicacin adecuada todos los empleados del BCP.
Tambin dentro del SMD, a travs del seguimiento peridico que se hace, a nivel corporativo, de cada unidad e
individual del avance en los planes definidos, se evala el conocimiento de los colaboradores con respecto a la
estrategia y la poltica, corroborndose que los colaboradores comprendan adecuadamente sus objetivos y cmo
estos se relacionan con los de su equipo y los de la organizacin.
El alineamiento, la jerarquizacin y la comunicacin de las estrategias han sido descritas en el subcriterio 2.c con
la descripcin del PPE.

Como ya se mencion, el Proceso de Auto evaluacin anual basado en el Modelo de Gestin BCP, permite detectar
fortalezas y oportunidades de mejora en la gestin integral de la organizacin, lo que incluye nuestro PPE y su
efectividad para disear, desarrollar la estrategia del Banco y alcanzar sus objetivos as como para comunicarla a nivel
de toda la organizacin. Las mejoras detectadas para este proceso son encargadas al rea de Planeamiento y existe
un esquema de seguimiento realizado por el rea de Calidad con el apoyo de la AD.
Por otro lado, para evaluar el conocimiento de las polticas y estrategias por parte de los colaboradores, en la
encuesta de Clima y Satisfaccin Laboral, se hacen preguntas relacionadas con los objetivos, funciones y metas, las
que se enfocan en: la claridad de las instrucciones para el desempeo de sus funciones, definicin de funciones del
puesto de trabajo e informacin que dispone sobre objetivos y metas de su puesto de trabajo.
Cabe mencionar, que, igualmente la calidad y efectividad del proceso son evaluadas anualmente por el Servicio de
Planeamiento. La primera, a travs de encuestas internas a las Gerencias de Divisin y de rea que miden el servicio
recibido por parte de la unidad responsable durante el PPE, y la segunda, a travs de indicadores que miden el
alineamiento y el despliegue.

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Criterio 3

Desarrollo de las personas

El Plan Anual de Capacitacin es estructurado sobre la base de las
necesidades derivadas el Planeamiento Estratgico

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3.a. Las personas: planificacin y mejora
La planificacin y la mejora de los recursos humanos son una preocupacin permanente del BCP que tiene como
uno de sus valores: Su Gente.
Los procesos de planificacin de los RRHH estn alineados con la poltica y la estrategia al formar parte del PPE,
puesto que de los objetivos estratgicos y de los planes de accin definidos por las diversas unidades se desprenden
los requerimientos de RRHH, los que igualmente estarn alineados con el desarrollo de nuevos procesos para cubrir
necesidades de capacitacin. El BCP fomenta el retener a sus colaboradores para lo cual se brindan condiciones de
trabajo, beneficios y posibilidades de carrera competitivas dentro del mercado, aplicando sistemas de medicin de la
satisfaccin y bienestar de los colaboradores para saber si se estn logrando los resultados esperados y herramientas
como el SMD para retroalimentarlos acerca de su desempeo y posibilitar su mejora. La Divisin de RRHH tiene como
misin ser un socio estratgico de la organizacin, brindando servicios y asesora integral con el fin de satisfacer las
expectativas de realizacin profesional y personal de los colaboradores. Su visin es que el BCP sea reconocido como
un centro de desarrollo y aplicacin de las mejores prcticas en la gestin del capital humano en lnea con el objetivo
estratgico mencionado.
Para conseguir una efectiva alineacin del plan de RRHH con la poltica y la estrategia, una vez que se han definido
los procesos y estructuras necesarios para el cumplimiento de los objetivos (etapas 4 y 5) se determinan los
requerimientos en cuanto a recursos humanos asociados (etapa 6), que son recogidos por los Asesores de RRHH
asignados a cada unidad. En el paso 9 del PPE, se determinan los indicadores corporativos del SMD que se usan para
fijar metas para cada colaborador. Una de las herramientas utilizadas para el desarrollo de las personas es la revisin
de sus capacidades para cumplir con las metas establecidas. Dicho anlisis contribuye a establecer las necesidades de
capacitacin tanto en el desarrollo de habilidades directivas como en el de competencias (ver figura 3.a.1).
El BCP cuenta con polticas, procedimientos, herramientas y unidades
especializadas orientadas a facilitar la gestin de los recursos humanos por
parte de las jefaturas, son stas las que disean y establecen tanto el
proceso de trabajo como los puestos, es decir, responsabilidades y
funciones, lo que se plasma en la Descripcin de Puesto.
La incorporacin de nuevos colaboradores comprende los procesos de reclutamiento, seleccin y contratacin, que
permiten incorporar personas que satisfagan el perfil del puesto. El perfil requerido se basa en la Descripcin del
Puesto y se valida con las unidades respectivas. El proceso de reclutamiento se inicia con el requerimiento de una
jefatura, a partir del que se definen las fuentes de convocatoria para contar con un nmero adecuado de postulantes.
En paralelo RRHH realiza el anlisis del puesto, grupo funcional, grado salarial y define las condiciones laborales
como modalidad de contrato, tipo de jornada, remuneraciones / asignaciones, ubicacin fsica y beneficios. El proceso
se sustenta en el presupuesto de puestos y personas para cada unidad definido en el PPE. Durante el proceso de
seleccin los candidatos son evaluados a travs de una entrevista preliminar, evaluaciones psicotcnicas, ejercicios
de dinmica de grupos, resolucin de casos y en ltima instancia se presentan ante un Comit, conformado por
representantes de la unidad que realiz el requerimiento y de RRHH para la decisin final.
La efectividad del proceso se mide a travs de los indicadores tiempo de respuesta y/o cobertura dependiendo del
proceso de seleccin, satisfaccin del proceso y rotacin ao ingreso. Las encuestas de satisfaccin recogen las
opiniones y sugerencias de las unidades solicitantes detectndose mejoras como la informacin que se brinda con
respecto al avance del proceso y las reuniones peridicas con los Asesores de RRHH, para planificar los ingresos.
Para cubrir las necesidades de induccin de los nuevos colaboradores se cuenta con un Programa de Induccin
formal y estructurado desde 1999 que facilita su familiarizacin con la Cultura, estructura, beneficios, deberes y
derechos como colaboradores. En Canales de Atencin, adicionalmente reciben capacitacin acerca de las medidas
de seguridad tanto fsicas como de informacin establecida en las oficinas. Culminada la induccin se aplica una
encuesta a los participantes en la que se evala la satisfaccin del proceso
Algunas mejoras sugeridas implementadas son la publicacin de la informacin en la intranet y la incorporacin de
temas como el rol social del Banco entre otras.
En 2003 se disearon e implementaron las lneas de carrera de las unidades de negocios, proceso que se actualiza en
forma peridica. La encuesta de satisfaccin contempla la percepcin sobre este tema. Dentro de la poltica de
fomentar el desarrollo profesional de los colaboradores se da prioridad a la seleccin interna para cubrir puestos
profesionales, de jefaturas y de gerencia. Los Planes de Sucesin para posiciones gerenciales se basan en el
Programa Recursos Ejecutivos que se inicia con las propuestas de candidatos por parte de las jefaturas al Comit de
Gestin, liderado por el Gerente General.
La participacin de los colaboradores en el desarrollo de las polticas y estrategias en materia de RRHH, se
realiza a travs de diversos medios como la planificacin de las jefaturas y gerencias de sus necesidades de recursos
Figura 3.a.1: Competencias organizacionales y de
liderazgo - SMD
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humanos para la eficiente ejecucin de sus planes de accin, que es parte del PPE; el ingreso de posibles mejoras a
travs del Sistema de Sugerencias; la participacin en las reuniones con los asesores de RRHH en cada rea; la
retroalimentacin existente entre las jefaturas y sus colaboradores en la evaluacin de su desempeo; los comentarios
y opiniones de la encuesta de clima laboral; encuestas internas; correos a En Contacto y trato directo con las jefaturas y
asesores de RRHH. Cabe mencionar que los colaboradores del BCP no se encuentran sindicalizados.
En lo referente a la gestin del potencial de la diversidad, en el Per no existen minoras que tengan un tratamiento
diferencial, por lo que la diversidad en el BCP se asocia a los gneros. En tal sentido ambos tienen igualdad de
posibilidades. El 51.67% del total de colaboradores pertenecen al gnero femenino. Por otro lado el 31.2% se
encuentra fuera de Lima, el promedio de edad es menor a los 30 aos, y el 16.1% es mayor a 40 aos de edad.
Asimismo, desde 2004 con el fin de brindar una alternativa de desarrollo profesional a personas con habilidades
diferentes, un grupo de jvenes del Centro Ann Sullivan del Per vienen realizando funciones de apoyo en diferentes
unidades del Banco. En 2005, el Great Place to Work, Institute Per nombr al BCP entre los 3 finalistas el Premio en
Apoyo a los discapacitados.
Con respecto a establecer polticas que ayuden a mejorar la salud y la seguridad, podemos mencionar que todos
los colaboradores del BCP disponen de un Seguro Mdico ya sea en EsSalud o en la EPS. Cabe sealar que los
afiliados EPS cuentan con el servicio de FONOMEDIC (consulta mdica a domicilio) en la Gran Lima y en algunas
provincias. El Programa Preventivo est dirigido a los afiliados EPS y sus familiares directos (cnyuge e hijos menores
de 18 aos). Todos los trabajadores tienen la opcin de participar en las Campaas de Prevencin de Salud. Adems,
contamos con asistentas sociales. El BCP ha desarrollado un sistema de emergencias mdicas para la atencin de
colaboradores que tengan problemas de salud. Contamos en la Sede Central y en las sucursales con consultorios
mdicos y en las oficinas se cumplen con las medidas de seguridad necesarias de acuerdo a las pautas y supervisin
de Defensa Civil. Todas las oficinas del Banco en Lima han sido declaradas Zonas Protegidas, es decir, ante una
emergencia tanto colaboradores como clientes cuentan con asistencia mdica y traslado en ambulancias al centro de
salud ms cercano. Igualmente el BCP se ha declarado una institucin Libre de drogas, por lo que todo el personal al
ser contratado realiza obligatoriamente un examen toxicolgico.
Por el tipo de actividad que se desarrolla la seguridad tiene una especial importancia. El BCP cuenta con una Central
de Alarmas y comunicaciones propia, la cual los 365 das del ao, las 24 hrs. del da, supervisa electrnicamente a
nivel nacional la seguridad de las oficina, cajeros automticos, almacenes y el Club Las Garzas. Dispone, segn
normas y procedimientos, la participacin de unidades de apoyo ante alguna seal de alarma, dando igualmente las
recomendaciones a los funcionarios de las oficinas sobre la forma de actuar ante la situacin presentada. Las medidas
implementadas han colaborado a que en los ltimos aos ninguna de nuestras oficinas sufriera robos. Tambin debe
considerarse dentro de este concepto los planes de evacuacin en caso de incendio y terremotos que hemos
desarrollado para todas las oficinas y que se controla sistemticamente. El Servicio de Seguridad realiza
peridicamente visitas en las oficinas impartiendo charlas, actualizando las brigadas de Defensa Civil y efectuando
simulacros de evacuacin.
La estructura orgnica del BCP est compuesta por unidades con especializacin funcional enfocadas en atender a
segmentos especficos del mercado. Existen tambin
unidades especializadas de apoyo al giro del negocio. Esta
manera de organizar el trabajo ha permitido que el BCP sea
reconocido por los clientes como el de mayor cobertura y
posibilita al Banco adecuar los procesos de manera alineada a
sus requerimientos. Para cada unidad se realizan mediciones
de satisfaccin del cliente que otorga informacin para revisar
los procesos de trabajo, conductas deseadas y metas en los
puestos involucrados. La identificacin de las necesidades de
los clientes permite a las unidades desarrollar requerimientos
que afectan a sus productos y procesos, los que a su vez
establecen nuevas exigencias para el personal que necesitan,
generndose de esta manera los planes de seleccin y
capacitacin como soporte a dicho requerimiento (ver figura
3.a.2).
La orientacin hacia el trabajo en equipo se propicia con el
Programa de Reconocimientos, el establecimiento de metas de equipos (grupos naturales de trabajo, correspondiente
al SMD) y la constitucin de grupos interfuncionales para proyectos de importancia estratgica. El Modelo de Gestin
BCP, del mismo modo, posibilita la conformacin de equipos para la implementacin de mejoras de toda la
organizacin. La encuesta de Clima y Satisfaccin Laboral permite conocer la opinin de los colaboradores respecto al
trabajo en equipo desarrollado en su unidad.
Unidad de Negocios Cliente
Descrip.
Puestos
Perfil del
Puesto
Condiciones
Laborales
Requerimiento
Productos/ procesos
Seleccin Capacitacin
Figura 3.a.2: Gestin del trabajo
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El BCP analiza y actualiza
peridicamente el valor relativo de
los puestos y su contenido real. Los
colaboradores tienen a su
disposicin la descripcin de su
puesto a travs de la intranet. En la
figura 3.a.3 pueden verse otros
mecanismos utilizados para
enriquecer los Sistemas de Trabajo
a partir de las necesidades
detectadas en los distintos grupos
de inters y en el accionar y
propuestas de los colaboradores.
Para identificar las variables que
influyen en la satisfaccin y
desempeo de los colaboradores, en 1995 con la asesora de una consultora internacional se realizaron focus
groups para proponer un modelo de encuesta adaptado a las necesidades del BCP. Identificadas las dimensiones y
variables de estudio, se desarroll la primera encuesta en 1998 y se defini una periodicidad bianual (ver figura
3.a.4).Los resultados de Clima Laboral del BCP, as como los correspondientes a cada unidad son utilizados como
insumo de su Planeamiento Estratgico. En la figura 3.a.5 se muestran otras herramientas que permiten contar con
resultados focalizados por unidades y otras variables que son consideradas.

El Sistema de Mejora del Desempeo (SMD) posibilita que las jefaturas hagan un seguimiento y una evaluacin del
desempeo de los colaboradores, brindndoles la retroalimentacin necesaria para lograr mejoras. Esto, en base a
una planilla de objetivos y metas cuantitativas as como competencias por desarrollar. La visin del SMD es que cada
jefe es el coach de sus colaboradores y los apoya en el desarrollo de sus habilidades para la superacin de sus metas,
promoviendo un enfoque hacia el cliente y hacia el negocio a travs de los indicadores corporativos, con metas de
Calidad de Servicio y de Negocios. El uso del SMD, como la evaluacin permanente de los resultados obtenidos ha
permitido ir modificando los procesos segn se ha descrito en este subcriterio.
Por otro lado la Encuesta de Clima y Satisfaccin Laboral, se ha sometido a validaciones estadsticas corroborando
su validez y confiabilidad. En los aos 2003 y 2005 el banco particip del estudio de clima laboral Las mejores
empresas para trabajar en el Per, calificando entre los 25 primeros.
3.b. Desarrollo de la capacidad, conocimiento y desempeo del personal.
Los planes de capacitacin para el desarrollo y la mejora del desempeo del personal, se disean teniendo en cuenta
las necesidades de la organizacin (PPE) y la de los colaboradores (evaluaciones de desempeo, competencias y
SMD), de manera que el crecimiento profesional est alineado con el crecimiento de la organizacin. A travs del
anlisis de las competencias necesarias para desarrollar los planes de accin de cada unidad y de las que poseen los
colaboradores, se establecen cules son las necesidades a cubrir. El proceso de planificacin del desarrollo de las
personas se actualiza todos los aos, evalundose la opinin de los colaboradores en la encuesta de clima y
satisfaccin.
La capacitacin contribuye al cumplimiento de las metas del negocio siendo su objetivo lograr un mejor
desempeo personal y organizacional. Durante el PPE los Consultores de capacitacin y los Asesores de RRHH
Figura 3.a.3: Enriquecimiento de los Sistemas de trabajo

Figura 3.a.5Herramientas/ Mecanismos de medicin del bienestar, satisfaccin y motivacin del
personal
Herramientas/
Mecanismos
Descripcin
Encuesta de clima y
satisfaccin laboral
Encuesta annima y voluntaria. Periodicidad: bianual desde 1998. Desde 2002 se realiza de
manera simultnea a todos los colaboradores del Grupo Credicorp.
Encuesta Perfil de
direccin eficaz
Encuesta que utiliza la metodologa de 270, mediante la cual el estilo de direccin de las jefaturas
es evaluado por sus colaboradores, por su jefatura al igual que por una auto evaluacin.
Encuestas
Especfica por producto/servicio ofrecido (capacitacin, eventos, plan mdico, comedor, etc.)
Focus groups
Aportan informacin detallada sobre determinadas variables, en base a la interrelacin directa con
los participantes. A solicitud de RRHH o de la unidad.
En contacto
Portal administrado por la Divisin de RRHH. Disponible a todos los colaboradores.
Asesores / Unidades
descentralizadas de
RRHH
Toda unidad del banco cuenta con un asesor de RRHH / Unidad Descentralizada que sirve de
apoyo a las gerencias, jefaturas y colaboradores en temas de RRHH.
Figura 3.a.4: Dimensiones de estudio
de la Encuesta de clima y satisfaccin
laboral
Objetivos, funciones y tareas
Estndares de trabajo
Condiciones fsicas
Remuneracin y beneficios sociales
Empowerment : responsabilidad y autonoma
Desafos y retos
Trabajo en equipo
Ambiente de trabajo
Comunicacin
Estilo de direccin
Liderazgo
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Figura3.b.1 : Modelo del Proceso de Capacitacin
Necesidades del BCP
MIP
Solicitudes de
capacitacin
De la unidad para el
BCP
Para el personal
de la unidad
Aprobacin
presupuestaria
Programacin
IV
Ejecucin
Revisin
Trimestral
Revisin
Trimestral
Revisin
Trimestral
I II Trim III

reunidos con cada gerencia recogen las necesidades de capacitacin identificando las competencias y conocimientos
requeridos y elaborando el Plan Anual de Capacitacin (ver figura 3.b.1). El Programa de Capacitacin contempla: (1)
Programas Formativos: Capacitacin y entrenamiento para colaboradores de reciente ingreso. (2)Programas de
Desarrollo: Dirigidos a desarrollar las competencias
tcnicas y funcionales de los puestos de trabajo,
asociando el nivel de responsabilidad y madurez en el
puesto con las competencias que debe desarrollar.
Estos Programas son aplicados a la medida de cada
unidad segn sus caractersticas. (3) Programa de
Desarrollo de Habilidades Directivas (DHD): Dirigido
a jefaturas (ver figura 3.b.2). (4)Programas de
actualizacin: Capacitacin en productos, servicios,
aplicativos y procesos que se crean o modifican o como
parte de la dinmica de la organizacin y el entorno. (5)
Programa de Calidad de Servicio.
Adems de los programas anteriores que mantienen
alineada la capacidad y el desarrollo del personal con
los objetivos; el BCP cuenta con programas orientados a
preparar el personal necesario para atender las
capacidades presentes y futuras de la Organizacin,
como el Programa de Financiamiento de Estudios de Postgrado, creado en el ao 1994 y el Programa de Maestra
en Management Empresarial puesto en marcha en 2003.
Asimismo con el fin de desarrollar cuadros profesionales se han establecido convenios con diversas universidades a
nivel nacional.
Por otro lado, en el proceso de auto evaluacin del Modelo de Gestin BCP, se forman equipos multifuncionales que
reciben una capacitacin interna y adicionalmente participan en la Formacin para Evaluadores del Premio Nacional a
la Calidad, para que sean evaluadores internos del BCP.
De esta manera a travs del PPE la organizacin va preparando a sus colaboradores para que se encuentren en
condiciones de afrontar los desafos estratgicos. En relacin a las habilidades profesionales o blandas el
mecanismo est basado en el entrenamiento de las jefaturas para luego descender en cascada a las lneas
operativas. Se cuenta adems con suscripciones a revistas especializadas as como entrenamiento continuo. La
capacitacin se brinda a travs de cursos presenciales, intranet y manuales (ver figura 3.b.3).
Se hace seguimiento a la efectividad de la formacin y el desarrollo a travs del SMD que permite analizar los
resultados operativos y revisar los procesos que se llevaron a cabo para que los colaboradores estuvieran en
condiciones de alcanzar los resultados. En cuanto a la capacitacin la determinacin de su efectividad se lleva a cabo
por medio de encuestas y evaluaciones:
Evaluacin Tipo 1: Recoge los niveles de satisfaccin de los
asistentes en lo relacionado al objetivo, el contenido, el instructor y
la administracin del curso.
Evaluacin Tipo 2: Examina a los participantes para medir el
logro del aprendizaje. Todos los programas formativos cuentan
con una nota mnima aprobatoria. Todos los cursos por
@prendamos son evaluados mediante este mecanismo.
Evaluacin Tipo 3: Mide la aplicacin de competencias en el
puesto de trabajo. Este ao se ha establecido que los jefes de los
ingresantes al Programa de Especializacin en Banca los evalen
a los seis meses de gestin.
La Innovacin constituye un valor del Banco. En 2004 se defini el
contar con un Esquema de Gestin de la Innovacin orientando a
unidades y reas que por su propia naturaleza desarrollan e
implementan proyectos innovadores. Asimismo, desde 2000 contamos como parte del Programa de Reconocimientos
(ver figura 3.b.5) con el concurso mensual Sugerencias, en el que pueden participar todos los colaboradores a travs
de la pgina En Contacto. Durante 2005, se relanz el programa, que hoy cuenta con un Comit multifuncional de
evaluacin y premiaciones mensuales, lo cual ha generando una mayor participacin tanto en nmero como en
diversidad de reas. La forma de hacer las cosas en el BCP se transmite a travs de los Cursos Formativos y charlas
de induccin. Todos los esfuerzos apuntan a consolidar la Cultura BCP, con un estilo abierto y participativo, centrado
en el desarrollo de las personas, donde se promueva el trabajo en equipo y el reconocimiento, donde las relaciones se
desarrollen en un ambiente de cordialidad y calidez, con una comunicacin multidireccional y activa participacin de
Figura 3.b.2: Talleres de Desarrollo de Habilidades
Directivas

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Figura 3.b.3: Formas de entrega de la Capacitacin
Tipos de
Mecanismos
Formas deentrega
Presenciales
Cursos, Talleres, Seminarios, Charlas
Vdeos Canal BCP (desde el ao 2002)
Desafo (desde el ao 2000)
Formales
No Presenciales @prendamos (desde el ao 1998)
Internos
Actualizaciones Participacin de Jefes de producto en reuniones de equipo
Externos Cursos dictados por empresas nacionales
Exterior
Cursos dictados por empresas fuera del pas
cada colaborador.
Una vez adquiridos los conocimientos y las habilidades correspondientes a travs de alguno de los programas
mencionados, los colaboradores, bajo la supervisin de sus jefaturas aprenden a aplicarlos en su tarea diaria,
permitindoles desarrollarse a travs de la experiencia. Para ello, cuenta adems con elementos como videos,
programas en la Intranet, bibliografa y materiales a su disposicin. El SMD permite evaluar el impacto de estos
mecanismos.
Para el desarrollo de destrezas de equipo, como ya mencionamos existen en el BCP diferentes tipos de equipos que
se desarrollan a partir de las necesidades que surgen. Se han conformado equipos multifuncionales orientados a
identificar y sistematizar las mejores prcticas;
por ejemplo, los equipos encargados de
implementar las mejoras identificadas en
evaluaciones del Modelo de Gestin BCP y el
sistema de deteccin de oportunidades de
mejora. Estas prcticas se fomentan a travs
de polticas especficas como las de
Reconocimiento. Por otra parte, dentro de la
evaluacin de las competencias
organizacionales, el trabajo en equipo es una
de ellas y se evala como tal. Asimismo, en el
Banco existen diversos Comits multifuncionales que desarrollan temas de inters para la institucin, como por
ejemplo el Comit de Gestin, de Productividad, de Cultura BCP, de Sugerencias, de Riesgos de operacin, entre
otros.
El SMD, gracias a su estructura en tres dimensiones (corporativa, de equipo e individual), garantiza la alineacin de
los objetivos individuales y de equipo con los fines de la organizacin. Cada uno de los equipos establecidos en
el Banco, se rene de manera peridica (mensual, semanal y/o diaria de acuerdo a funciones), a efectos de obtener
retroalimentacin de sus jefaturas, revisar la evolucin de sus indicadores
y disear sus planes de accin.
Cualquier modificacin que se produzca en los objetivos a alcanzar por el
BCP, sea por decisin propia o por condiciones de mercado, se refleja
inmediatamente en la revisin de los objetivos que deben alcanzar los
equipos y cada colaborador. Del mismo modo, las metas individuales
tambin pueden modificarse por acuerdo entre el colaborador y su jefatura
en funcin de la asignacin de nuevas responsabilidades.
Las evaluaciones del desempeo de los colaboradores permiten
determinar que elementos son necesarios para mejorar su desempeo. Para ello se cuenta con diversos
mecanismos, tal como se muestra en la figura 3.b.4.

La Gestin del conocimiento organizacional del BCP se organiza bajo dos definiciones claves: las comunidades
del conocimiento y los mecanismos de informacin. Las comunidades del conocimiento son equipos
multifuncionales agrupados con un objetivo, inters o tema comn por colaboradores de distintas reas de acuerdo al
valor que pueden aportar al proyecto. Existen diversos mecanismos para recolectar y transferir informacin,
conocimiento y/o mejores prcticas desde las distintas fuentes y usuarios (ver subcriterio 4.b) a travs de los cuales
colaboradores pueden recibir informacin sobre productos, servicios, normas y reglamentos, noticias organizacionales,
temas de actualidad y temas especializados. Tambin se cuenta con buzones para remitir comentarios y sugerencias.
El correo electrnico y las carpetas compartidas son los medios ms utilizados por los colaboradores para organizar,
almacenar y compartir el conocimiento dentro de la organizacin. Esta red de comunicacin se extiende a usuarios de
otras empresas de la corporacin, proveedores y contactos estratgicos. El acceso a Internet permite la bsqueda de
informacin global y genrica relacionada con el negocio, as como la participacin en foros y cursos on-line que
Figura 3.b.4 Ejemplos de Mecanismos de
Motivacin y Desarrollo
Sistema de Mejora de Desempeo (subcriterio 3b)
Programas de Reconocimiento (subcriterio 3b)
Programas de Beneficios (subcriterio 3d)
Programas de Capacitacin (subcriterio 3b)
Lneas de Carrera (subcriterio 3a)
Figura 3.b.5 Programa de Reconocimientos BCP
Sugerencias Desempeo destacado Actitud Ejemplar Qualitas
Promueve la
permanente iniciativa y
reconoce la capacidad
de aportar ideas
innovadoras orientadas
a rentabilidad, eficiencia
y calidad de servicio
Promueve el cumplimiento de
los objetivos corporativos de
rentabilidad y eficiencia
operativa. Reconoce las
actitudes proactivas enfocadas
hacia estos objetivos
Promueve comportamientos y actos que
demuestren identificacin con los valores
corporativos y los principios de la nueva identidad.
Reconoce las acciones sobresalientes orientadas
hacia el servicio. Para reconocimientos por
iniciativas grupales existe la variante de Equipo
Ejemplar.
Individual: Reconoce la interiorizacin de la cultura de calidad.
Otorgado una vez al ao a un grupo de colaboradores que superan
las expectativas puestas en ellos, en trminos de atributos
establecidos.
Oficinas Qualitas: reconoce a las oficinas que durante el ao han
brindado el mejor servicio a los clientes. Esto en base a los
resultados del Indicado Completo de Calidad.
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incrementan y actualizan los conocimientos necesarios para su desempeo. Eventos como los Desayunos
Empresariales, las charlas de capacitacin a clientes y los focus groups permiten obtener opiniones, comentarios y
evaluacin general sobre los productos, los procesos y los niveles de atencin.
Los clientes pueden contactarse con el Banco a travs del portal ViaBCP, Banca por Telfono, funcionarios de
negocios y red de oficinas para hacer llegar sus sugerencias y propuestas de mejora. Los proveedores y socios
estratgicos intercambian informacin estratgica, operativa y funcional con el BCP, a travs de publicaciones,
reuniones de coordinacin y servicios de consultora. Los programas anuales de capacitacin contemplan la
participacin de colaboradores en simposios y eventos con diversas entidades en torno a problemas asociados al
negocio financiero, sistemas o estructuras de soporte y temas organizacionales, tanto a nivel nacional como
internacional. Varios de los procesos de innovacin han sido construidos sobre ideas recogidas de estos eventos:
estrategias de comunicacin corporativa, prcticas de calidad, formulacin de planes de capacitacin, sistemas de
resguardo informtico, etc. Igualmente se cuenta con Repositorios de conocimiento en determinadas unidades de la
organizacin como en la Divisin de Sistemas, en los que figuran mejores prcticas, polticas, ltimos cambios e
informacin de importancia para los colaboradores.
Los procesos mencionados se revisan utilizando los resultados de las diversas encuestas, las auto evaluaciones
anuales segn el Modelo de gestin BCP y el cumplimiento de los objetivos individuales, de equipo y corporativos. De
dicho anlisis han ido surgiendo las modificaciones al SMD, como a la forma en que se brinda la capacitacin,
incorporndose la evaluacin 270 a los jefes. Las comparaciones se realizan a travs de bibliografa sobre estos
temas, participacin en seminarios y comparando resultados de la encuestas con empresas similares a travs de la
consultora que brinda asesoramiento. Como parte del SMD, durante 2005, se contina mejorando la calidad de las
metas, trabajando en la gestin del desempeo a travs del seguimiento del cumplimiento de los objetivos trazados y
reforzando la motivacin y asesora hacia los colaboradores. Tambin como parte del SMD, se aplic a nivel nacional la
encuesta de Gestin del Desempeo (270), que permite a cada jefe conocer la percepcin de sus colaboradores y
jefatura sobre su desempeo en los cinco aspectos de liderazgo que resultan fundamentales para el Sistema de Mejora
de Desempeo.
Durante el 2005 se levantaron, normaron y publicaron los principales procesos de RRHH de acuerdo a las exigencias
de la Sarbanes-Oxley Act, ya que todas las normas se hayan publicadas en el espacio del mismo nombre en la Intranet,
junto a reglamentos y circulares de todo el banco. Asimismo se inici el rediseo del Sistema de Indicadores de Gestin
de RRHH y se manejaron ms de 20 proyectos de optimizacin de gastos.
3 c. Comunicacin y facultamiento de las personas
Con el objetivo de cumplir con la visin (personal altamente capacitado y motivado) y la misin (servir al cliente) el
proceso de comunicacin en el BCP cuenta con herramientas que permiten tanto a colaboradores como a clientes
comunicarse fcilmente. Entre stas, tenemos el PPE, al comunicarse los objetivos y expectativas de desempeo en
cascada, recibiendo retroalimentacin de los colaboradores a travs de reuniones de retroalimentacin y encuestas de
Clima Laboral. En cuanto al facultamiento de los colaboradores, se fomenta a travs de procesos sistemticos ya
definidos como el plan de reemplazos por vacaciones, plan de sucesin, el programa de Abonos bajo autonoma y la
participacin de los colaboradores en la definicin de sus propios planes de accin que sern parte del PPE.
La deteccin de las necesidades de comunicacin se hace a travs de diversos medios, entre ellos la encuesta de
satisfaccin laboral donde se aborda el tema, las reuniones que se mantienen entre los colaboradores y las jefaturas y
entre stas y los gerentes y la informacin recogida en las reuniones de los equipos.
Las estructuras matriciales con su necesidad de comunicacin permanente, los comits de direccin, los equipos
interfuncionales y las reuniones mensuales y trimestrales del SMD, se orientan a generar un liderazgo participativo
teniendo como base una comunicacin efectiva que facilita la ejecucin de los diversos procesos de trabajo y habilita
una comunicacin en ambas direcciones y entre los colaboradores. Para ayudar al dilogo y a compartir la
informacin, las unidades cuentan con instalaciones que facilitan las reuniones, con anexos IP y correos electrnicos
que posibilitan la comunicacin efectiva entre las diversas unidades y personas a nivel nacional.
Adems de los mecanismos para incentivar el compromiso de los colaboradores que se describieron en el Subcriterio
2b, el proceso de auto evaluacin anual segn el modelo BCP, como ya se mencion permite la participacin de los
mismos en los proyectos de mejora. Asimismo, el Programa de Sugerencias ha permitido la implementacin de
propuestas de los mismos colaboradores en procesos, productos y servicios, as como medios de publicidad para el
Banco. Igualmente los colaboradores participan en la implementacin de mejoras de procesos y servicios, al comunicar
al rea Calidad, oportunidades de mejora detectadas en procesos o servicios. Estas son registradas en base a la
metodologa del SDO y asignada su implementacin a las unidades responsables. Adicionalmente, el SDO utiliza como
fuente de informacin los resultados obtenidos la lnea de consulta, SAC, tableros de control, gestin de errores, etc.,
las cuales ayudan a reforzar la capacitacin de los colaboradores BCP, respecto a las caractersticas de los productos y
servicios.
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La delegacin de facultades, competencia que se incluye en el Perfil del Lder BCP, se transmite de acuerdo a los
niveles jerrquicos de la organizacin, asignando niveles de autonoma, manejo de RRHH y atencin descentralizada
de reclamos monetarios que son abonados en el mismo punto de contacto. Adems se fomenta la participacin activa
de los colaboradores en el proceso de toma de decisiones, promoviendo la cultura de estilo abierto y participativo. Los
resultados generales de estos mecanismos se evalan en la Encuesta de Clima Laboral bajo los conceptos
Responsabilidad y Autonoma. Asimismo el BCP ha definido una estrategia mediante la cual cada jefatura es
responsable de la gestin de sus recursos humanos. En este sentido contamos con una serie de polticas, normas,
procedimientos y herramientas tecnolgicas que facilitan la toma de decisiones. Dentro de esta gestin se incluyen
temas como vacaciones, fijacin y seguimiento de metas, gestin del tiempo, administracin salarial, entre otros.
La orientacin hacia el trabajo en equipo se propicia con el Programa de Reconocimientos (premiaciones grupales),
el establecimiento de metas de equipos (grupos naturales de trabajo, correspondiente al Sistema de Mejora de
Desempeo), la formacin de equipos de trabajo y comits para la implementacin de mejores prcticas, la
constitucin de grupos interfuncionales mencionados en el DGN para la implementacin de proyectos de mejora del
Modelo de Gestin BCP y los equipos de mejora continua conformados para la mejora de procesos en el Servicio de
Mejora de Procesos.
La medicin de la efectividad de la comunicacin y el facultamiento se realiza a travs del anlisis de los resultados
diversos estudios como la Encuesta de satisfaccin y clima laboral y de la Encuesta 270.

3d. Atencin y reconocimiento a las personas
El BCP para alcanzar su visin de contar con personal altamente capacitado y motivado ha alineado sus
remuneraciones con el resultado de las polticas y estrategias fijadas, estableciendo una parte de ella fija y la otra
variable, en funcin del desempeo organizacional, de equipo e individual. A esto le suma una serie de polticas y
beneficios que contemplan aspectos relacionados
a la motivacin de los colaboradores. Estos
aspectos son considerados para su evaluacin
entre los tems de la encuesta de satisfaccin y en
funcin a los resultados se modifican. Por otra
parte se comparan con lo que ofrece el mercado
local a fin de contar con condiciones competitivas.
Para promover el trabajo de alto desempeo, el
BCP cuenta con un conjunto de Programas de
Compensacin Variable e Incentivos (ver figura
3.d.1), que otorgan a lo largo del ao, incentivos
econmicos adicionales a la remuneracin bsica,
en funcin al cumplimiento de una serie de
objetivos de negocios alineados a la Poltica y la
Estrategia. Se destaca por su alcance y cobertura
el Sistema de Incentivos de Desempeo que
otorga a cada participante un reconocimiento monetario anual, de acuerdo al cumplimiento de los indicadores de
Desempeo Corporativos, de equipo e individuales (indicadores de gestin). Este Programa comprende a todos
aquellos empleados que no cuenten con mecanismos de compensacin variable incentivos particulares.
El Sistema de Compensacin Total establece un conjunto de mecanismos que apuntan a recompensar de manera
justa y competitiva a los mejores colaboradores, reforzando con ello el trabajo de alto desempeo. Para garantizar el
nivel competitivo de las compensaciones, anualmente se desarrollan estudios del mercado salarial a empresas lderes
de sectores financieros y no financieros, y a travs de consultoras, encuestas de compensacin del mercado general.
Todos los colaboradores estn bajo un Sistema de Compensacin, sea fija o variable. Adems, como parte del
Sistema de comisiones se ha establecido diferentes escalas de premios que se entregan a quienes logran los mejores
resultados en sus respectivos niveles de metas. Adicionalmente concluidas las diferentes campaas de productos se
realizan ceremonias de clausura, en las que se premian a los ganadores otorgndoles premios, monetarios y no
monetarios. Dentro de las diferentes formas de reconocimiento otorgadas por el Banco y las jefaturas debemos
destacar las cenas, pasajes para viajes nacionales e internacionales, trofeos, artefactos elctricos, cheques en
efectivo, entre otros.
Para promover la concientizacin e involucramiento en aspectos sanitarios, de seguridad y de proteccin del
medio ambiente, se vienen desarrollando desde el 2005 una serie de proyectos con el fin de brindar a los
colaboradores las facilidades que contribuyan a su satisfaccin y mayor productividad. En la intranet del Banco se
Figura 3.d.1: Sistemas de incentivos

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publica el boletn de salud a cargo de Pacfico Salud con recomendaciones y consejos, al igual que en las revistas
internas. Asimismo, en coordinacin con el departamento mdico se ha elaborado afiches de emergencia mdica
que se encuentran distribuidos en las oficinas del BCP, donde se mencionan 6 pasos a seguir en caso se presenten
alguna emergencia. Finalmente, el BCP comprometido con la salud de sus colaboradores ha diseado en coordinacin
con su entidad prestadora de salud un taller de primeros auxilios dirigido en una primera etapa a los jefes de oficina
a nivel nacional, personal de seguridad, y personal clave designado por los gerentes de rea a ejecutarse desde este
2006.
Los beneficios que otorga el BCP a sus colaboradores se clasifican en cuatro rubros: salud, financieros, servicios,
y recreativos y eventos para el fomento de actividades sociales y culturales. Estos beneficios se encuentran
adaptados y segmentados de acuerdo a las caractersticas de los beneficiarios. El BCP celebra para sus
colaboradores eventos de carcter institucional o de conmemoracin mundial como el Da de la Mujer, Da de la
Madre, Aniversario BCP, Da Internacional del Nio, Navidad de la Familia BCP, entre otros. Cabe destacar, los
reconocimientos especiales que se otorgan a los colaboradores por aniversarios laborales, en mrito a su
contribucin y vida dedicada al Banco.
Tanto el tema de las remuneraciones como los reconocimientos y la poltica de beneficios se comparan
permanentemente con el mercado a fin de tener niveles competitivos y se pide opinin a los colaboradores a travs de
la encuesta de satisfaccin. Adicionalmente se desarrollan encuestas por productos especficos a cargo de sus
respectivos administradores, entre ellas la Encuesta de satisfaccin del cliente interno con los servicios que brinda la
Divisin de RRHH. Como parte de los programas de difusin de las polticas de Recursos Humanos, en 2005 se
desarrollaron Talleres de Certificacin en Compensaciones dirigidos al segmento de gerentes y jefaturas del Banco,
en donde se explicaron de manera detallada las polticas, metodologa y tcnicas que se aplican para establecer la
valoracin de los puestos, desarrollar estudios del mercado salarial y disear programas de compensacin total, con
sus componentes de remuneracin fija y variable. Esta accin permiti tener contacto directo con las dudas y
sugerencias de los gerentes y jefaturas en cada una de sus unidades, recibiendo su feedback y recomendaciones.

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Criterio 4

Recursos y asociados

La confiabilidad de los datos se basa en sistemas automatizados y se Garantiza
con la certificacin interna antes de su pase a produccin

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4 a Gestin de los recursos financieros
La gestin financiera del Banco est orientada a incrementar el ROE y la Utilidad Neta de la organizacin. Para lograrlo
se aplican diversas metodologas, modelos y herramientas financieras que permiten realizar un seguimiento de los
diferentes factores que afectan los resultados. El Banco define y asegura la disponibilidad de recursos financieros para
el cumplimiento de sus estrategias y polticas, a travs de la priorizacin y asignacin de recursos necesarios para la
ejecucin de las mismas que se realiza en el PPE (ver Criterio 2), en el que se fijan los parmetros de la gestin
financiera en lnea con los objetivos y las variables que afectan las metas estratgicas. Forma parte de la poltica
financiera del BCP, el cumplimiento de los indicadores de requisitos normativos establecidos por los organismos
de control o entidades reguladoras como la SBS, Indecopi, ASBANC y CONASEV, no slo por tratarse de obligaciones
legales, sino para asegurar el patrimonio del Banco y la seguridad de los clientes y de los accionistas. Finalmente, el
BCP tiene definida una poltica de inversiones orientada a lograr la maximizacin de ganancias para sus accionistas y
un proceso de aplicacin de Auditoras Internas y Externas, preventivas y correctivas, a travs de la Divisin de
Auditora, orientadas a asegurar el cumplimiento del Sistema de Control Interno y emitir una opinin respecto a los
Estados Financieros.
Anualmente, como parte del PPE, para asegurar que la gestin financiera acompaa y apoya la poltica y la
estrategia, se analizan, de la mano con los resultados del ao anterior, las premisas macroeconmicas, las
premisas del negocio, ratios de gestin, etc. Este proceso ha pasado por una mejora continua, hacindose ms gil
y dinmico gracias al aprendizaje de los colaboradores que participan. El seguimiento al presupuesto se realiza en
forma mensual.
Los Estados Financieros del BCP son elaborados al final del ejercicio anual, pasando por un proceso de anlisis que
permite contar con informacin financiera oportuna para reflejar la situacin econmico-financiera y el resultado de su
gestin. Igualmente vigila el apropiado cumplimiento de las obligaciones exigidas por las normas tributarias vigentes y
asesoras en esta materia a las dems reas internas del BCP.
Conscientes de que la sostenibilidad financiera del Banco depende crticamente de la adecuada gestin de riesgos,
se cuenta con herramientas y procesos para administrar los riesgos: Crediticio, Pas, de Mercado y Operacional.
(1) Riesgo Crediticio, es la probabilidad de sufrir prdidas financieras causadas por el incumplimiento de pago por
parte de deudores o contrapartes. El BCP est expuesto a riesgo crediticio principalmente como resultado de sus
actividades de banca comercial y de personas, inversin y negociacin.
(2) Riesgos de Mercado, es la exposicin del valor de los diferentes instrumentos financieros del BCP a variaciones en
los factores de mercado (de liquidez y de precio) que inciden en su valorizacin.
(3) Riesgo Pas, como parte de sus actividades comerciales, el BCP realiza negocios fuera del Per y por lo tanto est
expuesto a las variaciones que pueden generar los acontecimientos econmicos polticos y financieros de los pases en
los cuales mantiene exposicin.
(4) Riesgo de Operacin, El Comit de Supervisin Bancaria de Basilea ha desarrollado el concepto de Riesgo de
Operacin, definido como el riesgo de prdida causado por falla o insuficiencia de procesos, personas sistemas
internos y/o eventos externos. El BCP ha asumido el reto de colocarse a la vanguardia en el tema por lo que cuenta
con un Proceso para la administracin de los riesgos de operacin que est integrado con el PPE y se basa en los
estndares y mejores prcticas aplicadas por entidades financieras de clase mundial. El proceso cumple con las
disposiciones de la SBS y de la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 a la que BCP se encuentra adherido siguiendo la
tendencia de los principales bancos
del mundo.
El BCP cumple con los requisitos
normativos solicitados por
entidades reguladoras para poder
desarrollar sus actividades
normalmente, a travs del
seguimiento y anlisis a
indicadores financieros,
monitoreados permanentemente por
la SBS. (ver subcriterio 8b).
Dadas las caractersticas del negocio,
es un requerimiento indispensable
para el BCP, la revisin permanente
de su poltica financiera y su mejora continua, y en especial de las polticas de gestin de los diversos riesgos que
afronta. Producto de dicha revisin, se definieron modelos para la gestin de los riesgos y se perfeccionaron los
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Gerencia
Directores
Evaluacin de
riesgos
Efectividad y
eficiencia en las
operaciones.
Confiabilidad en
los reportes
financieros
Cumplimiento
con logros y
regulaciones
Ambiente de
control interno
Otros: Comit
de Auditora,
Comit de
Gestin, etc.
Encargados Proceso Objetivos
Figura 4.a.1: Sistema de Control Interno
Actividades de
control
Sist. de inf. Y
comunicacin
Monitoreo
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controles realizados, utilizando informacin de mejores prcticas, no slo local sino internacional. Por otro lado para el
seguimiento de las estrategias y prcticas financieras, as como del presupuesto, se utilizan diversas herramientas
financieras y estadsticas, que se encuentran entre las ms desarrolladas de los servicios financieros y que permiten
evaluar las tasas y las comisiones, elementos bsicos en el desarrollo del plan financiero.
Igualmente, el BCP a travs de la prctica de Buen Gobierno Corporativo, establece y difunde el Sistema de Control
Interno, orientado a asegurar la adecuada proteccin de los intereses de los accionistas y las partes interesadas del
Banco. El siguiente grfico muestra esquemticamente la definicin del Sistema de Control Interno (ver figura 4.a.1).
Para velar por la proteccin de los activos financieros del Banco, contamos con Auditores Externos independientes
que evalan la presentacin de los EEFF y el Sistema de Control Interno. Cada 5 aos se elige a una nueva empresa
que realizar las auditorias externas, el Comit de Auditora, que representa al Directorio y es independiente de la
gestin administrativa y la Divisin de Auditora Interna que cumple un rol preventivo y correctivo, para lo cual efecta
auditorias peridicas, de acuerdo a un Plan Anual de Trabajo.
Por otro lado el Servicio de Atencin al Cliente ejerce control mediante su Unidad de Prevencin de Fraudes
(internos y externos) y el rea de Inspectorado investiga eventos relacionados con inadecuadas conductas
funcionales y fraudes internos y externos. El BCP es el primer banco peruano en aplicar los controles establecidos en la
ley Sarbanes Oxley, no habindose registrado ningn tipo de infraccin por las entidades reguladoras en los ltimos 5
aos. Cabe destacar la evolucin que ha tenido el precio de la accin, que se ha incrementado sostenidamente durante
todo el ao, al pasar de S/. 3.00 al 30 de diciembre de 2004 a S/. 5.70 el 30 de diciembre de 2005. Esta tendencia
alcista ha continuado en el presente ao hasta alcanzar un valor mayor a los S/. 6.00, convirtindose tambin en un
record en la historia del BCP. Este comportamiento de la accin es el reflejo de los buenos resultados del Banco y de la
perspectiva positiva que tienen los inversionistas y analistas tanto sobre el futuro del pas como de nuestra empresa,
resultado del trabajo de mejora permanente en lo referente a los aspectos financieros, de inversiones y anlisis de
riesgo.
4. b Gestin de los recursos de informacin y conocimientos
La gestin de la informacin y el conocimiento es para el BCP un factor clave para poder cumplir con la
estrategia fijada y su misin. En tal sentido, el PPE y el SMD permiten alinear las estrategias y medir el desempeo
organizacional posibilitando la toma de decisiones en base a hechos y resultados. Del mismo modo, se han
desarrollado una serie de mecanismos que permiten la disponibilidad de la informacin en los lugares requeridos para
que puedan acceder a ella las partes interesadas en el negocio. Adems se ha desarrollado y mejorado el manejo de
los activos de conocimiento, habindose definido mecanismos para la transferencia de los mismos y comunidades
del conocimiento.
El seguimiento de la gestin permite medir el desempeo y dar soporte a la toma de decisiones en los diferentes
niveles de la organizacin, constituyendo el punto de inicio a los cambios o innovaciones requeridas. El anlisis de la
informacin es la base para reforzar las capacidades requeridas en la organizacin para fomentar el cambio y
adecuarnos a las necesidades del negocio.
El BCP cuenta con diversas fuentes de informacin que permiten comparar los Indicadores Corporativos, tanto a
nivel nacional, regional y mundial como con las mejores prcticas. Por ejemplo, el reporte Participacin de Mercado
utiliza informacin de la SBS, del BCR y de la Asociacin de Bancos. Para asegurar el acceso y la disponibilidad de
la informacin, el BCP cuenta con sistemas informticos, aplicaciones y herramientas de gestin, que proveen
informacin a colaboradores, clientes y proveedores. Los colaboradores y proveedores pueden acceder a travs de
sistemas, portales de informacin, consultas por telfono, reportes y correo electrnico; los clientes lo hacen por medio
del Canal ViaBCP, Banca por Telfono, la red de oficinas, cajeros automticos, estados de cuenta y otros documentos
(figura 4.b.2)
El BCP asegura la integridad de los datos y la informacin, es decir que no hayan sido alterados o eliminados de
manera no autorizada o en forma accidental a travs de diversos mecanismos en proceso de revisin y mejora
continua. Para garantizar la confiabilidad de los datos e informacin se cuenta con sistemas de proteccin de
archivos. La seguridad de los datos e informacin est garantizada mediante la aplicacin de polticas y
procedimientos que regulan el control de acceso, limitndolo a quien los necesita para realizar su trabajo y durante el
tiempo necesario. Se han designado dueos de la informacin, quienes conjuntamente con el Servicio de Seguridad
Informtica brindan autorizaciones. La Divisin de Auditora Interna verifica el cumplimiento de estas normas y se
ejecutan auditoras externas peridicamente. La seguridad de los datos e informacin de los clientes, a la que stos
pueden acceder directamente por medios electrnicos, es afianzada por un proceso que contempla la identificacin
fsica del cliente por parte de un colaborador del banco, el uso de tecnologas, el monitoreo de transacciones inusuales
y planes de contingencia en caso de fraude. A travs de campaas de marketing y portales electrnicos se da
recomendaciones a los clientes para que sepan cmo resguardar su informacin confidencial, cuando sta es
manejada por ellos mismos.
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Para cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual singular, el BCP, para tener el derecho de uso
exclusivo, asegura el registro de sus Marcas y Lemas, que nacen de la creacin de nuevos productos o servicios y que
deben cumplir con las caractersticas de distintividad y originalidad y estar alineados con la estrategia, con la
identidad de marca del BCP y con los estndares definidos
en la organizacin. El rea de Marketing es la encargada
de la adecuada administracin y uso de las Marcas y
Lemas. Los registros pueden ser realizados antes, durante
o despus de la creacin del producto o servicio y se
realiza por clases, dependiendo del uso que se le va a
dar. En la figura 4.b.1 podemos observar las clases y el
nmero de registros vigentes de marcas y lemas que tiene
el BCP a la fecha.
Con el fin de obtener la informacin del negocio que ayude
a generar un pensamiento innovador el BCP participa activamente en varias organizaciones y asociaciones. Esto
genera redes de contactos e intercambio de conocimientos, experiencias y mtodos de trabajo. Los programas
anuales de capacitacin prevn esta participacin por lo que se asigna un presupuesto. Varios de los procesos de
innovacin han sido construidos sobre ideas recogidas de estos eventos: estrategias de comunicacin corporativa,
prcticas de calidad, formulacin de planes de capacitacin, sistemas de resguardo informtico, etc. Esta informacin
se difunde de manera efectiva a otros colaboradores del Banco, por ejemplo a travs del proceso de auto evaluacin
anual en el que se conforman equipos multifuncionales encargados de implementar mejoras identificadas, los que
toman como referencia el conocimiento adquirido a travs de las redes de contacto. Asimismo, existen repositorios de
conocimiento, donde se registran polticas, normas e informacin de utilidad sobre mejores prcticas implementadas
internamente, informacin de sus proveedores y artculos asociados a mejores prcticas en otras organizaciones.
La Gestin del conocimiento organizacional se organiza bajo dos definiciones claves: las Comunidades del
conocimiento, por ejemplo los equipos de mejora continua en el Servicio de Mejora de Procesos que se encargan de
hacer seguimiento e implementar mejoras en los procesos del BCP y los Mecanismos de informacin que transfieren
y hacen accesible la informacin recolectada o generada por las distintas unidades.
Como vimos, el PPE se basa en la utilizacin de
informacin relevante cuantitativa y cualitativa sobre los
clientes, procesos, colaboradores, proveedores,
accionistas y comunidad; la que es revisada y actualizada.
El sistema de informacin para el seguimiento de la
estrategia y la poltica ha ido modificndose para poder
adecuarse a las necesidades de la estructura que el BCP
ha ido desarrollando. Por otro lado para garantizar la
vigencia de los mecanismos mencionados para
asegurar la disponibilidad de los datos e informacin,
el BCP ha adoptado una serie de metodologas con el fin
de mejorar el proceso de atencin de requerimientos.
Respecto a la amigabilidad o facilidad de uso en los
sistemas informticos, sta es evaluada, en el desarrollo
de aplicaciones internas en las que participan los colaboradores con el fin de validar la facilidad de uso de los cambios
o nuevas funcionalidades; en el desarrollo de aplicaciones para el uso de clientes por los canales Banca por Internet,
cajeros automticos y Servicios para Empresas al realizarse revisiones de diseo con clientes y a travs de las
encuestas anuales a clientes; y el proceso de reclamos que permiten identificar las dificultades o facilidad de uso de los
sistemas, que luego son revisados por las unidades correspondientes. Respecto a la gestin del conocimiento, sta ha
pasado por un proceso de mejora continua, habindose definido la creacin de las comunidades del conocimiento, que
surgi de la deteccin de oportunidades en el proceso de auto evaluacin anual, y que permite contar con un
mecanismo utilizado por las principales empresas para gestionar el conocimiento en los negocios. Los mecanismos de
informacin se actualizan de acuerdo a lo detectado en los estudios de las necesidades y expectativas de clientes y en
el trato con los proveedores.
4.c Gestin de los inmuebles, equipos, tecnologa y materiales.
El BCP considera la optimizacin de sus activos un factor crtico de xito que le brinda ventajas competitivas
considerables. Al ser el ms extendido en el Per, la gestin de los inmuebles y el aprovechamiento de los equipos y
tecnologa es prioritario para sostener la imagen que tienen los clientes, por lo que se ha definido a la Divisin de
Sistemas y Organizacin como la encargada de habilitar y gestionar los sistemas de cmputo y las comunicaciones, as
Figura 4.b.1 : Nmero de Registros de Marcas y Lemas

Figura 4.b.2: Algunos ejemplos de Mecanismos para la transferencia de
conocimientos
Comunidades del Conocimiento
Comit de Gestin, Consejo Ejecutivo de Gerencia,
Comits de Divisin / reas, reuniones con jefaturas
Equipos multifuncionales de proyectos
Reuniones de trabajo
Mecanismos deInformacin
Informes para seguimiento y control de avances
Desempeo Corporativo
Reportes econmicos Mercado de Capitales
Sistema Normativo
Manuales de Procedimientos / Funciones
Guas de Marketing para el personal / Enciclopedia BCP
Buzn de Sugerencias

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como de disear y mejorar procesos, gestionar proyectos estratgicos y brindar asesora en aspectos tecnolgicos y de
organizacin.
Con respecto la gestin de inmuebles, el BCP cuenta con un Plan Anual de Expansin de Oficinas, aprobado por el
Directorio del BCP en base a una Exposicin de Motivos y Perfil de Factibilidad Econmica y presentado a la SBS, en
el que se detalla la cantidad de oficinas que se pretende establecer en el curso del ao. Se cuenta con un Sistema de
diseo y distribucin de espacios, implementado desde 2000, que asegura el diseo de las oficinas BCP (oficinas y
sucursales) en base a los requerimientos del usuario y criterios de estandarizacin predefinidos. El nmero de oficinas
y ATMs a establecer, estn de acuerdo con los lineamientos estratgicos y se define con un proceso de anlisis
sistematizado.
Para gestionar el mantenimiento y utilizacin de sus inmuebles y mejorar el rendimiento de su ciclo de vida
total, todas las oficinas del BCP, antes de entrar en funcionamiento, pasan por una revisin del Servicio de Seguridad
Informtica, que define si la oficina cumple con todas las medidas de seguridad y est preparada para operar. Mediante
outsourcing, el servicio de la gestin integral del mantenimiento de los inmuebles del BCP, es realizado por una
empresa especializada en el tema, buscando as eficiencia en los aspectos tcnicos, de costo y oportunidad. Las
oficinas y sucursales pasan por 2 tipos de mantenimiento: (1) Mantenimiento programado: se les hace visitas de
rutina peridica en Lima y en provincias y se elabora un check list de todo lo que requiere el local. (2) Mantenimiento
correctivo o eventual: solicitudes de atencin ingresadas por los usuarios a travs de Helpdesk o llamadas directas.
La oportunidad y especializacin se controla mediante los tickets generados por helpdesk con los pedidos de los
usuarios quienes pueden manifestar cualquier observacin o queja respecto al servicio recibido. Para considerar el
impacto de sus activos sobre la comunidad y los colaboradores (incluidos los aspectos de salud y seguridad),
el BCP en bsqueda de una mejor atencin y comodidad para los clientes, hace 7 aos cambi el sistema de colas por
un sistema de espera en sillas y llamado electrnico por televisores. Igualmente se han habilitado rampas de acceso
para minusvlidos en el 100% de las oficinas en las que es factible utilizarlas, de acuerdo a la pendiente mxima
determinada por el reglamento nacional de construccin (8% de pendiente). Por otro lado, se toman en cuenta las
medidas de seguridad y defensa civil, definiendo niveles de capacidad mxima en las oficinas y preparando a los
colaboradores frente a la ocurrencia de desastres naturales (sismos) y actos delictivos. Esta poltica ha permitido
prcticamente disminuir el nmero de asaltos a cero, lo que repercute en la seguridad de nuestros clientes. Finalmente
el BCP como parte de su poltica de preservacin del patrimonio cultural del Per, ha mantenido y conservado
aquellos edificios de oficina que representan parte del acervo cultural de las ciudades donde tiene instaladas las
mismas, como por ejemplo la oficina de Ayacucho, en la que se ha destinado una parte para el Museo J oaqun Lopez
Antay en el que se expone cermica ayacuchana auspiciados por el BCP.
Respecto a la gestin de los activos tecnolgicos, ste es considerado uno de los factores de xito y forma parte del
PPE que asegura el alineamiento con las necesidades de unidades usuarias. Este proceso de gestin, ha pasado por
un proceso de mejora continua. La Divisin de Sistemas y Organizacin lidera los aspectos de tecnologa en el
proceso de desarrollo o modificacin de productos servicios (ver 1d y 5b) y ha implementado un marco de trabajo
especializado en procesos de desarrollo de aplicaciones.
Hace 10 aos la gestin de los inventarios de materiales, representaba un proceso logstico demandante, con
grandes problemas de distribucin, por lo que en 1995 se decidi desarrollar un Sistema de Compras y Distribucin
o Proyecto Stock , con tres participantes: El BCP, los proveedores de materiales y el distribuidor de materiales a los
usuarios. Parte del proyecto fue el diseo de un Sistema de Compras (Requisiciones), para hacer los pedidos a los
proveedores y un Sistema de Pedidos (@pedidos) para el ingreso de pedidos de las unidades y la administracin de
consumos, stocks, datos de precios, perfiles, etc.; y del Sistema de Distribucin logrando abastecer a Lima y
Provincias de acuerdo a las metas ptimas establecidas. El BCP visita peridicamente todas las oficinas a nivel
nacional, para inspeccionar sus economatos, verificar limpieza de los mismos, niveles de stock, excedentes, orden, FI
y FO, etc. A la fecha cuenta con un 97% de cumplimiento con los estndares y polticas establecidas.
Respecto a la seguridad de los activos, se ha establecido una Poltica de Seguridad Preventiva orientando las
estrategias a la identificacin de riesgo en los diferentes procesos en las oficinas, capacitando a los colaboradores
sobre como actuar en caso de su ocurrencia, y coordinando mejoras en infraestructura en temas relacionados con
Defensa Civil. La Central de Alarmas posibilita la transmisin de alertas. La tecnologa empleada y la combinacin de la
Seguridad Electrnica con la Seguridad Fsica, le ha permitido al BCP optimizar los gastos que inicialmente tena en
vigilancia particular y polica nacional.
En relacin al compromiso con el cuidado del medio ambiente, complementando lo ya descrito en el criterio1, desde
hace 5 aos se viene desarrollando un plan de ahorro de energa y si bien es cierto que las actividades del Banco no
implican ningn riesgo ambiental para la poblacin, con estas medidas se colabora en la conservacin de los
recursos no renovables. Por otra parte, a travs de polticas de estricto control sobre su accionar y el cumplimiento de
las normas legales, se asegura que no haya impacto social originado por problemas financieros relacionados a la
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solvencia del Banco. A lo largo de toda su historia, este concepto de confianza es el mayor patrimonio del BCP y lo que
la comunidad reconoce en l.

El sistema de medicin y evaluacin de los procesos involucrados y de los indicadores establecidos ha permitido ir
mejorando y modificando el uso de la tecnologa con ahorros importantes, sin desmejorar la calidad del servicio, una
reduccin importante del stock de insumos, y el desarrollo de polticas que conducen a una conservacin de los
recursos no renovables y la difusin de la conveniencia del cuidado del mismo, tanto entre los colaboradores como en
la comunidad. A continuacin, un ejemplo de las mejoras tecnolgicas realizadas producto de la revisin constante de
las estrategias y que es considerada un caso de xito difundido por Microsoft: El BCP necesitaba aumentar la
seguridad de su infraestructura tecnolgica, reducir esfuerzos de administracin, minimizar los costos operativos, as
como la sobrecarga laboral que ocasionaba la diversidad de plataformas existentes en el banco y el downtime de los
usuarios durante el soporte. La solucin que encontraron fue la Migracin de las estaciones de trabajo a Windows
XP Professional SP2 y Office 2003 Professional con la asesora de Microsoft. Gracias a esta implementacin las
configuraciones en los escritorios son controladas casi ntegramente por polticas de Directorio Activo, lo que permite la
administracin centralizada y mantener una uniformidad de configuracin que facilite el soporte y la administracin,
igualmente les brindaron a los usuarios nuevos servicios como la posibilidad de emplear los puertos USB para la
conectividad con perifricos, encriptacin de datos y las nuevas funcionalidades de las herramientas de Windows y
Office. Se logr una disminucin del 45% en las solicitudes de atencin de los usuarios a Helpdesk, as como una
mejora en los costos operativo.
4 d. Gestin de los recursos externos, incluidos asociados
El BCP ha definido un marco de relacin y objetivos comunes con sus proveedores, asociaciones, universidades,
institutos, clubes y diversas empresas, a las que considera sus Asociados en la bsqueda de la satisfaccin de las
necesidades de sus grupos de inters. Estas relaciones estn basadas en la provisin de un servicio, el intercambio de
informacin y mejores prcticas, el fomento del desarrollo de la comunidad y el pas, el brindar un valor agregado para
los clientes y el otorgamiento de beneficios para los colaboradores del BCP. Los proveedores del BCP participan de
manera activa en la elaboracin y entrega de productos y servicios y su grado de contribucin a la generacin de valor,
vara sustancialmente dependiendo de los procesos en los que participan. Los requerimientos ms importantes,
adems de consideraciones de costo /valor percibido, se vinculan a la efectiva prestacin del servicio en las
condiciones pactadas (contar con el insumo o servicio donde se requiera y con la calidad requerida) y a una entrega
/cumplimiento a tiempo (plazos y oportunidad de entrega especificado).
El BCP ha identificado a sus proveedores claves (ver DGN) considerando su participacin en los procesos claves ya
definidos, as como en la creacin de productos y servicios que le generan una ventaja competitiva al BCP. Para el
desarrollo de las relaciones con los mismos y el alineamiento con su poltica y estrategia, ha desarrollado un
Marco de Relacin entre las unidades negociadoras y los proveedores y la definicin de ANS que considera aspectos
de comunicacin, gestin de procesos y conocimientos y medicin y seguimiento del servicio.
Para la elaboracin de la metodologa se consolidaron las mejores prcticas empleadas por diferentes unidades,
definindose este enfoque como un estndar para el BCP. Con esta informacin se puso en marcha un piloto con
proveedores aplicndose la metodologa descrita. El alcance definido para esta gestin se basa en el Mapa de
Procesos de la organizacin y abarca inicialmente slo a los proveedores claves, los cuales pueden ser parte de uno o
ms procesos claves. A travs del establecimiento de indicadores y metas para definir los niveles de servicio, que rigen
los contratos suscritos se garantiza el alineamiento del proveedor con los objetivos del proceso y mejorar su
rendimiento.
Como parte de la metodologa, el BCP ha puesto a disposicin de los proveedores participantes del piloto, su propio
modelo, que aplica desde hace ms de 4 aos, con el objetivo de crear una visin comn como resultado de compartir
conocimientos y una cultura orientada a la creacin de valor para los clientes y ambas partes participantes. Esto, es
realizado a travs de Charlas sobre el Modelo de Gestin BCP, en las que no slo se comparte la metodologa para la
implementacin del mismo sino tambin fortalezas como su PPE. As el BCP busca la mejora del rendimiento de los
proveedores y maximizar el valor agregado de los mismos en los procesos claves. Se ha nombrado un
Administrador de la gestin de la relacin con los proveedores, responsable de que las unidades negociadoras
cumplan con el marco de relacin diseado, lo que implica reuniones peridicas con los proveedores para analizar
oportunidades de mejora que se documentan y actualizan en un repositorio de informacin. Esta relacin se desarrolla
en un clima de confianza y seguridad, pues se basan en conceptos ticos estrictos para todos los colaboradores
en contacto con los proveedores y viceversa, los cuales son difundidos a travs de los Principios de tica y
Cdigo de tica Credicorp.
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Entre los proveedores claves del Banco, que forman parte de la cadena de valor de sus productos y servicios y que
permiten ofrecer un valor agregado a sus clientes, se encuentran Visa Net y Expressnet, que son asociaciones de
bancos que proveen a sus socios emisores el beneficio de formar parte de una Red Adquiriente para operar redes de
comunicacin a nivel internacional. A travs de esta asociacin, el BCP ofrece su marca con un valor agregado y ha
creado productos como la Tarjeta de Crdito Visa, la Tarjeta American Express, y ltimamente la Tarjeta Visa Lan
Pass y Tarjeta Amex Lan Pass, a travs de una alianza con la aerolnea chilena LAN como programa de fidelidad de las
Tarjetas Visa y Amex, que premia los consumos de sus clientes con millas. Por otro lado, en el Proceso de Gestin de
Inventario de Materiales (ver subcriterio 4c), de la sinergia entre proveedores y clientes internos se desarrollaron
mejoras a travs de un trabajo en conjunto y una visin comn, crendose el proyecto Stock Cero que logr la
reduccin de costos, la optimizacin de inventario de materiales en el BCP, la simplificacin del proceso para los
proveedores y su especializacin y la posibilidad de brindar prestaciones adecuadas a los clientes internos.
El BCP forma asociaciones con
diversas entidades con el objetivo
intercambiar conocimientos e
informacin que les generen un
beneficio mutuo y originar una
corriente de pensamiento
innovador y creativo. Por ejemplo:
La Asociacin Peruana de RRHH,
a travs de la cual se intercambia
informacin sobre mejores prcticas
en la gestin de RRHH que genera
la implementacin de estrategias
ms exitosas en beneficio de los
colaboradores BCP.
El Grupo de Imagen Corporativo (GIC), conformado por las 25 empresas ms prestigiosas del pas que se rene
mensualmente para intercambiar experiencias sobre sus estrategias de apoyo a la comunidad y la responsabilidad
social. La ASBANC, cuyo objetivo es lograr la ptima gestin bancaria al ser fuente de informacin nacional de
resultados financieros, permitir la comparacin con otras entidades y ofrecer mejores prcticas en el sector financiero.
Asimismo, el BCP realiza acuerdos de cooperacin institucional con universidades, institutos, escuelas de
postgrado, empresas de telefona, etc. para ofrecer a sus colaboradores un valor agregado a travs de la creacin
de beneficios y servicios que promuevan la mejora en su desempeo, su satisfaccin y bienestar (ver figura 4.d.1).
Gracias a la revisin que el BCP realiza de su gestin, principalmente a travs del proceso de auto evaluacin anual, se
desarrollaron proyectos para mejorar las relaciones con los proveedores y transformarlos en asociados,
transfirindoles los valores corporativos, en especial el fuerte sentido tico que impregna las relaciones
mutuas. As, desarrollando a los proveedores como socios, el Banco se concentra en su ncleo de actividad bsica,
dejando a aquellos especialistas, las tareas que pueden realizar ms eficientemente. Las membresas con las diversas
asociaciones mencionadas, son revisadas peridicamente dependiendo de las caractersticas de la misma. Otro tanto
sucede con aquellos asociados con quienes se generan productos que tienden a satisfacer las necesidades de los
clientes, mediante el desarrollo en conjunto de los mismos.
Los procesos de revisin y mejora que se han descrito a lo largo de todo del Criterio han permitido que en estos
aspectos claves para la salud financiera del BCP, como para la seguridad de sus clientes, se obtengan excelentes
resultados, en especial a travs del uso de su proceso de gestin, el cual ha sido puesto a disposicin de clientes y
proveedores para su aplicacin.

Figura 4.d.1: Ejemplos de Acuerdos Institucionales

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Criterio 5

Clientes

Para medir la satisfaccin de sus clientes, el BCP se apoya en empresas
especializadas que usan una metodologa mundial validada

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5 a. Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos y servicios.
El BCP ha desarrollado una serie de medios internos y externos para identificar las necesidades y expectativas de
los actuales y futuros clientes. El resultado de este anlisis forma parte de la informacin relevante tomada en cuenta
para la definicin de lineamientos estratgicos. Al inicio del PPE (Criterio 2).
Estos medios estn relacionados con el proceso de segmentacin de clientes, identificando por grupos, cules son
las caractersticas de los productos que ms aprecian y que motivan sus deseos de compra. Del mismo modo, a travs
de diversos estudios se conoce el nivel de satisfaccin de los clientes con la oferta de productos y servicios del BCP,
informacin que se utiliza para el alineamiento con las necesidades
del segmento del mercado que se analiza.
La finalidad de la segmentacin de los clientes es ofrecerles una
propuesta de valor diferenciada para fidelizarlos y aumentar las
relaciones de largo plazo. Se ha agrupado a los clientes en dos
divisiones: Divisin de Banca Personal y Divisin de Banca
Corporativa y Empresarial. Dentro de ellas estn sub agrupados en
Bancas y Segmentos tomando en cuenta diversos criterios.
La Divisin Banca Personal se conforma por cuatro Bancas o
Segmentos de clientes (ver figura 5.a.1 y 5.a.2). La Banca Exclusiva
(BEX) y Banca de Consumo (BdC) atienden a los clientes personas
naturales y las Banca de Negocios (BdN) y Banca Pequea Empresa
(BpE) a personas jurdicas y personas naturales de negocio. Cada
banca tiene a su vez subsegmentos, existiendo uno potencial en BEX
y BdN en funcin a indicadores como ingreso mensual, tenencia de
productos claves y situacin en el sistema financiero. El proceso de
segmentacin es dinmico, los clientes que cumplen con los
parmetros establecidos de saldos activos y pasivos son trasladados
de BdC a BEX y de BPE a BdN y viceversa.
La Banca Corporativa y Empresarial, en sus dos divisiones, atiende
empresas que cuentan con una clasificacin comercial y de riesgo (ver figura 5.a.3), que se revisa a inicios de cada
ao.

Para determinar los impulsores de compra, requisitos y
expectativas de los clientes, el BCP cuenta con medios externos
e internos (ver figura 5.a.4 y 5.a.5) y que se aplican de acuerdo a la
segmentacin anterior. En las bancas se mantienen peridicamente
reuniones con los colaboradores que estn en contacto con el cliente
para compartir las inquietudes y las necesidades que recogen con
respecto a los productos, procesos y servicios del Banco. Como
resultado de estas reuniones se asignan tareas y se controlan los
resultados de las mismas. La informacin obtenida a travs de los
medios externos e internos de escucha y aprendizaje de los clientes
permite mejorar los productos, procesos y servicios actuales, as
como planificar estrategias para el desarrollo de nuevos productos y
servicios.
La identificacin de las necesidades de los clientes es constante, as
como el aprendizaje y difusin de las mejores prcticas de otros
bancos y del mismo Banco. Esto genera mejoras a productos y
servicios existentes, o la creacin de nuevos. Las principales
fuentes para identificar mejores prcticas o conocer tecnologa
de avanzada son:

Eventos, seminarios y suscripcin a servicios de consultores
especializados
Documentos de empresas consultoras sobre mejores prcticas y
temas bancarios
Proveedores tecnolgicos y Socios estratgicos (como Visa,
Amex)
Informacin sobre la competencia local, informacin de la
Figura 5.a.1: Banca de
Consumo y Exclusiva
Figura 5.a.2: Banca
Pequea Emp. y Negocios

Figura 5.a.4 Medios Externos para determinar requisitos,
expectativas y preferencias de los clientes

Figura 5.a.5 Medios Internos para determinar requisitos,
expectativas y preferencias de los clientes

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Figura 5.a.3Matriz Rentabilidad - Potencial
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Asociacin de Bancos (ASBANC) sobre tarifas, tasas y caractersticas bsicas del producto o servicio y reuniones
del personal de contacto con el cliente.

El proceso de segmentacin de clientes, se revisa y mejora todos los aos para adecuarlo a las necesidades y cambios
del mercado. El anlisis de bases externas para conocer el potencial que tienen los clientes en el sistema financiero es
una til herramienta para este objetivo. Los mtodos utilizados para detectar las necesidades y expectativas de los
clientes, son actualizados tomando en cuenta mejoras propuestas por consultoras internacionales de reconocido nivel,
en base a su propia experiencia en la aplicacin de estos mtodos. Cabe mencionar que la continuidad de los mismos,
ha permitido incorporar nuevos elementos que ayudan a su eficacia.

5 b. Se disean y desarrollan productos y servicios.
La promesa del BCP, consiste en brindar a los clientes una experiencia bancaria simple y eficiente, por lo que se disea
y desarrolla productos, servicios y procesos con estas caractersticas y tomando en cuenta la diversidad en las
necesidades de los clientes. Se cuenta con un Marco de Trabajo para el diseo y rediseo de procesos (ver criterio 1.d)
y con un Marco de Trabajo para el Diseo de Productos, Canales y Servicios, que se inicia con la definicin de las
necesidades de los clientes y su impacto en los procesos relacionados y que concluye con el seguimiento a los
indicadores definidos.
En los Estudios de Lealtad (fase cualitativa y cuantitativa), se determinan las expectativas de los distintos segmentos de
clientes respecto a los productos claves, los canales o puntos de contacto que tiene el BCP, y tambin la magnitud del
impacto de los atributos de cada producto, en el compromiso del cliente con el Banco. Esta informacin se
complementa con la recibida a travs de los mecanismos internos de escucha al cliente y la informacin del mbito
competitivo, siendo la base para el diseo o rediseo de productos, canales o servicios que se requieran para la
satisfaccin de las necesidades de los clientes, utilizando el Marco de trabajo de Diseo de
Productos/Canales/Servicio. La implementacin de diseos/rediseos de productos, canales o servicios, requiere de
la formacin de equipos multifuncionales, con un lder de proyecto y la participacin de jefes de productos o dueos de
procesos que estn relacionados con el nuevo diseo.
El diseo de un producto/canal/servicio nuevo, es resultado de un seguimiento constante a las necesidades de los
clientes y mercados, quienes requieren de valor agregado en los productos existentes o tienen necesidades nuevas a
cubrir. A travs de la aplicacin del marco de trabajo, el equipo encargado utiliza la creatividad y la innovacin al
plantear ideas de productos que sern finalmente implementados, al haber comprobado su factibilidad. Algunos
ejemplos de productos innovadores recientemente diseados son, el lanzamiento en 2005 del producto
Autoconstruccin, para posibilitar a los clientes el construir sus viviendas con un crdito, que vaya desembolsndose
en funcin al avance de las obras; las nuevas cuentas de ahorros Cuenta Cero y Cuenta Libre, creadas como
respuesta a las necesidades de simplicidad y mayores beneficios para los clientes, la creacin de nuevos canales de
atencin como Agentes BCP para satisfacer las necesidades de zonas desatendidas por los bancos, y las Oficinas
Primax, creadas en las estaciones de servicio Petrox, orientadas a brindar a los clientes un punto ms de contacto,
con mayor flexibilidad de horario, seguridad y comodidad de estacionamiento.
El proceso de diseo y rediseo de productos, cuenta con indicadores que permiten medir su desempeo. As mismo
permite evaluar el desempeo de sus productos, canales y servicios, en base a atributos, y hacer comparaciones.

5 c. Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios.
El BCP agrupa sus procesos de creacin de valor claves en grupos bsicos a travs de los cuales se gestiona la
fabricacin, suministro o venta y el mantenimiento de sus productos y servicios estos son: (1) el diseo de
productos y servicios, (ver subcriterio 5b); (2) la venta de productos claves, a travs de los diferentes canales de
venta y la creacin de diversos mecanismos de acceso y el (3) atender Post-Venta. De acuerdo a lo mencionado en
el Subcriterio 1d, estos procesos son gestionados y mejorados sistemticamente a travs del Marco de Trabajo de
diseo de Procesos, contando con indicadores que permiten medir su desempeo y ser comparados.

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A fin de comunicar, comercializar y vender productos y servicios a los clientes, sean stos los actuales o
potenciales, el BCP cuenta con la red de canales, que permite llegar a cada segmento con la mejor propuesta de valor.
La metodologa para determinar el nmero y ubicacin de los distintos canales de atencin ha evolucionado a
lo largo del tiempo y se complementa con los lineamientos estratgicos que el Banco define para cada ao.
Los requisitos de contacto ms importantes se determinan a travs de investigaciones de mercado entre clientes
de los diferentes segmentos del Banco, en los que se definen los atributos relevantes para cada canal, producto,
proceso y servicio de cada banca. Los resultados de estos estudios se difunden a travs de presentaciones a las
personas responsables de cada banca as como a los encargados de los procesos o productos con el fin de asegurar
que se tomen medidas sobre la base de los resultados obtenidos. De dichas reuniones se generan planes de accin,
cuya efectividad se mide en los estudios de seguimiento que se realizan anualmente.
Y finalmente el mantenimiento de los productos y servicios, se realizan en las acciones de post-venta para las que
se cuentan con diversos canales (ver figura 5.c.1).

El proceso de diseo de productos y servicios, su comercializacin y mantenimiento se revisan permanentemente a
travs del anlisis de los distintos estudios que se llevan a cabo para conocer la opinin de los clientes.

5 d. Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes.
Segn lo descrito en el subcriterio 5.a el BCP cuenta con un sistema
integral de mediciones para determinar las necesidades y
expectativas de los clientes y conocer su nivel de satisfaccin.
Establecer y desarrollar las relaciones con los clientes, es un
aspecto muy importante para el cumplimiento de la visin y de la
promesa de Brindar a nuestros clientes una experiencia simple
y eficiente . Por ello el proceso de seguimiento peridico de la
informacin que se obtiene en el contacto diario con los clientes, los
resultados de los estudios desarrollados para conocer su satisfaccin
y el anlisis de los reclamos, permiten establecer revisiones de la
manera en que se cultivan las relaciones con los clientes. Esta
revisin continua posibilita el ser innovadores en el desarrollo de
contactos con ellos, como por ejemplo ser el primer Banco del Per
que habilit la Banca por Internet y el desarrollo de las Agendas
Comerciales.
Figura 5.c.1Algunos ejemplos de Canales de Atencin
Accesibilidad
Canal Caractersticas
Red de oficinas
Centros de atencin al pblico (presenciales): Asesora en productos y/o servicios, consultas sobre caractersticas de productos y/o
servicios, transacciones monetarias, venta de productos y/o servicios, atencin de reclamos. (Jefes de oficina, supervisores de oficina,
asesores de ventas y servicios, promotores de servicio y funcionarios de negocios)
Ventas dirigidas Canal presencial de venta dirigida
Banca por telfono Canal de consulta y venta de productos y/o servicios, transacciones electrnicas, atencin de reclamos, promociones y campaas.
Unidad de apoyo Canal telefnico dirigido a clientes BC, BE y BI que brinda asesora sobre productos, servicios y reclamos.
Funcionarios de negocios BC
Canales presenciales dirigidos a la atencin de corporaciones, empresas e instituciones a travs de asesora en productos y/o
servicios.
Banca por Internet Canal electrnico remoto para realizar transacciones, consultas y reclamos, dirigido a personas naturales.
Cajeros automticos Canal electrnico para realizar retiro de efectivo, consultas, pago de servicios y transferencias.
Saldomticos Canal electrnico de consultas de saldos y movimientos.
Telecrdito Canal electrnico remoto para realizar transacciones, consultas y reclamos de personas jurdicas.
POS visanet Canal electrnico remoto para realizar compras con tarjetas de dbito en puntos de venta.
Agentes ViaBCP Nuevo Canal a partir del 2005, el BCP se asociamos con locales como bodegas, farmacias, ferreteras o grifos.
Oficinas Primax Nuevo Canal a partir del 2005, oficinas con horario ampliado en las estaciones de servicio Petrox, para clientes BCP.(Banca Personal)

Figura 5.d.1 : Mecanismos para entablar relaciones con los
clientes

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Es un objetivo permanente el conseguir que los clientes consoliden su lealtad hacia el Banco e incrementen su
volumen de negocios. Para cumplirlo se cuenta con los mecanismos proactivos, en los que la relacin la origina el
Banco y reactivos, en los que se aprovecha oportunidades en las que el cliente contacta al Banco (ver figura 5.d.1).
En Banca Personal se utiliza la Agenda Comercial que permiten generar acciones de venta y/o retencin ayudando a
enfocar y priorizar el trabajo de los ejecutivos y fuerza de ventas. Tambin esta Banca utiliza Campaas de Base de
datos con canales alternativos como Telemarketing, mailing directo e Internet. Los programas de fidelidad que ofrece el
Banco a los clientes que consumen con tarjeta Visa y Amex les permite acumular millas Travel y/o puntos Bonus segn
corresponda. Se organizan adems Seminarios y Ferias para los principales clientes BEX, con la finalidad de
informarles sobre aspectos macroeconmicos y de mercado. En BcyE, el principal mecanismo para relacionarse con el
cliente es el Funcionario de Negocios quien ofrece una atencin diferenciada y asesora especializada a su cartera de
clientes.
A travs de los distintos canales de contacto, nuestros colaboradores estn en permanente contacto con los clientes y
recoge informacin que es utilizada para la implementacin de mejoras. Esta informacin se comparte y canaliza en
una serie de reuniones peridicas en las diferentes bancas.
Los reclamos son atendidos a travs de procedimientos establecidos para los clientes de todas las bancas,
incluyendo desde la atencin al cliente hasta la entrega de la carta de respuesta. Todos los colaboradores del Banco
que mantienen alguna relacin con el cliente pueden recibir y gestionar la solucin de un reclamo por la Intranet. Los
clientes pueden presentar sus reclamos a travs de cualquier canal del BCP. De acuerdo con la complejidad del caso
los reclamos pueden ser atendidos de manera descentralizada, en cualquier punto de contacto, o centralizada en el
Servicio de Atencin al Cliente. El objetivo del proceso de reclamos es atender de forma oportuna y eficiente las quejas
de los clientes. Para asegurar la atencin de los reclamos de manera oportuna, se han establecido Planes de
Reclamos de acuerdo con el producto y el tipo de reclamo, lo que genera un plazo de atencin especfico.
El BCP hace seguimiento de las ventas, servicios y otros contactos, con el fin de determinar los niveles de
satisfaccin del cliente con los productos o servicios y con los procesos de venta y servicio.
A partir de 1998 se implement un sistema integral de mediciones de satisfaccin de clientes. Los estudios
realizados se utilizan para definir planes de accin para las bancas, reas y unidades evaluadas, y se resumen en la
figura 5.d.2. A continuacin se describen los estudios ms importantes:

a) Estudio de Lealtad de Clientes (LdC), se realiza por banca con la metodologa de Walker Information (WIGN),
incluyendo un anlisis comparativo. El estudio consta de dos etapas. La cualitativa (focus groups y entrevistas en
profundidad) en la que se determina cules son los puntos de contacto ms relevantes para los clientes en su relacin
con el BCP. A partir de esto se elabora el cuestionario de la fase cuantitativa realizada mediante encuestas telefnicas
a una muestra representativa de los clientes de cada banca.

b) Satisfaccin con los canales de atencin (Funcionarios Banca Personal), se realiza una pregunta de evaluacin
general y una batera de atributos actitudinales como la amabilidad, disposicin para la atencin y asesora brindada.
Estos atributos varan por canal evaluado, y se definen en estudios previos.

c) Evaluacin de las Pautas de Calidad en Oficina, que han sido difundidas y reforzadas internamente mediante
capacitaciones, talleres, videos y folletos. Estn definidas para las distintas etapas de la interaccin con el cliente,
desde el saludo hasta la despedida. Personas previamente capacitadas (clientes y no clientes del BCP) visitan con una
frecuencia determinada las oficinas donde realizan una operacin en ventanilla y solicitan informacin sobre un
producto en plataforma; adems de observar los elementos mencionados para la oficina. Los resultados se difunden
a los jefes de oficina que siguen el avance del cumplimiento de pautas y retroalimentan a sus colaboradores.

d) Evaluacin de funcionarios Banca Corporativa, Empresarial, Institucional y SPE, incluye una evaluacin
general, de atributos actitudinales (como el inters en atender, la proactividad y la cordialidad) y de conocimiento (como
la asesora brindada, el conocimiento del cliente y el ofrecimiento de nuevos productos), los que fueron definidos a
partir de las fases cualitativas de estudios de lealtad y la consultora de Hay Group sobre gestin de satisfaccin de
clientes.

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El BCP fomenta el tener una relacin de socio estratgico con sus clientes, para la consecucin de diversos
negocios con beneficio para ambas partes. Por ejemplo la creacin en 2004 de la Unidad de Crditos para la
construccin, en la que el constructor recibe, adems de financiamiento para la realizacin de su proyecto,
asesoramiento financiero y tcnico, que le permite culminar la construccin de manera exitosa. Al mismo tiempo, los
canales del Banco promueven la venta de sus unidades inmobiliarias. Otro ejemplo, es el Agente BCP, nuevo canal de
atencin, en el que el Banco se asocia con locales como bodegas, farmacias, ferreteras o grifos. Ellos mismos operan
con su personal, funcionando como una franquicia del BCP. Esto permite al pblico de la zona, realizar operaciones
bancarias en el mismo local sin costo adicional. Con esta modalidad tanto clientes como no clientes del BCP, pueden
realizar: Retiros, Depsitos, Transferencias entre cuentas, Consulta de saldos y movimientos y Pago de servicios e
impulsa el desarrollo econmico de diversas comunidades del Per, satisfaciendo cada vez ms las necesidades de
miles de peruanos.

Las mediciones realizadas, con respecto a los mecanismos de contacto con el cliente, a su satisfaccin y lo que surge
del anlisis de los reclamos, posibilita la mejora y actualizacin del sistema integral de mediciones.

Figura 5.d.2 Metodologa de los estudios y mediciones

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Criterio 6

Resultados de Clientes

El BCP es considerado el Banco Lder, por los
diferentes sectores encuestados

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6.a Medidas de la percepcin
El BCP obtiene la percepcin de sus clientes, respecto a su imagen, productos, procesos y servicios y la lealtad de los
mismos, a travs de la realizacin de estudios de mercado como el Estudio de Lealtad. Los resultados de estos
estudios se muestran por Bancas y son comparados con los de la competencia. Estos estudios son realizados cada
ao, a solicitud de cada banca y sus resultados son utilizados como informacin relevante para la definicin de los
lineamientos estratgicos en el PPE.
6.a.1 Imagen Global
Percepcin de Calidad General : Entre los
indicadores de satisfaccin de los estudios de lealtad
tenemos el Indicador de la Percepcin de Calidad
General de los clientes, que evala integralmente la
satisfaccin de los clientes con los diversos puntos
de contacto, productos y servicios, procesos
operativos, imagen, calidad de servicio e
infraestructura del BCP. Este indicador se obtiene por
cada banca y sus subsegmentos; la segmentacin de
los resultados permite analizar los distintos requisitos
de los grupos de clientes y la aceptacin a la propuesta
de valor que el BCP ofrece. Los resultados obtenidos en este indicador tanto del BCP como de la competencia se
muestran en la figura 6.a.1 y 6.a.2

Por otro lado se realiza una medicin del nivel de
insatisfaccin de los clientes (Ver figura 6.a.3)
utilizando el bottom-2-box del indicador de Percepcin
de Calidad General, con el objetivo de evitar la prdida
de los mismos y observar que sucede con los de la
competencia (figura 6.a.4). An cuando las
comparaciones en los ltimos aos son favorables para
el BCP en su gran mayora, la revisin de los
resultados y la utilizacin de los estudios de lealtad,
ha permitido detectar algunas de las causas que
originan la baja de los mismos para la implementacin de planes de accin de mejora.

Accesibilidad, comunicacin, flexibilidad, comportamiento proactivo y sensibilidad: A travs de los Estudios
de Lealtad, se mide la percepcin de los clientes respecto a diversos atributos. Cabe sealar, que para la mayora de
los atributos los valores estn por encima del benchmark utilizado.

6.a.2 Productos y Servicios
Percepcin de Calidad de Productos: Los productos y servicios considerados
claves por los clientes, son definidos anualmente en base a la rentabilidad del producto y
la vinculacin que generan con los clientes, stos se mencionan en la DGN. El BCP a
travs de los estudios de lealtad, realiza un seguimiento a la percepcin de los clientes
sobre los atributos que considera claves para su satisfaccin, en los productos y
servicios que le ofrece el BCP.

Valor : Otro indicador obtenido del Estudio de Lealtad es el de Percepcin de Valor
, el que expresa la evaluacin que hacen los clientes de todo lo que reciben del BCP
en relacin a los costos (tasas y comisiones) que implica trabajar con el banco. Este
indicador ha tenido una tendencia creciente a lo largo de los aos (Ver figura 6.a.5).

Innovacin: Para el BCP Innovar significa hacer cambios
significativos para mejorar los productos, servicios y/o procesos de la
organizacin, generando mayor valor agregado para las partes
interesadas. No se basa slo en la existencia de unidades de
investigacin en desarrollo, sino que debe ser gestionada de modo que forme parte de la cultura de la organizacin y
Figura 6.a.2: Percepcin Calidad
General Competencia

Figura 6.a.1: Percepcin de
Calidad General por Bancas en
el BCP

Figura 6.a.3Insatisfaccin por
Bancas

Figura 6.a.4 Insatisfaccin de
competencia

Figura 6.a.5Percepcin de valor de
las bancas del BCP

Figura 6.a.6Innovacin

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del trabajo cotidiano. A fin de evaluar cuan bien estamos en este indicador, se realiza una encuesta entre lderes de
opinin y en el sector empresarial, que son quienes puede percibir los resultados de esta tarea (Ver figura 6.a.6).

Perfil medioambiental: El cuidado del medio ambiente y el apoyo a
acciones que aseguren su preservacin y mejoramiento, forman parte de
los objetivos que el BCP se plantea para cumplir su compromiso con el
apoyo a la comunidad. Estos esfuerzos se ven reflejados en los
resultados mostrados en la figura 6.a.7.
6.a.3 Ventas y servicios posventa
Competencia y comportamiento de los empleados: Cada canal de
contacto con el cliente tiene un indicador que permite analizar la
satisfaccin general del cliente con el servicio recibido, tanto al inicio de
la operacin (Venta) como luego de concretada la misma. El indicador
recibe el nombre de ISG (Indicador de Satisfaccin General). En la
figura 6.a.8.se muestran los resultados del ISG. Cabe sealar, que la
metodologa aplicada al 2003 vari respecto al 2004 ya que se
realizaron una serie de cambios en las mediciones. No obstante, se
puede observar en los ltimos aos, la tendencia creciente de sus resultados y la superacin en la mayora de
metas establecidas, lo que confirma que el BCP ofrece un adecuado nivel de servicio en sus canales de atencin. A
este indicador se le hace un seguimiento peridico cada cuatro meses, los que al estar incluidos en las planillas de
desempeo individuales, permiten realizar a tiempo acciones correctivas que mantengan sus resultados de manera
ptima.

Apoyo Tcnico: A fin de cumplir con su promesa de ser un Banco
Simple, el BCP realiza un considerable esfuerzo para que sus clientes
tengan todos los elementos necesarios para una correcta toma de
decisiones. Prueba de lo productivo de ese esfuerzo, son los resultados
alcanzados en los aspectos de asesora y las mejoras en la eficiencia
del soporte tcnico observados en la figura 6.a.9.

Garanta y Prestaciones de garanta:.
Puede mencionarse como un ejemplo de las garantas y respaldo que ofrece el Banco para la seguridad del patrimonio
de sus clientes, lo ocurrido en el 2005 con el ingreso al mercado peruano de dlares falsos. Ante esta situacin el BCP
asumi el compromiso de servir a los clientes a travs del cumplimiento de procedimientos legales establecidos y la
dedicacin de muchas horas adicionales para solucionar los problemas que se presentaron. A fin de no perjudicar a los
clientes, se decidi canjear todos los billetes de esta serie, siendo as el primer Banco que actu de esta manera.

6.a.4 Lealtad
Intencin de realizar nuevas compras: El BCP utiliza
dos indicadores de los estudios de lealtad que permiten
identificar el grado de relacin de los clientes: las Intenciones
de comportamiento de los clientes y la Matriz de Lealtad que
combina estas intenciones con el compromiso. Esta matriz
permite clasificar a los clientes en 4 grupos en funcin a su
compromiso e intencin de continuar trabajando con el BCP (1)
Leales verdaderos (alto compromiso e intencin de continuar),
(2) Cautivos (bajo compromiso pero alta intencin de continuar), (3) Vulnerables (Alto compromiso pero baja intencin
de continuar y (4) no leales (bajo compromiso y baja intencin de continuar). Cabe resaltar que los niveles de lealtad
(verdaderos) para la mayora de bancas es positiva. Ver figura 6.a.10.

Deseos de comprar otros productos y servicios del
BCP: Como se indic, para desarrollar la Matriz de Lealtad se
obtienen las intenciones de comportamiento (contando la de
dar referencias positivas/recomendar el BCP), cuya evolucin
aparece en la figura 6.a.11.

Figura 6.a.7Proteccin medio ambiental

Figura 6.a.8Indicador de Satisfaccin General

Figura 6.a.9Resultado de asesora y apoyo brindado al
cliente para operaciones

Figura 6.a.10Matriz de lealtad por Banca

Figura 6.a.11:Deseos de comprar otros productos y servicios del
BCP

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Intencin de recomendar al BCP: Finalmente,
las referencias positivas de los clientes, dada por el
indicador de recomendar trabajar con el BCP,
presenta una tendencia positiva en BdN, BE y BC.
(Ver figura 6.a.12). Como reconocimiento al aporte del
BCP, en el 2003 obtuvimos el importante premio Effie
a la Gran Marca Clsica en el Marketing Peruano.
Este premio es un reconocimiento a nuestra trayectoria en los ltimos 20 aos y a nuestra significativa contribucin a la
disciplina del marketing en el pas. Para obtener este premio, las empresas evaluadas deben cumplir con una serie de
requisitos: haber alcanzado un xito duradero y sostenido en el mercado por ms de dos dcadas, haber contribuido
significativamente en al disciplina del marketing, siendo pioneros al aplicar nuevos mtodos de marketing y consagrar a
la marca como un verdadero Icono en el Per.

Imagen Liderazgo del BCP: Como conclusin de
los anteriores indicadores podemos observar en la figura
6.a.13 los resultados de imagen del BCP frente a la
competencia tomando en cuenta a los sectores
empresariales, la opinin pblica y los lderes de opinin
de acuerdo a la encuesta realizada por Apoyo-Opinin y
mercado. All puede verse que ms all de algn
indicador de alguna banca que presente tendencias
menores a las esperadas o tendencias indefinidas, el
BCP mantiene una imagen de liderazgo en el mercado
nacional que le permiten ser considerado el primer
banco del Per.
Figura 6.a.12: Recomendar trabajar con el BCP

Figura6.a.13Liderazgo del BCP
0%
20%
40%
60%
80%
BCP C1 C2 C3 BCP C1 C2 C3 BCP C1 C2 C3
Sector Empresarial Opinin Pblica Lderesde Opinin
2001 2002 2003 2004 2005
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6.b Medidas de desempeo Imagen global
6.b.1 Imagen global
Nmero de premios y distinciones: En la figura 6.b.1se enumeran los principales premios recibidos por el BCP,
en su trayectoria como empresa ms importante y admirada del Pas.

Cobertura de prensa : El BCP como Banco Lder del sistema
financiero, con la mayor cantidad de canales de atencin (oficinas,
cajeros automticos, agentes, etc.), experiencia centenaria en temas
econmicos y financieros y al estar presente en todos los segmentos de
mercado (empresas grandes, medianas, pequeas y la banca personal), y
en todo el Per; cuenta con cobertura internacional al ser referenciado en
publicaciones de la Agencia Reuters, Dow J ones y France Press cuando se
tratan temas sobre la banca de la regin y a nivel nacional es el banco con
mayor cobertura en medios locales. El BCP utiliza diversos medios para
comunicar el lanzamiento de sus productos, tratar temas financieros, temas
de responsabilidad social, etc. Igualmente el BCP por ser el Banco lder del
sistema, es consultado como formador de opinin para temas econmicos y financieros, por lo que no es inusual que
sus funcionarios sean consultados sobre temas de actualidad. En el ndice de share investment (Ver figura 6.b.2), que
es el porcentaje de la inversin de la publicidad, el BCP sigue lder en la categora. Es importante mencionar que este
indicador incluye los siguientes medios de comunicacin: Televisin, radio, diarios, revistas y cable.

Figura 6.b.1 Premios y Distinciones
Ao Premio Recibido Detalle
2005 Creatividad Empresarial
Premio extraordinario a las empresas que mas candidaturas presentaron, sobre aportes notables
de creatividad con impacto en beneficio de los clientes y de la empresa misma, y por el nmero de
premios que han ganado en el perodo 1996 2004. Entregado por la Universidad de Ciencias
Aplicadas (UPC)
2005 Premio Effie Per-Plata
Principal reconocimiento a anunciantes y agencias publicitarias.El BCP fue premiado por la
campaa J uego de Letras de Tarjetas de Crdito y Dbito, por la American Marketing Association
(NY)
2005 Gran APAP de Oro
Festival de Publicidad ms importante del Per Premio a la mejor campaa de radio y televisin
(nuevos planes de ahorro)
2004 Test of Time Award
Premio a la Calidad de la Arquitectura de la Sede Central La Molina. Entregado por el Florida
Asociation the American Institute of Architecture
2004
Premio Nacional a la Calidad y Medalla de
Oro.
Otorgado por la Sociedad Nacional de Industria (SNI).
2004 Mejor Banco del Per Entregado por la revista THE BANKER de Londres
2004
Premio al Mejor Banco de Inversiones y al
Banco de Proyectos Financieros
Entregados por la revista EUROMONEY
2004 Premio a la mejor WEB del Per
Otorgado por la Universidad de Ciencias Aplicadas (UPC) y la Asociacin de Empresas Privadas
de Servicios Pblicos(Adepsep)
2003
Premio Excelente Calidad de Servicio en
Programas de Lealtad y Uso
Entregada por American Express
2003
Crystal Obelisk Award for Social
Responsability (Concurso mundial )
Premio otorgado a la pgina web : www.20en mate.com como mejor programa de
responsabilidad social para una empresa privada.
2001
Mejor Emisor Financiero de deuda en
Latinoamrica
Euromoney (Londres)
2001 Mejor operacin financiera Latin Finance (Miami)
2000
Atencin ms rpida y mejor actitud en
Ventanilla
Encuesta de Opinin
1989 Award of excellence in architecture
Premio al mejor diseo de arquitectura internacional-Entregado por el Florida Asociation the
American Institute of Architecture
Figura 6.b.2Resultados del indicador de cobertura
de prensa (Share Investmen)

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6.b.2 Productos y Servicios
Competitividad:
El BCP ha desarrollado una serie de indicadores internos para medir el desempeo de sus procesos claves los que
afectan directamente a la competitividad de sus productos. El BCP hace seguimiento a travs de Herramientas de
Control al proceso total y a sus subprocesos, lo que le permite detectar rpidamente cualquier desvo en los mismos
que pueda afectar a los clientes y su percepcin. Estos indicadores han sido definidos tomando en cuenta los
resultados obtenidos en los estudios de lealtad sobre las necesidades del cliente respecto a cada producto, y el anlisis
es realizado en conjunto con el rea de Calidad, Servicio de Mejora de Procesos, dueos del proceso y jefes de
producto.
Indicadores logsticos: El BCP considera como indicadores logsticos importantes, la administracin de los
inventarios de materiales y equipos que son mencionados en el criterio 4 y que son primordiales para el
funcionamiento del BCP. Adicionalmente, stos estn relacionados con la gestin de apertura de oficinas y la
instalacin de los ATM (cajeros automticos), ambos, elementos fundamentales para la atencin al cliente.
Respecto a la gestin de apertura de oficinas, a Dic-2005 el BCP contaba con 218 oficinas a nivel nacional, habiendo
planificado abrir nuevas oficinas en el 2006, para lo cual tiene establecido un cronograma del proceso a seguir con
cumplimiento de 100% desde 2004.
Ciclo de vida de los productos e innovaciones en el diseo: El BCP cuenta con diversos productos creados
desde sus inicios con ciclos de vida variados, que en su mayora siguen vigentes a la fecha, como la cuenta corriente y
los crditos, los que han ido innovndose en el tiempo, para adaptarse a las necesidades de los clientes y del mercado
financiero. Por ejemplo, a partir del 2005 se lanzaron los Nuevos Planes de Ahorros, cuya esencia es similar a las
cuentas de ahorros vigentes, pero que a travs de diversos estudios de mercado se detecto que los clientes buscaban
ms simplicidad en el manejo de sus cuentas, haciendo factible el ofrecerles 2 tipos de cuenta en vez de 4.
A continuacin mostramos algunas innovaciones aplicadas en los ltimos 5 aos en los productos de Tarjeta de Crdito
y Crdito Hipotecario

Tarjeta de Crdito
VISA Clsica (aos 80), VISA Oro (aos 80), VISA Platinum (mayo 2004), VISA Clsica LanPass (enero 2006), VISA
Oro LanPass (enero 2006), VISA Platinum LanPass (enero 2006).
AMEX Clsica (junio 2000), AMEX Gold (junio 2000), AMEX Green (junio 2000), AMEX Platinum (mayo 2004), AMEX
LanPass Gold (febrero 2006).

Crditos Hipotecarios (variaciones del producto introducidos por ao)
Hipotecario Mi Vivienda (mediados de 1998), Desembolso en planos (julio 2002), Crdito hipotecario con remesas (julio
2004), Hipotecario en dlares tasa mixta (febrero 2005), Autoconstruccin (julio 2005), Ahorro hipotecario (enero 2006).

6.b.3 Ventas y servicios de Post Venta
Demanda de entrenamiento: El BCP brinda diversos cursos de capacitacin al personal, la misma que esta
segmentada en dos unidades: Programada y la Individual. Cada programa cuenta con indicadores de satisfaccin
detallados en el criterio 7.

Tratamiento de quejas y proporcin de respuestas a las
mismas: El principal indicador que se analiza es la cantidad de reclamos
que se atienden en el tiempo ofrecido a los clientes (Ver figura 6.b.3),
habindose alcanzado y superado la meta establecida. De igual manera,
es importante mencionar que en el BCP se atienden los reclamos en
diferentes plazos de acuerdo al tipo y producto ingresado.

6.b.4. Lealtad
Cuota de mercado : Ver Criterio 9 Desempeo no financiero

Duracin de la relacin: Para este indicador podemos referenciar los resultados mostrados en las figuras 6.a.11 y
6.a.12 que son indicadores de las intenciones de comportamiento de los clientes, a los que se realiza seguimiento, ya
que refleja el porcentaje de clientes que mantendra su relacin con el banco en el tiempo.

Figura 6.b.3 : Reclamos atendidos en el tiempo ofrecido

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Nmero de quejas: El grfico 6.b.4 muestra directamente la relacin de
reclamos con el nmero de operaciones que se realizan en el banco.
Actualmente existe una serie de proyectos que se vienen manejando en
coordinacin con todas las reas del BCP involucradas en la mejora de servicio
al cliente.

Figura 6.b.4: Evolucin del nmero de quejas

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Criterio 7

Resultados del Desarrollo
de las Personas

Los resultados de la encuesta de Clima Organizacional y los niveles de cumplimiento
del Sistema de Mejora de Desempeo tienen una tendencia positiva

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7a. Medidas de la percepcin
Clima y satisfaccin laboral
Con el propsito de identificar las variables que influyen en la percepcin de satisfaccin, motivacin y desempeo de
los colaboradores, en 1995 se realizaron un nmero de focus groups a nivel nacional. Con ellos se desarroll una
encuesta de clima y satisfaccin laboral, para sistematizar el proceso y ser dirigida al total de colaboradores. Para
ambos procesos se cont con la asesora de una consultora internacional que gener un modelo de encuesta adaptado
a las necesidades del Banco y que a la vez permitira comparar sus resultados con los de otras empresas. Identificadas
las dimensiones y las variables de estudio, se realiz la primera encuesta en 1998 y a partir de entonces se realiza
peridicamente de manera annima y con participacin voluntaria. La ltima edicin, 2004, tuvo una alta participacin
de la poblacin total del Banco, lo cual demuestra el inters y la confianza que en el tratamiento de los resultados que
de ella resulten tiene el personal.

La encuesta presenta dos secciones: a) CLIMA LABORAL,
donde los colaboradores manifiestan su percepcin sobre un
conjunto de caractersticas propias del BCP y b) SATISFACCION
donde sealan su grado de satisfaccin o insatisfaccin sobre
determinadas variables.
Los resultados de ambas secciones se consolidan por dimensin
y en un valor general, que se denomina Resultados de la
encuesta de Clima y Satisfaccin Laboral. En la figura 7.a.1 se
ve el resultado del ratio general desde 1998 al 2004, con un
crecimiento constante del resultado a lo largo de dicho perodo.
En la figura 7.a.2 se presentan los resultados por dimensin, en
los cuatro ejercicios; as como el valor de benchmark internacional proporcionado por la consultora. Asimismo, se
presentan los resultados por segmentos de colaboradores. En ambos grupos los valores crecen a lo largo del perodo
considerado. Estos resultados tambin se encuentran
segmentados por Banca, por ubicacin geogrfica, nivel de
responsabilidad y tiempo de servicio. Por otra parte, en el 2003 y
el 2005 el BCP particip del estudio de Clima laboral
denominado Las mejores empresas para trabajar en el Per,
realizado por Great Place to Work Institute Per (GPtW), para
referenciarnos respecto a empresas nacionales, habindonos
ubicado entre las 25 mejores. En el 2005, obtuvimos un
resultado favorable de satisfaccin de nuestro personal. por lo
que el Great Place to Work Institute Per, premi al BCP como
una de las Ms grandes del 2005, categora que considera a
las empresas que cuenten con ms de 700 trabajadores y que
hayan alcanzado en las encuestas ms del 70% de satisfaccin de su personal.
7.a.1 Motivacin
La primera seccin de la encuesta aborda los temas
relacionados al CLIMA LABORAL relacionados a la motivacin,
donde se especifican las dimensiones que describen tendencias,
caractersticas o formas de hacer las cosas en el BCP en una
escala determinada. En la figura 7.a.3 se muestran las
dimensiones y los resultados de los ltimos tres perodos en
forma general. Puede verse una tendencia generalizada al
crecimiento en el perodo considerado. En aquella dimensin
donde esto no ha sucedido se han elaborado planes de accin
para revertir la situacin. (Los aspectos solicitados por el modelo
se desarrollan luego en forma individual).
Otro aspecto que muestra la motivacin de nuestros
colaboradores se da en los resultados obtenidos en la pregunta:
Estoy orgulloso de decirles a otros que trabajo aqu de la
Encuesta GPtW, lo que evidencia la percepcin e identificacin
de los colaboradores sobre la empresa en la que laboran. (Ver
Figura 7.a.1: Resultados de la Encuesta de Clima y Satisfaccin
(ratio general)

Figura 7.a.2: Resultados de la Encuesta de Clima y Satisfaccin
(dimensin)

Figura 7.a.3: Resultados de Clima laboral

Figura 7.a.4: Detalle del %de satisfaccin de los colaboradores
con las siguientes preguntas en Encuesta Great Place To Work
(GPtW)

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figura 7.a.4 Motivacin).
Desarrollo de carrera en el BCP y oportunidades de
aprender: La encuesta de Clima y Satisfaccin Laboral incluye las
preguntas sobre la satisfaccin acerca de las oportunidades de
promocin que existe en la organizacin y las oportunidades que
se te da para demostrar tus habilidades y/o adquirir otras nuevas.
En ambos casos se ven tendencias positivas as como la
disminucin importante del personal que se muestra insatisfecho.
(Ver figura 7.a.5).
Delegacin e Involucracin: La encuesta de Clima y
satisfaccin laboral considera la dimensin Empowerment:
Responsabilidad y autonoma, tal como se aprecia en la figura
7.a.2. En la misma podemos observar un crecimiento constante
desde 1998, En lo relacionado a Vinculacin igualmente se ha
tenido un crecimiento considerable desde 1998.Esta dimensin
incluye las preguntas: Quines se responsabilizan por alcanzar los objetivos de la organizacin? Puede verse en
ambos casos el crecimiento en los resultados, lo cual sostiene el valor alcanzado en la dimensin de Empowerment.
(Ver figura 7.a.6).
Liderazgo: El BCP ha definido un Perfil del Lder BCP y
tomado como base el mismo para la definicin de la Cultura BCP
deseada. El Liderazgo, as como las habilidades directivas de sus
jefaturas y mandos medios, es para el BCP uno de los factores
clave para mantenerse como lder en el sector financiero. El BCP ha definido indicadores claves a los que hace
seguimiento, que le permiten disponer de la percepcin de sus colaboradores acerca de la evolucin de las habilidades
directivas de sus lderes. La evolucin de estos indicadores tiene una tendencia positiva y es comparada por la AD con
el Indicador de cumplimiento individual del SMD que figura en las planillas de desempeo de todos los colaboradores
BCP. (Ver figura 7.a.7).

Entrenamiento y educacin: El BCP a partir del 2005 hizo
una segmentacin en su Servicio de Capacitacin, orientado a
satisfacer de mejor forma las necesidades de entrenamiento de
sus colaboradores. Anualmente el BCP mide la satisfaccin de
sus colaboradores con la Capacitacin recibida a travs de
encuestas orientadas a conocer su percepcin respecto al Curso,
al Instructor y la administracin del mismo. (Ver figura 7.a.8). Por
otro lado el BCP mide a travs de la Encuesta de Clima y
Satisfaccin Laboral el nivel de conocimiento por parte de los
colaboradores, de las polticas y estrategias organizacionales
que afectan directamente su desempeo y que son comunicadas
por sus jefaturas. Podemos observar en la figura 7.a.9 los
resultados obtenidos en las ltimas 3 mediciones, mostrndose
una tendencia positiva en los mismos con una notable
aproximacin al benchmark planteado.
7.a.2 Satisfaccin
La segunda seccin de la Encuesta de Clima y Satisfaccin
laboral, contempla los grados de satisfaccin o insatisfaccin
sobre determinadas variables definidas. Podemos mencionar una
mejora desde 1998 en lo que hace a la satisfaccin de los
empleados. Es importante hacer notar la disminucin del
resultado general de insatisfaccin, lo cual nos permite afirmar
que las polticas de personal implementadas han dado resultados
positivos. (Ver figura 7.a.10)
Administracin de la compaa: Tomando en cuenta los resultados de la Encuesta de Clima y satisfaccin
laboral, el BCP ha asimilado este concepto al de Estilo de direccin, enfocado en cmo las jefaturas abordan los
problemas que enfrentan sus colaboradores y los ayudan a superarlos. Los resultados se aprecian en la figura 7.a.10
en la que se ve el crecimiento de la satisfaccin, superando el benchmark establecido.
Condiciones de salud y seguridad: En la dimensin de Remuneracin y Beneficios Sociales de la Encuesta de
Clima y Satisfaccin Laboral, encontramos una pregunta referida a la satisfaccin de los empleados respecto al
Figura 7.a.5: Detalle de resultados de Encuesta de Clima y
Satisfaccin Laboral

Figura 7.a.6: Detalle de resultados en Encuesta de Clima y
Satisfaccin Laboral (Empowerment)

Figura 7.a.7: Indicadores de Liderazgo

Figura 7.a.8: Resultados de la Satisfaccin con la Capacitacin

Figura 7.a.9: Resultados de Encuesta de Clima y Satisfaccin
Laboral - Conocimiento de Polticas y estrategias
organizacionales

Figura 7.a.10 : Resultados de Satisfaccin e Insatisfaccin
Laboral

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Seguro Mdico Familiar. De la misma se puede observar
que en el 2004 ha tenido una mejora notable respecto al
2002, efecto de las mejoras realizadas en las
prestaciones de servicios mencionadas en el Criterio 3.
Seguridad en el empleo: En la encuesta de Clima y
satisfaccin laboral tenemos una pregunta que responde
a este aspecto Con relacin a la seguridad de continuar
trabajando en la organizacin ests, en la que puede
verse el crecimiento de la satisfaccin del personal (Ver
figura 7.a.11).
Relaciones con los semejantes: En la Encuesta de Clima y satisfaccin laboral se mide la dimensin de Trabajo
en Equipo, obteniendo un resultado positivo y por encima del benchmark.
La gestin del cambio: El BCP hace seguimiento a
los aspectos que permitan gestionar los cambios de
manera eficiente, por lo que a travs de la Encuesta de
Clima y Satisfaccin Laboral realiza preguntas orientadas
a conocer la manera en la que fluye la informacin dentro
de las unidades y cmo las ideas de sus colaboradores
son consideradas para la implementacin de mejores
prcticas. Podemos observar una mejora en los resultados y en algunos casos superiores a la meta establecida. (Ver
figura 7.a.12)
Papel de la organizacin en la comunidad y la
sociedad: Con motivo de la organizacin del Programa de
Voluntariado BCP, en julio del 2005 la Asociacin trabajo
voluntario desarroll encuestas, entrevistas a profundidad
y focus groups con la intencin de evaluar la acogida que
tendra el Programa de Voluntariado, entre los
colaboradores del banco. De las que se obtuvieron los
resultados de las figuras 7.a.13 y 7.a.14 respectivamente, que denota el compromiso de los colaboradores frente a la
confianza del BCP de proponerles su participacin en
actividades de apoyo a la comunidad. Cabe resaltar una
respuesta afirmativa de manera mayoritaria, lo que se ha
plasmado en la conformacin del Comit de Voluntariado
BCP y las acciones de apoyo a la comunidad que se
vienen desarrollando desde el 2005.
7b. Medidas de desempeo
7.b.1 Motivacin e implicacin
Gestin del Desempeo: El aprendizaje y evolucin al disear indicadores de gestin, ha permitido a cada unidad
del BCP poder establecer metas y niveles de desempeo ptimos, lo cual nos lleva a metas organizacionales ms
desafiantes y agresivas. El cumplimiento de la meta siempre representar un 100% independientemente del valor
absoluto de la misma. El mercado es otro de los componentes que influyen en el nivel de cumplimiento de las metas.
ndice de Sucesin interna: Las oportunidades de carrera que se presentan al interior del BCP contribuyen a
generar un clima que favorece el alto desempeo, especialmente las promociones, que permiten al personal adquirir
nuevos conocimientos y responsabilidades. Identificados los puestos que sern cubiertos por personal del Banco y
aquellos que lo seran por personas externas, se defini el ndice de Sucesin interna en el 2001, como el porcentaje
de los puestos cubiertos por personal interno sobre el nmero de vacantes de puestos definidos a cubrir con personal
interno.
Involucracin en planes de sugerencias y Programas de
Reconocimiento: El BCP cuenta con un programa de
reconocimientos descrito en el Criterio 3, el cual est conformado
por 4 programas: Desempeo destacado, Programa de
Sugerencias, Actitud Ejemplar y Qualitas. Estos programas buscan
incentivar en los colaboradores un comportamiento diferenciado y
orientado implementar mejores prcticas en la organizacin. Durante el 2005, podemos apreciar un incremento en el
nmero de reconocimientos otorgados a los colaboradores, desde desempeos destacados, y a actitudes acordes con
la prctica de nuestros valores corporativos como actitud ejemplar; as como a la generacin de sugerencias y acciones
de mejora.(ver figura 7.b.1)
Figura 7.a.11: Resultado de algunas preguntas de la Encuesta de
Clima y satisfaccin laboral

Figura 7.a.12: Resultados de Encuesta de Clima y Satisfaccin Laboral

Figura 7.a.13: Participaras de un Programa de Voluntariado promovido
por el BCP

Figura 7.a.14: Participaras con tu familia?

Figura 7.b.1: Programas de Reconocimiento

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Proporcin de respuestas a las encuestas entre el
personal: La encuesta de Clima y satisfaccin laboral, es de
participacin annima y voluntaria. Puede observarse un
crecimiento sostenido desde el 2000 el cual demuestra que la
participacin de nuestro personal, fomentada por la generacin de
un clima cada vez ms motivador y la aplicacin de acciones a partir de los resultados de la encuesta., llevan a que el
nivel de participacin se incremente anualmente.(Ver figura 7.b.2)
7.b.2 Satisfaccin
Ausentismo y bajas por enfermedad: A continuacin se muestran los % de ausencias de los ltimos 5 aos, con
una clara tendencia decreciente. (Ver figura 7.b.3)
Consultas: Como parte del rol de Socio estratgico de la
Divisin de Recursos Humanos, toda las unidades del banco
cuentan con un Asesor de RRHH y/o una Unidad Descentralizada
con la finalidad de apoyo a las gerencias y jefaturas y en temas de Gestin Humana.
7.b.3 Servicios prestados al personal
El BCP cuenta con una serie de servicios/beneficios mencionados en
el Criterio 3, que cubren las necesidades de salud, financieros y
recreacionales de sus colaboradores; para lo cual en el 2005 se aplic
la Encuesta de Calidad de RRHH para medir la percepcin de los
mismos respecto a la calidad del servicio recibido. En la figura 7.b.4 se
muestran los resultados globales.
7.b.4 Eficacia de la Comunicacin
Las reuniones formales de comunicacin de los Indicadores
Corporativos a nivel de todos los equipos del Banco, se ha constituido
en un excelente vehculo de difusin y comunicacin de los objetivos
estratgicos del banco con la finalidad de fortalecer el alineamiento
con los planes estratgicos de cada unidad. Mediante estas reuniones se logra involucrar y comprometer al personal de
la institucin con sus objetivos, metas y entorno competitivo, presentando informacin del BCP y de la
competencia. En la figura 7.b.5 se muestra la evolucin de la participacin del personal en estas reuniones de
comunicacin del desempeo corporativo.
7.b.5 Rapidez de la respuesta a las consultas
De la Encuesta de Calidad de RRHH 2005, apreciamos la evaluacin
efectuada al tiempo de respuesta dado por los Asesores y Unidades
descentralizadas de RRHH a las gerencias y jefaturas. (Ver figura 7.b.6)
7.b.6 Evaluacin del entrenamiento
En lo relacionado a la capacitacin, en la Encuesta de Calidad de RRHH-
2005 se consider tanto a las gerencias/ jefaturas que solicitan el servicio
as como a los colaboradores que la reciben. (Ver figura 7.b.7)

Figura 7.b.2: Participacin en la Encuesta de Clima y
Satisfaccin Laboral

Figura 7.b.3: Porcentaje de Ausentismo

Figura 7.b.4: Evaluacin Global de servicios/beneficios
ofrecidos por el BCP

Figura 7.b.5: Reuniones de desempeo corporativo

Figura 7.b.6: Evaluacin de Asesoras de RRHH
Tiempo de respuesta (Encuesta de Calidad RRHH)

Figura 7.b.7: Evaluacin del Proceso de Capacitacin
Encuesta de Calidad de RRHH

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Criterio 8

Resultados de Sociedad

El BCP cumple con los requisitos normativos, de manera de garantizar el
cumplimiento de todas las reglamentaciones legales y reguladoras

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8a. Medidas de la Percepcin
Las percepciones de la sociedad respecto a lo realizado por el BCP para satisfacer sus necesidades y expectativas,
son medidas a travs de diversos estudios de mercado como los realizados por la empresa Apoyo, Opinin y Mercado,
como los Estudios de Lealtad (ver criterio 5) que son realizados para determinar las expectativas de los clientes
respecto a los productos que les ofrece, el Estudio de Imagen Corporativa en la Opinin Pblica, en el Sector
Empresarial y entre Lderes de Opinin. Estas encuestas proporcionan al BCP, indicadores vlidos que representa la
percepcin de la sociedad respecto a las actividades de la organizacin, al basarse respectivamente en la opinin de
diversas personas mayores a 18 aos de distintos niveles socioeconmicos; gerentes de las 1,500 principales
empresas del pas y polticos, periodistas, intelectuales y tecncratas cuyas opiniones son consultadas frecuentemente.
Igualmente utilizaremos como indicadores los resultados de la Encuesta Great Place to Work, la que ha sido aplicada
en el BCP el ao 2003 y el 2005
El BCP tiene como Misin, servir al cliente, como Promesa, brindar a sus clientes una experiencia bancaria simple y
eficiente y como uno de sus objetivos estratgicos, ser lder en apoyo a la comunidad. Estos principios y objetivos
definidos como las bases para la definicin de sus planes de accin, evidencian el enfoque del BCP hacia su
participacin en el bienestar de la Sociedad.
8.a.1. Desempeo como un responsable ciudadano corporativo
Revelacin de informacin relevante para la comunidad: El
BCP le hace seguimiento a la calidad de la informacin que
damos a nuestros clientes y de los canales que utilizamos para
ofrecer nuestros productos y servicios. Igualmente podemos
mencionar que viene implementando mejoras a la forma de
proporcionar informacin a sus clientes, para que stos tomen decisiones informadas con relacin a los productos o
servicios que desean contratar. Por otro lado el BCP le hace seguimiento a la calidad de los productos que ofrece, a
travs encuestas a los gerentes de las 1,500 mejores empresas a nivel nacional.(ver figura 8.a.1)
Impacto sobre las economas local y nacional: Tomando
como base los resultados obtenidos de las Encuestas de Imagen
Corporativa de los ltimos 5 aos, el BCP ocupa el primer lugar en
Liderazgo Empresarial en el sector bancario. Estos resultados
denotan la percepcin de la sociedad respecto al liderazgo de la
organizacin a nivel nacional, la participacin e impacto de sus
estrategias en la economa local y nacional, la efectividad de las
mismas y la confianza de sus clientes. Por otro lado, cuenta con los
indicadores de la figura 8.a.2, que representan el cmo la sociedad
asocia los siguientes atributos con el Perfil del BCP. stos
igualmente reflejan la percepcin de la sociedad respecto a la
continuidad en el liderazgo del BCP y su participacin en la
economa nacional. Tambin se ha analizado a travs de estas encuestas, la participacin del BCP en la generacin
de empleo a nivel nacional, obteniendo resultados con tendencia positiva y por encima del puntaje promedio utilizado
como benchmark (ver figura 8.a.3)
Relaciones con las autoridades relevantes: El BCP es considerado uno de los principales contribuyentes y
agentes retenedores del pas. El BCP est obligado a cumplir con las disposiciones y comunicaciones exigidas por la
SUNAT y presentar las correspondientes declaraciones en los plazos establecidos por la ley y sus reglamentos. La
SUNAT realiza visitas de inspeccin con diferente periodicidad y utilizando diversos criterios de evaluacin, derivando
en observaciones a la informacin tributaria analizada. Respecto a stas, es importante resaltar que en los Informes
emitidos por la SUNAT, los registros histricos del BCP de presentacin de declaraciones y comunicaciones exigidas
por las entidades gubernamentales supervisoras, no se encuentran amonestaciones o multas por incumplimiento en
las mismas y en los plazos de entrega.
8.a.2 Involucracin y compromiso en las comunidades donde opera
Implicacin en la educacin y la formacin, apoyo en las
actividades de deporte y ocio: El BCP realiza una serie de
actividades mencionadas en el Criterio 1, figura 1.c.4 relacionados
con su compromiso con la comunidad en la que opera, teniendo
definida como su comunidad clave La Niez y cuyos resultados se
reflejan en los indicadores internos mencionados en el subcriterio
8b. De acuerdo a los resultados de las encuestas realizadas sobre la Imagen Corporativa del BCP para el Sector
Empresarial, se evidencia una tendencia de mejora en el tiempo. (ver figura 8.a.4)

Figura 8.a.1: Percepcin de Calidad de Productos en el BCP

Figura 8.a.2: Resultados Perfil BCP

Figura 8.a.3: Resultados sobre Perfil BCP

Figura 8.a.4: Estudio de Imagen Corporativa al Sector
Empresarial

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Apoyo para la provisin mdica y de bienestar, estos indicadores han sido detallados en el Criterio 7.
8.a.3 Informe sobre actividades para colaborar a la preservacin y mantenimiento de recursos:
Impacto ecolgico: Los impactos de las actividades del BCP a favor de la proteccin del medio ambiente
mencionadas en el Criterio 1, se ven reflejados en los resultados obtenidos de la Encuesta de Imagen Corporativa
en la Opinin Pblica, donde se aprecia una mejora en la percepcin de la sociedad respecto a las actividades
realizadas por el BCP a favor del medio ambiente (ver criterio 6 figura 6.a.7)

Distinciones y premios recibidos : Entre las distinciones ms importantes que ha tenido el BCP por su aporte a la
sociedad se pueden mencionar:

- Reconocimiento al BCP por el Apoyo a la Imagen del Pas en el Exterior, por el Ministro de Comercio Exterior y
Turismo en 2006.
- Reconocimiento al BCP por el Apoyo a la Cultura, por el Ministro de Educacin en 2006
- Reconocimiento al Sr. Dionisio Romero, Presidente del Directorio BCP, como uno de los empresarios ms
distinguidos por su contribucin a la calidad educativa del Pas, por el Ministerio de Educacin en 2005
- Premio Extraordinario Creatividad Empresarial a la Mediana y Gran Empresa ms innovadora, en 2005
- Premio Nacional de la Calidad en el ao 2004 y medalla de oro, por la excelencia en la gestin integral de la
organizacin.
- Mejor Institucin Financiera de Mi Vivienda, en el ao 2004.
- Mejor Pgina Web Peruana, para www.20enmate.com en categora de Educacin y Ciencia, en 2004
- Premiado como el Mejor Banco del Ao por 4 aos consecutivos (2000 - 2004) por las revistas The Banker, Latin
Finance, Euromoney y Global Finance de Nueva York.
- En el 2004 recibi el premio por contar con la Mejor Web Peruana y el mismo ao por la Mejor Web Peruana:
Banca por Internet ViaBCP, como canal de acceso para sus clientes.
- Premio de Creatividad Empresarial para el producto Envos de dinero al Per en el 2003.
- Premio Effie a la Gran Marca Clsica del Per en el 2003.
- Crystal Obelisk Award for Social Responsability, a la pgina www.20enmate.com, como mejor programa de
responsabilidad social para una empresa privada, en el 2003
- Premio por el Apoyo al Comercio Exterior, por ADEX en 2003.
- Premiado como el Mejor Banco de Latinoamrica, por la revista Latin Finance en los aos 2000 y 2002.
- 3 Premios a la Creatividad Empresarial para el Portal ViaBCP, en la categora de Servicios de Comercializacin
(2000) , Educacin al Cliente (2001) y Via Inmuebles (2001)

8 b. Medidas del Desempeo
Son los indicadores internos utilizados por el BCP para hacer seguimiento al desempeo de las estrategias para la
contribucin y desarrollo de la sociedad. Este seguimiento ha permitido al BCP obtener los resultados mencionados en
8.a. que representan la percepcin de la sociedad respecto a estas actividades.
8.b.1 Desempeo como un Ciudadano Corporativo Responsable :
Revelacin de informacin relevante para la comunidad e impacto sobre las economas local y nacional: El
BCP en su posicin de Lder en el Sistema Financiero, ha asumido el compromiso de compartir con la Sociedad,
conocimientos, informacin y mejores prcticas, que aporten un valor agregado para su desarrollo. Es por esto que ha
definido un plan de difusin de su Modelo de Gestin BCP (modelo de excelencia) y de la metodologa utilizada para su
implementacin, promoviendo una serie de actividades dirigidas a sus clientes, proveedores claves y comunidad
empresarial en general. Igualmente cabe mencionar que el BCP es visto como referente en diversos aspectos de
gestin, por lo que sus lderes son invitados a compartir sus experiencias a travs de conferencias y presentaciones en
empresas e instituciones a nivel nacional e internacional. Entre estas actividades realizadas en los ltimos 5 aos
mostramos la figura 8.b.1
Relaciones con las autoridades relevantes: En el criterio 2-figura 2.b.3, se muestran los Indicadores de
requisitos normativos que son solicitados por entidades reguladoras para que el BCP desarrolle normalmente sus
actividades, los mismos que son monitoreados continua y detalladamente por la SBS. A continuacin mostramos los
resultados obtenidos por el BCP y el Sistema (Banca Mltiple) en diciembre de cada ao:

a) Ratio de Apalancamiento Crediticio: Obliga a que los activos
ponderados por riesgos divididos por el patrimonio asignado a riesgo crediticio
sea menor o igual a 11 (ver figura 8.b.2). Las cifras de los ltimos 5 aos
Figura 8.b.2: Ratio de Apalancamiento Crediticio
2001 2002 2003 2004 2005 Objetivo
BCP 9.31 9.57 9.00 7.59 9.02
Sistema 7.72 7.88 7.42 7.05 8.27
<=11
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muestran un ratio por debajo del lmite de 11 veces, indicando que se tiene un espacio importante para crecer en
colocaciones con el patrimonio actual y mejorar la eficiencia del balance.

b) Ratio de Apalancamiento Global: Obliga a que la suma de activos
ponderados por riesgos ms 11 veces el patrimonio asignado a riesgo de
mercado divididos por el Patrimonio Efectivo Total sea menor o igual a 11(ver
figura 8.b.3). Muestra un comportamiento similar al ratio anterior y refuerza el
argumento que existe un espacio importante para aumentar el tamao del BCP
con los niveles actuales de patrimonio.
c) Ratio de liquidez en MN: Se mide como la divisin de Activos
Lquidos en MN entre los Pasivos de Corto Plazo en MN, debiendo ser
mayor a 8% (ver figura 8.b.4). En los ltimos aos, el ratio muestra un
comportamiento muy por encima del mnimo, indicando un reducido
riesgo de incumplimiento.
d) Ratio de liquidez en ME: Se mide como la divisin de Activos
Lquidos en ME entre los Pasivos de Corto Plazo en ME, debiendo ser
mayor a 20% (ver figura 8.b.5).Este indicador muestra un
comportamiento similar al ratio anterior y refuerza el argumento que
Figura 8.b.1: Algunos ejemplos de actividades para compartir conocimientos con la Sociedad ( ltimos 5aos)
Tipo de evento Ao/ Descripcin Tema
2006 : ESAN Estrategias de Recursos Humanos en el BCP
2005 : USIL
Competitividad con la implementacin de un Modelo
de Excelencia
2005 : Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Responsabilidad Social Corporativa: Un Enfoque
Comunicacional
2004 : Universidad Catlica Santa Mara de Arequipa
Planeamiento de la Arquitectura Tecnolgica; Portal
VIABCP
2002: Universidad Catlica Santa Mara de Arequipa; Universidad
San Pablo de Arequipa. 2003: Ministerio de Trabajo de Lima
Gestin de la Unidad de Sistemas en un Banco
2002 : Universidad Garcilazo de la Vega; ESAN Estrategia del BCP en Banca por Internet
Conferencias
en
Universidades
2002 : ESAN
Casos de xito en el uso de Tecnologa de
Informacin en el Per.
Presentaciones
a Empresas
******
Experiencia del BCP con la implementacin del
Modelo de Gestin BCP
2005 : V Encuentro FUNDACULT Espaa Educacin Financiera y Programas Educativos
2005 : Semana de la Calidad Per
Experiencia del BCP con la implementacin del
Modelo de Gestin BCP
2004 : Semana de Calidad Per
Modelo de Gestin BCP, como ganador del Premio
Nacional de la Calidad y Sistema de Gestin de
Procesos del BCP
2004 : XIX Congreso Latinoamericano de Seguridad Bancaria
Consideraciones Actuales para implementar un
Programa de Seguridad Informtica.
2004 : IV Encuentro FUNDACULT Responsabilidad Social
2003 : Lo Mejor del Management
Un reto en la administracin de proyectos. Fusin de
los Bancos de Crdito y Santander en slo 60 das.
2003 : XIV Common Latinoamerica
Un reto en la administracin de proyectos. Fusin de
los Bancos de Crdito y Santander en slo 60 das
Conferencias
en Congresos
2000: II Encuentro FUNDACULT Mxico Inversin Cultural
2006 : Seminario How to plan, J ustify, and Manage a Major Data
Center Project North Carolina USA
Presentacin de los requerimientos e inquietudes del
Proyecto de Nuevo Centro de Cmputo del BCP.
2005 : I Congreso de Vivienda y Financiacin en Latinoamrica (
Madrid Espaa) organizado por Universidad de Navarra en Madrid
(I.E.S.E)
Mercado Hipotecario en el Per
2005: VI Annual Financial Services Industry Executive Forum (Miami
USA)
Banco de Crdito del Per Success Story
2005 : Evento Regional Distributor Meeting TOSHIBA UPS-(Florida
USA)
Proyecto de Reconstruccin de UPSs del BCP
2005 : Cmara de Comercio Americana AMCHAM Voluntariado BCP
2004 : Semana de la Calidad en Ecuador Modelo de Gestin BCP, como ganador del PNC
2004 : Seminario Internacional Gestin Moderna del Riesgo
Financiero
Reflexiones sobre la Administracin de Riesgos,
lineamientos de la Visin BCP.
Conferencias
en Congresos
Internacionales
2002 : Securitization in Latin American Summit (Miami USA) Lessons to be learned from the experience of BCP
Figura 8.b.3: Ratio de Apalancamiento Global
2001 2002 2003 2004 2005 Objetivo
BCP 9.39 9.63 9.14 7.71 9.11
Sistema 7.81 7.76 7.53 7.15 8.35
<11
Figura 8.b.4: Liquidez en MN
2001 2002
2003 2004 2005 Objetivo
BCP 22.5% 30.5% 37.8% 56.17% 45.18%
Sistema 22.6% 23.5% 32.85% 44.76% 38.58%
>=8%
Figura 8.b.5: Liquidez en ME
2001 2002 2003 2004 2005 Objetivo
BCP 57.9% 55.7% 46.27% 46.71% 57.82%
Sistema 46.0% 49.3% 43.90% 44.32% 49.23%
>=20%
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no se tiene problema de liquidez.
e) Encaje en MN y ME: Muestran la relacin entre los Fondos de Encaje en
MN y ME respecto al Encaje Exigible en cada moneda, debiendo ser siempre
igual o mayor a 1 (ver figura 8.b.6). Ambos casos muestran que esta relacin
se ha mantenido por encima de lo requerido.
f) Limites de Financiamiento: Respecto a los Lmites de Financiamiento que
se tiene con empresas vinculadas, no se han tenido excesos en los ltimos
aos. CONASEV requiere informacin financiera de las empresas listadas para informar al mercado, la periodicidad es
trimestral y en nuestros registros no se encuentran amonestaciones o multas por incumplimiento en los plazos de
entrega.
8.b.2 Involucramiento y compromiso en las comunidades donde opera:
Implicacin en la educacin y la formacin, apoyo para las actividades de deportes y ocio y trabajo voluntario
y filantropa: El BCP es lder en el sector financiero nacional en aporte directo a la comunidad. Su compromiso se
traduce en programas orientados a fomentar de manera permanente valores fundamentales en la niez y juventud, a
travs de la promocin y participacin en diversas actividades, de manera especial en Educacin y Deporte e Identidad
Nacional. Dentro del pilar de educacin, se cuenta desde el ao 2002 con el programa Matemticas Para Todos
mediante el cual se ha beneficiado hasta el 2005 a mas de 180,000 alumnos de 352 colegios, quienes recibieron mas
de 40,100 libros donados. Una pieza clave fue la capacitacin de ms de 1600 profesores hasta ese ao.

A la fecha, gracias al aporte de 18 patrocinadores, MPT ha beneficiado a 220, 510 nios, de 355 colegios, ubicados en
19 departamentos del Per. Adems, 1900 profesores han recibido capacitacin sobre el programa.

Posteriormente el BCP y el Grupo APOYO desarrollaron el portal 20enmate.com (www.20enmate.com) para que los
alumnos puedan acceder al programa a travs de internet, y aprender las matemticas de una manera divertida. A
travs de esta pgina se registraron hasta el ao 2005 mas de 38,043 alumnos, habiendo recibido esta web 4,389,644
visitas. Actualmente ms de 150 mil nios practican matemticas desde el portal 20enmate.com.

En el 2003, 20enmate gan tres premios: Concurso Creatividad Empresarial en la categora "Comunicaciones"; revista
It Users en la categora "Portales"; revista PC World en la categora "Mejor iniciativa tecnolgica con proyeccin social".

En 2004, 20enmate recibi el premio "La mejor pgina web peruana 2004" organizado por Adepsep y la UPC en la
categora Educacin y Ciencia, el premio internacional Cristal Obelysk for Social Responsibility en la categora Mejor
programa de responsabilidad de una empresa privada: presupuesto menor a US$100,000, Nueva York, y el premio de
la revista It Users al Mejor software educativo, y mejor software de mensajera. Adems ha sido nombrado caso de
xito en Eista 2004, Orlando, Florida.

Asimismo, participamos desde el ao 1985 auspiciando a Nueva Acrpolis en el Concurso Nacional Escolar de Msica.
De igual manera, desde 1,981 acompaamos al Hogar Clnica San J uan de Dios con el desarrollo de la Teletn y entre
otras instituciones a las que apoyamos se encuentran el Centro Ann Sullivan y la Fundacin por los Nios del Per.

En lo que respecta al deporte, desde el ao 1992, el BCP viene participando en los semilleros de Voley, donde se han
realizado en Lima y provincias 21 campeonatos con la participacin de 70,900 nias. Surgieron en aos anteriores
deportistas que integran o integraron la seleccin de mayores. Estos campeonatos se realizan de manera
descentralizada desde 2005 (5 ciudades con una Gran Final en Lima). Es importante mencionar, la donacin de 78
Losas deportivas y 230 canchas multifuncionales.
En cuanto al Semillero de Atletismo, stos se realizan desde el ao 1989. Con un total de 71 Campeonatos con la
Participacin de ms de 92,300 deportistas entre los 8 y 16 aos.

Por otro lado, cabe destacar que siendo el patrimonio cultural del Per una fuente de aprendizaje, el BCP instituy
desde hace 20 aos el Fondo Pro-Recuperacin del Patrimonio Cultural de la Nacin, cuya labor ha puesto en valor
ms de 570 obras, entre restauraciones y conservacin de pinturas, esculturas, relieves, mantos pre-incas, obras
arquitectnicas, entre otras. Entre las restauraciones ms importantes estn: Baslica Catedral de Lima, Convento de
San Francisco, Casa Goyeneche, Casa del Moral en Arequipa y la Casa Chacn en Ayacucho. Asimismo, estamos
comprometidos con la reafirmacin de tradiciones y legados populares como Marinera y el Caballo Peruano de Paso.
Tambin contamos con una Sala Numismtica abierta al pblico.

Finalmente, podemos mencionar los resultados obtenidos de las primeras actividades de Voluntariado BCP en el 2005:
en el primer evento en el colegio F y Alegra #59, el BCP tuvo una participacin de 300 colaboradores, logrando
Figura 8.b.6 : Encaje en MNy ME
2001 2002
2003 2004 2005 Objetivo
BCP 1.194 1.008 1.060 1.163 1.420 MN
Sistema 1.114 1.031 1.027 1.067 1.167
BCP 1.003 1.001 1.001 1.031 1.008 ME
Sistema 1.004 1.004 1.003 1.016 1.007
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beneficiar a 450 nios y en el segundo evento en el hogar Hermelinda Carrera, se tuvo una participacin de 200
colaboradores beneficiando a 400 nias.

Apoyo para la provisin mdica y de bienestar: De acuerdo a
lo mencionado en el Criterio 3-subcriterio 3d, todos los colaboradores
del BCP disponen de un Seguro Mdico ya sea en EsSalud o en la
EPS. Cabe mencionar que todos los colaboradores tienen la opcin
de participar en las Campaas de Prevencin de Salud. En la figura
8.b.8 se presenta el nmero de colaboradores y familiares directos
que han participado del chequeo preventivo desde el 2003,
observando una evolucin positiva que comienza desde el 2004 al
ampliarse el servicio a oficinas BCP, facilitando la participacin de los colaboradores en el mismo.
8.b.3 actividades para reducir o prevenir molestias o peligros derivados de sus operaciones y/o dentro del ciclo
de vida de sus productos:
Peligros (seguridad): De acuerdo a lo descrito
en el Criterio 3 (3.a Polticas de Seguridad), bajo la
premisa que El BCP no puede evitar un asalto en
progreso, desde 1991 su esfuerzo se orienta a la
adecuada proteccin de sus clientes, colaboradores y
activos BCP, a travs de estrategias preventivas de
riesgos definidas por el mismo; concepto que fue
compartido por el BCP con el sistema financiero
logrndose reducir los niveles de asalto
progresivamente a nivel nacional. (Ver figura 8.b.9 )
Efectividad contra fraudes, tomando en cuenta
el Informe de Fraudes reportados por el rea de
Inspectorado se puede confirmar que durante los
ltimos cinco aos no ha sido necesario para el BCP,
utilizar las plizas de seguros por deshonestidad y negligencia funcional y los montos defraudados no han tenido un
efecto importante en resultados , Adems, en trminos estadsticos se aprecia , que del 2000 al 2005, existe una
declinacin de comisin de fraudes gracias a la efectividad del sistema de control interno implementado as como a la
calidad del personal contratado.

8.b.4 Informe sobre actividades para colaborar a la preservacin y mantenimiento de recursos:
Impacto Ecolgico, reduccin y eliminacin de residuos y
embalajes: De acuerdo a lo mencionado en el Criterio 1, el BCP
contribuye con la proteccin del medio ambiente a travs del Reciclaje
de Papel. En la figura 8.b.10 podemos ver la evolucin de la cantidad
reciclada a travs de dos empresas tanto en el 2004 como el 2005.
Por otro lado, la implementacin de lneas de crdito medioambiental
en el BCP ha trado como resultado la generacin de proyectos con
produccin ms limpia, con el consecuente logro de mejores niveles
de eficiencia y disminucin de los niveles de contaminacin en
beneficio del medioambiente.
Adicionalmente, esta lnea de crdito premia los proyectos que logren
un % de mejora en los indicadores medioambientales, con un % de
reembolso de lo financiado (ver figura 8.b.11)

1
Indicadores Globales:
-Gases efecto invernadero- Protocolo de Kyoto: Dixido de Carbono CO2, Metano (CH4), Oxido Nitroso (N2O), Hidrofluorocarbono (HFC), Perfluorocarbono (PFC) Hexafluoruro de
azufre (SF6)
-Sustancias agotadoras de la capa de Ozono- Protocolo de Montreal: Clorofluorocarbono (CFC)
-Contaminantes orgnicos persistentes (ejemplo: Dioxinas y Furanos) Protocolo de Estocolmo
Indicadores Locales:
-De contaminacin de aire: PM10
-De contaminacin de agua: DBO (Demanda Biolgica de Oxigeno), DQO( Demanda Qumica de Oxigeno), y Carbono Orgnico Total
-Consumo de agua
Figura 8.b.8: Nmero de Personas que pasaron por el
Chequeo Preventivo

Figura 8.b.10: Evolucin de cantidad de Reciclaje de Papel

Figura 8.b.11: Reembolso por mejora Indicadores
Medioambientales
%Reduccin de los
indicadores ambientales
1

Premio : %reembolso
de lo financiado
< 20% No se le otorga reembolso
21%- 30% 20%
31%- 40% 30%
> 41% 40%
Figura 8.b.9: Evolucin Nivel de Asaltos en oficinas BCP vs. Otros bancos
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8.b.6 Relaciones con las autoridades
Autorizacin: El 100% de las Oficinas BCP y de sus cajeros automticos, cuentan con una Licencia de
Funcionamiento solicitada por la Municipalidad, que autoriza el inicio de sus operaciones y la instalacin de los mismos,
respectivamente. Igualmente, el BCP cumple al 100% con la gestin de Licencias de Anuncio, solicitadas para la
autorizacin de anuncios de propaganda de la empresa en lugares pblicos.
8.b.7 Uso de planteamientos formales de sistema de gestin
El BCP ha establecido un Sistema de Mejora del Desempeo (SMD), con un enfoque basado en resultados, que tiene
como objetivo alinear las metas a lo largo de toda la organizacin, y en la que el xito organizacional depende del
desempeo de cada uno de los colaboradores. Este sistema tiene tres niveles: el desempeo individual en la base, el
desempeo de equipo y finalmente, el desempeo corporativo. Este proceso que se explica en detalle en el criterio 3,
cuenta con la direccin de la AD y la participacin de los colaboradores en la definicin de los factores de desempeo y
las metas, lo que garantiza el alineamiento con las estrategias del BCP. El despliegue se realiza a travs de un flujo de
comunicacin en cascada.
Cabe destacar el Sistema de Gestin de Procesos, cuyo objetivo es organizar y administrar los procesos del Banco
el que tiene como elementos el Mapa de Procesos BCP y el Modelo de trabajo para mejora continua y mejoras
radicales.

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Criterio 9

Resultados Globales

El Modelo de Gestin BCP viene contribuyendo positivamente a mantener el liderazgo en su
sector y a consolidar las tendencias en los resultados del negocio

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9.a. Medidas de la percepcin
9.a.1 Imagen global
En la figura 9.a.1. se presentan los resultados obtenidos en
la encuesta dirigida a Lderes de Opinin y al Sector
empresarial, en la que cabe resaltar la tendencia positiva de
los atributos evaluados en ambas encuestas, lo que refleja la
percepcin de la sociedad, respecto a la gestin integral del
BCP basada en la excelencia empresarial.

Por otro lado de acuerdo a las encuestas realizadas en el
2005 por la Revista AMERICAECONOMIA sobre Imagen
Bancaria de distintas entidades a nivel Latinoamericano, han sido destacados pocos bancos por su calidad de servicio,
dentro de stos se encuentra el Banco de Crdito del Per (BCP) el cual denota
una superioridad representativa en la banca nacional (ver figura 9.a.2). Cabe
sealar que esta encuesta ha sido realizada en diversos pases tales como
Argentina, Brasil, Mxico resultando el BCP como lder a nivel Latinoamrica.

9.a.2 Desempeo global
El desempeo global del BCP se mide a travs del valor de su accin (Ver
figura 9.a.3). La tendencia positiva se debe fundamentalmente a los resultados
del BCP que se han venido consolidando por la mejora de la calidad de la
cartera y al crecimiento sano de la misma.
Por otro lado, como puede apreciarse en la figura 9.a.4 el BCP cuenta con
una clasificacin de riesgos de las ms altas que pueden presentarse en el
mercado y a su vez a nivel estable teniendo en cuenta la clasificacin
otorgada por las clasificadoras de riesgo internacionales.
9.a.3 Lealtad
Respecto a la medicin de esta
variable, podemos sustentar la lealtad
de los clientes hacia el BCP,
tomando como referencia el Estudio
de Imagen Corporativa en el Sector
Empresarial, en la que puede verse el
concepto general que tienen los lderes
empresariales del BCP (Ver figura
9.a.1). Igualmente podemos referenciar
dos indicadores de los Estudios de Lealtad que el BCP utiliza para identificar el grado de relacin con los clientes, stos
son: (1) Intenciones de Comportamiento (ver figura 6.a.11) y (2) la Matriz de Lealtad (ver figura 6.a.10).
9.a.4 Compromiso e Implicacin
El BCP contribuye constantemente con el desarrollo del pas, a travs de las actividades mencionadas en el Criterio 8
que incluyen estrategias orientadas al apoyo a la comunidad, la creacin de empleo, el cumplimiento con las
obligaciones con entidades reguladoras, y proteccin al medio ambiente. Igualmente podemos mencionar el Plan de
Difusin a empresas sobre el Proceso de Implementacin del Modelo de Gestin BCP, el que est enfocado en lograr
la Excelencia Empresarial. Igualmente, podemos resaltar el compromiso del BCP con la Cultura, lo que ha hecho que
el presidente del directorio, Sr. Dionisio Romero, sea reconocido por el Ministerio de Educacin como uno de los
empresarios ms distinguidos por su contribucin a la mejora de la calidad educativa, uno de los pilares que los
fundadores del BCP tuvieron presente al crear el Banco. Finalmente podemos referenciar los premios recibidos por el
BCP mencionados en la figura 6.b.1.

9.a.5. Comunicaciones
Para garantizar la satisfaccin de las necesidades y expectativas de nuestros grupos de inters, tenemos definido
diversos mecanismos de comunicacin detallados en los criterios facilitadores. Cabe mencionar, la elaboracin de la
Memoria de Gobierno Corporativo y Responsabilidad Social, como complemento a la informacin anual que ser
entregada a los accionistas BCP. Asimismo, podemos resaltar la importancia de la nueva Ley de Transparencia que
entra en vigencia en el ao 2006, la cual establece diversas disposiciones cuyo objetivo es mejorar el acceso a la
informacin a los usuarios y pblico en general, con la finalidad de que estos puedan, de manera responsable, tomar
Figura 9.a.1: Imagen global

Figura 9.a.3 Evolucin del valor de la accin BCP
Ao 2001 2002 2003 2004 2005
Valor de la accin 1.20 1.61 2.07 3.00 5.70
Figura 9.a.4 Calificacin del BCP por parte de diferentes clasificadoras de riesgo

Figura 9.a.2Bancos queofrecen mejor
calidad deservicios
16%
12%
8%
50%
0%
20%
40%
60%
BCP C1 C3 C4
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decisiones informadas con relacin a las operaciones y servicios que desean contratar y/o utilizar con las empresas del
Sistema Financiero.
9. b. Medidas de desempeo
9.b.1 Desempeo financiero
El BCP alcanz al terminar 2005 una utilidad neta rcord, superando ampliamente las metas propuestas, lo cual
permiti seguir consolidando su posicin de liderazgo en el sistema bancario peruano. Los principales aspectos que
destacaron durante el ao fueron: (i) utilidad neta en Nuevos Soles superior en 117% a la registrada el ao anterior, (ii)
incremento de la cartera de crditos, fortalecido con la compra de la cartera de crditos del Bank Boston sucursal del
Per compuesta por crditos corporativos, hipotecarios y operaciones de arrendamiento financiero, (iii) mayor incursin
en la banca minorista, (iv) mejora continua en la calidad de cartera, y (v) una mejora importante en el indicador de
eficiencia operativa.
A continuacin presentamos la evolucin de los indicadores corporativos claves, a los que el BCP hace seguimiento a
travs de su BSC, los que se agrupan en: rentabilidad, eficiencia y calidad de cartera.
a) Rentabilidad
En el 2005 la Utilidad Neta del BCP (Ver figura 9.b.1) alcanz los US$ 201.6 millones, monto que represent un
crecimiento del 117% a lo registrado el ao anterior. Este resultado est sustentado en el mayor margen financiero, que
se increment como consecuencia del crecimiento de la cartera de colocaciones y los mayores ingresos por
inversiones, as como a las mayores comisiones por servicios bancarios y al control de los gastos operativos.
El Margen por Intermediacin mostrado en la figura 9.b.2 (ingresos financieros menos gastos financieros) se
increment producto del crecimiento de las colocaciones en general, sobre todo por la mayor incursin en el segmento
de la banca minorista que genera mayores mrgenes, y por los mayores ingresos por inversiones, principalmente en
certificados de depsitos del BCRP (Banco Central de Reserva del Per). Los ingresos por comisiones por servicios
bancarios, despus de haberse reducido en el 2004, como consecuencia de la aplicacin del impuesto a las
transacciones financieras, en el 2005 se incrementan en 8% como resultado del mayor nmero y monto de
operaciones.
El Retorno sobre Patrimonio (ROE) del 22.9%, superior al 20% trazado como meta e igualmente superior al promedio
del sistema bancario peruano (21.0%). La evolucin del ROE en los ltimos aos ha sido favorable y superior al
promedio de la banca en Per.

b) Eficiencia
Uno de los aspectos que tambin destaca en el desempeo del BCP es la
mejora de la eficiencia. El indicador de gastos operativos sobre ingresos
financieros que mide la eficiencia del BCP, vari de 59.9% en el 2004 a
51.9% en el 2005. Esta mejora en la eficiencia esta relacionada al control de
los gastos operativos, pero principalmente a la mayor generacin de
ingresos. Los gastos operativos tuvieron un crecimiento del 2.4% respecto al
ao anterior, debido a los mayores gastos en remuneraciones y beneficios
sociales que responden principalmente al crecimiento de los negocios. En
cambio, la variacin de los ingresos fue mayor, pues estos tuvieron un
crecimiento de 18.1% respecto al ao anterior, impulsados principalmente por
los mayores ingresos en el margen financiero y las comisiones por servicios bancarios. (Ver figura 9.b.4).

Figura 9.b.1Utilidad Neta (US$MM)
33
52
97
71
20
202
117
22
3
52
11
10
65
16
3
89
6
33 23
0
50
100
150
200
250
BCP C1 C2 C3
2001 2002 2003 2004 2005
Figura9.b.2Margen por Intermediacin
(US$MM)
129
85
140
165
106
117
44
332
83
113
78
128
252
111
125
334 329
161
136
371
0
100
200
300
400
BCP C1 C2 C3
2001 2002 2003 2004 2005
Figura 9.b.3ROE (%)
10%
4%
12%
8%
15%
10%
11%
17% 21%
23%
0%
10%
20%
30%
BCP Total Banca
2001 2002 2003 2004 2005
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c) Calidad de Cartera
En cuanto a la Calidad de la cartera, en el sistema bancario peruano se
observa una tendencia decreciente de los ndices de morosidad, favorecido
por el incremento de la actividad econmica y estabilidad cambiaria en el pas.
Esta continua evolucin favorable de la actividad econmica, que ha elevado
el nivel de ingresos, permiti el fortalecimiento de las finanzas de las
empresas y personas, lo cual se ha reflejado en una mejora del riesgo
crediticio y en un crecimiento significativo de las colocaciones. En el sistema
bancario los prstamos se incrementaron en 20.8%, despus de haber cado
6% en el 2003 y crecido en 1.5% en el 2004. Igualmente, el ndice de cartera
vencida, de 2.1%, es el nivel ms bajo que se recuerda en la historia bancaria
reciente. El BCP no es ajeno a esta tendencia y tambin presenta importantes reducciones de la morosidad en sus
colocaciones. El ratio de cartera atrasada (Incluye la cartera vencida y la cartera en cobranza judicial) sobre el total de
colocaciones pas de 6.0% en diciembre del 2003 a 1.9% en diciembre del 2005. Igual tendencia se observ en el
indicador de cartera deteriorada, (comprende la atrasada, la reestructurada y la refinanciada) sobre el total de
colocaciones que pas de 11.5% a 5.4% en el mismo periodo, situndose por debajo del promedio del sistema bancario
y superando el nivel previsto en el presupuesto del 2005 (Ver figura 9.b.5).
Los menores niveles de morosidad del BCP son el resultado del crecimiento de las colocaciones brutas (+18%)
conjuntamente con la mejora en la calidad de cartera. Durante el ao se incrementaron todos los tipos de prstamos,
principalmente en la banca minorista. En este segmento los crditos hipotecarios crecen en 27.8% con lo cual se
alcanza el 38.1% de participacin de mercado. Los crditos de consumo aumentan 29% y los prstamos a la pequea y
microempresa en 26.9%.
Se menciona igualmente resultados obtenidos en elementos del Balance y del Flujo de Caja, as como el seguimiento a
otros indicadores de importancia para el BCP:
d) Elementos del Balance
Los activos totales del BCP en el 2005 totalizaron S/. 31,490 millones
(equivalente a US$ 9,181 millones) creciendo en 34% respecto al 2004
principalmente por el crecimiento de la cartera de colocaciones brutas (18%) y
por el incremento de la cartera de inversiones (50%) y fondos disponibles.
Estos ltimos crecieron por la fuerte posicin de US$(dlares), debido a la
venta de dlares forward demanda de dlares por parte de los clientes
corporativos, ante la volatilidad del tipo de cambio, explicada en gran parte
por los eventos polticos, registrados en el ltimo mes del ao. En la figura
9.b.6 muestra la conformacin de los activos totales BCP, en la que el 50.9%
est representada por colocaciones, cuya evolucin y comparacin con la
competencia se muestra en la figura 9.b.10 y 9.b.11 en la que se muestra una
tendencia positiva y de liderazgo frente a la competencia.
Respecto a los pasivos del BCP, los depsitos y obligaciones se constituyen
en la principal fuente de fondeo (73% del total de fuentes de financiamiento),
creciendo proporcional a las colocaciones totales (ver figura 9.b.7). A
diciembre del 2005 los depsitos alcanzaron la suma de US$ 6,676 millones
lo que representa un 40.4 % de participacin en captaciones del sistema financiero, manteniendo la posicin de
liderazgo del BCP. Otro componente importante en los pasivos son las deudas a bancos y corresponsales que en el
2005 sumaron US$ 919.5 millones, de los que cerca del 16% son deudas a largo plazo; estas deudas aumentan en el
2005 en US$ 766.4 millones debido principalmente a las operaciones de reporte de certificados de depsitos del BCRP
(US$ 510.6millones) que sirvieron para financiar la cobertura de las operaciones forwards mencionadas. Los valores,
ttulos y obligaciones en circulacin constituyen otro componente a destacar en el pasivo del BCP. Estos alcanzaron
en el 2005 a US$ 449.4 millones habiendo crecido en 6.3% respecto a 2004.Estn conformados por bonos
corporativos, bonos de arrendamiento financiero, bonos hipotecarios y bonos subordinados que vencen hasta en el
curso de los prximos 7 aos.
La administracin del capital circulante denota un saludable calce de operaciones. La utilizacin de exigentes
parmetros internos para el calce de las operaciones mediante un seguimiento a los vencimientos de los mismos,
mitiga los riesgos de iliquidez en el corto plazo. Adicionalmente el vencimiento de los activos y pasivos y la capacidad
de reemplazar a un costo aceptable, pasivos que generan intereses a su vencimiento, son factores importantes en la
determinacin de la liquidez del Banco y sus Subsidiarias y sus exposiciones a los cambios en las tasas de inters y
tipos de cambio. Se cuenta con el respaldo de las inversiones compuesto principalmente por los depsitos en el BCRP
considerados de alta liquidez por su rpida realizacin.
Figura 9.b.6:Conformacin de los Activos Totales
Tipo de Activo %
Colocaciones neto de provisin 50.9%
Inversiones negociables 17.7%
Depsitos en el BCRP 17.4%
Depsitos en otros bancos 5.4%
Caja y Canje 3.9%
Otros 4.7%
Total Activos 100%
Figura 9.b.7:Conformacin de los Pasivos Totales
Tipo de Pasivo %
Depsitos y obligaciones 72.7%
Deudas a bancos 10%
Patrimonio Neto 8.9%
Valores en Circulacin 4.9%
Otros 3.5%
Total Pasivos 100%
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e) Elementos del Flujo de Caja
El sistema bancario continu presentando un exceso de liquidez debido al
mayor dinamismo de la actividad econmica durante los ltimos aos a la
cual los bancos no han sido ajenos. En el caso del BCP, su fuerte posicin
de liquidez ha permitido generar saldos positivos en el flujo de caja
principalmente por las actividades operativas como las actividades de
financiamiento. La combinacin de mayores utilidades, reduccin de las
provisiones para colocaciones, as como los mayores depsitos y
obligaciones, contribuyeron a financiar el incremento de las colocaciones y
reducir la deuda a bancos y corresponsales. De otro lado, el BCP cuenta con
el efectivo suficiente, tanto en el corto como en el largo plazo. El efectivo
neto proveniente de las actividades de operacin aument a US$ 296.1 millones en el 2005 y es un reflejo del
incremento habido en la utilidad neta y en los rubros de otros activos y pasivos. En lo que respecta al efectivo neto
proveniente de las actividades de inversin se observa una disminucin que obedece principalmente a los menores
ingresos por la venta de bienes adjudicados. El efectivo proveniente de las actividades de financiamiento muestra
tambin un aumento debido al incremento mencionado en los depsitos y obligaciones y a la reduccin de la deuda a
bancos y corresponsales (Ver figura 9.b.8).
f) Otros indicadores
En cuanto a la Solvencia los ratios de adecuacin del capital del BCP
demuestran un volumen de capital que supera ampliamente los mnimos
exigidos por las regulaciones peruanas como las exigidas por las regulaciones
internacionales de Basilea I. La regulacin peruana establece un mnimo de
9.1% de capital sobre los activos ponderados, incluyendo la exposicin a
riesgos de mercado, mientras que las de Basilea I sugieren un ratio mnimo
de 8%. El ratio de patrimonio efectivo sobre activos ponderados, que mide
los niveles de solvencia del banco, superan los mnimos exigidos en ambos
casos. Ante esta saludable posicin financiera y excelentes niveles de
rentabilidad, la valoracin de la empresa ha superado las expectativas, tanto
es as que la cotizacin de la accin pas de S/. 3.00 en diciembre del 2004 a S/. 5.70 en diciembre del 2005.
9.b.2 Desempeo no financiero
Participacin de mercado: El BCP es lder en el sistema financiero
peruano que incluye bancos, financieras, empresas de arrendamiento
financiero, cajas municipales, cajas rurales y Edpymes, al exhibir la mayor
participacin de mercado en colocaciones y depsitos. Este desarrollo se
da en el marco de una fuerte competencia, iniciada con el ingreso de
grandes bancos extranjeros hacia la mitad de la dcada de los 90s,
seguida del creciente protagonismo de operadores no bancarios en los
ltimos aos. En este escenario el BCP mantiene su liderazgo buscando
recomponer la estructura de sus colocaciones y depsitos segn las
necesidades de los clientes actuales y potenciales y que contribuya al
mismo tiempo a mantener niveles adecuados de rentabilidad. Es de precisar
que los actuales niveles de participacin de mercado que exhibe el BCP en
la plaza peruana no son comunes en la industria bancaria mundial.
Hacia finales del 2005, las colocaciones (Ver figura 9.b.10 y 9.b.11) del
BCP representaron el 31.7% del total del sistema financiero peruano, mayor
a la participacin del ao 2004, aunque algo inferior a la reportada en 2
aos previos. Explican este descenso tanto la agresividad de los principales
competidores que integran la Banca Grande (C1, C2, C3), en algunos casos
con impacto en sus niveles de morosidad.
Figura 9.b.10 Participacin en Colocaciones
Colocaciones
(participacin %)
(*)
2001
(*)
2002
2003 2004 2005
BCP 34.9 34.6 32.8 31.2 31.7
C1 13.6 14.9 16.2 18.0 19.2
C2 20.3 17.1 14.3 12.4 12.7
C3 7.3 7.5 8.2 8.7 8.1
Otros 23.9 25.9 28.5 29.7 28.3
*Incluye al BSCH Per adquirido en Dic02
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9.b.3 Procesos:
De acuerdo a lo mencionado en el Criterio 1, el BCP asegura el desempeo ptimo de sus procesos claves (procesos
de creacin de valor clave, procesos de soporte clave) con el seguimiento de indicadores, a travs de una herramienta
de control administrada por el rea de Calidad. A continuacin se muestran algunos ejemplos de procesos claves a los
que el BCP hace seguimiento, con la evolucin de sus respectivos indicadores.
(1)Proceso de habilitacin de canales de venta y post venta: En el 2005 se renovaron
mas de 300 cajeros electrnicos (Ver figura 9.b.12); igualmente se ha creado un nuevo
canal de atencin conocido como Agentes BCP con cajeros corresponsales que son
puntos de atencin ubicados en establecimientos comerciales y atendidos por el
propietario del establecimiento, donde se puede realizar una serie de operaciones por
montos limitados.
De esta manera, se ampla la red de atencin a clientes en zonas que registran pocas
transacciones. En el ao, se han instalado 62 Agentes BCP. Asimismo, para este ao, el
BCP buscar incrementar su red con la incorporacin de oficinas (Ver figura 9.b.13)
cajeros con el propsito de alcanzar un crecimiento en el nmero de transacciones y as
consolidar el liderazgo en lo que respecta al negocio transaccional.

(2)Indicador cumplimiento de distribucin de documentos
(expedicin interna): Este indicador permite asegurar que la
documentacin interna que se genera para la realizacin de
operaciones de ciertos procesos o servicios, est en el momento de
ser requerida. Se controlan dos indicadores, uno referido al correo
entre sucursales de Lima y el otro entre Lima y las Provincias (Ver figura 9.b.14).
9.b.4 Informacin y conocimiento
Respecto a la accesibilidad, en el BCP se han definido los perfiles de usuarios, que permite que todos los
colaboradores tengan acceso a los datos que requieren y que su jefatura determina son necesarios para su trabajo
diario, por lo que podemos decir que este indicador es cumplido al 100%.
9.b.5 Recursos externos
Desempeo de proveedores, el BCP controla el desempeo de sus
proveedores a travs del cumplimiento de los indicadores incluidos en
los Contratos y Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS), para los que se
han definido metas y ptimos de cumplimiento. Estos indicadores
varan de acuerdo al proveedor. En la figura 9.b.15 y 9.b.16 se
muestran los resultados de uno de los proveedores del banco.
Asimismo, el BCP asegura el desempeo adecuado de sus
proveedores, mediante el seguimiento a los procesos en los que
participan, haciendo uso de una herramienta que registra los
indicadores relevantes de un proceso definido.

Figura 9.b.12 Evolucin de cajeros
Banco / Ao 2002 2003 2004 2005
(BCP) 395 472 518 550
C1 241 258 298 331
C2 169 170 165 203
C3 168 311 427 425
Figura 9.b.13 Evolucin de oficinas
Banco / Ao 2002 2003 2004 2005
(BCP) 211 210 214 218
C1 180 182 183 195
C2 129 130 106 110
C3 88 90 97 101
Figura 9.b.14:Cumplimiento de tiempo de traslado de valijas
2004 2005 2006
Sector
II TrimIIITrimIV TrimI TrimII TrimIII TrimIV TrimEnero
Meta
Lima 90 95 89 93 88 86 93 93 90
Provincias 95 94 96 99 99 99 99 99 95
Figura 9.b.15 Cumplimiento de tiempos de respuesta (%)

Figura 9.b.16 Cumplimiento de tiempos de solucin (%)

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