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El control
1. Introduccin
2. Definicin de control
3. Elementos de concepto
4. Tipos de control
5. Sistema de anlisis de peligros y de puntos crticos de control !"#$$%& y
directrices para su aplicacin
'. T(cnicas de control
). *e+uisitos para un control efica,
-. T(cnicas para el control
.. Importancia del control
1/. 0ines del control de gestin
11. El control organi,acional desde el punto de 1ista 2umano
12. $onclusiones
13. 3i4liografa
Introduccin
Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la comprobacin de los resultados obtenidos en la
bsqueda de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles
directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central del ejercicio de control.
n tanto en la perspectiva amplia, el control es admitido como una accin no slo a nivel directivo, sino de
todos los niveles y miembros del organismo, orientando a la organizacin al cumplimiento de los objetivos
planteados bajo dispositivos de medicin cualitativos y cuantitativos.
ntonces el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de cuadros cualitativos y
cuantitativos internamente de un conte!to social amplio, con la finalidad de lograr el cumplimiento de los
objetivos claves para el !ito organizacional.
n este trabajo monogr"fico definiremos los conceptos, los elementos, sistemas, tipos, tcnicas, importancia
y fines del control.
Definicin de control
l control se define como #un proceso de vigilar las actividades para garantizar de que se desarrollan acorde
como se planearon y para corregir cualquier desviacin evidente#. $ambin se define que el control
administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas#.
l control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempe%o se cumplan
con las reglas y procedimientos de una empresa.
l trmino control tiene una connotacin negativa para la mayor&a de las personas, dado a que se le asocia
con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia o manipulacin.
's& mismo el control (a sido definido bajo dos grandes aspectos, un aspecto limitado y un aspecto amplio.
Desde el aspecto limitado, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados
conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso
realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central
de la accin de control.
)ientras que el aspecto amplio, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de
todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin (acia el cumplimiento de los
objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. ste enfoque (ace nfasis
en los factores sociales y culturales presentes en el conte!to institucional ya que parte del principio que es el
propio comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control
elegidos en la din"mica de gestin.
sto nos lleva a refle!ionar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de
indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un conte!to social amplio, a fin de lograr el cumplimiento
de los objetivos claves para el !ito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
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netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores
culturales, organizativos, (umanos y grupales.
5tra Definicin de control. l control es una etapa fundamental en la administracin, sin el mismo una
empresa as& cuente con magn&ficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin
eficiente, el ejecutivo no podr" verificar cu"l es la situacin actual de la organizacin, es decir que no e!iste
un mecanismo que se asegure e informe si los (ec(os van de acuerdo con los objetivos.
l concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el conte!to organizacional para evaluar el
desempe%o general frente a un plan estratgico.
' fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos
planteamientos de varios autores estudiosos del tema+
,enry -arol+ l control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el *'.) adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. $iene como fin se%alar las debilidades y
errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
/obert 0. 0uc(ele+ l proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes,
diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
1eorge /. $erry+ l proceso para determinar lo que se est" llevando a cabo, valorizacin y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo
planeado.
0ur 2. 3canlan+ l control tiene como objetivo cerciorarse de que los (ec(os vayan de acuerdo con
los planes establecidos.
/obert 4. 'ppleby+ 5a medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de
asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y
eficazmente.
/obert c6les, /onald 4armic(ael y 0ernard 3arc(et+ s la regulacin de las actividades, de
conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
,arold 2oontz y 4iril 78Donell+ Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo est"ndar y la
correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
4(iavenato+ l control es una funcin administrativa+ es la fase del proceso administrativo que mide
y evala el desempe%o y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.
5a palabra control tiene muc(as connotaciones y su significado depende de la funcin o del "rea en que se
aplique9 puede ser entendida+
4omo la funcin administrativa que (ace parte del proceso administrativo junto con la planeacin,
organizacin y direccin, y lo que la precede.
4omo los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas
reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompa%ar y avalar su desempe%o y orientar
las decisiones. $ambin (ay casos en que la palabra control sirve para dise%ar un sistema autom"tico que
mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total9 es el caso del proceso de
control de las refiner&as de petrleo o de industrias qu&micas de procesamiento continuo y autom"tico+ el
mecanismo de control detecta cualquier desv&o de los patrones normales, (aciendo posible la debida
regulacin.
4omo la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones
deseados y evitar cualquier desv&o. s el caso del control de frecuencia y e!pediente del personal para
evitar posibles abusos. ,ay una imagen popular segn la cual la palabra control est" asociada a un aspecto
negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de
restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e in(ibicin.
$ambin (ay otras connotaciones para la palabra control+
4omprobar o verificar9
/egular9
4omparar con un patrn9
jercer autoridad sobre alguien :dirigir o mandar;9
-renar o impedir. (ttp+<<www.monografias.com<trabajos=><control<control.s(tml?def?i!zz@y=iIAztB
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lementos de concepto
/elacin con lo planteado+ 3iempre e!iste para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la
planeacin.
)edicin+ *ara controlar es indispensable medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones+ Cna de las funciones in(erentes al control, es descubrir las diferencias que se
presentan entre la ejecucin y la planeacin.
stablecer medidas correctivas+ l objeto del control es prever y corregir los errores.
III.I *e+uisitos de un 4uen control
4orreccin de fallas y errores+ l control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o
direccin.
*revisin de fallas o errores futuros+ el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores
futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.
(ttp+<<www.monografias.com<trabajos=><control<control.s(tml?ele?i!zz@y=j!D!'4
$ipos de control
5a empresa, con el fin de fiscalizar su actuacin con relacin a sus objetivos, establece diferentes tipos de
control, entre los que cabe mencionar+ 4ontrol de las *ol&ticas, 4ontrol sobre los *rocedimientos, 4ontrol
sobre el *ersonal, 4ontrol de la *roduccin, 4ontrol sobre las Eentas y 4ontrol de !istencias.
I6.I $ontrol so4re las %olticas. 5as pol&ticas son gu&as de accin para los integrantes de la organizacin.
3u objetivo es, en indudable forma, uniformar criterios en las decisiones. Cna pol&tica no define cmo debe
(acerse algo :el cmo lo dan las formas;.
s indefectible no slo controlar que las pol&ticas se cumplan, es decir, que las dis&miles decisiones que se
asuman dentro de la organizacin se ajusten a las pol&ticas correspondientes, sino tambin controlar que
todo el conjunto de pol&ticas o normas se orienten a servir los intereses de la organizacin.
)ediante este control es posible ir eliminando pol&ticas ya obsoletas o cambiarlas por otras que sean m"s
reales.
*or ejemplo, observando las fec(as en que los participantes de la organizacin (icieron efectivas sus
vacaciones, y comparando stas con la pol&tica establecida de otorgar las vacaciones durante los meses de
enero y febrero, puede concluirse que un >DF de los participantes salieron a vacaciones fuera del per&odo
indicado por la pol&tica. ste (ec(o nos llevar" a revisar si la discrepancia se encuentra en una mala accin
de los ejecutivos :no toman en cuenta la pol&tica; o si la pol&tica es irreal, es decir, en la pr"ctica es
imposible cumplirla, lo que nos llevar" a modificarla.
I6.II. $ontrol so4re los %rocedimientos. 5os procedimientos son pautas de accin que especifican de una
manera e!acta cmo se debe ejecutar una cierta actividad. ,abitualmente estos procedimientos se e!(iben
en un )anual, el cual constituye una e!celente (erramienta de control.
n tal sentido, el procedimiento puede equivaler a la norma o al est"ndar, al indicar cmo debe ejecutarse
una tarea. *or lo tanto, si lo contrastamos con la forma en que realmente se (izo, estamos creando un
control para ella.
De otro lado, el control de estos procedimientos sirve para establecer si realmente est"n cumpliendo con el
objetivo que persiguen, o si es necesario cambiarlos, quiz" porque las condiciones (an variado.
4omo (abitualmente estos procedimientos especifican aspectos tcnicos y como las tcnicas est"n
progresando a una gran velocidad, parece lgico mantener un estrec(o control sobre los procedimientos en
uso, para ver modo de aumentar su eficiencia.
I6.III $ontrol so4re el %ersonal. 7bserv"bamos, cuando debat&amos la estructura de la organizacin, la
necesidad constante de lograr que los individuos que la forman participen verdaderamente en ella. 'l decir
esto, queremos significar no slo la asistencia f&sica, sino la asistencia psicolgica, es decir, que est
dispuesto a cumplir con su tarea, a comprometerse y responsabilizarse de ella.
Desde este punto de vista, es necesario mantener un control constante sobre la calidad de los individuos
que operan dentro de la empresa :a todo nivel; y la motivacin del personal.
!isten diferentes formas de obtener informaciones sobre la #moral# de trabajo dentro de la organizacin.
$enemos los sistemas de #sugerencias y cr&ticas# que, bien llevados, entregan buena informacin sobre el
grado de participacin e integracin de los trabajadores en general.
7tro indicador, que tambin es til, es el #sistema de quejas#. 5a frecuencia de stas indudablemente es
una indicacin de peligro.
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I6.I6 $ontrol de la %roduccin.
l control de la produccin proviene de la necesidad de dirigir la produccin y ordenar los equipos y
recursos e!istentes con el fin de obtener de ellos una alta productividad.
ste control es muy importante en aquellas empresas que tienen varias #l&neas o series de productos# :es
decir, los art&culos que la empresa ofrece en venta; y tal vez no tan importante en aquellas empresas de
proceso interno :es decir, aquellas que fabrican constantemente un producto determinado;.
'parte del control sobre los equipos productivos e!isten otros controles en produccin. Cno de ellos es
el 4ontrol de 4alidad, cuyo objetivo es verificar si el producto que elabora la empresa sale al mercado en
buenas condiciones, de acuerdo con las especificaciones, etc. 3in duda alguna, este control es vital, por
cuanto es el responsable en ltimo trmino de la calidad del producto. 3i la empresa est" entregando malos
productos al mercado es bien probable que comience a perder clientela.
,ay diferentes tcnicas para realizar este control, estando ellas determinadas principalmente por el tipo de
producto, la cantidad producida y el proceso mismo de fabricacin. 3i el producto es muy delicado,
posiblemente obligue a un control individual, es decir, e!aminar uno por uno los art&culos. ste es el caso
generalmente de art&culos de precisin. n cambio, en otros productos, elaborados en forma masiva, se
utilizan muestras, por ejemplo, de cada =DD tarros de lec(e se controlan.
I6.6 $ontrol so4re las 6entas. ,abitualmente, el Departamento de Eentas elabora un plan o programa de
ventas en el que se fija la cantidad de productos que se vender"n en el a%o, en los semestres, trimestres
y <o en el mes. $ambin se determina el volumen de venta de cada unidad :tiendas, vendedores, etc.;. s
decir, a mediante del presupuesto de ventas que determina la planificacin, s establecen las normas o
est"ndar de control.
n la base de estas normas, se miden las ventas reales y fijan las desviaciones.
1eneralmente estas desviaciones son los puntos de partida para iniciar investigaciones y descubrir sus
causas.
I6.6I $ontrol so4re las E7istencias. s un control de muc(a importancia para la *roduccin, en el tema
de la e!istencia de )aterias *rimas y otros elementos que se utilizan en el proceso de produccin y para
Eentas en el caso de la e!istencia de productos terminados. $omaremos slo el primer caso.
4omnmente, a travs de un estudio se determinan las cantidades que deben tenerse en e!istencia de
cada materia prima, de modo que la produccin no sufra alteraciones por falta de materias primas. *ara
determinar esta cantidad se toma en cuenta una serie de factores, como ser, tiempo de reemplazo, es decir,
el tiempo que transcurre desde el momento en que se (ace el pedido al proveedor, (asta que el pedido es
recibido y almacenado9 el valor de la )ateria *rima y otros. sta cifra de e!istencia puede ser considerada
la norma o el standard de control.
5a funcin del control de e!istencia es comprobar que siempre e!ista esta cantidad m&nima. 's&, el
bodeguero o la persona que est" a cargo del control, ir" sumando en la tarjeta individual de la )ateria *rima
particular las llegadas de materia prima y restando las salidas al taller. 's& sabe en todo momento cu"nto
(ay de ella. 4uando el saldo llegue a esa cifra que es la norma de control, deber" llamar a 'dquisiciones
indicando que debe (acerse la compra.
Cn buen control de e!istencias permite que el proceso de produccin se desarrolle en forma fluida, sin
contratiempos y, a la vez, que el control de *roduccin se aplique en mejor forma.
'parte de ello tambin se debe controlarse su calidad :es decir, determinarse si corresponde a las
especificaciones de aquella que se pidi;. 7tro control es sobre su mantencin9 para el caso de materias
primas perecibles, debe controlarse su estado, con el fin de no enviar a fabricacin materia grima de mala
calidad, que determinar", seguramente, el rec(azo del producto final ya sea por el propio control de calidad
de la empresa :el caso afortunado; o por el pblico consumidor :el caso desafortunado;.
2ttp899ma,inger.sisi4.uc2ile.cl9repositorio9l49ciencias:+uimicas:y:farmaceuticas9;o2anseno9cap59part
e4.2tml
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3istema de an"lisis de peligros y de puntos cr&ticos de control :,'44*; y directrices para
su aplicacin
l sistema de ,'44*, que posee fundamentos cient&ficos y car"cter sistem"tico, establece identificar
peligros espec&ficos y medidas para su control con el fin de garantizar la inocuidad de los alimentos. s un
instrumento para evaluar los peligros y establecer sistemas de control que se centran en la prevencin en
lugar de basarse principalmente en el ensayo del producto final. $odo sistema de ,'44* es susceptible de
cambios que pueden derivar de los avances en el dise%o del equipo, los procedimientos de elaboracin o el
sector tecnolgico.
l sistema de ,'44* puede emplearse a lo largo de toda la cadena alimentaria, desde el fabricante
primario (asta el consumidor final, y su aplicacin deber" basarse en pruebas cient&ficas de peligros para la
salud (umana, asimismo de mejorar la inocuidad de los alimentos, la aplicacin del sistema de ,'44*
puede ofrecer otras ventajas significativas, facilitar asimismo la inspeccin por parte de las autoridades de
reglamentacin, y promover el comercio internacional al aumentar la confianza en la inocuidad de los
alimentos.
*ara obtener buenos resultados con la aplicacin del sistema de ,'44*, es necesario que tanto la
direccin como el personal se comprometan y participen plenamente. $ambin se requiere un enfoque
multidisciplinario en el cual se deber" incluir, cuando proceda, a e!pertos agrnomos, veterinarios, personal
de produccin, microbilogos, especialistas en medicina y salud pblica, tecnlogos de los alimentos,
e!pertos en salud ambiental, qu&micos e ingenieros, segn el estudio de que se trate. 5a aplicacin del
sistema de ,'44* es compatible con la aplicacin de sistemas de gestin de calidad, como la serie I37
GDDD, y es el mtodo utilizado de preferencia para controlar la inocuidad de los alimentos en el marco de
tales sistemas.
'unque aqu& se (a considerado la aplicacin del sistema de ,'44* a la inocuidad de los alimentos, el
concepto puede aplicarse a otros aspectos de la calidad de los alimentos.
(ttp+<<www.fao.org<docrep<DDA<y=AHGs<y=AHGsDI.(tm
6.I Sistemas de control con realimentacin
3egn la $eor&a 4I0/.$I4' los sistemas de control se aplican en esencia para los organismos vivos, las
m"quinas y las organizaciones. 5os mismos que fueron relacionados por primera vez en =G>J por .orbert
Kiener en su obra 4iberntica y 3ociedad con aplicacin en la teor&a de los mecanismos de control. Cn
sistema de control est" definido como un conjunto de componentes que pueden regular su propia conducta
o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan las
probabilidades de fallos y se obtengan los resultados buscados
5os sistemas de control realimentados se denominan tambin sistemas de control de lazo cerrado. n la
pr"ctica, los trminos control realimentado y control en lazo cerrado se usan indistintamente.
n un sistema de control en lazo cerrado, se alimenta al controlador la se%al de error de actuacin, que es
la diferencia entre la se%al de entrada y la salida de realimentacin :que puede ser la se%al de salida misma
o una funcin de la se%al de salida y sus derivadas o<y integrales; a fin de reducir el error y llevar la salida
del sistema a un valor conveniente.
l trmino control en lazo cerrado siempre implica el uso de una accin de control realimentando para
reducir el error del sistema.
$cnicas de control
*ara que los planes de la organizacin tengan !ito, el control administrativo (a utilizado a lo largo de los
a%os diversas (erramientas y tcnicas.
Cna de las tcnicas de control m"s usual es el presupuesto, que es la elaboracin de planes en trminos
numricos para un determinado per&odo futuro. s decir, es una presentacin anticipada de los resultados
que se espera, ya sea en trminos financieros, como los presupuestos de ingresos y gastos, y de capital, o
en trminos no financieros como los de mano de obra directa, de materiales, de volumen f&sico, de ventas
de unidades de produccin.
5os presupuestos b"sicos son+
l presupuesto de ingresos y gastos. s el que se utiliza con mayor frecuencia, el ejemplo m"s
caracter&stico es el de ventas. s el punto de referencia clave para la planeacin y fundamento del
control presupuestario.
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5os presupuestos de tiempo, espacio, material y producto. 3on significativos en cierto tipo de
empresas de produccin y cubren los de (oras m"quina, (oras de mano de obra directa unidades
de material, metros cuadrados asignados y unidades producidas.
5os presupuestos de gastos de capital. !presa espec&ficamente gastos de capital para
instalaciones, maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos, independientemente del tiempo
que se necesite para dar forma definitiva a los planes de erogacin de los fondos de una empresa.
5os presupuestos de efectivo. 3on un pronstico de los ingresos y de los desembolsos de efectivo.
7tro tipo de presupuesto es el llamado presupuesto con base cero, el cual tiene muc(o en comn
con el propsito de un sistema bien operado de presupuestacin variable. 5a idea de esta tcnica
es dividir los programas de la empresa en paquetes compuestos de metas, actividades y los
recursos necesarios, y calcular los costos para cada paquete partiendo de cero. l presupuesto de
cada paquete se inicia desde la base cero, se calculan costos nuevos para cada per&odo
presupuestario evitando de esta manera la tendencia comn a presupuestar observando slo los
cambios en comparacin con el per&odo anterior.
Cna de las (erramientas que (an sido ampliamente difundidas es la de presupuestos por programa
que se utilizan en la operacin del gobierno aunque es aplicable a otros tipos de organizaciones. s
un medio para proporcionar un mtodo sistem"tico para la asignacin de los recursos de una
organizacin de manera que sean m"s eficaces para el logro de sus metas. 'l (acer (incapi en las
metas y los programas para lograr aqullas, superan las debilidades ordinarias de otras clases de
presupuestos.
5a preparacin del presupuesto es una etapa comn entre la planeacin y el control. *ara la planeacin
representa la determinacin de los recursos necesarios, para el control es la definicin de normas de
actuacin.
3i bien los presupuestos proporcionen un medio para delegar autoridad sin prdida de control, e!iste el
peligro de que sean tan detallados e infle!ibles, que en realidad se delegue poca autoridad.
*ara que un presupuesto sea verdaderamente una tcnica de control los administradores necesitan (acer
un seguimiento de su ejercicio financiero, de tal modo que tengan posibilidad de comparar el desempe%o
real con el pronosticado.
7tra (erramienta efectiva de control administrativo es la auditoria interna u operacional. sta es la
evaluacin regular e independiente por parte de un grupo de auditores internos, de las operaciones
contables, financieras y administrativas, mediante la cual adem"s de asegurarse de que las cuentas reflejen
los (ec(os, evalan pol&ticas, procedimientos, uso de autoridad, calidad en la administracin, eficacia de los
mtodos, problemas especiales y otras fases de la operacin.
6I.I $ontrol de desempe<o general.
5a mayor&a de los controles internos administrativos se dise%an para asuntos espec&ficos como sueldos y
salarios del personal, control de (orarios, costos, gastos, compras, control de efectivo, etc. stos controles
se aplican a parte de una empresa y no miden los costos totales en comparacin con las metas totales.
,ay muc(as razones para realizar el control de desempe%o general pues se debe aplicar a las metas de
toda la organizacin, y permiten medir las "reas integradas del esfuerzo total. Dentro de estos controles
destacan los tcnicos de las sustantivas y los financieros ya que las empresas deben su e!istencia al
manejo eficiente de estos ltimos.
!iste otra tcnica de desempe%o general, que es la auditor&a general, que es evaluativa e informativa y que
se concreta a un estudio que muestra la opinin de un administrador con respecto al desarrollo de la funcin
administrativa y financiera.
5a auditor&a general se divide en administrativa y financiera.
5a auditor&a administrativa es el an"lisis comprensivo, completo y constructivo de una empresa o institucin
o de cualquier parte de un organismo respecto a sus planes y objetivos, sus mtodos y controles, su forma
de operacin y el uso de sus recursos econmicos y (umanos.
)ientras que la financiera se refiere espec&ficamente a la verificacin de los registros contables y a la
operacin financiera de la empresa analizando su econom&a.
(ttp+<<(tml.rincondelvago.com<administracionLyLcontrol.(tml
6I.II $ontrol de p(rdidas y ganancias.
3e basa en una tcnica que es planeada para la adecuada medicin de una divisin u otra parte de una
organizacin, calculando en ella la utilidad o perdida que (aya ocurrido en su totalidad proveniente del
desempe%o de esa entidad especifica.
sta tcnica comprende b"sicamente sobre dividir por cada departamento un control de prdidas o
ganancias y que esta "rea de la organizacin deba contribuir al propsito de obtener las utilidades
esperadas y que en cada uno de los departamentos se detalle los ingresos o egresos.
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5a tcnica se realiza en grandes segmentos de una organizacin, ya que el trabajo para dic(a tcnica es
muy tedioso, para una realizacin eficiente de esta tcnica nos dice que mientras m"s integrada y completa
sean las unidades, m"s e!actos ser"n los recursos.
5as limitaciones a los que corresponde esta tcnica se reflejan en el tiempo y costos que implica el realizarla
adecuadamente, as& como tambin puede ser inadecuada para el desempe%o general y la negacin a
delegar autoridad por parte de los administradores.
jemplo+ en el caso de que una empresa peque%a no se pude aplicar esta tcnica ya que es muy peque%a,
los costos son elevados, as& como tambin las "reas y puestos administrativos no est"n bien definidos, pues
generalmente los empleados (acen de todo un poco y no seria practico, ni redituable llevar a cabo este tipo
de control.
(ttps+<<c(iquitasLleo.wi6ispaces.com<4ontrolMdeMperdidasMyMganancias
6I.III $ontrol por =edio del *endimiento So4re In1ersin
sta tcnica es debidamente planeada para medir de manera adecuada una divisin o alguna otra seccin
de la organizacin, por medio del an"lisis de la utilidad en la empresa, en forma de porcentajes, sobre la
inversin en los activos correspondientes a la misma.
ste tipo de control tambin es mejor conocido como /7I y se basa en la calidad del rendimiento del capital
empleado en la empresa y no con las consideradas utilidades en trminos absolutos. $ambin reitera este
tipo de control que para llevarlo a cabo tenemos que tener la visin de que el capital es un factor cr&tico de
casi toda empresa y que si se diera un caso de escasez de capital puede e!istir un progreso limitado dentro
de la organizacin por causa de la misma.
'lgunos ejemplos que podr&an afectar al capital de una empresa serian por causa de las ventas, costo total
de las ventas, inversiones fracasadas ya sean a largo plazo o corto plazo, activos mal administrados,
utilidades gastadas en su totalidad por gastos de la empresa que deber&an destinar un porcentaje al capital
de la empresa u otras funciones del car"cter financiero de la organizacin.
6I.I6 $ontrol Directo $ontra $ontrol %re1enti1o
stos dos tipos de controles nos (ablan de la diversidad de puntos de vista realizados por los
administradores para obtener resultados que respondan a los planes estratgicos, y tener una visin
positiva de la calidad de la administracin en una empresa.
$ambin estos dos controles nos e!plican acerca de la responsabilidad sobre desviaciones controlables que
recaen sobre quien (a tomado decisiones incorrectas y de corregir estas situaciones negativas para que en
un futuro esta persona que (a cometido errores, sea responsable, tomados de decisiones correctamente por
medio de una buena capacitacin adicional, modificar los procedimientos o bien implementar nuevas
pol&ticas.
!isten dos formas para que una persona responsable pueda cambiar sus futuras acciones y son las
siguientes+
4ontrol directo, este afirma en que el m"s directo de todos los controles es asegurar
administradores de alta calidad, bajo la premisa de que el personal calificado comete menos errores
y no requiere de otros controles, perciben o anticipan los problemas e inician acciones apropiadas
para evitar y corregir las desviaciones.
4ontrol preventivo, este se aplica antes de que se desempe%e una actividad. 3u objetivo es prevenir
los problemas que genera una desviacin de los par"metros del desempe%o. *or lo general los
controles preventivos son los que muestran costos m"s eficientes.
*or ejemplo+ en el caso de un control preventivo, cuando un fabricante especifica las normas de calidad de
las partes que adquiere, (a establecido un control previo. 4uando las compra, previene muc(os casos de
fallas de las maquinas. 5as normas de I37GDDD funcionan como controles preventivos para elegir
proveedores, adem"s se utilizan en la administracin de recursos (umanos.
(ttp+<<(tml.rincondelvago.com<controlLpreventivo.(tml
6I. 6 #uditoria administrati1a
Importancia de la #uditoria #dministrati1a
'uditoria L proviene del latin NauditoriusO, y de esta proviene la palabra auditor, que se refiere a todo aquel
que tiene la virtud de o&r.5a 'uditoria es un e!amen cr&tico :pero no mec"nico; que se realiza con el fin de
evaluar la eficacia y eficiencia de una seccin, un organismo, etc. 5a auditor&a implica la pree!istencia de
fallas en la entidad auditada y que persigue evaluar y mejorar la eficacia y eficiencia.
5a auditoria es el e!amen de las demostraciones y registros administrativos.
l auditor observa la e!actitud, integridad y autenticidad de tales demostraciones, registros y documentos.P
>?u( es la #uditoria #dministrati1a@
s el revisar y evaluar si los mtodos, sistemas y procedimientos que se siguen en todas las fases del
proceso administrativo aseguran el cumplimiento con pol&ticas, planes, programas, leyes y reglamentaciones
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que puedan tener un impacto significativo en operacin de los reportes y asegurar que la organizacin los
est cumpliendo y respetando.
5a 'uditoria 'dministrativa e!amen metdico y ordenado de los objetivos de una empresa de su estructura
org"nica y de la utilizacin del elemento (umano a fin de informar los (ec(os investigados.
3u importancia+ proporciona a los directivos de una organizacin un panorama sobre la forma como est"
siendo administrada por los diferentes niveles jer"rquicos y operativos, se%alando aciertos y desviaciones
de aquellas "reas cuyos problemas administrativos revelados e!igen una mayor o pronta atencin.
>$ul es la importancia de la #uditoria #dministrati1a@ 5a evaluacin del desempe%o organizacional es
importante pues permite establecer en qu grado se (an alcanzado los objetivos, que casi siempre se
identifican con los de la direccin. 'dem"s de esto, tambin se valora la capacidad y lo apropiado a la
pr"ctica administrativa. s necesaria una evaluacin integral, es decir, que involucre los distintos procesos y
propsitos que est"n presentes en la organizacin. Debido a esto, cada auditoria administrativa deber"
realizarse de forma distinta dependiendo de la organizacin.
7bjetivo de una 'uditoria+
3e%alar las fallas y los problemas9 presentar sugerencias y soluciones9 y apoyar a los miembros de la
empresa en el desempe%o de sus actividades. *ara ello la 'uditoria les proporciona an"lisis, evaluaciones,
recomendaciones, asesor&a e informacin concerniente a las actividades revisadas.
6I.6I 54;eti1os de la #uditoria #dministrati1a8
$ontrol8 7rientan los esfuerzos en su aplicacin y poder evaluar el comportamiento organizacional en
relacin con est"ndares preestablecidos.
%roducti1idad8 Dirigen las acciones para optimizar el beneficio de los recursos de acuerdo con la
din"mica administrativa establecida por la organizacin.
5rgani,acin8 Determinan que su curso apoye la definicin de la competencia, funciones y procesos a
travs del manejo efectivo de la delegacin de autoridad y el trabajo en equipo.
Ser1icio8 /epresentan la manera en que se puede comprobar que la organizacin posee un proceso
que la enlaza cualitativamente y cuantitativa con las e!pectativas y satisfaccin de sus clientes.
$alidad8 7rientan que tienda a elevar los niveles de desempe%o de la organizacin en todos sus
contenidos y "mbitosL con el fin de producir bienes y servicios altamente competitivos.
$am4io8 $ransforman en un instrumento que (ace m"s transparente y receptiva a la organizacin
:fle!ibilidad.;
#prendi,a;e8 *ermiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional con el fin de
que la organizacin pueda asimilar sus e!periencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades
de mejora.
6I.6II $ontrol 4urocrtico
5as formas burocr"ticas del control del proceso de trabajo son formas importantes en el desarrollo de la
organizacin del trabajo de 'rcome! antes y despus de los noventas, pues fijan el marco para la
obediencia y disciplina de los trabajadores a travs de la vigilancia estricta de los supervisores, de la
contratacin y seleccin de personal, as& como el establecimiento de turnos y jornadas laborales con sus
niveles y puestos de trabajo que definen objetivos claros de la pol&tica laboral de la empresa.
5a opinin de los supervisores y jefes de "rea, en su mayor&a ingenieros de profesin, qued dividida, por
un lado aquellos que aceptaron y reconocieron la e!periencia y saber de los trabajadores de produccin, y
los que consideraron irracional, con respecto a su lgica, darles libertad para que e!presaran sus opiniones
en la solucin o planeacin del proceso de trabajo, pues manifestaron que a la divisin tcnica del trabajo le
corresponde una serie de operaciones ordenadas en tiempo, espacio y procedimientos, comprensibles slo
para ingenieros industriales.
De esta manera los supervisores vigilan estrictamente cada una de las tareas de los trabajadores para
asegurarse de que aplicar"n correctamente cada uno de los mtodos9 que utilizar"n de modo adecuado los
instrumentos de medicin de los cables9 as& como llenar correcta y diariamente las (ojas de registro por
cada parte de los arneses armados. De esta manera queda instalada una de las formas burocr"ticas
controlada por los mandos medios, especialmente por los supervisores.
5as demandas de los trabajadores sobre la velocidad normal en los carruseles, la falta de circuitos y grapas,
falta de mec"nicos, material defectuoso, luz muy fuerte en prueba elctrica, guantes incmodos, circuitos
atrasados por personal de nuevo ingreso, retraso en el abastecimiento de material no fueron resueltos por
los supervisores, pues surgieron mil e!plicaciones justific"ndolos, la de mayor peso es que las e!igencias
de los clientes de 'rcome! cambian de un d&a para otro los nmeros de partes de cada tipo arns lo que
impide una planeacin ordenada y coordinada desde manufactura, pasando por ingenier&a (asta llegar a
produccin. *or lo tanto las demandas de los trabajadores no pueden resolverse, dicen los supervisores,
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pues no est" en sus manos contar con los nmeros de circuitos completos para cada nmero de parte como
tampoco disponer de trabajadores para cubrir secuencia, ni evitar que el uniforme sea incmodo en
jornadas forzadas de trabajo.
4ada d&a crec&a m"s la presin y tensin del trabajo y qued justificado el trato autoritario, desptico y r&gido
para mantener la disciplina y obediencia de los trabajadores y estar en posibilidades de alcanzar los
est"ndares de produccin e!igidos por los clientes.
(ttp+<<www.eumed.net<tesisLdoctorales<@DDH<merzr<=G.(tm
/equisitos para un control eficaz
=. stablecimiento de normas de actuacin.
@. )edicin de la actuacin por medio de las normas.
I. 4orreccin de las desviaciones de las normas y planes
Esta4lecimiento de normas de educacin
5as normas son las bases en la administracin, por lo que ser" muy dif&cil ejercer un control si no se (an
establecido las pautas a seguir. *odemos considerar que los criterios cuantitativos son los m"s importantes,
ya que son parte de las metas establecidas en la organizacin tales como la reduccin de un ADF de
desperdicios en produccin, el cubrir un nuevo territorios en ventas, al aumentar en un porcentaje las
unidades.
5os preceptos a seguir est"n relacionados con el costo, tiempo, cantidad, y calidad. l costo y el tiempo
afecta a todas las "reas, la cantidad est" en funcin de la produccin y productividad fijada, la calidad
pueden referirse a los productos o los servicios prestados.
=edicin de la actuacin
Cna vez establecido lo anterior se debe comparar con lo operado, esta parte del diagnstico donde
debemos poder medir el comportamiento de las diferentes "reas, para lo cual se deben definir est"ndares y
tcnicas a utilizar.
3on interesantes las observaciones de Druc6er en lo referente a los productos y sus mercados de
distribucin indicando que se debe analizar @el rango de todo el producto en el negocioP en vez de un
producto a la vez.
Ql ltimo punto importante es que deben concretar las mediciones a travs de informes tratando de que
estos sean+
R 7bjetivos
R 4oncretos
R *or escrito
R *er&odos ptimos
R 4orrecciones de las desviaciones
llo permite a la empresa tratar de retornar al punto donde fij sus objetivos, y en caso de no lograrlo
redise%ar los planes para que se adapten a la realidad. *odremos recordar los s&miles mec"nicos en los que
una m"quina se encuentra en operacin, y al sufrir una desviacin, la retroalimentacin es b"sica para
(acer el ajuste. s decir se conoce la realidad y s autocorrige :*rincipio de '6off;, esto es necesario que
produzca en la administracin ya que es intil detectar peridicamente las desviaciones sin cuantificarlas y
tomar las medidas correctivas.

$cnicas para el control
ntre las tcnicas de control se pueden indicar las siguientes+
4ontabilidad
'uditoria
*resupuestos
/eportes, informes
-ormas
'rc(ivos :memorias de e!pedientes;
4omputarizados
)ecanizados
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1r"ficas y diagramas
*roceso, procedimientos, 1annt, etc.
*rocedimiento (ombre m"quina, mano izquierda, mano derec(a etc.
studio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
)todos cuantitativos
/edes
)odelos matem"ticos
Investigacin de operaciones
stad&stica
4"lculos probabil&sticas
' continuacin describiremos algunas de ellas+
/eportes e informes se clasifican en+
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
/eportes de informacin que presentan datos m"s e!tensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
*ara dise%ar un informe se considera+
Cnidad del tema
4oncentracin sobre las acepciones
4laridad y concisin
4omplementarse con presentaciones gr"ficas, audiovisuales y verbales
quilibrio entre la uniformada y la variedad
-recuencia de los reportes
valuacin de la informacin
'dministracin por objetivos+ ,a de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso,
sin embargo (a enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.
5a administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control
presupuestal.
*rincipios generales de la administracin por objetivos+ 5a administracin por objetivos constituye
una especial actitud, criterio o filosof&a de la administracin, que consiste en que los jefes superiores
discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y
est"ndares que deben establecerse.
Cna de las caracter&sticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente
para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muc(os objetivos que (asta (oy se dejaban
establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.
5a administracin por objetivos se aplica a los jefes o administradores de todos los niveles. 4onsiste
realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.
Descripcin general del sistema+
=. l requisito b"sico s que e!ista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general.
@. 7rdinariamente deben operar por a%os.
I. 3e requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos m"s
e!actos que sea posible.
>. 5o anterior implica (acer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la
organizacin de la empresa.
A. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios est"ndares u objetivos.
S. l jefe superior deber" ensayar la fijacin de los est"ndares o metas, debidamente cuantificados, en
cada uno de los campos que lo est"n (aciendo tambin sus subordinados.
H. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello (a sido se%alado. 4uando ambos jefes,
superior o inferior coinciden en los est"ndares, no (abr" problemas. De lo contrario de deber" estudiar
el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las e!istentes.
J. 5as decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados
inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad
constituye una l&nea de retroalimentacin.
G. Durante el desarrollo de los programas en el a%o, debe revisarse cada determinado tiempo lo que
se (a podido obtener en los est"ndares prefijados y lo que se (a logrado. Deben pedirse y analizarse
las razones por las que no se pudo obtener lo se%alado.
=D. 4on los resultado de la revisin parcial anterior, podr" ocurrir que algunas metas esperadas deban
disminuir, desec(arse o que se puedan aumentar.
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==. -inalmente la revisin permitir" preparar los nuevos est"ndares para el siguiente per&odo.
1r"fica de 1antt+ Cno de los elementos m"s importantes de controlar es el desarrollo de la
realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben
aguantar entre s& en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.
,enry I. 1antt, invent para este efecto las cartas o gr"ficas que toman su nombre y que consisten en
representar cada actividad por una barra (orizontal la que, por su cruce con niveles o l&neas verticales,
indica en meses, semanas, d&as, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad
con las otras actividades relacionadas con ella. 3uelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre
otros, encargada de cada una de dic(as actividades.
5as tcnicas de trayectoria cr&tica+ ntre los mayores y m"s modernos avances en materia de
tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas $cnicas de $rayectoria 4r&tica. 'unque son
mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn+ 3e
(a puesto el trmino )$/' :)todo de valuacin y $rayectorias en /edes de 'ctividades;.
stas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de
actividades, entre otros.
$cnica */$+ /ecibe su nombre de las siglas *rogram valuation and /evi $ec(nique, que
traducido al espa%ol significa $cnica de valuacin y /evisin de *rogramas. 4onsiste en un instrumento
con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la
probabilidad de terminar un proyecto para una fec(a determinada.
'unque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo
que se conoci como */$<tiempo, posteriormente se (a introducido en ella los costos de las actividades,
para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo m&nimo compatible con el menor costo
posible, dando lugar al sistema */$<costo.
5a tcnica 4*)+ 3imult"neamente con el estudio del mtodo */$, aunque de forma
independiente, las compa%&as Dupont de .iemours, y /emington /and, buscaban un procedimiento que les
permitiera resolver problemas t&picos de programacin. 5legaron al resultado de redes de actividades, como
en el caso del */$, por lo que la primera fase del 4*) :4ritical *at( )et(od+ )todo de la /uta 4r&tica;
es pr"cticamente igual al */$, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de
ejecucin, basado en e!periencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las
actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para
lograr un m&nimo costo. 3e podr&a definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el
costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo m"s conveniente de comportamiento en la
duracin de un proyecto, para lograr el m&nimo costo posible.
5a tcnica /')*3+ s el m"s reciente entre los mtodos de /uta 4r&tica. 3u nombre se forma
tambin de las siglas /esource 'llocation and )ulti *roject 3c(edulling+ *rograma de *royectos )ltiples y
'signacin de /ecursos. $iene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser
distribuidos entre varios proyectos simult"neos, total o parcialmente, para obtener una m"!ima eficiencia
'dem"s de las ideas e instrumentos comunes a */$ y *4), introduce conceptos de competencia entre
varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dic(os recursos en
conjuncin al programa de actividades. s posible comparar los costos de diversas alternativas en
proyectos, identificar los recursos m"s efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora
electrnica, (acer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado segn
opinin de la oficina en )!ico de la firma inventora.
'uditorias. l trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. 5as auditorias tienen muc(as
aplicaciones importantes, desde validar la (onradez y justicia de los estados financieros, (asta proporcionar
una base cr&tica para decisiones gerenciales. !isten dos tipos de auditor&as+ las e!ternas y las internas.
'uditor&as e!ternas+ s un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las
cuentas y los estados financieros de la organizacin. 3e revisan los activos y los pasivos, as& como tambin
los informes financieros con el objetivo de verificar si est"n completos y e!actos. 5a auditor&a es realizada
por personal contable empleado por un despac(o e!terno de contadores o por contadores contratados al
efecto. 3u labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos
y pasivos, se (a ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los (a aplicado
debidamente. 5a auditor&a e!terna se efecta cuando el per&odo de operaciones de la organizacin (a
concluido y los estados financieros est"n terminados.
'uditor&as internas+
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3on realizadas por miembros d la organizacin. 3u propsito es ofrecer garant&a razonable de que los
activos de la organizacin est"n debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con
la precisin y la confiabilidad capaz para preparar los estados financieros.
'dem"s sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el
desempe%o de los sistemas de control.
l alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tama%o y las pol&ticas de la
empresa.
(ttp+<<www.monografias.com<trabajos=><control<control.s(tml?tecni?i!zz@y@G0Iys=
Importancia del control
Cna de las razones m"s evidentes de la importancia del control es porque (asta el mejor de los planes se
puede desviar. l control se emplea para+
4rear mejor calidad+ 5as fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
nfrentar el cambio+ ste forma parte inevitable del ambiente de cualquier organizacin. 5os mercados
cambian, la competitividad en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que atraen la atencin del
pblico. 3alen materiales y tecnolog&as nuevas. 3e aprueban o corrigen reglamentos gubernamentales. 5a
funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello,
porque les ayuda a descubrir los cambios que est"n perturbando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
*roducir ciclos m"s "giles+ Cna cosa es mostrar la demanda de los consumidores para un dise%o, calidad, o
tiempo de entregas mejorados, y otra muy diferente es aligerar los ciclos que involucran el desarrollo y la
entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. 5os clientes de la actualidad no solo esperan
velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.
'dicionar valor+ 5os tiempos veloces de los per&odos son una forma de alcanzar ventajas competitivas. 7tra
forma, aplicada por el especialista de la administracin nipona 2enic(i 7(mae, es adicionar valor. $ratar de
equiparar todas las tendencias de la competencia puede implicar muy costoso y contraproducente. 7(mae,
advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin deber&a ser #agregar valor# a su producto
o servicio, de tal manera que los clientes lo comprar"n, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. 4on
frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando
procedimientos de control.
*roporcionar la delegacin y el trabajo en equipo+ 5a tendencia contempor"nea (acia la administracin
participativa tambin ampl&a la necesidad de facultar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen
juntos en equipo. sto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. *or el contrario, cambia la
&ndole del proceso de control. *or tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de
los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.
-ines del control de gestin
Informar+ es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de decisiones e identificar
los factores claves de la organizacin para as& determinar cu"l es la informacin clave. l funcionario debe
seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de los canales formales de comunicacin de la estructura de
la organizacin.
5a respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura+
TBu informacin se necesitaU
TDnde se almacenaU
TDe quin y a quin vaU
T4mo evaluarlaU
T4mo suplantarlaU
4oordinar+ ncamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencin de los objetivos.
valuar+ 5a consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoracin es
la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro.
)otivar+ l impulso y la ayuda es de muc(a importancia para alcanzar las metas.
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l control organizacional desde el punto de vista (umano
ste control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados para inducir a las personas o
grupos a corresponder a las e!pectativas de una organizacin social o de la propia sociedad. ,emos visto
que las organizaciones sociales, y tambin las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. l
poder es una condicin que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas,
pudiendo controlar de este modo su comportamiento. l poder es leg&timo cuando los individuos que lo
ejercen est"n investidos de autoridad. 5a autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de
documentos escritos, como estatutos, manuales de la organizacin, descripcin de cargos, circulares,
cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas.
l control social puede (acerse tambin mediante normas, reglas y reglamentos. Qstos pueden ser
prescriptivos o restrictivos. 3on prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben (acer9 son
restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben (acer.
ntre los principios de la organizacin se establece dic(a normalizacin o especificaciones de lo que debe o
no (acer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial (umano como principal
materia prima de la empresa9 a travs del principio de especializacin y el principio de paridad autoridadL
responsabilidad se delegan y especifican las funciones b"sicas a cumplir por este elemento de la
organizacin :la persona;. 5a organizacin como tal (a tenido muc(as acepciones y se (a trazado a travs
de muc(as teor&as, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teor&a burocr"tica de )a! Keber. sta
teor&a #privilegia la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo
establecido previamente, es la estructura burocr"tica. 'nte todo, la estructura burocr"tica significa control9
en todo sentido. 5a burocracia est" asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. *ara
esto, la burocracia acenta la formalizacin. $odo debe (acerse por escrito, para que pueda ser
debidamente documentado. 'dem"s, la burocracia reposa en una jerarqu&a de autoridad, para que el
mando pueda conducirse mejor y para que sea m"s seguro el control, ya que la especializacin resultante
de la divisin del trabajo e!ige coordinacin. sta especializacin (ace que la burocracia seleccione sus
participantes de acuerdo con su calificacin y competencia profesional, promovindolos a medida que sus
(abilidades se van desarrollando. 5a intensa divisin del trabajo y la especializacin conducen a la
impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual est" &ntimamente ligado al sistema de normas y
reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarqu&a. 4uando esas caracter&sticas
burocr"ticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalizacin, la r&gida jerarqu&a de autoridad, la
divisin del trabajo y la consiguiente especializacin, la seleccin y promocin del personal con base en la
competencia tcnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personasL se vuelven muy
acentuadas, la sensacin de burocratizacin tiende a asfi!iar a las personas y a limitar su comportamiento
dentro de esquemas muy r&gidos.
sto produce la despersonalizacin de las relaciones, la interiorizacin de las reglas y de los reglamentos en
la manera de pensar, y la alienacin gradual respecto al trabajo. 5a apat&a, el desinters y el distanciamiento
pasan a ser las caracter&sticas del comportamiento de las personas en las empresas que tienen e!agerada
burocratizacin.
4onclusiones
l control es una funcin administrativa+ es la etapa del proceso administrativo que calcula y evala el
desempe%o y toma el ejercicio correctivo cuando se necesita. l control es un proceso esencialmente
regulador.
5a aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales+ 4orregir fallas o
errores e!istentes+ V *revenir nuevas fallas o errores de los procesos.
*ara que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la
empresa, pudiendo clasificarse en+ 4ontrol *reliminar, 4ontrol concurrente, 4ontrol posterior
l control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para
descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la
empresa.
5a aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema que puede generar distintos beneficios
y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera #controlar# es importante
porque establece medidas para corregir las actividades, de modo que se consigan los planes e!itosamente,
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se aplica a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza r"pidamente las causas que pueden
originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro.
l 3istema de 4ontrol de 1estin es en trminos claros definir+ quin, cmo y cu"ndo, aplicar" las
estrategias de control y evaluar" los lementos 4r&ticos de Q!ito de la organizacin, tambin de quin
tomar" y ejecutar" las decisiones correctoras en los distintos niveles de la organizacin o institucin.
0ibliograf&a
Informacin virtual
4abrera libet( :@D=I; control @J<=D<=I
(ttp+<<www.monografias.com<trabajos=><control<control.s(tml?def?i!zz@y=iIAztB
0iblioteca virtual de la universidad de 4(ile, :controlLtipos de control; sin especificar la fec(a
(ttp+<<mazinger.sisib.uc(ile.cl<repositorio<lb<cienciasWquimicasWyWfarmaceuticas<jo(anseno<capA<parte>.(tml
/ossi 5ucas :@DDS; 'dministracin y 4ontrol DJ<DJ<@DDS (ttp+<<(tml.rincondelvago.com<administracionLyL
control.(tml
Xamora )ar&a lizabet( /osa /am&rez : el control subjetivo del proceso de trabajo;
(ttp+<<www.eumed.net<tesisLdoctorales<@DDH<merzr<=G.(tm
5ibros consultados
2oontz Kei(ric( 4anice :@DDJ; Administracin, impreso por mc 1raw ,ill Interamericana 4alifornia, octava
edicin, SSH p"g.
'utor+
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tauroamarteY(otmail.com
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