Entender la Cultura Organizacional:

La clave de un Liderazgo activo

Fred C. Lunenburg
Sam Houston State University




ABSTRACT

La cultura organizacional es el conjunto de opiniones compartidas, valores y normas que
influyen en la forma en que los miembros piensan, sienten y se comportan. La cultura se
crea por medio de terminales e instrumentales valores, hroes, ritos y rituales, y las redes
de comunicacin. Los principales mtodos de mantenimiento de la cultura organizacional
es a travs del proceso de socializacin mediante el cual los individuos aprenden los
valores, comportamientos esperados, y el conocimiento social necesario para asumir sus
funciones en la organizacin.
A veces una organizacin determina que su cultura necesita ser cambiado. El ciclo de
cambio incluye los siguientes componentes: las condiciones externas favorables, las
condiciones internas que permitan presiones internas, eventos desencadenantes, visin
cultural, la estrategia de cambio cultural, planes de accin de los cambio culturales, la
implementacin de las intervenciones, y la reformulacin de la cultura.





Cun importante es para un lder: entender la cultura de una organizacin con el fin de
lograr mejores resultados? Cada organizacin tiene una cultura que puede tener una
influencia significativa en las actitudes y comportamientos de los miembros de la
organizacin. Las competencias y los valores de los empleados y los lderes juegan un
papel clave en la determinacin de la eficacia y el xito de una organizacin.

En este artculo, se examina el concepto de cultura organizacional y cmo las culturas se
crean, mantienen y cambian. Empiezo con una breve descripcin de lo que la cultura
organizacional es seguido por cuatro fenotipos culturales distintos.



Qu es la cultura organizacional?

El concepto de cultura organizacional se observ por primera vez ya en los estudios de
Hawthorne (Mayo, 1933, Roethlisberger y Dickson, 1939), que describe la cultura de
grupo de trabajo. No fue sino hasta la dcada de 1980, sin embargo, el tema entr en si
mismo
Se han publicado varios libros sobre la cultura de la organizacin, incluyendo Terrence
Deal y Culturas Corporativas de Allan Kennedy (1984), de William Ouchi Teora Z
(1981) y Tom Peters y Robert Waterman En busca de la excelencia (1982). Estos libros
popularizaron la cultura organizacional, y los investigadores comenzaron a estudiar el
tema en serio.
Tericos de la organizacin indicaron que estas culturas eran reales. Se reconoci que las

organizaciones tienen personalidades como las personas. Por ejemplo, las organizaciones
pueden ser flexibles o rgidos, de apoyo u hostil, innovador o conservador. Tericos de la
organizacin document el importante papel que desempea la cultura en la vida de los
miembros de la organizacin.
Cuando le dices a la gente que trabaja, le preguntarn: Qu sientes all? La descripcin
que da probablemente tiene mucho que ver con la cultura de la organizacin. En el clculo
de su respuesta a la pregunta, se describen los tipos de personas que trabajan en su escuela
/ distrito escolar. Va a describir el ambiente de trabajo en un da tpico. Se describen las
instalaciones en el lugar de trabajo y como la gente se siente tratada. Va a describir qu es
lo que define el "xito" en su escuela / distrito escolar. Estas respuestas dan pistas que
ayudan a personas ajenas a entender lo que su escuela / cultura del distrito escolar es en
realidad. Para proporcionarle un mejor entendimiento de la cultura organizacional, es
necesario definir el concepto con ms detalle.

Definicin y Caractersticas

La cultura de una organizacin es de todas las creencias, sentimientos, comportamientos y
smbolos que son caractersticas de una organizacin. Ms especficamente, la cultura
organizacional se define como : filosofas compartidas, ideologas, creencias,
sentimientos, suposiciones, expectativas, actitudes, normas y valores (Sch ein, 2011).
Aunque hay una considerable variacin en las definiciones de cultura organizacional,
parece que la mayora contienen las siguientes caractersticas:

Regularidades del comportamiento observados. Cuando los miembros de la
organizacin interactan, utilizan un lenguaje comn, la terminologa y los rituales y las
ceremonias relacionadas con las diferencias y el comportamiento.
Normas. Normas de comportamiento evolucionan en grupos de trabajo que se consideran
aceptables o tpica para un grupo de personas. El impacto de la conducta del grupo de
trabajo, sancionada por las normas del grupo, los resultados en las normas y criterios.
Los valores dominantes. Una organizacin defiende y espera que sus miembros
compartan valores importantes. Ejemplos tpicos de las escuelas son los altos niveles de
desempeo de los profesores y estudiantes, bajo absentismo y desercin escolar de los
estudiantes, y alta eficiencia.
Filosofa. Orientar las polticas creencias de la organizacin acerca de cmo los
empleados y los clientes deben ser tratados. Por ejemplo, la mayora de los distritos
escolares tienen declaraciones de declaraciones filosofa o misin.
Reglas. Existen directrices para llevarse bien en la organizacin, o las "cuerdas" que un
recin llegado debe aprender a fin de convertirse en un miembro aceptado.
Climtico. Este es un ambiente general que se transmite en una organizacin por la
disposicin fsica y la forma en que los miembros interactan con los clientes u otras
personas ajenas. Ninguna de estas caractersticas puede por s solo representar la esencia
de la cultura organizacional. Sin embargo, las caractersticas tomadas en conjunto reflejan
y dan sentido al concepto de cultura organizacional. Steinhoff y Owens (1989) han
desarrollado cuatro fenotipos culturales distintivas que demuestran cmo estas
caractersticas pueden ser mezcladas para crear muy diversas culturas organizacionales
que pueden encontrarse en las escuelas pblicas (vase el cuadro 1).

Table 1
Cuatro distintos fenotipos de cultura



Cultura Familiar
Esta escuela se puede describir utilizando metforas, como la familia, el hogar o equipo. El director
de esta escuela puede ser descrito como uno de los padres (fuerte o dbil), cuidador, un amigo, un
hermano o un entrenador. En esta escuela, "la preocupacin por los dems es importante, as como
tener un compromiso con los estudiantes por encima y ms all del llamado deber." Todo el mundo
debe estar dispuesto a ser parte de la familia y tirar de su propio peso. La escuela como la familia es,
pues, la crianza y amable, a menudo cooperativo y proteccin.
Cultura Maquina
Esta escuela se puede describir utilizando la metfora de la mquina. Metforas de la escuela
incluyen mquinas bien engrasadas, mquinas polticas, colmenas de actividad, o mquinas
oxidadas. Metforas para el rango de director del workaholic, Paul Bunyan, y El general a Charlie
Brown y la babosa. La escuela como mquina entonces es visto en trminos puramente
instrumentales. El motor parece provenir de la propia estructura de la organizacin y los
administradores se describen en trminos de su capacidad para proporcionar insumos variables de
mantenimiento. Sin embargo, a diferencia de los de la cultura de la familia, su misin es la
proteccin ms que calor.
Cultura Cabaret
Metforas como un circo, un espectculo de Broadway, un banquete o un ballet bien coreografiado
realizado por artistas apreciados describen esta escuela. El director es visto como un maestro de
ceremonias, un equilibrista y un jefe de pista. Los profesores de estas escuelas experimentan muchas
de las mismas actividades sociales de unin del grupo al igual que sus colegas de la Escuela de
Cultura de familia. La diferencia esencial es que, en esta cultura, el centro de las relaciones de las
actuaciones y las reacciones de la audiencia. Hay un gran orgullo en la calidad artstica e intelectual
de la enseanza de uno, que se lleva a cabo bajo la atenta mirada del maestro. En el cabaret el show
debe continuar!
Cultura "Little Shop of Horrors"
Esta escuela puede ser descrita como una pesadilla impredecible, lleno de tensin que tenga las
caractersticas de una zona de guerra o revolucin. "Uno nunca sabe cuya cabeza rodar siguiente."
Los maestros reportan sus escuelas como cajas cerradas o en prisiones. El director es una estatua de
autolimpieza dispuesto a ofrecer un sacrificio si mantendr su posicin. Los administradores de esta
escuela son vistos como individuos cuya funcin principal es la de mantener las cosas suavizadas.
Otros tienen un complejo de Napolen que promueve la dominacin y el control o personalidades
Jekyll-Hyde que promueven un estilo de caminar-en-huevos de comportamiento de adaptacin entre
el profesorado. A diferencia de las culturas familiares y cabaret, maestros de esta escuela llevan
vidas aisladas, hay poca actividad social. Se espera conformarse y sonrer cuando sea apropiado. El
abuso verbal entre el profesorado es comn, y la cercana parece estar desvanecindose. Esta cultura
es fra, hostil y paranoica. "Casi cualquier cosa se puede obtener-y con frecuencia se hace."





Creando la cultura organizacional

.
Deal y Kennedy (1984) identifican cuatro dimensiones de la cultura organizacional:
valores, hroes, ritos y rituales, y las redes de comunicacin. Estas cuatro dimensiones
desempean un papel clave en la creacin de culturas organizacionales.

Valores

Cules son los valores, y cmo se afecta el comportamiento? Los valores son criterios
generales, normas o principios que guan el comportamiento de los miembros de la
organizacin (Jones, 2010). Hay dos tipos de valores: terminales e instrumentales. El
valor final es un resultado deseado que los miembros de la organizacin tratan de lograr.
Las escuelas suelen adoptar alguna de las siguientes como valores terminales: la calidad,
la excelencia y el xito (Blach, Lunenburg, y Potter, 2012). Un valor instrumental es un
modo deseado de comportamiento. Modos de comportamiento que la mayora de las
escuelas defienden incluyen el trabajo duro, que proporciona una excelente enseanza,
respetando la diversidad de los alumnos, ser creativo, trabajo en equipo, y mantener altos
estndares (Lunenburg y Ornstein, 2012).

As, la cultura de la organizacin consiste en los resultados que la organizacin pretende
lograr (sus valores finales) y los modos de comportamiento de la organizacin estimulan
(sus valores instrumentales). Idealmente, los valores instrumentales ayudan a la
organizacin a alcanzar sus valores finales. Por ejemplo, una escuela / distrito escolar
cuya cultura hace hincapi en el valor terminal de alto rendimiento para todos los
estudiantes pueden lograr este resultado mediante el fomento de los valores instrumentales
como trabajar duro para llegar a todos los estudiantes. Esta combinacin de terminal y
valores instrumentales conduce a la escuela / distrito escolar al xito.

Las escuelas son capaces de alcanzar el xito slo cuando existen valores compartidos
entre los miembros del grupo. Los valores compartidos pueden proporcionar una
identidad organizacional slida, mejorar el compromiso colectivo, proporcionar un
sistema social estable y reducir la necesidad de controles burocrticos. Se recomiendan las
siguientes pautas para lograr los valores compartidos (Schermerhorn, Hunt, y Osborn,
2008, p 372.):


Un entendimiento ampliamente compartido de lo que se encuentra la escuela , a
menudo encarnado en consignas;
La preocupacin por las personas mayores de las reglas, polticas, procedimientos, y
el cumplimiento de los deberes del trabajo
Un sentido bien entendido de las reglas y expectativas para que los miembros y los
administradores de grupos entiendan lo que se espera de ellos
La creencia de que lo que los miembros del grupo y los administradores hacen es
importante, y que es importante compartir informacin e ideas;
El reconocimiento de los hroes, cuyas acciones ilustran la filosofa y la
preocupacin compartida de la organizacin;
La creencia en los ritos y rituales tan importante para los miembros de la
organizacin, as como a la construccin de una identidad comn.




Heroes

La mayora de organizaciones exitosas tienen sus hroes. Los hroes nacen y crean. El
hroe nacido es el visionario creador de instituciones como Henry Ford, fundador de la
Ford Motor Company, Walt Disney, creador de los estudios Disney y los parques
temticos, y Mary Kay Ash, fundadora de Mary Kay Cosmetics. Creado hroes, por el
contrario, son los que la institucin ha hecho observando y celebrar momentos
memorables que ocurren en la vida del da a da de la organizacin. Thomas Watson, ex
director de IBM, es un ejemplo de un hroe situacin. Otros hroes conocidos como Lee
Iacocca en Chrysler, Sam Walton de Wal-Mart, y Vince Lombardi, el legendario
entrenador de los Green Bay Packers. Heroes perpetan los valores fundamentales de la
organizacin, proporcionar modelos, smbolo de la organizacin a los dems, y establecer
normas de rendimiento que motivan logro participante.
En muchas escuelas, los hroes y heronas locales-ejemplares de los valores esenciales
que proveen modelos a seguir de lo que cada uno debe esforzarse en la escuela / distrito
escolar. Este personal profundamente comprometido vienen temprano, siempre est
dispuesto a reunirse con los estudiantes, y estn en constante actualizacin de sus
conocimientos.

Ritos y Rituales

Otro aspecto clave en la creacin de culturas organizacionales son las actividades
cotidianas y celebraciones que caracterizan a la organizacin. La mayora de
organizaciones exitosas se sienten que estos rituales y acciones simblicas deben ser
manejados. A travs de ritos y rituales, el reconocimiento de los logros es posible. El
Maestro de la concesin del ao y las Escuelas de Mrito Nacional son algunos ejemplos.
Del mismo modo, una serie de rituales ceremoniales puede acompaar al nombramiento
de un nuevo superintendente de escuelas, incluyendo prensa y otros anuncios, banquetes,
reuniones y discursos.
Algunas organizaciones incluso han creado sus propios rituales de recompensa. En la
Escuela Primaria Hollibrook en Spring Branch, Texas, ritos y rituales refuerzan el
aprendizaje del estudiante. Bajo la direccin del director y los profesores, y con el apoyo a
travs de vnculos con el Modelo de Escuelas Aceleradas, la escuela desarrolla numerosas
tradiciones para crear una poderosa cultura profesional y fomentar el aumento de xito de
los estudiantes. Por ejemplo, reuniones del personal docente se convirti en un foco de
dilogo profesional y la discusin de la prctica y la investigacin publicada. "Fabulous
Friday" fue creado para proporcionar a los estudiantes una amplia variedad de cursos y
actividades. A "Universidad de Padres" proporciona cursos y materiales, mientras que la
construccin de confianza entre la escuela y la comunidad hispana en gran medida.
Normas de la colegialidad, la mejora y la conexin refuerzan y simbolizan lo que la
escuela est a punto.

Redes de comunicacin

Historias y mitos de los hroes se transmiten a travs de la red de comunicaciones. Esta
red se caracteriza por varios individuos que desempean un papel importante en la cultura
de la organizacin. Cada institucin tiene narradores que interpretan lo que est pasando
en la organizacin.
Su interpretacin de la informacin que influye en las percepciones de los dems. Los
sacerdotes son los que se preocupan de la organizacin y los guardianes de los valores de

la cultura. Estas personas siempre tienen tiempo para escuchar y ofrecer soluciones
alternativas a los problemas. Susurradores son los poderes detrs del trono, ya que tienen
el odo del jefe. Cualquier persona que quiera hacer algo ir al chismoso. Chismes
realizan las actividades triviales del da a da de la organizacin a travs de la red de
comunicaciones. Chismes son muy importantes en la construccin y el mantenimiento de
los hroes. Ellos embellecen hazaas pasadas de los hroes y exageran sus ltimos logros.
Y, por ltimo, los espas son amigos en la madera. Ellos mantienen a todos bien
informados sobre lo que est pasando en la organizacin. Cada uno de ellos juega un
papel clave en la construccin y el mantenimiento de la cultura de una organizacin. Cabe
sealar que los nombres utilizados aqu son las atribuidas por Deal y Kennedy (1984) para
destacar la importancia de las redes de comunicacin en la creacin de la cultura
organizacional de una institucin.



El mantenimiento de la cultura organizacional

Una vez que se crea una cultura organizacional, una serie de mecanismos ayudan a
solidificar la aceptacin de los valores y asegurarse de que la cultura se mantiene o
refuerze (denominado socializacin organizacional a menudo). Estos mecanismos, que se
ilustra en la Figura 1, son los siguientes pasos para los empleados socializacin (Pascale,
1985):





Start
1: Selection of
Staff

Deselect




7: Consistent
Role Models
2: Orientation







6: Reinforcing
Folklore
3: Job Mastery





5: Adherence to
Values
4: Rewards and
Control Systems



Figure 1: The process of organizational socialization.
Figura 1: El proceso de socializacin organizacional.





Paso 1: Seleccin de Personal
El proceso de socializacin comienza con la cuidadosa seleccin del personal.
Reclutadores entrenados utilizan procedimientos estandarizados y se centran en los
valores que son importantes en la cultura. Los candidatos cuyos valores personales no
encajan con los valores fundamentales de la organizacin se les da amplia oportunidad de
optar por (anular la seleccin).

Paso 2: Orientacin
Una vez contratado el candidato elegido, la formacin considerable se produce al exponer
a la persona a la cultura. Experiencias de humildad que inducen, que causan a los
empleados a cuestionar las creencias y los valores anteriores, se les asigna, con lo que los
nuevos empleados sean ms receptivos a los valores de la nueva cultura. Muchas
organizaciones ofrecen a los empleados recin contratados ms trabajo del que puede
manejar razonablemente y asignar el trabajo para cada quien. Por ejemplo, un nuevo
miembro de la facultad de una universidad puede asignar tareas indeseables, que los
profesores de alto nivel del departamento no desean llevar a cabo: la enseanza de los
cursos bsicos, tareas fuera de la escuela, asignacin a varias comisiones, cargas pesadas
asesoramiento, trabajo de campo, y la asignacin de un nmero desigual de los comits de
doctorado. El mensaje que se transmite al recin llegado es, "Usted debe pagar sus
deudas."

Paso 3: El dominio del trabajo
Considerando que el Paso 2 se pretende fomentar el aprendizaje cultural, Paso 3 est
diseado para desarrollar el conocimiento tecnolgico de los empleados. Como los
empleados se mueven a lo largo de una carrera, la organizacin evala su desempeo y
asigna otras responsabilidades sobre la base de su progreso. Con frecuencia, las
organizaciones establecen un enfoque paso a paso para el plan de carrera. Por ejemplo,
algunos estados han adoptado un proceso de escalafn de tres pasos para los profesores:
(a) los instructores, (b) los profesionales de la enseanza, y (c) la carrera profesional
docente. Otro modelo consiste en cuatro pasos: (a) los profesores con licencia, (b)
profesores certificados, (c) avanzados maestros certificados, y (d) llevar los maestros.

Paso 4: Los sistemas de recompensa y Control
La organizacin presta atencin meticulosa a la medicin de los resultados operativos y el
rendimiento individual gratificante. Sistemas de recompensa son integrales, coherentes, y
se centran en los aspectos de la organizacin que estn vinculados al xito y los valores de
la cultura. Por ejemplo, un distrito escolar deber especificar los factores que se
consideran importantes para el xito. Las medidas operativas se utilizan para evaluar los
factores y las evaluaciones de desempeo de los empleados estn vinculados a la
realizacin de estos factores. Promociones y pago por mrito se determinan por el xito en
cada uno de los factores crticos predeterminados. Por ejemplo, los administradores de las
escuelas que violen la cultura a menudo se transfieren o reciben un puesto de personal
relativamente inocuo en la oficina central. Estos administradores estn "fuera de sus pistas
de carrera", que pueden inhibir su promocin dentro de la organizacin. Este es el patrn
tpico utilizado en grandes distritos escolares burocrticos como una alternativa a disparar
el administrador.

Paso 5: La adhesin a los valores
Como el personal continan trabajando para la organizacin, su comportamiento se

acerque a los valores fundamentales de la cultura. La identificacin con los valores
subyacentes ayuda a los empleados conciliar sacrificios personales causados por su
pertenencia a la organizacin. Personal aprenden a aceptar los valores de la organizacin
y poner su confianza en la organizacin de no hacerles dao. Por ejemplo, los
administradores de la escuela trabajan largas horas en una multiplicidad de tareas
fragmentadas por las que a veces reciben poco reconocimiento de sus superiores,
subordinados y de la comunidad. A veces sufren los miembros de la junta escolar ineficaz
y supervisores y asignaciones de trabajo que son indeseables e inconveniente. La
identificacin con los valores comunes de la organizacin permite a los administradores
para justificar tales sacrificios personales.

Paso 6: Fortalecimiento de Folklore
A lo largo del proceso de socializacin, la organizacin expone a sus miembros a los ritos
y rituales, historias o mitos y hroes que representan y refuerzan la cultura. Por ejemplo,
en una institucin educativa, se cuenta la historia de un administrador que fue despedido a
causa de su dura manipulacin de los subordinados. El administrador ha credo
errneamente un mito que ser "duro" con sus subordinados aumentara ante los ojos de sus
superiores. La organizacin considera que este tipo de comportamiento empresarial que es
incompatible con su filosofa organizacional de cultivar buenas relaciones interpersonales
y los altos niveles de la moral y la satisfaccin en el trabajo entre todos sus empleados.

Paso 7: Modelos de conducta consistentes
Aquellos individuos que han obtenido buenos resultados en la organizacin sirven como
modelos a los recin llegados a la organizacin. Mediante la identificacin de estos
empleados como simboliza el xito, la organizacin anima a los dems a hacer lo mismo.
Los modelos de conducta en las instituciones fuertes de la cultura pueden ser considerados
como un tipo de desarrollo profesional continuo para todos los miembros de la
organizacin.



Cambio de la cultura organizacional

Los mismos procesos que se utilizan para mantener la cultura de una organizacin se
pueden utilizar para cambiarlo. Los siguientes componentes son propensos a estar
involucrados en el ciclo de cambio (Frost, 1991): (a) las condiciones externas favorables,
(b) las condiciones que permitan internos, (c) presiones precipitantes, (d) eventos de
activacin, (e) visin culturales, (f) La estrategia de cambio cultural, (g) los planes de
accin de cambio de la cultura, (h) la ejecucin de las intervenciones, y (i) la
reformulacin de la cultura (ver Figura 2).



Condiciones externas faborables
Condiciones propicias, si existen, indican que el medio ambiente ser apoyado el cambio
de cultura. Estas condiciones se encuentran en el ambiente externo e impactan la
organizacin. En un entorno escolar, los ejemplos incluyen la escasez o la abundancia de
los estudiantes, la estabilidad o inestabilidad del entorno externo, y la concentracin de
recursos o dispersin. En combinacin, estas condiciones externas que permitan
determinar el grado de amenaza para las fuentes de entrada de la organizacin
(informacin, personas y materiales).

Condiciones internas


Para aumentar las posibilidades de cambio de la cultura organizacional, deben existir
cuatro condiciones internos: (a) un excedente de recursos para el cambio (tiempo
administrativo y la energa, los recursos financieros, y similares, que estn disponibles
para el sistema ms all de los necesarios para el funcionamiento normal); (b) la
preparacin del sistema (la voluntad de la mayora de los miembros que vivir con la
ansiedad que acompaa a la incertidumbre esperada que es el cambio), (c) acoplamiento
mnima (coordinacin e integracin de los componentes del sistema), y (d) Potencia
agente de cambio y liderazgo (el capacidad de los administradores de imaginar futuros
alternativos de organizacin).

Presiones precipitantes

Hay cuatro factores que precipitan el cambio de cultura organizacional incluyen: (a) el
desempeo atpico, (b) la presin ejercida por grupos de inters, (c) crecimiento de la
organizacin o la disminucin en el tamao, la heterogeneidad de miembro, o la estructura
de la complejidad, y (d) las crisis reales o percibidas asocia con el medio ambiente la
incertidumbre.

Eventos de Activacin

El cambio de cultura por lo general se inicia en respuesta a uno o ms eventos de
activacin. Los ejemplos incluyen (a) calamidades u oportunidades, tales como los
desastres naturales, la recesin econmica, las innovaciones, o el descubrimiento de
nuevos mercados ambientales, (b) las crisis administrativas, como una importante
reorganizacin de los principales administradores, una decisin estratgica inadecuada, o
un gasto tonto, ( c) la revolucin externa, como la segregacin obligatoria, PL101-476,
Ttulo IX, o de la ley No Child Left Behind Act de 2001, y (d) la revolucin interna, como
la instalacin de un nuevo equipo administrativo de la organizacin.

Visin Cultural

Creacin de una visin de una nueva cultura de la organizacin, ms preferido es un paso
necesario hacia la formacin de esa cultura. Los encuestadores las creencias, valores,
supuestos y comportamientos de la cultura existente de la organizacin. Tratan de
anticipar las condiciones futuras y crear una imagen de la organizacin dentro de ese
futuro.

Estrategia de cambio de la cultura

Una vez que existe una nueva visin cultural, una organizacin necesita una estrategia
para lograr la cultura. Tal estrategia se describe el proceso general de transformacin de
la cultura actual en el nuevo.

Planes de Accin de Cambio de Cultura

Una serie de planes de accin explcitos para la induccin, la administracin, y la
estabilizacin del cambio hacer una estrategia de cambio conocido. Planificacin de la
accin consiste en estimular Induccin miembros de la organizacin a un cambio o
resistencia contrarrestar cambiar. Planificacin de la accin administrativa implica que
describen las intervenciones y la movilizacin de agentes de cambio. Planificacin de la

accin se centra en la estabilizacin de la institucionalizacin del cambio cultural, es
decir, el establecimiento de la existencia de la nueva cultura como un hecho aceptado.

La implementacin de intervenciones

Una organizacin selecciona las intervenciones de cambio de cultivo basado en la
ecologa de una organizacin en particular para cada fase de un plan de accin y las
competencias del agente de cambio en su aplicacin.

Reformulacin de la Cultura

Cuando se implementa la intervencin planea resultado en una cultura reformulado.
Cualquier cambio global implica un intento de cambiar la cultura de la organizacin.



Conclusion

La cultura organizacional es el conjunto de opiniones compartidas, valores y normas que
influyen en la forma en que los miembros piensan, sienten y se comportan. La cultura se
crea por medio de terminales e instrumentales valores, hroes, ritos y rituales, y las redes
de comunicacin. Los principales mtodos de mantenimiento de la cultura organizacional
es a travs del proceso de socializacin mediante el cual los individuos aprenden los
valores, comportamientos esperados, y el conocimiento social necesario para asumir sus
funciones en la organizacin. A veces una organizacin determina que su cultura necesita
ser cambiado. El ciclo de cambio incluye los siguientes componentes: las condiciones
externas favorables, las condiciones que permitan internas, presiones precipitantes,
eventos desencadenantes, Visin culturales, la estrategia de cambio de cultura, planes de
accin de cambio de cultura, la implementacin de las intervenciones, y la reformulacin
de la cultura.





References

Bulach, C., Lunenburg, F. C., & Potter, L. (2012). Creating a culture for high-performing
schools: A comprehensive approach to school reform (2
nd
ed.). Lanham, MD:
Rowman & Littlefield.