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SUBIR CHOWDHURY

O SABOR
DA
QUALIDADE
UMA HISTRIA
SOBRE COMO CRIAR
UMA CULTURA DE
EXCELNCIA
NAS EMPRESAS

SEXTANTE



O SABOR
DA
QUALIDADE



sumrio

CAPTULO 1 ........................................................................................................................ 6
um balde de gua fria .............................................................................................. 6
CAPTULO 2 ...................................................................................................................... 29
aprendendo a escutar ............................................................................................. 29
CAPTULO 3 ...................................................................................................................... 50
o segredo do CEO ..................................................................................................... 50
CAPTULO 4 ...................................................................................................................... 71
no precisamos de um gnio ............................................................................. 71
CAPTULO 5 ...................................................................................................................... 91
tudo pela perfeio ................................................................................................... 91
CAPTULO 6 .................................................................................................................... 116
a hora da verdade .................................................................................................... 116











CAPTULO 1
um balde de
gua fria


oi numa tarde de segunda-feira, em maio, qu
minha vida mudou para sempre.
Estava concentrado no meu trabalho como gerente
da Dairy Cream, uma fbrica local de sorvete,
quando Reggie, um dos representantes de vendas,
entrou de supeto na minha sala, uma hora mais
cedo do que o previsto. Ele havia sado para uma
reunio importantssima com a Natural Foods, uma
rede nacional de supermercados que vinha
crescendo muito e que h uns 10 anos abrira uma
filial aqui na cidade. Por uma frao de segundo,
cheguei a imaginar que talvez ele ainda nem tivesse
ido ao encontro. Contudo, ele fez que no com a
cabea, encolheu os ombros e sinalizou com o
polegar para baixo. Mais uma tentativa frustrada. Ele
F
no tinha conseguido vender sequer um msero pote
de meio litro Natural Foods. Da prxima vez eles
no escapam, Pete, afirmou com ar
despreocupado, como quem diz a esperana a
ltima que morre.
Estava na cara que Reggie no achava que eu fosse
me aborrecer com aquela notcia. Afinal, ningum
esperava esmo que ele fechasse a venda. Vnhamos
tentando h anos. De certa forma, Reggie dava a
impresso de estar aliviado. Ir at l se tornara uma
obrigao, uma tarefa que ele precisava realizar ano
aps ano. Agora, a misso estava cumprida. Menos
uma coisa para ele fazer.
S que este ano, eu estava contando com essa
venda. Tnhamos criado trs novos sabores com
ingredientes naturais que eu acreditava que iriam
arrasar. Era a mesma estratgia que tornara nossa
marca rapidamente conhecida no mercado. Com o
lanamento de novos sabores exticos,
conseguimos no s obter publicidade local e
aumentar as vendas, como tambm chamar a
ateno do pas inteiro. Entretanto, minha estratgia
de novos sabores parecia fadada ao fracasso na
Natural Foods.
O pior que eu no podia dividir minhas
preocupaes nem com o Reggie nem com
ningum. Recentemente, nosso chefe e fundador,
Malcolm Jones, me dissera com todas as letras que
Estava profundamente insatisfeito com a estagnao
das vendas e a reduo das margens de lucro. Se a
situao no melhorasse, ele teria de fazer algumas
mudanas bastante radicais. Ou insinuou, acabaria
sendo forado a vender a fbrica para um produtor
nacional ou, pior ainda, a fechar seu negcio de
sorvete e vender o terreno a um incorporador. Ele foi
categrico: No quero nem saber que providncias
voc ter de tomar para dar uma virada, Pete. O
problema seu. Vire-se.
Com a expanso imobiliria em nossa cidade, no
havia a menor dvida que Malcolm poderia ganhar
muito mais dinheiro com a negociao do terreno do
que com os lucros atuais da fbrica. De um jeito ou
de outro, meu emprego corria perigo. Com esposa e
dois filhos pequenos de oito e seis anos para
sustentar, a bronca de Malcolm me arrancou da
acomodao.
Depois de trabalhar 10 anos numa indstria de
alimentos em Denver, eu tinha voltado minha
cidade natal h dois anos ao ser contratado pela
Dairy Cream. Mas a sensao era de que s
recentemente havamos criado razes: Jean, minha
esposa, tinha arranjado emprego em um banco, e as
crianas estavam ampliando seu crculo de
amizades no bairro onde morvamos. Contudo, s o
salrio da Jean no seria suficiente para pagar o
financiamento da casa e tudo o mais.
Se eu no conseguisse dar a volta por cima na Dairy
Cream, para onde iria depois? Eu podia no ser o
cara mais inteligente da face da Terra, mas me
empenhava bastante no trabalho.
Havia sugerido mudanas gerenciais e programas
de motivao dos funcionrios, visando melhorar o
processo de fabricao e aumentar a produo.
Ultimamente, porm, nada parecia dar certo. Nossos
sorvetes no conseguiam atrair os consumidores de
maior poder aquisitivo a clientela dos sorvetes
especiais nem eram competitivos o bastante para
fazer frente s marcas mais baratas. Estvamos
presos no meio, sendo espremidos pelos dois lados.
Eu nunca havia fracassado no trabalho, mas no
estava conseguindo encontrar uma sada. O que eu
poderia fazer para superar aquela crise? O que
aconteceria a todas as pessoas que trabalhavam
sob minhas ordens se Malcolm decidisse vender o
negcio ou o terreno?
Naquela manh de segunda-feira, eu tinha apostado
todas as fichas na Natural Foods. Ela seria a nossa
salvadora. Se os sorvetes da Dairy Cream
estivessem venda nem que fosse numa nica filial
da rede, nosso faturamento, com certeza, cresceria.
O movimento na Natural Foods era to grande que
impulsionaria nossas vendas. E a, claro,
poderamos negociar a colocao de nossos
produtos em todos os supermercados da rede, o que
multiplicaria nossos modestos lucros num piscar de
olhos. Alm disso, como a Natural Foods tem a
reputao de oferecer produtos de alta qualidade e
um servio de atendimento ao consumidor
excepcional, isso sinalizaria a outros varejistas que
tnhamos recebido o selo de aprovao do juiz mais
severo no ramo de alimentao. O resultado? Mais
encomendas.
Ento, quando Reggie me contou que o comprador
da Natural Foods nos dissera outro no depois de
uma curtssima reunio de 10 minutos, meu corao
foi parar no p. Reggie explicou que mal tinha
formulado a primeira frase e o comprador comeou a
lhe fazer uma srie de perguntas a que ele no
sabia responder.
- Que tipo de pergunta? indaguei.
- Qual a densidade do nosso sorvete, a porcentagem
dos ingredientes em termos de peso e volume, o
grau de aceitao das nossas embalagens...
- O grau de aceitao das nossas embalagens?
- Isso mesmo confirmou Reggie. Nunca tinha
passado por um interrogatrio desse tipo.
Fiquei chocado. Como a Natural Foods poderia
tomar a deciso de encomendar ou no nosso
sorvete baseada em perguntas to enigmticas?
Minha decepo logo se transformou em
determinao. Simplesmente no podia admitir que
perdssemos essa oportunidade. Lembrei que
conhecia um dos chefes da loja e, embora tivesse
marcado uma reunio com o diretor de qualidade
naquele dia, levantei-me num mpeto. Eu mesmo
faria a abordagem de vendas! Tirei os culos de
proteo e o jaleco que usamos no laboratrio, vesti
o palet e peguei as chaves do carro. Eu no sabia
exatamente o que iria fazer. No sou vendedor nem
tenho experincia nessa rea, mas uma coisa
estava bem clara na minha mente: eu tinha de
fechar essa venda. Entrei no carro um utilitrio que
tinha comprado h pouco mais de dois meses pra
facilitar o transporte das crianas de um lado para
outro e que ainda estava pagando e dei a partida.
Embora sempre tivesse me recusado a fazer
compras na Natural Foods de picuinha, porque
eles nunca compravam nosso sorvete -, no tive a
menor dificuldade de encontrar o supermercado: um
edifcio enorme localizado num cruzamento
movimentado. Era uma loja bacana, que no se
parecia em nada com o mercado que eu
freqentava. A fachada tinha amplas janelas
emolduradas por tijolinhos, o que lembrava mais
uma livraria do que um supermercado. Do
estacionamento era possvel ver os pilares com mais
de nove metros de altura, o teto inteiro pintado de
bege e as bandeirolas alegres tremulando sobre as
caixas registradoras. Quer voc estivesse
interessado nas mercadorias ou no, o projeto da
loja parecia convid-lo a entrar.
Eu no estava muito propenso a simpatizar com o
lugar, mas no pude deixar de notar como eles se
esforavam para fazer os clientes se sentirem bem-
vindos. Apesar do meu boicote, Jean adorava fazer
compras l e se derramava em elogios ao
supermercado, zombando delicadamente da minha
recusa em colocar os ps no local. No demorei a
perceber o motivo do seu entusiasmo.
Ao passar pela porta principal- sempre aberta para
receber os compradores-, observei que era to
ampla que seria praticamente impossvel esbarrar
em outro cliente, mesmo que o supermercado
estivesse apinhado de gente. Fui recebido com uma
agradvel rajada de ar fresco naquele dia quente de
vero. Passei direto pela fila dos carrinhos de
compra, todos em perfeito estado, pintados de verde
forte e organizados em formato de leque: mxima
facilidade de acesso com o mnimo de esforo. Senti
um perfume inconfundvel e, ao virar para a
esquerda, dei de cara com uma verdadeira parede
de flores, como se estivesse diante de um quadro
impressionista. Para completar, havia uma msica
suave e relaxante tocando ao fundo. Os 10 primeiros
segundos na Natural Foods eram, sem dvida, uma
experincia inesquecvel. Com seu ambiente
atraente e diferenciado, a loja oferecia a melhor
acolhida que um cliente poderia receber.
- Oi, tudo bem com voc?
Era uma voz to amigvel e soava to sincera que
presumi que fosse de alguma conhecida. No
consegui esconder minha perplexidade quando me
virei para responder. Eu nunca tinha visto aquela
fisionomia antes.
- Posso ajud-lo?
- No, obrigado.
Ela no era exatamente uma recepcionista, mas
uma funcionria simptica, ocupada em organizar as
flores e aproveitando para dar um oi aos clientes
que passavam. Ouvi um coro de saudaes
semelhantes enquanto andava pela loja. Pelo que
percebi, aqueles cumprimentos muitas vezes
evoluam para conversas mais longas.
Numa passada de olhos pelo interior da loja, notei
como ela era limpa e acolhedora. No tinha
nenhuma semelhana com o supermercado que eu
freqentava l perto de casa muito menos com a
fbrica em que trabalhava. Abandonei rapidamente
essa linha de pensamento. Afinal de contas, eles
vendiam no varejo e ns, para lojas, no para
consumidores.
Depois da seo de flores, encontrei o que
procurava: a Central de Atendimento ao Cliente.
Havia duas funcionrias para esclarecer as dvidas
e ouvir as reclamaes e sugestes dos fregueses,
sendo que uma delas estava livre.
- Oi disse a recepcionista. Meu nome Jenny.
Posso ajud-lo?
Quando saltei do carro, tinha certeza de que estava
de cara amarrada, mas no consegui manter os
lbios contrados diante de um sorriso to gentil.
Como tinha sado da fbrica s pressas, no anotei
o nome do comprador com quem Reggie se
encontrara e agora no sabia quem procurar. Mas,
como conhecia um vizinho dos meus pais que
trabalhava na Natural Foods h muitos anos, decidi
tentar falar com ele.
- O Sr. McMaster ainda trabalha aqui?
- Trabalha, sim respondeu com um sorriso. - Vocs
marcaram uma reunio?
- No admiti. Ser que tem algum problema?
- Claro que no. Todos os dias ele conversa com
muitos clientes, e duvido que esses encontros sejam
agendados respondeu.
- Para falar a verdade, no sou um cliente. Fomos
vizinhos... h muito tempo. Faz uns bons... puxa,
provavelmente uns 10 anos.
- mesmo? ela riu e perguntou de brincadeira: -
Ele lhe deve dinheiro?
Ca na gargalhada, incapaz de resistir ao bom humor
da moa.
- Na verdade, estou aqui numa visita de vendas.
- Bem, se faz tanto tempo assim que no v o Mike,
acho que melhor eu lev-lo at ele.
Jenny saiu de trs do balco, avisou colega que
voltaria logo e foi andando comigo pela loja.
- O escritrio dele fica nos fundos? perguntei.
- O escritrio do Mike ser nossa ltima opo.
mais provvel que ele esteja no estacionamento
coletando carrinhos, ou na entrada mexendo nas
flores, do que sentado diante de uma escrivaninha.
Ele passa a maior parte do tempo circulando pela
loja, conversando com os clientes e com a nossa
equipe.
Fomos caminhando pelos corredores, que eram
bem mais largos do que eu calculara ao avistar a
loja do estacionamento. Eram imaculados e
confortavelmente organizados. As estantes eram em
cerejeira, projetadas para fora e sustentadas apenas
em uma das extremidades, quebrando as linhas
estreis e retas encontradas na maioria dos
supermercados. A iluminao era mais agradvel e
as duras lmpadas fluorescentes usadas nos
estabelecimentos comerciais, e uma impressionante
variedade de plantas fazia com que aquele enorme
caixote se assemelhasse mais a uma cafeteria
sofisticada do que a um gigantesco mercado.
O que mais chamou minha ateno, entretanto,
foi a quantidade de empregados repondo
mercadorias nas prateleiras, fazendo uma
arrumao mais criativa dos produtos junto com
outros colegas, conversando com clientes. Estava
claro que, em vez de considerarem as perguntas dos
compradores uma chateao, aquela era a parte do
servio de que mais gostavam.
Jenny avistou Mike. Ele estava ajudando uma
cliente no setor de massas, e os dois trocavam
idias sobre a grande variedade de opes. Dava
para perceber que tinha envelhecido, mas de modo
geral estava muito bem: ainda era magro e ativo,
com a mesma luz intensa refletida nos olhos. Mike
fazia uma srie de perguntas consumidora,
procurando entender o prato que ela estava
pensando em preparar para, ento, sugerir-lhe a
massa e o molho que combinariam melhor com a
sua receita.
Fez sinal para que esperssemos um pouquinho
e continuou sua conversa com a cliente. Quis saber
com que freqncia ela ia Natural Foods (todas as
semanas, ela respondeu), do que mais gostava (das
mercadorias e do servio) e o que achava que podia
ser melhorado.
- Hum... difcil de dizer. Venho aqui a toda hora
e gosto muito. Mas acho que talvez fosse til se
houvesse um carto ou uma ficha de informaes
sobre os produtos, pois assim eu no precisaria
perguntar a um atendente toda vez que tivesse uma
dvida.
- Sra. Smith, sempre um prazer conversar com
nossos clientes disse ele. uma idia muito boa.
Vou ver o que posso fazer.
- Obrigada. E pode me chamar de Samantha.
- Muito bem, Samantha. Obrigado por visitar
nossa loja.
Quando Mike se virou na nossa direo, foi logo
dizendo:
- Meu Deus, s pode ser o filho de Frank
Delvecchio. Voc o Peter, certo?
- Isso mesmo respondi, estendendo a mo
para cumpriment-lo. Que memria! Na ltima vez
que nos vimos, eu estava saindo da faculdade, tinha
cabelos longos e usava culos...
- E eu devia estar com uns 45 anos, com algum
cabelo e sem culos!
Mike agradeceu a Jenny por sua ajuda.
- um prazer v-lo novamente, Peter. Aceita
um caf?
- Seria timo agradeci. E pode me chamar
de Pete. Acho que a mame a nica pessoa que
me chama de Peter.
- E voc pode me chamar de Mike.
- Certo, Mike.
Mike foi caminhando em direo lanchonete
na parte da frente do supermercado. Naquele
horrio os raios de sol atravessavam os vidros
coloridos das janelas. Ele encontrou uma mesa
disponvel e ns nos sentamos.
Com um sorriso, a garonete se aproximou para
anotar os pedidos.
- Tem caf com leite? perguntei.
- Tem sim respondeu a garonete. E voc,
Mike?
- Pode trazer dois, Mnica. Obrigado.
Virando-se para mim, ele foi direto ao ponto:
- E ento, a que devo a honra:
Bem, primeiro, um prazer rev-lo disse, de
repente um pouco envergonhado por nunca ter
passado por ali antes para cumpriment-lo. Eu tinha
esquecido como o Mike era um cara legal.
- O prazer meu- ele retribuiu a gentileza.
Mas desconfio que voc no veio at aqui s para
me dizer oi!
O comentrio me pegou desprevenido. Com
toda a certeza, ele j estava acostumado a essas
visitas de vendedores.
- Voc tem toda a razo concordei. Sou
gerente de fbrica da Dairy Cream. Faz uns dois
anos que trabalho l. Venho tentando colocar nosso
sorvete em sua loja h muito tempo. Lembrei que
voc tinha ajudado o fundador da Natural Foods a
praticamente criar a rede alguns anos atrs, antes
de voltar para a nossa cidade. Ento resolvi entrar e
ver se voc ainda trabalha aqui.
Ele abriu os braos e sorriu:
- Agora voc tem a resposta!
- Qual a sua funo atualmente?
- Tive a sorte de entrar na Natural Foods no
momento certo, quando a empresa estava se
estruturando. Com o tempo, fui galgando posies
at me tornar um dos vice-presidentes da empresa.
H 10 anos, decidi que queria reduzir as horas de
trabalho e as viagens, e perguntei ao nosso
fundador, Glen Goodwell, se poderia ajud-lo a abrir
uma filial na minha cidade. Ele olhou ao redor da
loja e acrescentou: - Deu certo!
- Ento voc o gerente da filial?
- , acho que se pode chamar assim, embora
muitas das idias e decises administrativas partam
das pessoas de uniforme verde que voc viu pela
loja.
- E voc quem decide que produtos comprar?
Claro que minha opinio vale muito. Mas,
normalmente, so os chefes de departamento que
recebem a visita dos vendedores. Acho que sei
aonde voc quer chegar, Pete. Seu representante de
vendas... Reggie, no mesmo? Ele esteve aqui
esta manh tentando convencer o Ike, nosso homem
do sorvete, a comprar da Dairy Cream. Sinto
informar que ele no fechou a venda.
- Eu sei. Foi por isso que decidi vir at aqui. E
voc, como ficou sabendo disso?
- Por acaso. Eu estava passando pela seo de
congelados, vi os dois conversando e resolvi
participara da reunio.
- E como foi? Quero dizer, sei que o Reggie
levou um no, mas gostaria de entender por que
seu comprador recusou o nosso sorvete.
- Bem, eu poderia lhe dar vrias razes. Toda
semana recebemos meia dzia de fabricantes de
sorvete que vm aqui com a mesma conversa mole,
mas nosso espao nos congeladores limitado.
Alm disso, poderia dizer que a concorrncia est
cada vez mais acirrada, etc. e tal. Mas duvido que
voc fosse achar qualquer uma dessas desculpas
satisfatria.
- Voc tem razo. um mercado no mnimo
difcil, o que se aplica tambm a muitos outros
segmentos. Mas, sinceramente, ainda no consigo
entender. Acho que temos um produto maravilhoso.
E estamos o tempo todo lanando novos sabores e
combinaes de ingredientes. Fizemos um sucesso
enorme com o sabor de menta rosada com coco, por
exemplo. No entendo porque vocs compram
outras marcas e ignoram a nossa.
Naquele momento, Mnica apareceu com
nossos cafs com leite. Mike agradeceu, tomou um
gole e virou-se pra mim.
- Nesse ponto, acho que posso ajud-lo fez
uma pausa. Antes, porm gostaria de lhe fazer
algumas perguntas.
- Pois no.
Eu estava crente que sabia tudo sobre o nosso
produto e que estava apto a esclarecer qualquer
questo que ele levantasse.
- Voc est convencido de que seu sorvete de
alta qualidade, no ? Por qu? Porque seus
engenheiros de controle de qualidade j o testaram
e o compararam com todas as outras marcas?
- Isso mesmo respondi. Bem... com a maior
parte delas tive de reconhecer. Talvez no
sejamos os melhores, mas nossa qualidade , de
longe, superior da maioria. E quase sempre
conseguimos usar ingredientes naturais.
- Suponho, ento, que vocs estejam usando
seus prprios parmetros para avaliar a qualidade.
Quando checamos a composio do seu sorvete, a
porcentagem de gordura e a proporo dos
ingredientes naturais e dos aditivos usados, e
comparamos esses dados com os das outras
marcas, a vocs vo parar l embaixo na lista.
Tenho a impresso de que vocs utilizam
ingredientes naturais quando compensador, mas
lanam mo de outros recursos quando o custo
elevado. Estou certo?
Meu silncio sem graa confirmou o que ele
suspeitava.
- Seu pessoal conversa com os compradores
das lojas, ou com os clientes, sobre o que eles
realmente desejam de um sorvete?
Tambm no tive resposta para essa pergunta.
A verdade era que no fazamos nada disso. Se ele
tivesse me apertado, eu teria sido forado a admitir
que realmente no estvamos tentando produzir o
melhor sorvete do mercado. Ainda no tnhamos
descoberto uma forma de preparar um sorvete
melhor sem elevar os preos alm do que o
mercado agentaria. Como alternativa, confivamos
na nossa habilidade de lanar novos sabores o
tempo todo e no atrativo de embalagens chamativas.
Em geral funcionava, pelo menos durante um tempo.
O problema era que nossos concorrentes
estavam de olho nas nossas vendas, como
verdadeiras aves de rapina. Alguns meses depois do
lanamento de nossos novos sabores, eles imitavam
aqueles que haviam emplacado e ignoravam os que
no tinham obtido boa aceitao. E com a vantagem
de conseguirem fazer um sorvete mais gostoso ou
mais barato. ramos lderes de mercado por um ou
dois trimestres apenas. Depois nossos concorrentes
assumiam a liderana.
Eu sabia de tudo isso e percebi que Mike
tambm sabia. Meu silncio deve ter revelado em
que p nos encontrvamos.
- Tenho de lhe fazer uma pergunta delicada
Mike continuou. Ser que a qualidade realmente
a mola mestra da sua marca? Ser que ela
determina tudo o que vocs fazem?
Engoli em seco, constrangido. E ele continuou
de uma maneira surpreendentemente direta:
- Acho que seio o motivo por que voc est to
contrariado por no comprarmos seu produto. No
por acreditar que nossos clientes esto perdendo a
oportunidade de vender para mais clientes. E vocs
no compreendem por que no concordamos com
seus critrios ou com seus resultados.
Ele fez uma pausa e continuou com um tom de
voz mais suave:
- Pete, se me permite, voc um sujeito
inteligente, um cara decente e de boa famlia. Tenho
certeza de que passa muitas horas no trabalho,
tentando melhorar a qualidade do seu sorvete e, ao
mesmo tempo, aumentar a produtividade da fbrica,
a fim de reduzir custos e oferecer preos mais
competitivos. E evidente que tem orgulho do que
faz. Mas a impresso que d que voc no tem a
menor idia do que fazer para melhorar a qualidade
do seu produto. Voc est louco para fechar esta
venda, o que mais do que razovel, mas seu
pessoal jamais nos perguntou o que queremos ou o
que nossos clientes querem. Nem como a Dairy
Cream poderia ajudar a Natural Foods ou os nossos
clientes. Seu foco est em vender sorvete, e s.
Mike olhou no fundo dos meus olhos antes de
prosseguir:
- Isso no me surpreende. A filosofia da Dairy
Cream semelhante de vrias outras empresas.
Vou lhe contar algo que Glen Goodwell me disse
anos atrs, quando estava abrindo a Natural Foods.
Em termos de inovao... lanar novos produtos,
idias ou tecnologias... as empresas se saem muito
bem! Entretanto, quando se trata de qualidade, dos
esforos dirios e ininterruptos para melhorar um
produto ou servio, garantindo que ele satisfaa
plenamente e o tempo todo aos padres
estabelecidos, com o objetivo de construir uma
relao de fidelidade com os clientes, elas falham.
como a fbula da tartaruga e da lebre: somos a
lebre, liderando a corrida com as inovaes.
Contudo, em dado momento, a tartaruga nos
alcana, da mesma maneira que os concorrentes
conseguem copiar seus sabores e superar suas
vendas com aprimoramentos constantes e
crescentes. Simplesmente porque a qualidade a
prioridade deles.

A qualidade precisa estar
no nosso DNA.

- O fato que, conforme Glen salientou, a
qualidade, muitas vezes, no est no DNA das
empresas. No Japo, e atualmente tambm na
Coria, a qualidade se tornou o pilar de sustentao
das companhias. Ento, o que ocorre no resto do
mundo que as empresas criam novos produtos e
abrem novos mercados, s para perd-los em
seguida para os concorrentes. Sem investir
seriamente em qualidade, muitos empreendedores
ficam presos num crculo vicioso, eternamente
obrigados a desenvolver algo novo para se
manterem frente. Voc sabia, por exemplo, que
foram os Estados Unidos que inventaram o sistema
de posicionamento global para veculos, o GPS,
assim como o transistor e o chip de computador,
entre vrias outras coisas que hoje fazem parte de
nosso dia-a-dia? Apesar disso, perderam a maioria
desses mercados to rpido quanto os criaram...
Mike fez uma pausa.
- Bom, vamos ao que interessa: a Dairy Cream
est o tempo todo saindo frente ao lanar sabores
realmente interessantes. Entretanto, como vocs
no se esforam para descobrir o que ns, clientes,
queremos em termos de qualidade, acabam sendo
passados para trs pela concorrncia.
Sentia-me humilhado e com vontade de chorar,
algo inacreditvel no meu caso, porque sou um
sujeito bastante resignado e pouco dado a reaes
emocionais. Tudo o que eu queria que ele se
calasse.
- Lamento muito Mike tentou me confortar.
Sou bem mais velho e, creio, um pouco mais sbio.
J cometi os mesmos erros que voc. Para a Natural
Foods, a qualidade est no cerne de tudo. Somos a
exceo no nosso nicho, pois os outros
supermercados s parecem interessados em correr
atrs da ltima tendncia. E por isso que somos
bem-sucedidos.
- Mike balbuciei, o n em meu estmago
exigindo que eu confessasse tudo. Preciso de
ajuda. Na verdade, estou no maior aperto. Se eu no
encontrar um jeito de aumentar a receita e os lucros
da Dairy Cream o mais rpido possvel, o dono da
empresa, Malcolm Jones, disse que ir demitir toda
a equipe gerencial ou ento vender o negcio. Nos
dois casos, tanto eu quanto meus funcionrios
estamos no olho da rua. Ele me encarregou de
promover uma mudana radical na empresa, mas
no sei o que fazer para ajudar a Dairy Cream a dar
a volta por cima. Tenho esposa e dois filhos... Estou
morrendo de vergonha de lhe pedir isso,
principalmente depois de tantos anos sem nos
vermos, mas preciso da sua ajuda. Voc parece ter
descoberto o caminho para o sucesso. Por favor,
diga o que devo fazer para que a qualidade se torne
parte da nossa cultura, tambm.
Mike olhou para mim pensativo e fez que sim
com a cabea.
- Se estiver buscando ajuda para vender seu
sorvete, teremos de ir at fonte. A Natural Foods
foi construda com base na idia de excelncia, e
excelncia comea com ajudar os outros o mximo
possvel todos os dias. Excelncia no uma tarefa
ou um trabalho que executamos para vender algo.
a paixo por ajudar os outros. Uma paixo que
acaba nos revigorando durante o processo. At que
compreenda do que se trata, voc nunca vai
conseguir mudar sua maneira de pensar nem
aumentar suas vendas. O primeiro passo, meu
amigo, conversar com as pessoas que cuidam de
voc e tentar cuidar delas tambm. Posso lhe fazer
uma pergunta? J faz tempo que se preocupa com
essa situao, no verdade?
Concordei, desanimado.
- J falou sobre suas preocupaes com seu
conselheiro e cliente mais prximo, sua esposa?
Balancei a cabea, envergonhado mais uma
vez. Ele olhou para o relgio.
- Escute, preciso resolver uns assuntos aqui
esta tarde. Amanh tenho algum tempo disponvel
pela manh. Por que no aparece antes da loja
abrir, por volta das sete horas? Prometo lhe dar
algumas pistas. Prepare-se para trabalhar muito:
no se melhora a qualidade de um dia para o outro.
Mas acho que posso apresentar sugestes sobre
como dar a partida... e fazer com que o dono da
empresa saia do seu p.
No vendi nenhum sorvete naquele dia. J no
parecia to importante.

CAPTULO 2
aprendendo
a escutar



ui para casa pensando em tudo o que havamos
conversado. Embora tivesse mais perguntas a fazer
do que respostas a dar, senti que as questes
levantadas me colocariam no caminho certo.
Naquela noite, depois que as crianas foram
dormir, tive uma longa conversa com Jean sobre o
que estava se passando na empresa. Quando lhe
falei das ameaas de Malcolm e contei que a
salvao da empresa dependia de mim, ela ficou
estarrecida.
- Por que no me disse isso antes? ela
perguntou, visivelmente magoada.
- No queria que voc se preocupasse sem
necessidade. Mas errei ao resolver guardar o
problema s para mim. Estou arrependido.
F
Conversamos por uma hora sobre a fbrica e
sobre nossos medos. Depois de superar a raiva
inicial por eu ter escondido dela fatos to graves,
Jean foi prestativa e encorajadora, oferecendo-se
para assumir mais obrigaes em casa enquanto eu
estivesse buscando solues para os problemas no
trabalho. E como foi bom poder compartilhar meus
temores e preocupaes, em vez de ocult-los da
pessoa mais importante da minha vida.
Na manh seguinte, acordei ansioso pelo
encontro com Mike. Vesti uma camisa social, uma
gravata nova e engraxei os sapatos. Por alguma
razo, desconfiei que ele estaria atento aos detalhes
e consideraria o meu esmero como uma prova de
respeito, o que era exatamente a minha inteno.

No caminho at Natural Foods, senti uma
profunda mudana no meu estado de esprito em
relao ao dia anterior. Em vez de estar
desesperado atrs de uma ordem de compra, eu
desejava conselhos e, quem sabe, respostas.
Encontrei o Mike esperando por mim na entrada
principal. Minutos depois estvamos sentados no
mesmo lugar da vspera.
Uma garonete diferente veio anotar nosso
pedido.
- Caf com leite, Mike? ela perguntou.
- Sim, Amy, obrigado ele respondeu, voltando-
se para mim. E voc, o que vai querer?
- A mesma coisa.
- Dois, por favor.
Mike parecia sinceramente feliz em me ver.
- Sua aparncia est melhor hoje, voc parece
menos tenso disse daquela sua maneira direta,
bem peculiar.
- Estou me sentindo bem melhor.
- Conversou com sua esposa sobre os
problemas na fbrica:
- No tive escapatria, depois do nosso papo de
ontem respondi rindo.
- E como ela reagiu?
- Ela ficou surpresa com a situao da Dairy
Cream, claro. Mas me deu total apoio, o que foi
muito bom.
- Que timo! Mike disse. Para vocs dois.
- Quando sa daqui ontem, estava me sentindo
envergonhado confessei. Era incrvel que eu no
conseguisse tirar meia hora para contar minha
esposa as dificuldades que venho enfrentando na
empresa. O que ainda no entendo, porm, a
conexo entre isso e melhorar a qualidade no meu
trabalho.
Mike refletiu um pouco antes de responder:
- Pense no que voc fez. Foi uma demonstrao
de respeito pela relao que vocs mantm h
tantos anos. Voc se abriu com sua esposa, permitiu
que ela soubesse o que o perturbava e pediu a
opinio dela. Ou seja, provou que se importa com
ela e que confia nela.
- Isso mesmo confirmei. E estou muito feliz.
Mas o que isso tem a ver com vender sorvete?
- Tudo na vida se resume em zelar pelas
pessoas que so importantes para voc. Toda
empresa tem a ver com pessoas: os colegas de
trabalho e os clientes. Vou tentar explicar melhor.
Quando acordo de manh, a primeira coisa que
passa pela minha mente no Como podemos
bater nossas metas financeiras na Natural Foods?,
e sim Como podemos ajudar as pessoas que fazem
tanto por ns?. s vezes, quando os resultados
esto um pouco baixos perto do final do ms e
observo que tanto eu como o restante da equipe
estamos nos sentindo pressionados, sou o primeiro
a dizer: No vamos nos preocupar com isso. Se no
atingirmos as metas, o melhor que temos a fazer
nos divertirmos com o trabalho e aproveitarmos para
ganhar alguns pontos com os clientes. Vamos sair e
nos alegrar! Na primeira vez que agimos assim
aconteceu algo incrvel: uma exploso nas vendas.
Batemos todas as metas! J fizemos isso algumas
vezes e sempre funcionou. Para mim, a questo a
seguinte: o lucro o resultado, o subproduto de um
servio nota 10, de um alto padro de qualidade, de
um excelente trabalho de equipe no um fim em
si mesmo.
- Mas o que isso tem a ver com qualidade?
perguntei.

O lucro o resultado, o subproduto
de um servio nota 10.

Amy trouxe nosso caf com leite.
- Obrigado, Amy. Parece timo Mike
agradeceu.
Tomei um gole. Estava realmente delicioso.
- Diverso e dinheiro Mike disse. Como eles
afetam a qualidade? Boa pergunta. Tem tudo a ver
com as bases que voc precisa construir para fazer
com que a excelncia seja parte integrante de tudo o
que faz. Ele bebeu outro gole do caf.
- Pete, qual seu passatempo favorito?
- Golfe.
- Joga sempre?
- Sbado sim, sbado no.
- Eu tambm. E quando est jogando, voc pensa
em outra coisa que no seja golfe?
- Em geral, no.
- Em outras palavras, voc se concentra
totalmente no que est fazendo. Vou lhe fazer outra
pergunta: do que voc mais gosta quando est
jogando golfe?
- Das belas manhs de sbado, de encontrar os
amigos, aproveitar o ar puro, competir
amistosamente, sem estresse. No d para no
gostar!
- Voc realmente adora tudo isso, no ?
perguntou Mike. Isso timo, pois, sem paixo,
nada divertido. No importa se seu hobby jogar
golfe ou colecionar selos, fazer jardinagem ou
restaurar carros antigos. Se no der o melhor de si,
seja no que for, nunca obter bons resultados.
- Amm respondi.
- Tenho observado que as pessoas, muitas vezes,
se dedicam mais aos seus passatempos do que ao
trabalho. Gastam tempo e energia em algo que lhes
custa dinheiro, s porque adoram! Voc,
provavelmente, passa alguns minutos todos os dias,
seja no escritrio ou no carro, pensando na ltima
partida com os amigos, ou numa nova tcnica que
acabou de aprender, ou no campo novinho em folha
onde sonha jogar durante as frias.
Tive de rir.
- Acertou em cheio. Perdo pelos meus pecados!
- Vou lhe contar um segredo: seus colaboradores
agem da mesma maneira. Eles colocam seus
passatempos em primeiro lugar e o trabalho, em
segundo.
- Bem, e qual o problema? perguntei, na
defensiva diante do comentrio em relao minha
equipe. Quer dizer, se isso no atrapalhar o
trabalho?
- Problema nenhum respondeu Mike. A
questo esta: se quiser provocar uma revoluo na
empresa, vai ter de fazer com que seu pessoal
trabalhe com a mesma dedicao que demonstra
quando se diverte. Como se consegue isso? Esse
processo precisa comear de cima, com voc.
Fiquei impressionado. Os comentrios de Mike
soavam absolutamente verdadeiros. Faziam todo o
sentido. Eu precisava arrumar um jeito de fazer com
que meus colaboradores ficassem to
comprometidos com o trabalho quanto eram com
seus hobbies.
- Voc est certssimo! disse ao meu novo guru.
Ento, para criar uma cultura de qualidade na
Dariry Cream, preciso antes descobrir novas
maneiras de motivar a equipe. Mas como posso
fazer isso?
- O primeiro passo transformar todas as suas
tarefas dirias, tudo o que voc faz por obrigao,
em algo que deseja fazer, ou melhor, que voc ame
fazer. Vou lhe mostrar uma coisa que sempre me
ajudou muito.
Mike tirou da carteira um pequeno carto contendo
versos de Robert Frost que diziam que sua meta na
vida era unir o lazer vocao, da mesma forma
que seus dois olhos se tornam um na viso.

Transforme o que voc faz
diariamente por obrigao em
algo que ame fazer.

Mike esperou que eu lesse os versos antes de
prosseguir:
- Todos ns conhecemos pessoas que tm
empregos aparentemente ingratos, mas que mesmo
assim parecem se divertir com o que fazem. Por
exemplo, o carteiro do meu bairro sempre sorri e
cumprimenta os moradores carinhosamente. O
anterior parecia odiar seu trabalho e vivia
emburrado. O novo uma ddiva dos cus! Um dia
perguntei qual era o segredo do seu eterno bom
humor. Ele respondeu sem hesitar: Todo mundo
precisa receber sua correspondncia. Na maioria
dos casos, quando algum falta a um dia de
trabalho, ningum percebe. Contudo, se o carteiro
no aparecer, todo mundo vai notar! Ns ajudamos
as pessoas, influenciamos seu cotidiano. Sei que
minha funo importante, por isso me sinto feliz e
realizado com o que fao.
- Certo concordei -, mas nem sempre a
importncia de um trabalho assim to bvia.
- Acredite em mim: se voc tem um emprego, voc
necessrio. Seno o seu cargo no existiria! No
importa se voc o gerente da fbrica ou o
faxineiro. As pessoas precisam enxergar como seu
trabalho contribui para todos ao seu redor. Voc
acha que o sonho da Amy era servir caf? Ou que o
objetivo de vida da Jenny, a moa que conheceu
ontem, trabalhar na Central de Atendimento ao
Cliente? Acho que no. Contudo a postura delas nos
leva a supor que sim. E por que os empregados da
Natural Foods agem desse jeito? Porque deixamos
bem claro como eles so importantes, tanto para os
clientes quanto para a empresa. Valorizamos suas
sugestes e opinies. Fazemos com que sejam
responsveis e os incentivamos a dar suas
contribuies. Por causa disso, o trabalho deles
realmente divertido! Descobrir maneiras de motivar
os colaboradores parte da nossa misso na
Natural Foods. No papel, o trabalho deles no tem
nada de glamouroso. Mas voc consegue
transformar qualquer atividade em algo prazeroso e
gratificante se mostrar s pessoas como a
colaborao delas fundamenta!
SERVINDO OS CLIENTES INTERNOS
- Atualmente, o moral da equipe na Dairy Cream
est pssimo tive de reconhecer. To baixo
quanto o retorno financeiro do trimestre passado.
Est todo mundo reclamando das instalaes da
fbrica, dos colegas, dos supervisores, dos outros
departamentos.
Mike franziu a testa.
- Esses so problemas srios, Pete, no vou
engan-lo. Voc faz alguma idia da causa, ou das
causas, do descontentamento geral?
- Causas?
- As pessoas no comeam a detestar o emprego
e os colegas sem mais nem menos. Elas esto se
queixando de alguma coisa especfica?
- De tudo e nada. Talvez elas sintam que no h
nada que possam fazer para melhorar a situao
sugeri, surpreso com aquela constatao. Uma
pergunta me veio mente: - Como voc pode ter
certeza de que seus funcionrios vo tratar bem os
clientes?
Meu tutor sorriu.
- Vamos l! Lio nmero um: toda empresa tem
dois tipos de clientes, os externos e os internos. Os
seus primeiros clientes so os que esto dentro da
empresa, seus funcionrios ou colegas de trabalho.
Se no cuidar bem da sua equipe, no pode esperar
que ela se empenhe para oferecer um bom servio
aos clientes de fora da empresa.
Mike fez uma pausa para ver se eu tinha
assimilado aquele importante conceito e disse que j
havia observado que cada empresa tinha sua
prpria estratgia para assegurar que os
funcionrios atendessem a clientela de acordo com
os padres estabelecidos pela administrao.
- na Natural Foods no sou eu quem cuida disso
explicou Mike. So os nossos funcionrios. Temos
mais de 200 s nesta loja. Eu no teria a menor
condio de bancar o fiscal de todas essas pessoas,
principalmente se elas estivessem decididas a
arruinar o negcio. Em vez disso, lanamos mo de
uma estratgia que consiste em uma forma amistosa
de presso exercida pelos colegas, com a finalidade
de todos caminharem na mesma direo. Nossos
colaboradores estimulam uns aos outros e todo
mundo fica sabendo que no s faz parte de uma
equipe, como tambm responsvel por ela. Pode
acreditar: isso muito melhor do que eu, sozinho,
motivar todo mundo.
- E como voc consegue isso?
- Por que no perguntamos diretamente a eles?
Mike virou-se para Amy.
- Voc tem um minutinho, Amy?
- Lgico ela respondeu. Vou fechar uma conta
e j volto.
Num instante Amy estava de volta.
- Voc no tinha uma conta para fechar?
perguntei, dando uma olhada ao redor.
- Meu colega Jerry vai fazer isso para mim.
- E as gorjetas? indaguei, preocupado que a
moa deixasse de ganhar dinheiro por causa
daquela conversa.
- No tem problema respondeu Amy. Todo o
dinheiro da nossa equipe, o pessoal da lanchonete,
dividido igualmente entre ns, de acordo com o
nmero de horas trabalhadas.
- Mas o que acontece se um colega fizer corpo
mole? No vai prejudicar todo mundo?
- Isso poderia acontecer ela concordou em
outro lugar.
Aqui praticamente impossvel. Primeiro porque
temos autoridade para opinar no s sobre o
trabalho do outro, mas tambm sobre seus ganhos.
E, segundo, somos ns que escolhemos nossos
companheiros de equipe.
Eu no podia acreditar no que acabara de ouvir.
- Como assim?
Amy e Mike riram.
- Quer responder, Mike?
- No, Amy, vai ser melhor se ele ouvir isso de
voc.
- Bem ela prosseguiu -, na Natural Foods,
quando precisamos contratar algum, toda a equipe
se mobiliza. Na lanchonete, por exemplo, somos
aproximadamente 35 trabalhando em horrio
integral. Todos ns participamos do processo de
seleo, entrevistamos os finalistas e escolhemos
um candidato, por maioria de votos, para um perodo
de experincia de um ms. Aps esse perodo,
votamos novamente. Dessa forma, se voc primo
de um funcionrio, por exemplo, pode at conseguir
uma entrevista, mas isso no vai lhe garantir o
emprego se no tiver o perfil adequado. Ningum
quer uma pessoa na equipe que v fazer corpo
mole, porque isso vai nos custar dinheiro. E quando
voc quem contrata, fica mais difcil se queixar de
um colega que ajudou a selecionar!
- E o funcionrio sente, de certa forma, que est
no controle do seu ambiente de trabalho e das
pessoas com quem vai dividir suas tarefas frisei.
- Exatamente. Cada uma das equipes, seja da
produo, da delicatssen ou da padaria, tem
autoridade para tomar suas prprias decises
completou Mike.
- Vou dar um exemplo Amy interveio. A maioria
dos clientes vem at aqui tomar um caf ou fazer um
lanche depois das compras. Mas comeamos a
observar que alguns deles voltavam loja para
comprar mais coisas e depois retornavam mesa.
Ento algum teve a brilhante idia de permitir que
nosso pessoal atuasse como portador para os
fregueses da lanchonete. S no primeiro ms houve
um aumento de 20% nas nossas vendas. O que
ocorre que muitos clientes so tentados a comprar
mais coisas, mas no esto a fim de se levantar e
deixar as sacolas de compras para trs. Mas se
sabem que podem contar com a nossa ajuda, lgico
que eles querem! E tem mais uma vantagem:
fazemos isso mais depressa, porque sabemos onde
as mercadorias podem ser encontradas.
- Quando h esprito de equipe e autonomia
Mike acrescentou -, voc veste a camisa e o
trabalho se tona mais divertido. Este o ponto: ao
delegar responsabilidades e reconhecer a
importncia que os colaboradores tm para o
sucesso do seu negcio, a resposta deles ser
positiva. D-lhes as ferramentas certas e
treinamento, salrio justo e motivao, alm da
oportunidade de serem ouvidos, e eles vo se
comprometer mais com o trabalho e investir mais de
si mesmos em sua empresa. Com a estr8utura de
trabalho certa, os prprios funcionrios exercem
presso uns nos outros, e eles so muito mais duros
do que voc jamais poderia ser. E quanto melhor
voc tratar seus colaboradores, melhor eles trataro
seus clientes. No existe outra frmula. Essa
premissa, Pete, o fundamento da qualidade.
esse o tipo de ambiente em que a qualidade pode
criar razes e dar frutos. E qualidade tudo.

Quanto melhor voc tratar seus
colaboradores, melhor eles trataro
seus clientes.

Senti vontade de voltar correndo para o trabalho
para colocar em prtica algumas daquelas idias.
Agradeci a Mike por seus conselhos e Amy pelo
tempo que me dedicou e pelo delicioso caf com
leite.
- Na prxima vez que nos encontrarmos, voc se
importaria de me contar um pouco mais sobre como
se cria uma cultura de qualidade?
- Sem problema Mike sorriu. Ligue para mim
mais para o fim da semana. E no deixe de me
manter informado sobre os seus avanos ele disse
enquanto eu me despedia s pressas.

Voltei ao trabalho renovado, com uma energia e
um entusiasmo que jamais sentira antes. Ao me
aproximar das instalaes da Dairy Cream, percebi
pela primeira vez algo inacreditvel. No havia
nenhuma placa ou letreiro com o nome da empresa.
No havia sequer uma indicao do que era
produzido ali. Quando cruzei as portas da fbrica,
uma atmosfera de mediocridade parecia tomar conta
do lugar. Depois de ter passado a manh na Natural
Foods, aquilo foi um choque, como se eu tivesse
sentido um odor repulsivo.
O pessoal do segundo turno estava prestes a
bater o ponto de entrada. Pedi que me
encontrassem no refeitrio porque queria fazer uma
reunio rpida antes de comearem a trabalhar.
Decidi que conversaria com o pessoal do primeiro
turno depois que eles sassem, dentro de 15
minutos. Chamei tambm toda a equipe de
escritrio, deixando apenas algumas pessoas para
atender os telefones.
Considerando que tinha pouco tempo, fui direto ao
ponto.
- Vou abrir o jogo.
Com essas palavras, consegui atrair
imediatamente a ateno de todos.
- hora de encarar os fatos. A situao a
seguinte: ou vendemos mais sorvete ou a Dairy
Cream vai ser vendida. Se isso acontecer, sabe-se
l quando ser o ltimo dia de salrio. Inclusive o
meu.
A palavra salrio fez desaparecer o ar de
indiferena de seus rostos. Muitos se inclinaram
para a frente, como que para prestar mais ateno.
- Quando voc ficou sabendo disso? algum
perguntou.
- Umas duas semanas atrs respondi. No
sabia se lhes contava ou no. Mas percebi que
estamos juntos nisso. Vamos afundar ou sobrevive
como equipe, quer queiram, quer no.
As perguntas no paravam. Quanto mais
precisaramos vender? Quando a deciso final seria
tomada? Que culpa tinham eles se o sorvete no
vendia?
Quando enfim sossegaram, expliquei que eu no
tinha certeza de quanto mais precisaramos vender,
ou at quando. Essas decises seriam tomadas pelo
Sr. Jones.
- Mas acrescentei por que deixar tudo ao sabor
do acaso? Temos contas a pagar e famlias para
alimentar. Claro que a colocao do nosso sorvete
no mercado responsabilidade dos representantes
de vendas, mas nossa obrigao entregar o
melhor produto possvel para facilitar o trabalho
deles. No momento, o que me interessa saber em
que p estamos, na opinio de vocs, e o que
podemos fazer para transformar a Dairy Cream
numa empresa melhor. Em primeiro lugar, o que
vocs acham do trabalho que estamos fazendo
agora?
Resmungos por todo lado. Ouvi coisas do tipo
Acho que poderia ser melhor e Nunca parei para
pensar nisso antes de eu lanar outra pergunta:
- Quantos de vocs acham que fazemos o melhor
sorvete do mercado?
Ningum se manifestou.
- E quantos realmente gostam de trabalhar aqui?
Novamente houve troca de olhares pela sala, mas
ningum levantou a mo.
- Tudo bem eu disse.
Antes eu teria ficado irritado com a honestidade
deles, mas me lembrei de algo que Mike me dissera:
toda informao boa.
- Identificamos dois dos nossos maiores
problemas: primeiro, no fazemos o melhor sorvete;
segundo, as pessoas no gostam de trabalhar aqui.
Agora, como podemos mudar isso? perguntei.
Silncio. Ningum ousava abrir a boca.
- O que podemos fazer para melhorar nosso
produto? O que podemos fazer para tornar esta
empresa um lugar melhor para se trabalhar?
insisti.
Nenhuma reao. Meti a mo no bolso de trs,
tirei minha carteira e disse:
- Cem pratas pela melhor idia.
- Bem disse Julie, uma jovem muito sria -, seria
bom se a fbrica fosse mais iluminada. muito
escuro em alguns locais.
Nem sempre conseguimos ver o que estamos
fazendo e fica difcil determinar a textura do sorvete.
- Muito bem disse.
O meu antigo eu teria reagido de maneira
completamente diferente. Teria reclamado do custo
e dito que tnhamos iluminao suficiente. S que
eram eles que trabalhavam nas mquinas, no eu.
- Ser que algum poderia anotar as sugestes?
indaguei.
Julie se ofereceu.
- Jalecos menos folgados outro funcionrio
disse. s vezes eles ficam presos nas mquinas.
- Um refeitrio mais simptico, para gente no se
chatear de ter de trabalhar um turno extra.
- Muito bom, continuem! No parem!
E assim a equipe foi listando vrias idias que
nunca tinham passado pela minha cabea: desde
refazer as marcaes do estacionamento at
melhorar a qualidade das frutas que adicionamos
aos sorvetes especiais.
- So idias excelentes, pessoal elogiei ao ler a
lista da Julie. No vamos conseguir fazer tudo de
uma s vez...
- Lgico ironizou Kevin, o gaiato da empresa,
arrancando algumas gargalhadas.
- Mas vou ver o que posso fazer imediatamente.
- E, ento, quem vai ficar com a nota 100?
perguntou Kevin.
Tinha me esquecido do dinheiro.
- Todos vocs. Aproveitem e vo almoar.
Kevin apanhou a nota estalando de nova que
coloquei sobre a mesa e disse:
- Existe almoo grtis, ento!


















CAPTULO 3
o segredo
do CEO



os dias que se seguiram quela reunio na
fbrica, tentei compreender o que me levara a mudar
minha maneira de pensar.
Sem dizer isso claramente, Mike tinha me
desafiado a reconsiderar o modo como eu
gerenciava minha equipe. Por mais que me
recusasse a aceitar, fui obrigado a admitir que ele
estava certo: habituei-me a decidir o que as pessoas
devia fazer, em vez de ouvir o que elas tinham a
dizer para ento atender s suas necessidades.
Isso no era uma bobagem, percebi. Era
fundamental para que a qualidade se tornasse parte
da nossa filosofia de trabalho. Como muitos outros
gerentes, eu atribua o baixo padro de qualidade da
empresa mo-de-obra ou aos equipamentos
N
antiquados. No entanto, como comeava a entender,
a qualidade tem por base uma liderana forte. E isso
comea com o lder escutando com mais ateno o
que os colaboradores e os clientes tm a dizer.
Tambm tive de reconhecer que a mesma regra vale
para a vida pessoal e o ambiente familiar. Amo
minha esposa e meus filhos, mas ser que ouo o
que eles tm a dizer: Ser que me acostumei a
perguntar o que importante para eles, em vez de
assumir que temos a mesma opinio? Nesses dois
ltimos dias, Jean tinha notado uma grande
diferena no modo como eu prestava ateno ao
que ela e as crianas diziam durante o jantar e como
ajudava os pequenos com o dever de casa. Assim
como na fbrica, minha nova atitude j estava dando
resultado.
Queria conversar com Mike sobre minha nova
postura e maneira de pensar e descobrir o que
deveria fazer em seguida. Contudo, fiquei to
ocupado tomando as providncias sugeridas pelo
pessoal da fbrica que precisei esperar at
segunda-feira seguinte para voltar a v-lo.
- Quais so as novas? perguntou Mike, indo
direto ao assunto quando nos sentamos para
conversar.
Contei-lhe sobre a reunio na Dairy Cream e
tambm sobre as idias dos funcionrios para
melhorar no s a qualidade do sorvete, como
tambm as condies de trabalho.
- No incio, eles no estavam a fim de cooperar,
mas depois foi como se as comportas de uma
represa tivessem sido abertas. Nos dois turnos.
Consegui muitas sugestes boas.
Mike sorriu.
- Estou contente. D a voc mesmo algum crdito,
Pete. No so muitos os gerentes que tm coragem
de se expor assim diante de sua equipe.
- Situaes desesperadoras exigem medidas
desesperadas! brinquei.
- , pode ser que sim, mas no se esquea de que
aquilo que voc fez na semana passada pode ser
repetido a qualquer hora, esteja voc desesperado
ou no. Na verdade, quanto mais voc escutar seus
colaboradores, menos desesperado ficar. E isso
vale tambm para os clientes. Ao estender as mos
aos seus funcionrios, voc arou a terra e preparou-
a para receber a semente da qualidade. Seu
prximo passo como gerente disse Mike sorrindo
se concentrar naquilo que voc faz, e no s nos
resultados financeiros.
- O que voc quer dizer com isso?
- Como falei na nossa ltima conversa, sempre
que me concentro somente nos resultados, nos
lucros, no fechamos o ms to bem. Entretanto,
quando meu foco est em ajudar as pessoas,
superamos todas as metas.

Concentre-se naqulilo que voc
faz, e no s nos resultados.

- Vou tentar explicar isso em termos de um jogo de
golfe. Certa vez, algum perguntou a Jack Nicklaus,
um dos maiores golfistas de todos os tempos, com
que freqncia ele olhava para o placar, para ver
seus pontos e os dos oponentes, durante um
torneio. Nicklaus respondeu que nunca olhava para
o placar at o ltimo dia do torneio. Por qu?
Porque, se voc pensar em seus pontos, perder o
foco no que precisa fazer para conseguir um bom
placar: jogar bem. Em compensao, se voc se
concentra no que necessrio para obter uma boa
pontuao, no caso do golfe, balanar suavemente,
prestar ateno na direo do vento, no declive do
gramado e no posicionamento do pino, o resultado
vem naturalmente.
Mike tomou um gole de caf com leite, dando
um tempo para que eu absorvesse suas palavras.
- assim que vejo nosso negcio. Se cuidamos da
nossa equipe, os clientes internos, e fazemos tudo
para satisfazer os clientes externos, oferecendo as
mercadorias que eles desejam e tornando sua visita
s nossas lojas a melhor experincia possvel, os
lucros vm como conseqncia. No entanto, no
minuto em que nos concentramos somente nos
lucros, perdemos de vista as necessidades dos
clientes, e os lucros desaparecem.
- ... acho que faz sentido. Precisamos nos
concentrar no que estamos fazendo para conseguir
resultados, e no apenas nos resultados
propriamente ditos. O tcnico de basquetebol no
ensino mdio nos aconselhava a no nos
preocuparmos com o placar: Jogue bem, e o placar
vai marcar os pontos para ns.
- Exatamente Mike concluiu.
- Mas como se cria uma cultura de excelncia?
- Qualidade o resultado da combinao do poder
das pessoas com aquilo que os gurus da qualidade
denominam poder do processo, ou seja, a
qualidade se apia tanto no trabalho de sua equipe
quanto na sua maneira de gerir o negcio. A base
para a excelncia cimentada quando voc forma
uma equipe motivada. E, como voc j sabe, isso s
pode acontecer quando todos so valorizados, do
presidente ao gerente da empresa, ao contador, ao
operrio da linha de montagem. Na hora em que
voc constri um time motivado e comprometido
com a empresa, a poro poder das pessoas,
estar pronto para se concentrar no como fazer.
Na Natural Foods, usamos o CEO* para nos mostrar
o caminho a seguir.
- CEO? perguntei, confuso. Como assim?
Mike me deu uma boa gargalhada.
- Essa a sigla que Glen Goodwell criou com base
nas seguintes iniciais: Considerar, Enriquecer e
Otimizar. Tem a ver com escutar e considerar as
opinies dos clientes, enriquecer os produtos ou
servios que voc oferece e otimizar a experincia
do cliente. Faz parte do vocabulrio que usamos
aqui na Natural Foods, do presidente atendente da
lanchonete. Voc j aprendeu a ouvir os clientes
internos. Agora est na hora de escutar os externos,
usando a mesma tcnica.
- Essa abordagem parece ser muito eficiente para
uma empresa que opera no varejo ou uma
prestadora de servio, mas ser que vai funcionar
em uma fbrica? questionei. Vendemos sorvete
para supermercados e lojas de varejo. No lidamos
com o consumidor final.
- Errado! reagiu Mike. Este um dos maiores
erros que as empresas cometem: acham que cuidar
dos clientes no obrigao delas. Nunca se
esquea disto: se voc vende alguma coisa, ento
tem clientes. E se tiver clientes, est fazendo
negcios. E se planeja continuar fazendo negcios,
sua tarefa mais importante cuidar desses clientes!
Por exemplo, se a Dairy Cream quiser que a Natural
Foods seja sua futura cliente, o melhor que voc tem
a fazer levar em considerao a nossa opinio.

Se voc vende alguma coisa,
ento tem clientes.

- , voc est certo reconheci, depois de refletir
sobre o ponto de vista de Mike. Mas deve haver
algum outro segredo por trs do sucesso da Natural
Foods.
- Claro que sim. Afinal de contas, apenas lhe dei
as primeiras pinceladas sobre o CEO. Mas, no
momento em que me esquecer desses princpios
bsicos, nada do que eu fizer ter a menor
importncia.
- Espere um pouco. Deixe-me ver se entendi at
aqui: primeiro, preciso motivar minha equipe,
provando a meus colaboradores o quanto eles so
importantes. Segundo, se estamos fazendo
negcios, estamos prestando servio a algum.
- Correto assegurou Mike, todo satisfeito. O
primeiro passo levar em considerao a opinio
dos clientes ou consumidores, sejam internos ou
externos. Descubra do que eles precisam, o que
desejam. No mundo dos negcios, se voc no
souber ouvir, ter pouca chance de fazer qualquer
outra coisa que realmente importe. Todas as
empresas dizem que escutam os clientes, mas
poucas realmente o fazem. Na maioria das vezes
acabam com sndrome de Dj.
- Sndrome de Dj? O que isso? perguntei,
rindo.
- Acredite ou no, eu era Dj quando estava na
faculdade Mike disse com um piscar de olho
maroto. E naquela poca s havia aqueles discos
de vinil preto, grandes, que eram tocados em
vitrolas.

Escute o que os clientes
ou consumidores esto dizendo.

- isso a, cara respondi no mesmo tom de
brincadeira.
- Bem, de qualquer maneira Mike continuou -,
como Dj eu s queria tocar as msicas de que
gostava, presumindo que todos iriam ador-las
tambm, se tivessem bom gosto, claro. Meu chefe,
que havia trabalhado para uma grande estao de
rdio, explicou que esse era o maior e o mais
comum engano dos Djs. E tambm o grande
responsvel pela queda dos ndices de audincia.
Ele disse que o meu trabalho no era fazer com que
as pessoas gostassem da minha msica. Era colocar
a msica que elas queriam ouvir. E s havia uma
forma de descobrir isso: perguntando. Foi assim que
inventamos os telefones para o ouvinte pedir sua
msica favorita. Diga-nos o que quer ouvir e
tocaremos para voc.
Mike disse que, guardadas as diferenas, essa
era a filosofia da Natural Foods.
- Ns no s tentamos descobrir o que os
clientes querem em termos de variedade e marca,
como tambm procuramos lhes dar tudo o que
pedem. to raro um cliente solicitar alguma coisa
que, quando isso acontece, fazemos o mximo
possvel para atend-lo. E assim que deveria ser
com todas as empresas.
- Mas interrompi voc no acha que seu
esforo para dar aos clientes o que eles querem
pode causar confuso? A Natural Foods conhecida
pela comida saudvel, sem conservantes e sem
aditivos, no mesmo? Voc tem produtos
maravilhosos e comidas prontas. Mas tambm
vende carne de boi e de porco e at mocot, sem
falar na cerveja. Isso no contraditrio? No pode
prejudicar a imagem da rede?
- Voc tem razo: o foco est nas comidas
saudveis, naturais. E nossos padres so
inflexveis ele respondeu. E esse o nosso
diferencial em relao s outras lojas que vendem
tudo o que existe sobre a face da Terra. Quando
voc entra num supermercado comum procura de
produtos naturais, tem de examinar rtulo por rtulo.
J em nossas lojas, pode apanhar qualquer coisa
das prateleiras, porque s vendemos esse tipo de
produto. Vale a pena ser conhecido no mercado por
um determinado critrio, e no se desviar dele.
Mike continuou, enftico:
- Isso no significa que os clientes tenham de
concordar com tudo o que os gerentes ou os
diretores acreditam que seja saudvel. Mas de uma
coisa nossos consumidores podem ter certeza: os
nossos produtos so da mais alta qualidade, frescos
e preparados com ingredientes naturais, sejam
fabricados em nossas cozinhas ou comprados de
fornecedores externos afirmou. Nosso diretor-
executivo, Glen Goodwell, vegetariano. Contudo,
ele sempre soube que, se s vendesse a comida
que gosta de comer, iria falncia em dois tempos.
Optou, ento, por perguntar aos clientes da primeira
cooperativa que fundou dcadas atrs o que eles
queriam. Anotou os produtos que saam mais e
aumentou a oferta dessas mercadorias. Muitos de
ns no comemos nem a metade das coisas que
vendemos. Eu, por exemplo, no como trigo burgol.
Mas nosso propsito no fazer com que todo
mundo coma o que comemos. O ponto em comum
com nossos clientes a preferncia por alimentos
mais saudveis. Com base nessas premissas, nossa
misso oferecer o que eles desejam. Voc sabe
quem o seu cliente ideal? Mike perguntou.
- Nem desconfio.
- Qualquer um que queira comprar seus
produtos ele respondeu, rindo. Qualquer um!
Quando criou sua empresa de entrega expressa, o
fundador da FedEx (sigla da Federal Express) deu-
lhe esse nome porque presumiu que seu servio
seria usado exclusivamente pelas sedes regionais
do Banco Central dos EUA, cujo apelido Fed. Ele
no previu que advogados mandariam contratos
urgentes, ou mes carinhosas despachariam
pacotes para os filhos em viagem ao exterior.
Contudo, o trabalho da FedEx no de decidir quem
sero seus clientes, e sim determinar que servios a
empresa deseja oferecer.

A qualidade definida
pelos clientes.

- Portanto, a questo nmero um recapitulei
levar em considerao o que os clientes querem, em
vez de oferecer-lhes o que a gente acha que eles
desejam, certo?
- Na mosca reconheceu Mike sorrindo. Porm,
preciso mais do que isso para satisfazer os
clientes. At porque a maioria deles deseja vrias
coisas ao mesmo tempo. Primeiro, preciso atender
s necessidades mais bsicas, ou seja, oferecer o
mnimo para que o cliente saia sem reclamar.
Geralmente, o consumidor nem pede essas coisas
fundamentais; ele presume que elas estaro sua
disposio. Quando pensamos em automveis, por
exemplo, a nossa expectativa mnima que eles
dem a partida todas as vezes e no enguicem no
meio da rua. Quando se trata de hotis, esperamos
um quarto limpo, confortvel, seguro e que esteja
pronto quando chegarmos l, de acordo com a
reserva que fizemos. O mnimo para a Natural
Foods, por exemplo, que a loja esteja bem
abastecida com os alimentos que os clientes
esperam encontrar, alm de limpa, bem organizada
e com empregados prestativos. J na Dairy Cream,
vocs tm de oferecer uma variedade de sabores, e
o sorvete precisa ter determinada consistncia e
qualidade, alm de ser bem embalado, no
mesmo?
- Com certeza respondi.
- A segunda necessidade dos clientes est
relacionada ao desempenho. Quando um
consumidor solicita um determinado produto ou
servio, ele espera que a promessa feita pelo
fornecedor seja cumprida. Se o comprador de um
carro pedir que a concessionria instale um sistema
GPS ou um aparelho de DVD, esses equipamentos
devem no s estar funcionando, como tambm
fornecer mapas de navegao teis ou um som
sensacional. Um carro com um excelente
desempenho precisa ter uma direo macia e
precisa, maior acelerao, ser silencioso e ter
acessrios luxuosos. Uma loja como a nossa
oferece uma variedade de produtos selecionados,
artigos de convenincia e servios. Se no
conseguir entregar o que promete, os clientes
ficaro desapontados e, no fim, ns os perderemos.
Se a qualidade ou a seleo dos nossos alimentos
ficarem apenas na mdia ou se o consumidor achar
que a comida que comprou est cheia de
aromatizantes artificiais e adoantes, ele se sentir
logrado e ir embora. E pode no voltar.
Mike tomou outro gole do seu caf com leite
antes de continuar:
- A terceira necessidade do cliente o
encantamento. Por isso, precisamos lhe dar algo
mais, que chame sua ateno, lhe d prazer e faa
com que nosso produto ou servio se destaque
dentre os demais. Para a nossa rede, que atua no
varejo, isso significa ter certeza de que o servio que
oferecemos to excepcional quanto os alimentos
que vendemos. Temos uma quantidade considervel
de empregados prontos para ajudar as pessoas e
treinados para explicar tudo o que existe na loja com
a maior preciso e empolgao. Estamos sempre
buscando novas maneiras de transformar todo o
tempo que o cliente passa em nossa loja, da entrada
at sada, em uma experincia positiva. Parece
simples, mas voc ficaria impressionado se
soubesse que so pouqussimas as empresa que se
esforam para oferecer algo parecido. Na Dairy
Cream, vocs poderiam lanar um sorvete diet com
sabor especial, ou acrescentar linha de produtos
uma sobremesa com sorvete. Sem essas novidades,
seu cliente no vai reclamar nem necessariamente
ficar desapontado. Mas com elas desde um
cafezinho de cortesia numa loja de convenincia ou
fones de ouvido gratuitos durante um vo at os
incrveis recursos de um novo produto como o iPod
ou a criao do sistema de comunicao ONStar da
General Motors para ajudar motoristas em apuros
voc tem condies de aumentar dramaticamente o
prazer e o nvel de fidelidade do cliente. O que Glen
Goodwell descobriu que as empresas costumam
ser melhores em encantar, com muita agitao e
barulho, do que em satisfazer s necessidades
bsicas dos clientes.

As empresas costumam ser
melhores em encantar do que
em satisfazer s necessidades
bsicas dos clientes.

- E qual seria a razo disso? quis saber.
- Bem, no so apenas os clientes que ficam
entusiasmados com a cereja do bolo. Funcionrios,
empresas, todos se empolgam por oferecer aquele
extra. divertido fazer um sucesso retumbante.
Todo mundo ama um gol de placa. No h tanta
emoo num lance de bola parada. No entanto, se
voc no consegue fazer as jogadas rotineiras, de
que adianta um golao ocasional?
- Esse um ponto interessante reconheci
enquanto bebericava meu caf com leite.
- Vou lhe contar um episdio que testemunhei
no ms passado. Estava voando para casa depois
de uma reunio na nossa sede nacional. Minha
poltrona era na classe econmica, duas fileiras atrs
da primeira classe. Um homem mais velho, na casa
dos 75 anos, estava sentado no corredor, Ana
primeira fila da econmica. Os ltimos passageiros
acabavam de subir a bordo quando o tal senhor
pediu comissria um copo de gua. Ela lhe
respondeu: Desculpe, mas antes da decolagem o
servio de bebidas s est disponvel para
passageiros da primeira classe.
No me contive:
- Voc est brincando. Um copo de gua?
- Pois continuou Mike. E tem mais: ao
ouvir a resposta da comissria, um jovem sentado
do outro lado do corredor perguntou: Voc quer
dizer que no pode ir buscar um copo de gua para
esse senhor? A comissria disse com firmeza: Isso
mesmo, senhor. O servio restrito aos passageiros
da primeira classe. Ela no podia fazer nem faria
nenhum julgamento por iniciativa prpria. Tudo o
que ela sabia era repetir a poltica da empresa. Para
encurtar a histria: o sujeito mais jovem se levantou,
foi at rea da cozinha, onde os comissrios de
vo aguardam as bebidas, pegou uma pequena
garrafa de gua, um copo de plstico, um pouco de
gelo e um guardanapo e entregou ao senhor,
dizendo: Pronto, aqui est. Espero que esteja do
seu agrado. A essa altura, todo mundo, literalmente,
estava assistindo ao desenrolar da cena. Quando o
jovem serviu a gua, todos os passageiros da classe
econmica bateram palmas.
- Ele fez muito bem! disse, surpreso ao
observar o quanto o incidente me chateara. O que
a comissria fez?
- Sumiu de vista at que o avio decolasse.
Ento, reapareceu como se nada tivesse acontecido.
Sua fisionomia, porm traa seus sentimentos. Por
dentro ela estava fervendo de raiva. Ficou bem claro
que ela no se arrependia de ter se recusado a
atender aquele senhor. A mensagem que transmitia
era que no ligava a mnima nem para aquele
passageiro nem para ns. Estava irritada por ter sido
exposta diante de todos os passageiros. Ela no
fazia a menor idia da primeira regra de qualquer
negcio: o cliente vem sempre em primeiro lugar!
No sabia e, provavelmente, nunca vai aprender. Ela
um exemplo perfeito de algum totalmente surdo
quando se trata de escutar as necessidades do
cliente. E isso o que acontece em inmeras
empresas: ningum d ouvido aos clientes.
- um bom exemplo comentei. Mas levanta
uma questo: o que aconteceria se todos os outros
passageiros comeassem a pedir gua?
- Boa pergunta! Vou lhe dizer como treinamos o
pessoal na Natural Foods para lidar com as
excees. Em primeiro lugar, ajude o cliente no
que puder, mas avise-o de que est fazendo algo
especial, dizendo qualquer coisa assim:
Normalmente, s os passageiros da primeira classe
recebem bebidas antes da decolagem, mas vou abrir
uma exceo para voc. Dessa forma, os outros
ficam sabendo que no temos como servir gua
para todo mundo, e o passageiro em questo vai se
sentir lisonjeado por receber uma ateno especial.
Naquele vo ningum ficaria chateado por no
receber um copo de gua antes da decolagem. Ao
contrrio, teramos ficado emocionados ao ver a
comissria ajudar o passageiro mais idoso.
Mike me perguntou, num tom provocativo:
- Quanto voc acha que aquele copo de gua
teria custado companhia area? Agora, quanto ela
deve ter perdido por recusar esse copo de gua?
Quantas pessoas naquele vo devem ter comentado
esse episdio com amigos ou conhecidos, fazendo
propaganda negativa? S eu contei para todo o meu
pessoal no ltimo ms! Quantos passageiros vo
evitar essa companhia a partir de agora? Mike
questionou. Fico impressionado com a quantidade
de empresas que cuidam do pequeno e se
esquecem do grande. Na Natural Foods, nossa
poltica : Ajude as pessoas! Ajude os clientes!
Pouco importa se voc faz carros ou vende
mantimentos, se atende empresas ou o simples
consumidor, no se perde um cliente assim,
recusando-se a lhe dar algo que ele pediu,
sobretudo algo to singelo e barato quanto um copo
de gua.
Lembrei-me do papo de vendedor que eu tinha
jogado para cima do Mike na semana anterior e
compreendi porque no tinha dado certo. Como ele
me dissera, eu no estava pensando na Natural
Foods. E muito menos nos clientes dela. Eu s tinha
levado em considerao as necessidades da minha
empresa. verdade que eu achava que tnhamos
um produto competitivo e de boa qualidade.
Contudo, de acordo com Mike, a qualidade
definida pelo cliente no caso da Dairy Cream,
devamos ouvir a Natural Foods ou, mais importante
ainda, os consumidores finais: as pessoas que
compram e tomam o sorvete. E raramente a nossa
empresa se deu ao trabalho de lhes perguntar o que
queriam. Ns no os escutvamos.
- Sabe, Mike, refletindo sobre tudo isso, me
sinto envergonhado pela forma como o abordei na
primeira vez.
- Pete, sua abordagem foi igual de 90% dos
fornecedores que me procuraram: voc agiu como
um vendedor. Mas preciso cumpriment-lo: havia
mais paixo em seu discurso do que no da maioria.
No h dvida de que voc realmente acredita no
seu produto e no seu pessoal, o que um excelente
comeo. Porm, seu foco estava exclusivamente em
voc, quando deveria estar no que eu queria, no que
achava que meus clientes iriam querer e em como
sua empresa poderia nos ajudar a atend-los. uma
mudana pequena de perspectiva, mas faz uma
grande diferena. Voc precisa pr de lado, por um
momento, suas preocupaes com atingir as metas
de vendas ou aumentar a receita e pensar em cuidar
melhor dos seus clientes. As empresas que tomam
esse tipo de atitude obtm um bom retorno
financeiro e se sentem recompensadas durante o
processo.



Ao sair da reunio com Mike, minha cabea
fervilhava. Percebi que era preciso mudar o foco do
nosso trabalho na Dairy Cream. Era necessrio
saber o que os fregueses achavam do sorvete, da
embalagem, do preo, das promoes tanto as
delicatssens, as lojas de convenincia, as cadeias
de supermercados, os revendedores que estocavam
nosso sorvete como os consumidores finais, as
pessoas que tomavam sorvete.
A primeira coisa que fiz foi convocar uma
reunio com a equipe de vendas. Em vez de lhes
pedir que vendessem mais sorvete o tipo de
discurso que eles esperavam ouvir, com certeza -,
falei sobre a importncia de conversarem com os
clientes. Eles precisavam descobrir o que os nossos
fregueses achavam que estvamos fazendo direito
e o que estvamos fazendo errado. Em comparao
com outros fabricantes de sorvete, em que patamar
nos encontrvamos em termos de qualidade, preo,
promoes e brindes? O que eles achavam que
poderamos fazer para ajud-los a vender mais?
Passamos mais de uma hora revendo uma lista de
perguntas que eu havia preparado para orientar os
vendedores. Mas eles no deveriam se prender
quelas questes, e sim tentar abrir um canal de
comunicao com os clientes, pedindo que eles nos
dissessem sempre como poderamos ajud-los.
Em seguida, com a relutante aquiescncia do
dono, Malcolm Jones, contratei uma empresa de
marketing para fazer uma pesquisa qualitativa com
os consumidores finais, visando coletar informaes
e descobrir qual a opinio deles sobre o nosso
sorvete.
A coisa mais inteligente que fiz, porm, foi pedir
a todos os nossos colaboradores que conversassem
com seus amigos, vizinhos e parentes, para
descobrir o que as pessoas esperavam da Dairy
Cream. E uma das idias que surgiram dessas
conversas que abrssemos uma rede de lojas
franqueadas de alto luxo para valorizar nossa marca
e nosso sorvete realmente me empolgou.

CAPTULO 4
no precisamos
de um gnio



lgumas semanas depois, dei um pulo na Natural
Foods para ver o Mike e lhe contar os avanos que
tnhamos feito na implementao da primeira parte
do CEO. Ele ficou muito satisfeito.
- Parabns ele disse com um sorriso. Tudo
indica que voc est fazendo a coisa certa. Ao longo
dos anos, aprendi que, quando realmente nos
empenhamos em escutar os clientes, eles nos
orientam sobre o que fazer para satisfazer s suas
necessidades e aos seus desejos, tanto os antigos
como os novos. Afinal de contas, nenhuma empresa
pode ficar seis anos, ou mesmo seis meses,
oferecendo as mesmas coisas aos clientes, sem se
atualizar.
Apesar da minha pequena vitria, a realidade da
Dairy Cream continuava sendo preocupante,
A
Estvamos no incio de um longo percurso para
atingir a qualidade, e eu sabia que o tempo estava
se esgotando.
- Qual o prximo passo? perguntei, receoso
da resposta. Mike sorriu novamente.
- Pronto para sua nova lio?
- Prontssimo!
- Bem, quanto mais profundamente conhecemos
os desejos dos clientes, mais variadas devem ser
nossas solues.
- Entendo.
- E isso nos leva segunda parte do CEO:
enriquecimento. Escutar os clientes no suficiente.
Temos de lhes dar um retorno positivo, fazendo com
que tenham uma experincia enriquecedora
enquanto estiverem em contato conosco e que
levem uma boa impresso da nossa loja, dos nossos
produtos e servios. E para isso precisamos de
idias diferentes e de colaboradores que gostem de
inovar.
- E quantas pessoas inovadoras uma empresa
pode bancar? questionei. - Um Stev Jobs no
custa nada barato.
- Com toda a certeza. Mas ns vendemos
mantimentos explicou Mike. No precisamos de
um gnio. Precisamos de atendentes e estoquistas e
chefes de departamento de olhos bem abertos e
com os crebros trabalhando a todo vapor. E disto
que trata o primeiro passo do enriquecimento:
entender que todos, absolutamente todos,
participam do processo. Venha comigo convidou
Mike, se levantando.
Fomos em direo Central de Atendimento ao
Cliente, onde encontramos Jenny a moa que
tinha me levado at Mike na primeira visita
conversando com um fregus. Quando ela ficou
livre, Mike lhe perguntou se podia conversar
conosco. Antes de se juntar a ns, Jenny foi at os
caixas e perguntou se uma das funcionrias podia
ficar no seu lugar.
Achei estranho ela ter pedido ajuda a algum de
outra seo e resolvi perguntar:
- Esse tipo de substituio comum?
- Boa pergunta comentou Mike. Jenny, voc
pode responder?
- Bem, tempos atrs, em uma das reunies de
pessoal, decidimos que todos deveriam aprender
uma funo secundria na loja, de modo que
pudssemos cobrir mais facilmente um ao outro
durante alguns minutos ou at mesmo por um dia ou
dois, em caso de falta ela explicou. Desse jeito,
tudo funciona perfeitamente bem, no importa quem
esteja presente. E no nos sentimos presos na
mesma funo dia aps dia. Em conseqncia
dessas trocas, tambm acabamos confiando um
pouco mais nos outros, o que nos une como equipe.
- Grande idia constatei.
- Foi uma sugesto da Jenny disse Mike. A
Natural Foods construda com base em milhares
de grandes idias, sendo que eu sou responsvel
por cerca de uma dzia, no mximo. Como voc j
percebeu, se quiser ter grandes idias, tudo o que
precisa fazer consultar o seu pessoal! Eles, melhor
que ningum, conhecem o seu trabalho.
- Mike, se me permite, vou chamar a Margot. Ela
poder explicar ao Pete como lidamos com as filas
nos caixas disse Jenny, indo reassumir seu posto.
Minutos depois, a colega do caixa veio conversar
conosco. Descobrimos por meio de uma pesquisa
qualitativa que realizamos semanalmente aqui na
loja que uma das coisas mais importantes para os
clientes a comodidade. Isso to ou mais
importante do que a seleo de produtos, o servio e
o preo. Ento resolvemos servi-los melhor,
diminuindo o tempo que perdiam nos caixas
explicou Mike.


Grandes empresas so construdas
com base em milhares de grandes
idias. E para ter grandes idias,
tudo o que voc precisa fazer
consultar o seu pessoal.

- Outra iniciativa fabulosa comentei. No h
nada que eu odeie mais que passar horas numa fila.
- Essa idia foi da Margot ele disse, enquanto
nos apresentava. Foi ela quem percebeu que o
problema estava ficando cada vez mais srio.
A pedido de Mike, Margot contou como ela havia
bolado a estratgia para eliminar as filas nos caixas:
- Ano passado, fui pela primeira vez a Las
Vegas. Tive um bocado de sorte e ganhei alguns
dlares. O mais importante, contudo, foi que aprendi
uma grande lio sobre administrao. Nos
cassinos, voc nunca tem de esperar para arriscar a
sorte nos caa-nqueis ou para jogar vinte-e-um. H
sempre disponibilidade. Se, em dado momento, so
necessrias 10 mesas para atender aos jogadores,
eles parecem ter 12 crupis prontos para entrar em
cena. Perguntei a um dos supervisores qual era o
segredo. Ele explicou: Por que deveramos faz-la
esperar para apostar seu dinheiro? Fez o maior
sentido para mim. Voc pode amar ou odiar Las
Vegas, mas no pode negar que eles so os reis do
atendimento ao consumidor.
- Com certeza. Se os cassinos fossem
administrados pelo governo, ningum voltaria l
concordou Mike.
- Pois bem, assim que voltei ao trabalho,
comecei a questionar por que os clientes tinham de
esperar para comprar, ou seja, para nos dar
dinheiro. Ns deveramos estar ansiosos para
receber o pagamento o mais rpido possvel! Alm
do mais, a espera no s motivo de irritao para
os consumidores, como tambm uma baita
estupidez da nossa parte. Nossa equipe se esfora
ao mximo para atra-los at loja e providenciar
tudo o que desejam, Por que, ento, estvamos
colocando todo esse trabalho em risco to perto da
recompensa final?
Margot continuou:
- Foi assim que percebi que, como os cassinos,
sempre deveramos ter caixas extras, prontos para
entrar em operao. Nunca deveramos fazer os
clientes esperarem para nos dar dinheiro. Sugeri
isso numa reunio e todos da equipe concordaram.
Num primeiro estgio, dobramos o nmero de caixas
e, logo depois, dobramos novamente, chegando ao
total de 20! Ento algum deu a idia de colocar os
caixas o mais longe possvel da entrada, de modo
que quem venha fazer compras no veja pessoas na
fila, e sim uma deslumbrante exibio de
mercadorias. Resultado: agora os fregueses passam
diante de mais produtos at alcanarem os caixas. O
valor das mercadorias extras que apanham no
caminho suplantou em muito os gastos com as
mudanas que implantamos. E, como ltima medida,
contratamos um funcionrio para cada um dos 20
caixas, para manter os clientes em movimento.
- Mas, com esse novo sistema, os caixas no
ficam ociosos a maior parte do tempo? perguntei.
- D uma olhada para tirar suas prprias
concluses Margot disse, apontando para os
guichs. Temos oito caixas em seus postos de
trabalho (e so duas da tarde, no exatamente um
horrio de pico para ns), e seis, entre os oito, esto
com clientes. Decidimos que sempre teramos dois
alm do que precisamos, como nas mesas de vinte-
e-um em Las Vegas.
- Mas, se entendi direito, vocs tm 20 caixas em
servio, no? perguntei. Onde esto os outros?
Mike e Margot sorriram.
- Venha conosco convidou Margot.
Em cada corredor que levava a um guich de
pagamento vimos um funcionrio de uniforme verde-
escuro repondo mercadorias, arrumando mostrurios
ou conversando com os clientes, mas sempre de
olho no seu caixa e no painel luminoso acima dele.
- Quando um dos operadores percebe que h
necessidade de abrir mais uma caixa, ele aciona a
luz verde explicou Margot.
- O funcionrio que est naquele corredor sabe,
ento que precisa se dirigir ao seu caixa. Isso nos d
flexibilidade, deixa os corredores em perfeita ordem
e faz com que o sistema de pagamento e sada da
loja funcione a toda a velocidade, liberando os
clientes o mais rpido possvel.
- E aumenta o senso de responsabilidade das
pessoas acrescentou Mike. Fica todo mundo
vigiando todo mundo, como em qualquer equipe que
se preze. Enquanto o funcionrio est no caixa, ele
precisa observar o fluxo de clientes e providenciar a
abertura ou o fechamento de outros caixas de
acordo com o movimento. E, quando no est
cuidando dos pagamentos, ele colabora de outras
maneiras. Se voc o sujeito que cuida do corredor
12, das massas, vai se esforar para mant-lo em
perfeita ordem. No vai querer que fique tudo
bagunado justamente no seu turno. O fundamental
que os nossos clientes, ao contrrio do que
acontece na maioria dos supermercados, no tm
de enfrentar enormes filas para pagar. Eles vm aqui
fazer compras. E, quanto menos tempo perderem
nos caixas, mais tempo tero para comprar. E mais
depressa iro voltar.
- Puxa, no de se estranhar, ento, que minha
esposa adore vir aqui, at mesmo nos horrios de
pico! elogiei.
- Fico feliz de ouvir isso. a nossa meta! Mike
respondeu, entusiasmado. E isso no tudo.
Margot e seus colegas foram alm. Um dos
operadores dos caixas teve a idia de fazer uma fila
nica, como nos bancos. Assim os consumidores
no precisam se preocupar em escolher a que anda
mais rpido. O sistema de fila nica tem sido muito
eficiente, pois cada caixa costuma ter apenas um
cliente de cada vez.
- Boa estratgia comentei.
- Foram os bancos que inventaram isso Margot
disse.
- Apenas fomos inteligentes o bastante para aplicar
a idia ao supermercado. Realmente, nos ajudou a
atrair os clientes que fazem compras depois do
trabalho e que esto sempre com pressa de chegar
em casa. Sobretudo a clientela masculina.
- Ns nos orgulhamos de saber aproveitar as
melhores idias de diferentes lugares disse Mike.
Sempre procuramos solues criativas para
aprimorar o que fazemos, para servir melhor os
clientes e fazer com que o tempo que passam na
nossa loja seja agradvel. Estamos constantemente
em busca de novos recursos para fazer as coisas
mais rpido, melhor e com mais eficincia, o que, no
final das contas, resulta em mais clientes, maior
satisfao e lucros crescentes.

MELHORIA ININTERRUPTA
- Olhe Mike continuou, levando-me de volta
para a lanchonete. O pensamento inovador nos
ajuda a fazer tudo da melhor maneira possvel.
Pense em todas as regras que foram quebradas
por pessoas que se recusaram a acreditar que as
coisas so assim mesmo e no h o que discutir.
Hoje aceitamos com naturalidade a gravidade, a
democracia, o avio, o rdio, a televiso...
- As viagens espaciais acrescentei, entrando
no esprito.
- Exato! Mike disse. A lista longa. Mas os
autores dessas idias faziam parte de uma
insignificante minoria. por isso que nos lembramos
dos nomes deles. Esses personagens entraram para
a histria, enquanto os milhares de pessoas que
disseram que no podia ser feito, simplesmente
porque ningum havia conseguido antes, caram no
esquecimento.
Mike continuou:
- Se quiser ficar na vanguarda, no importa qual
a sua rea de atuao, voc precisa continuar
reinventando a roda. A indstria automobilstica tem
de desenvolver carros mais econmicos, que faam
mais quilmetros com um litro de gasolina, com itens
de segurana mais confiveis e sistemas de
navegao e entretenimento mais sofisticados. Para
se manter frente dos concorrentes, voc precisa
pensar dia e noite em aprimorar seu produto ou
servio.

Voc precisa pensar dia e noite
no aprimoramento do seu produto
ou servio.

Mike me disse que a Natural Foods no tinha medo
de se arriscar em busca da qualidade.
- Que gerente, em seu juzo perfeito, contrataria
20 operadores para trabalharem em oito caixas,
atendendo apenas seis clientes s duas da tarde?
Bem, a histria a seguinte: se voc projetar isso
direitinho, funciona! E quanto um operador
realmente custa para o supermercado, se sua
contratao representar um aumento de 1% nas
vendas? No teramos conseguido criar tudo isso
ele disse, abrindo os braos para abraar toda a loja
se obrigssemos os clientes a esperar de 10 a 15
minutos para nos dar dinheiro. Nosso sucesso o
resultado de trs princpios:
Primeiro, o forte desejo de mudar a maneira
como fazemos as coisas sempre que achamos
que podemos fazer algo melhor.
Segundo, a vontade de pensar diferente e fugir
aos padres preestabelecidos para propor a
melhor soluo possvel.
Terceiro, a necessidade de sempre fazer
melhor, o que significa estar atendo aos
mnimos detalhes.
- Mas de onde voc tira todas essas idias?
perguntei.
- No sou to inteligente quanto pareo! Mike
confessou rindo. Pergunto aos clientes. Ou
pergunto aos meus colaboradores e eles perguntam
aos clientes! Fazemos reunies em que todos
apresentam suas sugestes. a parte mais
divertida. Se quiser propor conceitos inovadores
para agradar o consumidor, ter de pensar com
criatividade e trabalhar com criatividade, alm de
tomar emprestadas, descaradamente, idias de
outras empresas e culturas. Simplesmente nos
sentamos ao redor de uma mesa, escolhemos um
problema e tentamos propor o maior nmero
possvel de solues. Se quiser que a criatividade
continue fluindo, no pode criticar as pessoas por
terem apresentado uma idia que no funciona.
- Mesmo se forem idias bobas? perguntei.
- Se quiser realmente receber contribuies,
precisa acreditar que no existe idia boba! Deixe as
sugestes continuarem aflorando. Voc est em
busca daquelas poucas idias que funcionam, e a
chave para descobri-las criar o tipo de ambiente
que no penaliza a criatividade, mas a recompensa.
E, mais importante que tudo, voc precisa pensar
alm da situao em que se encontra atualmente
continuou Mike. S porque sempre fizemos algo
de um determinado modo, no significa que teremos
de continuar agindo assim. H algumas dcadas,
George Bernard Shaw cunhou uma frase que
considero genial: Algumas pessoas vem as coisas
como so e perguntam: Por que no? essa a
atitude que procuro estimular. Quero que todos os
colaboradores pensem desse jeito.

Crie um ambiente que
recompense a criatividade.



A HORA DA VIRADA
- Mas tempo tambm dinheiro lembrei.
Com todas essas reunies, no h o risco de se ficar
buscando o impossvel? De perder o foco?
- Sim, sempre pode haver esses riscos, se no
mantivermos o foco em projetos especficos e bem
detalhados que, com certeza, levaremos adiante
admitiu Mike. Decidimos quais projetos realmente
interessam, estabelecemos o mnimo de etapas
possvel para coloc-los em prtica e quem vai fazer
o qu e quando. Sem metas, sem prazos, sem
liderana, no h foco nem urgncia nem
responsabilidade. Mas, seguindo esse modelo, as
coisas acontecem, no tenha dvida!
- Mas voc varejista, no uma fbrica
respondi. Melhorar processos industriais no
assim to simples.
- Pete, os princpios so os mesmos. Sabe,
somos fabricantes tambm. Temos fornos para
assar pes, bolos e outros produtos e uma cozinha
onde preparamos a maioria das refeies prontas
que comercializamos. Nosso trabalho no s
vender. E se os produtos de fabricao prpria no
tiverem um elevado padro de qualidade, ficaremos
sabendo. Para produzirmos pes e bolos mais
gostosos, nutritivos e fresquinhos, seguimos os
mesmos princpios: o desejo de mudar, a vontade de
pensar diferente e a necessidade de sempre fazer
melhor. Os funcionrios da padaria tm autoridade
para interromper a linha de produo a qualquer
momento, se notarem que est faltando algum
ingrediente ou se acharem que a textura ou a
consistncia da massa no esto corretas. Estamos
o tempo todo procurando melhorar a qualidade dos
ingredientes, a limpeza das instalaes e a eficincia
no preparo da massa e na produo das fornadas.
Faz parte da rotina do setor verificar a preciso da
temperatura dos fornos, por exemplo, e cuidar da
manuteno dos equipamentos para diminuir o risco
de paralisao da produo. Do mesmo modo que
na loja, estamos constantemente procurando novas
idias para aperfeioar tudo o que fazemos.


-
Depois desse encontro com Mike, cheguei
fbrica da Dairy Cream cheio de energia. Mike tinha
encerrado a conversa com algumas palavras que
no me saam da cabea: Para conseguir que a
qualidade faa parte de tudo o que voc faz, no
bastam boas intenes e um slogan inteligente.
Qualidade no um valor indefinido que voc
alcana simplesmente motivando seus
colaboradores. Primeiro, preciso perguntar a eles o
que est e o que no est funcionando e isso voc
j est fazendo. O prximo passo dar aos
membros da sua equipe as ferramentas e o incentivo
necessrios para que possam se r bem-sucedidos
em sua misso.
Resolvi ligar para Malcolm Jones e pedir dinheiro
para colocar em prtica algumas das sugestes que
os funcionrios haviam dado na semana anterior.
Era a ltima coisa que ele queria ouvir. Expliquei-lhe
que o dinheiro era fundamental para atender ao
pedido dele: aumentar as vendas e os lucros.
- Delvecchio, essa no! Est de brincadeira?
Quero resultados! E rpido, se quiser manter seu
emprego.
Pensei nas crianas, nas parcelas do
financiamento da casa e senti um aperto na boca do
estmago. Mas sabia que estava no caminho certo e
que precisava fazer aquilo. Disse que era apenas
dinheiro para comprar tinta, luminrias e lmpadas,
alguns equipamentos bsicos e meia dzia de
pizzas para alimentar quem viesse ajudar nos
servios. Malcolm no queria aceitar de jeito
nenhum, at que lhe prometi que as pessoas fariam
esse trabalho sem cobrar horas extras. Finalmente,
ele concordou em pagar alguns milhares de dlares
pouco para um negcio do nosso tamanho, mas
um investimento recorde para um dono com fama de
sovina.
- Agora, trate de apresentar logo resultados ou
ento...
Ao desligar, percebi que esse tinha sido apenas o
primeiro de dois papos de vendedor que eu
precisava levar. O segundo seria, com toda a
certeza, muito mais difcil. Pedir um pequeno
investimento para reequipar a fbrica era uma coisa;
pedir algumas horas do tempo dos funcionrios era
uma histria completamente diferente.
Convoquei reunies com os dois turnos, uma em
seguida outra. Julie trouxe a lista de idias da
semana anterior e leu-a em voz alta. Assim que ela
terminou, o gaiato do Kevin deu mais algumas
sugestes: instalar uma piscina e uma sauna e
construir um campo de golfe de nove buracos. A
brincadeira provocou gargalhadas e serviu para
atestar que a maioria duvidava que algo de bom
fosse sair das nossas reunies.
Fui direto ao ponto:
- A lista de vocs: pintar a fbrica, melhorar a
iluminao ao longo da linha de produo, comprar
mais equipamentos de segurana e um misturador
de melhor qualidade, redecorar o refeitrio. Boas
idias.
- Mas... disse Kevin em tom desafiante,
arrancando mais risos.
- Mas o que? Nada! Mos a obra! O Sr. Jones
autorizou as melhorias.
Consegui a ateno de todos.
- S h um problema.
- O dinheiro vai sair dos nossos salrios? Kevin
indagou, provocando gargalhadas.
- No, de jeito nenhum garanti. Ele at aceitou
pagar um pouco mais por tintas e equipamentos de
primeira. Mas no vai bancar a mo-de-obra. Ento,
se estiverem dispostos a trabalhar das nove da
manh s trs da tarde, neste sbado, para
melhorar o local em que trabalham, vamos
conseguir. E o Sr. Jones vai pagar umas quentinhas
da Natural Foods.
Ouvi alguns t, t bom resmungados e muita
reclamao, at que lancei mo do meu poder de
persuaso:
- Pessoal, passamos no mnimo oito horas por dia
aqui. E nenhum de ns gosta da aparncia externa
da fbrica nem do ambiente interno. Em troca de
algumas horas, poderemos fazer com que as duas
mil horas que passamos aqui todos os anos se
tornem bem mais seguras, eficientes e agradveis.
Houve algumas reaes positivas ao meu
argumento. No entanto, como precisava do apoio de
todo mundo, insisti:
- Quando foi a ltima vez que o Sr. Jones investiu
um centavo sequer neste lugar? Era o tipo de
comentrio que poderia acarretar minha demisso,
mas, como o risco de ser demitido j existia,
continuei: - Bem, ele nos deu o dinheiro necessrio
para colocar em prtica as sugestes de vocs. Ele
est levando em considerao o que vocs esto
dizendo. E eu tambm. Se no implementarmos
essas idias, o que isso dir sobre ns? Que no
estamos nem a? Por outro lado, se agirmos, a
atitude dele pode mudar em resposta nossa. No
podemos deixar essa oportunidade escapar. E
ento, pessoal, combinado?
Metade do grupo levantou as mos. O restante
aderiu logo em seguida at mesmo o Kevin. Sorri
aliviado.
- Muito bem. Vamos ver quem vai fazer o qu.
Quem quer participar da equipe de pintura?
Analisamos cada projeto e designamos os
responsveis por cada tarefa, desde comprar
luminrias e equipamentos at preparar as reas
que seriam reformadas.
No final da primeira reunio fiquei agradavelmente
surpreso ao ouvir um comentrio de Sheila, uma
funcionria extremamente tmida:
- Se conseguirmos da uma boa melhorada,
poderemos convidar clientes e escolas para uma
visita. Eles tero a oportunidade de ver como os
sorvetes so preparados e, no final, podero prov-
los.
- um jeito inteligente de promover a empresa e
gerar alguma simpatia na comunidade Kevin
comentou num tom srio.
Mike tinha razo. s vezes, grandes idias surgem
na esteira de outras, sejam elas muito boas ou nem
tanto.
- Mas isso muito bom! reagi com entusiasmo.
um excelente primeiro passo. Com a participao
de vocs e as sugestes dos prprios clientes,
vamos fazer com que nosso sorvete seja o melhor
de todos os que existem por a.
J havia decidido encomendar uma pesquisa
qualitativa para levantar de que maneira o sorvete
da Dairy Cream agradava, ou desagradava, tanto os
clientes do varejo quanto os consumidores finais. O
objetivo era descobrir o que poderamos fazer para
aprimorar inda mais nosso produto. Porm, preferi
divulgar essa idia em outra ocasio. O importante
agora era o engajamento dos clientes internos.
Terminamos a reunio bastante empolgados. Um
estado de esprito que eu no imaginava que
estivesse ao nosso alcance.

CAPTULO 5
tudo pela
perfeio




uas semanas depois, mesmo sem ter agendado
um encontro, fui Natural Foods, certo de que Mike
arranjaria um tempinho para me receber. Estava
ansioso para lhe contar as boas novas, ainda sob o
efeito do grande evento de sbado a reforma
realizada pelos empregados que Sheila chamou
de o Primeiro Passo. Tinha comprado camisetas
para todos, nas quais mandei imprimir o slogan
sugerido por Sheila, e a primeira coisa que fiz
naquela manh de sbado foi distribu-las para que
as usssemos e dssemos vida ao esprito de
equipe. Alguns trouxeram aparelhos de som que
ligaram a todo o volume, crianas corriam que nem
doidas de um lado para outro tentando ajudar e um
milho de volts de energia positiva estava sendo
D
direcionada para a nossa fbrica de sorvete e para
cada um dos colegas.
Uma equipe lavou a fachada do prdio e pintou-a
de branco brilhante. Um dos colaboradores com
dotes artsticos pintou um painel mostrando um arco-
ris que nascia de nuvens rechonchudas e acabava
em um grande pote de sorvete. Fiquei
impressionado com os talentos ocultos do nosso
pessoal. Outro grupo limpou o interior da fbrica e
pintou-o de gelo, o que ajudou a clarear o ambiente.
E esse efeito foi aumentado 10 vezes quando
instalamos lmpadas mais fortes sobre toda a linha
de produo.
Desempacotamos alguns equipamentos de
segurana e substitumos vrias mquinas antigas
por outras novinhas em folha. A atrao especial foi
o refeitrio. Simplesmente limpar as janelas sujas
que davam para o estacionamento fez uma enorme
diferena. A equipe do refeitrio pintou as paredes
de um bege elegante, pendurou pinturas e gravuras
com cenas de natureza nas paredes e revestiu o
piso com carpete marrom. Kevin, o piadista, havia
trabalhado para uma empresa de instalao de
carpetes no comeo da carreira e se orgulhava
dessa sua habilidade. Compramos cadeiras e mesas
bonitas e baratas para completar a reforma.
Como todos compareceram e trabalharam com o
maior entusiasmo, no comeo da tarde j havamos
dado conta da maioria das tarefas a que tnhamos
nos proposto e, ento, nos sentamos para almoar
as refeies prontas, cortesia da Natural Foods.
Nunca tinha visto os funcionrios to satisfeitos.
Agora parecamos uma equipe, em vez de um bando
de pessoas cujo nico ponto em comum era
trabalharem para a Dairy Cream.
Que eu me recorde, era a primeira vez que via
aqueles homens e mulheres irem embora da Dairy
Cream com certa relutncia. E l estavam eles de
volta na segunda-feira, totalmente revigorados. O
nvel de energia era to alto que todo mundo parecia
ter sido tomado por uma onda de entusiasmo. A
produtividade notei estava no mximo. E o mais
importante era o otimismo dos colaboradores e o
alto-astral na fbrica e nos escritrios. Por volta das
duas horas, vi quando o pessoal do segundo turno
se reuniu no refeitrio novo. Entrei l e convoquei
uma reunio improvisada para discutir novas
melhorias Dessa vez me concentrei nos problemas
da produo e no padro de qualidade dos produtos,
na excelncia dos ingredientes que compramos e
nas tcnicas para melhorar a textura e o sabor dos
sorvetes. Planejava ter uma conversa semelhante
com o pessoal do marketing e do setor de
embalagens. Um dos funcionrios mais antigos,
John C., sugeriu que instalssemos um outdoor na
fachada da fbrica exibindo orgulhosamente a marca
e os produtos da Dairy Cream. Seria uma importante
demonstrao do nosso recm-descoberto orgulho.
Quando estvamos quase encerrando a reunio,
avisei a todos que convidaria o Sr. Jones para lhe
mostrar o que havamos feito com o dinheiro dele
e tambm para tentar arrancar um pouco mais.
- Tenham confiana! disse. Vai dar tudo certo.
Dessa vez no ouvi nenhuma risada.

EM BUSCA DA PERFEIO
Quando cheguei Natural Foods, Mike percebeu
pela expresso no meu rosto que as coisas estavam
melhorando na Dairy Cream. Ao ouvir as novidades,
ele sorriu.
- Muito bem! entusiasmou-se. Muito bem!
Um elogio do Mike, por menor que fosse,
significava muito para mim.
- Voc aprendeu muito e conseguiu melhorar a
situao na fbrica com rapidez. Isso demonstra seu
grau de comprometimento, e o de toda a equipe,
com as mudanas na Dairy Cream. Acho que vocs
esto preparados para o prximo passo.
Era tudo o que eu queria ouvir.
- Esse ltimo passo o mais importante de todos
e, com certeza, o mais difcil disse Mike.
Nas ltimas semanas vnhamos conversando
bastante, mas ele nunca tinha adotado esse tom
srio. No h dvida de que acreditava piamente no
que iria me dizer.
- O prximo passo otimizar o que est fazendo
salientou. No s melhorar, mas otimizar. Como
fazer isso? Esforando-se para alcanar a perfeio.
- Alcanar a perfeio?
- Isso mesmo. No basta simplesmente fazer o
melhor. Para a Natural Foods, perfeio uma
meta real e vivel, algo que dividimos em partes e
tentamos realizar, pedao por pedao. Para se
atingir a perfeio, necessrio fazer vrias coisas:
Primeiro, reconhecer o preo do fracasso. Se voc
falhar, seu negcio, ou departamento, pode fechar.
Esse tipo de responsabilidade no para pessoas
fracas.
Segundo, fazer certo logo da primeira vez. Isso
significa planejar para alcanar a perfeio desde o
comeo, em vez de buscar o suficientemente bom
e depois ter de consertar as coisas no meio do
caminho. Em outras palavras, prevenir incndios, e
no combat-los.
Terceiro, ser absolutamente obcecado por detalhes.
Quarto, desenvolver a percepo daquilo que chamo
de parania produtiva. Tomei a idia emprestada
da frase favorita de Andy Grove, o lendrio
presidente da Intel: Somente os paranicos
sobrevivem. Ou seja, voc precisa estar o tempo
todo preocupado com o que pode fazer para
melhorar, seja a respeito da concorrncia, das
oportunidades que est perdendo ou da prxima
inovao. Pessoas e empresas satisfeitas com suas
realizaes acabam fracassando.
E quinto, incutir em todos da equipe a paixo pela
perfeio, sempre. Voc precisa fazer com que essa
paixo no seja uma tarefa, mas uma misso. E tem
de ser muito honesto no s sobre como voc est
se saindo, mas tambm sobre o que precisa fazer
para ser o melhor.

- Mas como eu fao tudo isso? perguntei,
preocupado.

No basta simplesmente dar o
melhor de si. Voc precisa se
esforar para alcanar a perfeio.

- Se for levar a srio fase otimizar, ter de ver a
situao exatamente como ela . Pete, voc se
lembra do que eu lhe falei no primeiro dia que veio
aqui? Sobre como muitas empresas sofrem de uma
doena terrvel que faz com que alcancem a
excelncia mas no tenham capacidade para mant-
la? Acho que houve um melhora no que diz respeito
a escutar os clientes internos e externos. Entretanto,
alcanar a excelncia por meio do enriquecimento e
do aprimoramento constantes de produtos e servios
e, sobretudo, pela otimizao de tudo o que fazemos
nunca foi considerado prioridade, muito menos uma
misso. Temos um ponto fraco que nos impede no
s de observar o que necessrio para manter a
mquina corporativa zumbindo a todo vapor como
tambm de fazer com que isso acontea todos os
dias.
- Mas isso no inerente natureza humana?
perguntei. O que quero dizer que atacar o
castelo muito mais excitante que mant-lo e
defend-lo. muito mais divertido chegar ao topo do
que trabalhar em infinitas melhorias e ajustes para
se manter l em cima.
- Claro que concordou Mike. Assim como
tambm da natureza humana querer dormir no
horrio do expediente; falar quando se tem vontade,
sem se preocupar em interromper os outros; e ficar
impaciente diante de um sinal vermelho. Mas, para
se criar uma sociedade bem-sucedida, temos de
aprender a controlar a natureza humana. O mesmo
vlido no meio empresarial. Se por um lado
empolgante construir algo novo, por outro no
conseguiremos sustentar o nvel de excelncia a
manos que encontremos energia, competncia e
motivao para manter a excelncia, ou a qualidade,
em tudo o que fazemos.
- Ento, como podemos otimizar o que fazemos
na Dairy Cream?
- Como j disse, o primeiro passo reconhecer
o preo do fracasso. Quando voc se d conta de
como doloroso e dispendioso ficar aqum da
perfeio, ganha mais disposio para fazer tudo
para evitar o fracasso.
Mike disse que o exemplo do nibus espacial
Challenger me ajudaria a entender melhor aquele
passo.
- O governo americano destinou dois bilhes de
dlares e incontveis horas de trabalho dos
melhores e mais brilhantes especialistas para
construir o nibus espacial. No entanto, perdemos
tudo isso, inclusive as vidas de sete astronautas, por
causa de um anel de vedao defeituoso de 900
dlares. Quando os engenheiros alertaram sobre a
possibilidade de falhas no nibus espacial, todos os
ignoraram, e suas inquietaes foram varridas para
debaixo do tapete por conta de preocupaes com o
custo. No final, a investigao da tragdia do
Challenger custou 500 milhes de dlares aos cofres
pblicos, o bastante para comprar mais de meio
milho de anis de vedao!
Sem esconder sua indignao, ele continuou a
explicao: - As pessoas costumam recomendar:
No se preocupe com as pequenas coisas. Esse
pode ser um bom conselho quando se trata de no
supervalorizar as chateaes corriqueiras da vida,
mas uma pssima poltica para a administrao de
empresas. Quando se est operando um nibus
espacial, os mnimos detalhes so importantssimos!
O mesmo princpio se aplica ao mundo dos
negcios. Cuidar das pequenas coisas pode no ser
uma questo de vida ou morte para ns; contudo, na
maioria das vezes, pode representar a diferena
entre vender nossos produtos ou dar margem para
que os concorrentes tomem nosso lugar no
mercado.
Mike estava coberto de razo. Lembrei-me do
que o ex prefeito de Nova York, Rudy Giuliani, tinha
dito sobre a poltica de tolerncia zero adotada para
combater o crime nas ruas da cidade no comeo dos
anos 1990. Giuliani comeou botando na cadeira
aqueles sujeitos que correm para limpar o pra-
brisa dos carros parados nos sinais de trnsito na
expectativa de ganhar uma gorjeta. Ele e o chefe do
departamento de polcia de Nova York concordaram
que permitir esse abuso passava uma mensagem
negativa sobre a cidade: sugeria que as autoridades
estariam dispostas a tolerar pequenas infraes, o
que acabava dando margem para que infraes
mais srias e mesmo crimes florescessem. medida
que a cidade e a polcia passaram a se preocupar
com as pequenas contravenes e a coibi-las, toda
a gama de crimes, desde trfico de drogas at
homicdios, comeou a diminuir.
De repente me veio cabea outro exemplo
perfeito:
- Voc se lembra de quando a Coca-Cola
gastou milhes em propaganda para lanar uma
nova gua engarrafada na Europa? Tudo foi
literalmente por gua abaixo quando os cientistas
europeus descobriram que a gua continha uma
impureza fcil de ser detectada e removida. Mas o
rtulo da garrafa era espetacular! ironizei.
Camos na gargalhada.
- Pete, voc acertou em cheio. No h exemplo
mais adequado. O espetculo para o publicou foi
sensacional, mas erraram feio no produto. A gua
tinha de ser limpa, saudvel e pura. Era por isso que
as pessoas se dispunham a pagar alguns euros por
algo que conseguiriam de graa da torneira. O preo
do fracasso, meu amigo, por menor que seja, pode
ser muito alto realmente.

FAA CERTO DE PRIMEIRA
- Essas idias se aplicam a todo tipo de negcio
Mike continuou. Um amigo meu, Larry, tem uma
concessionria de veculos aqui na cidade e
comentou comigo as medidas que vinham adotando
para impressionar os clientes: buscavam o carro e
depois o levavam de volta, reformaram a sala de
espera para torn-la mais confortvel, entre outras
coisas. Todas essas melhorias aumentaram os
negcios num primeiro momento. Porm, passados
alguns meses, a procura pelos servios da
concessionria comeou a cair. Larry no entendia
por qu. Resolveu, ento, convidar 10 ex-clientes
para participarem de um grupo de discusso. Do
questionrio constavam perguntas sobre a
impresso que tiveram da concessionria, desde a
iluminao at os uniformes dos funcionrios e os
demais melhoramentos realizados a duras penas.
Todas as respostas foram positivas. Larry estava
perplexo. Finalmente, ele perguntou: Ento, ok qual
o problema? Uma mulher de meia-idade que tinha
sido bem simptica durante toda a entrevista olhou
para Larry e disse: Sr. Brown, sua concessionria
muito limpa e seu pessoal, extremamente educado.
Adorei vocs terem ido me buscar em casa e me
dado carona na volta, assim como apreciei os
biscoitos e o caf na sala de espera. Mas, Sr.
Brown, vocs tem de consertar a droga do meu
carro! Eu j vim aqui trs vezes com a esperana de
acabar com aquele rudo no motor, mas ele ainda
est l, azucrinando minha cabea. Tudo o que
consegui at agora foi uma conta de 450 dlares.
Mike e eu quase rolamos de tanto rir.
- E ento o que Larry fez? perguntei.
- Fez com que seu pessoal se esforasse mais
para consertar os carros na primeira vez em que
dessem entrada na concessionria. Investiu em mais
treinamento, sistemas melhores, novas tcnicas de
contratao e passou a exigir mais responsabilidade
da e3quipe de mecnicos. Introduziu um plano de
recompensas e penalidades em funo da qualidade
do servio. Larry descobriu que a causa principal do
servio malfeito era a pressa, especialmente de
manh, quando havia de 15 a 20 carros enfileirados
para conserto, muitos que no haviam sido
agendados. Tentaram acabar com essa
concentrao no perodo da manh agendando
veculos de hora em hora ao longo do dia e levando
os clientes de volta para casa ou o escritrio. Com
isso, os atendentes passaram a ter mais tempo para
fazer perguntas e anotar as solicitaes dos clientes,
pois assim no se esqueceriam de informar os
detalhes oficina. Constataram que esses cinco
minutos a mais com o cliente poupavam horas de
retrabalho. A questo a seguinte: no adianta
nada oferecer biscoitos deliciosos na sala de espera
se a oficina no consegue consertar seu carro de
primeira. A prioridade atender s necessidades
bsicas dos clientes!
- Entendo perfeitamente o que voc quer dizer
comentei.
- A maquiagem que fizemos na Dairy Cream, assim
como qualquer outra melhoria ou benefcio que
chame a ateno do consumidor, importante, mas
no custa da qualidade do sorvete ou do servio
prestado aos clientes.
- Na mosca! exclamou. A nica sada fazer
com que a perfeio seja parte da misso de sua
empresa. Gastar tempo e dinheiro tendo que
recolher o produto ou reembolsar o consumidor por
causa de problemas no sorvete ou na embalagem
um desperdcio. E os clientes vo embora mesmo.
Se, desde o incio, voc investir mais tempo e
dinheiro para fazer o sorvete bem-feito, vai acabar
economizando no longo prazo. s vezes, a
qualidade invisvel. Se seus produtos e servios
no tm defeito, as pessoas raramente comentam
sobre eles. No entanto, a m qualidade traz
prejuzos palpveis em termos financeiros e de
imagem, o que, em ltima instncia, pode colocar
em risco o sucesso do seu negcio.
- Ento o que devo fazer?

A m qualidade traz prejuzos
palpveis em termos financeiros
e de imagem, o que, em ltima
instncia, pode colocar em risco
o sucesso do seu negcio.

- Voc pode comear dando menos nfase
figura dos bombeiros, os funcionrios que
diariamente solucionam problemas ou apagam
incndios nas empresas, e mais s brigadas
antiincndio, que previnem esses acontecimentos.
Na Natural Foods, um brigadista qualquer um que
consegue detectar um problema em potencial e
evit-lo.
- Voc quer dizer qualquer pessoa?
- Lgico. Qualquer prdio que fique esperando
pelos bombeiros para apagar um foco de incndio,
com certeza, vai pegar fogo. Acontece o mesmo com
as empresas. Quando qualquer pessoa, de qualquer
departamento, tem uma idia para melhorar um
processo ou um produto, ela no s estimulada
como tambm solicitada a expor o que pensa. E
ser recompensada, quer a sugesto seja
relacionada ao seu trabalho quer no. Se quiser
montar um negcio prova de fogo, voc ter de pr
de lado questes como departamentos e territrios.
A verdade que, se quiser ficar livre dos grandes
problemas, ter de se livrar primeiro dos pequenos.
- Como assim?
- Ao lidar com uma grande empresa ou
organizao, voc diminuir significativamente o
risco de grandes problemas criarem razes se
eliminar os pequenos primeiro.
- Olhe ao seu redor sugeriu Mike, apontando
para os reluzentes corredores da Natural Foods. O
que v no cho? Nada. Nunca! Sempre que algo cai,
ns apanhamos e, se necessrio, limpamos o local
imediatamente. Cho sujo sinal de falta de
capricho. E esse tipo de descuido se espalha
depressa. Todos os jalecos esto limpssimos. Ns
os lavamos aps cada turno e os substitumos por
novos sempre que aps cada turno e os
substitumos por novos sempre que necessrio.
Todos os amarram nas costas, na altura da cintura.
A etiqueta com o nome de cada colaborador presa
no lado direito superior do jaleco, de forma que o
cliente possa ler a identificao quando o
cumprimentarmos. Podem parecer detalhes bobos,
mas esse tipo de cuidado com as pequenas coisas
s vem a somar, qualquer que seja o ramo de
negcio em que se atue. E assim voc deixa uma
boa impresso. Tudo isso afeta, inclusive, a forma
como os prprios funcionrios se vem.
Mike citou algo que lera a respeito de Vince
Lombardi, um dos maiores tcnicos do futebol
americano, que levou o Green Bay Packers ao
bicampeonato do Super Bowl nos anos 1960.
- O time dele era sempre o mais bem vestido da
liga nas viagens. Todos de terno e gravata. Ora,
ningum pode afirmar que numa partida de futebol
americano no domingo. Mas Lombardi estava
convencido de que o hbito de se vestir e se
comportar como o time mais classudo da liga, com
os padres mais elevados dentro e fora de campo,
iria, aos poucos, fazer com que sua equipe
assimilasse que era diferente, especial. E era essa
atitude que o Green Bay Packers levava para o
campo aos domingos.
Refleti sobre as alteraes que tnhamos feito
na Dairy Cream e o bem que fizeram para todo
mundo.
- Agora, chegamos a um ponto crucial
continuou Mike. Prestamos ateno aos detalhes,
porque isso que os clientes fazem. Eles reparam
se algum est desarrumado, se h um saco de
batatas fritas arrebentado no cho ou se uma
lmpada est piscando. Todas essas coisas
transmitem a mensagem de que a empresa no liga
a mnima, de que ningum est dando a menor bola
para nada. E isso provoca uma reao negativa dos
clientes, quer eles digam isso ou no. o que
observamos pelo comportamento dos clientes
acrescentou. Quando os fregueses vem o
pessoal da limpeza em ao, procuram no
aumentar nosso trabalho, colocando as mercadorias
no lugar e pegando o que caiu no cho. da
natureza humana: as pessoas querem que lojas
arrumadas permaneam arrumadas.

Preste ateno aos detalhes seus
clientes esto de olho em tudo.

- Nossos preos so um pouco mais elevados
que os da maioria, mas ao entrar aqui a pessoa se
d conta de que esta uma loja diferente, um lugar
especial onde a qualidade est na ordem do dia.
Acredito que nossos clientes saibam que vo pagar
um pouco mais. Temos um jeito todo Natural Foods
de fazer as coisas em que a qualidade e a obsesso
por detalhes so o denominador comum. Os clientes
o reconhecem os colaboradores se orgulham dele e
os concorrentes morrem de inveja. A partir do
momento em que voc cria esse tipo de identidade,
tem de se esforar muito para mant-la.
PARANIA PRODUTIVA
- Voc poderia falar um pouco mais sobre o
prximo passo, a parania produtiva?
- Chegamos concluso de que ajuda bastante
estarmos o tempo todo de olhos bem abertos e por
dentro do que os concorrentes e mesmo as
empresas de outros segmentos esto fazendo. Alm
disso, pensamos sempre no que mais poderamos
fazer pelos clientes. Um pouco de parania pode ser
um tremendo motivador. A pior coisa que voc pode
fazer se deixar levar pela vaidade. Vamos supor
que sua empresa seja lide no seu ramo de atividade
e, ciente disso, voc pare de se preocupar com a
concorrncia e resolva simplesmente ir tocando seu
negcio, sem fazer muito esforo para inovar ou
melhorar. Fatalmente sua liderana ser
desbancada. Voc tem de ser honesto em relao
ao seu desempenho. fcil convencer a si mesmo
de que est fazendo seu trabalho bem,
simplesmente ignorando as notcias ruins ou os
sinais de advertncia que o ajudariam a se
reaprumar. S que isso no vai ajudar a resolver
problema algum. Alm do mais, ao se enganar voc
no estar enganando os concorrentes, muito
menos os clientes.
Mike olhou nos meus olhos antes de prosseguir:
- Pete, na primeira vez que voc veio aqui,
estava convencido de que tinha um excelente
produto e que estava fazendo um timo trabalho.
Quando lhe perguntei como a Dairy Cream se saa
em comparao com os concorrentes em diversos
aspectos, voc no soube responder. Em vez de
avaliar seu trabalho, simplesmente concluiu que
estava bom e ponto final. Problema que voc no
estava sendo paranico o bastante sobre a sua
performance e, importantssimo, sob a atuao da
concorrncia.
- Tem razo tive de concordar. E se no
avaliarmos com freqncia o nosso trabalho, no
saberemos como melhorar.
- Exatamente!
- Faz todo o sentido. Parania produtiva, no ?
Acho que poderamos usar um pouco mais dessa
receita.
Mike sorriu.
- Ainda precisa de ajuda para se apaixonar pela
perfeio? perguntou. Como voc viu, essa
paixo que faz o corao da Natural Foods bater
mais forte.
- Agora percebo claramente o poder dessa
paixo respondi. Alis, posso ver que todo
mundo na sua loja trabalha para alcan-la. A Dairy
Cream ainda est longe desse estgio. Mas posso
ver como vital e acho que tenho algumas idias
sobre como comear a transformar a paixo pela
perfeio na nossa misso tambm.
FRENTE A FRENTE COM O CONSUMIDOR
Quando cheguei Dairy Cream, estava quase na
hora do primeiro gruo de discusso com clientes que
tnhamos programado. A empresa de marketing que
havamos contratado agendara trs reunies com
grupos diferentes ao longo de vrias semanas.
Alguns funcionrios achavam que no era a
hora de fazer esse tipo de pesquisa, porque ainda
estvamos implantando mudanas no processo de
fabricao.
- Pode ser que sim, Poe ser que no. Mas talvez
essas mudanas levem semanas, ou meses, e
durante todo esse tempo teremos de adivinhar o que
os clientes querem. Por que no traz-los agora e
descobrir a opinio deles?
Lembrei-me de algo que Mike tinha frisado
bastante: A qualidade definida pelo cliente, no
por ns.
No incio, fiquei tentado a convidar apenas os
chefes de departamento para participarem do grupo
de discusso. Depois de refletir sobre tudo o que j
havia conversado com Mike, conclu que qualidade
para todo mundo. Se eu permitisse que todos
escutassem, da boca dos clientes, os prs e os
contras dos nossos produtos, isso seria muito mais
eficaz do que se ouvissem de fonte indireta.
Num depsito ao lado da sala de reunies
instalamos uma mquina fotogrfica e um monitor de
vdeo. Era ali que alguns dos colaboradores,
escondidos atrs de um vidro espelhado, esperavam
ansiosamente pela avaliao que os clientes fariam
do nosso sorvete. Como toda a nossa equipe no
cabia naquele lugar, eles tiraram no palitinho quem
teria chance de assistir quele primeiro grupo ao
lado dos gerentes de linha e dos chefes de
departamento. Fiz um sinal para a coordenadora da
pesquisa, e ela trouxe clientes pr-selecionados
para a sala de reunies. Uma fileira de potes de
sorvete de uma dzia de sabores diferentes estava
sobre a mesa. Ela os convidou a provarem os que
desejassem.
medida que experimentavam, ouvi vrios
hum e ah. Depois de algum tempo, eles estavam
prontos para dar sua opinio.
- Muito melhor do que eu lembrava comentou
uma mulher. Era um bom sinal, considerando que
ainda no tnhamos alterado significativamente o
produto.
- No havia percebido que a Dairy Cream
oferecia tantos sabores disse outro cliente.
Conheo outras marcas que fazem sorvete de
brownie, mas no sabia que a Dairy Cream tambm
fazia.
Estremeci ao ouvir aquele comentrio. Afinal,
ns tnhamos inventado aquele sabor.
- Algum tem mais alguma coisa a dizer?
Perguntou a coordenadora. Gostaramos de saber
do que vocs mais gostaram e do que no
gostaram.
Essa parecia ser a deixa que muitos esperavam.
- Bem... disse um senhor mais velho e
corpulento -, gosto muito do sorvete da Dairy Cream.
Vocs tm vrios sabores deliciosos. Outro dia
comprei um pote de cheesecake de morango que
adorei. Estava cheio de pedaos de fruta. S que
depois comprei outros potes e praticamente no
havia morango.
- Aconteceu comigo tambm interrompeu um
outro -, s que com o sabor cookies-n-cream. Um
pote vinha cheio de pedacinhos de biscoito e o outro
era basicamente s de sorvete de creme.
- Comprei um sorvete de chocolate que era
cremoso e macio, mas experimentei um de baunilha
que tinha uma textura esquisita completou uma
moa.
- E o que est acontecendo com o setor de
embalagem? Este pote aqui tem montes de sorvete
do lado de fora!
Lancei um olhar na direo do engenheiro
responsvel pela qualidade, tentando disfarar a
preocupao. Contudo, ns dois sabamos que
tnhamos problemas.
Vrias outras reclamaes vieram tona, mas
tambm muitos elogios. Pelo menos as notcias no
eram de todo ruins. No cmputo geral, todos
gostaram muito do nosso sorvete.
- Muito bem interveio a coordenadora.
Agradecemos muito a cooperao e a sinceridade
de vocs. Gostariam de acrescentar mais alguma
coisa, antes de encerrarmos?
- Alguns sorvetes so muito bons, mas no o
tempo todo. Se comprar o pote errado, vou ficar
desapontado.
Esse comentrio doeu, porque tocou direto na
ferida.
- Obrigada disse a coordenadora.
exatamente esse o tipo de avaliao que estamos
procurando. Agradecemos muito por terem vindo.
O JEITO DAIRY CREAM DE SER
Logo aps o grupo de discusso, alguns de ns
fomos para a sala de reunio ouvir a avaliao do
pessoal de marketing.
- Nossa disse Bob, nosso engenheiro de
qualidade. Foi difcil escutar isso.
- Foi mesmo concordei. - Mas eles disseram
alguma mentira? Afinal de contas, eles so os
consumidores finais. No tm razo para mentir.
- Foi por isso que doeu tanto.
Concordei mais uma vez.
- Bem, agora que sabemos a opinio dos
clientes, o que vamos fazer?
- Precisamos melhorar o controle do teor de ar
observou um dos tcnicos. Se um lote ficou denso
e o outro espumoso, por causa das bolhas de ar
que entram no processo de mistura.
- Est certo opinei. Vamos achar um jeito de
definir as medidas certas, de controlar e ajustar,
para que os parmetros se mantenham constantes.
E a questo da embalagem tem de ser resolvida
ressaltou um dos vendedores. Sabamos do
problema, mas nunca tomamos medidas efetivas
para san-lo.
- Ser que conseguiramos montar uma equipe
para consertar isso de uma vez por todas? Se o pote
estiver sujo por fora, os clientes jamais vo apanh-
lo...
Um dos empregados da linha de produo disse
algo a respeito da falta de uniformidade do produto
que me assustou:
- Da forma como fazemos, os ingredientes da
mistura simplesmente caem no tonel. No temos
como assegurar que os pedados de biscoito, por
exemplo, sejam misturados homogeneamente ao
sorvete. por isso que alguns potes tm muitos
pedaos e outros, poucos.
Se sabamos do problema, por que ningum se
preocupara em resolv-lo antes? - pensei.
- Sempre que algum detectar um problema,
traga-o para mim ou para o supervisor imediato
recomendei. Todos somos responsveis pela
qualidade do que fazemos. Olhe, Sam, vamos
montar uma equipe agora para resolver isso. Os
comentrios que ouvimos e que ouviremos nas
prximas semanas podem ser difceis de engolir. E
no vou enganar vocs: no ser fcil mudar. Mas
agora, pelo menos, estamos comeando a descobrir
o que temos de fazer para competir de igual para
igual com nossos concorrentes. Se quisermos que
os clientes comprem nosso produto, precisamos
melhorar todas as etapas da fabricao.

Todos so responsveis
pela qualidade.

Todo mundo concordou com entusiasmo. Era
evidente: estvamos todos no mesmo barco.









CAPTULO 6
a hora da
verdade





omo sabamos o que tnhamos de fazer e
estvamos numa situao desesperadora -, durante
os trs meses que se seguiram, atacamos muitos
dos problemas que os grupos de discusso e os
colaboradores haviam identificado.
Substitumos vrias peas do maquinrio,
depois de enviarmos uma equipe de engenheiros
para estudar as instalaes e os mtodos de
fabricao de outras empresas. Pedimos aos
funcionrios da linha de produo que nos dessem
mais retorno sobre o ajuste das mquinas e a
melhoria de qualidade. Comeamos a fazer
medies e aprimoramentos em todas as etapas do
processo de fabricao, sempre com o objetivo de
C
apontar e eliminar defeitos ou variveis que era
como o pessoal de qualidade se referia a esses
problemas. Pedimos aos engenheiros que criassem
embalagens mais resistentes, sem que tivssemos
de recorrer a gramaturas de papelo mais caras.
Tomamos algumas medidas para garantir que
nenhum sorvete tocasse as embalagens depois que
elas fossem lacradas, evitando suj-las por fora.
Mudamos o procedimento de adio dos
ingredientes comprando equipamentos mais
sofisticados, capazes de mistur-los com toda a
preciso. E comeamos a monitorar tudo, desde a
porcentagem de teor de ar no sorvete at
temperatura usada para armazenar as embalagens
vazias.
Reduzimos a tolerncia das variveis nas
misturas para 0,1 grama, e a da profundidade de
cada tina para dois milmetros. Sempre que
descobramos um problema uma embalagem
quebrada ou a colorao que estivesse longe da
verdadeira -, montvamos uma equipe para fazer o
diagnstico e providencivamos imediatamente os
acertos.
Para ser sincero, a maioria dos
aperfeioamentos no implicou grandes gastos. Os
que promoveram o maior impacto foram alcanados
pelo nosso pessoal, que passou a observar como as
coisas eram feitas encontrou formas mais
inteligentes de aprimorar os procedimentos. A parte
da equao que se referia influncia e ao poder
que as pessoas exercem foi importantssima para
melhorar os processos. No tnhamos condies de
simplesmente esbanjar dinheiro para resolver um
problema. Usamos a cabea, em vez de nossa conta
bancria, para fazer as melhorias.
Ao fim desse perodo de intensa atividade,
conclumos que o produto estava muito, muito
melhor, e ficamos ansiosos para test-lo com outro
grupo de discusso. Antes disso, porm, queria
conversar mais uma vez com Mike.

QUALIDADE CONSTNCIA

Numa segunda-feira nos encontramos outra vez
na Natural Foods. Enquanto nos
cumprimentvamos, Mike perguntou:
- Como vai sua famlia?
Ento, contei a ele que, apesar das longas
horas que estava trabalhando para dar uma virada
na Dairy Cream, tudo estava correndo muito bem em
casa. Descobri eu alguns dos princpios de
qualidade faziam sentido tanto no ambiente
domstico quanto no profissional. Hoje, presto mais
ateno ao que minha esposa e as crianas esto
falando, esforo-me para aproveitar ao mximo o
tempo que passamos juntos, fico ligado nos detalhes
a histria deque eles mais gostam ou o nome do
ursinho favorito deles e percebo que essas
pequenas coisas so to importantes quanto saber
se j fizeram o dever de casa ou se o jantar estava
bom. Tudo isso demonstra que me importo com eles,
de um jeito que vai alm das palavras.
- Fico muito contente disse Mike, sorrindo.
Depois, contei-lhe sob os acontecimentos
dramticos ocorridos nos ltimos trs meses na
Dairy Cream. Embora eu o tivesse mantido
informado sobre o que estvamos fazendo, avia um
tempo que no trocvamos idias.
- Pete, conversei com vrias pessoas sobre
esses princpios ao longo dos ltimos anos, mas
tenho de reconhecer que ningum ouviu com mais
ateno, ou levou a misso a cabo com a mesma
disposio e energia, que voc e sua equipe. Estou
sinceramente impressionado.
Obrigado, bom ouvir isso. Mas ainda temos
muito trabalho pela frente. Nossos empregos ainda
no esto a salvo. Teremos de passar agora no
teste dos clientes: vamos ouvir a opinio do grupo
de discusso sobre as melhorias feitas.
- Para quando o teste est marcado?
- Sbado que vem respondi. O pessoal de
marketing achou que, realizando a pesquisa no fim
de semana, poderamos ter acesso a uma faixa mais
representativa da nossa clientela: homens, mulheres
e crianas.
- timo. Vou lhe dar uma dica: no pegue os
potes de sorvete para eles. Deixe que escolham ao
acaso e d-lhes muitas opes.
- Por que isso? quis saber.
- Sempre me lembro do que um antigo treinador
me dizia: No julgue um goleiro pelo seu melhor
desempenho, pois quase todos ns temos dias de
glria. Julgue-o pelo seu pior. Quando ele no
estiver no melhor momento, o que far? Afundar o
time ou jogar bem o bastante para mant-lo no
campeonato? Avalio as empresas de acordo com o
mesmo critrio. O verdadeiro indicador de qualidade
no o que elas fazem quando esto no seu
melhor, com base um nico produto ou servio
excepcional, e sim como elas se saem no pior
momento.
Depois de uma pausa, Mike disse que eu
deveria perseguir as virtudes da excelncia
continuada:
- Vou dar outro exemplo: meu amigo Donnie,
que jogador de golfe profissional, d aulas a
pernas-de-pau como eu. Ele me contou sobre os
alunos com quem se encontra todas as semanas,
que chegam para ele e dizem: Sou um jogador de
golfe; o problema que me falta regularidade.
Donnie responde: Ento voc no bom. Qualquer
um pode bater algumas boas bolas. O xis da
questo : voc capaz de manter o mesmo nvel
durante uma partida inteira: E amanh tambm?
Todo mundo tem seus altos e baixos, at mesmo
Tiger Woods. Mas os piores dias dos bons so
melhores que o melhor dia do jogador mediano.
isso que o faz bons jogadores. Esse o tipo de
raciocnio que quero ver diariamente na Natural
Foods.
O verdadeiro indicador de qualidade
no como voc se sai quando est
no seu melhor dia, mas sim no pior.

- Sua equipe dedicou muitas horas e fez um
investimento pessoal significativo para melhorar a
fbrica. Voc acha que eles trabalhariam to
arduamente para sustentar o nvel de qualidade
alcanado?
Parei para refletir, e minha resposta me pegou
de surpresa. Acho que sim. Afinal de contas, foram
eles que tomaram as decises, que fizeram o
trabalho. As melhorias so resultado do esforo
deles. Acho que detestariam ver tudo indo por gua
abaixo depois de terem chegado aonde chegaram.
- um grande passo acrescentou Mike.
Quando as pessoas vestem a camisa dessa
maneira, no esto pensando apenas no salrio no
final do ms. Sentem-se parte integrante de uma
equipe e esforam-separa alcanar a excelncia. O
prximo desafio dar aos seus colaboradores as
ferramentas e os sistemas necessrios pra dar
continuidade ao que vocs j fizeram, visando
crescer ainda mais. E para isso preciso designar
pessoas para diferentes tarefas, estabelecer e
cumprir os prazos e trabalhar sem parar para elevar
seus prprios padres. Na Natural Foods, nosso
pessoal se preocupa com a manuteno da
qualidade. Afinal de contas, ela a fora motriz do
nosso sucesso. Na realidade, falamos em construir
de novo em vez de manter, porque diariamente
temos de lutar contra foras que poderiam destruir
tudo o que j fizemos e nos levar de volta
mediocridade. Na verdade, se no combatermos a
acomodao, a desordem se instala. Ento, vamos
luta! A questo vital no consertar, e sim projetar
tudo direito em primeiro lugar, para que no haja
problemas.
Mike retomou um tema importante: o custo da
qualidade.
- Muitas empresas consideram que a qualidade
requer altos investimentos, e usam esse argumento
como esculpa para no buscar a excelncia em tudo
o que fazem. Mas, como ns dois j constatamos, o
fato que a qualidade sai mais barato a longo prazo
que o bom o bastante. A lista de empresas que vo
falncia todos os anos porque um concorrente
resolveu fazer a mesma coisa que elas, s que
melhor, infinita. E o contrrio igualmente
verdadeiro. Quando os coreanos lanaram seus
carros nos Estados Unidos, no incio dos anos 1980,
eles viraram motivo de piada por causa do baixo
padro de qualidade, lembra? As pessoas
ridicularizavam quem comprava esses carros. Foi
assim durante uma dcada, at que os coreanos
comearam a levar a qualidade a srio e viraram a
mesa. Se voc tiver sucesso na Dairy Cream,
tambm dar a volta por cima. A verdade que,
quando voc faz a coisa certa de primeira, nunca
tem de fazer duas vezes. E o retorno do
investimento vai l para cima.
A qualidade sai mais
barato a longo prazo que
o bom o bastante.

- Muitas empresas relutam em tornar a
qualidade pare de sua misso, porque a excelncia
exige trabalho duro continuou ele. No tem a
agitao ou a emoo do lanamento de um produto
ou servio, e demanda esforo e vigilncia
continuantes por parte de todos, o tempo todo.
Apaixonado por esportes, Mike resolveu me
contar a histria de Fielding H. Yost, tcnico do time
de futebol americano da Universidade de Michigan
de 1901 at 1927.
- Em seu primeiro ano como tcnico, ele
declarou impressa que seu time no perderia um
jogo sequer. E foi exatamente o que aconteceu. Eles
venceram o primeiro campeonato Rose Bowl sem
sofrer uma derrota. Michigan marcou 550 pontos
naquela temporada, uma mdia de 50 por jogo. O
mais impressionante, entretanto, foi que a defesa
no permitiu que os adversrios fizessem um nico
ponto! Se voc comentar com qualquer treinador
sobre o resultado final de 550 a 0, ele ficar mais
impressionado com o zero do que com os 550. Voc
pode marcar 550 pontos alternando boas jogadas
com outras medocres. Agora, impedir o oponente
de pontuar requer uma defesa poderosa por parte de
todos os jogadores em campo, em todos os lances,
em todas as partidas. Bastaria um erro de um
jogador para acabar com o feito do time. Ou seja, o
Michigan no conseguiu esse recorde assumindo
uma postura descuidada afirmou Mike.
Infelizmente, em nossa cultura, os zagueiros no
so muito valorizados. Vibramos com os atacantes.
Celebramos os pontos marcados e no damos tanta
importncia aos jogadores que interceptam a bola.
Somos fs dos atacantes, no dos zagueiros.
Contudo, os melhores times so aqueles que tm
grandes defesas. a defesa que ganha
campeonatos. E no h defesa mais forte no mundo
dos negcios do que a qualidade.
PARA TODA A ETERNIDADE
O novo grupo de discusso reuniu-se s 13
horas do sbado seguinte. O pessoal de marketing
trouxe 15 pessoas dessa vez: cinco homens, cinco
mulheres e cinco crianas. Mas, antes de
comearmos, um dcimo sexto participante entrou
discretamente: Mike McMaster. COM o maior
sangue-frio, inseri-o no grupo. Sentia-me ao mesmo
tempo empolgado e preocupado com a reao dele
diante do que ia ver e experimentar.
Primeiro, levamos o grupo para visitar a fbrica
e conhecer os novos equipamentos. Em seguida,
fomos at o departamento de embalagens, ltimo
estgio da produo, ara que cada um pudesse
escolher os sabores de que mais gostava. Percebi
que Mike demorou um pouco mais que a maioria
para escolher os potes de sorvete, possivelmente
procura de embalagens de piores condies. Fiquei
contente por ele ter levado tanto tempo para
encontrar uma com leve defeito: uma pequena
mossa de lateral na tampa. Lembrei-me de nossas
ltimas conversas: Voc to bom quanto a pior
amostra do seu trabalho. Com certeza, aquilo era
um aviso de que ainda podamos melhorar.
Acompanhamos o grupo at a sala de reunio,
onde havia tigelas e colheres para que todos se
servissem vontade. Tanto eu quanto o pessoal do
marketing estvamos tentando interpretar cada
gesto dos participantes. O tom das conversas era
encorajador: todos pareciam estar gostando do
nosso sorvete.
- O sabor de macadmia fabuloso!
- Adorei o de p-de-moleque.
Ouvi quando algum disse com entusiasmo:
- Experimentem este aqui!
- H quanto tempo a Dairy Cream est no
mercado? um senhor perguntou. Ainda no tinha
provado o sorvete deles. Gostei!
Embora estivesse satisfeito com o que estava
ouvindo, cada elogio soava como uma crtica adiada.
Ser que eles estavam realmente gostando? Depois
de uma dzia de respostas positivas, percebi que
teria de solicitar opinies negativas.
- H alguma coisa de que vocs no gostaram
no sorvete, nas opes de sabores ou nas
embalagens?
Houve uma pausa surpreendente. Por fim, Mike
falou:
- O pote do sorvete de chocolate com calda de
chocolate veio com um amassado na lateral da
tampa.
- Sinto muito respondi. Vamos recolher essa
amostra para examinar o problema e nos
certificarmos de que isso no vai acontecer
novamente.
Nosso engenheiro de qualidade entrou na sala e
recolheu a embalagem vazia.
- Algum outro comentrio? perguntei.
Houve um longo silncio. E mais silncio. Ento,
um dos participantes, uma mulher e meia-idade,
perguntou:
- Podemos comprar alguns potes para levar pra
casa?
- Eu tambm quero disse outra mulher.
Finalmente, minha ansiedade comeou a dar
lugar a uma calma alegria.
- Obrigado disse, tomado por uma enorme
gratido. Obrigado por virem at aqui. Fiquem
vontade para pegar alguns potes de seus sabores
prediletos.
Todos apanharam um ou dois potes para levar
para casa. Mike foi o ltimo a sair da sala de
reunies.
- E ento? perguntei, com o corao na mo.
- Quero trs engradados.
- Trs? gaguejei. Voc no vai conseguir
guardar tudo isso na sua geladeira!
- No para mim. para a Natural Foods.
Quero experimentar l na loja.
Olhei para Mike e depois para meu pessoal, que
estava entrando na sala de reunio.
- Essa a melhor notcia que voc poderia me
dar agradeci. Enviaremos vrios engradados.
Com os nossos cumprimentos disse, virando na
direo dos membros da minha equipe. Pessoal,
quero lhes apresentar Mike McMaster, rente da
Natural Foods.
Naquele momento, todos perceberam a
importncia do comentrio de Mike. Era como se
tivssemos acabado de saber que passamos no
vestibular.
Quando Mike foi embora, os funcionrios da
Dairy Cream se reuniram no refeitrio batendo
palmas, rindo e se abraando. Ainda havia muito
trabalho a fazer. Estvamos no incio de uma longa
jornada rumo qualidade, mas era visvel que
tnhamos virado uma pgina importante na nossa
histria. Ao criarmos uma cultura de excelncia,
conseguimos salvar nossos empregos e nossa
fbrica. E fizemos isso sem abrir mo de nada, sem
demitir e sem recorrer a campanhas de marketing
extravagantes. Simplesmente assumindo um
compromisso com a qualidade.
Liguei para casa, para contar as boas-novas a
Jean. Quando lhe falei sobre a reao de Mike e sua
deciso de fazer um teste com o sorvete da Dairy
Cream na Natural Foods, ela exclamou: - Que
maravilha! Parabns, Pete. Voc conseguiu!
Trabalhou to duro para isso... Acho que essa
conquista merece uma comemorao! Vamos jantar
fora hoje, a famlia inteira.
Os meses seguintes foram extremamente
desafiadores. Malcolm reclamava sem parar do
dinheiro extra que estava investindo, embora eu
achasse que, no fundo, ele estava agradecido pela
transformao da fbrica. No final, ele acabou
admitindo que o sorvete estava muito mais gostoso.
Mas o teste principal era mesmo a opinio dos
clientes. Pouco a pouco, os negcios foram
melhorando at alcanarem um ritmo alucinante. A
Natural Foods no s vendeu todo o sorvete que nos
encomendou naquele dia como foi aumentando
gradativamente seus pedidos semanais, at
quadruplicar a quantidade em seis meses.
As reclamaes e ameaas de fechar a fbrica
foram diminuindo medida que as vendas subiam.
Certa manh, Malcolm entrou no meu escritrio
como um meteoro dizendo que tinha decidido me
nomear presidente da empresa por causa da
maneira como eu havia virado a mesa na Dairy
Cream. Ele no queria mais ter um papel ativo na
direo da companhia e estava apostando na minha
experincia e capacidade de liderana. Uma
reviravolta extraordinria. Como o prprio Malcolm
admitiu, ele jamais teria conseguido transformar a
empresa como eu fizera. Minha promoo era,
basicamente, fruto desse reconhecimento.
Eu sabia, no entanto, que no era o nico
responsvel pelo sucesso da Dairy Cream. Os
colaboradores tinham feito o trabalho duro e tinham
dado a maioria das idias. E seus esforos tambm
precisavam ser recompensados. Mesmo correndo o
risco de deixar Malcolm furioso, no tive dvida obre
qual seria minha primeira deciso como presidente:
resolvi criar um sistema de gratificao com base no
desempenho, para recompensar aqueles que tanto
contriburam para a retomada da empresa. Mike
havia me dito, em algum ponto das nossas
conversas, que aes recompensadas significam
coisas realizadas. E nada motivaria mais a minha
equipe que um dinheiro extra, ainda que pouco, em
reconhecimento por um trabalho bem-feito.
Comecei a notar que as pessoas estavam no
s comprando mais sorvete da Dairy Cream nas
lojas de convenincia e redes de supermercado,
como tambm indicando nossa marca a amigos e
parentes como um dos tesouros pouco conhecidos
da nossa regio que logo seria descoberto pelo
grande pblico. Vrias lanchonetes de escolas e de
estdios nos procuraram interessadas em
comercializar nossos sorvetes. E a grande tacada foi
a inaugurao da primeira franquia da Dairy Cream,
que se tornou um sucesso da noite para o dia.
Ainda tnhamos um longo caminho a percorrer,
mas, graas a Mike e ao esforo do conjunto de
todos da nossa fbrica, estvamos no caminho
certo.









Sobre o autor
SUBIR CHOWDHURY, respeitado estrategista
de qualidade, presidente e diretor-executivo
do ASI Consulting Group, LLC Lder mundial
em implantao, consultoria e treinamento em
Seis Sigma e Liderana de Qualidade. Entre
seus clientes esto empresas multinacionais
listadas na Fornune 100, assim como pequenas
organizaes dos setores pblico e privado.
Homenageado pelo New York Times como
perito em liderana de qualidade, Chowdhury
j escreveu 12 livros, inclusive Quem comeu o
meu hambrguer? O poder do Seis Sigma,
que foi traduzido em mais de 20 idiomas e
vendeu mais de um milho de cpias. Seu livro
Design for Six Sigma (O projeto para Seis
Sigma) foi o primeiro a abordar esse tema e a
ele se deve adivulgao dessa filosofia no
mundo.
Chowdhury recebeu inmeros prmios
internacionais por sua liderana em
administrao de qualidade e suas importantes
contribuies para vrias indstrias pelo mundo
afora. Ele cursou engenharia aeroespacial no
Indian Institute de Technology (IIT), em
Kharagpur, na ndia, depois se graduou em
administrao industrial pela Central Michigan
University (CMU) e obteve um doutorado
honorrio pela Michigan Technological
University (MTU). A maioria das faculdades de
administrao inclui seus livros de engenharia e
administrao nos programas de graduao e
ps-graduao.
Chowdhury vive com a esposa, Malini, e a
filha, Anandi, em Michigan, nos Estados Unidos.