Frequentemente temos enfatizado que as habilidades de mediao do professor, no contexto acadmico, esto entre os pr-requisitos indispensveis para que qualquer processo de ensino-aprendizagem possa produzir um efeito significativo.
E o gestor? Como anda o potencial de mediao do gestor e quais so os possveis efeitos deste potencial sobre processos de aprendizagem dentro da organizao, sua evoluo, sua produtividade e sua competitividade?
Vrias pesquisas indicam que uma parte significativa da nossa aprendizagem ocorre no lugar de trabalho. Alm dos mltiplos fatores que podem afetar o resultado do processo de aprendizagem, tais como, as vrias habilidades e competncias que compem o potencial de aprendizagem do colaborador, os pr-requisitos especficos implicados no produto ou no servio a ser fornecido ou as condies que tornam o ambiente organizacional favorvel aprendizagem, gostaramos de enfatizar o importante papel do gestor que se interpe entre um conjunto de conhecimentos ou um know-how e o colaborador, com o objetivo de promover sua aprendizagem. Estamos, portanto, falando do potencial de mediao do gestor (Sasson, 2001).
As mesmas qualidades da interao do mediador educacional com seus estudantes definem tambm a natureza e a efetividade da interao de um gestor com seus subordinados e sua equipe de trabalho.
Neste sentido, apesar de certas diferenas bsicas que se derivam da proximidade relativa de idade, do status e da funo, a relao gestor-colaborador no deveria ser vista como essencialmente diferente da relao professor-aprendiz, pelo menos em termos do seu valor potencial de mediao e particularmente quando ambas relaes implicam um processo de orientao e de aprendizagem.
Ainda que o colaborador tenha sido formalmente capacitado para atuar na sua funo profissional, a lacuna natural e inevitvel que existe entre teoria e prxis e as incongruncias frequentemente encontradas na aplicao de qualquer tecnologia no processo de produo de uma empresa ou na prestao de servio numa organizao geram muitos questionamentos que precisam ser tratados pelo gestor.
O gestor, inicialmente percebido como uma fonte de orientao e de inspirao, deveria estar a altura das expectativas de seus colaboradores, servir como um farol que ilumina o caminho a seguir e inspirar processos de mudanas significativas na sua organizao.
2 As qualidades essenciais subjacentes a uma interao de aprendizagem mediada foram perspicazmente conceptualizadas por Feuerstein (1991, 17-49) e em seguida, formuladas como parmetros da Experincia de Aprendizagem Mediada. Devido a sua natureza universal e a sua pertinncia em qualquer interao humana, elas deveriam ser discutidas e analisadas pelas suas implicaes prticas na relao gestor-colaborador no contexto da organizao e do lugar de trabalho.
A importncia da modificabilidade humana
O conceito de Modificabilidade, que equivalente ao potencial de aprendizagem, tende a substituir a noo tradicional de inteligncia humana. Essa ... capacidade do indivduo de usar a experincia prvia, na sua adaptao a situaes novas (Feuerstein, 1979, 95) representa o potencial de aprendizagem humano, que se reflete atravs da propenso para modificar o prprio funcionamento a fim de melhor adapt-lo a situaes de trabalho novas e pouco familiares.
A aprendizagem implica mudana, uma vez que uma reexposio a um estmulo anteriormente adquirido e interiorizado requereria menos investimento e um esforo mental menor do que seria necessrio para apropriar-se inicialmente desse mesmo estmulo.
Alm das evidencias acumuladas, tanto empricas quanto cientficas, a respeito da modificabilidade e da educabilidade do ser humano, a crena firme que todo individuo modificvel, estruturalmente modificvel, desde que as condies necessrias estejam providas, representa um prerrequisito indispensvel na atuao do gestor.
De outra forma, a funo do gestor na organizao seria reduzida a recrutar inicialmente os recursos humanos ideais, e em seguida, continuamente trocar aqueles que no fornecem o desempenho esperado por outros candidatos disponveis no mercado. Dadas as limitaes objetivas do pessoal profissionalmente formado e disponvel, essa funo seria uma misso praticamente impossvel.
Parmetros essenciais da Aprendizagem Mediada
Os doze parmetros da Experincia de Aprendizagem Mediada so abrangentes na sua natureza e englobam vrias qualidades da interao que ocorre entre gestores e subordinados assim como entre colegas e pares.
Destes parmetros iremos brevemente discutir os primeiros trs, que so considerados determinantes universais e condies necessrias para qualquer interao de mediao e analisar algumas de suas implicaes prticas no contexto da gesto organizacional.
Intencionalidade e reciprocidade
A intencionalidade, que leva o gestor a mediar certas situaes de trabalho intencionalmente escolhidas numa experincia de aprendizagem que qualitativamente diferente da aprendizagem que ocorre por meio de uma experincia direta e frequentemente casual, no requer apenas que o gestor tenha uma inteno consciente de sua funo. Tambm requer que ele consiga encontrar canais acessveis de comunicao que se revelem aceitveis pelos seus colaboradores, por meio dos quais ele pode transmitir sua inteno e seus objetivos transcendentes. Compartilhando assim sua inteno, o mediador ajuda suscitar motivao e reciprocidade.
Grande parte da funo do gestor frequentemente percebida como funo administrativa. O papel principal do gestor na empresa visto por muitos, incluindo desafortunadamente para um grande nmero de subordinados e algumas vezes pelos prprios gestores, como equivalente a administrar, organizar, dirigir e controlar. No 3 melhor dos casos, tambm percebido como um papel que inclui planejar, programar e supervisionar.
Ns acreditamos firmemente que a essncia da sua funo deveria consistir em formar, capacitar, orientar e mediar, com a inteno de materializar o potencial de aprendizagem de sua equipe. Ao invs de limitar-se principalmente a planejar oramentos, calendrio das atividades profissionais, superviso da performance dos colaboradores, o gestor eficiente deveria dedicar uma grande poro do seu tempo e esforo em interagir com sua equipe de trabalho, com a inteno de oferecer orientao, coaching e apoio, compartilhando meios didticos eficazes e estratgias efetivas de mediao.
Transcendncia
Para transcender a situao de trabalho numa abordagem mediada, o gestor precisa estar orientado para necessidades e objetivos que vo alm da necessidade imediata que pode ter provocado a interao e deve, portanto, prover o colaborador com os meios necessrios para generalizar sua experincia de aprendizagem, de tal forma que este ltimo possa tornar-se capaz de aplicar os elementos adquiridos em outras situaes de trabalho e outros contextos em circunstncias futuras.
Em outras palavras, uma interao que acaba no momento em que uma situao problema est resolvida ou um gestor que se contenta somente da satisfao da necessidade imediata que surgiu espontaneamente, no podem refletir a qualidade de transcendncia numa experincia de aprendizagem mediada significativa.
Alm de seu efeito a longo prazo, e desde que supere a satisfao das necessidades bsicas, a transcendncia tambm um meio para o desenvolvimento de um sistema amplo de necessidades, que , por sua vez, indispensvel para promover a adaptabilidade e o potencial de aprendizagem autnoma, para suscitar uma motivao intrnseca e para formar habilidades metacognitivas.
Na sua interao com seus colaboradores, mesmo quando o propsito direto e imediato consiste na soluo de um problema tcnico, o gestor deveria portanto dirigir sua mediao para necessidades transcendentes e proporcionar sua equipe insights que podem contribuir para a expanso do seu sistema de necessidade e seu crescimento pessoal, tornando-os pensadores autnomos e eficientes solucionadores de problemas.
Mediao de significado
A mediao de significado que consiste em imbuir o know-how ou o conhecimento mediado com um significado e impregnar situaes e experincias de trabalho com valores que excedem seus atributos inerentes, leva a promoo dos componentes energticos e motivacionais do funcionamento e da performance do colaborador.
Os significados e os valores extrnsecos especficos, que so naturalmente escolhidos em conformidade com a determinada cultura de trabalho dentro da qual a interao mediada acontece, so responsveis pela transmisso cultural intergeracional que alcanada por meio dos canais de comunicao estabelecidos na interao mediada.
Colaboradores que manifestam falta de compromisso, motivao e prontido para investir tempo e energia na causa da sua organizao e em benefcio de seus colegas, frequentemente argumentando baixa remunerao ou investimento exclusivo na renda da empresa, so muitas vezes o reflexo evidente do insucesso de seus gestores em transmitir a eles a mediao de significado.
Da mesma forma, outros parmetros da aprendizagem mediada, como a mediao do sentimento de competncia, a mediao do comportamento de compartilhar, a mediao do desafio e a mediao do sentimento de pertena, deveriam ser discutidos e analisados, pois cada um deles tm implicaes igualmente importantes no que se refere s qualidades da relao do gestor com seus colaboradores.
4 A funo mediadora do gestor
Alm da intencionalidade subjacente a sua interao com seus colaboradores, o carter transcendente de suas contribuies e os significados e valores atribudos ao organizacional, em que ento consiste o contedo agregado especfico que o gestor deveria mediar na hora de interagir com os subordinados?
Na Gesto Mediada, o contedo especfico que representa o valor agregado dessa abordagem cognitiva, consiste na mediao das habilidades de pensamento, alis das funes cognitivas e matacognitivas necessrias atuao profissional efetiva e autnoma.
Ao invs de contentar-se da transmisso de tcnicas e dos procedimentos que levam produo do produto ou a prestao do servio, o gestor deveria aproveitar da oportunidade que se apresenta para mediar tambm as vrias funes e estratgias cognitivas e metacognitivas que formam a base do pensamento e da performance autnomos.
Na gesto mediada, a abordagem que visa a promoo do colaborador e de suas faculdades de pensamento, se torna um dos objetivos principais da interao gestor- colaborador.
Atividade prtica
Para ilustrar este importante objetivo de modo mais compreensvel e significativo, gostaramos de convidar o gestor, leitor deste artigo, a submeter-se a uma experincia de trs fases com uma tarefa cuidadosamente escolhida da verso adulta do programa de interveno cognitiva de Feuerstein para suscitar desafio e motivao, e tambm para elucidar alguns aspectos prticos da funo mediadora do gestor.
Na primeira fase de nossa experincia, vamos logo apresentar uma tarefa, que poderia revelar-se bastante complexa e exigente, acompanhada de uma srie de instrues e pedir que voc realize parte da tarefa espontaneamente.
Em seguida, na segunda fase, analisaremos algumas das funes cognitivas e estratgias de pensamento que so necessrias para o tratamento eficaz da tarefa.
Finalmente, na terceira fase, pediremos que voc complete o restante da tarefa, aplicando conscientemente desta vez as funes cognitivas e as estratgias de raciocnio que teramos analisado e contemplado na fase anterior. Seguindo essa atividade, seria interessante comparar suas atuaes nas primeira e terceira fases, tanto em termos de eficincia objetiva quanto com respeito ao seu sentimento pessoal de competncia.
Fase 1
Por favor, leia as instrues abaixo e durante os prximos dez minutos, resolva alguns exerccios da pgina seguinte. Por favor, use lpis e no caneta, prossiga da esquerda para a direita e de cima para baixo; no passe a um quadro novo a menos que tenha completado o anterior; abstenha-se de usar a borracha com muita frequncia e evite, na procura das figuras, mudar a orientao da pgina.
Instrues para a Organizao de Pontos (verso adultos, pgina 27):
1. Reproduza em cada quadro duas ou trs figuras do modelo 2. Conserve com preciso a forma e o tamanho de cada figura 3. Ignore as mudanas de orientao e a sobreposio de figuras 4. Utilize todos os pontos em cada quadro 5. No use o mesmo ponto para mais de uma figura 5 Organizao de Pontos (verso adultos, pgina 27)
6 Aps essa primeira experincia nesse tipo de atividade, gostaramos de perguntar, caro gestor, como voc se sente em relao sua atuao. Se voc tiver sido eficiente e conseguido completar, com preciso e sem rasuras, as figuras pedidas em mais de 5 ou 6 quadros, a sensao positiva da tarefa cumprida e o sentimento de satisfao e competncia que voc certamente vivenciar esto justificados, uma vez que voc foi capaz de realizar uma tarefa desconhecida, de um nvel bastante alto de complexidade, que frequentemente considerada difcil e desafiadora inclusive para pessoas iniciadas, de alto nvel de funcionamento cognitivo.
Se, por outro lado, voc achou a tarefa difcil, teve que proceder muitas vezes por ensaio e erro e acabou preenchendo somente um ou dois quadros com sucesso, qualquer sentimento de incompetncia ou frustrao que poderia acomet-lo no se justifica, j que sua dificuldade com essa tarefa to peculiar, do tipo de tarefas frequentemente utilizadas em testes psicomtricos, no contradiz de forma alguma a altssima competncia que voc muito provavelmente demonstra em muitas outras reas mais prticas de resoluo de problemas. Outrossim, voc pode ficar tranquilo que sua segunda experincia nessa mesma tarefa, daqui a pouco, ser com certeza bem sucedida e gratificante.
Fase 2
Agora, nos dedicaremos a analisar e inventariar as funes e as estratgias cognitivas essenciais envolvidas na resoluo eficiente dessa tarefa, a maioria das quais, temos certeza, ocorreram-lhe no decorrer de sua primeira experincia.
* Denominar e verbalizar: Para identificar as diferentes figuras do modelo e ficar consciente do processo mental que leva resoluo da tarefa, vamos em primeiro lugar conferir rtulos verbais universais ou associativos a cada figura e referir-se a estes rtulos para facilitar a comunicao clara das ideias e a interiorizao precisa do modelo.
* Coleta de dados (conduta somativa): No processo de levantamento de dados para realizar a tarefa, anotar o nmero de pontos que compe cada figura torna a definio do problema mais fcil e ajudara ulteriormente a determinar a composio de cada quadro.
quadrado tenda vela tringulo bandeira
4 pontos 6 pontos 8 pontos 3 pontos 6 pontos
* Anlise das caractersticas essenciais: O passo seguinte na coleta de dados consiste numa anlise meticulosa de todas as caractersticas essenciais e permanentes de cada figura:
quadrado - quatro pontos equidistantes que produzem quatro lados iguais, quatro ngulos retos e dois pares de linhas paralelas
tenda - formada por dois tringulos issceles com ngulos retos (tringulos retngulos) de tamanhos diferentes, sobre uma base comum
vela - dois conjuntos de quatro pontos que produzem duas curvas paralelas e duas linhas retas paralelas
tringulo tringulo retngulo e issceles
bandeira - a nica figura assimtrica do modelo, formada por dois conjuntos de trs lados paralelos, verticais e horizontais
7 * Seleo de pontos de referncia: Tendo analisado as diferentes figuras, podemos agora selecionar para cada uma delas pontos de referncia eficazes, que refletem as caractersticas mais particulares e, portanto, as menos frequentes, para ajudar-nos a identificar as figuras completas que esto escondidas na nuvem amorfa de pontos:
quadrado:
dois pares eqidistantes de pontos que produzem lados paralelos e ngulos de 90
tenda:
dois pares eqidistantes de pontos sobre uma linha reta
vela:
os quatro pontos internos que produzem um retngulo estreito e prolongado, ou os quatro pontos externos que formam um retngulo maior
tringulo:
dois lados iguais produzindo um ngulo de 90 graus (figura simples mas enganosa deveria ser traada por ltimo no quadro)
8 bandeira:
quatro lados pequenos que sofrem mudanas de orientao de 90
* Inferncia de dados implcitos: Visto que a maior fonte de dificuldade dessa tarefa a falta de conhecimento inicial quanto as duas ou trs figuras especficas escondidas em cada quadro, voc poderia ter encontrado a estratgia simples que ajude a determinar, desde o princpio e numa grande medida, a composio de figuras dentro de cada quadro. J pensou em contar o nmero de pontos em cada quadro? Bem, essa informao adicional revelar-se- muito til para esclarecer o que estamos procurando. Em vez de procedermos por ensaio e erro e perguntarmos se somos incapazes de localizar a figura que estamos procurando, porque ela no aparece nesse quadro ou porque no fomos suficientemente sistemticos em nossa busca, o nmero total de pontos no quadro nos ajudaria a inferir a combinao de figuras que devemos buscar. Assim pois, quatorze pontos num quadro indicariam a combinao da vela com a tenda ou com a bandeira e 20 pontos significariam inevitavelmente que a vela, a tenda e a bandeira esto todas ali. Da mesma maneira, um nmero impar de pontos implicaria a existncia do tringulo, ao passo que um nmero par o excluiria.
* Planejamento (determinao da sequncia de passos a seguir): Baseado na informao adicional inferida a partir dos dados explcitos do problema, podemos proceder ao planejamento de nossa soluo e estabelecer a sequncia de passos que deveramos seguir. Seria mais eficaz comear pelas figuras das quais temos a certeza de aparecer no quadro e, em seguida, determinar aquelas que poderiam servir de complemento. Da mesma forma, sabendo que o tringulo poderia nos induzir ao erro de tra-lo utilizando parte dos pontos que deveramos reservar para o quadrado ou outra combinao de figuras, ser melhor trat-lo ao final.
* Explorao sistemtica: Uma vez que j estabelecemos um plano de ao, nossa busca das figuras relevantes deveria ser efetuada de maneira bem sistemtica para evitar o bloqueio e aumentar a eficincia. Na nossa tentativa de identificar e localizar os pontos de referncia selecionados, podemos escanear cuidadosamente o quadro na sua integralidade, primeiro horizontalmente, depois verticalmente e, finalmente, na diagonal. Poderamos alternativamente aplicar uma abordagem diferente, procedendo com crculos concntricos virtuais, desde o centro at a periferia. Seja qual a abordagem que prefiramos adotar, o comportamento exploratrio sistemtico um pr-requisito essencial para a investigao meticulosa de todas as configuraes alternativas existentes no campo visual.
* Conservao da constncia e transporte visual: Dado que um aspecto importante da tarefa consiste na conservao precisa da forma e do tamanho das figuras, embora mude a sua orientao no espao, deveramos reter rigorosamente, mediante a mediao verbal, todas as caractersticas essenciais e permanentes das diversas figuras e assegurar sua conservao durante o processo do seu transporte visual, desde o modelo at o quadro. Como fomos solicitados de nos abster-se de alterar a orientao da pgina, podemos facilitar a identificao das figuras que sofreram mudanas de orientao, por meio da anlise detalhada da figura inteira e da referncia sistemtica a cada uma das suas caractersticas essenciais.
* Formulao e confirmao de hipteses: Em nossa explorao das diversas configuraes de pontos dentro de um quadro, qualquer identificao dos pontos de referncia selecionados deveria ser considerada uma hiptese a ser confirmada antes de traar efetivamente a parte do todo identificada. Assim, evitam-se ensaios e erros
9 reiterados levando a repetidas rasuras. Toda vez que falhamos na confirmao de uma hiptese e acabamos por rejeit-la, notemos essa hiptese descartada antes de retomar o processo sistemtico de formular hipteses novas, para no lev-la mais uma vez em considerao.
* Comparao de hipteses com o modelo: O comportamento comparativo , logicamente, um requisito essencial ao longo de todo o processo de formulao e confirmao de hipteses. O modo de verificar cada hiptese que tenhamos formulado consiste em compar-la ao modelo, com as caractersticas essenciais das diferentes figuras servindo de parmetros.
Fase 3
A maioria dos elementos cognitivos que acabamos de analisar ocorreram-lhe sem dvida durante sua primeira experincia com a tarefa e voc utilizou-os muito provavelmente de forma consciente no processo de realiz-la. Alguns outros destes elementos, voc certamente aplicou de forma intuitiva, sem estar totalmente consciente do que estava fazendo e porque estava aplicando estratgias especficas. Um ou dois deles, ousamos supor, talvez no lheocorreram e voc no tinha conscincia de sua utilidade. Gostaramos de pedir-lhe, nesta terceira fase, que retome seu trabalho e complete o restante da tarefa, aplicando, metodologicamente desta vez, as diferentes estratgias que analisamos e sendo consciente, ao longo de todo o processo, das operaes mentais e das funes cognitivas subjacentes que do suporte a seu funcionamento.
Para terminar essa breve experincia, e assumindo que voc tenha seguido nossas instrues e realizado a tarefa, faa por gentileza uma pequena pausa para refletir sobre sua performance seguindo o insight suscitado atravs da anlise do processo mental que sustenta a tarefa, em comparao ao seu funcionamento inicial. Ns sustentamos que, numa certa medida, voc experimentou muito provavelmente uma mudana, tanto em termos de eficincia, isto : rapidez, preciso, exatido e nvel de investimento, quanto com respeito ao seu sentimento subjetivo de controle da tarefa e de competncia.
Concluso
Numa situao real no mbito organizacional, na qual o gestor interage com seu colaborador, para discernir, por exemplo, as fontes responsveis de um erro na realizao do trabalho, a experincia de mediao que acabamos de ilustrar, demonstra a possvel contribuio do gestor para o potencial de aprendizagem de seu colaborador e o beneficio obtido mediante a anlise consciente dos componentes cognitivos subjacentes a soluo do problema. O gestor ter tambm ajudado na formao do hbito de aplicar estratgias adequadas e eficazes a outras situaes de resoluo de problemas na rea do trabalho, mas tambm na atuao do colaborador em situaes de vida fora deste contexto.
A funo mediadora do gestor consiste ento na criao de insight e no desenvolvimento do pensamento reflexivo de seu colaborador, mediante a sua conscientizao e o realce dos componentes cognitivos e metacognitivos da atividade, formulando-os em termos generalizados em forma de princpios ou regras, e mediando ao colaborador as orientaes necessrias para transpor e aplicar esses elementos a uma vasta e diversificada gama de situaes de trabalho.
Concluindo esta breve reflexo, gostaramos de compartilhar com os gestores nossa convico que, analogicamente relao professor-aprendiz, tambm sua relao com os seus colaboradores e sua equipe de trabalho deveria se ajustar s condies essenciais e necessrias atribudas aprendizagem mediada e poderia ser moldada para promover a qualidade e a efetividade de sua prtica profissional e sua funo de gesto.
Como um lder que aspira atrair seus liderados e atingir as metas transcendentes de sua funo de liderana, o gestor da organizao deveria sempre ter em mente seu papel essencial de orientador, de mediador que visa a promoo do potencial de aprendizagem de seus subordinados e que se dispe intencionalmente como fonte de iluminao e de inspirao para toda sua equipe de trabalho.
10
Referncias
Feuerstein, R., Klein, P. S., & Tannenbaum, A. J. (Eds.). (1991). Mediated Learning Experience (MLE): Theoretical, Psychosocial and Learning Implications. London: Freund.
Feuerstein, R., Rand, Y., & Sasson, D. (1993). La Modification Active: Approche dIntervention pour le Retard de Performance. In S. Ionescu (Ed.), La Dficience Intellectuelle: Approches et Pratiques de lIntervention, Dpistage Prcoce. Ottawa: Editions Agence dArc.
Sasson, D. (1997). EAM et PEI: Le rle des expriences dapprentissage mdiatis dans lapplication du programme denrichissement instrumental de Feuerstein. Thse de Dheps, Universit Lumire Lyon II, Dpartement des pratiques ducatives et sociales.
Lebeer, J., & Sasson, D. (1997). Instrumental Enrichment. In Hamers, J. H. M., & Overtoom, M. Th. (Eds), Teaching Thinking in Europe: Inventory of European programmes. Utrecht: Sardes.
Sasson, D. (2001). Los componentes del proceso holstico del aprendizaje mediado. In C. F. Albornoz & P. Cesca (Eds.), 1 0 Congreso latinoamericano de aprendizaje mediado. (pp. 17-63). Buenos Aires: Stella.
David Sasson (Israel) foi, por muitos anos, membro snior da equipe do Hadassah WIZO Canada Research Institute e do International Centre for the Enhancement of Learning Potential (ICELP) em Jerusalm, Israel e colaborou com Reuven Feuerstein na disseminao de suas teorias e programas de interveno cognitiva. atualmente diretor da Insights Reflective Thinking Systems, presta consultoria para diferentes organizaes em vrios pases e ministra cursos de formao nas reas da aprendizagem, da avaliao dinmica, da educao cognitiva e da gesto mediada.