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Si yo tuviera una hora para resolver un problema y mi vida dependiera de
la solucin, yo gastara los primeros 55 minutos para determinar
la pregunta apropiada , por que una vez, supiera la pregunta correcta,
Yo podra resolver el problema en menos de cinco minutos.
G$"D!%& !.,(&!.,

"#undo fue la ltima vez que te sentaste en una reunin
y te dijiste a t mismo, "Esto es una completa prdida de
tiempo! "? Fue ayer, o incluso slo hace unas horas?
Por qu esa reunin se siente tan tediosa? Tal vez es
por que los lideres plantean las preguntas equivocadas al
inicio de la sesion. O, lo que es peor an, tal vez no hicieron
preguntas atractivas, y como resultado, la reunin consisti
en aburridos informes de empresas u otras formas de
comunicacin unilateral que fallaron en comprometer
la curiosidad intereses de las personas.


La utilidad del conocimiento que adquirimos y
la eficacia de la acciones que tomemos depender
de la calidad de las preguntas que hacemos.
Las que abren la puerta al dilogo y al descubrimiento.
Son una invitacin a la creatividad al pensamiento progresivo.
Las preguntas puede dar lugar a movimientos y de accin en
cuestiones claves, mediante la generacin de ideas creativas,
que puedan causar el nacimiento del cambio. Considera la
posibilidad de que todo lo que sabemos hoy acerca de nuestro
mundo surgi porque la gente fue curiosa.

Ellos formularon una pregunta o una serie de
preguntas acerca de algo que despert su inters
o los preocup profundamente, lo que les llev a
aprender algo nuevo. Muchos premios Nobel describen
el momento del "Eureka!" de sus descubrimiento
como cuando la pregunta "correcta" se revel
finalmente por si misma -incluso si les tom
un tiempo considerable salir con las respuestas
finales. Por ejemplo, la teora de la relatividad
de Einstein sali de una pregunta sobre la cual
l se haba cuestionado cundo todava era un
adolescente: "A Qu se asemejara el universo
si estuviera cabalgando sobre el final de un
haz de luz a la velocidad de la luz? "Einstein
regularmente practic este tipo de "experimento
mental de pensamiento", que, con el tiempo,
lo llev a significativos avances en el campo
de la fsica. Muchos aos ms tarde, una
demostracin emprica mostr que la luz de
estrellas distantes se curvaban como si pasaran
a travs la fuerza gravitatoria de nuestro sol.
Los estudiantes de posgrado de Einstein se
abalanzaron sobre l mientras estaba caminando
por el campus de Princeton y exclamaron,
"Dr Einstein, la luz realmente es curva! "
Einstein los mir a ellos raramente y les
dijo: "Por supuesto! "l haba llegado a
esta conclusin a travs de explorar la
cuestin en su propio experimento mental aos antes.

Otro ganador del premio Nobel, el fsico Arno Penzias,
cuando se le pregunt qu representaba para su xito,
respondi, "me fui por la pregunta yugular
An practicando su disciplina interrogatoria hoy,
Penzias coment recientemente en una rpida Conferencia
de Empresa", el cambio comienza con el individuo.
As que lo primero que hago cada maana es
preguntarme a m mismo, 'Por qu estoy
firmemente convencido de lo que creo? "
Examine constantemente sus propios supuestos.
Es este tipo de cuestionamiento de s mismo
Lo que mantiene viva la creatividad. En otros
ejemplos claves de la importancia de las
preguntas poderosas, una consulta de
James Watson y Francis Crick, "Qu podra parecer
el ADN en un formato 3D? "llev al descubrimiento
de la doble hlice y el paisaje de los cientficos
cambio para siempre. Durante la crisis
del Tylenol a comienzos de los ochentas,
tener en cuenta la pregunta Cul es la accin
ms tica que podriamos tomar? Le permiti a
Johnson & Johnson recuperar la confianza
del cliente y as se convirti en
un lder en la responsabilidad empresarial,
Y preguntando Dnde puedo conseguir
una buena hamburguesa en la ruta? motiv
a Ray Kroc a crear Mc Donalds, la cadena de
comida rpida que se convirti en un icono
internacional. Incluso para la gente comn,
hacerse una pregunta tan simple como,
"Qu significa todo esto? "o" Qu podemos
hacer que puedan ayudarnos a cambiar
esta situacin? "o" que no hemos pensado
de eso que podran hacer una diferencia?
"puede tener un sorprendente impacto en
la creacin de nuevos conocimientos y perspicacia

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*89:;< =8 >?@AB8C D9AE;=F?C BAG89AC?

Si hacer buenas preguntas es tan importante,
por qu no gastamos ms de nuestro tiempo
y energas en descubrir y elaborar estas?
Una razn puede ser que gran parte de
la cultura occidental, Amrica del Norte
y la sociedad en particular, se centra en
tener la "respuesta correcta" y no
descubrir la "pregunta correcta". Nuestro
sistema de educacin se centra ms
en la memorizacin y repeticin de
respuestas que sobre el arte de
buscar nuevas posibilidades.
A Nosotros rara vez se nos pide realizar
preguntas obligatorias, ni se nos ensea
por qu tenemos que hacer estas preguntas en
primer lugar. Concursos, exmenes, y pruebas
de aptitud todas estas refuerzan el valor
de respuestas correctas.
Existe algn cuestionamiento a que
la mayora de nosotros no se siente cmodo con No saber?
La aversin de nuestra cultura a realizar
preguntas creativas est relacionada con
un nfasis en la bsqueda rpida fija y un
archivo de pensar adjunto a blanco / negro, ya sea / o.
Adems, el rpido ritmo de nuestras vidas
y trabajo a menudo no nos proporcionan
la oportunidad de participar en las conversaciones
de reflexin en las cuales podemos explorar
preguntas catalizadoras y posibilidades
innovadoras antes de llegar a decisiones claves.


Estos factores, junto con una creencia prevaleciente
de que el "trabajo real" consiste fundamentalmente
de un anlisis detallado, decisiones inmediatas,
y una accin decisiva, en contradiccin con la
perspectiva que el "trabajo del conocimiento"
eficaz consiste en realizar preguntas profundas
que se alojen en conversaciones ampliamente
estratgicas sobre cuestiones hechos de fondo.
Los sistemas de recompensa en nuestras
organizaciones ms bien fomentan refuerzan
este dilema. Los lderes creen que a ellos se
les est pagando por problemas fijos mas bien
que por fomentar o promover el pensamiento de
avanzada. Entre nuestra profunda adhesin
a la respuesta - de cualquier respuesta- y
nuestra ansiedad sobre no saber,
sin darnos cuenta hemos frustrado nuestra
capacidad colectiva para la creatividad profunda
e ideas frescas. Por desgracia, dado los desafos
sin precedentes que enfrentamos tanto en
nuestras propias organizaciones como en la
comunidad global, necesitamos estas habilidades
ahora ms que nunca.

Existen organizaciones que le dan un alto valor a las preguntas?
Considere esto: En Alemania, el ttulo de trabajo Direktor
Grundsatzfragen se traduce como "Director de Preguntas
fundamentales. "Como dijo un colega alemn: "S, hay
un ttulo de trabajo de Direktor Grundsatzfragen.
Algunas de las empresas alemanas ms grandes tienen
todo un departamento de Grundsatzfragen. Estas son
las personas que estn siempre pensando en cuales
podran ser las prximas preguntas . Por supuesto, estas
personas se encuentran slamente en Las empresas alemanas
con sede en Alemania, tales como Daimler, Bayer,
Siemens SAP. Si La compaa alemana es adquirida
por una empresa de EE.UU., estos suelen eliminar las posiciones del Grundsatzfragen ".


La comprensin y el reconocimiento alemn de
Grundsatzfragen pueden derivarse de una cultura
de filosofa de muy altos valores y del
constante interrogatorio de las prioridades y
del significado sentido de la vida. Incluso hoy
en da, este enfoque se refleja en algunos
aspectos peculiares de la educacin secundaria.
En el Gymnasium alemn, entre las edades
de 14 a 17, los estudiantes suelen ser asignados
a grupos de estudio con 30 de sus compaeros.
En palabras de un graduado, "Trabajamos intensamente
juntos en cada tema, y luego en el segundo ao,
nos encontramos con Goethe (el famoso filsofo
alemn del siglo 19), y nos cuestionamos nuestro
mundo entero durante dos aos. Nosotros salimos
con un gran aprecio por el poder de las
preguntas y de la conversacin."

A medida que entramos en una poca en la cual los
hechos sistemticos que a menudo se echan races
en los desafos importantes , en los cuales
se requieren diversas perspectivas para
soluciones sostenibles, y en las que las relaciones
de causa y efecto no son relaciones inmediatamente
aparentes, la capacidad para aumentar las
preguntas de penetracin que desafan las presunciones
de funcionamiento actual sern claves en la creacin de futuros positivos .

Como dijo Einstein: "Los problemas que tenemos
no pueden ser resueltos en el mismo nivel
de pensamiento que los ha creado a ellos.
"Y en su libro El arte de la pregunta,
Marilee Goldberg agrega: "Un cambio de paradigma
ocurre cuando una pregunta es realizada
en el paradigma actual, la que solamente puede
ser respondida desde fuera de ella.
"Este es el tipo de cambio de paradigma,
sobre la base de las preguntas poderosas,
que pueden crear soluciones innovadoras reales
y verdaderas para nuestras preocupaciones ms acuciantes.

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En una maravillosa descripcin evocadora,
Fran PEAVEY, un pionero en el uso de
preguntas estratgicas, observa:
"Las preguntas pueden ser como una palanca
que usas para forzar o abrir la tapa pegada
de una lata de pintura . . . Si tenemos una
palanca corta, no podemos ms que slo romper
la tapa de la lata. Pero si tenemos una
palanca ms larga, o una pregunta ms dinmica,
podemos abrir la lata ampliamente hasta remover
todo su contenido . . . Si se aplica la pregunta
correcta, y excava lo suficientemente profundo,
entonces podemos remover sacar todos las soluciones creativas ".


Si bien puede que de inmediato no conozcas las
caractersticas de un pregunta poderosa,
es en realidad muy fcil de reconocer. Por ejemplo,
si fueras un juez olmpico entregando puntajes
al poder de preguntas en una escala de uno a diez
con diez siendo la ms alta), cmo calificaras
las siguientes preguntas?
1. Que hora es?
2. Tomaste una ducha?
3. Cules son las posibilidades de que no hayamos pensado en eso todavia?
4. Qu significa ser tico

Hemos probado preguntas como estas en varias culturas
diferentes. En el proceso, hemos descubierto que,
a pesar de las diferencias culturales, la gente
ha puntualizado en gran escala a las preguntas
uno y dos como menos poderosas, y las preguntas
tres y cuatro como ms poderosos.
Evidentemente, las preguntas poderosas son
las que trascienden mayores lmites

No hace mucho tiempo, Nosotros auspiciamos una
conversacin con un grupo de colegas internacionales
acerca de lo que hace una pregunta obligatoria.
Estas son algunas de sus reflexiones:
Voldtofte Finn (Dinamarca): La pregunta tiene que
capturar la gente dnde est, para encontrarlos
a ellos donde hay ms energa y relevancia para
ellos, y luego usar esa energa para ir ms
en profundidad. La accin fluir naturalmente desde esa energa.
Felipe Herzenborn (Mexico): La pregunta tambin
necesita ser simple, clara y penetrante. Es como
un rayo lser. Una buena pregunta te invita
y desafa a reflexionar en un nivel ms
profundo -para encontrar el conocimiento o la
sabidura que ya existe bajo la superficie.
Verna Allee (EE.UU.): Para m, las preguntas ms energizantes
son las que envuelven los valores, esperanzas e ideales
de las personas - preguntas que se refieren a algo
que es ms grande que ellos, donde ellos se pueden
conectar y contribuir. La gente no cuenta con una
gran cantidad de energa en torno a preguntas
que son slo Para quitar el dolor.

David Isaacs (EE.UU.): A pesar que es til reconocer
el dolor, creo que es importante tambin alejar la
pregunta de enfoque del problema o ajustar el
enfoque a un enfoque de posibilidad. Siempre hay
una sutil sensacin de marginacin en un problema,
un sentimiento de que todas las puertas estn
cerradas. "Tenemos un problema. . . Oh no! No es
otro problema! "Hay un cansancio y estancamiento
al respecto. Basta con preguntar,
"Cul es la posibilidad que vemos en esta situacin?"
puede hacer una gran diferencia.
Toke Moller (Dinamarca): Este es un ejemplo de
este enfoque. Yo estaba trabajando con una
escuela local para disear una pregunta
de posibilidad orientada. Le preguntamos
a los profesores, estudiantes, padres y administradores
"Qu podra ser una buena escuela tambin?
" Esta forma de plantear la pregunta ayud a la
gente a ver su escuela de un visin diferente.
Esto result en nuevas ideas asombrosas.
Estoy bastante seguro de que no habra sido
tan innovadoras si la pregunta se hubiera centrado
nicamente en la fijacin de problemas.

Carlos Mota (Mexico): Es un verdadero arte encontrar,
as tambin como dar forma a la pregunta correcta
para su situacin. Una vez un amigo me cont que
una vez que estaba siendo entrevistado. El
entrevistador dijo, "Slo te vamos a realizar
una pregunta: Cul es la pregunta que
deberamos estar haciendo? "A veces lo ms importante
que hay que hacer es ayudar a las personas a que
ellos diseen las preguntas de la manera
ms poderosa, puesto que ellos conocen
su propia situacin mejor que nadie.

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As, una pregunta poderosa:
genera curiosidad en el oyente
estimula la conversacin reflexiva
saca a la superficie supuestos subyacentes
invita a la creatividad y las nuevas posibilidades
genera la energa y avance
canales de atencin y se focos de investigacin
estancias con los participantes
toca un profundo significado
evoca ms preguntas
Una pregunta potente tambin tiene la capacidad de "viajar
bien "-para extender ms all del lugar donde comenz
en redes de mayor tamao a lo largo de una conversacin en una
organizacin o una comunidad. Las preguntas que viajan bien son
a menudo la clave para cambios de gran escala. Como vamos a explorar
a continuacin, la forma en que esas preguntas son elaboradas pueden hacer una diferencia en
su capacidad para moverse hacia sistemas innovadores en el futuro.

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Como se indica al comienzo de este volumen,
las preguntas poderosas pueden mejorar
drsticamente la calidad del ingenio,
la innovacin, y la accin en nuestras
organizaciones, en nuestras comunidades,
y en nuestras vidas. Por lo tanto, la comprensin
de la arquitectura bsica en la formulacin
de preguntas poderosas es una habilidad
clave en la economa del conocimiento actual.
Hay tres dimensiones a las poderosas preguntas:

La construccin, el alcance, y las presunciones
supuestos. Cada uno contribuye
a la calidad del aprendizaje y a la creacin
de conocimientos que surgen en la medida que
nos involucramos con otros en una
investigacin generativa.

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!"'( !"')' !"*+"
!", "#!-
QUIEN - QUE-CUANDO-DONDE-CUAL-POR QUE Y COMO?

Solo por entretencin , intente colocar estas palabras en una
Pirmide de la ms poderosa hasta la menos poderosa.
No piense demasiado ; use su intuicin.


La primera dimensin:
./ 012345600782 9: 62/ ;5:<624/
La construccin lingstica de una pregunta
puede hacer una diferencia relevante, ya sea
en la apertura de nuestras mentes o el
estrechamiento de las posibilidades que
podemos considerar. Es una pregunta s / no?
Se trata de pregunta ya sea/o? Comienza con
una palabra interrogativa, como Quin, Qu,
o cmo?


Cuando se les pregunt, la mayora de las personas
coloc estas palabras desde las ms potentes
a las menos poderosos de la siguiente manera:
Mediante usar las palabras hacia la cima de la
pirmide, podemos hacer muchas de nuestras
preguntas ms consistentes.
Por ejemplo, considere la siguiente secuencia:
Est satisfecho con nuestro relacin de trabajo ?
Que es lo que encuentras ms satisfactorio
de nuestra relacin de trabajo?
Por qu puede ser que que nuestras relaciones
de trabajo han tenido sus altibajos?
Al ir desde la simple pregunta "s / no" el
inicio hasta el "por qu" como pregunta final,
te dars cuenta de que las consultas tienden
a estimular el pensamiento ms reflexivo y un
nivel de conversacin ms profundo.
Eso es lo que queremos decir por una pregunta
poderosa-una que provoca el pensamiento reflexivo
y evoca la creatividad.

Sin embargo, una nota de cautela: A menos que
una pregunta "por qu" sea cuidadosamente elaborada,
es fcil que incite una respuesta defensiva,
dado que la gente trata de justificar su
respuesta ms bien que proceder con un espritu
de indagacin. Por ejemplo, al preguntar,
"Por qu no puedes decirme nunca exactamente
lo que ests pensando? "o" Por qu lo hiciste
de esa manera? " puede llevar a alguien a
defender una determinada posicin o racionalizar
alguna decisin pasada, en lugar de abrirse a nuevas
posibilidades. En contraste, cuando una
pregunta "por qu" provenga de verdadera curiosidad,
tal como "Me pregunto la razn por la que ha sucedido eso?
"entonces el cuestionamiento tiene el potencial
de crear la meditacin til.

Slo porque una pregunta este localizada cerca de la cima de la
pirmide no significa necesariamente que es mas importante
o relevante que su contraparte de abajo. Dependiendo de sus
metas, la pregunta SI/NO puede ser extremadamente importante
particularmente si estas cerrando una gran venta.!

Del mismo modo, una pregunta que apunta a los hechos
de quien, cundo y donde puede ser a menudo
crucial, tal como en un caso legal. Sin embargo,
cuando quiera abrir el espacio para
la creatividad y el pensamiento de avance,
las preguntas construidas a partir de las palabras
en la parte superior de la pirmide tendrn
una influencia estratgica ms relevante
que aquellas que utilizan las palabras de la parte inferior.

LA SEGUNDA DIMENSION:
El alcance de una pregunta

Es importante estar consciente no slo de cmo
las palabras que elegimos influyen en la eficacia
de nuestra consulta, sino tambin enlazar el
alcance de una pregunta a nuestras necesidades.
Dar un vistazo a las tres siguientes preguntas
Cmo podemos manejar mejor nuestro grupo de trabajo?
Cmo podemos manejar mejor nuestra empresa?
Cmo podemos gestionar mejor nuestra cadena de proveedores?
En este ejemplo, las preguntas progresivamente
amplian el mbito de las consultas dado que
consideran aspectos ms grandes del sistema,
es decir, estos amplan el mbito. En la medida
que trabajas para hacer preguntas ms potentes,
lo adaptas y aclaras el alcance con la mayor precisin
posible para mantenerlos dentro de los lmites realistas
y las necesidades de la situacin en las que ests
trabajando. Evitas estrechar demasiado el mbito
de su pregunta. Por ejemplo, compara las siguientes
preguntas a las de ms arriba:

Cmo podemos manejar mejor la economa?

Aunque muy interesante, esta consulta est claramente
fuera del alcance de la capacidad de las personas
para tomar la accin efectiva, por lo menos en
el corto plazo. En muchas situaciones, esta
sera una pregunta estratgica menor que aquellas
en las cuales los participantes tenan la capacidad
de hacer una diferencia ms inmediata.



$(0- *+./(01- .5.0#)-,6 (0- *+./(01-
#+.-1)O- +.J-#L- 0(.51+- -1.0#)&02
1&K& ., *&K.+ #+.-1)O& K. 0(.51+-5 J.01.5
5. #.01+- .0 ,- *+./(01-
., #&0&#)J).01& O).0. .0 +.5*(.51-
- *+./(01-5 &7,)/-1&+)-56 H(.
0&5 -7+.0 - 0(.O&5 J(0K&53
O.+0- -,,..6 1L. P0&Q,.K/. .O&,(1)&0



LA TERCERA DIMENSION:
Los supuestos o presunciones en las preguntas
Debido a la naturaleza del lenguaje, casi todas
Las preguntas que hacemos conllevan supuestos
o presunciones en su elaboraciones,
ya sea explcitas o implcitas.
Estos supuestos pueden o no ser
compartidos por el grupo involucrado en
la investigacin; por ejemplo
la pregunta, "Cmo deberiamos crear un sistema
educacional bilinge en California? "asume que
aquellos que participan en la investigacin
estn de acuerdo en que ser bilinges es una
capacidad importante para los estudiantes del
estado. Sin embargo, algunas preguntas poderosas
desafan los supuestos actuales de cada uno.
Por ejemplo, pregntese qu supuestos podra desafiar
la siguiente pregunta:"Cmo podria eliminar
la frontera entre los EE.UU. y Mexico? "
Para formular preguntas poderosas, es importante
tomar conciencia de las supuestos y
utilizarlos adecuadamente.
Por lo tanto, al contrastar la pregunta, "Qu hicimos
mal y quien es el responsable? Con Qu podemos
aprender de lo que ha sucedido y qu posibilidades
vemos ahora ? "La primera pregunta asume error y
culpa, es una apuesta segura de quien est
respondiendo se pondr a la defensiva. La segunda pregunta
alienta a la reflexin y es muy similar a la
primera consulta en cuanto a estimular el aprendizaje
y la colaboracin entre los implicados.


A menudo es til examinar una pregunta de cualquier
creencia inconsciente que pueden introducirnos a
la situacin. Puede hacerlo con slo preguntar
a su equipo, "Qu supuestos o creencias que
sostenemos son esenciales para la conversacin
que estamos teniendo aqu? "y" Cmo nos iria en
este si hubiramos tenido sistema de creencias
totalmente diferentes a las que tenemos?
"Cada una de estas preguntas nos invita a una
exploracin en ambas suposiciones conscientes e
inconscientes y abre el espacio para nuevas
posibilidades de revelarlas.
Por medio de cubrir alterar las presunciones
supuestos, podemos cambiar el contexto de una
investigacin estratgica y crear nuevas
oportunidades para la innovacin.


Compare las dos siguientes preguntas:
Cmo podemos competir con los Chinos?
Cmo podemos colaborar con los Chinos?
La segunda pregunta cambia el contexto por medio
de desafiar el paradigma tradicional de nuestro
negocio y los supuestos que subyacen. Como resultado
de esto, se abre una nueva lnea de la exploracin
y nos entrega una serie de preguntas.
El arte del replanteamiento de preguntas en
este sentido tiene implicaciones importantes no
slo para el cambio de nuestros supuestos, sino
tambin en la creacin de nuevas posibilidades para
la accin constructiva.



Al entender y estudiar conscientemente
las tres dimensiones de las preguntas poderosas,
podemos aumentar el poder de las preguntas que
Realizamos y, en consecuencia, mejorar nuestra
capacidad de generar ideas que nos ayuden a
conformarlas en el futuro. Como con cualquier
nueva habilidad, el mejor maestro es la experiencia, y
el mejor entrenador es un oyente pensativo.les animamos
a experimentar con aumentar el poder de sus preguntas
y ver qu impacto tiene.
Por ejemplo, antes de una reunin conversacin
importante, pase unos minutos con un colega y anote
varias preguntas que son relevantes al tema.
Evalulas en trminos de su poder.
Refirindose a las tres dimensiones sealadas
anteriormente, vea si puede reconocer por qu
ciertas preguntas son ms relevantes u obligatorias que otras. Pruebe a cambiar la la
construccin y el alcance, para
lograr una idea sobre cmo haciendo eso cambia
la direccin de la investigacin. Asegrese de examinar
las presunciones o supuestos incrustadas en sus
preguntas y revise para ver si ellos ayudan
entorpecen su exploracin. Slo una pocas sesiones
de prctica acrecentaran su involucramiento en conversaciones productivas estimuladas por la
preguntas dinmicas.

(C?=I8 D9AE;=F?C D8IA98C?C A= R?C &9E?=MS?@M8=AC

Cada vez hay ms ejemplos de cmo el uso disciplinado
de preguntas obligatorias o forzadas est haciendo
una diferencia en la vida organizacional. Estos
cambios suelen ocurrir en formas sorprendentes,
abriendo nuevas vas que la gente nunca consider antes.


HP "para el Mundo." A veces algo tan
simple como cambiar una preposicin en una frase puede
tener un impacto dramtico sobre cmo una organizacin
concibe su misin y su funcin.
Considere cmo un pequeo cambio en la construccin
de una pregunta dio lugar a importantes
cambios en el alcance y el contexto la investigacin
estratgica en Hewlett - Packard, lo que result
en acciones de innovacin efectivas y al objetivo.
El director de los laboratorios de HP pregunt
por qu la organizacin no fue considerada como
el mejor laboratorio de investigacin industrial
del mundo. En la medida que medit sobre ello,
se dio cuenta que l no sabia lo que esta nominacin
significaba en realidad. Le encarg a Barbara Waugh ,
uno de sus colaboradores claves, que coordinara los
esfuerzos para responder a la pregunta. Qu significa
ser el mejor laboratorio en el mundo? , en vez de buscar
la respuesta fuera de la Compaa, Brbara inst
al director para compartir su pregunta clave con
todos los empleados de laboratorios de HP alrededor del mundo.

Con ese fin, Waugh puso en marcha una
red mundial de conversaciones en torno a esa
pregunta, utilizando la infraestructura tecnolgica
de la empresa junt en reuniones cara a cara
para reforzar los dilogos. Slo mediante explorar
las implicaciones prcticas de la pregunta de
una manera disciplinada, el Laboratorio comenz a
ver las ganancias en la productividad. Pero un da,
un ingeniero del Laboratorio de HP entr en la oficina
de Brbara y le dijo: "Esa pregunta est bien,
pero lo que realmente me dara energa y me
levantara con nimo cada maana seria preguntar,
Cmo podemos ser el mejor laboratorio de
investigacin industrial para el mundo? "
Ese pequeo cambio hizo todo el juego ya que inclin
la balanza hacia arriba y cambi las presunciones
enquistadas en la pregunta original

Esto alter profundamente el contexto de la
investigacin- para convertirse en lo mejor
para el mundo como un contexto ms amplio para
llegar a ser lo mejor en el mundo. Esta pregunta
obviamente, "viaj bien"-no era ya slo la pregunta
del Laboratorio, sino algo que muchos otros en
HP empezaron a preguntarse a s mismos tambin.
Los empleados de los Laboratorios de HP y a travs
de toda la empresa respondieron a este nuevo enfoque
con una tremenda oleada de energa colectiva.
Una vez que volvieron a redactar la nueva pregunta,
Brbara y sus colegas pudieron cambiar el alcance
de las preguntas relacionadas dependiendo de la situacin.

Por ejemplo, cambiando el alcance hacia abajo
signific centrarse en "Qu significa HP para
el Mundo para m? Qu significa en mi vida, en
mi propio trabajo? "Los empleados de HP podran
tambin pesar el alcance por medio de preguntar,
"Qu es lo que HP para el Mundo significa para
mi grupo de trabajo? Para mi departamento? Para HP como
empresa? Y qu podra significar para el mundo mismo?"

Los esfuerzos de inclusin electrnica de HP, un gran
proyecto para permitir a los pobres del mundo ingresar
a la nueva economa, mientras que se proporcionan crtica
mdica y otra informacin para comunidades en el
tercer mundo, se debi en gran medida a la exploracin del mundo realizada por HP. La
pregunta ha viajado ahora ms all de la empresa."Qu significa para nosotros ser" para el
mundo '? " fue una pregunta clave explorada en un Area
del Foro Mundial con un grupo de ms de 1000 lderes mundiales de
todos los continentes.

$,- *+./(01- H(.
0(0#- 0&5 '-,,-3
J)P. *'.),6 #&+*&+-1. .T.#(1)O.


La Creacin de una "Comunidad" de ventas . Otro caso
en el que una pregunta catalizadora se apoder de los
lderes en los nuevos camimos ocurri en la Organizacin
Area) de ventas de una de las principales
Corporaciones de EE.UU.. Mike Pfeil, el director
del rea de ventas, pregunt cmo una comunidad,
en lugar de una compaa tradicional, podran
hacer frente a los desafos que enfrenta. Como
experimento de aprendizaje, comenz a organizar
conversaciones con los empleados de todos los
niveles en su organizacin a fin de explorar
el sentido de comunidad en el trabajo y como
podran aplicarse los principios de comunidad
principios para mejorar el rendimiento.

Para apartarse de los tradicionales enfoques de grupos en
los problemas, el director de ventas dise preguntas que
cambiaran el contexto en el que los trabajadores normalmente ven a su organizacin.
Pidi a la gente a examinar sus mejores experiencias
de la comunidad y reflexionar en las ocasiones que
ellos haban participado en una experiencia comunitaria
que realmente funcion, utilizando preguntas tales como,
"Qu permiti que esa positiva experiencia ocurriera?
Qu tipo de actividades se estaban desarrollando?
Cmo encajaban en eso? "Como miembros compartieron lo
que saban de sus propias y mejores experiencias
comunitarias, empezaron a ver las analogas en la vida de los negocios.

Ellos plantean preguntas de seguimiento,
tales como, "Cmo funciona una comunidad para
hacer frente a la adversidad y la adaptacin a
cambio? Qu sucede con los miembros
que no apoyan las normas de la comunidad? "

"#&J& *(.K& K)5.U-+ J.V&+.5 *+./(01-5W
Aqul hay algunas pregunLas que usLed podrla reallzarse como para comenzar a explorar el
arLe y la arqulLecLura de pregunLas poderosas. Se basan en un Lraba[o plonero con
las pregunLas que reallza el publlco , proyecLo de conversaclones, un grupo que ayuda a
crear dllogo consLrucLlvo sobre los asunLos publlcos que dlvlden.

_ Ls esLa pregunLa relevanLe para la vlda y el Lraba[o real
de las personas a qulenes se esL esLudlando?
_ Ls esLa una pregunLa verdadera -una pregunLa a la que
?o / nosoLros realmenLe no sabemos la respuesLa

_Cue "Lraba[o" qulero que haga esLa pregunLa? Ls declr, que Llpo de conversacln,
slgnlflcados y senLlmlenLos lmaglno que esLa pregunLa evocar en aquellos a qulenes
esLoy esLudlando?

_ Ls probable que esLa pregunLa lnclLe a nuevas ldeas /
pensamlenLos? Ls lo suflclenLemenLe reconoclble, relevanLe y dlferenLe como para
aLraer nuevas respuesLas?
_ Cue suposlclones o creenclas esLn arralgadas en la
manera en que esLa pregunLa esL consLrulda?

_ va esLa pregunLa probablemenLe a generar esperanza, lmaglnacln, compromlso,
accln creaLlva, y nuevas poslbllldades o es probable que aumenLe un enfoque
en los problemas y obsLculos del pasado?
_ ue[a esLa pregunLa espaclo para que nuevas y dlferenLes consulLas sur[an en la
medlda que la prlmera pregunLa sea explorada?
Adaptado de Sally Ann Roth
Proyecto de conversaciones Pblicasc. 1998




En la medida que las conversaciones evolucionaran,
importantes valores que realmente le interesaban a la
gente comenzaron a presentarse valores como el aprendizaje
, el respeto mutuo, la contribucin y el compartir con otros.
Otra simple pero poderosa pregunta surgi de estos
dilogos iniciales : Cmo podemos crear una comunidad
en el trabajo que permita a cada persona contribuir
con lo mejor de lo nuestro , motivndonos a seguir
aprendiendo y a producir resultados valorados? Ese simple
cambio de visin llev a otros lderes en la compaa
a mirar como esto funcionaba en las comunidades grandes
en las cuales esta operaba. Los aprendizajes de este
proyecto concluyeron que el trabajo consiguiente
en el rea de la responsabilidad corporativa y la
creacin de cumplimiento de metas que incluyen las
ideas de los participantes tanto internos como externos
en la creacin del futuro de la empresa.


El lder local que lanz este esfuerzo es ahora
un vicepresidente corporativo. Al mirar su
experiencia hacia atrs con el uso de preguntas
poderosas para cambiar el contexto en la
exploracin de las realidades empresariales,
l comparti lo siguiente:
"Como hemos aprendido ms, el significado de la
pregunta continu evolucionando; nos preguntamos
a nosotros mismos, "Cmo podemos salir y plantar estas semillas? Cmo las diseamos a fin
de traer
a otras personas a la conversacin? "La pregunta
siempre trabaj en estimular el dilogo.
A veces como lderes es importante no trabajar colectivamente en lo que significa la
respuesta,
sino trabajar en lo que es la pregunta.
Eso fue una buena iluminacin para mi en la
forma en que hicimos este trabajo.
La pregunta nunca nos falla ".






Las mejoras de las preguntas en Pfizer

En otro caso reciente, los profesionales en Pfizer,
La empresa farmacutica de renombre mundial, estn experimentando con un mtodo
sistemtico de
mejorar la calidad de sus preguntas a travs
de un taller diseado a la medida, los profesionales
de marketing y Finanzas de las unidades de
negocios europeos de Pfizer han estado
aprendiendo a articular preguntas potentes.
Estos ejecutivos han descubierto que las
reuniones tienen ms energa y las ideas creativas
fluyen con mayor rapidez cuando colocan
atencin en la formulacin de preguntas
catalizadoras. Con esta disciplina en la prctica,
las nuevas ideas encuentran ms fcilmente
el camino hacia los productos y servicios claves.

A partir de estos ejemplos, queda claro que
la mejora en la calidad de las preguntas
que hacemos y la creacin de un marco de
compromiso que anime a su exploracin
puede crear valor empresarial. Debido a que
el aprendizaje compromete preguntas reflexivas
que pueden conducir al ingenio, la innovacin,
y la accin, llegando a ser una capacidad
estratgica esencial para los lderes de
organizaciones que crean resultados sostenibles
de cara tanto a los desafos y oportunidades
de largo como de corto plazo.


Fomentando la investigacin interrogatorio estratgica:
Ms all de fomentar la capacidad de cada
Empleado para realizar las preguntas relevantes,
una organizacin puede disear procesos que
utilizan este tipo de consultas para aumentar
la aparicin de los conocimientos, la creacin y el pensamiento estratgico. Como el presidente
y
CEO de una de las principales Corporacin multinacional
dice, "Descubrir las preguntas estratgicas
es como batear oro (lavar oro). Tienes que
preocuparte por hallarlo, tienes que ser curioso,
y tienes que tener una expectativa de encontrar el oro, incluso aunque ninguno de nosotros
puede saber
de antemano donde vamos a encontrarlo.
Uno se enfoca en un territorio general donde
pensamos que el oro puede ser ubicado, con sus
mejores herramientas, su experiencia, y sus
instintos. Y luego comenzamos una bsqueda
disciplinada del oro. "Nos Hemos quedado con este
modelo para crear un conjunto de herramientas
para el fomento de la investigacin estratgica y
el trabajo con preguntas potentes en el servicio
de futuros positivos llamados el proceso Plan de
Juego Game Plan". Los pasos siguientes no pueden
aplicarse a todas las situaciones y ellos no
pueden jugar siempre en la misma secuencia.
Sin embargo, el plan de juego sugiere formas
en que las organizaciones pueden crear
tanto procesos formales como informales a fin de
dar soporte tanto a individuos como a equipos en
el descubrimiento del "oro" para ellos mismos.

$., )01.++&/-1&+)& +&J*.
., .51-0#-J).01&6 ,-5 #-*-+-4&0.5
#.++-K-5 K. ,- -#1(-,)K-K6 0&5
-7+. &*#)&0.5 *-+- 5.+ .T*,&+-K&532
'+-0 *.-O.%


El proceso del Plan de Juego
Los pasos en el plan de juego pueden ser usados
como un proceso de disciplina tanto para
personas en una situacin particular, as como
para grupos funcionales y de cruce-funcional
y equipos de liderazgos encargados de la
la responsabilidad de tomar decisiones
fundamentales en relacin con los cursos
de accin futuro. El Plan de Juego tambin puede
involucrar diversos participantes para
ofrecer ideas importantes tanto en la situacin
actual como en las acciones futuras posibles.

., *+&#.5& K., *,-0 K. V(./&
!Evalue su situacin actual
!Descubra la "grandes preguntas"
!Cree imgenes de la Posibilidad
!Evolucione a estrategias trabajables



Evaluar su situacin actual.
Obtenga una idea del contexto ms amplio en el
cual estas operando. Examine los negocios
internos y externos y los medio ambientes
organizacionales que puedan afectar el futuro
del sistema o proyectos con el que est trabajando.
Este anlisis de la situacin podran
incluir la evaluacin de resultados crticos
de datos, reuniones con las principales
partes interesadas (accionistas), y el mapeo de
sus fortalezas, oportunidades y amenazas.
Tambin podra envolver la bsqueda de "seales" -
acontecimientos externos e internos, desarrollos ,
y tendencias que pueden afectar al futuro de su situacin.
Al igual que los localizadores (trackers)
en la montaa, busca indicadores obvios y
superficiales que sealan tanto las tormentas
como los cielos soleados.
Deje a su curiosidad e imaginacin que tome
la iniciativa en la medida que comienzan a
identificar las numerosas preguntas que el
paisaje ms amplio dentro del cual estas operando revela.


Ser difcil, pero importante disear tus
hallazgos como preguntas ms que como problemas o
preocupaciones preguntas que terminan con
un signo de interrogacin, no con un punto o un signo de exclamacin.
Para ayudar en el diseo de estas consultas,
pregntese usted mismo, "Cmo puede A
afectar a C y que preguntas sugieren eso?
Si X estuvieran en juego aqu, qu pregunta
estaria realizando? Qu pregunta real estara
bajo toda esta informacin?

Descubra las "grandes preguntas".

Una vez que usted piense que ha planteado la
mayora de las preguntas pertinentes (y puede
haber muchas de ellas), para buscar pautas y
temas. Esto no es un proceso mecnico, aunque
debe ser disciplinado y sistemtico. Usted se
encuentran en una caza del tesoro, buscando
las preguntas claves usualmente de tres a cinco
que, si se responden, hara la mayor diferencia
para el futuro del proyecto o la situacin que
se est investigando. El grupo relaciona las
preguntas y considera las relaciones entre ellas.
Empieza a clarificar las grandes preguntas que
los grupos iniciales revelan. Disea estas
consultas muy claras y concisas, no como problemas.
Algunos cambios fundamentales cuando la
gente empieza a realizar preguntas en conjunto
ellos van ms all del debate duro normal
sobre los problemas que pasan por las estrategias en muchas organizaciones.


$,-5 *+./(01-5 .51+-1./)#-5
#+.-0 (0 #-J*& K. +.5&0-0#)-
.0 ., #(-, 1( *+&*)& *.05-J).01&
.5 J-/0)')#-K&6 #,-+)')#-K& %
(0 0(.O& J&O)J).01&
*(.K. 5.+ #+.-K&3
'+-0 *.-O.%6 51+-1./)#
H(.51)&0)0/




Crear imgenes de posibilidad.
Pregntate a ti mismo,
"A que se parecera nuestra situacin como
seria si la 'Grandes preguntas fueran respondidas?
"la Creacin de imgenes vvidas de posibilidades
difiere de la visin de castillos en el aire,
especialmente si las personas con una variedad
de ideas han participado en las primeras etapas de su anlisis.
Esta parte de la conversacin tambin puede
proporcionar pistas para refinar o replantear
tus grandes preguntas, as como inventar estrategias creativas. -El desarrollo de escenarios -
historias del futuro basadas en las diferentes maneras
en que tus grandes preguntas podran ser
respondidas-puede ser til tambin.
Estas revelan a menudo nuevos territorios y
oportunidades de accin que se basan en la vida real.


La evolucin de estrategias trabajables.

Las estrategias trabajables comienzan a surgir
en respuesta a preguntas obligatorias y a
las imgenes de posibilidades que estas preguntas evocan.
En cierto sentido, tales estrategias son las "grandes
respuestas ", las iniciativas claves que tu
inventas para hacer frente a sus "grandes preguntas".
Una vez que aclaras las iniciativas claves,
puedes formular e implementar planes de accin especficos.

Por supuesto, el ciclo nunca se completa. T necesitas deteccin continua, basada en la
informacin de los negocios y de la organizacin de datos relevantes, conversaciones en curso
con las partes interesadas (accionistas) internos y externos, conversaciones
informales entre los empleados, y retroalimentacin del medioambiente de la organizacin.
Esta entrada te
permite reevaluar continuamente el paisaje en el
cual ests operando revelando nuevas preguntas
para la exploracin.

El lder innovador con quien hemos desarrollado
el proceso de plan de juego (Game Plan) ha compartido
esta herramienta con toda la organizacin. Personas
de toda la empresa han encontrado que proporciona una
manera de descubrir preguntas que importan para el
futuro de las unidades individuales y para la empresa como un todo.
La Compaa ha utilizado adems el plan de juego
como parte del perfeccionamiento de los valores y
el objetivo de la Corporacin en medio de un
inestable y cambiante clima externo. Al pasar de
un problema de orientacin hacia uno ms riguroso y disciplinado se centran en cuestiones
esenciales,
la organizacin est cambiando lentamente de
un modelo "Fijo" a un modelo de investigacin
para la evolucin de negocios organizacionales.
Esta compaa ha considerado que mantener una
rigurosa atencin en "las preguntas que importan"
y patrocinar conversaciones estratgicas sobre las "grandes preguntas" de la organizacin es
una competencia bsica para los lderes en todos los niveles.



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Cmo pueden los lderes comprometerse con preguntas poderosas?

Para todas las organizaciones, en los tiempos
turbulentos de hoy, comprometer el mejor
pensamiento de las personas sobre cuestiones
complejas sin respuestas fciles sern la clave
para crear el futuro que queremos ms bien
que estar obligados a vivir con el futuro
que tenemos. Los lderes necesitaran desarrollar
la capacidad de disear los sistemas de
investigacin cuestionamientos a fin
de aprender, adaptar y crear nuevos
conocimientos para atender las nuevas
oportunidades y retos en las estructuras
organizacionales ms fluida del futuro. Por
ejemplo, los retos de la direccin en los
prximos 20 aos es probable que giren en
torno al arte de comprometer y dinamizar
redes en lugar de limitarse a la gestin de
las jerarquas como en el pasado. Los lideres
exitosos sern aquellos que vean a las
organizaciones como redes de conversacin vivas y colectividades
que hagan sentido a travs de
las cuales, los miembros crean nuevos
conocimientos y los llevar consigo hacia el futuro.
Ellos comprendern cmo operar en redes que
son tanto internas como externas a su organizacin.
En particular, creemos que las siguientes capacidades bsicas, rara vez enseadas en los MBA
o Programas de Liderazgo Empresarial de hoy, ayudarn a
definir el liderazgo de excelencia en un mundo
globalizado donde el conocimiento y el aprendizaje son claves para el xito:


La participacin en las preguntas estratgicas.

Cuntos lderes saben hoy cmo disear las preguntas estratgicas que abren el espacio para
la reflexin
sobre las posibilidades ms bien que la solucin
de los problemas? Cuntos lderes se sienten
cmodos con no saber y pueden ayudar
constructivamente a otros a llevar consigo
su conocimiento colectivo?
Cuntos lderes pueden comprometer a sus
trabajadores en el descubrimiento de las
"grandes preguntas" que se encuentran en el
corazn del futuro de su organizacin?
En un voltil e incierto medio ambiente,
una de las medidas ms fuertes que los lderes
pueden tomar es ayudar a sus organizaciones a
descubrir la preguntas correctas a tiempo. Uno
de sus principales responsabilidades es la creacin
de infraestructuras para el dilogo y la
participacin que incentive a otros en todos
los niveles para desarrollar preguntas ingeniosas
y a la bsqueda de caminos innovadores hacia
adelante. Los lideres tambin necesitan
considerar sistemas de recompensa que
ofrezcan incentivos para sus miembros a
trabajar a travs de los lmites organizativos
a fin de descubrir aquellas desafiantes
lneas de lneas de investigacin y cuestionamiento
que creen un enfoque comn y nuevos conocimientos.

Convocando y acogiendo Conversaciones de aprendizaje.
Un aspecto fundamental del nuevo trabajo del
lder implica la creacin de mltiples oportunidades
para las conversaciones de aprendizaje sobre
preguntas difciles.
Sin embargo, la conversacin autentica es
menos probable que se produzca en un clima de
temor, de desconfianza y control jerrquico.
Cuando la mente y el corazn humano estn
participando plenos y autnticamente en
hablar y escuchar sobre las preguntas fundamentales,
el nuevo conocimiento a menudo comienza a salir a la superficie. As, la habilidad para facilitar
las conversaciones de trabajo que aumenten la confianza
y reducen el temor es una importante capacidad de liderazgo .

Para tener xito en este ejercicio, es esencial
para los lderes fortalecer sus habilidades
en el uso del dilogo y la participacin de
otros enfoques que profundizan la investigacin o cuestionamiento mutuo y fomentar la
inteligencia colectiva. Estas capacidades incluyen:
Crear un clima de descubrimiento
Suspender el juicio prematuro
Explorar los supuestos y creencias subyacentes
Escuchar para las conexiones entre las ideas
Fomentar la diversidad de ideas
Encomiar los aportes de todos
Articular la comprensin compartida
Recolectar y compartir descubrimientos colectivos.
Estas habilidades son especialmente importantes en situaciones en las cuales no hay
respuestas simples y en encontrar en el que no hay respuestas
sencillas y donde encontrar caminos creativos progresivos puede hacer una positiva diferencia.

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Incluyendo diversas ideas (perspectivas): Los lderes deben
convertirse en conectores tanto de personas como
de ideas. Las voces diversas y las nuevas perspectivas que no son limitadas por los limites
tradicionales de funcin, jerarqua, disciplina, ocupacin, y regin geogrfica
desempea un papel cada vez ms importante en la estrategia de una empresa Como lo destac
Gary Hamel. De la London School of Economics, "la estrategia depende de
la creacin de una rica y compleja red de conversaciones
que atraviesa los previamente aislados espacios del conocimiento y crea nuevas e inesperadas
combinaciones de conocimiento ingenio ".
Las conexiones entre estas diversas voces y perspectivas permiten a los empleados explorar
con xito en preguntas estratgicas fundamentales. Construyendo y fomentando las relaciones
personales por medio de redes de conversaciones colaborativas que cruzan las fronteras
tradicionales y ayudan a que las preguntas estratgicas fundamentales fluyan bien.
De esta manera, los trabajadores aumentan su inteligencia colectiva y su capacidad creativa
para incorporarlo a su actuar en el futuro.

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Fomentando el interrogatorio apreciativo

Abrir espacios de posibilidades en nuestras organizaciones requiere un cambio en la
orientacin del liderazgo por medio de enfocarse en primer lugar en lo que no est funcionando
y cmo arreglarlo, para tambin descubrir y apreciar lo que est funcionando y cmo
potenciarlo . Una Investigacin o interrogatorio (AI) apreciativo, desarrollado por
David Cooperrider y su colega en el Caso de la Western
University, es un proceso para potenciar las nuevas posibilidades ms bien que slo la fijacin
de los errores del pasado. Cundo es utilizado de una manera disciplinada, este tipo de
investigacin estimula las conversaciones animadas que utilizan lo mejor de su esencia como
base de lo que podra ser.
Los lderes que preguntan, "Qu es posible aqu y a quien
le preocupa? " ganan tiempo de manera mucho ms fcil y se posicionan mejor ante sus
colaboradores que los
que preguntan, "Cul es el problema aqu y de quin es la culpa?" En la evaluacin de los
resultados de ms de un
dcada de investigacin y prctica en el rea de Investigacin o interrogatorio apreciativo,
Cooperrider ha declarado de forma inequvoca que "la idea ms importante que hemos
aprendido con la IA hasta la fecha es que los sistemas humanos crecen hacia aquello sobre lo
cual preguntan persistentemente. "Al realizar preguntas positivas, las organizaciones tienen la
oportunidad de crecer en nuevas direcciones y extraer fuentes innovadoras de conocimiento,
vitalidad y energa.




Fomentando el significado compartido:

Nosotros le damos significado a nuestras experiencias
a travs de historias, imgenes, y metforas. Para
aprovechar esta fuente de significado compartido,
que es el terreno en el cual tanto las preguntas
poderosas como las soluciones innovadoras surgen,
los lderes de la red necesitan poner tiempo y
atencin en la elaboracin del lenguaje comn
y el desarrollo de imgenes y metforas compartidas.
Ellos pueden hacer eso mediante la
construccin de escenarios de exigencias
-historias del futuro-que proporcionan un
contexto para el trabajo sobre las "grandes preguntas"
de hoy, como en el caso del proceso del
plan de Juego (Game Plan) antes descrito. Adems,
los lderes deben incorporar el sistema
de reflexin amplio para permitir que los
miembros compartan ideas y nuevas preguntas.
La reflexin colectiva ofrece oportunidades
para practicar el hacer significado compartido
que es esencial en tiempos de turbulencia y cambio.


Preguntas para todas las estaciones

Aqu hay una serie de preguntas generativas que nosotros y otros colegas han encontrado til
para estimular nuevos conocimientos y el pensamiento creativo en una amplia variedad de
situaciones alrededor del mundo. Revisa estas preguntas para estimular t propio pensamiento
sobre las cuestiones relativas a su propia situacin especfica. Juega. Usa tu imaginacin.

Preguntas para centrar la atencin colectiva sobre su situacin
!Qu pregunta, si se responde, puede hacer la
mayor la diferencia para su futuro (su situacin particular)?

_ Qu es importante para ti (su situacin) y, por qu te importa?
_Qu lo atrajo a usted / nosotros a esta investigacin?
_Cul es nuestra intencin aqu? Cul es el propsito ms profundo (el gran "por qu") que
sea realmente digno de nuestro mejor esfuerzo?
_ Qu oportunidades puede ver en (su
situacin especfica)?
_Qu sabemos hasta ahora / todava y necesitamos aprender acerca de (su situacin
especifica)?
_ Cules son los dilemas y oportunidades en (su
situacin especfica)?
_ Sobre qu presunciones o supuestos necesitamos probar o desafiar aqui (su situacin
especfica?
_
Qu dira alguien que tenia un conjunto de creencias muy diferentes a las nuestras sobre(su
situacin especfica)?

_ Preguntas para la conexin de ideas y para hallar el ingenio ms profundo

! Cul es tomando forma? Qu estas percibiendo de la variedad de opiniones expresadas?
Qu hay en el centro de la mesa?

_ Qu est saliendo aqu para t? Qu nuevas conexiones estas haciendo?
_ Qu tena significado real para ti de lo que has odo? Qu te sorprendi? Qu te desafi?

Qu falta en esta foto hasta ahora? Qu es lo no estamos viendo? De qu es lo que
necesitamos ms claridad?

Cul ha sido tu / nuestro mayor aprendizaje, conocimiento, o descubrimiento hasta ahora?

_ Cul es el prximo nivel de pensamiento que debemos hacer?
_ Si hay una cosa que todava no se ha dicho para llegar a un nivel ms profundo de
comprensin / claridad, que seria?

Preguntas que crean avance
_ Qu hara falta para generar el cambio en este
cuestin?

_Qu puede suceder que le permitira a t/nosotros sentirnos plenamente comprometidos y
fortalecidos sobre (tu situacin especfica)?
_Qu es posible aqu y a quin le importa? (en lugar de
"Cul es el problema aqu y quin es responsable?")

_Qu necesita nuestra atencin inmediata de aqu en adelante?
_ Si nuestro xito fuera completamente garantizado, que medidas audaces podramos elegir?
_Cmo podemos apoyar mutuamente para efectuar los siguientes pasos? Qu nica
contribucin podemos hacer cada uno de nosotros?
Qu problemas podran venir a nuestro camino y cmo podramos enfrentarlos?
_Qu conversacin, si comenz hoy, podra murmullar de manera que cree nuevas
posibilidades para el futuro (su situacin)?
_ Qu semillas podramos sembrar juntos hoy que pudieran hacer la mayor diferencia para el
futuro (Su situacin)?



Nutriendo las comunidades de prctica.

Muchas de las preguntas ms provocativas que son
vitales para el futuro de la organizacin
son descubiertas primera vez en las lneas
de batalla, en el centro de la accin de
la vida cotidiana. Pero estas preguntas
estratgicas claves a menudo se pierden debido
a que solo algunos de los lderes de hoy se
han capacitado, reconocido y utilizado las
estructura sociales del aprendizaje que ocurre
a travs de "comunidades de prctica" informales
que existen en toda la organizacin.
Una comunidad de prctica est constituida
de personas que comparten un inters comn y
que trabajan juntos para ampliar sus capacidades
colectivas e individuales para resolver
los problemas con el tiempo.


Nutrir estas redes de aprendizaje y honrar a
las preguntas que les importan es otro aspecto
bsico del nuevo trabajo del lder. Es importante
comprender cmo se comportan estas comunidades con las necesidades, preguntas y
aprendizaje que se presentan en el curso de la vida diaria de la organizacin. Estos
entendimientos puede proporcionar pistas sobre
cmo el conocimiento que reside en tales
comunidades podra ser comprometido al servicio de
las preguntas estratgicas relevantes. Los Lderes
que toman en cuenta las comunidades de prctica
como activos estratgicos importantes ayudan a
asegurar que los nuevos procesos de trabajo o estructuras organizacionales no destruyan la
estructura de conocimiento colectivo que se teje en estos grupos informales

Usando tecnologas de colaboracin.

La tecnologas de Intranet y groupware estn haciendo posible ahora que
grupos de trabajo ms dispersos puedan participar en conversaciones de
aprendizaje y proyectos del equipo a travs del tiempo y espacio. Como
estas herramientas estn cada vez ms ampliamente disponibles, el concepto
de "liderazgo en red" se ampliar para incluir el soporte en lnea ms amplio
donde los miembros de toda la organizacin pueden contribuir con sus propias
preguntas y las mejores ideas sobre asuntos estratgicos crticos. El caso
HP muestra cuan importante llegar a ser el acceso a infraestructura tecnologca
como innovacin estratgica. Varios empresas de cara al futuro, incluidas
Hallmark, Kodak, Discover , Card, y General Motors, estn utilizando
una innovadora tecnologa de conversacin en lnea,
Communispace (www.communispace.com), para escuchar las
preocupaciones y preguntas de sus clientes " en un nivel profundo y
generar ideas sobre nuevos productos a un ritmo ms rpido de lo que era posible
anteriormente.

Estas herramientas de colaboracin sern un factor relevante para ver
cuan bien las preguntas estratgicas fluyen tanto dentro
de la organizacin como entre los clientes y otras
partes interesadas quienes son claves para el xito.
Estas tecnologas de compromiso crean posibilidades para las personas
y los grupos para conectarse unos con otros y ms all ,
de maneras que antes eran inimaginables.
Los lderes que no estn capacitados en su uso o que
no reconocen su importancia estratgica ni apoyan
su uso en sus organizaciones estarn en una desventaja significativa.


Co-desarrollando el futuro :
Es muy fcil aprender los fundamentos de la
elaboracin de preguntas poderosas. Sin embargo,
una vez que comprendes la importancia de la
interrogacin, es difcil de volver atrs. Dado
que tus preguntas llegan a ser ms amplias y
profundas que antes, por lo que ,As es tu
experiencia de vida, No podemos decir donde
nos puede llevar una pregunta potente. Las
conversaciones transformadoras pueden resultar
en colocar un pregunta simple tal como:
"Cules son las preguntas que no nos estamos haciendo sobre la situacin del Oriente Medio?
"
Tentadoras posibilidades salen del simple acto de
cambiar un artculo de "en" a "para," como en el ejemplo de HP. Profundos cambios sistmico
pueden surgir
a partir de la creacin de una disciplina de
proceso, tales como el plan de juego
para descubrir y actuar en relacin a las
"grandes preguntas" dentro de un entorno comercial.


Para organizaciones que necesitan aprendizaje
Colaborativo el avance y el pensamiento progresivo
a fin de crear un futuro sostenible, realizando "las preguntas que importan " y
comprometiendo los diversos grupos interesados en aprender de las
conversaciones como proceso bsico para la
creacin de valor. Debido a que las preguntas estn intrnsecamente relacionadas con la accin,
son el corazn de la capacidad de una
organizacin para movilizar los recursos
necesarios para crear un futuro positivo. Viendo la organizacin como una red dinmica de
conversaciones a travs de las cuales la
empresa estimula a los miembros en todos
los niveles a investigar sobre preguntas
relacionadas con el trabajo real que puede
catalizar e impulsar la energa colectiva. Para
todos nosotros, la participacin reflexiva en el descubrimiento y la exploracin de preguntas
poderosas
pueden hacer una diferencia - a nuestro equipo,
a nuestra organizacin, y a las grandes comunidades de las cuales somos parte.


Los sistemas vivos evolucionan mediante el desarrollo de
una identidad coherente, creando conexiones en las complejas redes de relaciones, y
distribuyendo la informacin ampliamente en todo la organizacin. Al mismo tiempo, los
sistemas humanos naturalmente evolucionan hacia las preguntas que ellos pueden realizar.
Viendo las formas en que el arte y la arquitectura de las preguntas poderosas pueden ayudar a
una organizacin, la creacin del camino hacia el futuro, y utilizando los principios,
herramientas y tecnologas del proceso que soporta esta evolucin, es un trabajo de cada uno.
Dado que es slo de esta manera que las organizaciones
son capaces de cultivar tanto los conocimientos necesarios
para prosperar econmicamente en la actualidad, as como la sabidura necesaria para
garantizar un futuro sostenible.