REGLAMENTO ESPECFICO DEL SISTEMA DE

ORGANIZACION ADMINISTRATIVA (RE-SOA)

2013

INDICE

a) Ley N 1178, de Administracin y Control Gubernamental, que establece los Sistemas de
Administracin y Control de las Entidades Pblicas.

b) Decreto Supremo N 0834 de 05 de abril de 2011, de creacin de la Direccin Estratgica de
Reivindicacin Martima (DIREMAR)

c) Normas Bsicas del Sistema de Organizacin Administrativa, aprobadas mediante
Resolucin Suprema N 217055 de 20 de mayo de 1997.

d) Decreto Supremo N 23318-A de 3 de noviembre de 1992, Reglamento de Responsabilidad
por la Funcin Pblica.

e) Decreto Supremo N 26237 de 29 de junio de 2001 que modifica los artculos 12, 14 al 16,
18, 21 al 31 y 67 del Reglamento de Responsabilidad por la Funcin Pblica.

Artculo 4.- Aprobacin y vigencia del Reglamento

El Reglamento Especfico del Sistema de Organizacin Administrativa deber ser
aprobado mediante Resolucin Administrativa expresa, previa compatibilizacin por el
rgano Rector.

El Reglamento deber ser elaborado por el Director Administrativo Financiero.
Mientras no exista una disposicin contraria o modificacin a las Normas Bsicas, el
presente Reglamento Especfico tiene vigencia y su difusin se encuentra bajo
responsabilidad del Director Administrativo Financiero.

Artculo 5.- Revisin y Actualizacin del Reglamento.

El presente Reglamento Especifico est sujeto a revisin anual por el Director
Administrativo Financiero.

En caso de que se considere necesario, dependiendo de la experiencia de su aplicacin,
de la dinmica administrativa, de las modificaciones de la Estructura Organizacional de
la Direccin Estratgica de Reivindicacin Martima y de las Normas Bsicas del
Sistema de Organizacin Administrativa (SOA), podr ser ajustado.

Artculo 6.- Responsable de la Elaboracin del Reglamento Especfico e Implantacin del
Sistema de Organizacin Administrativa.

En el marco de lo dispuesto en el Artculo 27 de la Ley N 1178, es responsabilidad del
Director General Ejecutivo la implantacin de este sistema.

El Director Administrativo Financiero, es responsable de su ejecucin y del seguimiento
de la implantacin.

El anlisis, diseo e implantacin de la estructura organizacional de la Direccin
Estratgica de Reivindicacin Martima es tambin responsabilidad de las unidades
organizacionales que la componen, as como de todos los servidores pblicos en el
mbito de su competencia.

Las funciones de emisin de instructivos, coordinacin, evaluacin, seguimiento y
consolidacin de la ejecucin de los procesos de anlisis, diseo e implantacin del
diseo organizacional sern realizadas por el Director Administrativo Financiero.

Artculo 7.- Clusula de Previsin.

En caso de advertirse omisiones, contradicciones y/o diferencias en la interpretacin del
presente Reglamento Especfico de la entidad, estas sern solucionadas en los alcances
y previsiones de las Normas Bsicas del Sistema de Organizacin Administrativa,
aprobadas mediante Resolucin Suprema N 217055 de fecha 20 de mayo de 1997.






CAPTULO II
ANLISIS ORGANIZACIONAL

Artculo 8.- Objetivo del Proceso de Anlisis Organizacional.

Tiene como objetivo evaluar la estructura organizacional de la Direccin Estratgica de
Reivindicacin Martima, respecto al desarrollo de sus competencias y al logro de
objetivos establecidos en el POA en el marco del Plan General de Desarrollo
Econmico y Social y del Plan Estratgico Institucional.

Articulo 9.- Marco de referencia para el Anlisis Organizacional

Constituye fuentes de informacin documental para realizar el anlisis organizacional:

a) Decreto Supremo N 0834 de 05 de abril de 2011, de creacin de la Direccin Estratgica de
Reivindicacin Martima.

b) Resolucin Suprema N 217055, Normas Bsicas del Sistema de Organizacin
Administrativa.

c) Plan General de Desarrollo Econmico y Social.

d) Plan Estratgico Institucional.

e) El Programa de Operaciones Anual de la gestin pasada y actual.

f) Seguimiento y Evaluacin del Programa de Operaciones Anual.

g) El Manual de Organizacin y Funciones (MOF).

h) EL Manual de Procesos y Procedimientos.

i) Informes de Auditora.

Artculo 10.- Proceso del anlisis organizacional.

El Anlisis Organizacional deber incluir el anlisis retrospectivo, el anlisis
prospectivo y la formalizacin del anlisis organizacional:

I.- Anlisis Retrospectivo.

Deber efectuarse la evaluacin cuantitativa y cualitativa de los resultados alcanzados en la
gestin pasada, respecto a lo programado, estableciendo si la estructura organizacional ha
coadyuvado al logro de los objetivos propuestos en el Programa Operativo Anual.

El anlisis retrospectivo deber realizarse en base a los siguientes criterios:

a) La calidad de los bienes y/o servicios proporcionados por la Direccin Estratgica de
Reivindicacin Martima, respecto a las necesidades de los destinatarios, la relacin
costo/beneficio.

b) La efectividad de los procesos a medirse en relacin al grado de satisfaccin alcanzado por
los usuarios y su orientacin a los objetivos institucionales.

c) La consistencia de las operaciones desarrolladas por las unidades organizacionales, con los
procesos y procedimientos determinados en el mbito de sus competencias y nivel jerrquico.

d) La formalizacin de los canales de comunicacin.

e) La informacin generada en cuanto a oportunidad, claridad y confiabilidad.

El anlisis retrospectivo deber realizarse en forma conjunta con el anlisis de situacin
regulado en el Sistema de Programacin de Operaciones.

II.- Anlisis Prospectivo.

Deber evaluarse la situacin futura que afrontar la Direccin Estratgica de
Reivindicacin Martima para lograr los objetivos que se planteen en el Programa de
Operaciones Anual de la prxima gestin, con el fin de detectar si existe la necesidad de
realizar ajustes o cambios a la estructura organizacional.

El anlisis prospectivo se realizar una vez que se tengan definidos y aprobados los
objetivos del POA para la siguiente gestin.

El anlisis prospectivo deber realizarse con base a los siguientes criterios:

a) Ser estratgico, en la medida que refleje los alcances del Plan General de Desarrollo
Econmico y Social y el Plan Estratgico Institucional.

b) Estar enmarcado en el Presupuesto de Recursos y Gastos programados.

c) Multidimensional, en cuanto considera y analiza tendencias globales, regionales y locales.

d) Multisectorial, en cuanto analiza los impactos del desarrollo social, econmico, cultural y
tecnolgico del pas en la entidad.



III.- Resultado y Formalizacin del Anlisis Organizacional.

Los resultados y conclusiones del anlisis organizacional debern ser formalizados en el
documento de Anlisis Organizacional, que tenga las recomendaciones precisas que sirvan de
insumo para la toma de decisiones por las instancias correspondientes, sobre, al menos, los
siguientes aspectos:

a) Adecuar, fusionar, suprimir y/o crear unidades organizacionales en la funcin de lograr los
objetivos propuestos.

b) Reubicar unidades dentro de la misma estructura.

c) Redefinir canales y medios de comunicacin interna.

d) Redefinir instancias de coordinacin interna y de relacin interinstitucional.

e) Redisear procesos.

Artculo 11.- Anlisis Coyuntural

La estructura organizacional tambin podr ser ajustada cuando sea necesario en base a
un anlisis coyuntural a fin de responder a cambios del entorno que afecten el ejercicio
de la gestin y/o al cumplimiento de los objetivos. El Director General Ejecutivo deber
aprobar tanto el informe de anlisis como la propuesta de ajuste en el menor tiempo
posible.

Artculo 12.- Unidad responsable del proceso de Anlisis Organizacional

La Direccin Administrativa Financiera es responsable del proceso del Anlisis
Organizacional, debiendo coordinar esta labor con las unidades de la Direccin
Estratgica de Reivindicacin Martima.

El documento final del Anlisis Organizacional deber ser consolidado por la Direccin
Administrativa Financiera, para su aprobacin y posterior conocimiento del Director
General Ejecutivo de la Direccin Estratgica de Reivindicacin Martima.

Artculo 13.- Periodo de ejecucin del proceso de Anlisis Organizacional

El Anlisis Organizacional debe efectuarse entre los meses de abril y junio de cada
gestin, periodo que podr ser modificado de acuerdo a los plazos establecidos para la
elaboracin del POA, o de acuerdo a requerimiento.





CAPTULO III
PROCESO DE DISEO O REDISEO ORGANIZACIONAL

Artculo 14.- Objetivo del proceso de diseo o rediseo organizacional

Tiene por objeto disear y/o ajustar la estructura organizacional de la Direccin
Estratgica de Reivindicacin Martima, con base a las recomendaciones del anlisis
organizacional y/o a los objetivos y atribuciones planteados en el Decreto Supremo N
0834 de creacin de la Direccin Estratgica de Reivindicacin Martima, el Plan General de
Desarrollo Econmico y Social y en el Plan Estratgico Institucional.

Los resultados que se obtengan del proceso de diseo o rediseo organizacional,
debern permitir a la Direccin Estratgica de Reivindicacin Martima, adoptar una
estructura organizacional apropiada y bien dimensionada para alcanzar los objetivos de gestin
y satisfacer las necesidades de sus usuarios.

Artculo 15.- Proceso de diseo o rediseo organizacional

I.- El proceso de diseo o rediseo organizacional, comprende:

a) Identificacin de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio;

b) Identificacin y evaluacin de los servicios prestados;

c) Diseo y/o rediseo de los procesos, resultados e indicadores;

d) Identificacin de unidades y conformacin de reas organizacionales que llevarn a cabo las
operaciones especificando su mbito de competencia;

e) Establecimiento de los niveles jerrquicos de la institucin;

f) Clasificacin de Unidades Organizacionales;

g) Alcance de Control;

h) Unidades desconcentradas;

II.- Identificacin de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio.

Todas las dependencias de la Direccin Estratgica de Reivindicacin Martima as como sus
reas organizacionales, debern identificar el segmento de los usuarios internos y externos de
las necesidades de servicio emergentes de las competencias establecidas para Direccin
Estratgica de Reivindicacin Martima, identificando sus requerimientos, a fin de crear nuevos
servicios o redisear los existentes, todo en funcin al marco legal que establece las
competencias y alcances de los mismos.

Los usuarios internos estn constituidos por los funcionarios de las unidades organizaciones de
la entidad.

Los usuarios externos corresponden a entidades, actores sociales relacionados con el sector,
cooperacin internacional, municipios y gobernaciones.

III.- Identificacin y evaluacin de los propsitos y servicios prestados.

Los propsitos y servicios ofertados y efectivamente prestados a usuarios externos y/o
internos, debern ser catalogados y evaluados en funcin de la demanda de los usuarios y de su
contribucin a los objetivos estratgicos y de gestin de la Direccin Estratgica de
Reivindicacin Martima.

IV.- Diseo y/o rediseo de los procesos, resultados e indicadores.

Deber procederse al diseo de los procesos necesarios para la generacin de bienes y
servicios, que coadyuven al logro de objetivos y satisfagan las demandas de los usuarios, segn
las actividades inherentes a estos procesos, su carcter secuencial, las unidades encargadas de su
realizacin y los requerimientos de recursos, de manera que cumplan con las caractersticas de
calidad, cantidad, oportunidad y frecuencia.

El diseo o rediseo deber considerar las siguientes modalidades:

a) A nivel de grandes operaciones, cuando su ejecucin no requiera un procedimiento
especfico y su frecuencia no sea rutinaria.

b) A nivel de operaciones menores, cuando su ejecucin requiera un procedimiento especfico,
su frecuencia hace que sea de carcter rutinario, haciendo viable su estandarizacin.

Los resultados del proceso de diseo o rediseo debern permitir la eliminacin de las
operaciones y las tareas ineficientes, superpuestas o duplicadas.

V.- Identificacin de unidades y conformacin de reas organizacionales que
llevarn a cabo las operaciones especificando su mbito de competencia.

En base a los operaciones que componen los diferentes procesos para el logro de los
productos y servicios que ofrece la Direccin Estratgica de Reivindicacin Martima y a la
identificacin de los usuarios y de sus necesidades, debern establecerse y/o ajustarse las
distintas unidades organizacionales de Direccin Estratgica de Reivindicacin Martima. Para
este efecto las mismas podrn ser agregadas, desagregadas, de acuerdo a su especialidad, con
mbitos de competencia claramente definidos.

Deber limitarse la creacin de reas organizacionales, velando que no exista duplicidad de
funciones y atribuciones, tanto horizontal como verticalmente, y en sujecin a lo establecido en
el Decreto Supremo N 0834 de 05 de abril de 2011, de creacin de la Direccin
Estratgica de Reivindicacin Martima.

La agrupacin de unidades que guarden relacin entre s dar lugar a la conformacin de un rea
organizacional, cuyo mbito de competencia deber estar claramente delimitado.

VI.- Establecimiento de niveles jerrquicos de la institucin

La definicin de niveles jerrquicos de la Direccin Estratgica de Reivindicacin
Martima, deber sujetarse a lo establecido en el Decreto Supremo N 834, de creacin de la
Direccin Estratgica de Reivindicacin Martima, reconociendo los siguientes niveles
jerrquicos dentro de su estructura organizacional:

Niveles Jerrquicos
rea y/o unidad organizacional

EJECUTIVO

Direccin General Ejecutivo

OPERATIVO

1. Direccin de Investigacin y Anlisis Jurdico Martimo
2. Direccin de Gestin y Defensa Jurdico Martimo.
3. Direccin Administrativa Financiera.
4. Direccin de Asuntos Jurdicos.

VII.-Clasificacin de Unidades Organizacionales.

Las Unidades Organizacionales en la Direccin Estratgica de Reivindicacin Martima por su
contribucin al logro de los objetivos estratgicos y de gestin, se clasificarn de acuerdo a los
siguientes criterios:

a) Sustantivas: Cuyas funciones contribuyen directamente al cumplimiento de los objetivos de
la institucin

Incluye a unidades sustantivas temporales: Que cumplen funciones que contribuyen al logro
de objetivos en un periodo de tiempo determinado, en el marco de los convenios y contratos
especiales que definen sus caractersticas de operacin.

b) Administrativas: Cuyas funciones contribuyen indirectamente al cumplimiento de los
objetivos de la institucin y prestan servicios en las unidades sustantivas para su
funcionamiento.
c) De asesoramiento: Cumplen funciones de carcter consultivo y no ejercen autoridad lineal
sobre las dems unidades.

A cada unidad organizacional deber asignarse la autoridad lineal y/o funcional necesaria para
la gestin de las operaciones asignadas segn su jerarqua. Asimismo, deber definirse la
dependencia jerrquica de la unidad en funcin a las caractersticas de sus operaciones.

VIII.-Alcance de Control

Para determinar el nmero de unidades bajo la dependencia directa de una unidad jerrquica
superior, deber tomarse en cuenta las disposiciones establecidas en el Decreto Supremo N
29894 Estructura Organizativa del rgano Ejecutivo del Estado Plurinacional de Bolivia.

El nivel que corresponde a la Direccin General de la estructura central, podr contar con un
mximo de cuatro jefaturas de unidad, cuya creacin deber ser debidamente justificada y por
debajo de las jefaturas de unidad no podr crearse ningn otro nivel jerrquico inferior.

Artculo 16.- Comunicacin y Coordinacin Organizacional

I.- La comunicacin y coordinacin organizacional comprende:

a) La definicin de canales y medios de comunicacin;

b) Determinacin de instancias de coordinacin interna;

c) Definicin y formalizacin de tipos e instancias de relacin interinstitucional.

II.- Definicin de canales y medios de comunicacin

Una vez definidas las unidades organizacionales, se establecern los canales y medios de
comunicacin, segn el tipo de informacin que se maneja, de acuerdo a los siguientes criterios:

a) Por el establecimiento de relaciones de autoridad lnea y funcional, con carcter recproco
y que debern ser utilizados permanentemente.

b) Por la especificacin de las caractersticas de la informacin que se genera, la cual debe
ser til y adecuada para todos los usuarios y para el proceso de toma de decisiones.

c) Por el establecimiento de la periodicidad y el medio oral o escrito; en caso de ser escrito,
deber determinarse claramente el contenido y la forma (narrativa, estadstica o grfica) de la
informacin a transmitir.

d) Por el tipo de informacin a transmitir:

1) Descendente: cuando la informacin fluye de los niveles superiores de la estructura
organizacional siguiendo el orden de jerarqua y el conducto regular.

Este tipo de comunicacin deber necesariamente efectuarse en forma escrita que pueden
ser instructivos, memoranduns, notas internas, circulares u otros instrumentos que deben
establecerse previamente.

2) Ascendente: cuando la comunicacin fluye de los niveles inferiores de la estructura
organizacional para los superiores, respetando el orden jerrquico y siguiendo el conducto
regular.

Esta informacin debe ser transmitida a travs de informes y notas internas.

3) Cruzada: se da entre una unidad organizacional y otra de nivel jerrquica menor, igual o
superior, es decir, el mensaje no sigue el canal descendente y/o ascendente, si no que emplea
una comunicacin directa a fin de lograr rapidez y comprensin en la informacin que se desea
transmitir, por lo que es importante determinar qu tipo de informacin ser en forma cruzada.

e) La regularidad del tipo de informacin que se transmite, clasificando la misma considerando
su importancia, destino y tipo en:

1) Informacin confidencial: cuando se establezca que todo documento o asunto es
confidencial y que ser supervisado directamente por la autoridad ejecutiva de mayor jerarqua,
manteniendo un control directo del mismo.

2) Informacin rutinaria: es la informacin que fluye por toda la institucin y se refiere a la
generada por procedimientos que se desarrollan en el cumplimiento de tareas inherentes a cada
rea o unidad organizacional.

III.- Determinacin de instancias de coordinacin interna:

La Direccin Estratgica de Reivindicacin Martima, de acuerdo a sus requerimientos, podr
crear las instancias de coordinacin interna, para el tratamiento de asuntos de competencia
compartida entre reas y unidades, que no pudieran resolverse a travs de gestiones directas:
pueden ser consejos, comits, comisiones o se designarn responsables que realicen labores de
coordinacin interna.

Toda relacin directa y necesaria de coordinacin que surja de estas instancias deber estar
estipulada como funcin especfica de las unidades organizacionales que corresponda al Manual
de Organizacin y Funciones de la institucin.

Las instancias de coordinacin que se conformen se clasificarn en:

a) Para la conformacin de consejos, la Direccin Estratgica de Reivindicacin Martima
debe limitarse a lo dispuesto en el Decreto Supremo N 834, de creacin de la Direccin
Estratgica de Reivindicacin Martima.

b) Comits, cuya funcin ser la de establecer acciones y procesos y procedimientos de trabajo
enmarcados en los objetivos institucionales; podrn ser informativos, de asesoramiento o de
resolucin de problemas. Tendrn la potestad de recomendar soluciones y estarn conformados
por personal de nivel ejecutivo y operativo. Estos comits podrn ser permanentes o temporales.

c) Comisiones, que se conformarn con el propsito de cumplir una misin especfica a cuyo
trmino se disolvern. Estos podrn estar conformados por personal de diferentes niveles de la
estructura de la Direccin Estratgica de Reivindicacin Martima y pueden ser de carcter
tcnico o administrativo.

d) La creacin de una instancia de coordinacin interna en la Direccin Estratgica de
Reivindicacin Martima, cualquiera fuera sta, deber contar con un instrumento que
establezca:

1) Las funciones especficas que debe desempear

2) La unidad organizacional encargada de la instancia

3) El carcter temporal o permanente

4) La periodicidad de las de las sesiones

5) Documentacin de la evidencia de sus decisiones

IV. Definicin y formalizacin de tipos e instancias de relacin interinstitucional

Las relaciones interinstitucionales de la Direccin Estratgica de Reivindicacin Martima, en
el mbito de sus competencias y funciones, son:

a) De Tuicin: La Direccin Estratgica de Reivindicacin Martima tiene la facultad de
ejercer control externo posterior, as como la promocin y vigilancia del funcionamiento de los
sistemas de Planificacin e Inversin, Administracin y Control Interno de la Ley 1178.

b) Funcionales: La Direccin Estratgica de Reivindicacin Martima ejerce autoridad
funcional sobre otra en materia de su competencia y especializacin

c) De Complementacin: se expresa cuando La Direccin Estratgica de Reivindicacin
Martima interacta con otra en el tratamiento de asuntos de inters compartido.

Dependiendo de su objetivo, duracin y caractersticas operativas, estas relaciones debern ser
formalizadas mediante convenios especficos, Resolucin Ministeriales o Resolucin
Administrativa, estableciendo claramente las competencias especficas de las entidades
involucradas.

Cuando la Resolucin Ministeriales sea considerada requisito previo a la firma de convenios,
notas reversales u otros documentos contractuales, se gestionarn instrumentos jurdicos de
mayor jerarqua como las Resoluciones Bi ministeriales, Resoluciones Supremas y Decretos
Supremos segn corresponda.

Artculo 17.- Formalizacin y Aprobacin de Manuales.

El diseo organizacional deber formalizarse en el Manual de Organizacin y
Funciones y en el Manual de Procesos y Procedimientos, los cuales debern ser
aprobados mediante Resolucin Administrativa expresa.

a) El Manual de Organizacin y Funciones debe contener informacin sobre las disposiciones
legales que regulan la estructura, los objetivos institucionales, el organigrama, el nivel
jerrquico y relacin de dependencia de las unidades organizacionales, funciones inherentes a
cada una de las ellas y las relaciones intra e interinstitucional.

b) El Manual de Procesos y Procedimientos debe describir la denominacin y objetivo del proceso,
las normas de operacin, la descripcin del proceso y sus procedimientos, los diagramas de
flujo y formularios.

Artculo 18.- Unidad responsable del diseo organizacional.

La unidad responsable de coordinar, consolidar y formalizar en un documento, todo el
proceso de diseo o rediseo organizacional es la Unidad Administrativa en
coordinacin con la Direccin Administrativa Financiera de la Direccin Estratgica de
Reivindicacin Martima.


Artculo 19.- Perodo de tiempo para la ejecucin del proceso de diseo organizacional.

El proceso de diseo o rediseo organizacional se iniciar durante todo el mes de agosto
de la misma gestin, coincidiendo con la preparacin del Programa Operativo Anual de
la entidad, que requerir de una estructura organizacional ajustada a sus necesidades y
procesos para que tal estructura funcione.

CAPTULO IV
IMPLANTACIN DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Artculo 20.- Objetivo del proceso de implantacin del diseo o rediseo organizacional.

La implantacin del diseo o rediseo organizacional tiene por objeto la aplicacin de la
nueva estructura organizacional en la Direccin Estratgica de Reivindicacin
Martima, con la finalidad de cumplir con los objetivos definidos en el Programa de
Operaciones Anual aprobado.

Artculo 21.- Plan de Implantacin

Para la implantacin de la estructura organizacional obtenida como resultado del
anlisis y diseo organizacional descrito en los artculos anteriores, deber elaborarse un
plan de implantacin que deber ser aprobado por el Director General Ejecutivo,
conteniendo:

a) Objetivos y estrategias de implantacin:Se deber establecer los resultados que se espera
alcanzar en la implantacin de la estructura organizacional adoptada, incluyendo la descripcin
de las actividades que se desarrollarn para alcanzar dichos objetivos.

b) Cronograma:Se deber determinar las fechas y los plazos en que se llevaran a cabo las
actividades de implantacin.

c) Recursos:Se deber definir los recursos humanos, materiales y financieros que se estimen
necesarios para implantar el plan.

d) Responsables de la implantacin:Se establecern los responsables involucrados de cada
Unidad de la Direccin Estratgica de Reivindicacin Martima.

e) Programa de difusin:Se tiene que disear programas de difusin y orientacin mediante
manuales, guas o instructivos, a fin de internalizar, adiestrar, y/o capacitar a funcionarios
involucrados, sobre los cambios que se van a introducir en la estructura en la estructura
organizacional de la Direccin Estratgica de Reivindicacin Martima.

f) Seguimiento:Deber realizarse acciones de seguimiento para realizar los ajustes necesarios
en la estructura que est implantada y funcionando.

Artculo 22.- Requisitos para la Implantacin

Es un requisito para la implantacin del Sistema de Organizacin Administrativa la
puesta en marcha del Programa de Operaciones Anual, sus bases estratgicas, asimismo
es fundamental contar con recursos humanos, fsicos y financieros previstos.

Artculo 23.- Unidad Organizacional Responsable de la Ejecucin del Proceso de
Implantacin del Diseo o Rediseo Organizacional.

El proceso de implantacin estar dirigido, coordinado y supervisado por el Director
Administrativo Financiero, proceder a la implementacin del diseo organizacional en
coordinacin con los dems unidades organizacionales de la entidad.

Artculo 24.- Perodo de Tiempo para la Ejecucin del Proceso de Implantacin del Diseo
o Rediseo Organizacional.

La implantacin de la estructura diseada o rediseada, deber realizarse mximo hasta
el primer trimestre de la prxima gestin, luego del proceso de diseo o rediseo
organizacional. La implantacin podr proporcionar los elementos para realizar cambios
en el Programa Operativo Anual, si corresponde, conforme lo establecen las Normas
Bsicas del Sistema de Programacin de Operaciones.