Herramientas Proyectos

1
Herramientas de ERSICA:
Ventanas B: Analizando limitaciones y
oportunidades

B1Anlisis de impacto .........................................................................2
B2 Anlisis de los actores.....................................................................6
B3 Anlisis del enredamiento: ..............................................................9
- B3a Ejercicio de Informacin fuente uso..................................9
- B3b Hoja de redes de comunicacin..............................................13
- B3c Hoja fuente usuario intermediario .....................................18
B4 Anlisis de la integracin:................................................................21
- B4a Matriz de vinculacin ..............................................................21
- B4b Lista de verificacin del mecanismo de vinculacin ...............25
B5 Anlisis de tareas ............................................................................27
B6 Anlisis de Coordinacin: Configuraciones Bsicas .......................30
B7 Anlisis de la comunicacin ...........................................................36
B8 Resumen: Entendiendo la organizacin social de la innovacin ....38
- B8a Hoja de informe de ventana ...................................................38
- B8b Cmo comprender la organizacin social de la innovacin:
Lmites y oportunidades .............................................................................................. 39

Fuente:
Engel P.G.H, y M. Salomon. 1999. Facilitando innovacin para el desarrollo. Una
caja de recursos para la ERSICA. Traduccin provisional, RIMISP, Chile.
2

HERRAMIENTAS

ventana
B1

Hoja de anlisis de impacto

Resultados esperados

Un inventario de resultados que diferentes actores o grupos de actores
esperan que exista en el sistema

Una evaluacin del impacto del sistema actual con relacin a los resultados
indicados en las listas

Identificacin de los actores y factores que promueven o retrasan el logro del
impacto esperado

Preguntas relevantes

? Qu similitud existe entre los puntos de vista de los diferentes actores o
grupos de actores con relacin a lo que el sistema debe lograr? Son las
opiniones muy diferentes o incluso incompatibles? (Ver tambin Ventana
/Herramienta A3 respecto al planteamiento de la misin, y B2, anlisis de los
actores.)
? Con qu efectividad est organizado el sistema de modo de responder a las
exigencias de los diferentes actores o grupos de actores?
? Con qu efectividad los resultados del sistema cumplen las expectativas de los
diferentes actores o grupos de actores?
? Est incorporada al sistema alguna forma de evaluacin?
? Hay grupos de clientes en particular que no reciben atencin a sus
necesidades?
? Genera el sistema algn efecto socioeconmico o ecolgico negativo?
? Es el sistema suficientemente flexible como para responder a los cambios en
su ambiente, incluido el mercado, objetivos de la poltica, y/o exigencias de los
consumidores y usuarios?
? Se podra reducir el sistema (en tamao o recursos) de modo que an
mantenga su impacto, o sea, que an cumpla los objetivos de los actores?
3

Procedimiento de trabajo

En primer lugar, el equipo compara los objetivos de los actores identificados en la
Ventana/Herramienta A3 con relacin al planteamiento de la misin: cules son
las diferencias entre los actores? Tienen elementos en comn sus objetivos?
Los actores se agrupan en torno a los elementos en comn o incluso en torno a
objetivos similares? En segundo lugar, el equipo dirige las preguntas indicadas
anteriormente. Esto otorga una evaluacin de los resultados que los actores o
grupos de actores esperan, as como el impacto real del sistema. Las respuestas
se pueden resumir en una hoja de anlisis de impactos.

Hoja de anlisis de Impacto

Objetivos de los
actores
Grupos de
actores
Resultados
esperados
Impacto

Con el fin de evaluar el impacto, el equipo necesita decidir qu norma (qu vara
de medicin se usar al definir un alto o bajo impacto). En el ejemplo indicado
ms adelante, la norma corresponde al grado en que se genera e intercambia el
conocimiento dentro del sistema. La valoracin por parte de los actores sobre un
tipo de impacto en particular podra ser otra posible norma; as por ejemplo, sera
una norma el grado en que el sistema apoya a una agricultura ecolgicamente
sana.

Nota: en el caso de ms abajo, Herramienta B3/c, se usara la hoja del Fuente -
intermediario- usuario, antes de aplicar la Herramienta (B1) de anlisis de
impacto.

El sector de cra de caballos en Holanda

Dentro del sector de cra de caballos en Holanda, se distinguieron siete grupos de
clientes y diez tipos de conocimiento durante el estudio RAAKS. Un signo de
interrogacin despus de cada tem en la lista indica un tipo de conocimiento que
parece que se necesita, pero aparentemente no es ofrecido por ninguno de los
actores actualmente no se encuentra disponible dentro del sistema. Los tipos de
conocimiento identificados fueron los siguientes:

1a Conocimiento bsico con relacin al cuidado veterinario de los caballos
4
1b Conocimiento avanzado con relacin al cuidado veterinario de los caballos
2 Conocimiento de equitacin
3 Conocimiento sobre la cra de caballos
4 Conocimiento de entrenamiento
5 Conocimiento de capacidad empresarial
6 Conocimiento de preferencias de los consumidores ()
7 Conocimiento de mecanismos de transferencia de conocimientos ()
8 Conocimiento de relaciones pblicas
9 Conocimiento de regulaciones
10 Conocimiento de legislacin

Las necesidades de conocimiento e informacin de los numerosos grupos de
clientes se muestran en el siguiente cuadro. Por ejemplo, los criadores de
caballos necesitan conocimiento de los tipos 1a, 1b, 3, 9 y 10. Para cada tipo de
conocimiento se muestra el grado en cual estn disponibles los tipos de
conocimiento necesarios dentro del sistema; tambin se da una indicacin del
alcance al que el sistema llega a cada grupo de clientes.

Tipos de conocimiento requerido versus el conocimiento disponible

Grupos de clientes

Tipos de conocimiento
1

a
b
2 3 4 5 6 7 8 9 1
0 Grupos de clientes
A los que llega el sistema
Criadores de caballos * * * * *
Entrenadores de
caballos
* * * * +
Dueos de escuelas de
equitacin
* * * * * * * * * +
Comerciantes de
caballos
* * * * * * * -
Jinetes hombres y
mujeres
* * * * -
Dueos de caballerizas * * * * * * +
Equitacin recreativa y
carreras
* * * * * * * * * *
Deportistas
Tipos de conocimiento
ofrecidos por el sistema
+ + + + - -
+ +

Este cuadro sugiere la conclusin de que en el sector de cra de caballos
estudiado, hay una discrepancia entre los tipos de conocimiento que varios
grupos de clientes necesitan y el conocimiento disponible dentro del sistema. En
5
este ejemplo, los ms importantes y que adems no estn disponibles, son los
conocimientos con relacin a la capacidad empresarial y el conocimiento respecto
a las preferencias del mercado / consumidor. O sea, el sistema de conocimientos
no tiene a disposicin todos los tipos de conocimiento que son relevantes para
sus grupos de clientes.

Adems, el sistema de conocimientos no pone a un mismo alcance el
conocimiento a cada grupo de clientes. En particular, los grupos de clientes
recreativos (jinetes, ya sean hombres o mujeres) y semi-profesionales (criadores y
comerciantes) son atendidos en menor grado por el sistema de conocimientos.
Esto tambin es una indicacin de que el sistema no muestra demasiado inters
por sus clientes que no poseen muchos recursos. (Ms informacin sobre este
ejemplo se puede encontrar en La organizacin social de la innovacin,
captulo8).

6

HERRAMIENTAS
ventana
B2

Lista de verificacin de anlisis de los actores


Descripcin de los actores relevantes (individuos u organizaciones),
resumiendo sus caractersticas ms importantes con relacin a la forma en
que ellos funcionan dentro del sistema de conocimientos en pocas palabras,
por qu son relevantes. Ver ms adelante el procedimiento de trabajo con
relacin a quin es relevante.

Una comprensin ms profunda del funcionamiento de actores en particular,
desde su propio punto de vista.


Actividades principales

? ? Qu actividades principales desempean los actores principales
individuales? Incluya ambas actividades relacionadas al conocimiento y otras
actividades.
? ? Qu recursos son controlados por cada actor principal? Esto podra incluir
recursos humanos, mano de obra de hombres y mujeres y especializacin;
acciones del mercado, presupuesto, capital y/o terreno.
? ? Cul es la base del conocimiento de cada uno de los actores principales?.
Incluya experiencia dentro del sistema de conocimientos que se est
cubriendo, mano de obra calificada de hombres y mujeres, habilidades del
personal, conocimiento e informacin sobre los problemas que hay que
abordar, contactos con fuentes complementarias de conocimiento e
informacin.
? ? Cmo describira usted a cada actor principal desde el punto de vista de la
capacidad organizacional? Esto se refiere, por ejemplo, a la eficiencia, a la
efectividad, flexibilidad, orientacin de las tareas, burocracia, y transparencia
de las polticas / mandatos.

7
Posicionamiento dentro del sistema de conocimientos
? ? Cmo describe cada actor su mandato y funcin primaria? Si este actor tiene
ejecutivos y personal de terreno, cmo perciben ellos la funcin y el
mandato?
? ? Hasta qu punto los actores principales se consideran a s mismos parte de
un "sistema"? Reconocen que ellos y otros actores son mutuamente
dependientes? Con quines?
? ? En trminos generales, cmo percibe cada actor el objetivo del sistema?
? ? Tiene el actor polticas relacionadas con su rol en el sistema de
conocimientos? Se han establecido y acordado dichas polticas formalmente?
Con quin?
? ? Hasta qu punto los actores principales saben lo que otros actores tienen
que ofrecer con respecto al conocimiento, aptitudes y tecnologa / recursos?

Impacto sobre el funcionamiento del sistema
? ? Cun relevante es la base del conocimiento de cada actor con el fin de
cumplir las necesidades de los diversos grupos de clientes del sistema?
? ? Cmo describira usted a cada actor principal desde el punto de vista de su
status, influencia, poder dentro del sistema de conocimientos?
? ? En general, qu calificara como puntos fuertes y dbiles de cada actor desde
el punto de vista de su contribucin a lograr cada objetivo del sistema de
conocimientos?
? ? Existe algn actor principal capaz de ejercer un liderazgo efectivo en el
sistema? Ocurre esto actualmente?
? ? Qu tipo de innovacin se ve favorecida por cada actor principal?


Esta herramienta ayuda a evaluar qu actores son ms importantes en el sistema,
describindolos detalladamente y determinando el lugar que ocupan en el
sistema. Tome en cuenta que a menudo personas como granjeros o campesinos -
a veces considerados como "simples beneficiarios" o "grupos beneficiarios u
objetivos" ms que actores - pueden ser altamente importantes para el
funcionamiento del sistema: por lo tanto, deben incluirse en la evaluacin. Ver la
seccin sobre "El equipo y los grupos de apoyo" en el captulo 3 de El
Enredamiento para la innovacin.

8
En primer lugar, el equipo debera intentar responder a las preguntas anteriores,
basado en la informacin que ya se ha recolectado. Si se necesita informacin
adicional, se puede obtener de las fuentes que ya ha encontrado, o se necesita
una investigacin posterior? Para algunas preguntas se puede recolectar
informacin cuantitativa, por ejemplo, una cierta cantidad de personal tcnico y
profesional, presupuestos de personal y de funcionamiento, y cuotas financieras
para puntos importantes de investigacin. Otras preguntas, como la capacidad de
los actores para crear un liderazgo efectivo, requiere que el equipo y los actores
involucrados usen un criterio adecuado para dar respuestas. Una hoja resumen
como la de ms abajo se puede usar para registrar sus resultados.

Actores: Hoja de resumen

Actor Actividad primaria
Posicin en el
sistema de
conocimientos
Impacto en el
funcionamiento del
sistema

9

HERRAMIENTAS
ventana
B3/a

Ejercicio de Informacin fuente uso


Las matrices muestran las fuentes de informacin ms usadas para cada tipo
de informacin y actor; estas matrices indican la importancia comparativa al
suministrar informacin a los clientes.

Una indicacin de la importancia de la informacin disponible.

Una indicacin de la extensin a la que cada fuente llega a los usuarios
importantes.

? Qu fuentes de informacin (actores, productos, medios de comunicacin,
etc.) usan regularmente los diversos actores?
? Qu tipos de informacin (por ejemplo, informacin de mercado, polticas,
tcnica de funcionamiento, estratgica) obtienen ellos de estas fuentes?
? De qu formas ponen dicha informacin en uso (como entregar una imagen
corporativa, determinacin de las necesidades de los clientes, comparacin de las
posibilidades de alternativas, y / o implementacin de soluciones)?
? Para cada tipo de informacin, cules son las cinco principales fuentes ms
importantes usadas por cada actor?


Al usar esta herramienta, el equipo identifica el valor que los actores dan a los
servicios de aquellos que proveen de conocimiento dentro del sistema. Este
proceso muestra qu fuentes son las usadas con ms frecuencia, y cules se
consideran las ms importantes. Los resultados son siempre reveladores,
muestran las diferencias entre los actores involucrados, indican si los servicios
entregados llegan a los grupos beneficiarios, el punto al cual estos grupos
objetivos valoran los servicios, y qu mejoramientos se necesitan?

Productores agrcolas en Asten, Holanda
10

Los cuadros presentados ms adelante pueden usarse para resumir la
informacin recolectada. El equipo puede, por supuesto, revisar las categoras
usadas en los dos cuadros para que coincidan con su propia situacin. Estos
ejemplos provienen de un caso en Asten, Holanda, que involucra las redes de
comunicacin agrcola (ver para mayor informacin el caso B, captulo 2 en La
organizacin social de la innovacin). El cuadro primero muestra que estos
agricultores usan una diversa y amplia red de fuentes para conseguir la
informacin que necesitan para administrar la granja. Los actores se mezclan en
diferentes tipos de relaciones, y cada una les ofrece distintos tipos de apoyo,
incluida la informacin. El cuadro muestra la frecuencia con la cual los granjeros
usan las fuentes prioritarias, para conseguir varios tipos de informacin. La
informacin estratgica tiene directa relevancia a las preguntas o temas de una
naturaleza tctica o estratgica; la informacin de funcionamiento tiene
relevancia inmediata para la administracin diaria del negocio de la granja; la
informacin tcnica se relaciona con los desarrollos tcnicos y cientficos; la
informacin de polticas tiene que ver con las normas y regulaciones que afectan
a las operaciones de la granja; y la informacin de mercado tiene que ver con el
desarrollo de precios, exigencia del consumidor, y avances nacionales e
internacionales.

Frecuencia de uso de recursos, por tipo de informacin

Tipo de informacin

Fuente
estratgica operacional Tcnica poltica mercado
Revista sobre granja 4 3 1 1 1
Extensin de productos a 1 2 5
Extensin independiente b 5 5 5
Colegas c 4 5 5
Oficina de contabilidad 1 5
Extensin de servicio d 1
Banco agrcola 3
Instituto de investigacin 1
Exposicin agrcola 4
Fabricantes e 3
Agencias de gobierno 1
Organizaciones de
agricultores
4
Peridicos diarios 3 4
Compradores f 1
Teletexto 3

11
a La extensin del producto la entrega el personal de las empresas que venden
productos como alimento para animales, productos qumicos, etc. a los granjeros
y al mismo tiempo proporcionan asistencia tcnica
b Extensiones independientes provienen del antiguo servicio de extensin del
gobierno recientemente privatizado
c Incluye contactos formales e informales por medio de clubes de estudio
d La extensin de servicios proviene de gente como veterinarios, que dan un
servicio as como asistencia tcnica a agricultores
e Incluye fabricantes y vendedores de equipos
f Incluye subastas y otras actividades donde se compran productos agrcolas

Fuente: van Dijk, Engel y Leeuwis, Evaluaciones de proyectos de prueba de AGROCOM.
Wageningen, Vakgroep Voorlichtingskunde LUW, 1991.

El segundo cuadro muestra cmo los granjeros usan la informacin a partir de las
fuentes identificadas en el cuadro de ms abajo. Una caracterstica que ha de
considerarse en este cuadro es la amplia influencia de consejos relacionados con
el producto y el servicio. Estas personas que dan consejos parecen estar
relacionadas con todos los grandes procesos de toma de decisiones en la granja.
Colegas y consejeros independientes de extensin, as como la oficina de
contabilidad y los fabricantes de la tecnologa de la granja son consultados de una
forma ms limitada y ms especfica. De nuevo resulta evidente el rol de las
revistas agrcolas. Aunque no parecen desempear alguna funcin en otras
formas de uso de informacin, es esencial su rol para formarse una opinin
general, para tener una visin de qu est sucediendo. Los granjeros confan en
estas revistas, con su amplia cobertura de ediciones, para mantenerse al da de
los avances actuales que pueden afectar a sus funciones.

Las cuatro categoras que aparecen en el segundo cuadro se relacionan con este
estudio RAAKS en particular: la informacin usada en la formacin de imagen
ayuda al granjero a mantenerse al da con lo que otros estn haciendo; la
determinacin de las necesidades de los clientes se relaciona con la identificacin
de los problemas o la necesidad de intervenciones especficas; la informacin de
la tercera categora se usa para comparar las soluciones alternativas o las
intervenciones; finalmente existe informacin que se usa para la implementacin
de una solucin o intervencin seleccionada.
12

Uso que se hace de las fuentes de informacin ms importantes

Uso del tipo de informacin

Fuente
Formacin de
imagen
Determinacin de
necesidades
Compar
acin de
alternati
vas
Implementacin de soluciones
Extensin de servicios a 2 1 3 1
Extensin de productos 5 2 2 2
Colegas 3 5
Oficina de contabilidad 3 4
Extensin independiente 4 4
Fabricantes 4 1
Revistas agrcolas 1
Medios de comunicacin
diarios / masivos
4
Compradores 4
Gobierno 3
Organizacin de
campesinos
5

a Para acceder a una explicacin de stos y otros trminos, ver las notas debajo
de los cuadros precedentes

Fuente: van Dijk, Engel y Leeuwis, 1991

13

HERRAMIENTAS
ventana
B3/b

Hoja de redes de comunicacin


Una red de comunicacin (ver el glosario) para cada actor.

Comprensin de las posiciones que los actores tienen dentro de las diferentes
redes de comunicacin

Mayor comprensin de la importancia que los actores tienen en forma recproca


? Para los actores y los servicios de informacin identificados en la Herramienta
B3/a, qu cercana tiene la fuente de informacin para el usuario?

? Qu valor le otorga el destinatario a la informacin entregada por la fuente?

? Si suministrar informacin es la misin de la fuente, se est logrando el
objetivo?


Una hoja de redes de comunicacin los crculos concntricos que se muestran
en los ejemplos- se usa para hacer notar la importancia de los actores a otros
actores. La informacin recolectada puede usarse para formarse una imagen de
la red de comunicacin de un actor dado o tipo de actor. Se debera llenar en los
crculos dibujados en una tabla como borrador o en hojas sueltas, de modo que
no se pierdan. Estas hojas muestran cmo los actores colocan a los otros actores
en sus redes, qu tipo de informacin existe para cada cual y qu actores son
importantes en todas las redes. El tipo de actor que se est entrevistando se pone
en el centro: el equipo decide dnde colocar a los otros actores en el diagrama,
dependiendo de su relacin con el actor del centro; otros aspectos se pueden
mostrar por el rea que un actor ocupa y as sucesivamente.
14

Esta herramienta se puede usar de varias formas; tambin se podra usar de ms
de una forma para un actor determinado. En el segundo dibujo de ms adelante,
se estn explorando las posiciones de los actores en redes, haciendo preguntas
sobre quin da asistencia tcnica, informacin por medio de varios medios, o
documentacin sobre temas especializados (como innovaciones tcnicas,
normas y regulaciones, o financiamiento). Ms informacin sobre el Ejemplo 1 se
puede encontrar en el Caso B, Captulo 2, en La organizacin social de la
innovacin. (Los otros ejemplos se han indicado simplemente para proponer
ilustraciones, para mostrar varias formas de usar esta hoja.) En el Ejemplo 2 la
informacin sobre los actores se relaciona con su cercana. Por ejemplo, para
los granjeros, un actor en particular visita granjas, o no?. El Ejemplo 3, por otro
lado, se basa en el grado de importancia: un actor puede ser muy importante (o
no) para otro, sin ser cercano. Si se usan esas alternativas, el equipo necesita
tener una definicin que sea fcil de entender por ellos mismos, palabras como
cercana" o relevancia, como las que se dieron en los ejemplos.

Hojas de redes de comunicacin

En el ejemplo dado en pginas siguientes,

La cercana se puede definir de varias formas, por ejemplo, la frecuencia de
visitas o interacciones:
crculo interno = contacto frecuente
crculo externo = poco o ningn contacto

La relevancia / importancia se indica por el tamao del espacio sombreado:
grande = muy relevante / importante
pequeo = no tan relevante / importante
la cercana al actor entrevistado se indica por la posicin, como en el ejemplo
2.
15

Ejemplo 1 Posiciones de los actores dibujadas para mostrar el tipo de
informacin que ellos entregan al actor entrevistado.
(El cuadro muestra la red de comunicacin del producto agrcola en Asten,
Holanda)

centros de documentacin
municipalidad
estacin de
experimentos
revistas agrcolas
radio
oficinas de
contabilidad extensin
de
servicios
TV
granjeros
consejeros
agrcolas
extensin
de
productos
boletines
informativos
teletexto
extensin de
polticas agrcolas
centros de
informacin
agrcola (IKC)
16
Ejemplo 2 Posiciones de los actores dibujadas para mostrar su cercana con el
actor entrevistado

subasta
extensin de
servicio
nombre / tipo
de actor
entrevistado
granjeros
colegas
revistas agrcolas
IKC
17

Ejemplo 3 Posiciones de los actores dibujadas para mostrar su relevancia /
importancia y cercana con el actor entrevistado

extensin
nombre / tipo
de actor
entrevistado
granjeros
colegas
revistas
agrcolas
IKC
18

HERRAMIENTAS
ventana
B3/c

Hoja fuente usuario intermediario


Un grupo de actores para cada tipo de conocimiento que se ha definido.

Comprensin de las diferencias y coincidencias entre las redes de
conocimiento

Comprensin de la calidad de las redes que sustentan la generacin, uso y
transformacin de tipos particulares de conocimiento e informacin dentro del
sistema

Comprensin de las razones que el sistema tiene para servir a algunos grupos
de clientes en forma ms adecuada que a otros

Observaciones con relacin a las formas en que el conocimiento prctico,
tcnico y cientfico se puede integrar para producir soluciones posibles.

Observaciones con relacin al nfasis que tipos particulares de conocimiento e
informacin reciben dentro del sistema.


? Cmo afecta a la disponibilidad e importancia de estos productos de
conocimiento para grupos especficos de clientes, el hecho que productos en
particular sean desarrollados por actores en particular?

? Qu actores se podran integrar a la red para mejorar vinculaciones y de este
modo aumentar la disponibilidad e importancia para un grupo de clientes en
particular?

? Contribuye la composicin e integracin de redes a sobrestimar y subestimar
la importancia de algunos tipos de conocimiento? Afecta este hecho para el
logro de uno o ms objetivos del sistema?

19
El nombre de esta herramienta enfatiza que los granjeros y otros actores puedan
no ser solamente usuarios de conocimiento; pueden al mismo tiempo ser fuentes
de conocimiento o intermediarios actores que canalizan el conocimiento o los
productos de conocimiento a partir de uno o varios actores, de modo que lleguen
a otros actores. Al hacer uso de la informacin recolectada para responder las
preguntas anteriores, el equipo llena una hoja fuente intermediario usuario.
Para cada tipo de conocimiento, ste identifica un grupo de actores relacionados
con su produccin, transformacin y uso: la red de conocimiento para este tipo
particular de conocimiento. Las fuentes de informacin se llenan junto con sus
productos de conocimiento; los intermediarios, con la informacin (productos de
conocimiento) van juntos; y los usuarios de esta informacin.

El siguiente paso es comparar estas redes, para ver si hay diferencias entre la
informacin que se ofrece y la informacin que se necesita. Por otro lado, puede
haber lazos entre las redes actores que participan en ms de una red
(conectores). Algunas redes pueden coincidir hasta tal punto que se pueden
combinar. Se pueden estudiar las transformaciones que ocurren dentro de una
red comparando los productos que los actores reciben con los que ellos entregan
a otros actores, y tal vez, por ejemplo, se hace posible poner un conocimiento
ms terico en prctica.

Hoja fuente intermediario usuario

Tipo de
conocimiento
Fuentes
Producto de
conocimiento
Intermediarios
Producto de
conocimiento
Usuario

Al observar estas redes tambin se puede formar alguna idea de qu razones el
sistema tiene para servir a algunos grupos de clientes mejor que a otros. Las
comparaciones con la informacin recolectada en un anlisis de un Actor
(Herramienta B2) pueden dar alguna idea de las limitaciones (ya sean inherentes
o auto-impuestas) con las que los actores se relacionan, mientras desempean su
funcin en el sistema. Adems, en casos como el presentado ms abajo, la
informacin recolectada sobre las redes se puede usar para un anlisis de
Impacto (Ventana e Herramienta B1).

20

Una red de conocimiento en el sector de la cra de caballos en Holanda

El cuadro muestra la informacin que podra llenarse en una hoja Fuente
intermediario usuario para un solo tipo de conocimiento (conocimiento de cra)
identificado en el ejemplo dado para la Herramienta B1, anlisis de Impacto el
sector de cra de caballos en Holanda (ver el captulo 8 en La organizacin social
de la innovacin). Esto da al equipo un mtodo de analizar la red de
conocimiento. Como se puede apreciar en el cuadro, las organizaciones de
pedigr (especialmente las ms grandes) desempean una importante funcin en
la red de conocimiento de cra. Son activos no slo como fuente de conocimiento
sino tambin por medio de sus revistas, las que son otro ejemplo de intermediario.
Estas revistas parecen tener una gran relevancia o importancia potencial, porque
a menudo son el nico canal de comunicacin entre los criadores y los actores
institucionales. Asimismo, las revistas llegan a un gran nmero de gente en un
sector que se caracteriza por la diversidad.

Redes de criadores relacionadas a la cra: un anlisis de red de
conocimiento

Tipo de
conocimiento
Fuentes Productos Intermediario(s) Productos Usuario
Conocimiento
de cra
Organizacin
de pedigr
Sistema de
informacin de
gestin
Organizaciones
de pedigr
Recomendacione
s de cra
Miembros de
la
Organizacin
de pedigr
Criadores
Experiencia
prctica
Organizaciones
de pedigr
Extensin
Contribuciones en
encuentros,
evaluaciones, etc.
Miembros
Criadores
Criadores
visitados
Universidades
Resultados de
la investigacin
Extensin
Visitas, artculos
escritos, etc.

Centro de
investigacin
Resultados de
la
investigacin,
publicaciones
Organizaciones
de pedigr
Estacin de
investigacin
Artculos, otras
publicaciones
Miembros
Cuidadores
de caballos

Landbouwscha
pa
Integracin del
conocimiento
a, por ejemplo,
enfermedades
venreas
Landbouwschap
Organizaciones
de pedigr
Visitas, artculos
Miembros de
la
Organizacin
de pedigr

a Una organizacin que trabaja para proteger los intereses de los granjeros

21

HERRAMIENTAS
ventana
B4/a

Matriz de vinculacin
1


Una matriz de vinculacin, la que resume informacin sobre la existencia,
frecuencia e intensidad de contactos entre pares de sistema de actores

Grupos de actores visibles muy intensamente unidos en forma mutua
(segmentacin de sistema)

Comprensin del grado al cual el sistema de segmentacin se ubica en la
forma de funcionamiento ptimo del sistema

? Qu contactos existen entre los actores?
? Quin inici estos contactos?
? Qu importancia tienen?
? Es la vinculacin unilateral o bilateral?
? Son los contactos formales o informales?
? Qu fuentes hay disponibles para mantener estos contactos?
? Qu grupos se pueden identificar?
? Coinciden estos grupos con aquellos que se apreciaron al usar otras ventanas
e herramientas? Como por ejemplo, objetivos de actores, Ventana / Herramienta
A3; Anlisis de redes, Ventana B3 e Herramientas B3 / b y B3 / c; y el septagrama
del impulsor principal, (Herramienta A5 / B6)

1
La matriz de vinculacin fue desarrollada como un herramienta por varios investigadores de sistemas de
conocimiento, incluido Peter G.H. van Beek (1989), Charles Frenpong (no publicado), y Paul G. H. Engel
(1990). Esta herramienta se parece a la matriz de relacin usada en anlisis de red social.
22

La matriz de vinculacin ayuda a hacer una descripcin sistemtica de las
vinculaciones o interfaces que pueden verse entre pares de actores. Las
diferencias entre los actores con respecto a sus vinculaciones puede describirse
con respecto a la intensidad (estrechez de la vinculacin) o frecuencia de
contactos u otros factores. Lo anterior centra la atencin en el grado de
integracin dentro del sistema: Cun relacionados estn los actores con los
otros actores? El principal objetivo al usar la matriz de vinculacin es identificar
grupos de actores, vinculaciones perdidas (Qu vinculaciones adicionales
podran cambiar la forma en que trabaja el sistema, y en qu forma?) y las
coincidencias.

Las matrices son una forma de resumir y analizar la informacin recolectada
durante las entrevistas con los actores. Usted no podr predecir de antemano en
forma exacta qu actores estarn enumerados en la matriz. Por el contrario,
quin tiene contacto con quin aparece en las entrevistas. Si usted descubre
contactos adicionales e importantes, pero inesperados, puede que sean
necesarias ms entrevistas.

Dos ejemplos ilustran este proceso. Uno muestra el uso de una matriz de
vinculacin al considerar un muy variado grupo de actores; el otro ejemplo es
especfico para las vinculaciones entre las instituciones. En el ejemplo de Kenia,
el equipo simplemente llen con una X siempre que aquellas personas asociadas
con un actor informaban en las entrevistas que tuvieron contacto con otro actor
(por ejemplo, instituciones financieras informaban de contactos con cooperativas,
empresas de productos qumicos, granjeros y extensionistas). Si es posible,
podra otorgar un puntaje a estas respuestas, como en el ejemplo de Colombia.
Incluso un sistema de puntajes sencillo como ste, hace posible resumir ms
informacin en la matriz, de modo que sea ms til. La matriz en el segundo
ejemplo tambin informa sobre dos periodos de tiempo, de modo que se puedan
comparar fcilmente.

Si ha de usarse un sistema de puntajes con esta herramienta, el equipo debe
definir los puntos. A menudo se usa una escala de 1 a 5. El 1 indica, por ejemplo,
se buscan contactos formales e informales muy frecuentes y 5 apenas se
buscan contactos, ni formales ni informales. O si los puntos se basan en la
importancia de las vinculaciones, los puntos podran variar de 1 (el ms
importante) a 5 (el menos importante).

23

Cultivo de flores para el mercado de exportacin en Kenya

Con el fin de preparar el Taller Internacional en Extensin Agrcola en Africa (del
24 al 28 de junio de 1994), se llev a cabo en el distrito Kiambu en Kenya una
encuesta relacionada con el proceso de investigacin en el cultivo de flores. Las
flores eran aqu un cultivo introducido hace poco en este lugar. Requieren nuevos
y sofisticados mtodos de produccin con los cuales los granjeros no estaban
familiarizados. La encuesta cubri los contactos entre los actores; dichos
contactos se resumieron en la matriz de vinculacin mostrada ms adelante.

En este caso, la matriz no indica la frecuencia de los contactos. Sin embargo,
podemos apreciar que:
los granjeros y los extensionistas informan sobre los contactos a la mayora de
los otros actores;
hay pocos contactos entre otros actores. En otras palabras, hay poca
integracin entre los actores;
ambos puntos sugieren la conclusin que los granjeros y los extensionistas
pueden estar buscando activamente informacin sobre el cultivo de flores.
Este es en realidad el caso. Los granjeros toman la iniciativa para comenzar el
desarrollo del cultivo de flores. Junto con los oficiales de extensin agrcola,
identificaron problemas y necesidades. Otros actores como la estacin de
investigacin local, especialistas privados en horticultura, Hoechst, empresas
de productos qumicos agrcolas y la corporacin de financiamiento agrcola se
sumaron a la tarea ms tarde.

Fuente: E. O. Wonga (1994) estudio de caso en Kenya. Funcionamiento del sistema de
informacin y conocimiento agrcola en el distrito de Kiabu. Documento presentado en el Taller
Internacional sobre Extensin Agrcola en Africa, Yaound, Camern, del 24 al 28 de junio de
1994.

Matriz 1
Identificacin de los actores y vinculaciones
Vinculaciones

Actores
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1
3
1. Instituciones financieras - x x x
2. Organizaciones de marketing - x x
3. Uniones cooperativas x - x
4. Empresas de productos qumicos x x - x
5. Estaciones de investigacin x x -
6. ONGs internacionales - x x
7. Instituciones religiosas x - x
8. Gobierno local x - x x
9. Exportadores / Intermediarios -
10. Granjeros x x x x x x x - x
11. Grupos de granjeros -
12. Extensionistas x x x x x x X x x x x -
13. Donantes x x -
24
Instituciones de desarrollo rural en Nario, Colombia

La integracin institucional entre las instituciones principales dentro del sistema de
conocimientos agrcola fue estudiada en los perodos 1975 1978 y 1978 1985 en las
sierras de Nario de Colombia. La matriz 2 muestra dos matrices de vinculacin, una
para cada perodo.

La matriz de la izquierda se relaciona con la situacin antes de que se llevara a cabo un
proyecto de desarrollo rural integrado en las sierras de Nario (1975 1978), mientras
que la de la derecha cubre la situacin despus de la intervencin (1978 1985). Como
se puede ver en estas matrices, la integracin entre los actores institucionales aument
durante el proyecto. Durante este periodo de gran integracin institucional, otros
resultados (que no se muestran) indican que aumentaron las cosechas de trigo, los
conejillos de indias (curies) y el ganado lechero (actividades claves del proyecto),
mientras que aquellos resultados tomados a partir de las dos otras actividades (maz y
porotos) se estancaron. En las tres actividades que tuvieron xito, se observaron que
estaba funcionando una serie de mecanismos especficos de vinculacin (como grupos
colaboradores de tareas, especialistas de la materia y pruebas en la granja): estos
mecanismos estaban ausentes respecto al maz y los porotos.

Nuevamente en este punto, la matriz es una forma de resumir las afirmaciones emitidas
por los actores en las entrevistas. Se uso un sencillo sistema de puntaje: si los actores
informaban vinculaciones formales e informales inter-institucionales, se ingresaba un 1
en la matriz; si hubo slo vinculaciones informales se ingresaba un 2. Al mirar la matriz
de izquierda a derecha, el nmero se refiere a lo que el actor de la izquierda dijo sobre
los contactos con otros actores. De este modo sobre la diagonal en la matriz para 1975
1978, podemos apreciar que la extensin no mencion los contactos con la investigacin;
bajo la diagonal, sin embargo, se ve la investigacin para informar los contactos
limitados. En 1978 1985 los contactos limitados fueron informados por los dos. En
general, las matrices sugieren que con un cambio en el mandato, tambin se cambian las
actividades y de este modo los contactos.

Fuente: Engel, P.G. H. El impacto de la coordinacin mejorada en el funcionamiento agrcola.
El caso de las sierras de Nario en Colombia. La Haya, ISNAR, 1990.

Matriz 2
Integracin de las instituciones principales Nario
1975 - 1978 1978 - 1985

E
x
t
e
n
s
i
n

P
r
o
g
r
a
m
a

d
e

d
e
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E
x
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P
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l

B
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c
o

P
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y
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e
x
t
r
a
n
j
e
r
o

I
n
v
e
s
t
i
g
a
c
i
n

Extensin 1 1 2 1 1 1 2
Programa de
desarrollo rural
1 1 1 1 1
Banco 1 1 1 1 1
Proyecto extranjero 1 1 1 1 1
Investigacin 2 1 2 1
1 = fuertes vinculaciones formales e informales inter -institucionales 2 = vinculaciones limitadas informales
inter institucionales
25
HERRAMIENTAS
ventana
B4/b

Lista de verificacin del mecanismo de vinculacin
2


Descripciones de mecanismos individuales de vinculacin en trminos de una
lista de atributos

Comparaciones de los mecanismos de vinculacin con respecto a estos
atributos


Una lista de verificacin del mecanismo de vinculacin

? Origen del mecanismo: fue iniciado por un actor en particular o por un grupo
de actores?
? Quines son los participantes en el mecanismo?
? Describa sus actividades
? Cundo se us la vinculacin?,qu tareas llev a cabo?
? Resultados especficos?
? Impacto del mecanismo en el funcionamiento?
? Es un mecanismo controlador o facilitador?
? Tiene un propsito regulado en forma oficial?, cul?
? Grado de formalidad?
? Tipo y cantidad de recursos intercambiados entre los actores, si los hubiera?

? Tipo, cantidad y fuente de recursos requeridos para el mecanismo de
vinculacin para que funcione?
? Quin entrega / controla estas fuentes?

2
La matriz de vinculacin fue desarrollada como un herramienta por varios investigadores de sistemas de
conocimiento, incluido Peter G.H. van Beek (1989), Charles Frenpong (no publicado), y Paul G. H. Engel
(1990). Esta herramienta se parece a la matriz de relacin usada en anlisis de red social.
26
? Cul es la importancia relativa de los recursos intercambiados?
? Cul es la frecuencia, duracin y permanencia del intercambio?
? Nivel administrativo en el cul funciona el mecanismo?
? Evidencia y percepciones sobre la competencia de los participantes al cumplir
sus funciones?
? Si hubiera alguno, cules seran los poderes de toma de decisiones adjuntos
al mecanismo de vinculacin que est examinndose?


Los mecanismos de vinculacin son acuerdos que ayudan a unir las partes del
sistema. Pueden lograr esto contribuyendo a la comunicacin (encuentros entre
los granjeros, con extensionistas u oficinas de enlace, seran ejemplos de tales
mecanismos), coordinacin (por ejemplo, acuerdos mutuos de actividades, o
distribucin de agua) o transferencias de recursos (quizs crditos, pagos de
salarios o labores participativas). El equipo puede comenzar con la informacin de
la herramienta B4 / a - qu tipos de mecanismos apoyan a las vinculaciones
identificadas all? La lista de verificacin de ms arriba debera llenarse para cada
mecanismo de vinculacin. Entonces se pueden hacer comparaciones entre los
mecanismos. En ambos casos, la discusin en equipo se debera usar para
aclarar los mecanismos; se pueden resumir para una referencia futura.

27

HERRAMIENTAS
ventana
B5

Hoja de anlisis de tareas


Un diagrama de tareas para el sistema de conocimientos en consideracin

Comprensin de diferencias y coincidencias en las funciones de los actores en
el sistema.

Mayor comprensin de las vinculaciones entre los actores que desempean
tareas diferentes pero complementarias

Comprensin relacionada con el efecto de la segmentacin del sistema
(agrupacin de actores) sobre la implementacin de tareas y funciones en el
sistema (en combinacin con la Matriz de Vinculacin, Herramienta B4 / a).

Ms claridad en la calidad de conocimiento y generacin de informacin,
transformacin y uso por varias partes del sistema (en combinacin con el
anlisis de Impacto Ventana y Herramienta B1)


? Qu tareas / funciones son desempeadas por qu actores?

? Qu actividades desempean los actores en el proceso de ejecutar estas
tareas? qu efectividad tiene?

? Qu diferencias hay entre las tareas? , hay alguna coincidencia?

? Las tareas / funciones que se ejecutan cumplen las expectativas de los
actores para el sistema?

? Los actores que estn dentro del mismo sistema o subsistema se ven a s
mismos como interdependientes?, cmo complementarios?

? Hay un esfuerzo coordinado entre los actores ms relevantes para integrar
sus tareas?
28

? Qu subsistemas, redes o grupos muestran gran desempeo en trminos de
cumplir e integrar las tareas entre los actores?

? Qu factores dentro del sistema tienen una influencia positiva o negativa en la
ejecucin de la tarea?

? En el contexto donde se encuentra el sistema, qu factores ayudan o impiden
el funcionamiento ptimo de las tareas?


Esta herramienta ayuda al equipo a identificar y visualizar las tareas llevadas a
cabo dentro del sistema. Las vinculaciones coordinadoras pueden verse en los
modelos de contacto. En el ejemplo SIC Cocos de ms adelante, las tareas
exploradas son las tareas de conocimiento del continuo que conecta poltica
ciencia prctica. Durante las entrevistas, el equipo escribe las tareas que los
actores dicen que van a desempear. Luego stas son resumidas en una matriz:
el procedimiento es hacer una lista de tareas en el eje X, y los actores que llevan
a cabo estas tareas en el eje Y. Entonces se pueden rastrear las tareas
ejecutadas por actores particulares. (Ver el ejemplo, el caso del sistema de cocos
en el Captulo 2 del El enredamiento para la innovacin entrega ms
antecedentes).

La matriz resultante entrega informacin sobre diferencias y coincidencias entre
las tareas esenciales que varios actores dicen que llevan a cabo. Aqu por
ejemplo, GTZ inform de tareas relacionadas con finanzas, direccin del
programa y evaluacin. (Ver herramienta B4 / a, para obtener ms informacin
sobre cmo leer una matriz). Sin embargo, la matriz de la tarea no da informacin
sobre la funcin de las tareas o sobre lo bien que se ejecutan. Para obtener este
tipo de informacin, use la hoja de anlisis de impacto (Herramienta B1): que
entrega un anlisis del funcionamiento del sistema. Los resultados del anlisis de
la hoja Fuente intermediario usuario, herramienta B3 / c, aade informacin
sobre las vinculaciones funcionales entre las tareas. El anlisis de los actores
(herramienta B2) puede entregar informacin adicional que hace posible deducir
las tareas de actores especficos.

Un anlisis de tareas puede usarse al discutir qu tareas adicionales se
necesitarn para hacer que el sistema funcione mejor. Tambin se puede usar
para resumir esta informacin. Adems, un anlisis de tareas se puede usar
tambin en entrevistas o en talleres, para comprobar si varios actores pueden
identificar tareas que se han saltado.
29

Conocimientos sobre el Coco y sistemas de informacin en Tanzania (a)

Tareas

Actores
Poltica Investigacin Financiamiento Tecnologa
Direccin
del
programa
Implementacin
de prctica
Evaluacin
IDA
x
GTZ
x X x
MALD
x X X X
NCDP
x
CES
x
Granjeros
x

(a) Este ejemplo fue realizado por estudiantes de la universidad agrcola
Wageningen, Holanda, durante un curso sobre RAAKS en 1993. Abreviaciones:

IDA Agencia de Desarrollo Internacional
GTZ Cooperacin de Desarrollo Tcnico Alemn
MALD Ministerio de Agricultura y Desarrollo de la Ganadera
NCDP Programa Nacional de Desarrollo del Coco
CES Servicio de Extensin del Coco

Fuentes: Lupanga, I. J., El estudio del caso Tanzania. Documento preparado para el taller de
estudios de casos de vinculaciones de transferencia de tecnologa e investigacin. Del 3 de
febrero al 3 de marzo. La Haya, ISNAR, 1989a ; Lupanga, I.J., El desarrollo nacional del coco.
Informe de proyecto del subsistema. Documento presentado en el taller sobre vinculaciones de
transferencia de tecnologa de investigacin, la Haya, los pases bajos, del 25 a 30 de septiembre
de 1989. La Haya, ISNAR, 1989b .
30

HERRAMIENTAS
ventana
B6

Configuraciones Bsicas

Resultados Esperados

Un modelo de sistema mltiple que refleje los mecanismos de coordinacin que
son dominantes en el sistema y la influencia de tipos diferentes de septagrama
del impulsor principal. (Herramienta A5 / B6); juntos stos sugieren las
configuraciones bsicas que estn presentes.

Posibilidades para la intervencin de los actores involucrados en la forma en
que se logra la coordinacin dentro del sistema. Una o ms intervenciones
tienen la intencin de mejorar el funcionamiento con respecto a sus objetivos
ms importantes


? Qu modelos de relaciones se pueden ver entre los actores, especialmente los
impulsores principales, en el sistema?
? Qu actores son dominantes?
? Qu tipos de transformacin suceden en este punto?


El equipo usa cartas o dibujos como los que se hicieron durante el ejercicio de
aproximacin 1 (herramienta A5 / B8), ms las hojas del septagrama (herramienta
A5 / B6) y / o el rbol mostrado en el Caso 2 (Captulo 2 de El enredamiento para
la innovacin) para crear una imagen del sistema que se est estudiando. Esto
identifica los impulsores principales y las relaciones dominantes. Para cada
sistema, subsistema o red, el equipo puede elegir hacer un anlisis separado.

Puede haber varios tipos de impulsores principales, por ejemplo:
donantes
realizadores de polticas
industrias de procesamiento o marketing
investigacin internacional
usuarios (por ejemplo, granjeros)
31

Cuando se han identificado los impulsores principales, se pueden mostrar sus
interrelaciones en forma grfica. Tal imagen ayuda a identificar los modelos
relativamente estables de las relaciones institucionales entre los actores y el
balance de poder entre ellos. Estos modelos estn relacionados a las formas en
que se coordina el sistema, cmo se coordinan los actores entre ellos para lograr
sus objetivos. Algunos de los mecanismos de coordinacin que se encuentran en
las organizaciones se bosquejan ms adelante.

Mecanismos de coordinacin que se encuentran en las organizaciones

Supervisin directa
Un jefe o supervisor toma la responsabilidad para coordinar el trabajo de otros.

Estandarizacin de las habilidades
La necesidad de coordinacin se reduce al especificar las habilidades que se
necesitan para desempear el trabajo, ya sea capacitando o cntratando
trabajadores que tengan estas habilidades. (Por ejemplo: enfermeras en un
hospital)

Estandarizacin de los procesos de trabajo
La necesidad de coordinacin decrece al especificar con antelacin las
actividades que han de llevarse a cabo. Requiere poco o nada de comunicacin,
pero es slo til para tareas de rutina.

Estandarizacin de los resultados
La necesidad de coordinacin decrece al especificar los resultados que deben
lograrse (poner normas o estndares), dejando el mtodo en manos del
trabajador.

Ajuste mutuo
La coordinacin por medio de la observacin o comunicacin informal y simple;
apropiada para pequeos grupos de gente trabajando codo a codo. Sin embargo,
cuando la situacin sea compleja y las tareas en cuestin no se puedan
estandarizar, nuevamente el ajuste mutuo se torna el mtodo preferido de
coordinacin. Quizs usted ya ha vivido esto en su equipo!

Estandarizacin de las normas y / o comportamiento
La coordinacin se logra como un resultado de una ideologa organizacional
compartida.

Fuente. Adaptado de Mintzbreg. H., Estructura en cincos. Englewood Cliffs, New Jersey, USA,
Prentice - Hall, Inc., 1983.

32
Configuraciones bsicas

Las configuraciones bsicas que se muestran ms adelante ayudarn cuando
usted busque un modelo para describir la situacin que est estudiando. Estas
configuraciones son modelos de relaciones institucionales. Son formas 'puras',
cada una con un actor dominante y un mecanismo dominante de coordinacin,
como se indic en el cuadro y se ilustr en las figuras. En realidad, casi siempre
encontrar una mezcla de varias configuraciones bsicas y varios tipos de
mecanismos de configuracin, con menos lmites claros.

Adems, diferentes subsistemas se pueden coordinar de diferentes formas. Esto
a menudo da pie a un sistema mltiple, como se muestra. No hay necesidad de
intentar encontrar una configuracin que calce con el sistema en forma exacta;
ms bien, la pregunta es qu configuracin o configuraciones son dominantes, y
ayudar lo ms posible a explicar el comportamiento del sistema. (En el captulo 4
de La organizacin social de la innovacin se discuten las configuraciones y
adems se describen las configuraciones bsicas).

Configuraciones bsicas y mecanismos de coordinacin dominantes

Sistema de conocimientos impulsado
por la industria
Estandarizacin de los resultados /
procesos de trabajo
por una poltica central
Supervisin directa / estandarizacin de
las normas / comportamiento
por el usuario
Ajuste ideolgico / estandarizacin de
las normas
por la tecnologa
Estandarizacin de las habilidades / los
procesos de trabajo
por el donante
Estandarizacin de los resultados /
ajuste mutuo

33

Agricultu
ral
System
D
U
M
P

IR

P
D
M

IR
AI
Fi
TT
Fc
RP

D
M

IR
R
AP
Fd
TT
Fp
RP
NP
AI
Sistema impulsado
por fuerzas externas

Sistema impulsado
por la industria

Sistema impulsado
por polticas
nacionales

Configuraciones Bsicas en los sistemas de tecnologa agrcola

34

D
M

IR
R
AP
Fd
TT
Fp
RP
NP
AI

D
M

IR
R
AP
Fi
TT
Fo
RP
P
AI
Fo

D
M

IR
R
AP
Fi
TT
Fo
RP

P
AI
Sistema impulsado
por el usuario

Sistema impulsado
por el donante

Sistema impulsado
por el desarrollo y la
investigacin

Fuente: Engel, P. G. H y S. Seegers, 'Configuraciones bsicas en los sistemas de tecnologa
agrcola'. Resumen. En: Procedimientos del taller internacional sobre sistemas de
conocimiento agrcola y el rol de extensin. Bad Boll, Alemania, del 21 al 24 de mayo de 1991,
pginas 353 a 358.

D = donantes
P = realizadores de polticas
M = mercados / industrias
U = usuarios
IR = investigacin internacional
AP = poltica / realizadores de polticas
R = investigacin
TT = transferencia de tecnologa
AI = agro - industria
Fi = granjeros innovadores
Fc = granjeros comerciales
Fd = granjeros de demostracin
Fo = granjeros organizados
Ft = granjeros tecnolgicos
RP = poblacin rural
NP = poltica nacionales
: relacin dominante

: relacin importante

35
Tampoco hay un tipo ideal de configuracin para una situacin dada. Las
configuraciones que usted ve en prctica tienen races histricas en los pases y
organizaciones donde se han desarrollado. Cuando un sistema no funciona bien
en las presentes circunstancias, debera tomarse como un desafo que debe
modificarse, en vez de reemplazar los mecanismos de coordinacin existentes. El
objetivo es encontrar una solucin que logre la coordinacin de una manera ms
apropiada para el (los) objetivo(s) del sistema. Por ejemplo, el diseo o rediseo
de la intervencin de un proyecto podra estimular el uso de la supervisin directa
como un mecanismo de coordinacin (como en antiguos diseos de proyectos de
televisin). Por otro lado, como se ve en la lista del cuadro, hay otras opciones. La
coordinacin tambin se podra lograr dando ms nfasis a la estandarizacin de
resultados (por ejemplo, introduciendo tecnologas de embalaje) o a travs de
procesos de trabajo en particular (como FSR/E - investigacin / extensin de
sistemas agrcolas), o estimulando un ajuste mutuo entre profesionales y
granjeros (usando tcnicas como grupos funcionales u otras aproximaciones en
torno a la gente).

Las cifras que se muestran se pueden usar para ilustrar y discutir muchos
factores. Por ejemplo, en el modelo impulsado por la industria, las relaciones
claves son granjeros comerciales, agencias de marketing y agro - industrias. Los
granjeros son tambin el grupo de clientes importantes; la estandarizacin de los
procesos / resultados de trabajo sirve como mecanismo de coordinacin. En este
caso, el alcance de la extensin favorecida es especfico para productos
relevantes.

El equipo puede comenzar sus discusiones intentando aplicar uno de los modelos
bsicos de configuracin para el sistema que se est estudiando, luego evaluar
los pros y contras de este tipo de simplificacin - Ayuda a explicar cmo funciona
el sistema? A menudo usted encontrar que diferentes subsistemas se coordinan
de formas diferentes. Las discusiones permiten al equipo elaborar una imagen
mltiple del sistema de conocimientos. Es ms adecuado parecerse al dibujo
mucho ms 'enredado' de la figura 4 del El Enredamiento para la Innovacin que
a los claros modelos de aqu!. El resultado es un dibujo que refleja la percepcin
del equipo de cmo la coordinacin toma lugar de hecho dentro del sistema.
Adems, el equipo intenta formular formas de mejorar la coordinacin: Cmo se
puede lograr un encaje ms cercano entre la situacin actual y la coordinacin
que se necesita para mejorar el funcionamiento del sistema con respecto a sus
diferentes objetivos de actor? Es til determinar las posibilidades de accin en
trminos de reforzar uno o ms mecanismos de coordinacin en relacin con los
otros.

36

HERRAMIENTAS
ventana
B7

Ejercicios de anlisis de la comunicacin


Identificacin de las diferencias culturales y sociales entre los actores, as
como diferencias en su conocimiento y percepciones.

Identificacin de restricciones y oportunidades relacionadas con la
comunicacin entre los actores


? Tienen los actores opiniones diferentes o similares sobre la naturaleza del
problema, y en el objetivo que ha de alcanzarse por el sistema de
conocimientos?

? Difieren la cosmovisin, las formas de razonamiento, circunstancias
sociales, idiomas y / o ideologas de los actores?

? Cmo influyen estas diferencias en la comunicacin entre los actores y / o
entre actores y impulsores principales?


El equipo intenta evaluar si hay diferencias fundamentales de opinin entre los
actores o grupos de actores en consideracin a la naturaleza de la situacin
problema y el objetivo que ha de lograr el sistema de conocimientos, o si hay
diferencias en las cosmovisiones (o en otras formas mencionadas anteriormente).
En este caso, el anlisis se centra particularmente en las diferencias entre los
actores en sus suposiciones sobre la naturaleza del desarrollo y los problemas del
sistema de conocimientos. Pueden aquellas personas con posiciones sociales o
antecedentes muy diferentes comprenderse mutuamente en forma eficaz para
comunicarse? Si hay problemas, son tcnicos o sociales? Incluso si no se
identifican diferencias fundamentales, vale la pena explorar las discrepancias en
la percepcin y el razonamiento entre los actores del sistema. Qu temas

37
consideran ellos importantes, por ejemplo se ve una sustentabilidad ecolgica
como ms esencial que salvaguardar los ingresos, o a la inversa? Cmo ven la
necesidad de mantener una posicin en el mercado internacional? Tales
consideraciones deberan incluir el significado especfico asignado a palabras
claves por subgrupos particulares, incluso cuando ambas partes hablan el mismo
idioma. Finalmente, se puede plantear la tercera pregunta en consideracin al
impacto de estos factores sobre la comunicacin dentro del sistema.

Diferencias de los actores

Con el fin de desempear una investigacin colaborativa con los granjeros se
requiere que los granjeros y los investigadores aprendan a comprenderse
mutuamente!. No slo el lenguaje es importante, sino que tambin las formas de
razonamiento. Nitsch, por ejemplo, contrasta la racionalidad adaptativa de los
granjeros con la racionalidad formal que a menudo le recomiendan los cientficos.
En una racionalidad adaptativa, las decisiones emergen a partir de una sntesis
de informacin y de las propias experiencias y aspiraciones del propio manager.
a

Esto puede contrastarse con el proceso formal de tomar decisiones o resolver
problemas que normalmente constituyen los sistemas de apoyo a decisiones de
cientficos.

Menos obvio, pero con potencial de daar aun ms, son las diferencias de cultura
entre profesionales de campo y el equipo de gerencia, entre mujeres y
hombres, investigadores y extensionistas, personal de agencias gubermentales y
ONGs, etc.

a
Nitsch, U., Computadores y la naturaleza de la gestin agrcola. En: D. Kuiper en N. G. Rling (eds.), Los
procedimientos editados del seminario europeo sobre gestin de conocimiento y tecnologa de informacin.
Wageningen, Universidad Agrcola Wageningen, 1991.

38

HERRAMIENTAS

ventana
B8/a

Hoja de informe de ventana


Una visin general de la contribucin de las ventanas usadas, y sus resultados,
para comprender el funcionamiento del sistema.

Identificacin de lmites y oportunidades cumplidas al aplicar las ventanas.

? Importancia: Por qu se eligi esta ventana? Cul es su importancia o
importancia esperada para profundizar nuestra comprensin de la situacin del
problema?
? Temas principales: Qu temas principales se dirigieron? O:, cmo se
dise la ventana o redise para el uso en esta situacin particular?
? Informacin recolectada: los hallazgos ms importantes o informacin
obtenida.
? Conclusiones preliminares: Qu conclusiones ha sugerido el equipo o
subequipo, basado en su anlisis desde el punto de vista de esta ventana? El
punto anterior podra incluir por ejemplo:
- conclusiones sobre la red en general;
- conclusiones sobre la situacin problema, lmites y oportunidades para
- la accin.
? Evaluacin: Arroj el anlisis ideas interesantes o ms comprensin?
Estaban estas ideas de acuerdo con los resultados esperados de antemano?
Arroj alguna nueva idea inesperada? Qu tipos de ideas ayud a generar
que difiere de ideas generadas al usar otras ventanas?


El equipo evala cada ventana usada durante las Fases A y B del estudio
RAAKS, lo cual se puede lograr discutiendo las preguntas y / o escribiendo un
breve informe (mximo dos pginas). Si se escribe un informe, puede hacerse
parte del informe final del equipo.

39
HERRAMIENTAS
Ventana
B8/b

Cmo comprender la organizacin social de la innovacin:
Lmites y oportunidades


Sntesis de los resultados de las ventanas dirigidas en las Fases A y B.

Identificacin de lmites y oportunidades del sistema de conocimientos.

Identificacin preliminar de soluciones posibles.


Hallazgos basados en un anlisis (por ejemplo, de Herramienta B8 / a, la hoja de
informe de Ventana) de cada ventana usada
? Qu convergencias, coaliciones de recursos y redes de comunicacin se
pueden identificar? Incluye grupos a menudo olvidados, por ejemplo, redes de
mujeres. (Ver tambin Cmo comprender la organizacin social de la
innovacin en el Captulo 1 de El Enredamiento para la innovacin.)
? Cules son algunos lmites posibles para el funcionamiento opcional del
sistema de conocimientos, cmo se ve desde el punto de las diferentes
ventanas? Por qu son importantes? De argumentos!
Conclusiones preliminares en relacin con el sistema como un todo
? Cules son los objetivos de los actores ms importantes en el sistema de
conocimiento? Hay algn acuerdo en un objetivo compartido? Hay
diferencias marcadas en los objetivos de mujeres y hombres, o entre otros
grupos a menudo olvidados y otros agentes involucrados?
? Cules son los tres problemas ms importantes con los que los actores se
tendrn que relacionar antes que sea posible hablar de un sistema de
conocimiento que funciona en forma ptima? Por qu?
? Al mirar los datos en el Herramienta B6, ve usted una configuracin pura
bsica de funcionamiento?
? Qu posibilidades ve para mejorar el funcionamiento del sistema de
conocimiento? Por qu ayudara esto?

40
? Qu se puede hacer para lograr tales mejoramientos? Quin lo har?

Implicaciones para el estudio RAAKS: cuando usted observa la Fase C, dnde
trabajar para dar recomendaciones y lograr el cometido de un plan para el
futuro?, hasta este punto, sugieren los resultados una necesidad de revisiones
en procedimientos, o una necesidad de un trabajo posterior antes de continuar?
? El equipo ha conseguido la informacin que necesita, incluida la informacin
sobre agentes involucrados olvidados?
? Se deberan incluir actores adicionales en las entrevistas, talleres u otras
actividades similares?
? Hay una necesidad de trabajar en la Fase B adicional de ventanas o
herramientas?
? Se necesita alguna otra preparacin antes de pasar a la Fase C? Por qu?


El equipo analiza el material recolectado de la literatura y de las entrevistas
hechas usando las ventanas elegidas para la primera fase, con las preguntas
como un punto de partida. Los resultados se discuten y se escriben en un breve
informe. Nota: si usted siente que falta informacin vital, considere usar ventanas /
herramientas adicionales; tambin vea la seccin sobre talleres en el Captulo 3 El
Enredamiento para la innovacin.

Complementacin entre las herramientas

Al analizar su material y responder las preguntas anteriores, busque formas de
comparar, combinar y contrastar la informacin que usted ha recopilado al usar
varias ventanas e herramientas. Esto puede ayudar al equipo a ver cmo se
conecta el sistema, y si estn emergiendo o faltando! nuevas formas
estructurales, como convergencias, coaliciones, vinculaciones y otras similares.
Por ejemplo, los resultados de la matriz de vinculacin se pueden usar en
combinacin con los resultados de la hoja de anlisis de Tarea matriz / tarea,
Herramienta B5 y el anlisis de la red conocimiento logrado al usar la hoja Fuente
intermediario usuario, Herramienta B3 / c. De la misma forma, al combinar la
matriz de vinculacin con los resultados del anlisis de la tarea permite una
evaluacin de las vinculaciones entre las tareas esenciales del sistema. Al usar la
matriz de vinculacin en combinacin con un anlisis de red de conocimiento, se
pueden comparar grupos de contacto con las redes de actores que apoyan la
generacin, transformacin y usos de ciertos tipos de conocimiento. Esto permite
al equipo preguntarse si las redes de conocimientos muestran en realidad a los
grupos integrados, o si hay barreras significativas dentro de las redes
identificadas en una etapa anterior, como si fueran importantes para el
funcionamiento del sistema con respecto a un tipo especfico de conocimiento.

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