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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO TECNOLGICA PAULA SOUZA

PAULO ROBERTO NUNES FORTALEZA







O SABER E O QUERER FAZER:
A FORMAO DE GESTORES EM PENSAMENTO ENXUTO
















SO PAULO
SETEMBRO/2011



PAULO ROBERTO NUNES FORTALEZA




O SABER E O QUERER FAZER:
A FORMAO DE GESTORES EM PENSAMENTO ENXUTO







Dissertao apresentada como exigncia
parcial para a obteno do ttulo de Mestre em
Tecnologia no Centro Estadual de Educao
Tecnolgica Paula Souza, no Programa
de Mestrado em Tecnologia: Gesto,
Desenvolvimento e Formao, sob a orientao
do Prof. Dr. Alfredo Colenci Jr.









SO PAULO
SETEMBRO/2011




FI CHA ELABORADA PELA BI BLI OTECA NELSON ALVES VI ANA
FATEC- SP / CEETEPS



For t al eza, Paul o Rober t o Nunes
F736s
O saber e o quer er f azer : a f or mao de gest or es em
pensament o enxut o / Paul o Rober t o Nunes For t al eza.
So Paul o : CEETEPS, 2011.
154 f . : i l .

Or i ent ador : Pr of . Dr . Al f r edo Col enci Jr .
Di sser t ao ( Mest r ado) Cent r o Est adual de
Educao Tecnol gi c a Paul a Souza, 2011.

1. Gest o da pr oduo. 2. Mapa de compet nci as. 3.
Pensament o enxut o. 4. Pr oduo enxut a. 5.
Si st ema Toyot a de Pr oduo. I . Col enci Jr . ,
Al f r edo. I I . Cent r o Est adual de Educao
Tecnol gi ca Paul a Souza. I I I . T t ul o.




















DEDICATRIA


Ao meu Senhor Jesus Cristo dedico esta obra, a qual foi incansavelmente
trabalhada pelo autor, mesmo com as muitas adversidades durante o longo tempo
despendido neste estudo acadmico.
Foi ELE quem me deu enorme Pacincia e Perseverana para concluir este
Mestrado.
Obrigado, Senhor, por este Dia; obrigado, Senhor, por esta Conquista.





IN MEMORIAM


Ao meu Pai Raymundo Gama Fortaleza e minha
Me Joanita Nunes Fortaleza. Gostaria de poder
receber, hoje, 27 de setembro de 2011, um abrao bem
apertado de vocs, em comemorao a mais um ano de
aniversrio meu; porm, sei que isto impossvel. Vocs
partiram deste mundo j faz quase cinquenta anos.
Mas sei que onde vocs estiverem no se
esqueceram de mim. Sou o mais novo dos seis de seus
filhos, e lutei como continuo lutando (no vou parar,
jamais!...) muito para chegar, em termos de formao
educacional, ao que estou conseguindo chegar no dia de
hoje. Obrigado, meu Pai; obrigado, minha Me, por eu
ser um dos filhos de vocs. Amo muito vocs!













AGRADECIMENTOS


Agradeo ao meu Orientador, Prof. Dr. Alfredo Colenci Junior, por ter me incentivado
muito para que eu participasse deste Mestrado, e ao longo desta minha jornada de
educao continuada.
Agradeo ao Prof. Dr. Antonio Carlos de Oliveira pelas suas contribuies
construtivas, principalmente durante a etapa de qualificao da minha dissertao.
Agradeo Profa. Dra. Eliane Antnio Simes pelas suas recomendaes para a
melhoria construtiva da minha dissertao quando desta Defesa.
Agradeo, e muito, Profa. Dra. Senira Anie Ferraz Fernandez pela sua
importantssima contribuio para a minha chegada a este ponto.
Agradeo, e muito, Profa. Dra. Helena Gemignani Peterossi, por ter sido uma
excelente condutora para as minhas reflexes durante as aulas de Formao do
Formador, e, tambm, por ter me dado a chance de participar deste to valioso
evento acadmico.
Agradeo, e muito, Profa. Dra. Maria Lcia Pereira da Silva pelas valiosas aulas de
Tecnologia e Desenvolvimento Sustentvel, o que muito agregou minha formao
anterior de Ps-Graduao em Gesto Ambiental.
Gostaria, tambm, de agradecer minha grande amiga Cleonice Viana Lima da
Silva, que por de trs do palco soube me orientar em vrias oportunidades em
que eu me encontrava perdido.
Agradeo a todos os meus colegas de Mestrado, por eu ter podido compartilhar com
eles inmeros momentos de transferncia de conhecimentos profissionais,
educacionais, pedaggicos e de cidadania.
Em particular, ao Durval Cordas agradeo pela contribuio dada ao apoio estrutural
minha dissertao.




























Quem no luta pelo que quer no merece o que
deseja (autor desconhecido)


S fazemos melhor aquilo que repetidamente
insistimos em melhorar. A busca da excelncia
no deve ser um objetivo, e sim um hbito
(Aristteles, 384 a 322 a.C.)





RESUMO


FORTALEZA, P. R. N. O saber e o querer fazer: a formao de gestores em
pensamento enxuto. 154 f. Dissertao (Mestrado em Tecnologia: Gesto,
Desenvolvimento e Formao). Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula
Souza. So Paulo, 2011.

O propsito desta pesquisa avaliar os fatores motivadores e decisrios capazes de
promover a implantao do Sistema Toyota de Produo tambm conhecido como
produo enxuta ou pensamento enxuto em pequenas e mdias empresas da
Regio Industrial de Indaiatuba, pertencente Regio Metropolitana de Campinas-
SP. Os referenciais oferecidos pela prpria Toyota do Brasil e pelo Lean Institute do
Brasil, em seus respectivos sites, bem como os dados obtidos em visitas do
pesquisador s citadas entidades contriburam para caracterizar as principais
competncias necessrias para a efetiva aplicao desse sistema gestor. Isso
permitiu estabelecer um mapa de competncias, visando a formao de gestores de
pequenas e mdias empresas dentro desse sistema de gesto, que antes de tudo
representa uma filosofia ou cultura no modo de identificar, propor, implementar e
otimizar solues no ambiente da produo industrial. Um estudo de caso,
desenvolvido mediante uma pesquisa-ao, permitiu corroborar pontos de
discrepncia e de aproximao entre o contexto terico apresentado e a prtica
corrente. Os resultados indicam a necessidade de promover adequada difuso dos
principais conceitos do Sistema Toyota de Produo e de incentivar a prtica
persistente de gesto da produo, em direo a novos patamares de
competitividade sistmica como meio vlido para viabilizar a manuteno e a
permanncia produtiva dessas empresas na economia brasileira.

Palavras-chave: Gesto da Produo; Mapa de Competncias; Pensamento
Enxuto; Produo Enxuta; Sistema Toyota de Produo.



ABSTRACT

FORTALEZA, P. R. N. Knowledge and fulfillment: management training in lean
thinking. 154 pages. Dissertation (Masters in Technology: Management,
Development e Formation). Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza,
So Paulo, 2011.

The aim of this research is to evaluate the motivating and decisive factors that make
it possible to implement the Toyota Production System also known as lean
production or lean thinking in small and medium industries in the industrial area of
Indaiatuba city, located in the Regio Metropolitana de Campinas, So Paulo. From
data published in the sites of Toyota Brazil and the Brazilian Lean Institute, plus the
researcher visits to both entities it was possible to present an adequate management
profile to implement this system in small and medium industries. As a result, a map of
professional competencies was established to guide management training within the
Toyota System as a philosophy or culture of identifying, offering, implementing or
improving solutions for industrial production environments. A case study was done
through an action research that corroborated points of proximity or discrepancy
between theory and practice. The results indicated the need to promoting a proper
spreading of the main Toyota Production System concepts as well as the need of
doing persistent practice of production management at new heights of systemic
competitiveness in order to maintain these small and medium industries active in the
Brazilian economy.

Key words: Production Management; Professional Competencies Map; Lean
Thinking; Lean Production; Toyota Production System.



LISTA DE TABELAS


Tabela 1 Tipos de indstrias da regio industrial de Indaiatuba ........................... 81
Tabela 2 Classificao das empresas no Brasil ................................................... 82
Tabela 3 Distribuio das empresas no Brasil ..................................................... 83





LISTA DE FIGURAS


Figura 1 Realizao de um estudo de caso ......................................................... 29
Figura 2 Mantendo um encadeamento de evidencias .......................................... 30
Figura 3 Operao tradicional .............................................................................. 34
Figura 4 Operao enxuta .................................................................................... 34
Figura 5 Integrao dos dispositivos de jidoka com os desperdcios ................... 47
Figura 6 Circulao de kanban ............................................................................. 54
Figura 7 Mapa de valor da situao atual Saint Clair Pallet .............................. 58
Figura 8 Mapa de valor da situao futura Saint Clair Pallet ............................. 59
Figura 9 Os 4Ps do modelo Toyota ...................................................................... 67
Figura 10 Inter-relacionamento entre os 4Ps e os princpios Toyota ................... 67
Figura 11 O organograma da empresa ME ........................................................ 93
Figura 12 O diagrama de blocos do processo de produo da ME ................... 95
Figura 13 Proposta de modelo de mapa de competncias ................................ 102
Figura 14 Inter-relacionamento entre as entidades ............................................ 106
Figura 15 Foto 1 da visita Toyota de Indaiatuba ............................................. 143
Figura 16 Foto 2 da visita Toyota de Indaiatuba ............................................. 144




LISTA DE QUADROS


Quadro 1 A filosofia enxuta de operaes ........................................................... 35
Quadro 2 Os oito tipos de desperdcios ............................................................... 42
Quadro 3 Os 5S ................................................................................................... 50
Quadro 4 5S: como separar e selecionar ............................................................. 51
Quadro 5 Benefcios de aplicao do MPV .......................................................... 60
Quadro 6 Os 14 princpios da Toyota ................................................................... 68
Quadro 7 Competncias genricas para a rea gerencial ................................... 87
Quadro 8 Competncias referenciais ................................................................... 88
Quadro 9 Matriz de comportamentos gerenciais da empresa ME ..................... 97
Quadro 10 Capacitao do funcionrio por fase do processo ............................ 104
Quadro 11 Atuao das entidades envolvidas ................................................... 105




LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


ACIAI Associao Comercial Industrial e Agrcola de Indaiatuba
AIMI Associao das Indstrias do Municpio de Indaiatuba
AMPEI Associao das Micro e Pequenas Empresas de Indaiatuba
CEETEPS Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza
CIESP Centro das Indstrias do Estado de So Paulo
ENGEP Encontro Nacional de Engenharia de Produo
ENTAC Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente Construdo
FATEC-ID Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba
FIEC Fundao Indaiatubana de Educao e Cultura
FIESP Federao das Indstrias do Estado de So Paulo
INVEST-SP Agncia Paulista de Promoo de Investimentos e Competitividade
JIT Just-in-Time
mE Microempresa
mPE Micro e Pequena Empresa
ME Mdia Empresa
ME Nome fictcio dado empresa do estudo de caso
MPV Mapeamento do fluxo de valor
LIB Lean Institute do Brasil
PE Pequena Empresa
PIB Produto Interno Bruto
PME Pequena e Mdia Empresa
QT Qualidade Total
RII Regio Industrial de Indaiatuba
RMC Regio Metropolitana de Campinas
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa
SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
STP Sistema Toyota de Produo
TPM Total Productive Maintenance
VBR Viso Baseada em Recursos




SUMRIO


1 Introduo ............................................................................................................ 16
1.1 A pesquisa .................................................................................................... 16
1.2 A gesto de um negcio ................................................................................ 17
1.3 O pensamento enxuto ................................................................................... 19
1.4 A formao do gestor em pensamento enxuto .............................................. 23
1.5 Justificativa da pesquisa ............................................................................... 24
1.5.1 Relevncia ........................................................................................... 24
1.5.2 Novidade .............................................................................................. 25
1.5.3 Viabilidade, exequibilidade e abrangncia ........................................... 25
1.6 Problema ....................................................................................................... 26
1.7 Hiptese ........................................................................................................ 26
1.8 Objetivos ....................................................................................................... 26
1.8.1 Geral .................................................................................................... 26
1.8.2 Especficos .......................................................................................... 26
1.9 Metodologia ................................................................................................... 27
1.9.1 A escolha do mtodo ideal para a pesquisa de campo ........................ 27
1.9.2 A pesquisa de campo .......................................................................... 31
1.10 Organizao da argumentao ................................................................... 31

2 Pensamento enxuto ............................................................................................. 33
2.1 As diferenas entre as produes em massa e enxuta ................................. 33
2.2 Uma questo de atitudes, comportamento e perseverana .......................... 36
2.3 Os oito desperdcios ..................................................................................... 41
2.4 Os conceitos fundamentais ........................................................................... 42
2.4.1 Andon .................................................................................................. 43
2.4.2 Jidoka .................................................................................................. 45
2.4.3 Just-in-time .......................................................................................... 47
2.4.4 5S ........................................................................................................ 49
2.4.4.1 Seiri ou descarte ...................................................................... 50
2.4.4.2 Seiton ou arrumao ................................................................ 51
2.4.4.3 Seiso ou limpeza ...................................................................... 51
2.4.4.4 Seiketsu ou sade .................................................................... 52
2.4.4.5 Shitsuke ou disciplina ............................................................... 52
2.4.5 Kanban ................................................................................................ 53
2.4.6 Kaizen .................................................................................................. 56



2.4.7 Mapeamento do fluxo de valor ............................................................. 56
2.4.8 Poka-yoke ............................................................................................ 60
2.4.9 TPM ..................................................................................................... 61
2.4.10 TQM ................................................................................................... 62
2.5 Os cinco princpios bsicos do pensamento enxuto ..................................... 63
2.5.1 Valor .................................................................................................... 63
2.5.2 Cadeia de valor .................................................................................... 64
2.5.3 Fluxo .................................................................................................... 64
2.5.4 Produo puxada ................................................................................. 65
2.5.5 Perfeio .............................................................................................. 65
2.6 Os catorze princpios da Toyota .................................................................... 66
2.7 A aplicao no Brasil ..................................................................................... 69

3 Formao do gestor em pensamento enxuto ....................................................... 72

4 Pequenas e mdias empresas da regio industrial de Indaiatuba ....................... 79
4.1 A cidade de Indaiatuba ................................................................................. 79
4.2 A regio industrial de Indaiatuba ................................................................... 80

5 Pesquisa de campo .............................................................................................. 85
5.1 Competncias ............................................................................................... 85
5.2 Visita a pequenas e mdia empresas da regio industrial de Indaiatuba ..... 89
5.3 O estudo de caso .......................................................................................... 90
5.3.1 Histrico da empresa ........................................................................... 91
5.3.2 Dados relevantes da empresa ............................................................. 91
5.3.3 Protocolo utilizado ................................................................................ 96
5.3.4 Anlise dos dados coletados ............................................................... 96
5.4 As competncias bsicas: tica da Toyota e do Lean Institute do Brasil ...... 97

6 Concluso ............................................................................................................ 99
6.1 As consideraes finais ................................................................................. 99
6.2 As concluses ............................................................................................. 101
6.3 A proposta para novo estudo ...................................................................... 104

7 Referncias ........................................................................................................ 107

8 Glossrio ............................................................................................................ 112
9 Apndices ........................................................................................................... 115



1 INTRODUO


1.1 A pesquisa

O tema desta pesquisa so as pequenas e mdias empresas (PMEs) da
regio industrial de Indaiatuba (RII), considerando os seguintes ramos de negcios:
metalrgico, de vesturio e automotivo.

Os sujeitos envolvidos neste trabalho so as citadas PMES, a Associao das
Micro e Pequenas Empresas de Indaiatuba (AMPEI), o Servio Brasileiro de Apoio
s Micros e Pequenas Empresas (SEBRAE), a Fundao Indaiatubana de Educao
e Cultura (FIEC), a Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba (FATEC-ID) e a
comunidade de Indaiatuba.

Basicamente, a pesquisa foi realizada buscando informaes na literatura
em livros, artigos tcnicos, dissertaes, teses, conferncias e congressos
especficos e em visitas a algumas empresas conhecedoras e/ou que se utilizam
do pensamento enxuto, constituindo-se assim o conjunto de conhecimentos, ao que
se somou um estudo de caso em uma mdia empresa da RII, a fim de avaliar a
adequao da hiptese apresentada como soluo para o problema levantado por
este estudo.
Inicialmente, ser fornecida uma viso global
1
dos principais conceitos e
prticas relacionados ao pensamento enxuto e da formao necessria para que um
gestor possa implementar essa metodologia de trabalho na gesto da produo.
Porm, antes disto, ser feita uma abordagem simplificada da gesto de um
negcio.

1
Esses dois assuntos pensamento enxuto e formao do gestor em pensamento enxuto sero
tratados com mais detalhes nos Captulos 2 e 3 desta dissertao.
17


1.2 A gesto de um negcio

A gesto de qualquer negcio, independentemente do ramo a que pertena,
passa pela necessidade de se ter na empresa um bom sistema de controle dessa
gesto, englobando-se neste conceito a gesto de produo.

De acordo com Harding (1981, p. 28),

a atividade central com a qual a administrao de
produo est relacionada o processo de produo. O
processo de produo est, portanto, relacionado com
todas as decises, atividades, restries, controles e
planos que permitem sejam convertidas aquelas
entradas em sadas.

Essa viso confirmada, quase trinta anos depois, por Slack et al. (2009, p.
678), que dizem que a gesto da produo engloba atividades, decises e
responsabilidade de administrar a produo e a entrega de produtos e servios.

Moreira (2008, p. 3) tambm observa que a administrao da produo o
campo de estudo dos conceitos e tcnicas aplicveis tomada de decises na
funo de produo (empresas industriais) ou operaes (empresas de servios).

Dessas trs afirmaes, pode-se concluir que o processo de produo
depende de pessoas (tomadas de deciso, entre outros aspectos).

O pensamento de Skaf (2010, p. 3) vem corroborar essa preocupao com a
formao das pessoas dentro de uma empresa, seja esta de porte pequeno, mdio
ou grande:

A slida formao tcnica e acadmica do trabalhador
fundamental para o avano da tecnologia e da
produtividade.

Faz-se importante, ento, investir nas pessoas que trabalham na empresa,
formando gestores e/ou lderes que motivem seus liderados a fomentarem a
aplicao de consagradas metodologias de controle da produo ou de servios,
utilizadas em vrios lugares do mundo.
18


Vale ressaltar que, neste trabalho, entende-se por gestor o profissional que
ter a responsabilidade pela implementao estratgica do pensamento enxuto na
sua empresa, o qual ter, tambm, a incumbncia de formar os lderes de equipes,
que tero por sua vez a funo de realizar a gesto da produo aos nveis ttico e
operacional da empresa.
A empresa, para ser competitiva, precisa planejar a formao desse gestor, a
fim de que se alavanque um sistema de melhoria contnua em sua cadeia de
produo.

Do ponto de vista regional brasileiro, observa a Agncia Paulista de
Promoo de Investimentos e Competitividade (INVESTE SP), rgo do governo do
Estado de So Paulo:

A importncia da economia paulista transcende as
fronteiras brasileiras. O Estado uma das regies mais
desenvolvidas de toda a Amrica Latina, sendo que em
muitos setores os nmeros apresentados superam os de
pases inteiros, como no automotivo, aeronutico,
tecnologia da informao e comunicaes, servios,
energia, agronegcio, entre outros. Responsvel por
34% do PIB*
2
brasileiro (cerca de US$ 485 bilhes), o
Estado de So Paulo possui uma estrutura industrial e
de servios moderna e altamente diversificada,
assegurando uma rede completa de fornecedores para
os mais variados setores produtivos (INVESTE SP,
2011, p. 2).

O Estado de So Paulo, em que se localizam as PMEs da RII, foco desta
pesquisa, possui um elevado nmero de PMEs do ramo industrial e convive com
altas taxas de mortalidade de empresas aps menos de cinco anos de
funcionamento. Segundo pesquisas do SEBRAE (2005 apud ANDRADE, 2007), no
Brasil as pequenas empresas (PEs) possuem uma grande dificuldade para
conseguir se manter competitivas, sobrevivendo 40% delas aps um perodo de
funcionamento de cinco anos.

De acordo com Casarotto Filho (2011), h no Brasil uma ntida falta de
propsito dos sujeitos responsveis pela economia do Pas, dos estados e dos
municpios. O autor aponta dois motivos para isso: do lado do governo, os erros nas

2
Todos os termos acompanhados de asterisco (*) esto conceituados no Glossrio desta
dissertao.
19


elaboraes de algumas ferramentas de gesto empresarial pblica, como o plano
plurianual e a poltica de desenvolvimento regional; do lado de boa parcela dos
empresrios das PMEs, ocorre uma apatia perante as crises econmicas, bem como
pequena busca de mudanas nos seus respectivos negcios.

A presente pesquisa sugere que umas das causas razes* dessa apatia possa
ser a provvel falta de informaes e/ou de formao de competncias. Tal
formao permitiria que esses empresrios aplicassem ferramentas de eficincia*
comprovada nos setores de negcios a que pertencem, como o pensamento enxuto,
aqui defendido. Em utilizao em outros pases, no sistema de gesto de produo,
esse pensamento, na maioria das vezes com investimento muito pequeno, leva ao
desenvolvimento das pessoas em termos de formao de competncias especficas,
de habilidades e de aspectos motivacionais, possibilitando que as PMEs sejam mais
competitivas nos mercados em que atuam.

O pensamento enxuto ser apresentado de forma sucinta no prximo item
desta Introduo e esmiuado no Captulo 2.


1.3 O pensamento enxuto

O pensamento enxuto, tambm conhecido por produo enxuta ou por
Sistema Toyota de Produo (STP), uma metodologia de gesto da produo,
aplicada por empresas que atuam em diversos ramos do mercado e em vrias
partes do mundo.
um pensamento porque, de acordo com Liker e Hoseus (2009, p. 34, 42),

o Modelo Toyota acima de tudo uma cultura, pois o
modo como as pessoas pensam e agem est enraizado
na filosofia da empresa e seus princpios. [...] A cultura
japonesa est baseada em pensamento de longo prazo
e coletivismo.

Para Womack e Jones (1998, p. 3), em suma, o pensamento enxuto
enxuto, porque uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos menos
esforo humano, menos equipamento, menos tempo e menos espao.
20



Convm apontar que o STP feito de histrias e, por esse motivo, tambm
importante rechear esta dissertao de muitas histrias sobre o STP, por sua
relevncia para o bom entendimento deste inovador sistema de gesto da produo.

Essa metodologia foi desenvolvida por vrios talentos da Toyota Akira
Kawahara, Eiji Toyoda, Kaneyoshi Kusukoni, Kikuo Suzumura, Masao Nemoto,
Michikazu Tanaka, Taiichi Ohno (o criador do STP) e tantos outros visando a
aumentar a competitividade da empresa no Japo e no exterior.

A Toyota iniciou o desenvolvimento do referido sistema de produo logo
aps o trmino da Segunda Grande Guerra Mundial, com muita persistncia,
disciplina e determinao, e contando com muitas adversidades, pois o Japo
estava com a economia muito abalada, e a prpria Toyota estava prestes a ir para
uma bancarrota*.

O STP no levou poucos anos para chegar ao alto grau de eficincia* atual, e
sim sessenta anos de aprendizagem e de trabalho em equipe, o que fez a Toyota
obter o ttulo de maior e mais eficiente montadora de automveis do mundo.

Isso amplamente observado em algumas das afirmaes de Shimokawa e
Fujimoto (2011), como:

Ohno-san* nunca teria feito isso sozinho. Ns, os
gerentes, nos reunimos para pr em prtica suas ideias
com a cooperao dos lderes de grupo e de equipe,
alm dos encarregados do cho de fbrica*. Nada disso
teria sido alcanado por uma ou duas pessoas apenas
(palavras de Kikuo Suzumura) (p. 118).

Nada novo no Sistema Toyota de Produo com
relao teoria do controle da produo. O sistema
basicamente apenas uma manifestao do Taylorismo*.
A Toyota limitou-se a refinar a teoria clssica de gesto
apresentada por Frederick Taylor, por meio do processo
de tentativa e erro do kaizen*, e a construir um sistema
integrado (p. 155-156).

A habilidade de nutrir uma capacidade para o
aprendizado organizacional perseverante em meio ao
caos a competncia central mais importante da Toyota
(p. XIV).

21


A Toyota percebeu, naquela poca, que o maior e principal recurso que tinha
era as pessoas.

Os japoneses j aplicavam, nos anos 1950, uma forte estratgia gerencial,
hoje conhecida como VBR viso da empresa baseada em recursos.

Como dizem Fleury e Fleury (2003, p. 3),

a VBR postula que as empresas com pessoas,
estruturas e sistemas superiores so mais lucrativas, no
porque invistam em barreiras de entrada para outras
empresas ou porque ofeream produtos diferenciados,
mas sim porque elas se apropriam das rendas de
recursos especficos da firma.

Sabe-se que um dos recursos especficos que qualquer empresa,
independentemente de seu tamanho, possui o capital humano.

Da a preocupao que toda empresa deve ter de desenvolver ao mximo
esse capital. Assim, Liker e Meier (2008, p. XVII-XVIII) apresentam o seguinte
depoimento:

Temos um ditado na Toyota, mono zukuri wa hito zukuri,
que significa desenvolver algo envolve desenvolver
pessoas. Se o objetivo ter sucesso com a produo
enxuta ou com o STP, preciso dedicao ao
desenvolvimento das pessoas, capacitando os lderes
para concretizar estas melhorias (palavras de Isao Kato,
funcionrio de longa data da Toyota).

Isso refora o que j foi dito sobre a importncia dada pela Toyota ao
desenvolvimento das competncias de seus empregados. As pessoas so vistas
como a chave para a expanso e o fortalecimento da empresa.
Em termos operacionais, o STP se utiliza de vrios conceitos
3
de cunho
gerencial, como 5S*, equipes kaizen*, just-in-time*, kanban*, TPM*. Com tais
conceitos, a Toyota visa melhoria contnua de seus processos produtivos, bem
como a ser cada vez mais competitiva no mercado mundial de automveis.


3
Estes conceitos sero tratados com mais detalhes no Captulo 2 desta dissertao.
22


Entretanto, uma empresa no precisa copiar o STP para galgar uma melhoria
em sua cadeia produtiva, pois alguns trabalhos acadmicos (cf. ARAJO, 2009;
SAMPAIO, 2008) mostram a aplicabilidade de outros tipos de sistemas produtivos
em vrios outros ramos do mercado industrial, como o txtil e o alimentcio, os quais
esto ajudando muitas empresas a serem mais competitivas no segmento de
mercado em que atuam.

Um dos pontos fortes que um empresrio de alta viso empresarial precisa ter
uma crena inviolvel e inabalvel nas pessoas como chave para o sucesso.
Desse ponto, ele deve partir para o desenvolvimento de um sistema que apoie essas
pessoas em seus esforos individuais, pois o conhecimento e as capacitaes das
pessoas so pontos-chaves que diferenciam uma empresa de uma sua concorrente.

Isso amplamente reforado por Foster (1988, p. 142): O que vale numa
companhia, no importa o vulto de seu patrimnio, a qualificao de seu pessoal.

Nesse sentido, necessrio persuadir os empresrios brasileiros de PMEs
que crise deve significar um sentido de oportunidade nos setores de mercado em
que atuam, e de que, alm disso, existe um nmero relevante de trabalhadores
dependentes do sucesso de suas empresas. Fora isso, deve-se lembrar a
importncia das PMEs na economia de qualquer pas, principalmente no tocante
gerao de empregos. Esse argumento corroborado por Andrade (2007), citado
nas p. 82 e 83 desta dissertao.

Sabe-se que uma mudana no simples de ser implementada, mas tambm
que, se nada for mudado em um negcio que vai mal, a tendncia esse negcio s
piorar.
Para uma PME da RII, uma mudana de estratgia desde que bem
estruturada e podendo ser baseada no conceito do pensamento enxuto s poder
trazer ganho. Desde a dcada de 1990, muitas empresas, em vrios ramos
industriais independentemente de serem de cultura oriental ou ocidental
experimentam mudanas, utilizando-se do pensamento enxuto para gerenciar uma
cadeia produtiva, e graas a esse pensamento essas empresas esto cada vez mais
competitivas em seus respectivos ramos de negcios.
23



No caso das PMEs da RII, poder ser importante a avaliao, pelos seus
empresrios, dos benefcios da utilizao do pensamento enxuto, de modo que
possam estabelecer algumas estratgias de motivao de suas equipes de
liderana, no sentido de educao continuada visando formao de gestores
nessa metodologia de gesto da produo.


1.4 A formao do gestor em pensamento enxuto
4


O saber o domnio de uma pessoa sobre o conhecimento de determinado
assunto, domnio este que ser adquirido mediante cursos, leituras, experincias de
trabalho e de vida.

O querer fazer est basicamente ligado motivao e ao poder de fazer
dessa pessoa que deseja mudar algo que no esteja bom ou procurar o timo
naquilo que j est bom.

A formao do gestor deve estar baseada em polticas de educao e na
necessidade de formar competncias indispensveis para tornar uma empresa mais
competitiva dentro do mercado em que atua. Isso vem a ser corroborado por
Swieringa e Wierdsman (1995 apud HIROTA; FORMOSO, 2000, p. 3), que dizem
que a competncia definida como uma conduta mais efetiva; saber fazer o que
necessrio, da forma correta e no momento adequado.

Segundo Barreto (2006, p. 204), dentro da formao destas competncias,
deve-se considerar os trs tipos de competncias: as genricas, as por espao
ocupacional e as especficas.

Deve-se atentar para o fato de que tais competncias precisam estar bem
compatveis com o que estabelecido no plano estratgico* da empresa, no tocante
ao elenco de seus principais lderes, e que esse plano deve estar bem claro e ser

4
Este assunto ser tratado com mais detalhes no Captulo 3 desta dissertao.
24


bem entendido pelo gestor de melhorias contnuas da empresa, a fim de que esse
gestor possa se motivar para a busca de tais melhorias.


1.5 Justificativa da pesquisa

De acordo com Lakatos (1991 apud SANTOS, 2003, p. 16-18), um
documento acadmico (artigo, monografia, dissertao, tese), para ser importante
sociedade acadmica, dever obedecer a cinco critrios: ser relevante, ser
novidade, ser vivel, ser exequvel e ser abrangente.


1.5.1 Relevncia

As PMEs so empreendimentos que possuem poucos recursos (humanos e
financeiros). Estas, como j foi assinalado, ainda hoje esto mais sujeitas a
adversidades (forte concorrncia, custo de produo alto, baixa margem de lucro da
venda de seus produtos e/ou servios), ficando merc de falncias*, e mesmo do
fechamento de suas operaes no mercado em que atuam.

Alm disso, em razo dos altos nveis de desemprego na maioria das regies
industriais do Estado de So Paulo, uma PME operando com boa eficincia*
produtiva, e consequentemente com boa rentabilidade, pode manter o seu quadro
de colaboradores, evitando mais desemprego, fazendo que a comunidade em que
est inserida possa ter uma melhor qualidade de vida.

Esse ponto negativo alto desemprego nas indstrias paulistas pode ser
verificado em trs fontes
5
de informativos econmicos, a saber: FIESP, revista Veja
e Portal Vermelho.


5
FIESP. Industria paulista bate recorde de desemprego. 20 set. 2011. Disponvel em:
<http://www.textila.net/materiais/ler/textil/conjuntura>; VEJA. Emprego na indstria paulista tem pior
queda mensal desde 2006. 14 set. 2011. Disponvel em: <http://www.veja.abril.com.br/
notcia/economia>; VERMELHO. Indstria paulista corta 55 mil empregos em junho, segundo
Dieese. Disponvel em: <http://www.vermelho.org.br/noticias>. 27 jul. 2011.
25



1.5.2 Novidade

Para o autor desta dissertao, o desenvolvimento deste trabalho ganha
importncia por sua atuao no magistrio superior, uma vez que lhe permite levar
aos estudantes as melhores prticas de gesto empresarial, contando para isso com
incurses no trabalho de algumas das PMEs da RII, em torno de temticas como o
desenvolvimento de competncias de liderana mediante trabalhos em equipe. Esse
procedimento pode motiv-los continuidade do curso que escolheram, pela
oportunidade de relacionar muito bem a teoria apreendida com sua aplicao prtica
em uma organizao industrial. Esse aspecto raramente encarado como atividade
de extenso universitria pelos docentes das faculdades de administrao de
empresas e de gesto empresarial dentro da Regio Metropolitana de Campinas-SP
(RMC), regio em que est inserida a cidade de Indaiatuba. Essa prtica pode ser
caracterizada, portanto, como uma novidade em termos de formao do futuro
gestor empresarial.


1.5.3 Viabilidade, exequibilidade e abrangncia

O assunto tratado nesta dissertao pode vir a oferecer aos empresrios das
PMEs da RII uma perspectiva de mudana, em termos de gesto da produo, dada
a possibilidade de serem otimizados os parcos recursos dessas empresas e de
serem melhorados a um nvel condizente, com ganhos significativos de
produtividade, qualidade e rentabilidade seus respectivos negcios.









26



1.6 Problema

O problema que norteia este trabalho : como se pode motivar os
empresrios das pequenas e mdias empresas da regio industrial de Indaiatuba a
aplicarem o pensamento enxuto em suas respectivas indstrias?




1.7 Hiptese

Visualizou-se para esta pesquisa, por meio da divulgao e da transferncia
de conhecimentos com relao ao pensamento enxuto, que possvel motivar os
empresrios das PMEs da RII a implementarem esse mtodo de gesto de
produo em suas empresas, visando a um aumento significativo do desempenho
de seus negcios.


1.8 Objetivos

1.8.1 Objetivo geral

O objetivo geral desta pesquisa analisar e sistematizar conceitos e prticas
adotados no pensamento enxuto, os quais podem contribuir para o aperfeioamento
de gestores em sistema de gesto da produo em indstrias de pequeno e mdio
porte.


1.8.2 Objetivos especficos

So trs os objetivos especficos deste trabalho acadmico:

27


a) identificar prticas e procedimentos atualmente adotados por uma mdia
empresa manufatureira da RII, com relao gesto da produo;

b) identificar as principais necessidades e dificuldades a serem enfrentadas
por essa mdia empresa, visando a uma boa implementao de uma nova
metodologia de gesto da produo;

c) despertar o interesse de estudantes brasileiros de cursos de diversas
reas do conhecimento relacionadas gesto empresarial e engenharia
de produo para assuntos pertinentes aplicao de consagradas
metodologias de gesto da produo, neste caso o pensamento enxuto,
em empresas de pequeno e mdio porte.


1.9 Metodologia

A metodologia utilizada nesta pesquisa compe-se de uma reviso
bibliogrfica tratada no item 1.9.1 e de uma pesquisa de campo apresentada
no item 1.9.2.


1.9.1 A escolha do mtodo ideal para a pesquisa de campo

De acordo com Yin (2010, p. 23),

o estudo de caso apenas uma das vrias maneiras de
realizar a pesquisa de cincia social. Cada mtodo tem
vantagens e desvantagens peculiares, dependendo de
trs condies: o tipo de questo de pesquisa, o controle
que o investigador tem sobre os eventos
comportamentais reais e o enfoque sobre os fenmenos
contemporneos em oposio aos histricos. [...] Em
geral, o estudo de caso o mtodo preferido quando: a)
as questes como ou por que so propostas; b) o
investigador tem pouco controle sobre os eventos; c) o
enfoque est sobre um fenmeno contemporneo no
contexto da vida real.

28


O problema desta pesquisa : como se pode motivar os empresrios das
pequenas e mdias empresas da regio industrial de Indaiatuba a aplicarem o
pensamento enxuto em suas respectivas indstrias?

Um aspecto que deve ser apontado que o investigador no faz parte do
quadro de funcionrios da empresa pesquisada, nem a conhecia antes deste
trabalho. Fora isso, o enfoque da pesquisa est baseado em fenmenos atuais.

Disto considerando as trs condies apontadas por Yin (2010) se
comprova que o estudo de caso o mtodo ideal para esta pesquisa.

Ainda segundo Yin (2010, p. 32),

o estudo de caso conta com muitas das tcnicas da
pesquisa histrica, mas adiciona duas fontes de
evidncia, geralmente no includas no repertrio do
historiador: observao direta dos eventos sendo
estudados e entrevistas das pessoas envolvidas nos
eventos.

Um aspecto muito importante sobre as entrevistas so alguns cuidados que
devem ser tomados, a fim de evitar conflitos posteriores. De acordo com Yin (2010,
p. 100),

estes cuidados geralmente envolvem: obter o
consentimento informado de todas as pessoas que
podem fazer parte de seu estudo de caso; proteger os
que participam de seu estudo de qualquer dano; proteger
a privacidade e a confidencialidade dos que participam;
tomar precaues especiais que possam ser necessrias
para proteger grupos especialmente vulnerveis.

Alm disto, importante observar que exigida uma estrutura linear e
encadeada para fazer um estudo de caso, que, ainda de acordo com Yin (2010, p.
22), deve se iniciar com um plano deste estudo, seguindo-se por outras fases, inter-
relacionadas, de projeto, preparao, coleta, anlise e compartilhamento, o que
sintetizado na Figura 1.



29












FIGURA 1. Realizao de um estudo de caso.
Fonte: Yin (2010), adaptado pelo pesquisador.


Dentro desta estrutura, sempre de acordo com Yin (2010, p. 63),

alguns testes lgicos podem ser realizados para verificar
a qualidade deste projeto, a saber: a) validade do
constructo: identificao das medidas operacionais
corretas para os conceitos sendo estudados; b) validade
externa: definir o domnio para o qual as descobertas do
estudo podem ser generalizados; c) confiabilidade:
demonstrao de que as operaes de um estudo
como os procedimentos para a coleta de dados podem
ser repetidas, com os mesmos resultados.

Para a fase da coleta de dados, Yin (2010, p. 124) aponta trs princpios que
devem ser observados:

1) uso de mltiplas fontes de evidncia;

2) criar uma base de dados do estudo de caso;

3) manter o encadeamento das evidncias.

Com relao ao princpio 3, o autor recomenda o uso de um grfico, como o
da Figura 2.



Pl ano Pr oj et o
Pr epar ao
Col et a
Anl i se Compar t i l hament o
30
























FIGURA 2. Mantendo um encadeamento de evidncias.
Fonte: Yin (2010), adaptado pelo pesquisador.


Na fase anlise dos dados, o referido autor (p. 154) diz que tal anlise
consiste no exame, na categorizao, na tabulao, no teste ou nas evidncias
recombinadas de outra forma, para tirar concluses empiricamente.

A ltima fase desse processo sugerido por Yin (2010, p. 194) o
compartilhamento se refere ao relatrio que dever ser elaborado pelo
pesquisador, a fim de que os interessados pelo estudo possam dele tomar
conhecimento. Para tanto, o referido autor (p. 206) observa que a abordagem
padro a estrutura analtica linear. A sequncia de subtpicos inicia com o aspecto
ou problema sendo estudado e com uma reviso da literatura anterior relevante. Os
subtpicos prosseguem, ento, para cobrir os mtodos usados, os achados dos
dados coletados e analisados e as concluses e implicaes dos achados.
Rel at r i o do
est udo de caso
Banco de dados do
est udo de caso

Ci t aes s f ont es
compr obat r i as
espec f i cas no banco de
dados do est udo de caso
Pr ot ocol o do est udo de
caso
Quest es do est udo de
caso
31



1.9.2 A pesquisa de campo

Esta pesquisa apresentada com mais detalhes no Captulo 5 desta
dissertao est composta por: um levantamento de informaes sobre a Toyota
de Indaiatuba, um levantamento de informaes obtido junto ao Lean Intitute do
Brasil (LIB), levantamentos de informaes de trs PMEs da RMC e um estudo de
caso em uma mdia empresa (ME) do ramo vesturio da regio industrial de
Indaiatuba.


1.10 Organizao da argumentao

Esta dissertao est desenvolvida em mais quatro captulos.

No Captulo 2, O pensamento enxuto, so apresentados os conceitos
fundamentais do pensamento enxuto, bem como vrias observaes de
especialistas no assunto sobre a utilizao dessa metodologia de gesto da
produo.

No Captulo 3, A formao do gestor em pensamento enxuto, so abordadas
algumas orientaes de estudiosos quanto formao de um gestor para a
introduo de mudanas como a do pensamento enxuto em empresas de qualquer
porte.

No Captulo 4, As pequenas e mdias empresas da regio industrial de
Indaiatuba, fornecida uma viso geral das pequenas e mdias empresas da
regio industrial de Indaiatuba, foco desta pesquisa.

No Captulo 5, A pesquisa de campo, inicialmente feita uma abordagem
dos conceitos de competncias (no item 5.1) e, em seguida, so relatados os trs
resultados obtidos mediante pesquisa de campo realizada pelo autor deste trabalho,
a saber:

32


5.2) Visita a pequenas e mdia empresas da regio industrial de Indaiatuba,
a fim de se tirarem concluses preliminares a respeito da situao em que se
encontram algumas dessas empresas, em termos de gesto de produo;

5.3) o estudo de caso realizado em uma mdia empresa da RII, visando a
obter um quadro atual de comportamentos gerenciais da referida empresa;

5.4) o levantamento das competncias bsicas, obtidas a partir de
informaes da Toyota de Indaiatuba e do LIB, necessrias para a formao de um
gestor em pensamento enxuto.



Captulo 2

O PENSAMENTO ENXUTO


2.1 As diferenas entre as produes em massa e enxuta

Antes de abordar o pensamento enxuto, faz-se necessrio retroceder a
algumas filosofias correntes no meio empresarial a respeito da administrao da
produo.

Andrade (2007) apresenta o modo como renomados estudiosos no assunto
abordam o conceito e o foco da administrao de produo:

A administrao da produo trata da maneira pela qual
as organizaes produzem bens e servios (SLACK et
al.,1999, apud ANDRADE, 2007, p. 32).

A administrao da produo trata de como se
transformam insumos em produtos e servios em uma
organizao (GAITHER; FRAZIER, 2005, apud
ANDRADE, 2007, p. 32).

A administrao da produo est focada na consecuo
dos objetivos empresariais e, consequentemente, na
competitividade de uma organizao (CORREA;
GIANESI, 1993, apud ANDRADE, 2007, p. 33).

Segundo Slack et al. (2009),

desde a introduo no mundo empresarial das filosofias
de Taylor e de Ford, em muitas empresas a manufatura
de um produto se faz utilizando-se da produo em
massa, isto , operando-se as fbricas com grandes
capacidades de produo, o que acarreta na formao
de estoques altos de matrias-primas (para o caso
eventual de um problema srio com o fornecedor) e/ou
de produtos acabados (para o caso de um eventual
problema operacional da empresa), com o intuito de
manter o cliente satisfeito.




No final da Segunda Grande Guerra Mundial (1945), iniciou-se uma alterao
na utilizao dessas filosofias, em consequncia da falta de recursos, principalmente
financeiros, em vrias grandes organizaes empresariais.

De acordo com Slack et al. (2009, p. 453), as diferenas entre a produo
tradicional (em massa) e a produo enxuta so as que podem ser visualizadas nas
Figuras 3 e 4.


Estoque Estoque


FIGURA 3. Operao tradicional.
Fonte: Slack et al. (2009), adaptado pelo pesquisador.




Observa-se que na operao tradicional h a necessidade de se ter estoque
entre os estgios de produo, o que um desperdcio.




Pedidos Pedidos



Entregas Entregas

FIGURA 4. Operao enxuta.
Fonte: Slack et al. (2009), adaptado pelo pesquisador.




Na operao enxuta cada estgio posterior puxa a produo do estgio
anterior, por intermdio de pedidos, e por consequncia so feitas as entregas
estritamente em cima desses pedidos, acarretando um fluxo de produo sem
estoques.

Convm salientar que a filosofia da produo enxuta possui caractersticas
bem diferenciadas em relao produo tradicional, de acordo com Martins (1993),
conforme mostrado no Quadro 1.

QUADRO 1. A filosofia enxuta de operaes

Elemento Produo em massa Produo enxuta
Produto Padronizado com
longo ciclo de vida
Diversificado e
com vida curta
Organizao Verticalizada e burocrtica
(intensiva utilizao da diviso
do trabalho)
Poucos nveis
hierrquicos
Mo de obra Especializada numa tarefa e
intercambivel
Altamente qualificada e
multifuncional
Processo produtivo Altamente repetitivo Repetitivo e diversificado
Lay-out Flow-shop na montagem e na
linhas de fluxo. Job-shop em
setores de usinagem e
conformao
Celular
Equipamentos Dedicados Flexveis
Volume de
produo
Alto, com grandes lotes Alto, em pequenos lotes
Custos de
fabricao
Baixos(economias de escala e
baixos salrios)
Mais baixos,devido
eliminao de
desperdcios
Qualidade Baixa; utilizao da inspeo de
qualidade
Alta, com autocontrole por
todo o processo
Treinamento da
mo de obra
No prprio posto de trabalho Intenso
Clientes Grandes mercados Demanda diferenciada

Fonte: Martins (1993), adaptado pelo pesquisador.




2.2 Uma questo de atitudes, comportamento e perseverana

Nesse contexto, de acordo com Hino (2009, p. 27-28), despontou no Japo
uma nova filosofia de administrao da produo, alavancada por uma empresa
pequena de fabricao de produtos agrcolas, cujo proprietrio se chamava Sakichi
Toyoda, um empreendedor em sentido prprio, pois vivia sempre pesquisando
maneiras de melhorar seus teares agrcolas, e no se conformava com alguns
resultados negativos de suas tentativas de modificao desses teares.

Kichiro Toyoda, um dos filhos de Sakichi, interessou-se em estudar a indstria
automobilstica norte-americana, visando a dois sonhos da poca: que a empresa de
seus pais fabricasse automveis e que competisse no mercado mundial com os
norte-americanos.

Isso est evidenciado em Hino (2009):

Estimava-se que a produtividade nos Estados Unidos,
em 1935, era nove vezes maior do que no Japo. Para
Kichiro, ser capaz de competir de igual para igual com os
fabricantes de automveis dos pases desenvolvidos do
Ocidente significava ter de inventar mtodos
exclusivamente japoneses para aumentar a
produtividade e diminuir custos. Um dos elementos de
sua abordagem era o mtodo conhecido como just-in-
time* (ou seja, fazer o que for preciso, quando for preciso
e na quantidade necessria) (p. 30).

Avalie o que os consumidores querem e recrie essa
vontade em seus produtos. Melhore o produto
auditando o sistema de produo, bem como o prprio
produto. Expresses usadas por Kichiro Toyoda (p. 32).

O Japo precisava melhorar a sua economia, e os Toyoda poderiam ser o
embrio que faltava para tanto. Devido a essa oportunidade, os Toyoda montaram a
fbrica de automveis, a Toyota Motors, e idealizaram um dos sistemas de produo
mais inovadores de todos os tempos.




O sistema consistia basicamente numa cadeia de suprimentos enxuta e
flexvel, que previa a eliminao quase total dos estoques e a busca incessante da
agilizao do processo produtivo.
De acordo com Womack e Jones (1998, p. 3),

O pensamento enxuto uma forma de especificar valor,
alinhar na melhor sequncia as aes que criam valor,
realizar essas atividades sem interrupo toda vez que
algum as solicita e realiz-las de forma cada vez mais
eficaz*. Em suma, o pensamento enxuto enxuto porque
uma forma de fazer cada vez mais com cada vez
menos menos esforo humano, menos equipamento,
menos tempo e menos espao e, ao mesmo tempo,
aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes
exatamente o que eles desejam.

Com tal premissa, a Toyota tornou anacrnicos* os mtodos consagrados por
Henry Ford, que, em 1908, introduziu a linha de montagem na fabricao de
automveis.

Com sua viso futurista, Sakichi Toyoda instituiu cinco valores dentro de seu
grupo empresarial, os quais so apontados por Hino (2009, p. 28), a saber:

Independentemente de sua posio, trabalhe em equipe
para executar suas tarefas fielmente e contribua para o
desenvolvimento e bem-estar de seu pas; sempre esteja
frente de seu tempo por meio de pesquisa e
criatividade; evite a frivolidade. Seja sincero e forte; seja
gentil e generoso. Esforce-se para criar uma atmosfera
agradvel; seja respeitoso e conduza sua vida com
gratido e satisfao.

Nestes valores fica destacada a importncia fundamental dada pela Toyota s
pessoas. Essa importncia pode ser observadas por algumas palavras de Eiji
Toyoda (filho de Kichiro e um dos presidentes da Toyota Motors):

Em nossa empresa, dizemos s pessoas para serem
corajosas, porque normal cometer erros. Se elas
erram, precisamos escrever um relatrio sobre a falha.
Precisamos fazer isso porque, se apenas contamos com
o que elas lembram, sem que isso fique registrado por
escrito, a lio no ser transmitida s geraes futuras.
Houve uma poca em que algum novo teria uma
iniciativa triunfante para logo em seguida terminar



repetindo um erro que j havia sido cometido dez anos
antes (HINO, 2009, p. 83).

O STP teve uma grande participao de Taiichi Ohno, considerado pelos
japoneses como o pai desse sistema.
Uma das ferramentas de trabalho que Ohno instituiu na Toyota foi o kanban*.

Shimokawa e Fujimoto (2011) recorrendo a uma de suas entrevistas com
Ohno lembram bem os aspectos sublinhados por Ohno para persuadir seus
liderados a usarem o kanban* de forma eficiente*:

O primeiro lugar em nossa unidade onde adotamos o
kanban* foi a linha de solda da carroceria. Essa linha
recebia a matria-prima da linha de estamparia. A
estamparia se caracteriza por ser um trabalho baseado
no processamento em lotes, e o processamento desse
lote nesse processo exercia uma influncia muito grande
no trabalho de solda do processo seguinte. As pessoas
na linha de solda naturalmente tendiam a querer lidar
com as coisas na forma de lotes (p. 37).

Eu dizia s pessoas que o kanban* era como o dinheiro,
e que qualquer pessoa que retirasse peas sem
pendurar um kanban* era um ladro. Algumas pessoas
preferiam produzir o mximo de trabalho possvel pelo
bem da companhia. Quando tinham conseguido produzir
uma quantidade de reserva, elas passavam para o setor
seguinte na linha para oferecer ajuda em outras tarefas.
Eu convenci as pessoas a abandonarem essa
predisposio, sugerindo que fossem dar uma
caminhada sempre que estivessem adiantadas com o
trabalho. Seria melhor elas simplesmente cruzarem as
mos no colo, girando os polegares um ao redor do
outro. Outra coisa que fiz foi definir um tamanho fixo
largura e comprimento para a rea de armazenagem
de peas e proibir as pessoas de colocar mais paletes*
do que essa rea permitia colocarem (p. 37-38).

O kanban* automatizou o controle da produo (p. 38).

Taiichi Ohno foi um conceituado profissional e lder dentro da Toyota, sendo
incansvel durante as vrias tentativas que fez para melhorar mtodos de trabalho e
aplicar ferramentas gerenciais. Possua uma forte firmeza de propsito para
persuadir seus liderados, e mesmo alguns de seus lderes.




Womack e Jones (1998, p. 244-247) relatam uma experincia vivida por Ohno
j no final de sua vida na Toyota.

Em 1983, a Showa Manufacturing, fabricante de
radiadores e caldeiras, comemorou seu centsimo
aniversrio. A empresa sempre havia sido bem-sucedida
no mercado japons. Entretanto, o mundo mudou depois
da segunda crise de petrleo em 1979 e a Showa
comeou sua luta. [...] Tetsuo Yamamoto na poca,
presidente da Showa Manufacturing decidiu que
precisava tomar uma atitude drstica. Decidiu contratar
Taiichi Ohno e pedir ajuda. Essa no era uma deciso
simples, pois a reputao de Ohno era de uma
atrocidade irredutvel. Ohno no conseguia tolerar nem
os gnios nem os tolos, que sempre pareciam surgir
sua volta, e ambos podiam esperar suas crticas
constantes a erros que mal conseguiam compreender.
Quando Ohno e seus colaboradores comearam suas
primeiras atividades de melhoria na fundio da Showa,
Ohno afirmou imediatamente que, adotando a produo
em lotes pequenos e produzindo apenas o que era
solicitado pela etapa seguinte da produo seria possvel
reduzir os trs meses de estoque da pea mais comum
para alguns dias. O tempo de lanamento ao mercado
poderia, portanto, ser reduzido a uma frao dos nveis
atuais. Afirmou tambm que seria possvel dobrar a
produtividade da mo de obra, reduzir metade o
espao na fbrica necessrio produo corrente,
conseguindo isso rapidamente com um investimento de
capital de praticamente zero.

A despeito do ceticismo* da fora de trabalho da Showa e dos conflitos em
quase todas as etapas de implantao do STP na citada empresa, em menos de
uma semana foi possvel eliminar metade do espao da fbrica, 95% do estoque em
processo, metade do esforo humano e 95% do tempo de throughput* necessrios
para fabricar uma bobina. (Alm disso, a qualidade melhorou drasticamente.) O
investimento de capital e o tempo necessrio para a transio foram triviais
comparados aos benefcios.

Essa foi uma oportunidade para que Ohno tentasse o pensamento enxuto em
uma empresa totalmente externa rbita da Toyota.

A determinao de Taiichi Ohno em fazer acontecer o STP, e em persuadir
um empresrio a aplicar tal sistema de produo, pode ser vista em uma de suas
numerosas afirmaes:




As empresas que esto gerando lucros, mesmo
modestos, nunca usam o Sistema Toyota de Produo.
No podem. Por outro lado, h empresas quase em
estgio de falncia* que implementam totalmente o
Sistema Toyota de Produo, sabendo que no tero
grandes prejuzos se ele falhar... Essa a vantagem de
uma atitude desafiadora (WOMACK; JONES, 1998, p.
257).

Shimokawa e Fujimoto (2011, p. 48) dizem que Ohno [...] estava mais
interessado em motivar as pessoas a pensarem por conta prpria do que em dizer a
elas o que teriam que fazer.

Convm observar que as investidas de Ohno para a aplicao do STP dentro
e fora da Toyota o levaram a ter grandes conflitos com seus colegas de trabalho.
Uma das coisas que dizia no ambiente de trabalho era:

O que precisamos no ambiente de trabalho sabedoria.
Precisamos incentivar as pessoas a desenvolv-la. A
nica maneira de conseguir isso definir metas elevadas
e forar as pessoas a fazerem mais do que pensaram
ser possvel. [...] Toda empresa tem seu prprio modo de
fazer as coisas e no existe um nico sistema que seja o
melhor para todos. natural que diferentes fbricas
tenham diferentes abordagens. Porm, o que temos de
fazer, em todo o lugar, gerar uma noo de tenso e
motivar as pessoas a fazerem o que tem de ser feito.
(SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2011, p. 78-79).

O pensamento enxuto baseado explicitamente no pensamento da Toyota,
como bem assinalado por Hino (2009):

A Toyota representa o triunfo da humildade sobre o
desperdcio, do trabalho rduo e da disciplina sobre
frmulas rgidas e solues fceis (p. IX).


41


2.3 Os oito desperdcios

Uma das palavras mais observadas na gesto da produo da Toyota
muda, que em japons quer dizer desperdcio. A Toyota tem como filosofia eliminar
todo desperdcio que exista em seus processos. Esses desperdcios no agregam
valor nenhum ao produto final, sendo portanto despesas que podem e devem ser
eliminadas, de modo que o custo da produo caia e por consequncia ocorra um
aumento dos lucros.

De acordo com Hino (2009, p. 33),

para a Toyota sempre foi:

Lucro = Preo Custo.

Em outras palavras, o lucro era determinado ao se
subtrair o custo estabelecido pelo mercado.

Esse conceito foi um dos que Kichiro aprendera com Henry Ford, que
postulava:

Pode parecer cientfico, numa tica limitada, determinar
o preo pela adio de custos; mas, de maneira mais
ampla, esse mtodo revela-se nada cientfico. Um preo
determinado dessa maneira completamente intil se o
produto no for vendido. O preo deveria ser fixado
baixo, primeiramente, assim todos precisaro trabalhar
de forma eficaz* para que o negcio se torne vivel. A
fixao de preos baixos fora todos a se esforarem ao
mximo em conter os custos para se ter lucro. Uma
empresa descobre mtodos de fabricao e vendas
quando forada a mostrar resultados dentro de
circunstncias de limitaes extremas. (HINO, 2009, p.
33).

Como o preo de venda no controlado pela empresa, e, sim, pelo
mercado, e como a concorrncia altssima considerando o mercado globalizado
s resta haver, por parte da empresa, um rgido sistema que controle o custo,
procurando sempre, mediante melhorias contnuas, a reduo desse fator, para a
obteno de um lucro que torne o negcio da empresa rentvel.

42


Com isso, de acordo com Dennis (2008, p. 40), a Toyota sempre perseguiu
oito tipos fundamentais de desperdcios: movimento, espera, transporte, correo,
excesso de processamento, excesso de produo, estoque e conhecimento sem
ligao.

Esses tipos de desperdcios podem ser visualizados no Quadro 2.

QUADRO 2. Os oito tipos de desperdcios.

Tipo de desperdcio Forma de ocorrncia
Movimento Perda de tempo pela pessoa (ergonomia*) ou
mecnico (lay-out*).
Espera Espera pela pessoa, em decorrncia de defeitos no
processo, ou por aguardar processamento de uma
pea por uma mquina automtica, ou por falta de
matria-prima, ou por estoque alto de produto final.
Transporte Em razo do lay-out* dos equipamentos do processo,
ou por operar-se com lotes grandes entre as etapas do
processo.
Correo Em consequncia das no conformidades*
do produto final.
Excesso de
processamento
Produzir mais do que o cliente requer.
Excesso de produo Produzir algo que no ser vendido.
Estoque Matrias-primas, produtos semiacabados,
produtos acabados.
Conhecimento sem
ligao
Interpretaes e/ou entendimentos errados entre as
pessoas dentro e fora da empresa.

Fonte: Dennis (2008), adaptado pelo pesquisador.


2.4 Os conceitos fundamentais

Dos conceitos convm destacar os seguintes, considerados fundamentais
boa aplicao do pensamento enxuto em qualquer empresa: andon, jidoka, just-in-
time, 5S, kanban, kaizen, mapeamento do fluxo de valor, poka-yoke, TPM, TQM,
possibilitando a formao de um sistema eficiente* e eficaz* de gesto da produo.
43


2.4.1 Andon

Andon um termo japons que significa lmpada. utilizado no STP como
um painel indicador, do qual o operador de uma rea de produo possa utilizar-se
com o intuito de ser comunicado, de forma visual, da ocorrncia de um problema.
Isso lhe permite solicitar ajuda para a soluo desse problema ou at parar a
produo, a fim de que uma equipe (ele e mais outros lderes de produo) possa
solucion-lo.

De acordo com Gonalves (2009, p. 48):

O Andon um sistema de controle visual que mostra o
estado atual da produo e alerta para problemas num
determinado ponto,para que seja imediatamente
corrigido, impedindo assim que o problema seja
transferido para a fase seguinte (Salermo, 2005).

A utilizao desse conceito, dentro da Toyota, reforada por Shingo (2008,
p. 108):

O andon um controle visual que transmite informaes
importantes e sinaliza a necessidade de ao imediata
por parte dos supervisores. H gerentes que acreditam
na superao de vrios problemas de produo com a
implementao do controle visual do Sistema Toyota de
Produo. Na Toyota, porm, a questo mais importante
no com que rapidez o pessoal alertado do
problema, e sim quais solues sero implementadas.
Paliativos ou medidas temporrias, embora faam com
que a operao volte ao normal da maneira mais rpida,
no so apropriados. Tambm no a melhor resposta,
quando ocorrem defeitos, trabalhar horas-extras para
produzir o nmero programado de unidades. Essas
solues podem ser comparadas ao uso de uma bolsa
de gelo para curar a apendicite ela pode aliviar a dor
por algum tempo, mas apenas uma apendicectomia ir
evitar a recorrncia. Essa a viso da Toyota
descobrir e implementar solues que impeam de forma
definitiva a recorrncia do problema.

Entretanto, esse mesmo autor faz meno a um alerta que a Toyota passa a
empresas que querem implementar o STP em sua cadeia produtiva, salientando que
o andon, sozinho, no eficaz*, sendo-o, isto sim, em conjunto com as devidas
aes dos lderes.
44


A imitao superficial, como a incluso de andon, etc.,
no trar resultados objetivos. O controle visual til,
mas a tomada de profundas medidas corretivas como
resposta ao problema essencial. Paralise as mquinas
e a linha de processamento agora, assim no haver
necessidade de paralis-las no futuro (SHINGO, 2008, p.
155).

O controle visual realizado por lmpadas coloridas, pelo lder da rea
produtiva, facilita em muito a gesto da produo, sendo muito fcil de ser feito e
com alta eficincia*.

Shimokawa e Fujimoto (2011, p. 55) o enfatizam, valendo-se de uma
experincia vivida por Taiichi Ohno em suas investidas dentro da Toyota:

Simplesmente descobrir se um ciclo est indo rpido ou
lento demais no basta. Voc precisa monitorar o ritmo
do trabalho no interior de cada ciclo. Por isso dividimos
os ciclos em cinco partes e construmos um sistema de
som que tocava uma msica ao final de cada uma
dessas partes e uma msica que indicava o final do ciclo
completo. Todos os que trabalhavam em diferentes
processos em um mesmo ciclo sabiam quando deveriam
ter completado um quinto do trabalho, dois quintos e
assim por diante. Os processos foram interligados de
forma a acender uma lmpada amarela no andon
quando quatro quintos do trabalho estavam prontos, e
um andon azul quando todo o ciclo estava finalizado.
Uma lmpada vermelha no andon acenderia para
sinalizar um processo atrasado. Quando as lmpadas
azuis em todos os processos estavam acesas, a msica
seria interrompida e o prximo ciclo comearia.

Um aspecto importante a salientar a participao de uma msica em
conjunto com as lmpadas coloridas do andon, pois simplesmente as sequncias de
luzes, como apontado acima, podem no ser um sistema andon eficaz*.

Isso traduz o alerta apontado como armadilha por Liker e Meier (2008, p.
174):

Quando os conceitos de andon e jidoka foram
introduzidos ao pblico em geral, comeamos a observar
sequncia de luzes nas mquinas. Geralmente, trata-
se de um pequeno conjunto de luzes, com trs ou quatro
cores diferentes, dispostas em sequncia em uma
unidade. Isso deveria servir como um andon. H alguns
problemas. Primeiro, constatamos que existe uma
45


desateno geral em relao s luzes. Podemos olhar
toda a rea de trabalho e ver muitas luzes acesas com
cores diferentes. O que no vemos uma reao
especfica s luzes. A proliferao de luzes
dessensibilizou as pessoas. Alm disso, as luzes
geralmente no apresentam indicaes do que
significam. Quando pedimos s pessoas que expliquem
o que as luzes significam, obtemos respostas diferentes.
Finalmente, as luzes no so audveis. relativamente
fcil ignorar uma luz, mas mais difcil ignorar uma
campainha. (A propsito, os andons da Toyota tm um
som diferente para as diferentes situaes indicadas. O
chamado do supervisor, ou paralisao de linha, a
clssica melodia de Beethoven Fur Elis, por exemplo.)
[...] As pessoas falsamente acreditam que, como tm as
luzes, tm andon ou jidoka. Deve-se fazer uma avaliao
para determinar se as ferramentas implementadas esto
servindo funo para a qual foram destinadas.

Outro aspecto da importncia do andon, quando da implementao enxuta
em uma empresa, a presena humana efetiva para puxar a cordinha, conforme
est assinalado em Liker e Hoseus (2009, p. 190):

Sakichi Toyoda desenvolveu um tear automtico que
detectava quando o fio se partia, interrompia seu
funcionamento imediatamente e pedia para ser
consertado, um exemplo de sistema andon. O andon
comeou como uma bandeira metlica que se levantava.
Os engenheiros da Toyota trabalham duro para
desenvolver muitos tipos de detectores automticos,
especialmente em equipamentos automatizados, mas
muitos problemas no podem ser detectados
automaticamente. Logo, preciso que um humano
procure cuidadosamente esses problemas. O sistema
andon ento acionado por um ser humano, que puxa
uma corda ou aperta um boto.


2.4.2 Jidoka

Convm ressaltar que o STP evoluiu ao longo desses sessenta anos de
existncia com base fundamentalmente no respeito s pessoas.

De acordo com Liker e Hoseus (2009, p. 344),

poucas pessoas sabem disso, mas o nome inicial do
sistema Toyota de Produo era Sistema Respeito pela
Humanidade. Para Sakichi Toyoda, pessoas no
deveriam servir s mquinas, mquinas deveriam servir
46


s pessoas. Esse foi o modo com que ele combinou um
toque humano e a automao.

O jidoka faz parte de um dos paradoxos existentes na Toyota, muito bem
apontado por Dennis (2008, p. 109): Pare a produo, para que a produo nunca
tenha que parar.

O jidoka tem sido definido pela Toyota como automao com uma mente
humana e se refere aos trabalhadores e s mquinas inteligentes identificando os
erros e decidindo por contramedidas rpidas (DENNIS, 2008, p. 109).

O respeito pelas pessoas est muito bem colocado em Liker e Meier (2008, p.
173):

No centro da filosofia da Toyota est o respeito pelas
pessoas e pelo valor que elas proporcionam. Somente
as pessoas podem pensar e resolver os problemas. O
maquinrio utilizado para aliviar a carga humana, mas
no um mestre para as pessoas.

O jidoka um conceito forte dentro do STP, e, como ele uma combinao
homem-mquina, esse conceito vem a ser entendido pelos gestores do pensamento
enxuto como autonomao. No jidoka, as mquinas identificam os erros e os
trabalhadores tomam as medidas que possam solucionar os respectivos problemas.

A autonomao vem a ser definida, de acordo com Womack e Jones (1998, p.
385-388), como:

Transferncia da inteligncia humana para
equipamentos automatizados de modo a permitir que as
mquinas detectem a produo de uma nica pea
defeituosa e suspendam imediatamente seu
funcionamento enquanto se solicita ajuda.

importante salientar que o emprego de jidoka dentro do pensamento enxuto
tem muito a ver com o propsito perene da Toyota de perseguir desperdcios. Isso
corroborado por Shimokawa e Fujimoto (2011, p. 228), como mostrado na Figura 5.


47























FIGURA 5. Integrao de dispositivos de jidoka com os desperdcios.
Fonte: Shimokawa e Fujimoto (2011), adaptada pelo pesquisador.


2.4.3 Just-in-time

Womack e Jones (1998, p. 257) chamam a ateno para

dois dos princpios bsicos da produo fsica mquina
automtica e paralisao da linha sempre que se comete
um erro para que peas com defeito no sigam adiante,
interrompendo o fluxo no final da linha (que a Toyota
chama de jidoka), e um sistema de produo puxada que
fabrique apenas as peas realmente necessrias (que a
Toyota chama de just-in-time).

Ji doka
Redu o na mo de obr a
Di s pos i t i v os pr ova de
er r os
Det ec o aut omt i ca de
pr obl emas e di s pos i t i v os de
par ada
I nt er r upt or es par a a par ada
da l i nha
Pr ops i t os de r edu o de c us t os
Ev i t ar o des per d c i o do
ex c es s o de t r ans por t e
Ev i t ar o des per d c i o
por mant er as pes s oas
es per ando
Ev i t ar o des per d c i o do
ex c es s o de
pr oc es s ament o
Ev i t ar o des per d c i o de
ex c es s o de mov i ment o
Ev i t ar o des per d c i o da
pr odu o def ei t uos a
48


Convm realar que just-in-time no um princpio dentro da filosofia Toyota
de produo, mas sim um sistema de produo puxada.

Esse sistema de produo puxada est bem explicado em Shingo (2008, p.
103):

Cada processo deve ser abastecido com os itens
necessrios, na quantidade necessria, no momento
necessrio, ou seja, no tempo certo, sem gerao de
estoque.

Shimokawa e Fujimoto (2011, p. 176-177) tambm abordam a questo:

Para evitar problemas como desequilbrio em estoques e
excesso de equipamento e de mo de obra, a Toyota
reconheceu a necessidade de ter esquemas flexveis
capazes de se adaptarem s mudanas acarretadas por
problemas de flutuao na demanda. Para essa
finalidade, concentramos nossos esforos no
desenvolvimento de um sistema de produo capaz de
encurtar o lead time* entre a entrada de material e a
finalizao de um veculo. A produo just-in-time um
mtodo pelo qual o lead time* da produo encurtado
de forma expressiva a partir de mudanas, em que todos
os processos produzam as peas necessrias no
momento necessrio e que tenham disponveis o
estoque mnimo necessrio para manter os processos
juntos. Alm disso, a adoo dos nveis de estoques e
do lead time* de produo como variveis de poltica
permite revelar a existncia de um excesso de
equipamentos e de mo de obra.

Na Toyota existem algumas exigncias para a boa utilizao do conceito de
just-in-time. Segundo os mesmos autores,

a primeira exigncia possibilitar que todos os
funcionrios adquiram conhecimentos precisos sobre as
exigncias em termos de quantidade e momento de
produo; a segunda que todos os processos cheguem
condio em que cada um produza e transporte
apenas uma pea por vez, alm de terem apenas uma
pea em estoque entre equipamentos e processos. A
terceira o nivelamento da produo, sendo o grau
desse nivelamento definido pela alta gerncia
(SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2011, p. 179-180).

49


Um importante aspecto, til para compreender o poder do just-in-time em uma
linha de produo, expresso por Dennis (2008, p. 84), ao falar sobre a chamada
fsica de produo:

A Lei de Little a equao fundamental, o equivalente
de Fora = Massa X Acelerao, na Fsica geral. A Lei
de Little se aplica tanto na indstria de manufatura
quanto na de servios, a saber: Produo = (Produto em
Processo) / Tempo de Ciclo. Implicaes: para um
processo de capacidade fixa, as duas variveis da
equao acima so proporcionais; para aumentar a
produo, podemos encher o local de trabalho com
Produto em Processo (abordagem de produo em
massa ou de lote e fila), ou podemos reduzir o Tempo de
Ciclo, reduzindo o desperdcio (abordagem da Toyota);
se no h Produto em Processo, no h produo. O
que acaba com a ideia da fbrica sem estoque! Taiichi
Ohno no era contra estoque era contra o excesso de
estoque, ou seja, matria-prima, produtos em processo e
produtos finais alm do necessrio para satisfazer a
demanda do cliente.


2.4.4 5S

De acordo com Reyes e Vicino (1997, p. 1),

o 5S ou House Keeping um conjunto de tcnicas
desenvolvidas no Japo e utilizadas inicialmente pelas
donas de casa japonesas para envolver todos os
membros da famlia na administrao e organizao do
lar. No final dos anos 60, quando os industriais
japoneses comearam a implantar o sistema de
qualidade total (QT) nas suas empresas, perceberam
que o 5S seria um programa bsico para o sucesso da
QT.

A Toyota de Indaiatuba informao obtida quando da visita do pesquisador
em 15/7/2011 (ver Apndice 8) , quando oferece treinamento a toda a sua equipe
de trabalho, expe no incio desse treinamento um dos lemas que fortalecem o STP:
Faa do 5S um hbito do dia a dia.

Cada um dos Ss representa a inicial de uma palavra em japons: seiri, seiton,
seiso, seiktsu e shitsuke.

50


O Quadro 3 aponta uma traduo aproximada para o idioma portugus, bem
como cada um dos significados


QUADRO 3. Os 5S.


Fonte: Toyota (2011), adaptado pelo pesquisador


Cada um desses 5S tem, segundo Reyes e Vicino (1997, p 1-5), os seguintes
aspectos:


2.4.4.1 Seiri ou descarte

Tcnica usada para identificar e eliminar objetos e informaes
desnecessrios existentes no local de trabalho.

51


A Quadro 4 mostra como separar e selecionar os objetos, as ferramentas e
outros elementos.


QUADRO 4. 5S: como separar e selecionar.
IDENTIFICAO PROVIDNCIAS
Se usado toda hora Pr no prprio local de trabalho
Se usado todo dia Pr prximo ao local de trabalho
Se usado toda semana Pr no almoxarifado
Se no necessrio Descartar, disponibilizar

Fonte: Reyes e Vicino (1997), adaptado pelo pesquisador.


2.4.4.2 Seiton ou arrumao

uma atividade necessria para que sejam arrumadas as coisas que
sobraram depois do seiri.

Neste ponto, o conceito-chave a simplificao. Os materiais devem ser
colocados em locais de fcil acesso e de maneira que seja simples verificar quando
esto fora de lugar.


2.4.4.3 Seiso ou limpeza

Nesta etapa deve-se limpar a rea de trabalho e tambm investigar as rotinas
que geram sujeira, tentando modific-las. Todos os agentes que agridem o meio
ambiente ou a pessoa podem ser caracterizados como sujeira (iluminao
deficiente, mau cheiro, rudos, pouca ventilao, poeira, entre outros aspectos).

Cada usurio do ambiente de trabalho deve ser responsvel pela manuteno
da limpeza da rea, dos equipamentos, das ferramentas de trabalho, etc.

52


A prtica do seiso inclui, entre alguns aspectos, no desperdiar materiais,
no forar equipamentos e deixar os banheiros em ordem aps o uso.


2.4.4.4 Seiketsu ou sade

Aps terem sido cumpridas as trs primeiras etapas do programa 5S, a
empresa deve partir para a padronizao e melhoria contnua das atividades.

Essa etapa exige perseverana, pois, se no houver mudanas no
comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira, logo se voltar
situao inicial, antes da implantao dos trs primeiros S.

Assim, por meio do seiketsu consegue-se manter a organizao, a arrumao
e a limpeza obtidas com a implantao desses S iniciais.


2.4.4.5 Shitsuke ou disciplina

O compromisso pessoal com o cumprimento dos padres ticos, morais e
tcnicos definidos pelo programa 5S caracteriza a ltima etapa desse programa.

Quando as pessoas passam a fazer o que tem de ser feito e da maneira como
deve ser feito, mesmo que ningum as veja, significa que existe disciplina.

importante observar, com Liker e Meier (2008, p. 76), que

o 5S uma das ferramentas enxutas primrias, sendo
que alm de remover a primeira camada de nuvens
6
,
eliminando fisicamente a desordem na rea de trabalho,
desenvolve hbitos de trabalho padronizado que so
cruciais em fases posteriores da implementao enxuta.


6
Os mestres do Sistema Toyota de Produo (STP) com frequncia referem-se a nuvens quando
discutem a criao inicial de um processo enxuto. Isso muitas vezes comparado a uma fotografia
que ficou enevoada ou pouco ntida (LIKER; MEIER, 2008, p. 71).
53


O conceito de 5S um dos pilares do STP, tendo como meta facilitar a
visualizao de problemas, para eliminar desperdcios, visando um aumento de
produtividade e de qualidade no processo de produo.

Segundo Liker e Hoseus (2009, p. 282),

o 5S cria um padro para o primeiro passo da soluo de
problemas e que o alicerce para o estabelecimento de
um ambiente de trabalho adequado para todos os
membros de equipe. No Japo, a Toyota chama isso de
ambiente de trabalho limpo e agradvel. Ele parte de
um ciclo de melhoria contnua que contagia toda a
cultura e age como padro para a soluo de problemas,
mas que tambm caracteriza o papel maior da empresa
e a responsabilidade de garantir esse tipo de ambiente
para seus funcionrios e procurar continuamente
maneiras de melhor-lo. O programa 5S considerado o
alicerce da segurana, pois mantm tudo organizado, no
seu lugar e corretamente rotulado para que todos
possam enxergar e entender o padro.


2.4.5 Kanban

De acordo com Dennis (2008, p. 90),

Kanban uma ferramenta visual usada pra chegar
produo just-in-time. Geralmente um carto dentro de
um envelope retangular de vinil. Um kanban uma
autorizao para produzir ou parar, e pode tambm
conter outras informaes relacionadas, tais como: o
fornecedor da pea ou do produto; o cliente; onde o item
deve ser armazenado; como deve ser transportado. [...]
Uma mensagem eletrnica em uma tela de computador
tambm serve como um kanban.

Existem dois tipos de kanban: de produo e de retirada. A Figura 6 mostra o
funcionamento desses dois tipos dentro de um processo produtivo.







54


Kanban de produo Kanban de retirada









Fluxo de material

Fluxo de informao
Loja de peas

FIGURA 6. Circulao de kanban.
Fonte: Dennis (2008), adaptada pelo pesquisador.



Basicamente a circulao do kanban funciona, por exemplo em uma
montadora de veculos, da seguinte forma: cada fase do processo de montagem
envia informaes de solicitao para o produto A; com essas informaes, o
produtor o qual pode ser interno ou externo empresa produz a pea a,
enviando-a para um ponto, denominado loja de peas, e da esse material enviado
fase do processo de montagem do produto A. Os demais produtos so montados
de forma anloga.

O kanban veio para agilizar a produo, como apontado por Shimokawa e
Fujimoto (2011, p. 38):

O kanban automatizou o controle da produo. Com ele,
as pessoas emitem ordens de produo
automaticamente no local de trabalho. Elas no precisam
pensar em redigir instrues especiais ou descobrir
maneiras de viabilizar essas instrues. Com o kanban
voc no precisa de um computador. [...] Com o kanban
tudo o que voc precisa ajustar o nmero de kanbans
em circulao, de acordo com suas necessidades.
Quando o kanban comea a chegar mais tarde do que o
esperado, as pessoas entendem de imediato que a
Pr oc es s o 1; pe a a
Pr oc es s o 2; pe a b

Pr oc es s o 3; pe a c

Pr odut os de l i nha
de mont agem A, B, C
55


empresa reduziu o plano de produo. Se voc mantiver
sua produo nivelada, as mudanas no plano de
produo tero efeito no dia seguinte.

Dentro do STP, a verdadeira finalidade do kanban ajudar os funcionrios a
trabalharem em suas plenas potencialidades.

Isso pode ser confirmado por umas das afirmaes de Taiichi Ohno:

O kanban utilizado por mim para criar uma tenso
positiva no local de trabalho, com a reduo do trabalho
em processo, que motiva as pessoas a desempenharem
suas tarefas como jamais pensaram serem capazes de
fazer (SHIMOKAWA; FUGIMOTO, 2011, p. 38).

O kanban, graas a trs regras gerais (retirada de peas pelos processos
posteriores, produo e transporte de pequenos lotes e nivelamento da produo),
faz com que haja um controle mais eficaz* na produo.

De acordo com Shimokawa e Fujimoto (2011, p. 188),

a quantidade de kanbans necessria a determinado
processo pode ser calculada mediante o emprego da
frmula:
y = (D(T
w
+ T
p
)(1+&))/a, onde:
y = nmero de kanbans
T
w
= tempo de espera pelo kanban
T
p
= tempo de processamento
& = varivel de poltica (no mais que 10%)
a = capacidade do continer (nunca maior que 10% das
necessidades dirias).

Convm salientar, de acordo com Dennis (2008, p. 95-96) que para um
sistema de kanbans funcionar bem

se faz importante advertir aos membros de equipe e
supervisores sobre seis regras fundamentais, as quais
so: nunca faa expedio de itens com defeitos; o
cliente retira apenas o que necessrio; produza apenas
a quantidade retirada pelo cliente; nivele a produo; use
kanban para o ajuste da produo e estabilize e fortalea
o processo.


56


2.4.6 Kaizen

Kaizen, em japons, significa melhoria contnua. Dentro da Toyota, esse
conceito tem uma importncia fundamental, pois leva os empregados que fazem
parte de equipes kaizen a terem um timo desenvolvimento profissional, em razo
do compartilhamento de ideias e aes que so desenvolvidas pela equipe.

Nas palavras de Shingo (2008, p. 84), esse aspecto do kaizen pode ser bem
evidenciado:

Por muitas dcadas, a Toyota continuou a organizar
grupos de estudos independentes para conduzir
atividades de kaizen, ou de melhoria. Certamente, essas
atividades recebem uma certa quantidade de assistncia
humana e financeira da empresa, mas um exame mais
atento sugere que a atitude dos empregados da Toyota
em relao ao trabalho de grupo de pesquisa para o
trabalho.

Outro aspecto importante do kaizen dentro da Toyota diz respeito ao
fortalecimento do trabalho em equipe, salientado pela cultura toyotista de buscar
continuamente melhorias, visando a ser cada vez mais competitiva no mercado em
que a empresa atua.


2.4.7 Mapeamento do fluxo de valor

De acordo com Liker e Meier (2008, p. 55), a melhoria de processos isolados
parece surgir mais naturalmente do que a melhoria entre fluxos de valor.

Essa observao aponta para a diferena entre a viso de um especialista em
pensamento enxuto e a de um adepto da produo em massa, pois os defensores
do pensamento enxuto olham para a operao sob uma perspectiva de fluxo de
valor.

57


Taiichi Ohno implementou na Toyota o que se chama de Diagrama de Fluxo
de Material e Informao, o que levou o mercado a trabalhar com um conceito
anlogo denominado mapeamento do fluxo de valor (MPV).

Basicamente, feito um diagrama de como est funcionando hoje o processo,
inserindo nele todas as etapas, bem como as informaes fundamentais. Dessa
forma, tem-se o estado atual do processo.

Dennis (2008, p. 104) aponta que o MPV uma ferramenta valiosa que nos
ajuda a entender nossa situao atual e a identificar oportunidades de melhoria.

De acordo com Liker e Meier (2008, p. 56),

na Toyota aprende-se como desenvolver um mapa do
estado atual em uma folha de papel que mostra o fluxo
de material e o fluxo de informao que aciona o
primeiro; tambm possvel visualizar as perdas no fluxo
de valor. Calcula-se a razo de valor agregado a razo
do tempo com valor agregado e o lead time* total e
aprende-se a desenvolver um mapa do estado futuro:
fluxo de material e de informao com base no fluxo e no
puxar e fabricar de acordo com a taxa de demanda do
cliente, ou takt-time*. A partir da, desenvolve-se um
plano de ao detalhado.

Um exemplo prtico da empresa norte-americana Saint Clair Pallet,
fabricante de paletes* mostrado nas Figuras 7 e 8, em que se comparam as
duas situaes: a atual e a futura.

O processo industrial da empresa Saint Clair Pallet envolve as etapas: serrar
a madeira; entalhar a madeira; montar os vrios tipos de paletes*.

Na Figura 7, as nuvens com pontas indicam as oportunidades de melhorias,
as quais so a base para o mapa proposto para o processo produtivo da Saint Clair
Pallet, denominado mapa da situao futura (Figura 8).

58





FIGURA 7. Mapa de valor da situao atual Saint Clair Pallet.
Fonte: Dennis (2008), adaptado pelo pesquisador.







59



FIGURA 8. Mapa de valor da situao futura Saint Clair Pallet.
Fonte: Dennis (2008), adaptado pelo pesquisador.


O Quadro 5 aponta os benefcios decorrentes da melhoria obtida com a
adoo do MPV da situao futura, de acordo com Dennis (2008, p. 107).






60


QUADRO 5. Benefcios de aplicao do MPV.

Pontos de melhoria Situao atual Situao futura
Lead Time* 12 a 15 dias 3 dias
Estoque no depsito de madeira 60 dias 10 dias
Estoque de produtos em processo 8 dias 2 dias
Estoque de produtos finais 5 dias 1 dia
Produtividade da mo de obra 7 pessoas 4 pessoas
(as outras 3 passaro a
ter outras funes)
Espao fsico do depsito de
madeira
100 % 50 % do atual
Espao fsico da fbrica 100 % 70 % do atual

Fonte: Dennis (2008), adaptado pelo pesquisador.


2.4.8 Poka-yoke

O poka-yoke um dispositivo colocado em uma mquina do processo com a
finalidade de evitar defeitos de fabricao do produto da empresa.

Este dispositivo tambm chamado de dispositivo prova de erros.

De acordo com Shingo (2008, p. 55-56):

H duas maneiras nas quais o poka-yoke pode ser
usado para corrigir erros: Mtodo de Controle quando
o poka-yoke ativado, a mquina ou a linha de
processamento para, de forma que o problema pode ser
corrigido e Mtodo de Advertncia quando o poka-
yoke ativado, um alarme soa, ou uma luz sinaliza,
visando alertar o trabalhador.

O mesmo autor observa que

em cada caso Mtodo de Controle ou Mtodo de
Advertncia a deciso de implementar um poka-yoke
deve ser feita com base em uma anlise de custo-
benefcio. O poka-yoke de controle o mais eficiente na
maioria dos casos.

61


O STP recomenda o uso do dispositivo poka-yoke. Entretanto, a Toyota faz
um alerta para quem pensa em utilizar ou no esse dispositivo prova de erros:

O poka-yoke apenas um meio e no um fim em si
mesmo. Portanto, antes de projetar e instalar algum
dispositivo, devemos primeiramente determinar se nos
basearemos na auto-inspeo, na inspeo na fonte ou
na inspeo sucessiva. Uma vez que essa deciso tenha
sido feita, o poka-yoke utilizvel como uma medida
prtica para atingir a inspeo 100% (SHINGO, 2008, p.
152).

De acordo com Dennis (2008, p. 112),

poka-yokes reduzem a sobrecarga fsica e mental do
trabalhador, ao eliminar a necessidade de
constantemente verificar erros comuns que provocam
defeitos. Aqui temos os erros mais comuns, na ordem de
importncia: pular etapas do processo; erros de
processo; ajuste errado de peas; peas faltando; peas
erradas; pea errada processada; operao falha da
mquina; erros de ajustes; equipamento no montado de
forma correta; ferramentas e gabaritos preparados de
forma inadequada.


2.4.9 TPM

A TPM (Total Productive Maintenance, que em portugus quer dizer
Manuteno Produtiva Total) um dos conceitos que agregam grande valor
capacidade tcnica dos operadores da produo, pela qual estes so treinados para
efetuar pequenos servios de manuteno por exemplo: lubrificao de uma
mquina e assim podem ficar mais atentos ao desempenho das mquinas que
operam, antecipando-se a problemas de manuteno corretiva (em que a mquina
para de funcionar). Isso acarreta maior disponibilidade de tempo ao pessoal da rea
de manuteno, que passa a poder realizar mais trabalhos que realmente agregam
valor ao produto.

Womack e Jones (1998, p. 57-58) observam:

Para que os sistemas de fluxo contnuo fluam durante
mais de um ou dois minutos de cada vez, todas as
mquinas e todos os operrios precisam ser totalmente
62


capazes. Ou seja, precisam estar sempre em
condies apropriadas para operar com preciso quando
necessrio e todas as peas fabricadas tm uma
qualidade do tipo tudo ou nada que precisa ser
respeitada e prevista. Isso significa que a equipe de
produo deve ter mltiplas habilidades em todas as
tarefas (no caso de algum faltar ou ser necessrio em
outra tarefa) e que preciso manter as mquinas 100%
disponveis e precisas atravs de uma srie de tcnicas
chamada Manuteno Produtiva Total.

Segundo Dennis (2008, p. 57),

a TPM significa envolver todos os membros de equipe na
eliminao das seis grandes perdas que diminuem a
eficincia de mquinas. Estas so:
Tempo de parada:
1) avaria de equipamento;
2) atrasos na montagem e nos ajustes.
Perdas de velocidade ou perdas ocultas:
3) tempo ocioso e pequenas paradas;
4) velocidade reduzida.
Defeitos:
5) de processamento;
6) rendimento reduzido.

Convm frisar que a utilizao do conceito TPM pelo pessoal da produo
dever ser muito bem planejada, em termos de treinamento terico e prtico, a fim
de que o operador da produo possa se motivar e se comprometer com essa nova
responsabilidade inserida em seu dia a dia de trabalho.


2.4.10 TQM

Este conceito se refere ao gerenciamento da qualidade total que em ingls
se diz Total Quality Management , que precisar ser bem arquitetado, em conjunto
com outras ferramentas de gesto da produo, pelo gestor de melhoria contnua da
empresa que pensa em implantar a produo enxuta.

A relevncia desse conceito na Toyota, que a denomina TQC Total Quality
Control , pode ser observada pelo que dizem Shimokawa e Fujimoto (2011, p. 193-
194): A contribuio do TQC, com o passar dos anos, competitividade da Toyota
totalmente comparvel contribuio dada pelo Sistema Toyota de Produo.
63


De acordo com Hino (2009, p. 145), a ideia de implantar qualidade no
processo reside na base da garantia de qualidade da Toyota. O mesmo autor
aponta para a nfase dada pela Toyota busca da qualidade total:

As exigncias da ISO* 9000
7
e a QS 9000
8
foram mais
do que satisfeitas pelas prticas e sistemas que a Toyota
estabeleceu atravs de suas atividades de CQT/GQT
9
,
incluindo gesto por diretrizes, gesto por funo,
diagnstico de alta administrao, controle do processo,
anlises de projeto, controle de documentos, auditoria de
qualidade e instruo e treinamento de qualidade (HINO,
2009, p. 148).


2.5 Os cinco princpios bsicos do pensamento enxuto

De acordo com Womack e Jones (1998, p. XVI), o pensamento enxuto se
baseia em cinco princpios, a saber:

1) determinar, de forma precisa, o valor por produto especfico;
2) identificar a cadeia de valor para cada produto;
3) fazer o valor fluir sem interrupes;
4) deixar que o cliente puxe valor do produtor;
5) buscar a perfeio.

Considera-se como valor o que se agrega cadeia produtiva, e no o valor
decorrente do aspecto financeiro.


2.5.1 Valor

De acordo com Womack e Jones (1998, p. 4),


7
A ISO 9000 uma normatizao internacional relativa ao sistema de gesto da qualidade, vlida
para qualquer ramo da atividade empresarial.
8
A QS 9000 outra norma especfica, criada pela Diviso Automotiva da ASQC (American Society
for Quality Control) como uma interpretao da ISO 9000 para o setor automotivo.
9
CQT significa Controle da Qualidade Total; GQT, Gesto da Qualidade Total.
64


o ponto de partida essencial para o pensamento enxuto
o valor. O valor s pode ser definido pelo cliente final.
E s significativo quando expresso em termos de um
produto especfico (um bem ou um servio e, muitas
vezes, ambos simultaneamente) que atenda s
necessidades do cliente a um preo especfico em um
momento especfico. O valor criado pelo produtor.


2.5.2 Cadeia de valor

Womack e Jones (1998, p. 8) observam que

a cadeia de valor o conjunto de todas as aes
especficas necessrias para se levar um produto
especfico (seja ele um bem, um servio ou, cada vez
mais, uma combinao dos dois) a passar pelas trs
tarefas gerenciais crticas em qualquer negcio: a tarefa
da soluo de problemas que vai da concepo at o
lanamento do produto, passando pelo projeto detalhado
e pela engenharia, a tarefa de gerenciamento da
informao, que vai do recebimento do pedido at a
entrega, seguindo um detalhado cronograma, e a tarefa
de transformao fsica, que vai da matria-prima ao
produto acabado nas mos do cliente. A identificao da
cadeia de valor inteira para cada produto (ou,em alguns
casos, para cada famlia de produtos) o prximo passo
no pensamento enxuto, um passo que as empresas
raramente tentaram dar, mas que quase sempre expe
quantidades enormes, e at surpreendentes, de muda.


2.5.3 Fluxo

Womack e Jones (1998, p. 10-11) apontam que:

Uma vez que o valor tenha sido especificado com
preciso, a cadeia de valor de determinado produto
totalmente mapeada pela empresa enxuta e,
obviamente, as etapas que geram desperdcio,
eliminadas, chegou a hora de dar o prximo passo no
pensamento enxuto um passo realmente estimulante:
fazer com que as etapas restantes, que criam valor,
fluam. No entanto, saiba que essa etapa exige uma
mudana completa na sua mentalidade (p. 10-11).


65


2.5.4 Produo puxada

Sempre de acordo com Womack e Jones (1998, p. 14),

os sistemas enxutos podem fabricar qualquer produto
em produo atualmente, em qualquer combinao, de
modo a acomodar imediatamente as mudanas na
demanda. E da? Isso produz um fluxo de caixa extra,
decorrente da reduo dos estoques, e acelera o retorno
sobre o desenvolvimento, mas ser um feito realmente
revolucionrio? Na verdade, porque a capacidade de
projetar, programar e fabricar exatamente o que o cliente
quer, quando o cliente quer, significa que voc pode
jogar fora a projeo de vendas e simplesmente pode
deixar que o cliente puxe o produto de voc, quando
necessrio, em vez de empurrar os produtos, muitas
vezes indesejados, para o cliente.

Isso o que a Toyota faz h mais de sessenta e cinco anos, a partir do
instante em que seus pioneiros, em viagem de conhecimento aos Estados Unidos,
observaram que um supermercado funciona desta forma: o cliente puxa a produo.


2.5.5 Perfeio

O quinto passo nesta escalada a procura incessante pela perfeio.

Womack e Jones (1998, p. 15) explicam bem tal situao:

medida que as organizaes comearem a especificar
valor com preciso, identificarem a cadeia de valor como
um todo, medida que fizerem com que os passos para
a criao de valor referentes fluam continuamente, e
deixem que os clientes puxem o valor da empresa, algo
muito estranho comear a acontecer. Ocorre aos
envolvidos que o processo de reduo de esforo,
tempo, espao, custo e erros infinito e, ao mesmo
tempo, oferece um produto que se aproxima ainda mais
do que o cliente realmente quer. De repente, a perfeio,
o quinto e ltimo conceito do pensamento enxuto, no
parece uma ideia maluca.

A Toyota perseverante na utilizao desses guias bsicos em todas as suas
plantas ao redor do mundo.

66


Alm disso, convm ressaltar que a Toyota mantm um compromisso forte
com o meio ambiente, no tocante minimizao da gerao de resduos por
exemplo, os slidos, quando de desperdcios de materiais em suas linhas de
montagem, ou por ocasio de recalls*.

Isso corroborado, tambm, por Hino (2009, p. XI):

A indstria, que,mais do que qualquer outra coisa,
exaure o planeta, precisa dar total ateno ao
estabelecimento de sistemas gerenciais que eliminem
todo o desperdcio. Um exemplo concreto disso o
Sistema Toyota de Gesto, um sistema fundamental que
possibilitar a manuteno de lucros, bem como o
cuidado com o planeta no sculo XXI.

Um aspecto tambm importante, quando se pensa em implementar prticas
condizentes ao pensamento enxuto em uma empresa, o assinalado por Womack e
Jones (1998), quando da visita Lantech (Lancaster Technologies), fabricante norte-
americana de uma nova forma de embalagem de produtos para expedio:

adoo de uma viso de longo prazo, virtuosismo tcnico
e uma disposio apaixonada a obter sucesso so
essenciais para qualquer organizao que est fazendo
a transio para a produo enxuta (WOMACK e
JONES, 1998, p. 122).

Uma filosofia empresarial forte e determinista foi o que fez a Toyota, a partir
de 2007, sair da quinta posio para a liderana do mercado mundial
automobilstico, altamente competitivo, muito lucrativo e rentvel para as empresas
de sucesso.


2.6 Os catorze princpios da Toyota

De acordo com Liker e Hoseus (2009, p. XVII),

The Toyota Way, escrito por Jeffrey Liker, coautor deste
livro, resumiu os princpios administrativos da Toyota no
modelo 4P, a sigla em ingls para Filosofia, Processo,
Funcionrios e Soluo de Problemas. Os 4Ps formam
uma pirmide cujo alicerce uma filosofia de longo
67


prazo, focada em agregar valor para os clientes e para a
sociedade.

Graficamente, esses 4Ps podem ser visualizados na Figura 9.

Soluo de Problema
(Aprendizagem e melhoria contnua)

Funcionrio e Parceiros
(Respeit-los, desafi-los e
desenvolv-los)

Processo
(eliminao
de perdas) Filosofia
(Pensamento de
longo prazo)
Figura 9 Os 4Ps do Modelo Toyota.


FIGURA 9. Os 4Ps do Modelo Toyota.
Fonte: Liker e Hoseus(2009), adaptado pelo pesquisador.

Com base nos 4Ps, existem catorze princpios que so utilizados na Toyota,
os quais do suporte ao STP. Os 4Ps, constitudos por princpios especficos, esto
interligados conforme se aponta na Figura 10.



FIGURA 10. Inter-relacionamento entre os 4Ps e os princpios da Toyota.
Fonte: Dennis (2008), adaptado pelo pesquisador.
68


Os princpios so apresentados no Quadro 6, em que a base est na filosofia,
a qual d suporte ao processo, que d suporte aos funcionrios e parceiros, que, por
fim, geram a soluo de problemas.


QUADRO 6. Os 14 princpios da Toyota.

SOLUO DE PROBLEMAS







FUNCI ONRI OS E PARCEI ROS





PROCESSO









FILOSOFIA



Fonte: Liker e Hoseus (2009), adaptado pelo pesquisador.
Princpio 1: basear as decises administrativas em uma filosofia de longo prazo,
mesmo em detrimento das metas financeiras de curto prazo.

Princpio 2: criar um fluxo de processo contnuo para trazer os problemas tona.
Princpio 3: usar sistemas puxados para evitar a superproduo.
Princpio 4: nivelar a carga de trabalho (heijunka); trabalhar como a tartaruga, no
como a lebre.
Princpio 5: construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a
qualidade logo na primeira tentativa.
Princpio 6: tarefas padronizadas so a base para a melhoria contnua e a
capacitao dos funcionrios.
Princpio 7: usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.
Princpio 8: usar somente tecnologia confivel e completamente testada que atenda
aos funcionrios e aos processos.
Princpio 9: desenvolver lderes que compreendam completamente o trabalho, que
vivam a filosofia e a ensinem aos outros.
Princpio 10: desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da
empresa.
Princpio 11: respeitar a sua rede de parceiros e de fornecedores, desafiando-os e
ajudando-os a melhorar.
Princpio 12: ver por si mesmo para compreender totalmente a situao (Genchi
Genbutsu).
Princpio 13: tomar decises lentamente, por consenso, considerando
completamente todas as opes; implement-las com rapidez.
Princpio 14: tornar-se uma organizao de aprendizagem por meio da reflexo
incansvel (hansei) e da melhoria contnua (kaizen).
69


2.7 A aplicao no Brasil

De acordo com o LIB
10
,

no Brasil, grandes corporaes h um bom tempo j
esto se utilizando do STP, como a Embraer (empresa
brasileira e fabricante de avies), a Bosh (multinacional
alem, e fabricante de mquinas domsticas e
industriais), a Alcoa, etc. Porm, em PMEs, denota-se
que so poucas as investidas brasileiras quanto
utilizao do pensamento enxuto. Algumas razes
levantadas para isso so: o desconhecimento quanto ao
STP, o despreparo educacional de um gestor em Lean*
e o medo dos empresrios, da maioria destas PMEs, de
fazer mudanas.

Convm lembrar que, para esta pesquisa, o autor tem como problema o
seguinte: como se pode motivar os empresrios das pequenas e mdias empresas
da regio industrial de Indaiatuba a aplicarem o pensamento enxuto em suas
respectivas indstrias?

Ainda no incio deste trabalho, o pesquisador refletiu sobre um dos aspectos
observados por Womack e Jones (1998, p. XV):

Ao iniciarmos nossas viagens pela Amrica do Norte, em
seguida para o Japo (onde ainda existem muitos
adeptos da produo em massa) e a Coreia, e pela
Europa, ficamos apreensivos, acreditando que ningum
nos daria ouvidos. Seria o sono da produo em massa
to profundo que no conseguiramos perturb-lo? Na
verdade, A mquina que mudou o mundo teve uma
resposta impressionante. At agora foram vendidos mais
de 400.000 exemplares em onze idiomas (sem contar a
traduo pirata chinesa). Em vez de ignorar nossas
descobertas ou resistir aos nossos conselhos, muitas
plateias durante essa viagem inaugural, e muitos leitores
em fruns subsequentes, disseram-nos estar ansiosos
por experimentar a produo enxuta. Sua pergunta
aparentemente era simples: como faz-lo?

Isto corroborado por outra afirmao dos citados autores:

A criao de empresas enxutas exige realmente uma
nova forma de pensar sobre os relacionamentos entre as
empresas, alguns princpios simples para ajustar o
comportamento entre as empresas e transparncia

10
Reunio feita pelo autor desta dissertao com um dos diretores do LIB (ver Apndice 2).
70


quanto a todos os passos dados ao longo do fluxo de
valor, para que cada participante possa verificar se as
outras empresas esto se comportando de acordo com
os princpios especificados (WOMACK; JONES, 1998, p.
10).

Observe-se que isto foi registrado em 1998!... Mesmo assim, em pleno sculo
XXI, em trs visitas a PMEs da RII
11
,

o autor desta dissertao ainda se depara com
posies de empresrios com comportamentos iguais aos vivenciados por Womack
e Jones no ano de 1998.

Outro aspecto que deve ser salientado, em razo da experincia industrial do
autor deste trabalho acadmico, uma firmeza de propsito que dever ter o
empresrio de PMEs da RII sobre o seu quadro de funcionrios, adequando-o, de
forma eficiente*, s demandas do mercado, a fim de se chegar a um nvel bom de
seu organograma*, logo no incio dos trabalhos de implantao do pensamento
enxuto em sua empresa.

Este aspecto tambm levantado por Womack e Jones (1998, p. 199):

Reduo do nmero de funcionrios para um nvel que
possa ser sustentado a longo prazo, substituio de
gerentes que no conseguem se ajustar ao novo
sistema, padronizao do trabalho e tratamento dos
problemas da qualidade, para que o trabalho possa fluir
continuamente. Em seguida, introduo do fluxo
contnuo*.

Porm, antes da reduo do nmero de funcionrios para um nvel que
possa ser sustentado a longo prazo, os citados autores apontam outros aspectos:

Mas minha viso de que a gerncia dispe de cinco
linhas de defesa antes de mostrar s pessoas a porta da
rua: (1) reduzir as horas extras, (2) alocar o pessoal
excedente nas atividades kaizen, (3) fabricar
internamente alguns componentes produzidos por
fornecedores marginais que, de qualquer forma, a
empresa planeja eliminar (lembrando que nosso
equipamento agora altamente flexvel), (4) reduzir a
semana de trabalho em todos os nveis e, a mais
poderosa das cinco, (5) desenvolver novas linhas de
produtos para expandir a empresa (p. 150-151).


11
Ver Apndices 3 a 5 desta dissertao.
71


Pode proteger os empregos,mas mais difcil fazer as
pessoas mudarem. A abordagem correta concentrar-se
em atividades especialmente problemticas e criar
oportunidade para a mudana, designando pessoas que
no so mais necessrias a essas atividades para a
funo de promoo da abordagem enxuta ou para um
outro setor da organizao. Ao longo do tempo,
medida que demonstra que ningum sai perdendo com a
introduo das tcnicas enxutas e que, na verdade,
aumenta a segurana no emprego, os funcionrios
tornam-se gradativamente mais cooperativos e proativos
(p. 291).




Captulo 3

A FORMAO DO GESTOR EM PENSAMENTO ENXUTO


A importncia que tm as pessoas para a eficincia* da aplicao do
pensamento enxuto em uma organizao muito enfatizada por vrios estudiosos
sobre o assunto (LIKER; MEIER, 2008; HINO, 2009; SHIMOKAWA; FUJIMOTO,
2011; DENNIS, 2008; WOMACK; JONES, 1998) e reforada pelo Prof. Dr. Jos
Roberto Ferro (presidente do LIB e, atualmente, consultor para a aplicao do STP
na Embraer).

Como ponto de partida para a estruturao dessa mudana a aplicao do
pensamento enxuto se faz importante que a organizao escolha uma pessoa que
seja capaz de realiz-la ao longo dos meses de trabalho, levando em considerao
que, de acordo com vrios especialistas no assunto, gasta-se em torno de cinco
anos para sua completa realizao.

Essa pessoa denominada agente de mudana, um profissional que precisa
ser formado para obter a capacitao necessria implantao do pensamento
enxuto.

Segundo Womack e Jones (1998, p. 280-281), tal agente possui algumas
caractersticas:

O agente de mudana e todos os gerentes seniores de
sua empresa precisam dominar esse conhecimento a tal
ponto que o pensamento enxuto se transforme em sua
segunda natureza. Alm disso, devem faz-lo o mais
rapidamente possvel. Se o agente de mudana no
compreende totalmente o pensamento enxuto, a
companhia fracassar no primeiro obstculo (e,
certamente, haver um primeiro obstculo). Portanto, ele
ou ela (ou voc) deve compreender verdadeiramente as
tcnicas de fluxo, produo puxada e perfeio, e a
nica forma de adquirir essa compreenso participar
das atividades de melhoria na prtica, at que as
tcnicas enxutas possam ser ensinadas com confiana
aos outros. Ao fazer isso, o agente de mudana precisa



envolver os outros executivos seniores at um nvel
mnimo, a fim de que captem o poder do pensamento
enxuto. [...] No encontramos uma organizao livre de
crises que estivesse disposta a cumprir as etapas
necessrias para adotar o pensamento enxuto na
empresa como um todo em curto perodo de tempo.
Portanto, se sua empresa j est em crise, aproveite
essa oportunidade valiosa. Lembre-se apenas de que
pode alcanar resultados espetaculares em reduo de
custos e estoques em seis meses a um ano, mas
precisar de cinco anos para construir uma organizao
capaz de sustentar esse enxugamento se seu agente de
mudana for atropelado por um nibus.

Esse agente de mudana dever ter a habilidade de trabalhar com pessoas,
buscando formas diferentes de agir de forma conjunta e no individualista.

De acordo com Santom (1998, p.15),

os modelos taylorista e fordista comeam a apresentar
sinais de esgotamento quando deixam de acomodar-se
facilmente aos novos mercados. Atualmente, segundo as
organizaes empresariais, se quiser aumentar a
competitividade das empresas imprescindvel atingir
uma maior eficincia* produtiva, reduo dos custos
trabalhistas e de capital, melhora da qualidade e
flexibilizao da produo; consequentemente, preciso
recorrer a outras formas de gesto e organizao do
trabalho.

Esse catedrtico de Didtica e Organizao Escolar da Universidade de La
Corua (Espanha) acrescenta que

na filosofia toyotista existe uma organizao do trabalho
de acordo com os princpios de flexibilidade horizontal e
vertical e de multifuncionalidade. Pode-se afirmar que
existe uma importante redescoberta do interesse da
pessoa trabalhadora como elemento-chave da
rentabilidade e competitividade da empresa; existe o
convencimento de que, sem sua cooperao e
compromisso, impossvel aumentar a produtividade e
melhorar a qualidade. (p. 18)

E transcrevem Liker e Meier (2008, p. XII):

preciso tratar dos aspectos culturais e humanos que
sustentam a implantao do STP/ Produo Enxuta /
Pensamento Enxuto nas organizaes. As empresas
brasileiras necessitam refletir sobre o projeto e a



implantao de sistemas produtivos competitivos a partir
de uma abordagem cada vez mais voltada aos aspectos
socioeconmicos. Compreender a necessidade da busca
do equilbrio entre o mtodo e os aspectos humanos
associados ao STP fundamental para que
implantaes deste tipo de abordagem possam ser feitas
de forma eficaz* nas empresas brasileiras. Palavras do
Prof. Dr. J. Antunes, diretor da Produttare Consultores
Associados.

Observa-se, tambm, no que diz respeito capacitao de um profissional de
acordo com as necessidades da economia, que deve ser buscada uma soluo que
seja boa para os dois lados: o do empresrio, que precisa desenvolver em seu
gestor de melhorias contnuas determinadas habilidades, atitudes e competncias
especificas e gerenciais, para que seu sistema de produo ou de servio seja bem
competitivo, e, do outro lado, as instituies educacionais da comunidade, inseridas
nesse contexto, a fim de que estas possam preparar a formao do requerido
profissional.

Em relao a esse aspecto, argumenta Sacristn (2002, p. 92):

Enquanto a educao relaciona-se com a preparao
distante ou prxima para o mundo do trabalho, a
globalizao econmica tem efeitos sobre a distribuio
da atividade produtiva entre pases e regies do planeta,
margem de fronteiras nacionais, e sobre os sistemas
escolares. O mundo da produo de bens, de servios,
etc., exige uma determinada qualificao da fora do
trabalho por parte dos sistemas de formao que
estiveram ligados aos sistemas educacionais nacionais.

Santom (1998, p. 21) refora essa abordagem:

Da mesma maneira que na filosofia toyotista existe uma
notvel exaltao da figura do trabalhador, tambm na
educao os discursos so unnimes sobre a
importncia decisiva da classe docente. Assume-se que,
sem sua cooperao, nenhuma inovao pode ser bem-
sucedida. As tentativas mais fordistas de confiar na
tecnologia para suprir dficit de formao ou falta de
cooperao so agora consideradas ineficazes.

De acordo com Barney et al. (2007, p. 90),




o conhecimento na maioria das culturas ocidentais tende
a ser bem menos especfico ao contexto, e tambm
menos enraizado no sistema social mais amplo. Tal
conhecimento pode ser escrito, pode ser ensinado em
aulas e pode ser transmitido; tudo a um custo
relativamente baixo. Gerentes japoneses que trabalham
em economias ocidentais tm mais chances de
conseguir avaliar e entender as prticas de negcios
ocidentais e, portanto, maior capacidade para aprender
com suas operaes no Ocidente e com seus parceiros
ocidentais. Por fim, as empresas variam em sua
receptividade para aprender sobre novos recursos e
capacidades. A receptividade de uma empresa para tal
aprendizado afetada pela sua cultura, seus
procedimentos operacionais e sua histria.


Segundo Senge (2009),

mais do que o valor e a qualidade de seu produto ou
servio, a maior vantagem competitiva de sua empresa
ser a capacidade de aprender mais rpido e melhor do
que os concorrentes.

E continua o autor:

As unidades de aprendizagem fundamentais numa
organizao so os grupos de trabalho (pessoas que
precisam umas das outras para chegar a um resultado.
[...] As organizaes funcionam do jeito que funcionam
por causa da maneira pela qual trabalhamos, pensamos
e interagimos; as mudanas exigidas no so apenas
nas organizaes, mas em ns mesmos. [...] Devemos
acabar com a iluso de que o mundo feito de foras
separadas, sem relao entre si. Quando desistirmos
dessa iluso, poderemos construir as organizaes que
aprendem, organizaes nas quais as pessoas
expandem continuamente sua capacidade de criar os
resultados que realmente desejam, em que se estimulam
padres de pensamentos novos e abrangentes, a
aspirao coletiva ganha liberdade e as pessoas
aprendem continuamente a aprender juntas. [...] As
organizaes que realmente tero sucesso no futuro
sero aquelas que descobrirem como cultivar nas
pessoas o comprometimento e a capacidade de
aprender em todos os nveis da organizao (SENGE,
2009, p. 17, 23, 27-28).

O mesmo autor fala da importncia que deve ser dada pelo empresrio de
qualquer ramo de negcio ao que ele chama de as cinco disciplinas da
organizao que aprende. Estas so:




1) Pensamento sistmico. uma disciplina para ver o todo. um quadro
referencial para ver inter-relacionamentos, em vez de eventos. Para se
compreender as questes gerenciais mais complexas, preciso ver o
sistema inteiro responsvel pelo problema. O pensamento sistmico
uma disciplina para ver as estruturas subjacentes s situaes complexas
e para discernir entre mudanas de alta e de baixa alavancagem. Os
pensadores sistmicos chamam de alavancagem o princpio que diz
pequenas atitudes bem focalizadas podem produzir melhorias
significativas e duradouras, desde que atuem no lugar certo (cf. SENGE,
2009, p. 101, 104, 106, 107).

2) Domnio pessoal. a disciplina que leva o indivduo a continuamente
esclarecer e aprofundar sua viso pessoal, concentrar suas energias,
desenvolver a pacincia e ver a realidade objetivamente (cf. SENGE,
2009, p. 32).

3) Modelos mentais. So pressupostos profundamente arraigados,
generalizaes ou mesmo imagens que influenciam a forma de ver o
mundo e de agir. O trabalho com modelos mentais comea por virar o
espelho para dentro; aprender a desenterrar as imagens internas do
mundo, a traz-las superfcie e a mant-las sob rigorosa anlise. Inclui
tambm a capacidade de realizar conversas ricas em aprendizados, que
equilibrem indagao e argumentao, em que as pessoas exponham, de
forma eficaz*, seus prprios pensamentos e estejam abertas influncia
de outros (cf. SENGE, 2009, p. 33-34).

4) Viso compartilhada. Quando existe uma viso genuna (em oposio
famosa declarao de viso), as pessoas do tudo de si e aprendem,
no porque so obrigadas, mas porque querem. A prtica da viso
compartilhada implica as habilidades de descobrir imagens de futuro
compartilhadas que estimulem o compromisso genuno e o envolvimento,
em lugar da mera aceitao (cf. SENGE, 2009, p. 35).




5) Aprendizagem em equipe. Quando as equipes realmente esto
aprendendo, no s produzem resultados extraordinrios, como tambm
seus integrantes crescem com maior rapidez do que ocorreria de outra
forma. A disciplina de aprendizagem em equipe comea pelo dilogo, a
capacidade dos membros da equipe de deixarem de lado as ideias
preconcebidas e participarem de um verdadeiro pensar em conjunto. A
aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, e no os indivduos, so
as unidades de aprendizagem fundamental nas organizaes modernas
(cf. SENGE, 2009, p. 36).

De acordo com Hino (2009, p. 302),

o Estilo Toyota 2001 mostra que tipo de valores as
pessoas que trabalham na empresa compartilham, e
como elas devem proceder, a partir do ponto de vista de
como os Princpios Bsicos da Toyota se manifestam em
suas atividades. A inferncia* de que a Toyota deve
ser atuante para mudar tudo. No mago do Estilo
Toyota, esto o contnuo aperfeioamento e o respeito
pelas pessoas. Respeito pelas pessoas significa que
cada trabalhador possa demonstrar completamente suas
habilidades e receba avaliaes e recompensas
adequadas. Significa, de outro modo, no lhes oferecer
trabalho que seja desperdiado e que no agregue valor.

Focando os aspectos da formao de competncias para uma determinada
funo de gesto como o caso, para a aplicao do pensamento enxuto em
PMEs da RII , faz-se importante que a comunidade tenha alguma instituio
educacional para prover essa necessidade. Assim, entra-se na possibilidade de essa
formao ser feita por intermdio de alguma escola tcnica e/ou faculdade de
tecnologia. Essa condio a comunidade da RII j possui. So as presenas da
FIEC e da FATEC-ID.

Para tanto, segundo Menino (2004, p. 15, 17),

essa formao tecnolgica deve ser feita de maneira
rpida e contnua, porque os mercados de trabalho e os
perfis profissionais esto se tornando extremamente
volteis e sujeitos aos processos de reengenharia,



downsizing, trabalho temporrio e terceirizao. A
formao tem que se adequar s exigncias desses
processos, pois o estoque de mo de obra barata no
qualificada est deixando de ser um referencial
competitivo, com as novas formas de tecnologia e
automao revelando-se barateadores de custos mais
eficientes e sendo exportadas em larga escala para os
pases do Terceiro Mundo. [...] As pessoas s esto
esperando que algum lhes oferea um caminho.

Esse caminho pode vir por intermdio da hiptese levantada pelo autor deste
trabalho acadmico, a partir do levantamento das necessidades de competncias
verificadas em contatos com a Toyota de Indaiatuba e com o LIB, somado ao
resultado do estudo de caso realizado em uma ME do ramo de vesturio da RII,
focado na atual forma de gesto de sua cadeia de produo e na necessidade de
formao dos principais lderes dessa empresa, para a implementao futura do
pensamento enxuto nesse estabelecimento industrial.



Captulo 4

AS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS DA REGIO INDUSTRIAL
DE INDAIATUBA


4.1 A cidade de Indaiatuba

De acordo com os dados da Secretaria de Desenvolvimento da Prefeitura da
Cidade de Indaiatuba, a populao oficial em 2010 era de 201.848 habitantes.

Essa cidade situa-se a 90 km da capital paulista e a apenas 25 km da cidade
de Campinas, outro municpio importante do Estado de So Paulo, em termos de
economia.

O municpio de Indaiatuba vem ampliando o seu polo industrial nos ltimos
anos, possuindo grandes empresas do setor automotivo, como a Toyot a Mot or
do Brasil, a Mann-Hummel, a Tmd/Cobreq e o campo de provas da Gener al
Mot or s, alm das unidades fabris da Uni l ever , da Yanmar do Brasil, da Basf, da
Plastek do Brasil e do Centro de Tecnologia da Er i csson, entre outras, as quais
vm criando muitos empregos na cidade.

O grande salto em busca do desenvolvimento econmico do municpio de
Indaiatuba foi dado com a criao do Distrito Industrial, em agosto de 1973. Em
1970 havia 37 i ndst r i as em atividade na municpio; em 1975, esse nmero
subiu para 75.

Em 1974 foi fundada a Associao das Indstrias do Municpio de Indaiatuba
(AIMI) e, nesse perodo, alguns empresrios comearam a reivindicar a criao de
uma unidade do Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI ) na cidade,
pois a maior parte da f or mao pr of i ssi onal dos moradores de Indaiatuba era
feita na unidade SENAI localizada na cidade de Itu, distante 20 km.




Essa deficincia comeou a ser sanada com a criao da FIEC, em 1985, e a
introduo do primeiro curso tcnico de mecnica, em 1986, nesse
estabelecimento de ensino. Em 1995 foi criada, pelo Governo do Estado de So
Paulo, a FATEC-ID, por intermdio do Centro Estadual de Educao Tecnolgica
Paula Souza (CEETEPS).


4.2 A regio industrial de Indaiatuba

De acordo com a Secretaria de Desenvolvimento da Prefeitura de Indaiatuba,
existem 751 estabelecimentos industriais no municpio. Conforme o Catlogo
2010/2011 das Indstrias na RII, elaborado por essa Secretaria, no final de 2010 j
eram 102 as empresas que se motivaram a fazer parte do Catlogo.

Uma das mais importantes empresas dessa regio industrial a Toyota Motor
do Brasil, cujas instalaes fazem a montagem do veculo Corolla, oferecido no
mercado em 4 modelos. De acordo com informaes obtidas pelo autor desta
pesquisa acadmica, por intermdio de sua participao em reunies da Toyota com
os fornecedores
12
, esse estabelecimento fabril produz em mdia 5.900
unidades/ms do Corolla, com um takt-time*

de

trs

minutos e um market-share* de
29%, tendo por principal concorrente o modelo Civic, da empresa Honda, outra
montadora japonesa, que possui um estabelecimento industrial no municpio de
Sumar, pertencente tambm RMC.

Outra caracterstica da fora desenvolvimentista de Indaiatuba a elaborao
da Feira das Indstrias e Negcios de Indaiatuba, organizada pela Secretaria
Municipal de Desenvolvimento da Prefeitura. Sua primeira edio, em 2010, contou
com mais de 80 empresas dessa regio industrial. A Feira tem como correalizadores
o Centro das Indstrias do Estado de So Paulo (CIESP), a AIMI, a Associao
Comercial, Industrial e Agrcola de Indaiatuba (ACIAI) e a AMPEI.


12
Ver Apndices 6 e 7 desta dissertao.



Com relao AMPEI, j vem sendo realizado um trabalho, iniciado em abril
de 2011, envolvendo o SEBRAE, a Prefeitura de Indaiatuba e a prpria AMPEI,
visando renovao do Posto de Atendimento do SEBRAE (entre 2011 e 2013)
para as micro e pequenas empresas (mPEs) da RII.

No mesmo sentido, outro trabalho envolvendo a AMPEI est sendo
desenvolvido pela FATEC-ID, em conjunto com a Prefeitura de Indaiatuba, no
tocante ao desenvolvimento empresarial das empresas ligadas associao.

As 751 indstrias da RII esto distribuidas por setor, como apontado na
Tabela 1.


TABELA 1. Tipos de indstrias da regio industrial de Indaiatuba.

Ramo de negcio Nmero de empresas % sobre as 751
empresas da RII
Metalurgia 205 27,00
Vesturio 125 16,65
Mquinas e equipamentos 81 10,60
Construo civil 40 5,30
Produtos de metal 39 5,20
Borrachas e plsticos 38 5,05
Produtos qumicos 31 4,10
Moveleira 31 4,10
Materiais eltricos 23 3,10
Automotivo 20 2,65
Alimentos e bebidas 20 2,65
Edio e impresso 17 2,30
Papel e celulose 13 1,70
Outros 68 9,60

Fonte: Prefeitura de Indaiatuba (2010), adaptado pelo pesquisador.






Muitas dessas empresas so PMEs, correspondendo ao que diz Almeida
(2008, p. 53):

As pequenas empresas so facilmente constituidas por
exigirem capital inicial pequeno que pode ser obtido ou
no por meio dos orgos pblicos. Essas empresas
demonstram flexibilidade para adaptarem-se a
mudanas de mercado de forma gil e eficiente, sendo
bastante inovadoras.

Convm observar que qualquer empresa pode ser classificada, em termos de
tamanho, por intermdio de dois distintos critrios, a saber: o nmero de
empregados (classificao do SEBRAE) e o faturamento bruto anual (classificao
do Estatuto da mPE, conforme dita a lei complementar n 123, de 14/12/2006, em
seu artigo 3).

Esses critrios podem ser visualizados no Tabela 2, que sintetiza a
classificao, por tamanho, das empresas no Brasil.


TABELA 2. Classificao das empresas no Brasil.

Porte Indstria
(n de empregados)
[a]
Estatuto da MPE
[b]
(em R$)
Microempresa at 19 at 240.000,00
Pequena
empresa
de 20 a 99 maior que 240.000,00 e menor
ou igual a 2.400.000,00
Mdia empresa de 100 a 499
Grande empresa acima de 499

Fontes: [a] Andrade (2007), adaptado pelo pesquisador;
[b] Almeida (2008), adaptado pelo pesquisador.


De acordo com Andrade (2007, p. 58), no Brasil existem em torno de 300.000
estabelecimentos de pequeno e mdio porte, como mostrado no Tabela 3.

83


TABELA 3. Distribuio das empresas no Brasil.

Porte N de empresas N de pessoas
ocupadas
Participao (%)
destas pessoas
Microempresa 4.605.607 9.967.201 36,10
Pequena
empresa
274.009 5.789.875 21,00
Mdia
empresa
23.652 2.700.103 9,80
Grande
empresa
15.102 9.104.745 33,10
Total 4.918.370 27.561.924 100
Fonte: Andrade (2007), adaptado pelo pesquisador.


Observa-se que as PMEs possuem uma grande expresso em termos de
gerao de empregos dentro do cenrio econmico brasileiro: concentram em
torno de 31% dos trabalhadores.

Outro aspecto observado por Andrade (2007, p. 60) que

em funo da expressiva contribuio dessas empresas
(mPES), tanto em termos econmicos quanto sociais,
faz-se necessrio um entendimento mais aprofundado
de suas caractersticas, de modo a dot-las de
ferramentas gerenciais mais adequadas sua gesto,
permitindo, tambm, um melhor alinhamento entre as
aes de orgos governamentais e de fomento no
sentido de contribuir com a permanencia delas na
economia.

E acrescenta Hino (2009, p. 83):

No importa quo insignificante seja uma empresa; ela
deve ficar atenta concorrncia com as maiores e
melhores empresas do mundo. O derrotismo se espalha
em uma empresa no minuto em que a mesma aceita que
os desafiadores vencidos sero varridos pelo campeo;
e com o derrotismo, de uma forma ou de outra, no final,
vem a necessidade de se retirar do mercado.

Um empresrio brasileiro cuja empresa seja de pequeno porte, assim, no
pode ficar aptico s mudanas que ocorrem no mercado. Seu comportamento de
84


atacante (FOSTER, 1988) deve ser evidenciado no dia a dia, a fim de tornar seu
negcio competitivo.

Esse aspecto, do ponto de vista do empresrio de PE, enfatizado por
Andrade (2007, p. 68):

As especificidades comportamentais da PE esto
relacionadas s caractersticas do comportamento dos
seus dirigentes, os quais refletem seus valores, atitudes,
desejos, motivaes, competncias, experincias, estilo
de gesto, entre outros, nas aes e decises tomadas
na gesto do empreendimento.

E a isso se podem acrescentar as observaes de Hino (2009, p. 83):

As empresas que aspiram a se tornar campes mundiais
tambm possuem uma percepo especial de seus
aliados. Em um primeiro momento, o grupo Toyota
parece consistir em relacionamentos frios e quase
excessivamente rgidos. Mas os fornecedores percebem
que tais relacionamentos so embasados em uma bem-
intencionada motivao para o sucesso mtuo, de
maneira que mesmo as maiores exigncias raramente
causam ressentimento ou hostilidade. Shogo Tsuru, ex-
diretor da Nippon Oil Seal, comentou que a Toyota tem
duas faces. Ela um pai severo e uma me amorosa.

O que Hino afirma foi bem presenciado pelo autor desta pesquisa, nas duas
mais recentes (37 e 38)
13
reunies da Toyota com fornecedores, nos meses de
fevereiro e abril de 2011.




13
Ver Apndices 6 e 7 desta dissertao.



Captulo 5

A PESQUISA DE CAMPO


Segundo Almeida (2008, p. 112),

partindo das definies de Richardson (1999, p. 22),
percebe-se que, ao realizar uma pesquisa cientfica, faz-
se necessrio estabelecer claramente quais so os
procedimentos metodolgicos que sero utilizados.

Nesse sentido, para que sejam atingidos os objetivos propostos, esta
pesquisa caracteriza-se como sendo de natureza exploratria, qualitativa e
quantitativa, utilizando-se de um estudo de caso (de natureza exploratria qualitativa
e quantitativa) em uma ME da regio industrial de Indaiatuba, e do mtodo survey*
(de natureza exploratria quantitativa) em visitas a trs PMEs da RMC mais os
contatos conseguidos com a Toyota de Indaiatuba e com o LIB .

Antes de se tratar desta pesquisa de campo, feita uma abordagem sobre
conceitos de competncias e a necessidade de se estabelecer um mapa de
competncias.


5.1 Competncias

As competncias de um profissional muitas vezes so confundidas com
capacidades que esse profissional deva ter. Alm disso, muitas empresas, quando
falam em competncias, consideram tambm aspectos como comportamentos,
atitudes e habilidades que um profissional deva ter para exercer com eficincia* e
eficcia* uma determinada funo gerencial.

Bose (2004, p. 42) aponta que




o conceito de competncias vem sendo utilizado desde a
dcada de 70, como um conjunto de caractersticas que
podem ser previstas e estruturadas, de modo a
estabelecer um conjunto ideal de qualificaes para que
a pessoa desenvolva um desempenho superior em seu
trabalho.

Alguns autores consagrados postulam conceitos sobre competncias.

De acordo com Leboyer (1997, apud GRAMIGNA, 2007, p. 2),

competncias so os repertrios de comportamentos e
capacitaes que algumas pessoas ou organizaes
dominam melhor que outras, o que as tornam eficazes* e
competitivas em determinadas situaes.

Prahalad (1999, p. 7), diz que

o desenvolvimento de competncias concentra-se no
aprendizado em trs nveis: individual, grupos familiares
e empresa. O foco do aprendizado no simplesmente o
desenvolvimento da capacidade analtica. Ele inclui os
processos e os valores. Da mesma forma que as
capacidades analticas ou cientficas, o aprendizado de
processos e comportamentos tambm um requisito.
Portanto, crucial haver processos que possam
melhorar a capacidade das equipes de desenvolver
habilidades especiais. [...] Mas o que o desenvolvimento
de uma nova competncia deve incluir? O papel das
pessoas, das equipes, de toda a organizao e o
processo pelo qual a excelncia individual, o
conhecimento cientfico, a criatividade e a imaginao
so transformados em expertise da equipe e em
capacidade de toda a organizao.

Em Prahalad e Hamel (2003, p. 2), pode-se observar alguns outros aspectos
relacionados necessidade de uma empresa atentar questo das competncias
essenciais:

O caminho mais poderoso que existe numa competio
globalizada ainda invisvel para muitas empresas.
Durante os anos 80, os altos executivos julgavam que
com as suas habilidades prprias poderiam reestruturar
suas organizaes. Nos anos 90, eles j visualizavam
que precisavam ter outras habilidades: para identificar,
cultivar e explorar competncias essenciais, que
agregariam mais valor aos seus negcios, e, que eles
deveriam repensar o prprio conceito sobre como
deveriam operar as suas empresas.





Gramigna (2007, p. 22, 24), citando dois outros autores, aponta uma srie de
competncias, conforme apresentado nos Quadros 7 e 8.


QUADRO 7. Competncias genricas para a rea gerencial.

Competncia
1 Comunicao verbal e escrita
2 Capacidade para resoluo de problemas
3 Planejamento e organizao
4 Delegao
5 Formao de equipes
6 Sensibilidade
7 Uso da autoridade com responsabilidade e bom senso
8 Tenacidade, persistncia
9 Habilidade negocial
10 Capacidade de anlise e sntese
11 Sensatez
12 Criatividade
13 Aceitao de riscos
14 Deciso
15 Conhecimento tcnico
16 Energia
17 Amplitude de interesses
18 Iniciativa
19 Tolerncia ao estresse
20 Adaptabilidade
21 Autonomia
22 tica

Fonte: Leboyer (2003, apud GRAMIGNA, 2007), adaptado pelo pesquisador.


88


QUADRO 8. Competncias referenciais.

Competncia
1 Ser uma pessoa de muitos recursos
2 Fazer o que sabe
3 Aprender depressa
4 Ter esprito de deciso
5 Administrar equipes com eficcia*
6 Criar um clima propcio ao desenvolvimento de sua equipe
7 Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas
8 Estar orientado para o trabalho em equipe
9 Formar uma equipe de talentos
10 Estabelecer boas relaes na empresa
11 Ter sensibilidade
12 Enfrentar desafios com tranquilidade
13 Manter o equilbrio entre trabalho e vida pessoal
14 Conhecer-se
15 Apresentar bom relacionamento
16 Atuar com flexibilidade

Fonte: GRAMIGNA, 2007, adaptado pelo pesquisador.


Um mapa das competncias essenciais ponto de partida para a aplicao
do pensamento enxuto em qualquer PME da RII de importncia capital para esta
pesquisa.

Esse instrumento ser um guia para que sejam elaboradas propostas em
consonncia com os objetivos traados por este estudo acadmico.

De acordo com Martines e Milet (2010, p. 31, 34),

O mapa das competncias tem a finalidade de visualizar
a complexidade dos empregadores da fora de trabalho
sobre as competncias de um trabalhador para uma
determinada funo laboral. Por intermdio desse mapa
se pretende descobrir o peso real das competncias
envolvidas na citada funo, mostrando, inclusive, as
dependncias ou inter-relacionamento entre estas.
89


comum, para algumas empresas, o conceito de
competncias estar associado s atitudes, habilidades e
valores que deve ter o trabalhador para uma
determinada funo laboral. E isto depende de cada
empresa.


5.2 Visita a pequenas e mdia empresas da regio industrial de Indaiatuba

Estas visitas foram possibilitadas, no caso das duas PEs, pela participao do
pesquisador em reunies
14
Toyota com fornecedores e, no caso de uma ME, pelo
contato direto estabelecido pelo pesquisador, com base no Catlogo 2010/2011 das
indstrias de Indaiatuba.

Dessas trs visitas
15
podem-se tirar concluses preliminares a respeito da
situao, em termos de gesto da produo, em que se encontram algumas das
PMEs da RII, a saber:

1) falta confiana ao empresrio para continuar com seu negcio industrial
(Empresa PE2 Apndice 5);

2) falta conhecimento sobre o STP (Empresa PE1 Apndice 4);

3) faltam pessoas capacitadas para aplicar o STP (as trs empresas
visitadas pelo pesquisador);

4) o empresrio tem baixo conhecimento tcnico sobre o negcio (Empresa
PE1 Apndice 4);

5) o empresrio avesso mudana: tem medo de gastar dinheiro sem a
perspectiva de um bom retorno (Empresa PE1 Apndice 4);

6) a estrutura organizacional inadequada (Empresa ME Apndice 3);


14
Ver Apndices 3 a 5 desta dissertao.
15
Ver Apndices 6 e 7 desta dissertao.
90


7) falta entrosamento entre as lideranas gerentes e encarregados
(Empresa ME Apndice 3);

8) fraca a formao educacional da maioria das lideranas (as trs
empresas visitadas pelo pesquisador).

Esse cenrio pode ser corroborado pelo que observa Santos (2003, p. 71-75):

Em resumo, a cultura do jeitinho, e no prenuncia
bons resultados a longo prazo. Mas esta no a nica
caracterstica incrustada na cultura brasileira que pode
dificultar a implantao de um sistema de produo
enxuta. Entre as mais importantes, destacamos: [...] a
mentalidade opressor-oprimido ([...] no podemos negar
que ainda existem empresas em nosso pas com uma
viso ultrapassada, que mantm seus empregados em
sistemas de semi-escravido, porm so uma
quantidade cada vez menor); [...] a rejeio do
comprometimento (o cultivo da inveja dos donos dos
meios de produo pelos movimentos de orientao
marxista tem tido seu efeito negativo no Brasil,
corroendo um importante pilar do sistema enxuto: o
contrato implcito entre o empregador e o empregado
que troca segurana de emprego por comprometimento
com a companhia, o empregado identificando-se com a
firma e com os seus produtos). Este comprometimento
no to fcil de conseguir no Brasil ultimamente,
especialmente nos grandes centros urbanos, mesmo
quando os salrios e as condies de trabalho so bons.
O melhor exemplo o trabalhador na indstria
automobilstica o mais bem pago no pas, que
tambm o mais anticompanhia); [...] a falta de tica de
trabalho (no Brasil, o trabalho considerado uma
atividade desagradvel, um mal necessrio. O prazer e
o lazer so muito mais desejados e consensual que
so preferveis ao trabalho).


5.3 O estudo de caso

Foi escolhida uma empresa de tamanho mdio, do ramo de vesturio da RII.
A principal razo dessa escolha foi o interesse dos proprietrios da empresa em
aplicar o pensamento enxuto. Outro ponto relevante foi o fato de esse ramo ser bem
representativo no rol das empresas da RII o segundo ramo mais representativo
da regio, com 17% das empresas instaladas , conforme apontado no Quadro 6
desta dissertao.
91


5.3.1 Histrico da empresa

A empresa, denominada para este estudo ME, a fim de serem preservados
os vrios aspectos apontados na Introduo
16
, est instalada h 54 anos em
Indaiatuba e considerada pela comunidade como uma das empresas tradicionais
da cidade.

Foi fundada por um alfaiate que desejou ampliar seu negcio para transform-
lo numa fbrica de produo de calas jeans.

Essa empresa est instalada em uma rea de 5.000 m
2
e conta com um
expressivo nmero de clientes atacadistas do ramo da moda da regio do Brs, na
cidade de So Paulo, regio esta muito conhecida em todo o Brasil por suas
numerosas lojas de vesturio.


5.3.2 Dados relevantes da empresa

Em termos de nmero de empregados, h variao sazonal (de 150 a 200
pessoas), contando a empresa atualmente com 164 colaboradores, sendo 70%
deles mulheres.

A empresa ME tem um faturamento mdio mensal em torno de seiscentos
mil reais; a sua folha de pagamento est em torno de duzentos e cinquenta mil reais
por ms, correspondendo a 42% de seu faturamento, percentual este muito alto para
ser bem competitiva no ramo de confeces, principalmente tendo em vista as
importaes chinesas, que lanam no mercado interno uma quantidade elevada de
calas jeans a preos bem baixos.

Para que a empresa adquira maior competitividade neste mercado
extremamente concorrido e muito difcil clientes com reduzida fidelidade, baixa
manuteno da mo de obra, alta tributao, entre outros aspectos , seus diretores

16
Ver A escolha do mtodo ideal, na Introduo desta dissertao.
92


esto investindo em uma nova instalao fabril, a ser localizada em um condomnio
industrial em um excelente local da regio industrial de Indaiatuba (prximo s
instalaes da Toyota), sendo que nesse novo estabelecimento a empresa ter
equipamentos de alta tecnologia, um melhor lay-out* de seus equipamentos, um
bom tratamento de efluentes e uma otimizao de funcionrios em algumas reas
de seu processo de fabricao dos jeans, que acarretar uma reduo expressiva
de sua folha de pagamento (especialmente na mo de obra de cho de fbrica*),
por volta de 20%, o que levar o citado percentual para 33%, ainda alto. Por
informaes extraoficiais (conversas com representantes de vendas, consultores
empresariais e especialistas no mercado de confeces de jeans), estima-se que um
bom percentual para se trabalhar nesse mercado seria entre 22 e 27%.

Para evitar um problema social no municpio de Indaiatuba em decorrncia
da citada reduo da mo de obra direta, os diretores da empresa ME esto
mantendo contato com micro e pequenas empresas da regio industrial de
Indaiatuba, visando terceirizao de servios (a fase costura uma das
possibilidades).

Sua atual estrutura organizacional possui quatro nveis de liderana, a saber:
2 diretores, 5 gerentes, 15 encarregados e 11 lderes de equipes, como apontado no
organograma* da Figura 11. As identificaes colocadas entre parnteses, logo aps
a denominao da funo, no referido organograma*, representam os lderes da
empresa ME que foram entrevistados, conforme est relatado no item 5.2.3
Protocolo utilizado desta dissertao.


93





























FIGURA 11. O organograma da empresa ME.
Fonte: Pesquisador.


Convm observar que o gerente de manuteno conta com dois auxiliares:
um mecnico e um eletricista; os demais servios de manuteno (solda, por
exemplo) so realizados por terceiros.

A Gerncia de RH composta, atualmente, por uma nica pessoa.
Di r e t or i a
Pl a ne j a me nt o e
Come r c i a l ( ME
1
)

Di r e t or i a
I nd us t r i a l e
Ad mi ni s t r a t i v a ( ME
2
)

Ge r e n c i a
Ope r a e s ( ME
5
)

Ge r e n c i a
Ma nu t e n o ( ME
7
)

Ge r e n c i a
RH ( ME
6
)

Ge r e n c i a
I nd us t r i a l ( ME
3
)

Ge r e n c i a
Ad mi ni s t r a t i v a ( ME
4
)

Re l a e s
Cl i e nt e s
En c a r r e g a do
Mul t i op e r a e s ( ME
8
)
En c a r r e g a do
Pa s s a me n t o ( ME
1 2
)
De s e nv ol v i me nt o
L a v a nd e r i a ( ME
1 5
)
Es t i l o En c a r r e g a do
Cos t u r a ( ME
9
)
En c a r r e g a do s
L a v a nd e r i a
( ME
1 3
) , ( ME
1 4
)
En c a r r e g a do
Se r v i o s ( ME
1 0
)

En c a r r e g a do
Ac a b a me n t o
( ME
1 1
)
L d e r
L o g s t i c a
L d e r
Us e d
L d e r
Ri s c a d o
L d e r
Ri s c o
L d e r
Co r t e
Cho de Fbr i ca
C o mp r a s

Co n t a b
i l i d a d e
F i s c a l DP F i n a n a s
94


O processo de produo das calas jeans est baseado em dez reas,
conforme apresentado na Figura 12. A figura tem sequncia na prxima pgina, a
partir de .


Fornecedores


Almoxarifado
Recebimento e estocagem do tecido

Corte/Etiquetagem

Corte do tecido em funo do desenho


Costura Costura de bolsos, pernas, botes



Lavanderia Lavagem com produtos qumicos
para dar a cor ao Jeans



Centrifugao Eliminao do excesso de lquido


Secagem Secagem da cala



Operaes Especficas Riscos, furos, enrugamentos na cala
*Pudo
*Lixado
*Prensado, etc.

A
A
95






Passamento Passar a vapor a cala



Inspeo Final
No Conforme
Destino:
Refazer ?
Conforme Vender?
Refugar?


Expedio Estocagem final e envio a clientes



Clientes

FIGURA 12. O diagrama de blocos do processo de produo da ME.
Fonte: Pesquisador.


Convm observar que a empresa j vem investindo em melhorias
empresariais (contratao de um consultor para fins de organograma*, descrio de
cargos, entre outras) e em vrios benefcios para os colaboradores (refeitrio
prprio, com refeies e acompanhamento de nutricionista contratados com uma
empresa externa; mdico do trabalho (ex-funcionrio da Toyota, com mais de dez
anos trabalhados nessa montadora de veculos), presente na empresa trs vezes
por semana; convnio com a Unimed; nibus da empresa para o transporte de
colaboradores, entre outros). Graas viso futurista de um de seus diretores, como
A
96


apontado nas respostas das entrevistas
17
, a empresa j conta com outros ex-
profissionais da Toyota de Indaiatuba (exemplos: a gerente de RH, especialista em
gesto de pessoas, que trabalhou por oito anos na Toyota, na rea de planejamento
e controle de produo; uma tecnloga em gesto empresarial, a qual atua na rea
fiscal da empresa, com oito anos de experincia na Toyota).

A relevncia dessas contrataes de ex-toyotistas se deve facilitao que
eles oferecem para a implementao de algumas ferramentas utilizadas pelo STP na
empresa foco deste estudo de caso.


5.2.3 Protocolo utilizado

Como apontado por Yin (2010), na Figura 2 desta dissertao, o protocolo de
pesquisa utilizado contou com questionrios especficos
18
destinados aos principais
lderes da empresa ME (os dois diretores, todos os gerentes e metade dos
encarregados).


5.2.4 Anlise dos dados coletados

Foram analisadas as respostas
19
s perguntas feitas aos principais lderes da
empresa ME, tomando como foco os fatores que vo interferir na definio das
competncias necessrias do futuro gestor para a implantao do STP na referida
empresa. Nesta anlise foram incorporados outros aspectos observados pelo
pesquisador durante o perodo do estudo de caso, aspectos estes no presentes
nas respostas dos lderes entrevistados. Com base nisso, foi elaborado um
panorama geral e pontual, a fim de retratar os aspectos comportamentais desses
lderes, os quais so apresentados no Quadro 9.


17
Ver Apndice 12 desta dissertao.
18
Ver Apndices 9 a 11 desta dissertao.
19
Ver Apndice 12 desta dissertao.
97


QUADRO 9. Matriz de comportamentos gerenciais da empresa ME.

Liderana /
Comportamentos
Fortes Fracos Intencionais Receios (d)
Diretoria Vontade
(querer fazer)
Comprometimento
20

Pacincia
20
Perseverana
20
Clima
organizacional
20
Trabalho em
equipe (a)
Equipe que est
sendo montada
para o STP


Prejuzo sem a
mudana
(tentando virar
a mesa)
Gerentes +
Encarregados
Gerente de RH
com um bom
conhecimento
do STP
Comprometimento
Pacincia
Perseverana
20
Clima
organizacional
Trabalho em
equipe (a)
Comunicao
com o liderado (b)
Treinamento
do liderado (c)
Conhecimento
sobre o STP
Entrosamento
entre eles
20
(b)
Mudana de mente
Envolvimento
Queremos ter uma
nova cultura, como
a da Toyota
Aprendizado
mtuo empresa-
funcionrio (c)
Atrasar a
produo (e)
Pessoas no
aceitarem a
mudana (f)
Piorar a qualidade
dos produtos (g)

Fonte: Pesquisador.



5.4 As competncias bsicas: tica da Toyota e do Lean Institute do Brasil

A partir das informaes da Toyota de Indaiatuba e do LIB
21
, obtm-se uma
lista de competncias bsicas para as principais lideranas, a saber:

1) saber trabalhar em equipe (a);
2) desenvolver liderana situacional (h);
3) aceitar desafios (i);

20
Observado pelo pesquisador durante o perodo do estudo de caso.
21
Ver Apndices 1 e 2 desta dissertao.
98



4) aprender indo ao cho de fbrica;
5) saber dar autonomia ao operador de cho de fbrica;
6) atuar com viso sistmica (j).




6 CONCLUSO


6.1 As consideraes finais

Sabe-se que se pode conseguir comprar uma tima tecnologia; s ter o
dinheiro para isso. Porm, no adianta ter o dinheiro para essa compra se no existir
uma mentalidade voltada a procurar fazer as coisas de um modo diferente. O
dinheiro, nessa hora, pode no fazer o diferencial. As pessoas, sim.

A Toyota inovou a gesto da produo a partir da perseverana das pessoas
que na empresa trabalham, de forma organizada, com muita disciplina, eliminando
desperdcios e procurando a perfeio em tudo o que se faz.

Algumas afirmaes de Liker e Meier (2009) sintetizam a postura da empresa:

A Toyota tem sido marcada por uma srie de lderes
notveis e consistentes que vivem, respiram e falam a
mesma filosofia de forma consistente. [...] O segredo da
Toyota: combinao de uma obsesso pela eliminao
de desperdcios e reduo de custos, levando a uma
segunda obsesso por inovao e aprendizado. [...] Se
algum operrio encontra qualquer defeito em uma pea
ou no carro que est sendo montado, imediatamente ele
puxa uma corda esticada ao lado da linha de produo
para interromper o processo.

Quem almeja alcanar o grau de eficincia da Toyota, de acordo com o
mesmo autor,

precisa dar o primeiro passo; ter compromisso com a
excelncia; possuir um time estvel de liderana, para a
transferncia de conhecimentos s geraes futuras, e,
alm de tudo isto, ter pacincia para melhorar
continuamente. [...] O passo mais difcil vir de cima
para baixo (fazer com que a gerncia entenda o seu
papel e se torne apaixonada pelo projeto e, como
consequncia, que eles realmente o liderem).

As pessoas pensam e agem de acordo com as informaes que aparecem na
frente delas, o que ocorre tambm dentro de uma empresa, independentemente de



seu porte. Assim, antes de se querer implantar uma nova filosofia de trabalho, um
novo pensamento de gesto da produo, est mais do que comprovado que, se a
alta direo da empresa no estiver motivada, no der o exemplo necessrio,
mediante atitudes, comportamentos e pensando no desenvolvimento de seus
funcionrios, nada dar certo. Haver uma frustrao no final do investimento feito.

O Instituto Empreendedor Endeavor (2005) traz alguns lembretes importantes
para a maioria dos empresrios brasileiros de pequenas e mdias empresas, a fim
de que seja evitada essa frustrao:

No d para administrar uma empresa, seja qual for o
seu tamanho, atrs da mesa do diretor, assumindo que
se est recebendo informaes necessrias. o
caminho mais fcil para se tomar decises erradas. No
lugar disso, preciso ficar na linha de frente do negcio,
conversar com os funcionrios e clientes, para descobrir
onde aperta o sapato e tambm onde esto as
oportunidades. Isso fundamental para a tomada de
decises baseadas na realidade e no em suposio (p.
168).

Estabelecer conversas frequentes com os colaboradores
ajuda a criar laos de relacionamento e mantm as
pessoas por um perodo mais longo na empresa (p. 207).


Se voc no dedicar tempo e pacincia formao de
uma cultura dentro de sua empresa, voc no poder
praticar a arte de formar novos lderes. Os lderes devem
ser os maiores propagadores e defensores das crenas
e dos valores de uma organizao (p. 208).

Sabe-se que uma mudana no simples de ser implantada, mas sabe-se,
tambm, que, se nada for mudado em um negcio que vai mal, a tendncia esse
negcio s piorar.

Convm, nesse sentido, dar ateno a uma srie de observaes de Toyota
(2008):

Para a Toyota, no cerne de tudo o que fazemos est o
Toyota Way, que se baseia na crena da melhoria
contnua e do respeito pelas pessoas. Precisamos
sempre respeitar nossos colaboradores e ter a certeza
de que o desenvolvimento de nossos funcionrios



tambm benfico para nossa empresa. Palavras de
Katsuaki Watanabe, presidente da Toyota do Brasil em
2007 (p. 8).
Ao longo da histria da empresa, um dos
desdobramentos do quenchi-genbutsu (ir, olhar; ir e ver
com seus prprios olhos) seria a convico de s tomar
decises (grandes ou pequenas) muito bem
fundamentadas, mesmo em prejuzo de tempo (p. 55).

Podemos deixar o passado e mudar o presente.
somente uma questo de querer. Palavras de Shozo
Hasebe, atual presidente da Toyota do Brasil (p. 140).

Faz-se importante relatar nesta pesquisa um fato que foi observado pelo
pesquisador durante o perodo do estudo de caso na empresa ME. O pesquisador
teve a oportunidade de experimentar a implementao de dois dos conceitos
utilizados quando da aplicao do pensamento enxuto em uma empresa, os quais
so os 5S e a formao de equipes kaizen. Para tanto, foi escolhida uma rea-
piloto
22
dentro do processo de fabricao das calas jeans, escolha esta que teve a
participao da gerente industrial e da gerente de RH, sendo tal equipe coordenada
pelo pesquisador. Nestes eventos os diretores da empresa discursavam bastante
sobre a vontade de fazer acontecer o STP na empresa ME; porm, o que se
constatou foi que a prtica era diferente da teoria: eles falavam muito e no
demonstravam comportamentos e/ou atitudes que justificassem os respectivos
discursos; s olhavam para o curto prazo, e em nenhuma oportunidade foram at o
cho de fbrica* ver o que estava acontecendo.


6.2 As concluses

A partir das informaes inseridas na Matriz de Comportamentos Gerenciais
da Empresa ME (ver Quadro 9 desta dissertao) e das recomendaes de Toyota
e LIB (ver lista assinalada no item 5.4 desta dissertao, em que os relacionamentos
esto apontados por (letra)) pode-se sugerir a proposta de um modelo de mapa de
competncias necessrias para que um gestor, de uma pequena ou mdia empresa
da regio industrial de Indaiatuba, venha a ter condies suficientes para aplicar o
pensamento enxuto nesta empresa, conforme visualizado na Figura 13, na qual se

22
Ver Apndice 13 desta dissertao.



observa que tais competncias devero estar integradas com alguns itens do plano
estratgico* da referida empresa.

















FIGURA 13. Proposta de modelo de mapa de competncias.
Fonte: Pesquisador.

Palavras bonitas e frases bem elaboradas em discursos da alta direo de
uma empresa seja qual for o seu tamanho no valem alguma coisa, se no
houver aes eficientes* e eficazes* nos comportamentos e nas atitudes desses
dirigentes, visando a demonstrar se o que se fala o que se pratica.

Nesta pesquisa, chegou-se a um mapa de competncias essenciais que
poder ajudar qualquer pequena ou mdia empresa da regio industrial de
Indaiatuba a se programar para planejar seus projetos para a implantao do
pensamento enxuto em seus negcios.

Compet nci as essenci ai s par a a l i der ana STP
Apl i cao em PMEs da RI I
1) Tr abal ho em equi pe ( a)
2) Comuni cao ef i caz ( b)
3) Desenvol vi ment o de l i der ados ( c )
4) Pl anej ament o, or gani zao e cont r ol e ( d)
5) Cust os de f abr i cao ( e, g)
6) Tr abal ho sob pr esso ( e, i )
7) I mpl ement ao de mudanas ( f )
8) Si st ema de gest o da qual i dade ( g)
9) Li der ana si t uaci onal ( h)
10) Vi so si st mi ca ( j )
A PME da RI I
( Pl ano Est r at gi co da Empr esa)

Vi so Mi sso Cr enas
Val or es Met as Obj et i vos Concor r nci a
Desenvol vi ment o de pessoas e de novos pr odut os
Responsabi l i dades soci al e ambi ent al




Os objetivos
23
com exceo do item 1.8.2.c foram prontamente atingidos,
e a hiptese
24
levantada no incio desta pesquisa foi parcialmente atingida, pois
em uma das pequenas empresas pesquisadas (Empresa PE1
25
) no se conseguiu
motivar os respectivos dirigentes para a tentativa de aplicar o pensamento enxuto, e
na empresa ME do estudo de caso os diretores tiveram a vontade de faz-lo,
mas no deram o exemplo para que houvesse continuidade aplicao do STP na
gesto da produo de calas jeans, apesar do interesse e da dedicao dos lderes
mdios encarregados em tentar fazer acontecer a referida mudana. Isso leva
a um ponto crucial: antes de se querer implantar uma nova filosofia de trabalho, um
novo pensamento de gesto da produo, est mais do que comprovado que, se a
alta direo da empresa no estiver motivada, no der o exemplo necessrio,
mediante atitudes, comportamentos e pensando no desenvolvimento de seus
funcionrios, nada dar certo. Haver uma frustrao no final do investimento feito.

O terceiro objetivo especfico desta pesquisa acadmica despertar o
interesse de estudantes brasileiros de cursos de diversas reas do conhecimento
relacionadas gesto empresarial e engenharia de produo para assuntos
pertinentes aplicao de consagradas metodologias de gesto da produo em
empresas de pequeno e mdio porte poder ser conseguido a partir da incluso do
pensamento enxuto nas grades curriculares dos citados cursos, de graduao ou de
ps-graduao, formando, assim, gestores capazes de implementar essa
metodologia de trabalho em qualquer empresa.

Na regio industrial de Indaiatuba existe um bom nmero de pequenas e
mdias empresas que so fornecedoras da Toyota/Indaiatuba, e com certeza muitas
destas sero tambm fornecedoras de produtos e/ou de servios da nova planta
industrial da citada montadora de veculos, a qual est sendo construda na cidade
de Sorocaba, municpio do Estado de So Paulo. Os episdios e as ideias
apresentados neste trabalho podem servir de exemplo pelo menos aos empresrios
das citadas empresas, para que se motivem, o quanto antes, para mudanas de

23
Ver p. 26 desta dissertao.
24
Ver p. 26 desta dissertao.
25
Ver p. 89 desta dissertao.



atitude, eliminando alguns paradigmas e bloqueios mentais, a fim de tentar algo de
novo em seus negcios.

Com base em tudo o que foi exposto, conclui-se que o caminho a seguir,
indubitavelmente, deve ser: o saber e o querer fazer: a formao de gestores em
pensamento enxuto.


6.3 A proposta para novo estudo

Em consequncia das visitas Toyota, e desta pesquisa, visualiza-se que
seja avaliada a pertinncia de um novo estudo com o objetivo de propor um segundo
mapa, focando o desenvolvimento do cho de fbrica*, para as pequenas e mdias
empresas da regio industrial de Indaiatuba, em razo da importncia dessas
empresas para o engrandecimento da economia do estado de So Paulo.

Esse mapa poderia ser denominado mapa de capacitao de cada
funcionrio na rea em que atua, em que se colocariam as vrias fases da
aprendizagem que dever ter cada funcionrio, apontando no cruzamento linha X
coluna, por intermdio de um crculo (contendo avanos a cada 25% ) o grau de
habilidade de cada um, em cada fase do processo em que ele trabalha.

Cada avano de 25% poderia ser definido como apontado no Quadro 10.

QUADRO 10. Capacitao do funcionrio por fase do processo.

Avano (em %) Grau de habilidade
25 Conhecendo a teoria
50 Observando como se pratica
75 Praticando com acompanhamento do lder imediato
100 Praticando sem acompanhamento do lder imediato

Fonte: Pesquisador.





Essa nova pesquisa poderia ser feita em parceria entre a AMPEI, o SEBRAE
de Indaiatuba e a Prefeitura de Indaiatuba, envolvendo a FIEC como entidade
educacional para prover a formao adequada de cada gestor de melhoria contnua,
no nvel do cho de fbrica*.
A funo de cada uma das entidades envolvidas na citada pesquisa poderia
ser estabelecida conforme apontado no Quadro 11.


QUADRO 11. Atuao das entidades envolvidas.
Entidade Atuao
AMPEI Escolher as PMEs interessadas
PME Definir o gestor a frequentar o curso de formao
SEBRAE Apoiar financeiramente as PMEs escolhidas
PREFEITURA DA CIDADE Garantir a existncia de curso especfico
FIEC Formar o gestor

Fonte: Pesquisador


O inter-relacionamento entre as entidades poderia ocorrer conforme
apresentado na Figura 14.
106



























FIGURA 14. Inter-relacionamento entre as entidades.
Fonte: Pesquisador.
PME GESTOR FIEC
PREFEITURA

SEBRAE
AMPEI



7 REFERNCIAS


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8 GLOSSRIO


5 S = Ferramenta de trabalho, contendo 5 palavras japonesas, concernentes a
ordem, arrumao, limpeza, higiene e autodisciplina em uma empresa.
Anacrnico = o que de uma outra poca.
Bancarrota = situao de dificuldades nos negcios e de difcil recuperao.
Causa raiz = causa fundamental de um evento indesejvel.
Ceticismo = atitude de esprito que se manifesta por uma descrena habitual.
Cho de fbrica = o mais baixo nvel de funcionrios de acordo com a escala
hierrquica de uma empresa (so os operadores, mecnicos, etc.), que atuam
diretamente com os produtos da empresa.
Eficcia = qualidade daquilo que produz o efeito que se espera.
Eficincia = capacidade de obter os resultados pretendidos poupando tempo,
esforo e dinheiro.
Ergonomia = cincia que estuda a adaptao do ser humano ao trabalho,
procurando conjugar as condies de trabalho s caractersticas fsicas e limitaes
individuais do ser humano.
Falncia = situao jurdica em que uma empresa se omite de cumprir com
determinada obrigao patrimonial.
Inferncia = ato ou processo de derivar concluses lgicas de premissas
conhecidas ou decididamente verdadeiras
Just-in-time = fazer o que for preciso, quando for preciso e na quantidade
necessria.
Kaizen = melhoria contnua incremental.



Kanban = mtodo de fabrico em srie, utilizando-se de cartes para solicitar
componentes a outras equipes.
Lay-out = arranjo fsico dos equipamentos dentro de uma empresa.
Lead Time = tempo necessrio para realizar uma dada tarefa, trabalho, produto ou
servio.
Market-share = participao no mercado.
Mtodo survey = obteno de dados ou informaes sobre caractersticas, aes
ou opinies de determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma
populao-alvo, por meio de um instrumento, normalmente um questionrio
(FREITAS et al., 2000).
No conformidade = diferena entre o verificado e o especificado.
Organograma = ferramenta grfica que aponta a hierarquia e autoridades dentro de
uma empresa.
Palete = estrado, normalmente em madeira, utilizado para transportar e armazenar
pacotes de mercadorias.
PIB = Produto Interno Bruto.
Plano estratgico = plano de longo prazo (em torno de 5 a 7 anos) de uma
empresa, em que se visualiza o caminho dessa empresa, apontando sua viso,
misso, valores, princpios, aes em termos de produtos, desenvolvimento de
pessoal, metas, objetivos, ameaas de mercado, pontos fortes e fracos,
oportunidades de negcio, marketing, entre outros itens que compem tal plano.
Recall = chamada formal de uma empresa para determinados clientes, os quais
adquiriram determinados produtos, fabricados com defeitos, a fim de estes serem
reparados.
Regio Metropolitana de Campinas = regio do interior paulista, contendo nove
municpios, entre eles: Campinas, Sumar, Hortolndia e Indaiatuba.



San = denominao respeitosa japonesa para um profissional com muita
competncia (equivalente a mestre, professor).
Takt- time = tempo para fabricar um bem.
Taylorismo = filosofia de Frederik Taylor utilizada em administrao da produo.
Tempo de throughput = quantidade de trabalho que feito ou o nmero de
pessoas contratadas para fazer tal trabalho.
TPM = Total Productivity Maintenance.
TQM = Total Quality Management.



9 APNDICES


Apndice 1 Entrevista com liderana da Toyota/Indaiatuba ........................... 116
Apndice 2 Reunio com um dos diretores do LIB ......................................... 120
Apndice 3 Visita a uma ME da RII ................................................................ 123
Apndice 4 Visita a uma PE da RMC e fornecedora da Toyota ..................... 127
Apndice 5 Visita a uma PE da RII e fornecedora da Toyota ......................... 131
Apndice 6 37 Reunio Toyota do Brasil com os Fornecedores ................... 134
Apndice 7 38 Reunio Toyota do Brasil com os Fornecedores ................... 136
Apndice 8 Visita Toyota de Indaiatuba ....................................................... 139
Apndice 9 Estudo de caso: questionrio para a diretoria .............................. 145
Apndice 10 Estudo de caso: questionrio para os gerentes ........................... 146
Apndice 11 Estudo de caso: questionrio para os encarregados ................... 147
Apndice 12 Respostas dos entrevistados da empresa ME .......................... 148
Apndice 13 Escolha da rea-piloto da empresa ME ..................................... 154


116


Apndice 1

Entrevista com liderana da Toyota de Indaiatuba


Data: 7/9/2011
Local: Fora da Toyota

Observao: no so informados os dados pessoais do entrevistado, que passar a
ser denominado, para fins desta dissertao, Senhor Toyota, a fim de observar
uma das recomendaes de Yin (2010, p. 100), segundo o qual preciso

obter o consentimento informado de todas as pessoas
que podem fazer parte de seu estudo de caso; proteger
os que participam de seu estudo de qualquer dano;
proteger a privacidade e a confidencialidade dos que
participam; tomar precaues especiais que possam ser
necessrias para proteger grupos especialmente
vulnerveis.

















117


Qual a sua formao educacional e o seu histrico profissional na Toyota,
resumidamente?

Eu sou Engenheiro de Produo (USP/Escola Politcnica, 1994). Estou
trabalhando na Toyota h treze anos (desde a sua fundao) e na rea de controle
de qualidade. Trabalhei, por 18 meses, na Toyota/Japo com o produto Corolla
(rea industrial) e, tambm na rea de desenvolvimento de novos produtos.

Como o organograma de sua rea de trabalho?
























Obs.: A linha amarela representa a rea em que trabalho na Toyota.
Chef e de Seo
( I nspeo)
Cho de Fbr i ca
Ger ent e do CQ
Chef e de Depar t ament o
( Engenhar i a)
Chef e de Depar t ament o
( Vei cul ar )

Chef e de Seo
( Funci onal )
Chef e de Seo
( Apar nci a)
Engenhei r o L der
( Chassi s)
Engenhei r o L der
( Mot or )

L der de Equi pe L der de Equi pe
118



Quais so, na viso da Toyota, as competncias
26
(tcnicas e gerenciais) dos seus
liderados (dos que possuem nvel de liderana)?

Existe uma matriz de competncia para a rea. So basicamente dois tipos de
competncias: tcnica e pessoal. As competncias pessoais esto definidas
pelo que na Toyota se chama Toyota Way. As quatro essenciais na mesma
escala de prioridade so, para os lderes:
1) saber trabalhar em equipe;
2) aceitar desafios;
3) saber fazer kaizen;
4) ter vontade de ir ao cho de fbrica aprendizagem na prtica (em japons:
genchi genbutsu).
O mapa dessas competncias est integrado ao Plano Estratgico da Toyota/Japo
(na Toyota City).


Como voc desenvolve os seus liderados (os que possuem nvel de liderana)?

No dia a dia, no genchi genbutsu e utilizando um guia, chamado Toyota Business
Practices (TBP).


Como voc se desenvolve, enquanto educao continuada?

Aps o curso de Engenharia quando j estava trabalhando na Toyota havia cerca
de sete anos fiz o CEAG (Curso de Especializao em Administrao de
Empresas) na FGV (Fundao Getlio Vargas), em So Paulo. Fora isso, pelo
meu nvel dentro da Toyota, existem treinamentos especficos novos ou de
reforo em competncias gerenciais, orientados pela Toyota/Japo e pelo
Centro de Treinamento para Executivos na Toyota/Estados Unidos. A Toyota
possui outros dois centros fortes para treinamentos: na sia (Tailndia) e na Europa

26
Tipos de competncias, inter-relacionamento entre as competncias, integrao deste mapa com o
plano estratgico da empresa, etc.
119


(Blgica). S para dar um exemplo: estou indo em outubro deste ano para a
Toyota City, levando comigo vinte de meus liderados imediatos, a fim de
participarmos de alguns treinamentos gerenciais e tcnicos.


Como feita a avaliao para a promoo de um liderado seu (o que possui nvel de
liderana) de um nvel para outro, dentro do organograma da sua rea de trabalho?

A ferramenta que usamos na Toyota chamada Two Way Communication, uma
autoavaliao feita pelo liderado e outra pelo lder, das quais, como resultados,
saem aes, decididas em conjunto por lder e liderado, para o desenvolvimento
profissional do liderado. Essa ferramenta serve, tambm, para a avaliao de qual
liderado ser promovido.


Na sua opinio, como profissional Toyota, quais so as diretrizes bsicas para que
uma mdia empresa, do ramo manufatureiro da Regio Industrial de Indaiatuba,
possa aplicar bem o STP?

So trs, em escala de prioridades:
1) o alto comprometimento da alta direo da empresa;
2) reforar a base do STP, que o que dita o 5S, quanto padronizao. O
programa 5S uma das bases do STP;
3) o papel do lder, para garantir a primeira diretriz bsica.


120


Apndice 2

Reunio com um dos diretores do LIB


Data: 2/6/2011
Local: fora do LIB

Observao: no so informados os dados pessoais do entrevistado, que passar a
ser denominado, para fins desta dissertao, Senhor Lean, a fim de observar uma
das recomendaes de Yin (2010, p. 100; ver Apndice 1 desta dissertao).


1) Informaes gerais

1.1) O Senhor Lean um dos Diretores do Instituto.
1.2) O Professor Dr. Jose Roberto Ferro (Presidente do LIB) solicitou ao Senhor
Lean que participasse deste encontro, em seu lugar, pois encontrava-se
impossibilitado por outros compromissos profissionais.
1.3) O Senhor Lean formou-se em Engenharia Eletrotcnica pela Faculdade de
Engenharia Industrial FEI (So Bernardo do Campo/SP) em 1974.
1.4) O Senhor Lean foi Diretor da Bosch/Brasil, tendo ocupado cargos com
bastante expresso, por vrios anos, na Alemanha. Implementou o Lean Thinking na
Bosch a partir de 2002.
1.5) O Senhor Lean j implementou o Lean Thinking em vrias empresas no
Brasil e em outras partes do mundo (Alemanha, China, etc.).
1.6) O Senhor Lean est frente do LIB em vrias aes: Volkswagen,
Perdigo, Fiat, Peugeot, etc.
1.7) O Senhor Lean tambm professor universitrio em curso de Engenharia
de Produo, em que dissemina os conceitos Lean.


121


2) Aspectos do pensamento enxuto

2.1) Pontos capitais que devem ser observados:
a) persuaso da alta direo da empresa da necessidade de aplicar o Lean;
b) envolvimento do supervisor (lder de equipe de cho de fbrica) na
implementao do Lean;
c) ter gesto vista dos altos gerentes durante a implementao do Lean;
estar no gemba;
d) o operador do cho de fbrica tem de ter autonomia para parar a cadeia
produtiva quando aparecer algum problema, e procurar resolv-lo buscando
ajuda de suas lideranas;
e) atitude positiva de cada um dos envolvidos durante a implementao Lean;
f) preciso ter cuidado quanto necessidade ou no de uma empresa ter a
ISO 9001 (SGQ) antes da aplicao do Lean, pois, em muitas das empresas
brasileiras (de qualquer porte!...), o que se v que o SGQ pontual, com
muitos quadros nas paredes, e s isto! Na realidade, o Lean tem de ter o
envolvimento de todos (inclusive da AD da empresa) e tem de ser perene.
2.2) Referncia bibliogrfica e best practices:
a) Livro de cabeceira do Senhor Lean: DENNIS, P. Fazendo acontecer a
coisa certa;
b) Workshops in Company pelo LIB:
b.1) Introduo ao Lean Thinking;
b.2) Mapeamento de fluxo Lean;
b.3) Liderana Lean;
b.4) Benchmarking em Lean: Alcoa/Poos de Caldas, com 13 anos de
implementao.


3) Pontos diversos

3.1) Existe um projeto, em parceria com a FEI, visando a implantao de um
Laboratrio Lean nessa faculdade de engenharia.
3.2) O Dr. Ferro tem um timo contato com o secretrio de Desenvolvimento da
Prefeitura de Sorocaba, e com a implantao da nova fbrica da Toyota nesse
122


municpio paulista poder haver alguma necessidade de formao
profissional em Lean em algum curso superior de Engenharia de Produo na
regio.
3.3) O LIB participa de Seminrios como o que foi realizado em abril/11 pela
FIESP: Desenvolvimento Industrial Regional quando a instituio
patrocinadora faz um convite formal ao LIB.
3.4) Visita ao escritrio do LIB
27
em So Paulo: o autor destas notas solicitou uma
visita s instalaes do LIB, visando a levantar, com outros consultores do LIB,
informaes relativas ao Lean Thinking, como gesto de pessoas (por
exemplo: levantamento de um mapa de competncias necessrias
aplicabilidade do Lean em uma PME do ramo industrial) e integrao do
desenvolvimento sustentvel com o Lean. O Senhor Lean vai avaliar a
possibilidade de ser oferecida tal visita ao solicitante.


27
No foi possvel realizar a visita, apesar dos esforos despendidos pelo pesquisador, por
problemas de agenda dos consultores do LIB.
123


Apndice 3

Visita a uma ME da RII

Data: 18/4/2011

Observao: no so informados os dados pessoais dos entrevistados, nem os
dados sobre a empresa visitada e de alguns clientes citados, que passaro a ser
denominados, para fins desta dissertao, ME, Senhor(a) Me
n
e Cliente ME
n

28
,
respectivamente, a fim de observar uma das recomendaes de Yin (2010, p. 100;
ver Apndice 1 desta dissertao).

Com o Senhor ME
1
um dos scios
1) Genro j falecido foi o fundador da empresa, h 54 anos.
2) Dois scios: ele e a esposa (Senhora ME
1
).
3) Ele possui as funes comercial e de planejamento.
4) Nmero de funcionrios sazonal: 150 a 220 colaboradores; portanto, uma
mdia empresa, de acordo com o critrio do SEBRAE.
5) No possui Certificao ISO 9001, nem 14001; no ramo dele no deve existir
alguma empresa que as possui.
6) Existe um outro consultor faz uns 4 meses , o qual est trabalhando nas reas
oramentria e organizacional da empresa.
7) No existe uma funo forte de compras; h uma compradora (Senhora ME
2
),
que precisa se desenvolver muito nesta rea.
8) A Senhora ME
3
gerente industrial competente, mas precisa melhorar muito
no relacionamento com suas lideradas (questo emocional).
9) Produtos: moda (fashion); est aberto ao desenvolvimento de roupas industriais.

Com a Senhora ME
3
gerente industrial
1) bem jovem (cerca de 35 anos) e trabalha h muitos anos neste ramo. Tem
formao tcnica em PCP.


28
n = 1 a x, variando em funo do nmero de funcionrios contatados nesta visita.
124


2) Ela lidera uma equipe de 200 pessoas e possui trs encarregadas diretas:
Senhora ME
4
(cerca de 45 anos), Senhora ME
5
(cerca de 35 anos), Senhora
ME
6
( cerca de 45 anos). Cada uma das encarregadas tem um timo
conhecimento tcnico e formao de nvel mdio.
3) 90% do corpo de liderados so mulheres.
4) Horrio de trabalho: das 7 s 17h.
5) Visita aos processos industriais: almoxarifado e expedio; risco/corte (risco com
uma mquina computadorizada a laser); modelagem (um rapaz e uma moa,
tendo cada um em torno de 45 anos); costura; lavanderia (com passamento);
servios; desenvolvimento de produtos (com duas estilistas, as quais fazem
faculdade em Moda em ITU/CEUSNP).
6) Possuem um poo artesiano.
7) No possuem tratamento da gua efluente.
8) Os funcionrios no conversam entre si durante o trabalho.
9) Conflito da Senhora ME
3
(gerente industrial) com uma das encarregadas
(Senhora ME
6
), decorrente de tomada de deciso (a pedido do gerente da
manuteno) para parada de um compressor de ar (Novo Sulzer), para
manuteno corretiva. Obs.: o gerente da manuteno aparenta no ter a
formao especfica; deve ser um prtico e possui dois assistentes (um
eletricista e um mecnico industrial).
10) H uma sala laboratrio com muitos problemas ambientais e de sade
ocupacional.
11) As reas de lavagem/passamento e adjacentes com problema de sade
ocupacional (ergonomia, odores).
12) Quadro de controle da produo (operrias/produtos) bem manual.
13) Alguns clientes (apontados em um quadro de monitoramento da produo):
Cliente ME
1
, Cliente ME
2
, Cliente ME
3
, Cliente ME
4
, Cliente ME
5
, Cliente
ME
6
e Cliente ME
7
.
14) Fornecedores: pronta entrega (boto, rebite) de So Paulo. Existe um de Santa
Catarina (com problema de entrega). Existe um outro em Americana (F ME
1
).
15) Concorrentes: vrios pequenos; existe um de porte equivalente ao da ME
(Concorrente
1
) em Indaiatuba.

125


Com a Senhora ME
7
gerente de recursos humanos
1) Faz 3 meses que est na empresa. Ela est montando a rea em conjunto com
um consultor e o Senhor ME
1
.
2) Tem 33 anos.
3) formada em Administrao de Empresas e tem ps-graduao em Gesto de
Pessoas pela FGV;
4) Trabalhou 4 anos na Toyota em Indaiatuba; possui conhecimentos do STP.

Com o Senhor ME
1
fechamento da visita
1) Perguntou-me o que eu tinha visto; respondi-lhe: problemas de relacionamento,
desperdcios e de motivao das pessoas e processos que preciso entender
melhor.
2) Para fazer as mudanas necessrias que ele pretende, tem de ter o foco principal
no desenvolvimento das pessoas e um apoio forte da alta direo (AD) da ME.
3) Sugesto para a escolha da gestora em melhorias contnuas: Senhora ME
7
(tem
algum conhecimento do STP e ps em Gesto de Pessoas), com o apoio da
Senhora ME
3
. Obs.: necessrio aliviar uma parte da carga de trabalho da
Senhora ME
3
, que no agrega muito valor aos produtos (passando essas
atividades para suas encarregadas), a fim de que ela possa ter uma boa
disponibilidade para dar apoio s melhorias contnuas da ME.
4) Solicitei a ele que a ME pudesse ser a empresa para o estudo de caso da minha
pesquisa e ele concordou. Para tanto, visitei a ME s teras e quintas-feiras, a
partir de 8/6/2011.

Alguns problemas observados:
1) Combate a incndio (rotas de fuga, extintores,etc.);
2) Tratamento de efluentes;
3) Portaria: crach para visitantes; no usar o celular nas reas;
4) Lay-out dos processos;
5) Otimizao de funo multifuno de cada colaborador;
6) Desperdcios;
7) Motivao das pessoas;
8) Planejamento da manuteno (corretiva, preditiva, preventiva);
9) FISPQ (Fichas de Produtos Qumicos);
126


10) Segurana do trabalho (tcnico de ST; uso de EPIS; ergonomia, etc.);
11) Ambulatrio (inexistncia de enfermeiro(a));
12) Identificaes: almoxarifado; oficina de manuteno; laboratrio; expedio,
etc.);
13) Quadro de monitoramento da produo;
14) 5S: em vrias reas costura, lavanderia, etc.

Observao: foram abordado com o Senhor ME
1
apenas os itens 6 e 7.

Minhas ideias iniciais para a ME
1) Implantar o STP.
2) Educao continuada dos gerentes e encarregados, usando a FIEC, FATEC-ID.



127


Apndice 4

Visitas a uma PE da RMC fornecedora da Toyota


Datas: 26/4/2011 e 6/5/2011

Observao: no so informados os dados pessoais dos entrevistados, nem os
dados sobre a empresa visitada, que passaro a ser denominados, para fins desta
dissertao, PE1 e Senhor PE1
n

29
, a fim de observar uma das recomendaes de
Yin (2010, p. 100; ver Apndice 1 desta dissertao).


Primeira visita (26/4/2011)

I Contatos feitos

1) Senhor PE1
1
= um dos scios; 50 anos; descendente de japoneses.
2) Senhor PE1
2
= gerente industrial; 46 anos.
3) Senhor PE1
3
= controlador de produo; 55 anos.


II Assuntos

1) A empresa j existe h 20 anos, possuindo dois scios:
a) Senhor PE1
1
, um ex-feirante, com disponibilidade financeira;
b) Senhor PE1
4
, 50 anos, um ex-gerente do Banco Mitsubishi, com
disponibilidade financeira.
Os dois, na poca, queriam aplicar dinheiro em algum negcio bom. Um dos
bons negcios era usinagem e ferramentaria.

29
n = 1 a x, variando em funo do nmero de funcionrios contatados nesta visita.
128


O Senhor PE1
2
era ferramenteiro e trabalhava em uma empresa da RMC,
e foi convidado pelos scios para dar apoio prtico implantao e
operao de uma PE de usinagem e ferramentaria; da nasceu a PE1
1
.

2) A PE1
1
fornece pinos metlicos para gabaritos de montagem para as
Toyotas Indaiatuba e So Paulo (fabricao de empilhadeiras).
A Toyota o principal cliente deles (40% do faturamento).
A PE1
1
tem muita chance de fornecer este produto para a nova planta da
Toyota, em implantao no municpio de Sorocaba/SP. Porm, se a
Toyota/Sorocaba aumentar, em um prazo de dois a trs anos aps a sua
inaugurao, a produo anual de seu novo carro (de 70.000 para 400.000
unidades), a PE1
1
no teria condies de atender a tal demanda. A razo
principal para isso: espao fsico (no tem como crescer onde hoje est
instalada!...).

3) Uma etapa do processo industrial tmpera (tratamento trmico)
realizada por um terceiro, da RMC, e tal terceiro uma empresa desenvolvida
pelo Senhor PE1
2
. Essa empresa trabalha 24h/dia e conta com cerca de
200 funcionrios (portanto, uma mdia empresa, de acordo com a
classificao do SEBRAE).
Todas as quartas-feiras essa empresa retira produto semiacabado para ser
temperado.

4) O Senhor PE1
3
tem uma experincia industrial de mais de 40 anos.
Trabalhou, por 15 anos, em uma multinacional alem, a qual fabrica garfos
para cmbio de veculos. Trabalhou mais 20 anos em outra multinacional, que
fabrica produtos fundidos sob presso, 7 anos em uma nacional, que fabrica
produtos para proteo de embalagens, e, por fim, 4 anos em uma
multinacional italiana.
Ele est h 16 meses na PE1; foi contratado para uma misso: PE1
rumo s ISOs (9001 e 14001). Porm, os patres mudaram o foco e ele
passou a trabalhar como controlador da produo.
O Senhor PE1
3
tem larga experincia com trabalhos de melhorias
contnuas (reduo de set-up de operao, entre outros).
129


5) Os Senhores PE1
1
e PE1
3
acham que seria muito difcil aplicar o STP na
PE1.
Alm disso, o Senhor PE1
4
, de acordo com o Senhor PE1
2
, avesso
mudana, por pensar que vai gastar um bom dinheiro nisso. Esse scio nem
mudar de local para a empresa quer. (Alm da falta de espao fsico, hoje a
planta bem bagunada!...).
Porm, na opinio do pesquisador, eles tm um bom potencial e uma grande
razo (fornecimento futuro para a Toyota/Sorocaba) para aplicarem o STP.
Falta convencer os dois scios!...


Segunda visita (6/5/2011)

Contato feito com o Senhor PE1
1


Assuntos:

1) O produto que ele fornece para a Toyota de Indaiatuba um pino-guia, o qual
facilita a montagem de acessrios do Corolla.

2) A capacidade de produo dele de trs vezes o que hoje produz. Ele cr que
poderia atender sem problema algum, e sem fazer mudanas, a uma demanda
de at o equivalente a 140.000 unidades do veiculo da Toyota/Sorocaba.

3) Minha pesquisa sobre implantar o STP na PE1.

3.1) Qual a sua viso para a PE1?
Resposta: pretende fazer a PE1

crescer, sem investir muito, para atender a
fbrica Toyota/Sorocaba e abrir outros mercados.

3.2) Voc j pensou em investir o mnimo necessrio (recursos humanos,
financeiro e tecnolgicos) em produtividade para a PE1
1
?
130


Resposta: sim, por isso que contratei o Senhor PE1
3
h mais de um ano,
visando alavancar melhorias na PE1. Porm, as necessidades pontuais nos
fizeram sustar tal ideia, e pr o Senhor PE1
3
apoiando a linha de produo.

3.3) E quanto a aplicar o STP na PE1, contando com o apoio de um
consultor externo nesse assunto, investindo muito pouco
financeiramente: qual a sua opinio?
Resposta: Eu gostaria; porm, preciso discutir melhor esse assunto com o
meu scio, para tomarmos uma deciso.

3.4) Voc acredita que a implantao do STP na PE1 resultaria em bons
resultados? Por qu?
Resposta: tenho dvida, pois sempre tive a impresso de que o STP no se
aplica a uma empresa como a minha. Porm, conheo muito pouco sobre o
STP.

131


Apndice 5

Visita a uma PE da RII fornecedora da Toyota



Data: 6/5/2011

Observao: no so informados os dados pessoais dos entrevistados, nem os
dados sobre a empresa visitada, que passaro a ser denominados, para fins desta
dissertao, PE2 e Senhor PE2
n

30
, a fim de observar uma das recomendaes de
Yin (2010, p. 100; ver Apndice 1 desta dissertao).


Contato feito com o Senhor PE2
1
, proprietrio da PE2

Assuntos:

1) Informaes sobre a empresa: conta com 19 funcionrios e presta servios de
caldeiraria para a Toyota/Indaiatuba. Ele japons e fundou a empresa h 20
anos.

2) Ele agradeceu a participao do pesquisador, como consultor da PE2, nas 37
a

e 38
a
reunies da Toyota com fornecedores.
Quanto a tais reunies, ele tem alguns pontos a observar sobre o item
eficincia, a saber:
2.1) no s culpa do fornecedor se a eficincia dele est baixa; a Toyota
tambm culpada, pois muitas vezes o fornecedor recebe informaes no
corretas da Toyota. Exemplo: o engenheiro que solicita rea fiscal para
emitir uma nota fiscal de sada de um material deles, com o objetivo de se
fazer um servio, por exemplo na PE2, no est preparado para isso;
esse engenheiro desconhece aspectos simples da rea fiscal, como: o

30
n = 1 a x, variando em funo do nmero de funcionrios contatados nesta visita.
132


correto seria o material chegar ao fornecedor como modelo para
demonstrao, mas vem como material a consertar. Isso faz com que se
perca um tempo relevante para acertar a especificao do servio, e o
prazo solicitado de entrega est correndo, ou o servio feito, mas
entregue no conforme (influindo na RNCG do fornecedor!....).
Fora isso, chega-se ao absurdo, para uma empresa como a Toyota, de se
perder dentro da Toyota/Indaiatuba a citada nota fiscal!... Existe uma
grande falta de organizao e de entrosamento dentro da
Toyota/Indaiatuba: por exemplo, as reas fiscal e suprimentos no se
entendem!....
A Toyota est certa; o fornecedor, errado. Este um dos lemas do
engenheiro de suprimentos da Toyota/Indaiatuba.
A Toyota/Indaiatuba investe muito em desenvolvimento de competncias
das pessoas da rea de produo; porm, investe quase nada nas
pessoas de algumas reas (fiscal, contas a pagar, etc.) e muito pouco em
outras reas (exemplo: suprimentos!...).

3) Minha pesquisa sobre implantar o STP na PE2

3.1) Qual a sua viso para a PE2?
Resposta: Eu no tenho mais interesse em continuar com o negcio; j faz
20 anos que atuo neste mercado, com muito estresse, dificuldades
financeiras e problemas trabalhistas com um funcionrio h mais de cinco
anos.
Alm disto, eu no tenho filho ou parente mais prximo para dar
continuidade ao meu trabalho. Estou pensando em vender a minha
participao na empresa (95% das cotas), viver com a minha famlia uns
dois anos no Japo e, ao retornar ao Brasil, entrar em um outro negcio,
que me d prazer construir casas e vend-las. Inclusive j possuo
experincia nesse negcio, pois h uns quatro anos comprei um terreno,
constru uma boa casa e consegui vend-la por um timo preo, e obtive
um bom lucro; e isso sem estresse, etc. Eu quero viver a vida!...

133


3.2) Voc j pensou em investir o mnimo necessrio (recursos humanos,
financeiro e tecnolgicos) em produtividade para a PE2? Por qu?
Resposta: No. Porque eu no quero mais investir o meu tempo neste
negcio. Acredito que eu poderia at tentar; porm, o dinheiro para a
minha idade (60 anos) no o mais importante perante a minha atual
filosofia de vida para mim e para a minha famlia.
Talvez o outro cotista o Senhor PE2
2
, atual gerente de produo da
PE2, tenha interesse em investir neste aumento de produtividade e
tornar a empresa mais competitiva. Isso sem a minha participao!...
Depender dele; creio que ele esteja numa situao familiar e financeira
bem diferente da minha: possui um filho que cursa Engenharia, mais dois
outros, pequenos, e bem mais novo do que eu; ele tem 50 anos.

3.3) E quanto a aplicar o STP na PE1, contando com o apoio de um
consultor externo nesse assunto, investindo muito pouco
financeiramente: qual a sua opinio?
Resposta: No; hoje estou com 19 funcionrios mantendo este nmero
h dois anos e no quero contratar mais algum.
Na minha opinio, o nico funcionrio que tenho o Senhor PE2
3
,
encarregado da manuteno , que possui potencial para a aquisio da
competncia necessria para tal trabalho, j est com um p na Toyota
(ele est aguardando uma chamada da Toyota para contratao!....).

3.4) Voc acredita que a implantao do STP na PE1 resultaria em bons
resultados? Por qu?
Resposta: Sim. Porque a Toyota tem muito conhecimento e experincia
nesta rea e divulgao externa muito grande.
Alm disso, contando com a sua ajuda que j est fazendo consultoria
(em gesto empresarial) h uma ano na PE2, como profissional
competente e professor universitrio (FATEC-ID/Gesto Empresarial)
creio que a PE2 poderia ter essa chance de melhoria.
Mas no comigo; talvez com o Senhor PE2
2
!...

134


Apndice 6

37 Reunio Toyota do Brasil com Fornecedores


Data: 18/2/2011
Local: Toyota/Indaiatuba
Coordenao: Senhor T
1


Observao: no so informados os dados pessoais dos participantes da Toyota,
nem dos participantes dos fornecedores, nem os dados sobre as empresas
apontadas nesta reunio, que passaro a ser denominados, para fins desta
dissertao, Senhor T
n
, Senhor FT
n
e FT
n

31
, respectivamente, a fim de observar
uma das recomendaes de Yin (2010, p. 100; ver Apndice 1 desta dissertao).

1) GERAL
1.1) Fui com o Senhor FT
1
, como consultor da FT
1
.
1.2) A reunio bimensal, normalmente alternando o local de realizao entre
Indaiatuba e So Bernardo do Campo (SBC).
1.3) A reunio foi s informativa; na prxima reunio os fornecedores seriam
solicitados a justificarem as suas no conformidades. Em maro/11 seriam
encaminhadas cartas aos presidentes das empresas no conformes.
1.4) Os fornecedores devem se preparar para melhorar as suas capacidades de
produo, bem como as de entrega. Estes devem atualizar suas tecnologias,
para ser bem mais eficientes.
1.5) FT
2
: o representante informou que esto comprando mais mquinas e
sendo certificados pela ISO 9001, a fim de atingir e manter 100% de
eficincia na performance como Fornecedor Toyota.
1.6) A nova fbrica, de Sorocaba, ter 2.500 fornecedores diretos e 4.500
indiretos. Os atuais fornecedores (de SBC e de Indaiatuba) que no
estiverem preparados estaro sujeitos a ser cortados do quadro de
fornecedores da Toyota.

31
n = 1 a x, variando em funo do nmero de funcionrios contatados nesta visita.
135


1.7) Alguns fornecedores problemticos: FT
3
(pintura); FT
4
(grfica).
1.8) Senhor T
2
, gerente de produo e logstica: primeira vez que participa
deste frum.
1.9) Prxima reunio: 22 de abril de 2011, em SBC.

2) PRODUO
Corolla: dezembro/10 = 5.797 unidades; janeiro/11 = 4.670; market-share = 30%.
Hilux: dezembro/10 = 6.447; janeiro/11 = 2.693; market-share = 24%.

3) EFICINCIA
Fornecedores de Indaiatuba com eficincia < 100%:
dezembro/10 = 15;
janeiro/11 = 19.
FT
5
= 0%; FT
6
= 60%; FT
7
= 73%.
Mdia dos fornecedores: novembro/10 = 88%; dezembro/10 = 94%; janeiro/11 =
piorou muito.

4) EDI (Nota Fiscal Eletrnica)
O fornecedor que a tiver ser considerado como preferencial.
Foi solicitada a mxima urgncia para aqueles que ainda no a usam.

5) CONTATOS que mantive:
5.1) Senhor T
1
: apresentei-me.
5.2) Senhor FT
8.1
, de Campinas 30 funcionrios ; seu filho quintanista de
Engenharia Mecnica da UNICAMP (estagiando na Sulzer do Brasil).


136


Apndice 7

38 Reunio Toyota do Brasil com Fornecedores


Data: 29/4/2011
Local: Toyota/So Bernardo do Campo (SBC)
Coordenao: Senhor T
3


Observao: no so informados os dados pessoais dos participantes da Toyota,
nem dos participantes dos fornecedores, nem os dados sobre as empresas
apontadas nesta reunio, que passaro a ser denominados, para fins desta
dissertao, Senhor T
n
, Senhor FT
n
e FT
n

32
, respectivamente, a fim de observar
uma das recomendaes de Yin (2010, p. 100; ver Apndice 1 desta dissertao).

1) GERAL
1.1) Fui como consultor da FT
1
.
1.2) A reunio foi bem participativa; um excelente clima entre os participantes.
1.3) Excelentes apesar de muito antigas as instalaes da fbrica.
1.4) A fbrica de SBC fornece peas de segurana (blocos) tambm para a
de Indaiatuba.
1.5) A nova fbrica, de Sorocaba: a qualificao de fornecedores envolver
requisitos como eficincia, EDI, RNCG e capacidade para fornecimento.
Avalia-se que os fornecedores atuais que se quiserem qualificar para o
fornecimento da nova fbrica tero no mnimo de duplicar suas
respectivas capacidade de produo.
1.6) Alguns fornecedores problemticos:
Fornecedora T
2
(limpeza); Fornecedora T
3
.
1.7) A Toyota/Mercosul (Brasil e Argentina) pararia a fbrica de Indaiatuba para
ajustes na produo (entre abril e maio de 2011), em decorrncia do
terremoto e do tsunami que atingiram o Japo em maro de 2011); haveria

32
n = 1 a x, variando em funo do nmero de funcionrios contatados nesta visita.
137


reduo da produo (3 dias de parada). A fbrica da Argentina tambm
sofreu reduo de produo.
1.8) Prxima reunio: no foi abordado tal assunto.

2) PRODUO/VENDAS
Corolla: 2010 = 71.000 unidades; previso para 2011 = 65.000; market-share =
29%; concorrente forte: Honda/Civic.
Hilux: 2010 = 88.000 unidades; previso para 2011 = 70.000; market-share =
28%; concorrentes fortes: GM/S10 e Frontier.
Takt-time (tempo para a sada de um carro na linha de produo) = 3 minutos.
Em julho de 2011, parada coletiva para manuteno (23/7 a 3/8).

3) EFICINCIA Senhor T
4

Fornecedores de Indaiatuba:
Fevereiro/11:
FT
9
= 0%;
FT
11
= 83%;
FT
12
= 94%.
Maro/11:
FT
9
= 75%;
FT
10
= 0%;
FT
13
= 50%;
FT
14
= 98%.
Mdia dos fornecedores: maro/10 a maro/11 = 95%.
RNCG (material entregue com problemas: FT
15
= 3, em maro/11)

4) EDI (nota fiscal eletrnica) Senhor T
5

O fornecedor que a tiver ser considerado como preferencial.
A FT
8
foi apontada como um dos melhores fornecedores em fevereiro e em
maro/11.
E a FT
1
, como est?

138


5) CONTATOS que mantive
5.1) Senhor T
3
= apresentei-me e iniciei contato, visando a obter uma visita (a
qual poderia ser fbrica de SBC), para a minha dissertao. Ele foi muito
receptivo com relao a tal visita
33
.


33
Esta visita no pde ser concretizada, por posterior falta de interesse do Senhor T
3
, apesar dos
esforos despendidos pelo pesquisador.
139


Apndice 8

Visita Toyota de Indaiatuba


Data: 15/7/2011
Empresa: Toyota de Indaiatuba
rea: Controle da qualidade
Contato: Senhor T
6
, chefe do departamento
Participantes: Senhora ME
1
, diretora administrativa da ME
Senhora ME
3
, gerente industrial da ME
Senhor ME
1
, diretor comercial da ME
Senhor ME
2
, gerente de manuteno da ME
O autor desta dissertao.

Observao: no so informados os dados pessoais do participante da Toyota, nem
dos participantes da Empresa ME, que passaro a ser denominados, para fins
desta dissertao, Senhor T
6
e Senhor(a) ME
n

34
, respectivamente, a fim de
observar uma das recomendaes de Yin (2010, p. 100; ver Apndice 1 desta
dissertao).




34
n = 1 a x, variando em funo do nmero de funcionrios contatados nesta visita.
140


Assuntos:

1) GERAIS
1.1) Obrigatoriedade de usar sapato, protetor auricular, bon
35
, avental
35
.
1.2) 3.500 funcionrios (no possuem terceirizados, por acordo sindical).
1.3) Trabalham 16 horas por dia (dois turnos de 8 horas).

2) VISITA REA INDUSTRIAL
2.1) Portal de segurana, contendo mensagens, EPIs obrigatrios (existe logo na
entrada de cada rea de trabalho).
2.2) rea aberta para reunies dirias dos lderes:
2.2.1) sem cadeiras e mesas;
2.2.2) grficos, instrues, mensagens nas paredes;
2.2.3) duas vezes por dia; na entrada do trabalho e tarde;
2.2.4) 30 minutos cada reunio;
2.2.5) cho demarcado para afastar o apresentador dos demais;
2.2.6) roteiro: segurana, meio ambiente, qualidade, produtividade;
2.2.7) houshin (poltica): tempo; custo; volume; qualidade; segurana e meio
ambiente. Observao: segurana e meio ambiente so a base da
poltica;
2.2.8) Qualidade: auditoria (interna) veicular; inspeo veicular; qualidade
das peas (observao: problemas de quebras de equipamentos e de
set-up das mquinas no incio de operao); resultado de auditoria x
contramedida;
2.2.9) Produtividade.

3) REA DE CONTROLE DE QUALIDADE
3.1) Uma pequena mesa redonda e com cadeiras dobrveis para evitar-se a
obstruo da passagem (com local prprio para estocar as cadeiras).
3.2) Em mdia cada lder possui 8 liderados.
3.3) Matriz de capacitao dos funcionrios
36
.

35
Fornecido pela Toyota, na cor amarela (visitante) e com a escrita Toyota.
36
Foi solicitada uma cpia ao Senhor T
6
.
141


3.4) Regras de capacitao do processo
36
(integradas com a matriz de
capacitao dos funcionrios).
3.5) Controle da capacitao do funcionrio:
Verde = experiente = mais de 3 anos na rea;
Azul = mdia experincia = at 3 anos na rea;
Vermelho = iniciante = at 1 ano na rea.
3.6) Poka-yoke = dispositivo para verificar falhas em equipamentos.
3.7) Controle de henkaten (mudanas).
Mo de Obra Mquina Mtodo
Observao: cada uma dessas variveis possuindo uma ficha em que se
aponta cada mudana realizada.

4) REA DE MONTAGEM DO COROLLA
4.1) Kanban:
4.1.1) eletrnico (e-kanban);
4.1.2) no se usam mais cartes;
4.1.3) pequenas caixas coloridas para porcas, arruelas, etc.
4.2) kit peas (reposio quando necessrio, via operador com carrinho
motorizado).
4.3) Andon (gesto visual):
4.3.1) lmpadas:
Amarela = problema na linha de produo, mas sem par-la;
Vermelha = para-se a linha, por problema crtico.
Observaes: a) o operador tem autoridade para acionar o andon; b)
quando aciona a lmpada vermelha, ele elogiado pela mais alta
patente do site.
4.3.2) Monitor: semelhante a televisor de plasma de 42, em que se apontam
as quantidades de paradas e de no paradas.

5) SUPERMERCADOS
Do tipo almoxarifado no possuem almoxarifado, pois trabalham com estoque
zero , em que so montados os kits de peas (item 4.2) para serem levados aos
respectivos postos.
Existem grandes pranchas com rodas para transporte desses kits.
142


Observao: esta parte dos supermercados denominada FMDS, que significa
floor management development system (sistema de gerenciamento e
desenvolvimento do cho de fbrica).

6) EMPILHADEIRAS
Utilizam o mnimo possvel, para evitar movimentos com garfos abertos pela rea
(questo de segurana).

7) CENTRO DE TREINAMENTO
Cada rea possui o seu, e dentro da rea industrial.
Um deles continha: treinamento terico; treinamento para empilhadeiristas.

8) FOTOS
8.1) Tiradas duas (uma da equipe visitante; outra dos lderes da ME, com o
Senhor T
6
);
8.2) A solicitar ao Senhor T
6

37
:
8.2.1) portal de segurana;
8.2.2) sala das reunies dirias dos lderes;
8.2.3) quadros da sala das reunies dirias dos lderes;
8.2.4) sala do controle da qualidade;
8.2.5) quadros da sala do controle da qualidade.

9) O Senhor ME
1
fez um convite formal ao Senhor T
6
para conhecer a ME. Isso
poder ser viabilizado em um sbado.








37
Foi acertado previamente de ser feito desta forma.
143




FIGURA 15. Foto 1 da visita Toyota de Indaiatuba, em 15 de julho de 2011.
Fonte: Senhor T
6
.

Da esquerda para a direita:
1) diretor comercial e de planejamento da empresa ME;
2) pesquisador;
3) diretora administrativa e industrial da empresa ME;
4) gerente industrial da empresa ME;
5) gerente de manuteno da empresa ME.

144




FIGURA 16. Foto 2 da visita Toyota de Indaiatuba, em 15 de julho de 2011.
Fonte: Senhor T
6


Da esquerda para a direita:
1) diretora administrativa e industrial da empresa ME;
2) gerente industrial da empresa ME;
3) chefe de departamento da Toyota de Indaiatuba;
4) gerente de manuteno da empresa ME;
5) diretor comercial e de planejamento da empresa ME.



145


Apndice 9

Estudo de caso: questionrio para a diretoria


1) Qual a viso
38
para a sua empresa?

2) Voc j pensou em investir o mnimo necessrio (recurso humano, financeiro e
tecnolgico) em aumento de produtividade de sua empresa em um prazo em
torno de trs anos, visando a aumentar a sua competitividade no mercado em que
atua? Por qu?

3) Voc gostaria de tentar implementar o STP
39
na sua empresa, contando com o
apoio de uma consultoria especializada e autorizada a um custo muito baixo? Por
qu?

4) Voc acredita que a implementao do STP
39
na sua empresa resultaria em bons
resultados? Por qu?


38
Viso de uma empresa o que a organizao pretende ser daqui a alguns anos; a descrio do
futuro desejado para a empresa.
39
STP o Sistema Toyota de Produo, tambm conhecido como pensamento enxuto ou produo
enxuta. fazer o que tem de ser feito, com os recursos atuais, de forma mais gil, sem
desperdcios e atendendo s expectativas dos clientes, investindo, financeiramente, o mnimo
possvel, porm tendo como uma das fortes metas o desenvolvimento das competncias
profissionais dos colaboradores da empresa, principalmente o desenvolvimento de seus principais
lderes.
146


Apndice 10

Estudo de caso: questionrio para os gerentes


1) Voc conhece alguma metodologia para a gesto de um sistema de produo,
interligando todas as reas de uma empresa? Se sim, como funciona?

2) Como voc procura desenvolver os seus liderados diretos, visando a uma melhor
capacitao das funes deles?

3) O que voc conhece sobre o STP
40
?

4) Voc acredita que a implementao do STP
40
na Conceitual resultaria em bons
resultados? Por qu?

5) Na sua opinio, o que precisaria ser feito para aplicar bem o STP
40
na
Conceitual?

6) O que voc veria de temor, receio, medo em aplicar o STP
40
na Conceitual?

7) Voc teria algum outro ponto a comentar no caso de uma possvel implantao do
STP
40
na Conceitual?



40
STP o Sistema Toyota de Produo, tambm conhecido como pensamento enxuto ou produo
enxuta, ou lean manufacturing, ou lean thinking, ou lean.
147


Apndice 11

Estudo de caso: questionrio para os encarregados


1) Na sua opinio, o que necessrio para voc fazer um bom controle, junto aos
seus liderados, na busca de um melhor desempenho (produtividade, qualidade,
segurana do trabalho, meio ambiente, etc.) da sua rea?

2) O que voc conhece sobre o STP
41
?


3) Voc acredita que a implementao do STP
41
na Conceitual resultaria em bons
resultados? Por qu?

4) O que voc veria como temor, receio, medo em aplicar o STP
41
na Conceitual?

5) Voc teria algum outro ponto a comentar no caso de uma possvel implantao do
STP
41
na Conceitual?




41
STP o Sistema Toyota de Produo, tambm conhecido como pensamento enxuto ou produo
enxuta, ou lean manufacturing, ou lean thinking, ou lean.
148


Apndice 12

Respostas dos entrevistados da empresa ME


Perodo das entrevistas: 8/6/2011 a 26/8/2011

Observao: no so informados os dados pessoais dos entrevistados da empresa
ME, que passaro a ser denominados, para fins desta dissertao, ME
n

42
,
respectivamente, a fim de observar uma das recomendaes de Yin (2010, p. 100;
ver Apndice 1 desta dissertao).



42
n = 1 a x, variando em funo do nmero de funcionrios contatados nesta visita.
149


Respostas dos diretores


Entrevistados /
Aspectos
Viso e
Quer investir?
Quer
o STP?
Resultados
do STP
Necessidades
do STP
ME
1

Empresa
moderna, enxuta
e rentvel
Quero o STP;
acredito que
algumas
ferramentas do
STP possam ser
aplicadas na ME
Melhoria na rea
de suprimentos,
na reduo de
desperdcios e na
melhoria da
qualidade de
nossos produtos
Vontade,
pacincia e
perseverana
Sim; faz cinco
anos que estou
tentando virar a
mesa
ME
2

Empresa muito
rentvel e com
um timo clima
organizacional
Sim, j estamos
investindo desde
junho/11, com a
ajuda de um
consultor externo
Pude ver, na visita
do dia 15/7/11
Toyota, que com a
equipe que j
temos
(contratamos
alguns ex-
funcionrios da
Toyota e temos
um timo consultor
externo)
poderemos ganhar
bastante em
produtividade,
qualidade e clima
organizacional

Sim, j estamos
investindo desde
Junho/11, com a
ajuda de um
consultor externo





150


Respostas dos gerentes


Entrevistados /
Aspectos
Conhece
gesto da
produo?
Conhece o
STP?
Desenvolviment
o de liderados
Resultados
do STP
Necessidades
do STP
Receios com
o STP
ME3

PDCA Conversando
diariamente;
porm, h
liderado que no
entende
Vamos ter uma
nova cultura, e
seremos mais
competitivos
Ter pacincia para
colocar o STP
passo a passo
Atrasar a
produo
Desconheo o
STP
ME4

No; sou da rea
administrativa
Acompanho e
passo
conhecimentos
O envolvimento
das pessoas trar
comprometiment
o com a empresa
Maior
envolvimento da
alta direo com o
STP
Nenhum
Desconheo o
STP
ME5

Sim; o meu
trabalho est bem
integrado com os
clientes, a
produo e a
logstica
Levando-os aos
clientes comigo
Mudana de
cultura
As pessoas,
principalmente os
lderes, precisam
trabalhar com
mais amor pela
empresa
O receio de as
pessoas no
aceitarem a
mudana
Pouco; s o que
nos foi passado
sobre os 5S
ME6

Sim; j trabalhei na
rea de logstica
da Toyota
Ainda no tenho
liderados; estou
registrada na
empresa como
coordenadora de
RH
Reestruturao
da empresa na
parte de
procedimentos,
organizao,
disciplina, limpeza,
e uma equipe
treinada para levar
a empresa a ser
moderna e mais
competitiva
Todos os
integrantes da
empresa devem
estar envolvidos
com o STP
Nenhum
Sim; trabalhei 4
anos na Toyota.
Conheo um
pouco sobre o STP
: trabalho em
equipe, 5S, just-in-
time, kanban,
heijunka...
ME7

Sim; trabalhei
vrios anos na
Volkswagen na
linha de produo
e de manuteno
Procuro explicar
a forma certa de se
fazer os servios
Hoje, no. No
temos
funcionrios
treinados para
isto
Trabalho em
equipe;
eliminao de
paradigmas;
mudar a mente de
alguns
Nenhum
Conheo o STP
desde a poca da
Volks;
recentemente fiz
uma visita
Toyota/Indaiatuba




151


Respostas dos encarregados


Entrevistados /
Aspectos
Conhece o STP? Como faz para
melhorar?
Resultados
do STP
Receios
com o STP
ME8
Quase nada; sei que
na Toyota o pessoal
trabalha com a
produo supergil
No soube
responder
Sim; precisamos de
maior
organizao e
comprometimento
de todos
Teremos algumas
dificuldades em
colocar o novo na
cabea de algumas
pessoas; porm,
nada que nos
atrapalhe de fazer.
Eu creio que a
agitao que existe
na Toyota no nos
impedir de
implantarmos
aqui o STP
ME9
Pouco; s os 5S No soube
responder
A entrada na
empresa da
gerente de RH,
vinda da Toyota,
est nos ajudando
muito a mudarmos a
nossa cultura. Alm
disso, a
administrao j
est nos
proporcionando
melhorias iniciais
(salrio, prmio de
produo, liberdade
de se expressar,
melhores condies
de trabalho), o que
j um grande
passo para
abraarmos o STP
Poder piorar a
qualidade dos
produtos, em
consequncia
de uma produo
mais gil

(continua)

152


Respostas dos encarregados (continuao)


Entrevistados /
Aspectos
Conhece o STP? Como faz para
melhorar?
Resultados
do STP
Receios
com o STP
ME10
Pouco; s os 5S Sempre que for
comear um
trabalho, olhar a
amostra e, se tiver
dvidas, parar e me
contatar, e manter o
lugar organizado
para facilitar o
trabalho dela
Sim, para
melhorar
a qualidade
do ambiente
de trabalho
Medo, no; s temos
que estudar todas
as hipteses,
porque as pessoas
j esto
acostumadas a fazer
como hoje
ME11
Um pouco; 5S no
treinamento recente
que tive na empresa,
e um pouco de
kaizen (meu marido,
que trabalha na
Cobreq, fala muito
em melhorias)
Desempenho e foco
no trabalho
Sim, se deu certo
na Toyota, por que
no daria aqui?
Mudar a
mentalidade das
pessoas; o meu
setor tem muito
desperdcio
ME12
Conheo um pouco,
devido a um colega
que trabalha na
Toyota: qualidade
forte, treinamento
forte antes de ir para
a rea trabalhar
1) dar o melhor
equipamento para o
funcionrio produzir;
2) entregar para ele
o trabalho certo para
ser executado;
3) sempre ao chegar
ao trabalho fazer o
acompanhamento
para que d tudo
certo
Sim, mas focando
no treinamento das
pessoas, pois estas
treinadas faro o
servio com
qualidade e
produtividade
Nenhum
ME13
Pouco; s o 5S em
um recente
treinamento na
empresa, e de
informao de um
cunhado que
trabalha na Toyota;
l o operador no
fica parado
Trabalho em
equipe, ensinando
da melhor forma;
ajudando o
colaborador a
entender o que tem
que ser feito. Outro
ponto ter um
grande respeito
pelas pessoas
No tem como no
dar certo;
treinamento e
conhecimento
sero fundamentais
ao sucesso aqui
Se deu certo para a
Toyota, por que
no daria aqui?

(continua)



153


Respostas dos encarregados (final)


Entrevistados /
Aspectos
Conhece o STP? Como faz para
melhorar?
Resultados
do STP
Receios
com o STP
ME14
Muito pouco; s o
treinamento recente
na empresa sobre
o 5S
1) as pessoas no
pegam experincia,
porque vo embora;
2) pessoas jovens
(baixa
responsabilidade)
Sim; poderemos no
manter muito
estoque do produto
que no vai ser
usado, e as
pessoas seriam
bem treinadas para
fazer o que deve ser
feito; poderemos ter
uma melhor
manuteno das
mquinas e com
isso aumentar
a nossa
produtividade
No vejo nada
disto
ME15
Conheo muito
pouco; 5S e kaizen,
pois j fiz um
trabalho escolar
sobre isso e tive
recentemente na
empresa um
treinamento
sobre 5S
Devo me organizar,
pensar em conjunto
com o meu liderado
e passar o mximo
de informao e
procedimento sobre
determinado
trabalho
Acredito que
melhorar muito,
pois a ideia do STP
est inteiramente
ligada a ter uma
empresa exemplo,
tanto para os
clientes como para
os funcionrios
S ganhos; pois ser
um aprendizado
mtuo empresa-
funcionrio





154


Apndice 13

Escolha da rea-piloto da empresa ME


Mtodo utilizado: Kepner Trigoe

Os pesos foram definidos pelos diretores da empresa ME, e inicialmente no
informados equipe que fez a escolha.

Foram atribudas notas 1, 3 e 5, dependendo do impacto do critrio sobre a
alternativa em anlise.

O valor de cada critrio para cada alternativa foi calculado pela planilha Excel,
aps serem informados os pesos para cada critrio.


rea-piloto escolhida: Lavanderia/Secadora/Laboratrio


Critrio Peso
rea 1:
Costura
rea 2:
Lavanderia/Secadora/Laboratrio
Nota Justificativa Valor Nota Justificativa Valor
Clientes 1 3 3 5 Muito ruim 5
Colaborador 2 5 Negociao 10 3 6
Financeiro 5 5 Mtodos de trabalho 25 3 15
Legislao 3 3 Trabalhista (NRs) 9 5 Vrias 15
Riscos 4 3 Incndio 12 5 Vrios 20
Total 59 61

Desempate: 3X0 para A2