ADMINISTRACIN Y LIDERAZGO.

Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la

forma como van a desarrollar sus actividades, planean la manera cmo van a
alcanzar sus metas y otras actividades menos importantes, y a veces gastan
ms tiempo tratando de organizar su tiempo; pero tambin existen personas
metdicas que logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus
objetivos y los desarrollan efectivamente.
El mdulo de administracin se complementa muy bien con el mdulo de
liderazgo debido a que un buen lder no puede ocuparse de todas sus
obligaciones y debe emplear muy bien su tiempo, adems debe tener
habilidades tales como saber delegar, saber que es importante y que no lo
es, que es urgente y que no lo es, as como tener un excelente manejo de las
prioridades.
Para llevar un buen control del tiempo y una buena administracin del
tiempo se debe tener claro a donde se quiere llegar, de ah la importancia de
plantear una visin, misin, objetivos y reconocer unas debilidades y unas
fortalezas reales. Entre las caractersticas de un verdadero lder se encuentra
la capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para
combatir ese futuro, y lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo.
Los lderes aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a
su carisma, que es ms importante a tener el poder que se le otorga a un
gerente normal gracias a su cargo.
Estos mdulos son muy importantes porque ilustran acerca de las
tcnicas que puede manejar un lder para llegar a sus metas por medio de
una administracin del tiempo efectiva, tambin nos muestra las diferencias
entre un lder y un gerente normal como los que actualmente existen en
algunas empresas y permite empezar a formarse como un buen lder para
ayudar al desarrollo del pas.
Tambin encontr mucha relacin con el trabajo en equipo, ya que un
lder siempre est rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que
trabajan por un beneficio comn y que tienen un manejo de prioridades, las
cuales se identifican gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que
es urgente.
NATURALEZA DEL LIDERAZGO
Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las
personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las
metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores.
El liderazgo:
Debe incluir a otras personas.
Supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros
del grupo.
Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y
para influir en la conducta de seguidores.
Dentro del proceso de la Administracin hay varios principios (Direccin):
armona de objetivos, motivacin, liderazgo y comunicacin.
El liderazgo vara de pas a pas y por la cultura, pues los administradores
europeos son ms humanistas que los japoneses o estadounidenses. En
Japn hay una cultura colectiva y se enfoca ms en el grupo que en el
individuo y en Europa son ms individualistas, en Estados Unidos, la
organizacin es rpida y en Japn no.
Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras
personas o grupos.
Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad
formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad.
Influencia: hacer que un individuo cambie de opinin o forma de ser.
Componentes del Liderazgo
Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas de motivacin en distintos momentos.
Capacidad para inspirar.
Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un
ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.
TIPOS DE PODER
Poder legtimo: como consecuencia del puesto.
Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores.
Poder de referencia: influencia, por carisma.
Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro
Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e intangibles.
EMPOWERMENT: UN INGREDIENTE DE LA ADMINISTRACION
MODERNA
Empowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados de todos los
niveles para tomar decisiones y la responsabilidad de sus resultados. El
empowerment ayuda a los gerentes a:
Lograr que los empleados se involucren en las decisiones.
Aumenta el compromiso y la motivacin de los trabajadores.
Los buenos gerentes usan el empowerment para delegar autoridad a
los empleados.
Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos.
MODELOS DE LIDERAZGO
Estudios de Likert y la Universidad de Michigan
Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a
las personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas,
comunicacin descendente, la tdd la lleva la alta direccin.
Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan
con recompensas y a veces con temor y castigo, comunicacin ascendente,
solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados.
Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones,
motivan con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta
participacin, comunicacin ascendente y descendente, las decisiones
operativas se toman en el nivel inferior.
Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre
obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden
recompensas econmicas con base en la participacin en grupo,
comunicacin ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en grupo.
Estudio de Lewin, Universidad de Iowa
Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad:
Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y
dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.
Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los
subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la
participacin.
Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer.
Otorga a sus subordinados independencia operativa, los lderes dependen de
sus subordinados para establecer sus objetivos.
MODELO DE LOS LIDERES SUSTITUTOS
Las caractersticas de los subordinados, de la situacin o el contexto
tienen ms influencia que el lder y hacen que el liderazgo sea innecesario, y
este modelo de contingencia lo sustituye. Por lo tanto un lder es efectivo
cuando sigue cuidadosamente los pasos en una situacin en un contexto
especfico.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en
3 formas:
organizacin para que se alcancen las metas.
para su crecimiento
personal, desarrollo y logro.
personal sino en el de toda la organizacin.
Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional
El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados
por medio de la compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo
desempeo. Cuando los subordinados por una parte son motivados,
reconocidos y recompensados es porque su desempeo es alto y cuando
son castigados y reprimidos es porque su desempeo es bajo, en esto es
cuando se aplica el liderazgo transaccional.
GNERO Y LIDERAZGO
Los administradores masculinos y femeninos no tienen comportamientos
diferentes en cuanto al liderazgo, es ms se dice que las mujeres tienen
mayor facilidad para entablar relaciones orientadas y los hombres para
orientar las tareas. Las mujeres a veces son ms participativas que los
hombres y muchos estudios demuestran que tanto los hombres como las
mujeres tienen la misma capacidad y oportunidades para ser lderes
eficientes.
Modelo de cualidades: Identifica las caractersticas personales que se
necesitan para ser un lder efectivo, algunas son: inteligencia, conocimiento y
experiencia, dominio, confianza, alta energa, tolerancia, etc.
Modelo de comportamiento: Hay 2 tipos de comportamiento en un lder
para influir y son:
- Consideracin: Indica que el administrador confa, respeta y cuida a sus
subordinados, ver ms all del bien personal.
- Iniciacin de la estructura: Es para asegurarse que los subordinados
hacen correctamente su trabajo, y que la organizacin es efectiva y eficiente.
Algunas formas de iniciar la estructura es: asignar tareas a los individuos,
decidir que trabajo hay que hacer, hacer horarios, obedecer las reglas y
motivar a los empleados.
Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un lder:
Cuando los empleados se tienen que enfocar en su comportamiento
consideracin
Cuando el trabajo tiene que orientar el comportamiento iniciacin de la
estructura.
Otra forma de clasificacin es:
Comportamiento de soporte consideracin
Tareas que orientan el comportamiento iniciacin de la estructura.
INICIO DEL LIDERAZGO
En primer lugar el liderazgo se inici con la bsqueda de las
caractersticas personales universales que los lderes podran tener en algn
grado mayor que los no lderes.
Un segundo enfoque tratara de explicar el liderazgo en trminos del
comportamiento que una persona observa.
Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo
inadecuado de las teoras anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la
diversidad de los hallazgos de la investigacin.
FORTALEZAS:
Se encuentran caractersticas comunes entre la gente con liderazgo
(ambicin y energa, deseo de dirigir, honestidad e integridad, seguridad en
uno mismo, inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo)
DEBILIDADES:
Las caractersticas anteriores no garantizan el xito, ya que pasa por alto
las necesidades de los seguidores; adems no separa la causa del efecto e
ignora los factores situacionales.
Los lideres podran ser irrelevantes cuando los subordinados posean
caractersticas como experiencia, entrenamiento, orientacin "profesional" o
indiferencia hacia las recompensas organizacionales y por lo tanto se pueda
sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo.
Las metas explcitas formalizadas, las reglas rgidas y los procedimientos
y grupos cohesivos de trabajo pueden reemplazar el liderazgo formal.
Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del mundo
tienen caractersticas y comportamientos similares porque a pesar de que los
estereotipos de mujeres y hombres posean caractersticas diferentes al
ejercer el liderazgo, la eficacia radica en la combinacin de estas
caractersticas.
En las organizaciones de hoy en da, la flexibilidad, el trabajo de equipo,
la confianza y el compartir la informacin est reemplazando las estructuras
rgidas, el individualismo competitivo, el control y el secreto.
Las caractersticas de un lder eficaz son:
o Se administran bien a si mismos: son capaces de pensar por si
mismos y pueden trabajar independientemente sin supervisin.
o Estn comprometidos con un propsito externo a ellos.
o Crean competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un
mximo de impacto.
Son valientes, honestos y dignos de crdito
El liderazgo tiene races biolgicas basadas en dos sustancias qumicas -
seratonina y testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la
sociabilidad y el control de la agresin, mientras que altos niveles de la
segunda sustancia incrementan el impulso de competir.
El liderazgo moral es el que no est libre de valores. Antes de juzgar la
eficacia de cualquier lder se debera de considerar tanto los medios
utilizados por este para lograr sus metas como el contenido moral de dichas
metas.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Anlisis Tradicional:
Weber identific de manera magistral tres prototipos de liderazgo:
- El liderazgo carismtico.
- El liderazgo autoritario.
- El liderazgo legal burocrtico.
Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir
de k. Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y
se proponen numerosas tipologas. Una de las ms conocidas es la ofrecida
por Lippit y White, continuadores despus de los aos 40 de la obra de
Lewin. Su clasificacin es un punto de referencia obligatorio para cualquier
anlisis. Segn estos autores los lderes se dividen en:
- Autoritarios.
- Paternalistas.
- Laissez-faire (dejar hacer).
- Democrticos.
- Participativos.
Esta divisin se hace atendiendo a la manera de:
Determinar los objetivos del grupo;
Tomar las decisiones en el grupo;
Tipo de relacin entre los miembros del grupo que fomenta el lder;
Calidad que se consigue en la realizacin de las tareas;
Participacin que se garantiza a los miembros del grupo;
Origen y direccin de los flujos de informacin;
Forma cmo se realiza el control;
Promociones en el interior del grupo;
Quin reparte sanciones y gratificaciones.
Segn este anlisis, los grupos ms eficaces tienen lderes autoritarios,
pero sU trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con lderes
democrticos.
Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se
comparan los grupos con lderes paternalistas o democrticos.
En el primer caso los miembros abren haces de relacin hacia los lderes,
en el segundo son los miembros los destinatarios de la interaccin. Los flujos
de informacin son pobres en el caso de los grupos paternalistas, se originan
casi exclusivamente en la cspide en los grupos autoritarios y discurren con
fluidez en las dos direcciones en los participativos. El control se consigue
mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en
el caso de los lderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos
democrticos y participativos existe una autocontrol o el control se lleva a
cabo mediante el grupo.
Todos estos son aspectos que revelan la conducta del lder y su influencia
en la eficacia del grupo.
ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO.
Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del lder
(no hay que olvidar que los patrones de conducta del lder son lo que
llamamos en lenguaje tcnico: estilos de liderazgo).
1. La dimensin de consideracin o grado en que el lder tiene en cuenta
los sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican
que cuando esta dimensin tiende a ser alta, el lder se caracteriza por el
favorecimiento de la aparicin de relaciones personales, muy cordiales, una
gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su
participacin en la toma de decisiones.
2. La dimensin de iniciativa para la estructura. En este caso el lder facilita
y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la obtencin de las
metas del mismo. El lder que se caracteriza por esta conducta asigna a los
miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores
mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecucin de las
metas propuestas.
Es evidente que en el primer caso, los lderes de alta consideracin son muy
aceptados y logran un clima de distensin y bienestar, mientras que los
lderes de iniciacin a la estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca
en un clima grupal distendido.
3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad
de Michigan, han distinguido lderes centrados en los empleados y lderes
centrados en la produccin, con resultados en cuanto a formas de relacin
y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones
citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio
llegaron a la conclusin de que la conducta del lder contena estas dos
dimensiones: la consideracin y la iniciativa para la estructura. Estos
creen que la falta de consideracin no fomenta la satisfaccin en el trabajo y
la lealtad del empleado. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos
conductuales de liderazgo.
Se parti inicialmente de la hiptesis de que un estilo de alta estructura y
de alta consideracin constituiran el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de
los aos, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha
frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los
investigadores llegaron a la conclusin de que no existe un estilo de
liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario,
que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo depender de factores
situacionales.
siguiendo la teora de McGregor. El lder que se inspira en la teora X se
basa en modelos coercitivos, mecanicistas, econmicos, ya que el
trabajador, detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve por
motivaciones crematsticas.
En el caso de la teora Y se produce la integracin de los intereses
individuales con los objetivos de la organizacin. Los trabajadores estn
contentos con las tareas que se les ha encomendado, son responsables,
demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango las exigencias
econmicas.
5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue
desarrollada por Fiedler (1967). Fiedler elabor la llamada escala del
compaero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo.
Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un lder tiene un estilo centrado
en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya habido
amplias divergencias en su definicin, estos estilos han sido caracterizados
de la siguiente manera:
a) Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que
describen al compaero de trabajo menos apreciado en trminos negativos,
se preocupan primariamente del xito en su tarea, es decir, estn centrados
en la tarea.
b) Por otra parte, a las personas que describen a su compaero de trabajo
menos apreciado en trminos relativamente positivos (personas con CMA
alta) se las considera como centradas en las relaciones, es decir,
preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones
interpersonales satisfactorias.