Bibliografia Complementaria Unidad 1 Teoria de La Administracion

LICENCIATURA EN
ADMINISTRACION

TEORIA DE LA ORGANIZACIN

Bibliografa Complementaria
Unidad 1: Teora y prctica en Administracin

HANDY, Charles. Encontrar sentido en la incertidumbre. The Newfield Network
HALL, Richard (1983). Organizaciones, estructuras y procesos. Captulo 1. Ed.
Prentice Hall Hispanoamericana S.A., Mxico (Mxico).
MOSS KANTER, Rosabeth (1999). Las nuevas fronteras del Management.
Segunda Parte (4). Ediciones Paids Iberica, Barcelona (Espaa)
CORNELLA, Alfons (1998). Es el management una ciencia? Un programa de diez
preguntas para reflexionar. ESADE, Barcelona (Espaa).
MINTZBERG, Henry (225). Manager, no MBAs. Primera Parte (1). Ed. Berret-
Koehler Publishers Inc., San Francisco (EEUU).
ROSENZWEIG, Phil (2007). ESPEJISMO. La falsedad oculta de los razonamientos
econmicos. Cap. 1. Ediciones Urano S.A., Barcelona (Espaa)
SELA, Jorge Pablo (2011). Conferencia La ciencia y el arte de emprender
presentada en el IV Simposio de Investigacin 2011 Economa, emprendimiento e
innovacin. Escuela de Ciencias Estratgicas de la Universidad Pontificia
Bolivariana (UPB). Medelln (Colombia).
THE NEWFIELD NETWORK ENCONTRAR SENTIDO EN LA INCERTIDUMBRE
1
ENCONTRAR SENTIDO
EN LA INCERTIDUMBRE"
Charles Handy

!Los tiempos que estamos viviendo son muy confusos, porque muchas de las cosas que daban
forma a nuestra vida estn desapareciendo. Las instituciones en que nos basbamos,
especialmente la organizacin del trabajo, ya no son tan seguras o tan ciertas.

En primer lugar, las organizaciones de trabajo estn desapareciendo muy rpidamente en
los ltimos tiempos. Un tercio de las 500 compaas de la revista Fortune han desaparecido
siete aos despus de su publicacin. En segundo lugar, aunque sobrevivan como
instituciones, no van a proporcionarnos el tipo de vida que nuestros padres nos hicieron
esperar. Si dirigimos la mirada hacia otras instituciones -la ley, las estructuras polticas, la
monarqua- encontramos que tambin ellas estn siendo cuestionadas. Son dolos con pies
de barro; descubrimos que estn guiadas por meros mortales. Por tanto, es comprensible
que nos sintamos muy inseguros en lo referente al futuro.

Para poder alcanzar cierto sentido de cohesin, creo que, utilizando al mximo nuestras
mejores habilidades, debemos tratar de descubrir cmo va a ser el futuro. Eso es lo que voy
a intentar hacer. Quiero convencer a la gente de que hay, al fin y al cabo, algn sentido en
todo el enorme sin sentido que nos rodea.

El conjunto parece ser catico, pero caos tal vez no sea la palabra justa para describirlo.
Desde el punto de vista de la ciencia, el caos no es catico. De hecho, el caos explica que
hay una estructura subyacente en todas las cosas y que existen razones para que se
produzcan determinadas situaciones. Pero tambin hay espacios en las razones, por lo cual
se puede realmente actuar en el resultado final de las cosas. Y es eso lo que encuentro tan
tremendamente apasionante en medio de toda esta incertidumbre, incluso anarqua, en que
nos hallamos inmersos. Porque esto significa que el futuro no est previamente ordenado, ni
siquiera en la ciencia-, lo cual significa que un pequeo movimiento de las alas de una
mariposa, o yo mismo haciendo algo, puede hacer que el mundo cambie un poquito.

Hasta cierto punto, soy algo pesimista sobre el futuro porque lo percibo como tiempos
difciles. Pero muy en el fondo me siento optimista porque lo percibo como una poca de
grandes oportunidades para muchos individuos que nunca pensaron que podran influir en el
mundo.

2
Paradojas
Si vamos a intentar encontrar algn sentido en toda esta confusin que nos rodea, debemos
hallar la manera de organizarla en nuestra mente para empezar a entender lo que realmente
est sucediendo en el mundo e intentar hacer algo al respecto.

Mi manera de llevarlo a cabo es aceptar que no existen respuestas simples o correctas a la
vida, que est llena de contradicciones y sorpresas y que de hecho est llena de
paradojas. Pero si podemos aprender a entender y aceptar estas paradojas, creo que
podemos llegar a encontrar un sendero a travs de ellas, podremos convivir con ellas y
manejarlas.

Esto es especialmente necesario cuando los tiempos se vuelven ms turbulentos, porque en
esos momentos el mundo se vuelve todava ms complejo y difcil de entender. De hecho, en
cualquier parte adonde dirijamos la mirada, la paradoja parece ser la compaera del
progreso econmico.

Lo que la paradoja me hace pensar es que dos pensamientos opuestos pueden ser ciertos al
mismo tiempo. Por ejemplo, uno puede estar enamorado de una persona, la cual, en
determinados momentos, le puede desagradar. Puede desear al mismo tiempo la continuidad
y el cambio y tenerlos ambos. Lo que debemos hacer es aprender a equilibrar los opuestos.

Es como montar en un columpio. Uno tiene que saber que para que el columpio funcione,
tiene que haber una sucesin de movimientos ascendentes y movimientos descendentes y
que ambos opuestos son necesarios para conseguir que el columpio se mueva, un juego en que
el movimiento y la emocin se producen por el equilibrio entre contrarios, porque es
inevitable que la vida est llena de paradojas. Creo que la clave para el progreso, e incluso
para sobrevivir en la vida y tener xito, es darse cuenta de que las contradicciones pueden
coexistir, y aprender a vivir con ellas.

Por ejemplo, yo sostengo que las organizaciones tienen que ser centralizadas y
descentralizadas al mismo tiempo. Deben ser globales y locales al mismo tiempo.
Diferenciadas e integradas. Muy ajustadas y sueltas. Tienen que hacer planes a largo plazo
y, sin embargo, seguir siendo flexibles. Sus trabajadores deben ser ms autnomos pero,
por otra parte, estar integrados en un equipo. Pero el hecho es que no podemos dejar que
todo esto confunda a la gente. Debemos encontrar la manera de vivir y trabajar con este
tipo de contradicciones para reconciliar los opuestos en vez de vernos obligados a elegir
entre ellos.

No creo que la mayora de las personas puedan manejar la paradoja con facilidad, por lo cual
tendremos que intentar hacer la vida ms simple para entenderlo. La primera medida que
podra tomarse sera conseguir que las personas se diesen cuenta de que existe la paradoja
y de que la solucin no es sencilla. No existe un camino fcil hacia la gloria y la felicidad en
3
la vida. Pero, por otra parte, necesitamos dar cierta estructura a las cosas para que sea
ms fcil aprender a manejar la paradoja.

Al principio de la rosquilla
Yo utilizo lo que llamo !el principio de la rosquilla", que dice que la vida es como una rosquilla
invertida, en la cual el agujero est en el exterior y la masa en el centro. En la visin del
mundo que conlleva este principio, el centro est fijo, y en ese espacio limitado a su
alrededor es donde podemos hacer la diferencia. El centro nos da ese poco de seguridad y
certeza que todos necesitamos, mientras que el espacio nos proporciona la flexibilidad
necesaria para montar el columpio.

As podemos ver, por ejemplo, que hay algunas actividades centrales en toda organizacin -
los puestos esenciales y las personas necesarias para llevarlos a cabo-, pero alrededor de
este centro tiene que haber un espacio abierto lleno de trabajadores y de proveedores
flexibles.

Conocemos muchas organizaciones muy novedosas que no tienen una rosquilla completa. Son
esencialmente redes que tienen un pequeo centro de gente clave que les proporcionan una
competencia central durable, y una serie de asociaciones con organizaciones aliadas,
proveedores y trabajadores de jornada parcial, profesionales independientes y clientes que
les dan la flexibilidad necesaria para sobrevivir en un mundo catico.

El tema estratgico para las organizaciones del siglo XXI, ser poner en el espacio
alrededor de ste. Por ejemplo, una organizacin tiene que ser lo suficientemente pequea
como para ser humana y flexible, pero al mismo tiempo, en determinadas reas, tiene que
ser grande, porque necesita cierto nivel que ofrecer al mercado, un nivel de investigacin o
un alcance mundial/global. Esta es la razn por la cual por todas partes vemos
organizaciones luchando con la necesidad de descentralizar y de centralizar al mismo
tiempo.

Esta idea en s no es nueva en absoluto. De hecho, desde Aristteles hemos estado
experimentando con el mismo principio en poltica; es lo que llamamos federalismo.

En el federalismo siempre hay un centro fuerte pero se deja un espacio considerable para
decisiones locales. Est centralizado en ciertos aspectos y descentralizado en otros. Es
grande, y al mismo tiempo, pequeo. Est regulado en algunos aspectos y carece de
regulacin en otros. Por ello podramos decir que se trata del principio de la rosquilla
llevado a la prctica, si exceptuamos el hecho de que el federalismo est constituido por
una variedad de rosquillas con una gran diversidad de tamaos y formas en una construccin
multipolar.

4
Las organizaciones pueden conseguir lo mismo creando grupos de trabajo en que las
personas sean responsables de llevar a cabo un trabajo particular, pero donde tambin
tengan mucho espacio para decidir autnomamente la mejor manera de llevar a cabo este
trabajo. Lo que se consigue con esto es una serie de centros a lo largo y ancho de la
organizacin, de modo que la responsabilidad se extiende por un gran nmero de puntos de
decisin. Pero siempre hay algn punto generalizador -un centro en el conjunto de
rosquillas- que coordine las actividades y mantenga todo el conjunto unido.

Replantear los trabajos
Por supuesto, el principio de la rosquilla tambin se puede aplicar al individuo. Si uno va a
emplear a individuos que sean inteligentes y que les guste pensar por s mismos, tiene que
asignarles mucha responsabilidad, mucho poder. En caso contrario, se irn porque nadie
quiere ser un robot o un instrumento, todos necesitan su rosquilla individual.

En el pasado, los trabajos eran todo centro y nada de espacio. Uno tena una larga y
detallada descripcin del trabajo que no le dejaba espacio para expresarse, no tena espacio
para actuar. No tena capacidad de decisin. NO tena la ms mnima oportunidad de dar
nueva forma a su rosquilla o a la del grupo del cual formaba parte.

Hoy da pasa el caso contrario, a veces llevamos la delegacin de facultades demasiado
lejos. Decir, por ejemplo, que no hay centro en nuestra rosquilla, que todo es espacio, puede
ser aterrador, porque no hay estructura ni certeza. Decir, adems que no hay lmites para
nuestra rosquilla es an ms aterrador, porque quiere decir no hay fin para nuestro trabajo
o tarea.

Uno de los retos que enfrentan las organizaciones es dar a la gente espacio para actuar con
iniciativa pero siendo capaces, al mismo tiempo, de definir el xito. La razn por la que
algunas personas trabajan tanto, demasiado, con frecuencia me parece que es porque no hay
lmites entre las rosquillas. Sus gerentes no paran de decirles que deben trabajar con ms
intensidad, que deben lograr ganar ms dinero, o cerrar ms tratos, vender ms de esto o
de aquello. No pueden lanzar una mirada atrs y decir: !Ha sido un gran ao", porque
siempre piensan que podra haber sido mejor.

Vidas de cartera

En el siglo XXI veremos cada vez ms gente adoptando una solucin de !cartera" a su vida y
a su trabajo. Lo que quiero decir con esto, es que la vida consistir en un conjunto de
diversas actividades, casi como una cartera. Una parte de esa cartera est compuesta por
las actividades centrales que proporcionarn las cosas esenciales para vivir, mientras que el
resto sern las actividades que consideramos como de realizacin personal, entre ellas
nuestras responsabilidades para con otras personas o la diversin.

5
En vez de tener uno una carrera profesional en el sentido tradicional, tendr, para parte de
su vida, una !carrera profesional de cartera", en la que parte de su tiempo lo invertir en
ganar un sueldo u honorarios, y el resto ser para trabajo comunitario o estudios o cualquier
otra cosa. Mucho de ese tiempo se dedicar al trabajo de una manera, aunque mucho de ese
trabajo no reporte un sueldo, y todo ello formar parte de una cartera de actividades que,
de manera creciente, definirn al individuo.

Algunos hombres de negocios comienzan a reconocer las ventajas de estas carteras y a
animar a la gente de su entorno a dedicarse a algn trabajo voluntario para la comunidad
que contribuya a su desarrollo personal. Tambin comienzan a preparar carteras de
diferentes tipos dentro de la misma organizacin para descubrir los diferentes talentos de
las personas que trabajan en ella.

Debemos recordar que la misma definicin de trabajo est cambiando. Trabajo sola
significar trabajar para uno mismo, e incluso por uno mismo. En un futuro cercano, la mitad
de la mano de obra de los pases desarrollados trabajar !fuera" de la organizacin. Las
organizaciones tradicionales suelen tener slo un 55 por ciento de trabajadores de jornada
completa; el resto son temporales, de jornada parcial o trabajadores contractuales.
Nuestras carteras sern cada vez ms un conjunto de diferentes trabajos para diferentes
clientes.

Estar fuera de la organizacin har que la vida sea muy complicada en cierta forma. Los que
elijan !ir en cartera" o se vean obligados a ello por una organizacin que haga una reduccin
de personal tendrn que aprender a enfrentar su recin encontrada independencia.
Tendrn que dividir su vida en diferentes actividades para hacer ciertas cosas y no dejar
que una actividad solape a otra. Tendrn que aprender a vender sus servicios o encontrar
un agente que lo haga por ellos, a planear su futuro ms que tomarlo como venga, a ponerse
al da y aprender nuevas cosas continuamente y, lo ms importante, a determinar cul debe
ser su objetivo en la vida, ahora que nadie ms tiene esa vida a su cargo.

Lo que quiero decir con todo esto, es que puede ayudarnos a manejar las paradojas de la
vida el darnos cuenta de que algunas cosas son siempre invariables, pero que hay un espacio
terriblemente grande alrededor de las cosas en que podemos movernos.
Y cuando nos adentramos en ese espacio vaco alrededor del centro es cuando somos
creativos. Es cuando nos convertimos en ese perturbador tris del caos que es lo que
realmente hace mover las cosas. Y ese tris es lo mejor de todo.

Ms all de la certeza
En los das que corren casi nada es seguro. En los viejos tiempos, cuando las organizaciones
eran ms jvenes, haba el sentimiento de que a su debido tiempo llegaramos a algn tipo de
ley cientfica sobre las organizaciones. Las compaas tendran xito porque podran
predecir el futuro y, hasta cierto punto, incluso manejarlo. Por ello entonces diseamos y
6
construimos nuestras organizaciones sobre las premisas de la planificacin, la
predecibilidad y el control. Solamos utilizar palabras como planear, operar, controlar,
medir. Pero en mi concepto, todas esas palabras ya no pueden utilizarse en el presente. No
son tiles en un mundo que est fluyendo en vez de permanecer quieto en un sitio. Todo lo
que podemos hacer ahora es dejarnos llevar por la corriente e intentar dirigir las
cosas un poco.

Como Heisenberg y su principio de incertidumbre, uno puede hacer predicciones en el
conjunto -cuando rene todas las cosas puede deducir, por ejemplo, las diferentes formas
en que van a actuar los mercados-, pero cuando se acerca a mirar los pequeos tomos que
forman el conjunto, todo lo que puede hacer es medir su velocidad y su direccin; no puede
indicar con precisin o definir exactamente dnde se encuentran. As como es posible tener
una especie de visin general del camino que el mundo ha tomado y la forma en que van a
desarrollarse los negocios, no se puede predecir realmente con certeza en qu van a
desarrollarse los negocios, no se puede predecir realmente con certeza en qu posicin nos
encontraremos en ese futuro a ms de dos o tres aos vista.

A pesar de esta inseguridad es preciso actuar. A veces tendremos que tomar decisiones a
diez aos vista y estar preparados para revocarlas o abandonarlas si resultan incorrectas.
Estamos viviendo en un mundo diferente. Debemos aprender a vivir con el caos y la
incertidumbre, tratar de sentirnos cmodos con ella y no buscar certeza donde no la
hay. Como digo en mi libro The Empty Raincoat, es ms fcil entender la vida que ya hemos
vivido, pero tenemos que vivir hacia adelante. Slo podremos lograrlo entrando en la
incertidumbre e intentando crear, dentro de ella, nuestras propias islas de seguridad.

No estamos hablando aqu de la seguridad contractual dentro de una organizacin, como un
contrato de empleo, etc. La nueva forma de seguridad ser psicolgica y personal. Ser la
creencia de que si la cosa no funciona, siempre podemos hacer algo ms. Uno es su propia
seguridad.

Debemos encontrar una seguridad personal tambin en nuestras relaciones. No estamos
hechos para estar solos, necesitamos un sentido de conexin, debemos sentir que el hecho
que estemos aqu les importa a otras personas, porque si no importa que estemos o no
estemos ah, empezamos a pensar que nuestra vida no tiene ningn sentido. Si no tenemos
ninguna conexin con nadie, no tenemos ninguna responsabilidad y, por tanto, ningn
propsito.

Inventando el futuro
No podemos mirar hacia el futuro como una continuacin del pasado. Las cosas que lo
llevaron a usted a donde est no le van a ayudar mantenerse all. Pero, por otra parte, si no
sabe de dnde viene le ser difcil avanzar.

7
En realidad, debemos ver el futuro como una serie de discontinuidades y debemos aprender
a seguir el paso.
Yo utilizo la metfora de la segunda curva, la segunda parte de la llamada curva sigmoidal.
La curva sigmoidal, o en forma de S, describe el modo en que se desarrollan los hechos en la
vida real. Comienza con un valle y a continuacin, gracias a la suerte o a una buena
administracin, crecen y elevan la curva, pero al final, declinan. Todo sufre una decadencia.
Esto pasa con imperios, corporaciones, ciclos de vida de un producto, relaciones, e incluso la
vida misma. La nica forma en que se puede crecer de manera continuada en el futuro es
creando una nueva curva antes de que la primera empiece a descender, lo cual significa
tener constantemente inventiva y creatividad.

ltimamente ha estado de moda entre las compaas describirse a ellas mismas como
organizaciones solucionadoras de problemas. Esto es totalmente falso porque cuando
descubren el problema y lo solucionan ya estn pasadas. Tienen que ir por delante del
problema. Tienen que inventar el mundo. Tienen que crear la !segunda curva".

Para que las organizaciones puedan volver a crearse, de cara al futuro, deben estar
preparadas para desembarazarse del pasado; en caso contrario, permanecern encerradas
en su curva actual y, tarde o temprano, desaparecern. El arte est en no desembarazarse
del pasado de una sola vez, no pueden abandonar la primera curva hasta que hayan acabado
de construir la segunda.
Por ello durante algn tiempo el pasado y el futuro tienen que coexistir en el presente, y
ese es el camino a travs de la paradoja.

La manera de entender uno el futuro, en las organizaciones, en la sociedad y en su
propia vida, es encargarse del futuro, no responder a l.

Escrib un libro titulado The Age of Unreason. El motivo por que escog este ttulo fue
porque George Bernard Shaw escribi una vez que el hombre razonable reacciona al mundo,
mientras que el hombre irrazonable trata de que el mundo reaccione a l. Por lo cual, segn
Shaw, todo el progreso (y debo agregar que todos los desastres tambin) son causados por
personas irrazonables, que son las que realmente intentan cambiar el mundo. Lo que esto
quiere decir es que no podemos esperar que nos ofrezcan un trabajo seguro y una larga
carrera profesional; debemos decidir qu tipo de vida queremos llevar y salir, y hacer que
suceda.

Esto requerir que cambiemos completamente nuestro actual sistema educativo. Nuestras
escuelas estn diseadas sobre el supuesto implcito de que todos los problemas del mundo
han sido ya resueltos y que el profesor conoce todas las respuestas. El trabajo de un
profesor es presentar el problema a los estudiantes, despus la respuesta y, finalmente,
instruirlos. Tal como yo veo el mundo, el mundo futuro en continua discontinuidad, los
problemas todava no han aparecido. Debemos inventar el mundo. La educacin tradicional
8
corre peligro de ser deshabilitadora, y no lo contrario. Muchos de los supuestos de mi
educacin indicaban que haba cosas !conocibles" del mundo, y que si uno las conoca, podra
caminar por ese mundo con cierta seguridad. Ahora s que he tenido que desaprender
muchas de esas cosas.

La vida parece ser una sucesin de problemas abiertos que no parecen tener respuestas
correctas, pero que a pesar de ello piden una respuesta. Solamos pensar que la vida era un
problema cerrado, que todo tena una respuesta correcta, slo que no la conocamos todava.
Pero alguien la encontraba, generalmente alguien mayor y ms experto que nosotros. Y con
un poco de investigacin, nosotros tambin encontraramos esa respuesta. Una pregunta
cerrada sera: !Cul es el camino ms corto a Londres?"

Existe una respuesta para ello. Pero una pregunta abierta es: !Por qu quieres ir a
Londres?". No hay una respuesta correcta para esto y, sin embargo, tenemos que
encontrarla. Me parece que la vida es cada vez ms as. Mi respuesta tal vez no ser igual a
la de los lectores pero, con todo, tengo una respuesta y debo seguir con ella. En general,
nuestra educacin no nos ha preparado para esto.

Creo que sera necesario un sistema escolar totalmente diferente, algn sistema que no se
base slo en adquirir conocimientos y conocer hechos. Estos son todava necesarios, por
supuesto, pero son de fcil acceso. Me gustara equipar a cada nio con un Macintosh
Powerbook y un CD-ROM para que potencialmente pueda acceder al conocimiento con la
punta de los dedos. El trabajo del profesor ser ayudarle a saber qu hacer con todos esos
conocimientos y cmo hacerlo.

As podemos hacer que el futuro tenga un sentido. Tenemos que darle nuestro propio
sentido. De la misma manera, las organizaciones tienen que construir su propio futuro. El
mundo est a disposicin del que quiera. Esto me parece a la vez apasionante y
aterrador. Para hacer que sucedan las cosas en el futuro hemos de tener confianza en
nosotros mismos y creer en nuestra propia vala. Esto es lo que las escuelas tendran que
ensear.

Usted cree que tendremos que redefinir nuestra perspectiva global sobre la forma en
que funciona el mundo?

S. Solamos pensar que el mundo era, hasta cierto punto, un lugar racional gobernado por
gente racional. Estamos descubriendo que, en realidad, es un lugar bastante confuso y
desordenado y que no hay nadie encargado de l. Por ejemplo, nos gusta pensar que
podemos poner una cifra en las ganancias de Gran Bretaa. Pero cmo podemos ser
convincentes al respecto? La cantidad de dinero que se mueve semanalmente en la City de
Londres es mucho mayor que el producto nacional bruto de toda Gran Bretaa. Este
9
tremendo flujo de negocios corre de un lado a otro, y no podemos contarlo porque es
literalmente invisible.

Nadie puede ver o contar una gran parte de lo que hacemos realmente hoy da. Estamos
viviendo en una economa virtual, y slo podemos adivinar la riqueza de nuestros pases. Si
uno no puede contar algo, es difcil que lo controle. Los gobiernos son incapaces de
controlar lo que las personas hacen, dnde lo hacen, cmo lo hacen, porque ya no pueden ver
mucho de ello o contarlo.

En otras palabras, vivimos en un mundo que creamos que estaba gobernado y cada vez ms
est ms ingobernado. Un mundo donde los antiguos mtodos de control ya no funcionan.
Las viejas fuentes de autoridad ya no llevan las riendas.
Desde que escrib The Empty Raincoat he estado leyendo sobre la historia del Renacimiento
europeo y me acord de los primeros aos de la imprenta. Antes de la invencin de la
imprenta a principios del siglo XV, tenamos que creer que las instituciones como la iglesia o
la monarqua saban ms que nosotros. Al fin y al cabo, eran las nicas fuentes de
conocimiento y de sabidura de que disponamos. Cuando lleg la imprenta y pudimos por fin
leer la Biblia en nuestra propia lengua, en nuestras casas, y pudimos pensar sobre la vida, la
moralidad y el orden social, descubrimos que muchas de esas instituciones tradicionales
tenan los pies de barro. El rey y los sacerdotes se convirtieron en personas normales y
corrientes, no mucho mejor -muchos de ellos- que el resto de los mortales.

Eso fue muy emocionante porque nos permiti ser creativos y emprendedores. Llegamos a la
poca renacentista con todas las cosas magnficas que trajo consigo. Pero, al mismo tiempo,
nos dio una gran inseguridad, mucha incertidumbre, facciones y guerras, pues los hombres
rivalizaban unos contra otros para ocupar el puesto vacante de autoridad. Pienso que eso
mismo est pasando ahora. Mientras que en aquella poca la diferencia la marc la aparicin
de la imprenta, ahora tenemos la televisin, los computadores, la red Internet y los CD-
ROM. Tenemos cantidades increbles de informacin sobre todas las cosas, por lo cual
todos podemos saber tanto como cualquier primer ministro o presidente, y probablemente
disponemos de ms tiempo libre que ellos para digerir toda la informacin.

Podemos tener ideas propias sobre las cosas, y ello roba autoridad a las instituciones.
Podemos ver al presidente de los Estados Unidos o a la reina de Inglaterra por televisin, y
algunos de nosotros podrn pensar que son gente corriente y que no son tan importantes.

Pasa lo mismo con las compaas. Apenas se pone un computador en cada mesa de trabajo,
el trabajador medio se hace un poco ms poderoso. l puede saber tanto como el jefe, y a
veces mucho ms. Por tanto, estos !trabajadores del conocimiento" asumen mayores
responsabilidades y, de alguna manera, se liberan de la autoridad y el control de nuestras
antiguas instituciones.

10
Le estamos dando a la sociedad una mente propia.
Por una parte, esto es muy emocionante, porque puede llevarnos hacia un nuevo
Renacimiento en el siglo XXI. Veremos mucha creatividad apareciendo por todas partes
como pas en el siglo XV, pero, a la vez, es muy aterrador porque la gente no est
acostumbrada a no tener una autoridad cerca.
Eso es lo que quiero decir cuando hablo del !borde del caos".
Es una expresin que los cientficos utilizan para describir perodos de grandes
turbulencias, cuando una nueva vida nace de la cada de la vieja. Cuando la complejidad y el
caos se fusionan en un nuevo orden y nos encontramos en ese lugar al !borde del caos" hay
un gran potencial para la creatividad, pero tambin por definicin son un tiempo y un lugar
muy difciles y llenos de problemas.
Creo que es ah donde nos encontramos en este momento.

La promesa vaca del progreso
El progreso econmico ha resultado ser una promesa vaca. Esperbamos tener una
sociedad ms justa, ms ordenada; una sociedad en la cual las personas tuviesen
bsicamente una vida sencilla, calmada y decente. Y no es as.

Tenemos sociedades que estn mucho ms divididas de lo que quisiramos porque en nuestra
incansable bsqueda de la !eficiencia" estamos polarizndonos en los !tiene" y los !no tiene".
Nos estamos dando cuenta de que el trabajo cada vez puede resultar ms apreciado o
menos apreciado, por lo cual los ricos se vuelven cada vez ms ricos y los pobres se vuelven
cada vez ms pobres, a veces en trminos relativos y a veces en trminos absolutos. Est
emergiendo una clase baja y est creciendo una clase ms alta an.

Durante aos hemos situado la bsqueda de la eficiencia y del crecimiento econmico sobre
todo lo dems porque entendamos, que en ello consista el camino haca el !progreso". Pero
lo hemos llevado a cabo a expensas de nuestros trabajadores, de nuestras comunidades y,
tal como nos hemos dado cuenta en los ltimos aos, de nuestro medio ambiente.

Tambin hemos aplicado la idea de competitividad global a cosas que realmente no
pertenecen a ese mbito. Me refiero a actividades como la salud, la educacin, el gobierno
local, las organizaciones del bienestar social y las pequeas industrias de servicios. Estas
no tienen que competir con el mundo en cuanto a eficiencia de costos, pero insistiendo en
que lo hagan estamos consiguiendo que el mtodo y la eficiencia sean ms importantes que el
resultado. Esto es una manera incorrecta de pensar y una mala economa. En este proceso
estamos creando una sociedad que no est a gusto consigo misma.

Esto es muy difcil de comprender porque es muy confuso. No es como una situacin de
guerra cuando uno sabe muy bien quin es el enemigo. Ahora el enemigo somos nosotros y
nuestras sociedades, porque contra lo que estamos luchando es contra nuestro propio
sistema de valores, nuestros propios principios. Estamos descubriendo que lo que
11
creamos que era correcto, es decir, ser ms eficientes, trabajar con ms ahnco y ser ms
ricos, no nos lleva al Nirvana que buscbamos.
Al menos no a todos. Lo cierto es que los que estn consiguiendo ms dinero son los que no
estn seguros de que valga la pena.

Quin quiere ser rico en la tumba? Y los que no estn consiguiendo ganar dinero piensan
que el mundo no tiene sentido porque el dinero es lo nico que vale la pena poseer, y ellos no
lo tienen.

Esta usted preocupado por el futuro capitalismo?

S, lo estoy. El capitalismo se basa en que la gente trabaje muy fuertemente para hacer
ricas a otras personas, con la esperanza, a veces errnea, de hacerse ricos ellos tambin.
Bajo el capitalismo, el crecimiento depende de hacer que unas personas envidien a otras
personas para que deseen lo que las otras poseen. Creo que esta visin del mundo es
bastante desagradable. Por otra parte, si no generamos riqueza, todo el mundo ser tan
desgraciado como lo era antes de la Revolucin Industrial. Adam Smith dijo que el
crecimiento econmico tena el poder de acabar con la pobreza, de hacer que las personas
fuesen ms felices y de la pobreza, de hacer una vida ms saludable. Por tanto, de acuerdo
con sus palabras, ninguna persona sensata puede estar en contra de ese crecimiento.

Pero tambin dijo que el crecimiento no restringido poda llevar haca una economa de
!cosas intiles". Por tanto, pienso que nos encontraremos descendiendo por una carretera
sin salida si seguimos persiguiendo el crecimiento econmico como si ste fuese lo nico
importante. A veces podemos pagar un precio demasiado alto por el xito.

Recientemente hicimos una visita al sur de la China y a la provincia de Guandong, cerca de
Hong Kong, donde el ndice de crecimiento ha sido de un 12 por ciento al ao. Y en Shentzen
City, una nueva rea econmica, donde el ndice es del 21 por ciento al ao.

Cuando algo est creciendo de esa manera, las personas no caminan, corren, con sus
telfonos mviles pegados a la oreja, y esto lo puede ver uno por todas partes all. Es lo que
algunas personas llaman !el salvaje Este del capitalismo", y con mucha razn.

Esto est causando una elevada tasa de destruccin. La Tierra est siendo asolada en todas
partes para crear una base nivelada para nuevos edificios y autopistas. El ndice de
contaminacin se ha disparado. Las personas caen de los edificios y se matan cada da
porque no hay leyes o regulaciones de seguridad industrial.
Hay escasas leyes eficaces. Es realmente como la fiebre del oro.

12
Uno se pregunta por qu estn haciendo esto, porque parece que estn creando una
sociedad horrible. Al fin y al cabo, a la larga, quin querr ser rico en un desierto social
como se, o hacerse viejo en una tierra de desechos as?

Lo mismo puede aplicarse a las sociedades capitalistas de todo el mundo. Quin querra
tener xito en el tipo de desierto social que corremos el riesgo de crear en nuestros
propios pases? Incluso podemos correr el riesgo de tener que rodearnos de altas vallas y
guardias armados, como en la zona de lata del norte de Johannesburgo, para sobrevivir en la
tierra que hemos creado.

Debemos preguntarnos por qu estamos haciendo esto. En el proceso estamos trabajando
tanto que corremos peligro de perder nuestra humanidad. La vida est hecha para vivirla, y,
por supuesto, el trabajo forma parte de la vida pero hay ms cosas.
Esta leccin la aprend de Italia, donde pas mucho tiempo: el proceso de vivir es un
trabajo de jornada completa. En Italia el solo hecho de vivir -hablar, comprar, cocinar,
comer, la familia y todo lo que conlleva- consume realmente un da entero. Es un milagro que
los italianos consigan hacer algo de trabajo. Pero esto hace que su vida sea ms rica, que
tengan ms razn de existir.

Por todas partes veo personas que van a la oficina cada da y vuelven de ella con sus
maletines llenos de papeles para poder leerlos durante la noche y volver al da siguiente a la
oficina para vaciar de nuevo sus maletines. Uno creera que esto se encuentra en la causa
de alguna gran religin o cruzada, o slo es una colosal prdida de tiempo. Por qu realizar
todo eso slo para hacer que los accionistas sean ms ricos an? Todava tenemos que
hacer un gran trabajo de redefinicin fundamental si no queremos perder la carretera
hacia el futuro que creamos que el capitalismo haba ganado.

Reformulando el capitalismo
El comunismo tena una causa -que era idealmente un sentido de igualdad y prosperidad para
todos, que todas las personas eran y podan ser iguales-, pero careca de un mecanismo
apropiado para llegar a la causa, mientras que el capitalismo es un mecanismo pero parece
carecer de causa. Slo consiste en hacernos ricos o existe algo ms en la vida que eso?
Porque cuando conseguimos el dinero no parece bastar. La pregunta es: Corremos el
peligro de lanzar el beb junto con el agua de la baera? El agua de la baera es la
ineficiencia y la intolerancia del comunismo, y el beb su idealismo. Y esto es lo que
tristemente le falta al capitalismo. Hay un cncer en el corazn del capitalismo.

El primer paso a la hora de reformular el capitalismo es tener las ideas totalmente claras
sobre para qu sirve todo esto y para quin es. No creo que la respuesta de que sirve a los
financieros -es decir, los accionistas- sea muy vlida desde un punto de vista prctico y
moral. Debemos darnos cuenta de que la nueva fuente de riqueza es la inteligencia. No la
13
tierra, ni el dinero, ni las materias primas, ni la tecnologa; son los cerebros y las
habilidades del ser humano.

Durante aos, los consejeros de las corporaciones han estado hablando sobre sus
empleados como sus valores principales. Ya es hora de que se den cuenta de que es
totalmente cierto porque la nica esperanza de una seguridad futura estriba en los
cerebros de esas personas.

Pero en la poca del capital intelectual, quines son los dueos del capital? No son
accionistas. No es posible en un sentido real. Los dueos del intelecto son los trabajadores
clave de la compaa. En otras palabras, son los activos los dueos de los activos porque no
podemos, en un sentido real, ser dueos de otro ser humano -siempre pueden abandonarnos-
ni es correcto ser dueos de un ser humano- solamos llamar al hecho esclavitud.

Por tanto, un modelo que diga que la compaa pertenece a las personas que la financian -y
que las personas que trabajan en ella son meros instrumentos de aquellos dueos- ya no
tiene cabida en esta poca, y no ser en absoluto apropiado en el futuro. No es el tipo de
concepto que se considerar correcto.

Si no cambiamos las leyes de la compaa, vamos a ver cmo la bolsa se convierte en un gran
casino, y esa medida no es una base sensata para ninguna economa. Debemos cambiar las
leyes para que los financieros sean realmente financieros y no dueos, es decir, que sean el
prestamista de la hipoteca. Tiene algn tipo de seguridad sobre lo que est haciendo la
compaa, pero no tienen el derecho de decirles a los trabajadores lo que deben hacer.
Tienen el derecho de pedir unos intereses razonables para su dinero, y eso es todo.
Tambin sera conveniente replantear el derecho a voz que los nuevos activos tengan en la
propiedad y en el manejo de la empresa. Actualmente, los nicos con derecho a voto en la
mayora de las empresas son los altos directivos y los accionistas. No creo que esto sea lo
mejor; necesitamos un equilibrio de poder ms justo. Necesitamos dar ms derechos a los
empleados que trabajen all porque, al fin y al cabo, son los activos reales de la compaa.

En la economa del maana, cuando la inteligencia ser una propiedad, tendremos que
asegurarnos de que todos tengan el derecho de poseer parte de esa propiedad y de la
riqueza que conlleve. Todos tendrn que ser inteligentes -en su sentido ms amplio. Las
organizaciones tendrn que reconocer su papel de formadoras y educadoras. Los gobiernos
tendrn que invertir en la inteligencia de todos sus ciudadanos si no quieren ver la sociedad
ms dividida que nunca.

Por supuesto, cada uno de nosotros tambin tiene su parte de responsabilidad en todo esto.
Debemos darnos cuenta de que nuestra futura prosperidad depende de nuestras aptitudes
y de nuestra educacin, por lo cual tendremos que estar continuamente desarrollando y
poniendo al da nuestras habilidades. En efecto, debemos aprender a ver nuestra educacin
14
como una tarea de nunca acabar si queremos tener alguna participacin en la nueva forma de
propiedad.

Encontrar un nuevo propsito
Encuentro que a veces es til mantenernos aparte para observar y darnos cuenta de que
slo somos una cosa nfima en los ecos del tiempo y en los ocanos del mundo y que slo
vamos a estar aqu durante un perodo de tiempo muy reducido. No podemos cambiarlo todo
o hacer del mundo un lugar perfecto. Pero, a pesar de eso, debemos intentar hacer lo
mximo, porque creo que existe una razn por la cual estamos aqu, -aunque slo sea para
que siga el espectculo.

Me preocupa el hecho de que cada vez ms gente encuentre que es aburridor seguir con el
espectculo, pues incluso tener hijos, por ejemplo, o hacer que la organizacin siga
funcionando est dejando de ser un propsito. En lugar de ello, la vida se est convirtiendo
para muchos en una existencia temporal, existencial e incluso egosta donde lo que estamos
tratando de hacer es vivir el momento. Slo quedan unas pocas grandes causas.

Me sorprendi mucho el libro The End of History de Fukuyama, que no era el grito
triunfalista que muchos interpretaron, el ltimo triunfo de la democracia liberal sobre el
comunismo. Lo que a mi entender quiso decir es que, la combinacin de la economa y de la
democracia liberal significa que elegimos a los polticos para que nos hagan felices y que
esto es a lo que deben aspirar si desean ser reelegidos. Hemos acabado comportndonos
como perros, slo queremos tumbarnos bajo el Sol y que nos alimenten.

Nuestra nica razn en la vida es sobrevivir lo ms confortablemente posible, una muestra
de nuestro egosmo.

Siento, no obstante, que cada vez ms gente quiere que la vida signifique ms que eso. Ya
no espera que los polticos se lo consigan sino que busca nuevas instituciones.

Es responsabilidad de la organizacin dar un propsito si quiere conservar a los buenos
empleados. Si usted quiere conservar a la gente de talento, tiene que crear una causa. En
caso contrario obtiene una mera relacin instrumental en la cual, yo trabajo para usted slo
porque gano dinero o porque estoy aprendiendo algo que podr utilizar en otro sitio. De esa
manera usted obtiene finalidades a muy corto plazo, finalidades muy egostas.

Considero que lo mejor y ms satisfactorio en la vida es encontrar un sentido ms all
de uno mismo. Si el propsito es slo para uno mismo, tiende a disiparse con rapidez.

Si uno se sienta y bebe una botella de vino solo, est bien con la primera copa, pero cuando
va por la cuarta no puede ms. No puede hablar con nadie, no puede compartirla con nadie.
15
Si uno no tiene una razn ms all de uno mismo, superior a uno mismo, acaba decepcionado
al final.

Por todo ello, considero que debe cambiar el significado de los negocios de ser un
instrumento de los dueos para ganar dinero y que emplea a otras personas como
instrumentos de la organizacin para lograr tal fin, a ser algo ms parecido a una comunidad
con un propsito.
Qu consejo les dara usted a las organizaciones, a las sociedades y a los individuos
para ayudarles a prepararse para el siglo XXI?

Les dira que recordaran el paso y lo celebraran si es el caso, pero que lo pusieran a un lado.
No dejar que el paso permanezca en el camino hacia el futuro porque el futuro va ser
diferente, y tenemos que desaprender la forma en que actuamos en el pasado para poder
actuar en el futuro.

Por supuesto que el pasado es importante. Necesitamos tener un sentido de la historia,
pero no podemos adentrarnos en el futuro mirando por encima del hombro. No podemos
tropezar entrando en el futuro de espaldas.

Si ingresamos en una empresa y encontramos expuesta su historia pasada, debemos
preocuparnos. En cambio, si ingresamos en una empresa y sta tiene expuesto lo que traer
el futuro debemos entusiasmarnos.

Porque lo ms emocionante del futuro es que podemos darle forma!.

RICHARD H. HALL
ORGflilZflCIOfiES
estructura
y proceso
Ter cer a edi ci n
i
ORGANIZACIONES
Estructura y proceso
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,
por cualquier medio o mtodo, sin autorizacin escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS 1983, respecto a la primera edicin en espaol por:
PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, S.A.
Av. San Andrs Atoto 157, Fracc. Industrial San Andrs Atoto
53500 Naucalpan de J urez, Edo. de Mxico
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Nm. 1524
ISBN 968-880-006-6
Traducido de la tercera edicin en ingls de
ORGANIZATIONS, STRUCTURE AND PROCESS
C opyright MCMLXXXII. by Prentice Hall, Inc.
ISBN 0-13-640896-6
8901234567 EC-84 8712345690
Impreso en Mxico Printed in Mexico
ESTA OBRA SE TERMINO DE IMPRIMIR EN

IMPRESORA ROMA, S.A.
TOMAS VAZQUEZ No. 152
MEXICO, D.F.
1 000
>991
Seha vuelto una frase cansona decir queseviveenuna sociedad organiza-

cional. Las organizaciones nos rodean por todas partes. Nacemos enellas y,
generalmente, morimos enellas. El espacio entre los dos puntos entiempo est
colmado con ellas. Es perfectamente imposibleescaparsedeellas. Son tan ine
vitables como lamuerte y los impuestos.
La"invasin delas organizaciones puedeversemejor examinando loque
lesucede, durante un dapromedio, auna persona promedio. El dacomienza al
despertarse con lamsica deun radio-reloj. Obviamente que el radio fueprodu
cido por una organizacin y quelaestacin deradio es una organizacin. La
msica que seoyefueseleccionadacon un mercado especfico enmente, proba
blemente sobre labasedeuna investigacin delos consumidores llevadaacabo
por una organizacin. Si tomamos una ducha o nos afeitamos onos preparamos,
decualquier manera, para el daqueseinicia, utilizamos productos manufactu
rados. comercializados y vendidos por organizaciones. Unas organizaciones nos
han convencido deque ciertas fragancias son mejores que otras y por ello nos
perfumamos o utilizamos locin para despus delaafeitada con baseen los
gustos creados por ios comercializadores delos productos. Los alimentos estn
sobre lamesa, al tomar el desayuno, como consecuencia deuna vasta reddeor
ganizaciones agrcolas que permiten queuna sociedad urbana exista. Tambin
enestecaso nuestros gustos, y an nuestro apetito, estn "coloreados" por la
comercializacin yaque es malo comer demasiado porque sedaa laapariencia
personal y ciertos alimentos son para el desayuno y otros no. Tomamos luego
un vehculo que nos llevaal trabajo y all estamos verdaderamente atrapados por
una organizacin. Y as secontina atodo lolargo del dahasta quellegalanoche.
Tal vez el nico momento enel cual nos escapamos delas organizaciones es
cuando decidimos irnos adormir.
3
4 INTRODUCCION
El ejemplo anterior, extremadamente simplificado, seincluyepara ilustrar
que el anlisis delas organizaciones no es cosa trivial y quetampoco setrata de
un ejercicio acadmico. Las organizaciones seanalizan continuamente desdeuna
gran variedad dengulos. La bolsa devalores es un permanente anlisis organi-
zacional: los inversionistas evalan constantemente el desempeo delas empresas
y deacuerdo con el resultado compran y venden acciones. No setiene, lomismo
que sucedecon otras formas deanlisis organizacional, una cienciaexacta. Si
setienelaoportunidad deescoger entre empleadores potenciales, seest haciendo
un anlisis organizacional porque seest tratando dedecidir cul es un sitio
mejor para trabajar. Cuando sevota para elegir el Presidente delos Estados
Unidos deAmrica,* sehace, as sorprenda, una evaluacin deuna organiza
cin. Setieneuna organizacin enorme que manej lacampaa y los electo
res estiman por ello qu clasedeorganizacin setendr en el gobierno.
El anlisis organizacional tambin sepresenta a otros niveles. La adminis
tracin tienelatarea deevaluar el estado delaorganizacin. Los sindicatos,
tambin organizaciones, analizan las operaciones de las empresas con las
cuales tienen vinculaciones. Nosotros, como compradores o clientes, evaluamos
lacalidad delos elementos y desus mercancas. Cuando secompra un par de
skyes, seespera estar adecuadamente cierto deque el productor tieneuna repu
tacin decalidad y laposibilidad depermanecer enel negocio y tambin se
deseasaber que el almacn est encondiciones desolucionar cualquier problema
que selepueda presentar al cliente. Setienen preocupaciones personales ms
hondas cuando vamos a seleccionar una organizacin como un hospital.
Hart y Soctt (1975, pg. 261) han hecho ver que todo loquees bueno para
lahumanidad solo puedelograrse por medio delas organizaciones modernas pero
lo contrario tambin es cierto ya que son las organizaciones las que discriminan,
contaminan y declaran guerras desalarios. En consecuencia, el estudio delas
organizaciones no es trivial. Examinaremos, en estecaptulo introductorio, el
impacto delas organizaciones sobre los individuos, sobre las categoras deindivi
duos, sobre las comunidades y sobre lasociedad. El resto del libro sededicar al
anlisis delas caractersticas delas organizaciones. El libro sebasa eninvestiga
ciones sobre las organizaciones y en interpretaciones delos resultados deesas
investigaciones. Sebasa tambin sobre anlisis tericos que sehan hecho duran
teaos.
Las or gani zaci ones y el i ndi v i duo
El punto focal delamayor parte deesteanlisis ser el trabajo enlas orga
nizaciones. Casi que todo el trabajo enlasociedad contempornea es trabajo en
organizaciones. La Tabla 1-1muestra laacelerada disminucin del auto-empleo.
Al mismo tiempo que el empleo agrcola ha permanecido relativamente constante,
laproporcin delafuerza detrabajo ha disminuido dramticamente en esesector
delaeconoma. Ms an, el empleo agrcola es cada vez ms organizacional a
medida quelaagroindustria seva volviendo ms dominante.
El trabajo lorealizan las organizaciones y tambin engrandes organizacio
nes. Lo dicho anteriormente sedemuestra enlaTabla 1-2. Aproximadamente
el 5%delas organizaciones responden por cercadeun60%del empleo. Pero an
ms sorprendente es el hecho dequetres dcimos del 1%detodas las organiza-
Tabla1-1 Lagranmayoradelas personas sonempleadas (enporcentaje)
Ao
Total deauto
empleados
Auto-empleo
Diferentea
Agricultura agricultura
Proporcinde
la fuerza de
trabajo en
agricultura
1900 ........................................ 25 53 8 38
1910 ........................................ 22 53 8 31
1920 ......................................... 21 56 8 27
1930 ......................................... 19 58 8 21
1940 ........................................ 19 58 11 17
1950 ........................................ 18 58 12 13
I960 ........................................ 14 49 10 9
1970 ........................................ 9 52 7 4
1975 ........................................ 9 51 7 4
Fuentes: Statisfical Abstract of theUnitedStales. 1976, 1965, 1961; UnitedStales Census of Population, U. S. Summary. 1960, Informe
final PC (1)-1C; Deparlamento deCensos delos Estados Unidos, Historical Statistics o]theUnitedStales: Colonial Times to 1957. Corte
deTausky, WorkOrganizations: Major Theoretical Perspectives (Itasca, Illinois. F. E. Peacock, Publishers, 1978), pag. 2.
Tabla1-2 Las empresas verdaderamentepequeas solo respondenpor unvolumen deempleo limi
tado (enporcentaje)
Unidades informantes, 1973
Empleo
Tamao dela clase
Empleados
Organizaciones
empleadoras
0-3 ......................................................................... 5,0 47,3
4-7 ......................................................................... 6,8 21,9
8-19 ...............................................
.......................... 12,6 17,6
20-49 ...............................................
.......................... 14,8 8,1
50-99 ...............................................
.......................... 11,0 2,7
100-249 ...............................................
.......................... 14,1 1,6
250-499 ......................................................................... 10,2 0,5
500o ms ......................................
.......................... 25,5 0,3
*Las organizaciones representanaqu unidades queinforman alaAgenciadeSeguros delosAncianos y losSupervivientes. Debido
aquehay ms unidades informantes queempleadores, las cifras dicenmenos deloqueenerealidades el empleo generado por las
grandes organizaciones. Pero desdeel punto devistadel trabajador, losdatos delaunidadinformadorareflejanel tamao diario de
laorganizacin del trabajo (Tausky, pg. 4)
Fuente: Departamento deCensos, County Business Patterns. 1973.
5
6 INTRODUCCION
ciones emplean un poco ms del 25%delafuerza detrabajo. Siendo as que la
mayora delas organizaciones son pequeas, no tienen asucargo mucho volu
men deempleo. El centro deatencin del anlisis enestelibro son las grandes
organizaciones laforma dominante enlasociedad contempornea.
El destino del hombre en las organizaciones es un tpico quesedebate con
vehemencia. Muchos anlisis hechos recientemente examinan la forma en el
cual los individuos reaccionan ante suvidacomo empleados deuna organiza
cin. (Terkel, 1974; Aronowitz 1973; Work in Amrica 1973; Hall, 1975). Es
tos anlisis estn deacuerdo en que el trabajo que es demucha rutina, repi-
titivo y aburridor es muy alienante para el individuo locual no quiere decir,
naturalmente, que el trabajo en las sociedades pre-organizacionales no fuera
alienante. La agricultura desubsistencia o lacaza y larecoleccin son activi
dades que difcilmente podran considerarse interesantes. Las imgenes
romnticas del' sistema pre-organizacional no reconocen que los seres hu
manos semueren dehambre y defro. Las primeras etapas delaindustria
lizacin, con salarios extremadamente bajos, el trabajo delos nios y latotal
ausencia de proteccin al trabajador, fueron tambin alienantes pero en un
sentido marxista, ms verdadero que la alienacin socio-sicolgica que
padeceel trabajador denuestros das en un trabajo derutina.
Los estudios delas reacciones delos individuos con respecto a sutrabajo
revelan tambin queel que seconsidera como un reto, que tienepotencial para
avanzar y para usar lacapacidad creativa o deexpresin es agradable y an
enriquecedor. La forma enlacual las personas reaccionan ante sutrabajo es
consecuencia desus propias expectativas y delas caractersticas delaorganiza
cin (Lorsch y Morse 1974). Aunque las caractersticas delas organizaciones se
analizarn endetalleun poco ms adelante debenotarse, en estemomento, que
hay limitaciones enlas diferencias existentes en las caractersticas organizaciona-
les, teniendo encuenta las restricciones del tamao, latecnologa empleada, las
condiciones del mercado y otros factores del medio ambiente. Las organizaciones
no pueden cambiar solo para ser un lugar ms agradable para el trabajo.
Hay otros aspectos relacionados con el trabajo enlas organizaciones. Kohn
(1971) encontr, enun importante estudio, tendencias pequeas, pero consisten
tes, enlos individuos que trabajan enorganizaciones ms burocratizadas a ser
intelectualmente ms flexibles, ms abiertos anuevas experiencias y ms auto-
dirigidos que aquellos que estn vinculados amedios no burocratizados. Kohn y
Schooler (1978) sugieren que las propiedades delaocupacin delos seres huma
nos afectan, y son afectadas, por sucondicin sicolgica. Kohn atribuye los
hallazgos con respecto al trabajo enun medio burocratizado, al hecho deque las
organizaciones burocratizadas requieren una fuerza detrabajo mejor adecuada
y dan mayor proteccin, salarios ms altos y sus tareas son ms complejas. La
consecuencia deesteestudio es que trabajar enorganizaciones no es necesaria
mente calamitoso para el individuo. Es indudable que, es muy posible, que en
oficios exactamente iguales unas organizaciones demanden ms creatividad que
otras. Las tareas deuna secretaria o deun ejecutivo pueden constituirse en
retos y enpotencial para poder avanzar en una organizacin y no enotra. Nueva
mente, las caractersticas delas organizaciones son variables crticas, enlamedi
da enlacual, interactan con las del individuo.
Las personas no solo trabajan enlas organizaciones sino que tienen estre
chos contactos con ellas como compradores o clientes. El recientecrecimiento
delas organizaciones para defender los consumidores y los clientes es un testi
Introduccin j
monio deque quienes seacercan alas organizaciones acomprar sus produc
tos o recibir sus servicios no seencuentran completamente satisfechos con lo
que reciben. Independientemente del hecho, con frecuencia ignorado, de que
las organizaciones dedefensadelos consumidores tienen las mismas fallas de
aquellas contra las cuales estn peleando, es muy poco loque sesabe sobre la
forma enlacual las personas reaccionan acerca desus reuniones dentro delas
organizaciones.
Un estudio realizado recientemente por Katz y otros (1975) d alguna luz
sobre laforma en lacual las personas reaccionan ante sus encuentros con las
organizaciones. En una encuesta sobre las reacciones de los ciudadanos ante
sus contactos con las agencias gubernamentales enlas reas deempleo, entre
namiento, compensacin a los desempleados, servicios de bienestar, servicios
mdicos y hospitalarios y planes deretiro, seencontr que lamayora estaba
satisfecha con el servicio y el tratamiento que reciba. Entonces, el descontento
general con el sistema parece ser, al respecto, un mito porque los datos con
tradicen los estereotipos comunes sobre las relaciones con laburocracia guberna
mental. Sin embargo, el hecho deque lamayora delas personas estn satisfechas
no quiere decir que las organizaciones estn funcionando tan efectivamente como
seraposible. Katz y otros anotan:
Unamayoradedientes satisfechos puedeconducir aunaminoranotoriamente
insatisfecha. An unnivel desatisfaccindel 75%puedeser bajoparaalgunos
programas enlas cuales seadeseabley factibleal menos un90%. Pequeos por
centajes constituyengrandes cantidades enunapoblacinde200millones (pg. 115).
Giordano encontr (1974) enun estudio relacionado con el mismo fenmeno,
esta vez entre jvenes que haban tenido contacto con el sistema dejusticia
juvenil, algo menos que una vehemencia bulliciosa contra los profesionales que
pertenecen al sistema dejusticia juvenil. Aparentemente, an esta poblacin,
que sepuedepensar que tienerelaciones muy negativas con el establecimiento,
no mira las organizaciones con el disgusto que generalmente secree.
Es importante hacer notar un elemento delainvestigacin deGiordano: si un
clientesesientecercano aun individuo enlaorganizacin pareceque seafecta
lainterpretacin global quetienedelamisma. Las personas quellegan auna
organizacin pueden estar o no en condiciones deresponder demanera personal.
Son muchas las organizaciones que prescriben laforma en lacual sus empleados
deben responder alos deafuera. Pero an en los casos enlos cuales laforma
prescrita seacalurosa y amigable, como enel caso delos funcionarios en lacabina
deun avin, es, apesar detodo, una prescripcin organizacional. En el caso delos
grupos defuncionarios con los cuales tuvo que ver Giordano, y que formaban
el grueso delos servicios estudiados por Katz y otros (1975), al profesional sele
garantizaba alguna latitud en las interacciones interpersonales. Esta latitud es
mucho menos probable al nivel desecretaria, o deventas al detai enlos cuales se
hacen muchos contactos individuales con las organizaciones.
El anlisis delos individuos dentro delas organizaciones quedara incompleto
deno tenerse encuenta factores econmicos. Los socilogos tienen latendencia
aignorar loeconmico pero sesabequees un grave error. Centrar laatencin
sobre factores tales como lamoral y lasatisfaccin distraen laatencin del hecho
deque los factores econmicos son aspecto importante para laadministracin y
los trabajadores. Hage (1980) anota quepor un lado las lites administrativas
y los propietarios del capital desean reducir los costos por medio deunas polticas
6 INTRODUCCION
dones emplean un poco ms del 25%delafuerza detrabajo. Siendo as que la
mayora delas organizaciones son pequeas, no tienen asucargo mucho volu
men deempleo. El centro deatencin del anlisis enestelibro son las grandes
organizaciones laforma dominante enlasociedad contempornea.
El destino del hombre en las organizaciones es un tpico quesedebate con
vehemencia. Muchos anlisis hechos recientemente examinan la forma en el
cual los individuos reaccionan ante suvidacomo empleados deuna organiza
cin. (Terkel, 1974; Aronowitz 1973; Work in Amrica 1973; Hall, 1975). Es
tos anlisis estn deacuerdo en que el trabajo que es demucha rutina, repi-
titivo y aburridor es muy alienante para el individuo locual no quiere decir,
naturalmente, que el trabajo en las sociedades pre-organizacionales no fuera
alienante. La agricultura desubsistencia o lacaza y larecoleccin son activi
dades que difcilmente podran considerarse interesantes. Las imgenes
romnticas del' sistema pre-organizacional no reconocen que los seres hu
manos semueren dehambre y defro. Las primeras etapas delaindustria
lizacin, con salarios extremadamente bajos, el trabajo delos nios y latotal
ausencia de proteccin al trabajador, fueron tambin alienantes pero en un
sentido marxista, ms verdadero que la alienacin socio-sicolgica que
padeceel trabajador denuestros das en un trabajo derutina.
Los estudios delas reacciones delos individuos con respecto asutrabajo
revelan tambin queel que seconsidera como un reto, que tienepotencial para
avanzar y para usar lacapacidad creativa o deexpresin es agradable y an
enriquecedor. La forma enlacual las personas reaccionan ante sutrabajo es
consecuencia desus propias expectativas y delas caractersticas delaorganiza
cin (Lorsch y Morse 1974). Aunque las caractersticas delas organizaciones se
analizarn endetalleun poco ms adelante debenotarse, enestemomento, que
hay limitaciones en las diferencias existentes enlas caractersticas organizaciona-
les, teniendo encuenta las restricciones del tamao, latecnologa empleada, las
condiciones del mercado y otros factores del medio ambiente. Las organizaciones
no pueden cambiar solo para ser un lugar ms agradable para el trabajo.
Hay otros aspectos relacionados con el trabajo en las organizaciones. Kohn
(1971) encontr, enun importante estudio, tendencias pequeas, pero consisten
tes, enlos individuos que trabajan enorganizaciones ms burocratizadas aser
intelectualmente ms flexibles, ms abiertos a nuevas experiencias y ms auto-
dirigidos que aquellos que estn vinculados a medios no burocratizados. Kohn y
Schooler (1978) sugieren quelas propiedades delaocupacin delos seres huma
nos afectan, y son afectadas, por su condicin sicolgica. Kohn atribuye los
hallazgos con respecto al trabajo en un medio burocratizado, al hecho deque las
organizaciones burocratizadas requieren una fuerza detrabajo mejor adecuada
y dan mayor proteccin, salarios ms altos y sus tareas son ms complejas. La
consecuencia deesteestudio es que trabajar en organizaciones no es necesaria
mente calamitoso para el individuo. Es indudable que, es muy posible, que en
oficios exactamente iguales unas organizaciones demanden ms creatividad que
otras. Las tareas de una secretaria o deun ejecutivo pueden constituirse en
retos y enpotencial para poder avanzar en una organizacin y no enotra. Nueva
mente, las caractersticas delas organizaciones son variables crticas, en lamedi
da en lacual, interactan con las del individuo.
Las personas no solo trabajan enlas organizaciones sino que tienen estre
chos contactos con ellas como compradores o clientes. El recientecrecimiento
delas organizaciones para defender los consumidores y los clientes es un testi
Introduccin 7
monio deque quienes seacercan alas organizaciones acomprar sus produc
tos o recibir sus servicios no seencuentran completamente satisfechos con lo
que reciben. Independientemente del hecho, con frecuencia ignorado, de que
las organizaciones dedefensa delos consumidores tienen las mismas fallas de
aquellas contra las cuales estn peleando, es muy poco loque sesabe sobre la
forma en lacual las personas reaccionan acerca desus reuniones dentro delas
organizaciones.
Un estudio realizado recientemente por Katz y otros (1975) d alguna luz
sobre laforma en lacual las personas reaccionan ante sus encuentros con las
organizaciones. En una encuesta sobre las reacciones delos ciudadanos ante
sus contactos con las agencias gubernamentales enlas reas deempleo, entre
namiento, compensacin a los desempleados, servicios de bienestar, servicios
mdicos y hospitalarios y planes deretiro, seencontr que lamayora estaba
satisfecha con el servicio y el tratamiento que reciba. Entonces, el descontento
general con el sistema parece ser, al respecto, un mito porque los datos con
tradicen los estereotipos comunes sobre las relaciones con laburocracia guberna
mental. Sin embargo, el hecho deque lamayora delas personas estn satisfechas
no quiere decir que las organizaciones estn funcionando tan efectivamente como
seraposible. Katz y otros anotan:
Unamayoradeclientes satisfechos puedeconducir aunaminoranotoriamente
insatisfecha. An unnivel desatisfaccindel 75%puedeser bajo para algunos
programas enlas cuales seadeseabley factibleal menos un90%. Pequeos por
centajes constituyengrandes cantidades enunapoblacinde200millones (pg. 115).
Giordano encontr (1974) enun estudio relacionado con el mismo fenmeno,
esta vez entre jvenes que haban tenido contacto con el sistema dejusticia
juvenil, algo menos que una vehemencia bulliciosa contra los profesionales que
pertenecen al sistema dejusticia juvenil. Aparentemente, an esta poblacin,
que sepuedepensar que tienerelaciones muy negativas con el establecimiento,
no mira las organizaciones con el disgusto que generalmente secree.
Es importante hacer notar un elemento delainvestigacin deGiordano: si un
clientesesientecercano aun individuo en laorganizacin pareceque seafecta
lainterpretacin global quetienedelamisma. Las personas quellegan auna
organizacin pueden estar ono encondiciones deresponder demanera personal.
Son muchas las organizaciones que prescriben laforma en lacual sus empleados
deben responder alos deafuera. Pero an enlos casos enlos cuales laforma
prescrita seacalurosa y amigable, como enel caso delos funcionarios en lacabina
deun avin, es, a pesar detodo, una prescripcin organizacional. En el caso delos
grupos defuncionarios con los cuales tuvo que ver Giordano, y que formaban
el grueso delos servicios estudiados por Katz y otros (1975), al profesional sele
garantizaba alguna latitud en las interacciones interpersonales. Esta latitud es
mucho menos probable ai nivel desecretaria, o deventas al detai enlos cuales se
hacen muchos contactos individuales con las organizaciones.
El anlisis delos individuos dentro delas organizaciones quedara incompleto
deno tenerse encuenta factores econmicos. Los socilogos tienen latendencia
aignorar lo econmico pero sesabequees un grave error. Centrar laatencin
sobre factores tales como lamoral y lasatisfaccin distraen laatencin del hecho
deque los factores econmicos son aspecto importante para laadministracin y
los trabajadores. Hage (1980) anota quepor un lado las lites administrativas
y los propietarios del capital desean reducir los costos por medio deunas polticas
8 INTRODUCCION
debajos salarios y tareas uniformes. Por el otro lado, los trabajadores desean
aumentar sunivel deviday tener un trabajo interesante. Hay un conflicto inhe
rente deintereses entre estas dos perspectivas, (pg. 7). Hage sugiere que el
conflicto inherente puede manejarse peleando o retirndose como diceHirschman
(1972). Mientras que pelear o retirarse son dos alternativas importantesHage
no analiza laposibilidad decontinuar, a pesar deque el trabajador no est satis
fecho, debido a que no tiene otras opciones econmicas factiblesHirschman
sugiere tambin que puede desarrollarse lealtad hacia laorganizacin. El anlisis
deHage loaparta deconsideraciones econmicas pero no debeperderse devista
el punto original con respecto aun conflicto entre trabajadores y administracin.
Las personas tienen una inversin econmica en las organizaciones en las cuales
trabajan. Las organizaciones afectan el bienestar econmico delos trabajadores
y, por consiguiente, a sus dependientes. Lo dicho es cierto en relacin con las
personas y con las clases depersonas.
Cl ases de personas
Los procesos dediferenciacin y estratificacin han sido preocupacin per
manente delos socilogos. En ladcada pasada sepresenci un flujo deestudios
sobre el proceso delogro deestatus. Estos estudios han utilizado principalmente,
como lamedida del logro deestatus, categoras ocupacionales. Recientemente
seha llegado al convencimiento deque los empleados (organizacionales) son los
principales mecanismos por medio delos cuales los individuos sedistribuyen en
ocupaciones u oficios y por medio delos cuales los ingresos sedistribuyen entre
las personas (Stolzenberg 1978; ver tambin Barn y Bielby 1980). Al entender
el proceso por medio del cual las personas logran posiciones dentro delas orga
nizaciones es posibleadquirir un conocimiento ms completo sobre el proceso
total deestratificacin,
Rosenbaum(1979) examin los patrones demovilidad dentro deuna organi
zacin y presenta patrones bastante interesantes. Las promociones tienen lugar,
ms frecuentemente, con personas jvenes, con muy poca posibilidad demovili
dad una vez que llegan a los 40 aos. Las personas con educacin universitaria
tienen mayor posibilidad deser promovidas lo cual no tiene, naturalmente, por
qu sorprender pero an dentro deestegrupo sepresentan menos posibilidades
a laedad mediana. Rosenbaumexamin tambin enlas organizaciones estudia
das el efecto del crecimiento o ladeclinacin y el proceso demovilidad. Hay una
mayor oportunidad depromocin para todos los grupos cuando una organizacin
est creciendo. Cuando laorganizacin est en un perodo decrecimiento decre
ciente, las personas jvenes con educacin universitaria son las menos afectadas
y en esta organizacin, lomismo que en otras, las personas seclasifican en cate
goras deestatus demanera no estocstica. La organizacin seconstituye en
el elemento estratificador.
Reconocer que las organizaciones son el componente fundamental del proce
so deestratificacin es algo que queda incompleto ano ser que sereconozca
tambin que las organizaciones afectan, demanera diferencial, las categoras de
individuos. Miles, Snow y Pfeffer (1975) y Kanter (1977) demostraron laforma
en lacual las organizaciones discriminan el elemento femenino. Estos estudios
sugieren que an cuando en realidad las mujeres sepromueven, el proceso va
en su detrimento. Miles, Snow y Pfeffer sugieren que las mujeres que surgen
pierden liderazgo y respeto, disminuye suinfluencia lomismo que su acceso a
Introduccin 9
lainformacin. Kanter encuentra que las mujeres deavanzada enfrentan res
puestas as mismas en categoras estereotpicas. Y loque es cierto para lamujer
seratambin cierto, quiz en un mayor grado, para miembros degrupos minori
tarios. En consecuencia, las organizaciones reflejan las divisiones que sepresen
tan en lasociedad y, adems, las refuerzan. Es obvio tambin que las organiza
ciones constituyen los nicos medios para que lamujer y las minoras puedan
avanzar. Acciones polticas afirmativas son polticas organizacionales. En caso
deque estas polticas operen entonces aquellas categoras deindividuos que han
sido discriminadas pueden estar en condiciones detener los mismos patrones de
movibilidad quelos hombres blancos que dominan.
Al concluir que acciones polticas afirmativas pueden beneficiar acategoras
deindividuos, no puede olvidarse el hecho deque las organizaciones son los me
canismos deestratificacin. Las organizaciones clasifican sus miembros en nive
les, niveles que constituyen los lugares delas personas en el sistema deestrati
ficacin.
Las or gani zaci ones y la comuni dad
El efecto que tienen las organizaciones sobre los individuos y las clases de
personas no es imperceptible y lomismo es cierto en relacin con las comunidades
o las localidades en las cuales operan. El comentario anterior puedeapreciarse
demanera dramtica en un estudio realizado por Seiler y Summers (1979).
Seiler y Summers analizaron las consecuencias deladecisin tomada por una
gran siderrgica delocalizar una planta importante en una pequea ciudad en el
Medio Oeste delos Estados Unidos deAmrica. Esta empresa no dese que sele
identificara dentro delaestructura depoder delacomunidad como tal pero sus
acciones iran a tener, claramente, un impacto deimportancia sobre ella.
La acera Jones y Laughlin, seembarc en decisiones unilaterales tales como
laadquisicin deterrenos para suplanta por medio decompradores fantasmas
y ladefinicin depolticas para contratar trabajadores demunicipios vecinos en
vez dehacerlo en el propio. La empresa tambin hizo suyos alos lderes locales
por medio debanqueros y deabogados claves. Ninguno delos funcionarios de
Jones y Laughlin particip demanera activa en lacomunidad pero sus represen
tantes s lo hicieron. La empresa tambin intervino directamente en los planes
para tener un nuevo colegio en lacomunidad, forzando una construccin menos
costosa y ms prctica y reduciendo as entonces sus obligaciones tributarias.
Seiler y Summers no sugieren que todos los resultados delos actos dela
empresa fueran buenos o malos en trminos delacomunidad. Algunos fueron
reconocidos como positivos y otros, sinduda alguna, como negativos. El punto
importante es el hecho deque esta organizacin produjo un impacto directo y
dramtico sobre sucomunidad. El impacto deuna organizacin puedeser grande
lo cual puede apreciarse fcilmente en otros medios. La Universidad o el colegio
estn dominados por esaorganizacin lomismo que cualquier empresa dela
ciudad est dominada por una industria.
La mayora delas comunidades tienedentro des ms deuna organizacin
que domina lo cual no diluyeel poder delas organizaciones dentro delacomuni
dad. Perrucci y Pilisuk (1970) y Galaskiewicz (1979) examinaron algunos patro
nes delas relaciones interorganizacionales en las comunidades. Las estructuras
locales depoder reflejan laexistencia decompetencia interorganizacional y, por
consiguiente, delos intereses deactores poderosos. En el Captulo 12seanalizarn,
10 INTRODUCCION
en detalle, las vinculaciones interorganizacionales. En estemomento basta con
anotar que las vinculaciones del poder interorganizacional pueden trabajar en
pro o en contra deuna comunidad. Crittenden (1978) comenta que Minnepolis,
Minnesota, tieneun nivel extraordinariamente alto defilantropa delas corpora
ciones, mucho de lo cual est basado en vinculaciones interorganizacionales
entre las empresas que existen en laciudad. Buena parte delas dems ciudades
tienen menos fortuna y algunas han sido prcticamente destruidas amedida que
sehan trasladado a ellas, movindose deotras reas, ciertas empresas. Es ms,
otras no reciben virtualmente nada delagente que pertenece a las organizaciones.
Estos estudios sehan circunscrito a organizaciones que pertenecen al sector
privado pero las empresas pblicas tambin tienen un efecto obvio sobre la
comunidad a travs demecanismos tales como lalocalizacin dehospitalesen
el centro o en los suburbios delaciudady sobre laprestacin deservicios
municipales. Las comunidades son un reflejo delas organizaciones que tienen.
Las or gani zaci ones y la soci edad
Las organizaciones afectan, demanera obvia, a las sociedades delas cuales
son una parte sutil. Setratar, en laprimera parte deesta seccin, deanalizar
algunas formas por medio delas cuales las organizaciones contribuyen o se
oponen al cambio social.
Secomenzar advirtiendo que el anlisis seveentrabado por laausencia de
buenos datos. La mayor parte delainformacin procededel limitadsimo nmero
decasos deestudio publicados. Los ejemplos delos intentos para cambiar lasocie
dad serefieren tpicamente a esfuerzos exitososcomo en el caso delos estudios
delos polticos; es muy poco loque sesabeacerca delos que no han tenido xito.
A pesar deque nosotros estamos interesados en el cambio, eintentos inefectivos
delograrlo no son, por consiguiente, nuestro inters central, s creemos que
seratil poder comparar esfuerzos exitosos con los queno lofueron.
Las organizaciones son al mismo tiempo agentes decambio y laprincipal
fuente deestabilidad social. Dill (1965) anota:
Enpases como los Estados Unidos deAmricayCanad. lamayoradelas nacio
nes deEuropaOccidental, AustraliaoJapnlas empresas sonlas organizaciones
ms poderosas. Sonlaprincipal fuentedeempleo eingreso y algunas delas bases
fundamentales para ladeterminacindel estatus social. Ellas deciden, engran
medida, loqueseproducirayenqucantidad(pg. 1101).
En otras sociedades las organizaciones gubernamentales desempean las mismas
funciones. Las organizaciones son, independientemente del tipo deeconoma,
los elementos principales en latoma dedecisiones sobre las prioridades y la
actualidad delasociedad.
Existetambin otra manera en lacual las organizaciones son importantes
para laestructura social. Siendo as que el trabajo moderno es casi que exclu
sivamente organizacional, y debido a que el estilo devida est influenciado en
forma decrecientepor los componentes ascriptivos deedad, sexo, raza, etnicidad
y otros factores similares, los papeles ocupacionales y las interrelaciones entre
esos papeles constituyen un componente importante en ladeterminacin dela
estructura social. (Para un anlisis sobre estepunto, ver Hall 1975.) Las orga
nizaciones establecen gratificaciones ocupacionales de variadsima ndole.
Las organizaciones son agentes decambio dedos maneras. La primera
involucra cambios internos con respecto a quienes pertenecen a laorganizacin
Introduccin 11
mientras que lasegunda incluyeintentos directos para actuar sobre el sistema
social.
El cambi o i nt er no y la est r uct ur a soci al
Los cambios organizacionales internos pueden afectar laestructura social
en dos formas: laprimera modificando los patrones depertenencia. Si una
organizacin cambia su posicin con respecto a los miembros delos grupos
minoritarios, mujeres o personas de edad avanzada seproduce un impacto
directo sobre laestructura social. Ms an, al contratar ms mujeres o miem
bros delos grupos minoritarios (una condicin que, generalmente, saleal aire
por presiones externas tales como los programas deaccin afirmativa) los pa
trones delas comunidades circunvecinas seven afectados a medida que aumenta
lanecesidad por instalaciones para el cuidado delos nios o que llegan al rea
ms miembros delos grupos minoritarios. Si los miembros delos grupos mino
ritarios no son delos que solo tienen habilidades rudimentarias, seafectan los
patrones deresidencia ya que los profesionales o ejecutivos pertenecientes a la
minora no buscan residencia en los tugurios; demanera similar laimportacin
demiembros degrupos minoritarios con muy limitada destreza ha generado,/'
tradicionalmente, lacreacin detugurios.
La segunda forma en lacual los cambios internos afectan laestructura
social es por medio dedistintos patrones detrabajo. Aunque no es claro que la
actitud deuna persona hacia el trabajo modifique o no suvisin delavida,
o viceversa, existeciertamente alguna relacin. Entonces, cambios en laforma
en lacual serealiza el trabajopor medio deprogramas deadministracin
participativa, enriquecimiento o ampliacin del trabajo o deotros mecanismos
similaresapareceran ligados con otras relaciones sociales importantes. El
cambio de los patrones superiorsubalterno, hacindolos ms igualitarios o
alterando laestructura degratificaciones, parecera tener un efecto importante
enlasociedad. Lo dicho no sebasa sobre una evidenciafirme sino sobre nuestro
conocimiento acerca del papel del poder que tienen las organizaciones en la
sociedad. ___
Merecen mencionarse dos aspectos ms acerca del impacto que producen
las organizaciones sobre sus miembros y sobre sus relaciones con laestructura
social. Mientras que no es claro que enuna organizacin una posicin aburridora
o una realmente motivadora llevena tener una vidamontona o activa por fuera
dela misma, es evidenteque laposicin deuna persona tieneconsecuencias
importantes sobre muchos otros aspectos desuvidapersonal. Por ejemplo, las
creencias polticas, los patrones devida familiar yel estilo general devida apare
cen siempre asociados con laocupacin del individuo. Las organizaciones que
tienen puestos que motivan al desacuerdo y a lacontroversia, enoposicin a la
conformidad y a laaceptacin del estatu quo, tendran miembros que llevaran
fuera delaorganizacin eseestilo devida. Siendo as que las organizaciones
modifican laforma en lacual sedefinen los mltiples oficios que las constituyen,
producen un efecto organizacional sobre laforma en lacual las personas ven y
actan en relacin con el mundo que las rodea (Konh 1971). Esteefecto est
equilibrado por factores ajenos a las organizaciones pero supresencia establece
una diferencia. Aqu se necesita nuevamente una investigacin comparativa
para determinar exactamente cuntos miembros de las diferentes formas de
organizacin contribuyen a los diferentes enfoques que lagente tienecon respecto
a lavida.
12 INTRODUCCION
Organizacionesdevoluntarios. El punto final en esteanlisis sededicaa or
ganizaciones que estn diseadas para producir un impacto sobre el comporta
miento y las actitudes desus miembros. Las organizaciones devoluntarios se
establecen, en muchos casos, como una fuerza para influir en lavida y el compor
tamiento desus miembros. Las personas pertenecen a organizaciones devolun
tarios porque creen en las razones por las cuales existen y desearan verlas hechas
realidad (esto olvida el componente depertenecer a una organizacin voluntaria
y que tiene qu ver con razones no normativas). Probablemente es muy seguro
suponer que pertenecer auna organizacin devoluntarios es un buen indicador
dealgunos delos valores ms importantes del individuo. Sin embargo, an en
los casos en los cuales es vlidaesta suposicin, queda lainquietud desi perte
necer tiene, per se, algn efecto sobre laactitud y el comportamiento delos
miembros. La respuesta simple es que ser miembro deesas organizaciones
indudablemente refuerza predisposiciones que ya tenael individuo al asociarse
con ellas.
La respuesta anterior no es demucha utilidad ya que no hay indicios sufi
cientes para saber lamedida en lacual esa pertenencia seequilibra con otras
realidades delavida del individuo. Las investigaciones hechas sobre el impacto
que produce laparticipacin en organizaciones religiosas, por ejemplo, ha apro-
ducido resultados muy poco convincentes con respecto al impacto que tiene esa
pertenencia al compararlo con el que tieneel lugar que ocupa lapersona en el
sistema deestratificacin social, sutrabajo u oficio, el lugar deorigen, etc. (Lens-
ki, 1963; ver tambin Shuman 1971.) Sin un anlisis muy detallado dela impor
tancia que tienepertenecer a esas organizaciones bis-a-bis otras consideraciones
depeso, es suficientepara nuestros propsitos anotar aqu que pertenecer a or
ganizaciones devoluntarios tieneefectos sobre las personas involucradas pero
parece ser que esas consecuencias no son crticas como las deotras situaciones
dentro delas cuales tambin estviviendo lapersona. Pertenecer a organizaciones
devoluntarios parece ser un modificador del comportamiento y las actitudes
que los individuos han adquirido a todo lolargo desuvida.
LAS ORGA NIZA CIONES COMO AGENTES DE CA MB IO
Adems demodificar lasociedad (generalmente sinintencin) por medio desu
estructuracin delavidasocial y el impacto sobre los miembros deesa socie
dad, las organizaciones son tambin entes activos en el proceso del cambio so
cial. Lo dicho puedeapreciarse ms fcilmente en el campo poltico en donde las
organizaciones refuerzan, batallan y enamoran para que seadopten leyes y
normas que favorecen sus programas. Una decisin que es favorable para una
organizacin conduce a programas que, a suvez, afectan lasociedad. Sin duda
siempre que seorganiza una agencia degobierno para llevar a cabo un progra
ma nuevo esa agencia seconvierte, inmediatamente, en un agente decambio
social. Comenzaremos el anlisis delos agentes decambio con estepunto, mo
vindonos apartir deesta forma decambio social bien establecida y aceptada
hacia laconsideracin delas organizaciones como agentes revolucionarios.
Un excelenteejemplo deuna organizacin como agente decambio seencuen
tra enel estudio deSelznick (1966) sobre el Tennessee Valley Authority (TVA)
durante sus aos deformacin. Esteestudio, adems desu relevancia para el a-
nlisis del cambio, es adems muy importante por lacontribucin que hace al
tema del impacto que tiene el medio ambiente sobre la organizacin. Existe
Introduccin 13
una relacin recproca entre las organizaciones y sumedio ambiente. A medida
que interactan, cada una afecta alaotra.
La ley del TVA fueaprobada por el Congreso Americano en 1933. Como
loanota Selznick:
Sevisualiz ungranproyecto deenergaelctricamovilizando unsubproducto"
generado por laconstruccindelas represas construidas parael control deinunda
ciones ytener unamejor navegacinenel roTennesseey sus tributarios. Seautori
z tambinel control ylaoperacindelas propiedades del nitrato parasuuso como
fertilizanteaunqueesteaspecto sesubordin al delaelectricidad. . . sehizoreali
dadunnuevoconcepto regional -lacuencadel rocomo unaunidadintegral y se
cre unaagenciagubernamental conunaresponsabilidadespecial sincobertura
nacional oestatal, (pgs 4-5).
Es evidenteque el TVA ha tenido un efecto sobre laparte fsicadel medio
ambiente. Sin embargo, es dems inters para nuestros fines el efecto que tie
nesobre el sistema social dentro del cual selocaliz. Un aspecto importante para
entender los efectos sociales del TVA es el hecho deque laorganizacin sedise
descentralizada. No solo setomaban las decisiones dentro delaorganizacin
alos niveles aceptablemente ms bajos con laparticipacin desus miembros
sino que las organizaciones locales, y an los ciudadanos, seinvolucraban tam
bin enlos procesos decisorios. Por ejemplo, los servicios deextensin agrcola
delas universidades seinvolucraron ntimamente alas actividades del TVA. Este
es, naturalmente, uno delos primeros ejemplos decooptacin, o el proceso de
incluir nuevos elementos enel liderazgo o enlaestructura quedetermina las po
lticas deuna organizacin como medio para disminuir peligros que amenazan
suestabilidad o suexistencia (pg. 13).
La cooptacin es un proceso que serealiza endos direcciones. La organiza
cin seveafectada por los elementos queseadicionan asuproceso decisorio;
Selznick muestra laforma enlacual algunas actividades del TVA sealejaron de
sus metas iniciales debido a nuevos elementos en el sistema. El proceso decoop
tacin afecta, al mismo tiempo, el sistema del cual fueron tomados los elementos.
La presencia del elemento extensin agrcola delas universidades con tierra do
nada di aestaparte del sistema local mayor fortaleza delaquehaba tenido
enel pasado. La American FarmBureau Federation tambin apareci en el
proceso desdeel comienzo. En estos dos casos lainclusin deun grupo implic
laexclusin deotro. Las universidades denegros y las organizaciones agrcolas
no pertenecientes al Bureau perdieron poder o no sebeneficiaron en el mismo
grado en que lo hicieron las organizaciones cooptadas. Adems, el poder del
FarmBureau en el proceso detoma dedecisiones llev aexcluir del rea otros
programas agrarios de! gobierno federal que independientemente desus mri
tos, no estuvieron aladisposicin del sistema. Selznick anota, esto di como
resultado lasituacin polticamente paradjica dequeel TVA, caracterstico del
NewDeal, no respald agencias con las cuales tena una unin poltica y seali
ne con los enemigos deesas agencias (pg. 263). Esteanlisis sevuelvebas
tante complejo cuando seconsidera el hecho deque otros programas del gobierno
tambin formaron parte delamisma organizacin demanera que las polticas
internas deuna organizacin sevieron afectadas por las relaciones externas de
algunos desus componentes.
Una entidad como el TVA afecta laorganizacin social quelacircunda.
Mientras que algunos elementos prosperan otros sufren. Secrean nuevas rela
ciones sociales enlaforma dealianzas entre los individuos afectados y seforman
otras organizaciones. Entonces, una organizacin diseada especficamentepara
14 INTRODUCCION
ser agente decambio es exactamente eso pero enformas que pueden ser las ms
inconsistentes con laintencin original delos planeadores. La dinmica delas
interacciones con el medio ambiente afecta tanto alaorganizacin como asu
medio.
En un exmen final del estudio, Selznick (1966) anota que el TV A ha sido
atacado recientemente por conservacionistas delas minas. La necesidad del car
bn para lageneracin elctrica y el poder dequienes respaldan una ampliacin
deesta funcin del TVA produjo un impacto adicional sobre el ambiente. Selz
nick atribuye el estado actual del TVA alas peleas internas que sepresentaron
en sus comienzospeleas para obtener el respaldo ambiental. Debido a que
esterespaldo es selectivo, una organizacin tan fuerte como sta reorganiza el
mundo que larodea. Si para los grupos que tienen el poder en el TVA es ms
importante tener ms capacidad para generar potencia elctrica que conservar
el suelo, entonces el proceso decisorio interno, afectado como loest por presio
nes externas, produce un impacto mayor sobre el medio social y fsico.
El armaorganizacional En otro anlisis delas organizaciones como agen
tes decambio, Selznick (1960) estudi larevolucin bolcheviqueenRusia. Ana
lizaen l lanaturaleza y el papel del arma organizacional". Selznick afirma, al
definir loque quiere decir con esa expresin:
Hablaremos sobrelas organizaciones ydelas prcticas organizacionales como ar
mas cuando sonutilizadas por unalitequebuscapoder demanerailimitadapor
medio del ordenconstitucional delaarenadentro delacual tienelugar ladisputa.
Arma noseutiliza, enestesentido, paradenotar unaherramientapolticasino
unaroturadesucontexto normal einaceptableparalacomunidadcomo unmodo
legtimo deaccin. As, las prcticas departido utilizadas enunas elecciones, enla
medidaenlacual estndeacuerdo conlas reglas escritas ynoescritas delacontien
da, no seconsideranarmas. Por el otro lado, cuando hay personas queseunen, apa
rentementedebuenafe, aunaorganizacin, sonenrealidadlos agentes deunalite
externay entonces laafiliacinderutinasevuelveinfiltracin" (pg. 2).
Un componente importante del arma organizacional es la"competencia distintiva
para convertir miembros deuna asociacin devoluntarios en agentes polticos
disciplinados y desplegables". (pg. xii).
Laorganizacin comorequisitoparaei cambiosocial Antes de mirar
algunos delos elementos del anlisis deSelznick debeanotarse que el arma orga
nizacional no puedeconsiderarse como una tctica solamente delos bolcheviques.
Es, indudablemente, el componente vital delamayor parte delos cambios socia
les importantes y del cambio dentro delamisma organizacin. En otras palabras,
debehaber organizacin con el findelograr el cambio. Esta organizacin requie
reel tipo decompromiso a que serefiereSelznick. Las demostraciones espont
neas o las respuestas emotivas colectivas pueden ser sinceras y bienintencionadas
pero los movimientos duraderos hacia el cambio deben nacer delaforma delas
organizaciones. Y lareferencia que haceSelznick a laconstitucionaiidad" pue
detraducirse como el conjunto deacuerdos oficiales y aceptados queconforman
laconstitucin" decualquier organizacin. Lapreocupacin aqu es entonces
enrelacin con el arma organizacional enlamedida en que busca cambiar cual
quier acuerdo social uorganizacional que estenvigencia.
El alcance delaorganizacin como un arma est determinado por sus obje
tivos. An enel caso enel cual el cambio que sebusca es limitado y no vaa per
turbar el sistema bsico que seest atacando, el agente decambio debeverse
como un arma, aunque demenor alcance que uno que busque todo el cambio
Introduccin 15
organizacional o social. El objetivo delos bolcheviques fueun cambio total de
lasociedad. El medio fundamental para alcanzar lameta del movimiento fueel
partido decombate". Grupos dehombres dedicados constituyen un componen
tebsico deesos partidos, dedicacin querequiere que los individuos estn total
mente comprometidos con lacausa, ajenos aotras preocupaciones y absortos en
el movimiento. Una vez que setienea ladisposicin un grupo depersonas dedica
das, el partido debeprotegerse para que no haya disencin interna, eliminando
centros depoder que puedan amenazar el liderazgo oficial. El partido debeser
capaz demovilizar y manipular; debeestar protegido contra un posibleaislamien
to delas personas que esperaconvertir y tambin protegido deuna posibleliqui
dacin enmanos delas autoridades existentes; y debepelear por el poder entodas
las reas deaccin que seaposible. Esta lucha debetener lugar buscando reco
nocimiento oficial as como tambin por medio deprcticas ilegales o deconspi
racin. Y entodo momento debemantenerse en lamente delos miembros la
ideologa bsica(pgs. 72-73).
La forma enlacual funcionan estos principios puedeapreciarse enlahisto
riadel movimiento que Selznick siguecuidadosamente. Estemanifiesto es poten
cialmente utilizable como arma organizacional en cualquier momento enlahis
toria, encualquier medio social y al nivel detoda lasociedad o aniveles ms
microscpicos. Una revuelta deestudiantes debachillerato muestra las mismas
caractersticas del movimiento bolchevique, lo mismo tambin que lahistoria
inicial del cristianismo.
El aspecto importante, para nuestros fines, no es lacausa que seest de
fendiendo sino ms bienel hecho dequeel tener una causa no es suficientepara
producir un cambio social. La causa debeorganizarse si seesperaque seaexito
sa. Laorganizacin puedeser un agente decambio exitoso si es capaz demante
ner ladedicacin y deobtener poder en el sistema. Los medios especficos para
alcanzar poder dependern delasituacin. El poder poltico o militar es exitoso
solamente donde es relevante. Selznick dice:
Debemos concluir, enconsecuencia, quedentro deesepanorama ms amplio el
combatepolticosolojuegaunpapel tctico. Los grandes temas sociales como aque
llos quedividenel comunismo ylademocraciano sedecidenenel combatepoltico
ni quizsiquierapor batallas militares sinopor lahabilidadrelativadelos sistemas
encontraposicinpara ganar ymantener lealtadduradera. Consecuentemente, nin
gunacantidaddepoder odeastuciapara dominar enel combatepolticopuedebe
neficiar enausenciademedidas quepuedanelevarsehastalaalturadelos tiempos
(pg. 333).
La implicacin es que las tcticas especficas utilizadas por el movimiento bol
cheviquepueden no ser efectivas en otro ambiente pero que son centrales en el
proceso decambio lapresencia deunos miembros dedicados y lapreocupacin
por el poder.
Respaldosocial Seha hecho nfasis enlanaturaleza recproca delas rela
ciones entre una organizacin y sumedio ambiente. Esto seveclaramente al con
siderar las organizaciones como agentes decambio. Los procesos bsicos son los
mismos en todas las situaciones decambio efectivas: un arma organizacional
debe, para ser exitosa, ganar poder y obtener respaldo en lasociedad que est tra
tando cambiar. Las pginas delahistoria estn llenas deesfuerzos abortivos
que no lograron obtener respaldo suficientedelasociedad queestaban tratando
cambiar. El conjunto bsico delas ideas subyacentes en un esfuerzo decambio
16 INTRODUCCION
debeser consecuentemente, compatibleo volversecompatiblecon los valo
res detoda lapoblacin. Estos valores delacomunidad pueden modificarse du
rante el proceso decambio para que sean ms congruentes con los del agente de
cambio y esteltimo puedemodificarse, al mismo tiempo, amedida quebusca
respaldo delacomunidad.
La importancia deesta forma derespaldo puedeextrapolarse del anlisis
hecho por Joseph Gustfield (1955, 1963) delaWomen's Christian Temperan-
ceUnion. Esta organizacin fuesupremamente exitosa ensus intentos por cam
biar lasociedad haciendo aprobar leyes prohibiendo laventa debebidas alcohli
cas. Sus tcticas fueron apropiadas para los valores delapoca y exitosas para
obtener respaldo deun segmento suficientemente grande delasociedad. Pero ms
tarde, cuando fueevidenteque laprohibicin no estaba logrando loque buscaba
eindudablemente quetuvo algunas consecuencias que no sebuscaron y que
han permanecido hasta hoyy enlamedida en que lasociedad queoriginalmen
telarespaldaba cambi, laWCTU tuvo que tomar una decisin con respecto a
sufuturo. Pudo haber modificado suposicin con respecto al alcohol para man
tenerse enlneacon las opiniones prevalecientes deaccin como resultado dede
cisiones tomadas dentro delaorganizacin. La consecuencia deladecisin fue
aislar el movimiento desupoblacin, reducindolo, como una fuerza dentro de
lasociedad, auna inefectividad virtual.
Es difcil predecir lo que hubiera sucedido si laposicin hubiera sido de
temperancia y no deabstinencia. Hubiera sido perfectamente posibleque el mo
vimiento antialcohlico hubiera desaparecido totalmente. Tambin hubiera po
dido suceder que laWCTU hubiera tenido un mayor impacto educativo y social
si suposicin hubiera ido cambiando con el tiempo. Detodas maneras, loque en
un momento fueun movimiento social importante seconvirti en una organiza
cin pequea, socialmente insignificante.
El sistema social que circunda al agente decambio loafecta tanto como
cualquier otra forma deorganizacin. Mientras que esas organizaciones pueden
aparecer revolucionarias, desviadas, martirizadas o incluirseen cualquier otra
categora llena deemotividad, el hecho es que son organizaciones. El aspecto
crtico es laaceptacin delaorganizacin por parte delasociedad. Y esto es ob
viamente importante para cualquier organizacin yaquepara sobrevivir debe
recibir respaldo, en cualquier forma, respaldo que para las que estn orientadas
hacia el cambio es an ms importante. Desafortunadamente (o enalgunos casos
afortunadamente) laorganizacin que seest embarcando en una misin decam
bio seencuentra, en el mejor delos casos, enuna posicin precaria debido a que
los analistas organizacionales oquienes toman las decisiones o los polticos no
han definido exactamente cmo determinar en qu momento debellevarseacabo
una idea.
Hay muchas otras formas, ms sutiles, en las cuales las organizaciones son
agentes decambio. Como loanota Perrow (1970):
Tenemos latendenciaaolvidar, oarechazar, el hechodequelas organizaciones
tienenunpotencial enormeparainfluenciar lavidadetodos los quetienenalgo qu
ver conellas. Controlan opuedenmanejar unamultitud derecursos, no solamente
tierray equipos yempleados sinolapolica, gobiernos, comunicaciones, arteymu
chas otras reas. Enotras palabras, unaorganizacines unentelegalmenteconsti
tuido quepuedecontrolar laproteccindelapolicaydelajusticiapblica, puede
entablar juicios y contratar unafuerzadepolicaprivadaconcoberturaypoder con
siderablementems amplio del quepuedeobtener unindividuo. Puedesolicitar que
Introduccin 17
el poder jurisdiccional respondasus solicitudes yhagaquesus normas seanlegales.
Puedesolicitar cambios enotras reas del gobiernoleyes zonales, leyes paraun
justo intercambio comercial, distincinentreconsumidores y leyes deprotecciny
salud. Determinar el contenido delapublicidad, el trabajo artstico ensus produc
tos yempaques, laformayel color desus edificios. Puederetirarsedeunacomuni
dady seleccionar aquellas alas cuales deseaingresar. Puedeinvertir entiempos de
recesininminenteotambinlimitar sus inversiones; puederespaldar uoponersea
las polticas econmicas del gobierno oalas prcticas dejusto empleo. Enpocas pa
labras, las organizaciones generanunagran cantidaddepoder quepuedeutilizarse
enunaformaqueno estdirectamenterelacionadaconlaproduccindebienes y
servicios oconsusupervivencia(pgs. 170-71).
Es obvio, como sever enlaprxima seccin, que el poder potencial delas
organizaciones es utilizado, con frecuencia, para obstaculizar el cambio. An en
los casos en los cuales una organizacin seaun agente activo decambio, y si el
cambio selogra, tiendeaoponerse a ms cambios. El movimiento sindical, que
en un momento seconsider revolucionario, es visto por algunos, hoy enda, co
mo reaccionario. Las revoluciones nacionales conducen a establecer gobiernos
que, asuvez, son atacados como opositores del progreso social. Las industrias que
modifican lacomposicin deuna sociedad seresisten a aceptar nuevas tecnologas
ypatrones sociales.
Restricciones Las organizaciones no cambian lasociedad que las circunda
porque as lodesean. Todas las influencias que el medio ambiente ejercesobre las
organizaciones tambin las limitan como agentes del cambio. Estepunto seapre
ciams grficamente enel caso delas organizaciones delos pases en desarrollo.
Si el desarrollo es un objetivo nacional entonces lamayora delas organizaciones
deben estar diseadas, enesasociedad, para ser agentes decambio. Sin embargo,
un problema bsico es que las formas organizacionales que funcionan ensocie
dades desarrolladas no lohacen, necesariamente, enel caso deaquellas que ape
nas seestn desarrollando, Milne (1970) anota, por ejemplo, que los superiores
tienen enlas ltimas una gran tendencia a no delegar autoridad en sus subalter
nos. Lo dicho seconsidera como un resultado delafalta devalores compartidos
por los diferentes rangos, distintas concepciones delaautoridad, incompetencia
ocarencia deentrenamiento enlos subalternos y el temor aperder laoportuni
dad deobtener, corruptiblemente, un ingreso. Demanera similar, parece ser que
los subalternos no estn dispuestos aaceptar poder. Algunos estudios realizados
enlas Filipinas y enAmrica Latina ponen depresente lapoca disposicin delos
administradores denivel medio para tomar decisiones. Milne afirma que, adicio
nalmente alaescasez dehabilidades, deficiencias enentrenamiento, falta dere
cursos y comunicaciones pobres, el nivel decultura general impidedisponer de
una administracin efectiva. As por ejemplo, lalealtad a laorganizacin es un
concepto extrao y no est presente, enconsecuencia, para suplementar los cana
les formales. Milne concluye que no es posiblelograr una administracin efecti
vaa no ser quelas condiciones delacultura general cambien tambin.
Las organizaciones enlas sociedades en desarrollo deben adoptar, debido a
las restricciones culturales y otras del medio ambiente, una forma diferente ala
que tienen ensituaciones ms desarrolladas. Sesugiere, generalmente, que en
esemedio una organizacin debefuncionar demanera menos formalizada tenien
do en cuenta el medio ambiente especfico enel cual est tratando devivir.
Pero, apesar delas restricciones, las organizaciones afectan demanera defi
nitiva a las sociedades endesarrollo. Hacen cosas que antes no sehacan enel su
18 INTRODUCCION
ministro debienes y servicios y enlaorganizacin delas relaciones sociales y
solo estesimplehecho afecta, por s solo, lasociedad que las circunda. No puede
pensarse quetodas estas sociedades seoccidentalicen o seburocraticen enlamis
ma forma enlacual ha sucedido con las occidentales pero loques es cierto es
que sern diferentes aloque fueron antes del advenimiento delas organizaciones.
Lo mismo que en muchas otras situaciones, no seconocen ladireccin exacta y
lamedida del impacto organizacional pero loque si puedeobservarse es el im
pacto inmediato al modificar latextura social. Puede ocurrir un efecto ms sutil
entre generaciones porque cada generacin que sucedea laanterior tender aa-
ceptar ms fcilmente lapresencia delas organizaciones, creando brechas gene
racionales y tambin alterando el medio ambiente organizacional. Un medio am
bientequehaba sido previamente hostil puedevolversereceptivo y all puede
versenuevamente lareciprocidad delarelacin organizacin-sociedad.
Antes deiniciar el anlisis delas organizaciones como opositores al cambio,
debereiterarse que las organizaciones producen una enorme gama deimpactos
sobre el medio ambiente que van desdelos iluminantes ejemplos derevolucin o
contaminacin hasta los aspectos ms mundanos, pero igualmente importantes,
relacionados con el establecimiento y el mantenimiento subsecuente del equili
brio del sistema. En un anlisis completo las organizaciones deben mirarse como
un factor fundamental deestabilizacin en'la sociedad. Cada producto, desdela
produccin debienes hasta el desarrollo deideas, tieneun impacto sobre lasocie
dad. Siendo as que una sociedad organizacional contiene una multitud devalores,
debereconocerse que loquetienevalor para un segmento delasociedad puede
recibir oposicin violenta por parte deotro. Las organizaciones que suministran
drogas o prostitutas son organizaciones y solo pueden entenderse como tales.
Debido aque hay organizaciones que producen resultados que, por inten
cin o efecto, seoponen alos deotras organizaciones, aparece otro aspecto del
impacto organizacional sobre lasociedad. Las organizaciones son el origen debue
na parte delos conflictos queexisten entoda sociedad. Mientras que el conflicto
individual enlaforma depeleas, debates, movimientos violentos y similares es
material para los titulares delaprensa y el cine, loquerealmente altera latextu
ra delasociedad son los conflictos entre las organizaciones. Lahabilidad para
embarcarse enun conflicto exitoso est muy ligadacon lacapacidad organizacio
nal delas partes involucradas. El resultado deun conflicto es, por logeneral, la
alteracin delasituacin queexistaantes del mismo. Siendo as que las organi
zaciones constituyen un componente tan importante delos conflictos que sepre
sentan enlasociedad, sesiguedeall que las organizaciones son fundamentales
para el cambio social atravs deestemecanismo.
LAS ORGA NIZA CIONES COMO OPOSITORAS DEL CA MB IO
Seinici una seccinanterior afirmando que las organizaciones constituan un
componente estructurador importante enlasociedad. Esta estructuracin tiene
lugar por medio delos papeles quejuegan los miembros delas organizaciones y
delos valores quepuedegenerar el pertenecer auna organizacin. Las organiza
ciones son un medio para estructurar las actividades delos miembros locual es,
indudablemente depor si, un elemento estructurador. Siendo as que nuestro in
ters en estecaptulo es el cambio, es importante ir ms all del simplehecho de
lacontribucin delas organizaciones a laestabilidad social. Las organizaciones
seoponen tambin, demanera activa, al cambio, resistencia que est dirigida ha
Introduccin 19
ciael que seintroduce desdeafuera delas mismas. Laorganizacin trata depro
tegersea s misma y, obviamente, cambios que no son importantes para ellano
generarn una respuesta organizacional.
Nuevamente, las organizaciones son, por sumisma naturaleza, conservado
ras locual puedeapreciarse enlas posiciones polticas que adoptan y enlas polti
cas econmicas. Cuando el nfasis secentra en laforma en lacual funciona la
organizacin, el punto expuesto sevuelvean ms claro. Las organizaciones fun
cionan demanera conservadora independientemente deque la poblacin general
las considere radicales o reaccionarias. Un anlisis hecho por Seymor Martin Lip-
set (1950) sobre el socialismo rural populista enSaskatchewan, Canad, es un
buen ejemplo para reforzar lodicho. LI Cooperative Commonwealth Federation
(CCF) lleg al poder en 1944. Laplataforma degobierno fuelapropiedad
social detodos los recursos y delos equipos deproduccin decapital con el finde
poder establecer una Cooperativa deBienestar General enlacual el principio b
sico para regular laproduccin, distribucin eintercambio serasatisfacer las
necesidades del ser humano y no hacer utilidades" (pg. 130). Esteobjetivo se
alcanz solo parcialmente. Una razn fuelapermanente oposicin polticaal mo
vimiento; otra, deacuerdo con el argumento expuesto aqu, que el movimiento
aparentemente sevolvi ms conservador al llegar al poder. Una consideracin
adicional importante es el hecho deque el nuevo gobierno socialista utiliz las es
tructuras del gobierno existentepara tratar deponer en marcha suprograma.
Lipset anota, como explicacin:
El serviciocivil, entrenado enlatradicindeungobierno delaissezfaire y perte
necienteagrupos sociales conservadores, contribuyedemanerasignificativaala
inerciasocial queentorpecelos cambios quepuedehacer unnuevo gobierno deten
denciaradical. Lademoraeniniciar las reformas implicaqueal nuevo gobierno lo
absorveel proceso dehacer funcionar las viejas instituciones. Entremayor sealade
moradel nuevo gobierno parahacer cambios seamarra ms conlas prcticas viejas
y lees mucho ms difcil hacer los cambios queoriginalmentedeseinstituir (pgs.
272-73).
Larazn para esteentorpecimiento es extremadamente simple: el nuevo ga
bineteque llegaal gobierno tieneque ampararse enel sistema queest funcionan
do.
El gabinetedeministros, administrativamenteinseguros, recibillenodealegra
lareaccinamigabledelos servidores del gobierno. Los ministros, para no cometer
equivocaciones administrativas (sequierehacer nfasis) quehubieranpodido per
judicarlos alos ojos del pblicoydel partido, comenzaronadepender delos servi
dores del momento. Como afirm unmiembro del gabineteenunaentrevista, yo
hubieraestado totalmenteperdido anoser por los miembros del grupo anterior. Yo
apenas estoy inicindomeenestetipodetrabajo. Fulano haestado all yapor cerca
de20aos ysi yonohubierapodido pedirleconsejo mehubierasidoimposibleha
cer algo porqueahora, despus dedos aos como miembro del gabinete, estoy ape
nas empezando acolocar mis pies sobreel pisoy atomar mis propias decisiones. . .
No hubierahechoabsolutamentenadadurantedos aos sinohubieratenido esecon
sejo" (pg. 263).
Es importante que el logro delos objetivos deun movimiento puedeobsta
culizarse sinmalicia o intencin. No setrata deun problema personal sino de
uno organizacional. Es cierto que las motivaciones personales pueden aparecer
enescena, demanera importante, pero el aspecto crucial es quelos nuevos lde
res, en el caso comentado, no entendan las organizaciones que recibieron. La
20 INTRODUCCION
organizacin contena, en s misma, reglas y procedimientos que tenan que apren
derseen el camino y enesta forma seconvirti en el instrumento que apart al
partido en el poder desus metas y objetivos.
La organizacin entrena asus miembros para adaptarse aun sistema que
les permita llevar acabo las actividades delamisma. Serequerira una resocia
lizacin completa antes dequeel nuevo partido ascienda al poder para prevenir
laocurrencia deestetipo decosas locual es, naturalmente, imposibleenorgani
zaciones gubernamentales. Una prctica alternativa serapurificacin detodo
el sistema remplazando los miembros originales por otros que tuvieran laideolo
gaapropiada locual significara, en esencia, que laorganizacin tendra que ini
ciar denuevo y que no podra hacerse nada sino hasta que los papeles organiza-
cionales fueran aprendidos y sehubieran establecido los vnculos necesarios con
lasociedad. Siendo as que laorganizacin tieneclientes y compradores, lomis
mo que lectores enel caso delas organizaciones del gobierno, tambin sehubie
ran tenido quealterar las espectativas dequienes no pertenecen aella. Por estas
razones, las posibilidades dexito son pocas, independientemente delatcnica
seleccionada. La tendencia delaorganizacin aseguir funcionando como love
nahaciendo enel pasado es bastante fuerte.
Lamayora delas organizaciones gubernamentales enlas democracias oc
cidentales funcionan con un sistema deservicio civil. Una ampliacin del anli
sis deLipset sugiere, en consecuencia, quelos cambios enel partido que esten
el poder tendrn un impacto menor sobre el funcionamiento delas agencias gu
bernamentales del que podra sugerir laretrica poltica. En sociedades distintas
alas occidentales pareceser que secumplan los mismos principios. El potencial
para introducir cambios sociales deimportancia, por medio decambios en el go
bierno semodifica, consecuentemente, por larealidad organizacional existente.
Siendo as que los sistemas sociales cambian, es claro que laorganizacin debe
versecomo algo queno cambia delanochea lamaana pero quecambiar con
el transcurso del tiempo. Los cambios que sepresentan pueden no estar deacuer
do con el cambio enlafilosofapolticadel gobierno queestenel poder. Si un
partido liberal estenel poder puedeestar encondiciones deincorporar, con
el tiempo, muchos desus partidarios al sistema del servicio civil. Estas personas
pueden permanecer ensus posiciones despus dequesepresente un cambio de
partido enel poder, y entorpecer los esfuerzos deun partido conservador pero au
mentando, al mismo tiempo, laliberalidad" delas agencias involucradas. Cual
quiera quesealadireccin polticaen lacual seestmoviendo un estado, provin
ciao nacin, el conservatismo organizacional seguir siendo consideracin muy
importante.
Las organizaciones degobierno no son el nico ejemplo deconservatismo
organizacional. Los productores deautomviles insistieron, enlos Estados Uni
dos deAmrica, enmanufacturar automviles grandes ineficientes enrelacin
con el consumo decombustible, independientemente delas mltiples llamadas
deatencin enel sentido dequeel mercado disminuira para esta clasedevehcu
los. Al mismo tiempo que sehicieron grandes utilidades, a corto plazo, con auto
mviles grandes, unos mercados que seestaban debilitando aceleradamente pro
dujeron prdidas financieras y despido detrabajadores. Janowitz (1969) comenta
laforma enlacual los sistemas educativos urbanos persistieron enmantener pro
gramas acadmicos tradicionales al mismo tiempo quelapoblacin que estaba
alrededor delas escuelas cambiaba y modificaba tambin las necesidades delos
estudiantes. En un anlisis posterior examinaremos aqu algunas delas razones
Introduccin 21
por las cuales las organizaciones resisten el cambio. Esta resistencia es, ens mis
ma, una fuente, deseableo no, deestabilidad social.
ALGUNOS IMPACTOS ORG AN IZACION ALES ESPECIFICOS
El anlisis queseha hecho, hasta el momento, acerca del impacto delas organi
zaciones sobre lasociedad ha sido bastante general. Seanalizarn, en esta sec
cin, algunos resultados especficos deinvestigaciones realizadas para demostrar
lamultiplicidad deformas enlas cuales las organizaciones tienen repercusiones
sociales.
Las organizaciones estn al servicio delos intereses delos individuos o de
grupos, intereses que definen ladireccin enlacual deben moverse las primeras.
Antonio (1979) examin, en un anlisis histrico, el concepto organizacional
del Imperio Romano. Laclasedirigente cuyo objetivo era dominar las masas,
controlo, deacuerdo con Antonio, laburocracia romana. El nfasis no sepuso
enlaproduccin debienes y servicios sino enel dominio preservado y an inten
sificado, condicin que contribuy alaerosin y alaeventual destruccin dela
subestructura socio-econmica de la burocracia (pg. 906). Antonio anota
que laorganizacin romana fueexitosaenobtener dominio. Esteestudio sugie
retambin que las formas organizacionales contemporneas tienen el mismo po
tencial ya que lagran burocracia moderna est, ensumayor parte, aislada del
escrutinio externo, lomismo que pas con laversin romana.
Las implicaciones del estudio deAntonio son quelaburocracia sirvelos in
tereses delalitedirigente. Esteha sido ya por algn tiempo un punto dediscusin
delos analistas delas organizaciones. Berley Means afirmaron en 1932que la
posesin delas corporaciones privadas sehaba distribuido ya tan ampliamente
que el ser dueo haba dejado deser. por s, deimportancia central en el control
delas organizaciones. El control pas amanos delaadministracin delacorpo
racin lacual, asuvez, designa personas para conformar las Juntas Directivas,
juntas queseconsideran como herramientas delaadministracin y no delos ac
cionistas.
Aldrich (1979) anot que estepunto devistahaba sido criticado severa
mente por diferentes razones. Primero, setienealguna evidenciadeque familias
como los Mellons, que tienen intereses suficientes para controlar Gulf Oil, Alcoa,
Koopers Company y CarborundumCompany, enel sector manufacturero, tienen
tambin intereses con poder decontrol enlaFirst Boston Corporation, laGeneral
Reinsurance Corporation y enel Mellon National Bank and Trust Company, en
el sector financiero (Zeitlin 194). El Melln National Bank posee, aproxima
damente. el 7por ciento deJones and Laughlin Steel. La familia Rockefeller tie
nevinculaciones similares con instituciones financieras y compaas deseguros.
Patrones devinculacin como los mencionados, sehan encontrado tambin por
fuera delos Estados Unidos deAmrica. Aldrich (1979) sugiereque, apesar
deque no existauna evidenciadirecta deque esecontrol familiar tenga implica
ciones econmicas, el hecho delaposesin familiar muestra el potencial para un
control delas organizaciones.
Existeuna gran interrelacin entre las juntas directivas delas corporaciones,
es decir, quemiembros delajunta deuna corporacin con muchas probabilida
des estn tambin enlas deotras corporaciones. Secreeque estas interrelaciones
ledan auna corporacin acceso al capital y acooptar o controlar fuentes depre
sin en el medio ambiente. Pennings (1980) afirma:
20 INTRODUCCION
organizacin contena, en s misma, reglas y procedimientos que tenan que apren
derseen el camino y enesta forma seconvirti en el instrumento que apart al
partido en el poder desus metas y objetivos.
La organizacin entrena asus miembros para adaptarse aun sistema que
les permita llevar acabo las actividades delamisma. Serequerira una resocia
lizacin completa antes dequeel nuevo partido ascienda al poder para prevenir
laocurrencia deestetipo decosas locual es, naturalmente, imposibleen organi
zaciones gubernamentales. Una prctica alternativa serapurificacin detodo
el sistema remplazando los miembros originales por otros que tuvieran laideolo
gaapropiada locual significara, enesencia, que laorganizacin tendra que ini
ciar denuevo y que no podra hacerse nada sino hasta que los papeles organiza-
cionales fueran aprendidos y sehubieran establecido los vnculos necesarios con
lasociedad. Siendo as que laorganizacin tieneclientes y compradores, lomis
mo que lectores en el caso delas organizaciones del gobierno, tambin sehubie
ran tenido que alterar las espectativas dequienes no pertenecen aella. Por estas
razones, las posibilidades dexito son pocas, independientemente delatcnica
seleccionada. Latendencia delaorganizacin aseguir funcionando como love
nahaciendo en el pasado es bastante fuerte.
La mayora delas organizaciones gubernamentales enlas democracias oc
cidentales funcionan con un sistema deservicio civil. Una ampliacin del anli
sis deLipset sugiere, enconsecuencia, quelos cambios enel partido que esten
el poder tendrn un impacto menor sobre el funcionamiento delas agencias gu
bernamentales del quepodra sugerir laretrica poltica. En sociedades distintas
alas occidentales parece ser quesecumplan los mismos principios. El potencial
para introducir cambios sociales deimportancia, por medio decambios enel go
bierno semodifica, consecuentemente, por larealidad organizacional existente.
Siendo as que los sistemas sociales cambian, es claro quelaorganizacin debe
versecomo algo que no cambia delanochealamaana pero quecambiar con
el transcurso del tiempo. Los cambios que sepresentan pueden no estar deacuer
do con el cambio enlafilosofapolticadel gobierno queesten el poder. Si un
partido "liberal' est enel poder puedeestar en condiciones deincorporar, con
el tiempo, muchos desus partidarios al sistema del servicio civil. Estas personas
pueden permanecer en sus posiciones despus dequesepresente un cambio de
partido en el poder, y entorpecer los esfuerzos deun partido conservador pero au
mentando, al mismo tiempo, laliberalidad" delas agencias involucradas. Cual
quiera que sealadireccin polticaen lacual seestmoviendo un estado, provin
ciao nacin, el conservatismo organizacional seguir siendo consideracin muy
importante.
Las organizaciones degobierno no son el nico ejemplo deconservatismo
organizacional. Los productores deautomviles insistieron, enlos Estados Uni
dos deAmrica, en manufacturar automviles grandes ineficientes enrelacin
con el consumo decombustible, independientemente delas mltiples llamadas
deatencin enel sentido dequeel mercado disminuira para esta clasedevehcu
los. Al mismo tiempo que sehicieron grandes utilidades, a corto plazo, con auto
mviles grandes, unos mercados que seestaban debilitando aceleradamente pro
dujeron prdidas financieras y despido detrabajadores. Janowitz (1969) comenta
laforma enlacual los sistemas educativos urbanos persistieron enmantener pro
gramas acadmicos tradicionales al mismo tiempo quelapoblacin que estaba
alrededor delas escuelas cambiaba y modificaba tambin las necesidades delos
estudiantes. Enun anlisis posterior examinaremos aqu algunas delas razones
Introduccin 21
por las cuales las organizaciones resisten el cambio. Esta resistencia es, ens mis
ma, una fuente, deseableo no, deestabilidad social.
ALGUNOS IMPACTOS ORGA NIZA CION ALES ESPECIFICOS
El anlisis queseha hecho, hasta el momento, acerca del impacto delas organi
zaciones sobre lasociedad ha sido bastante general. Seanalizarn, enesta sec
cin, algunos resultados especficos deinvestigaciones realizadas para demostrar
lamultiplicidad deformas enlas cuales las organizaciones tienen repercusiones
sociales.
Las organizaciones estn al servicio delos intereses delos individuos o de
grupos, intereses que definen ladireccin enlacual deben moverse las primeras.
Antonio (1979) examin, en un anlisis histrico, el concepto organizacional
del Imperio Romano. La clasedirigente cuyo objetivo era dominar las masas,
controlo, deacuerdo con Antonio, laburocracia romana. El nfasis no sepuso
enlaproduccin debienes y servicios sino enel dominio preservado y an inten
sificado, condicin que contribuy alaerosin y alaeventual destruccin dela
subestructura socio-econmica de laburocracia (pg. 906). Antonio anota
quelaorganizacin romana fueexitosa en obtener dominio. Esteestudio sugie
retambin quelas formas organizacionales contemporneas tienen el mismo po
tencial yaque lagran burocracia moderna est, en sumayor parte, aislada del
escrutinio externo, lomismo que pas con laversin romana.
Las implicaciones del estudio deAntonio son que laburocracia sirvelos in
tereses delalitedirigente. Esteha sido yapor algn tiempo un punto dediscusin
delos analistas delas organizaciones. Berley Means afirmaron en 1932que la
posesin delas corporaciones privadas sehaba distribuido ya tan ampliamente
que el ser dueo haba dejado deser, por s, deimportancia central enel control
delas organizaciones. El control pas a manos delaadministracin delacorpo
racin lacual, asuvez, designa personas para conformar las Juntas Directivas,
juntas que seconsideran como herramientas delaadministracin y no delos ac
cionistas.
Aidrich (1979) anot que estepunto devistahaba sido criticado severa
mente por diferentes razones. Primero, setienealguna evidenciadeque familias
como los Mellons, que tienen intereses suficientes para controlar Gulf Oil, Alcoa,
Koopers Company y CarborundumCompany, enel sector manufacturero, tienen
tambin intereses con poder decontrol enlaFirst Boston Corporation, laGeneral
Reinsurance Corporation y enel Mellon National Bank and Trust Company, en
el sector financiero (Zeitlin 1947). El Melln National Bank posee, aproxima
damente. el 7por ciento deJones and Laughlin Steel. La familia Rockefeller tie
nevinculaciones similares con instituciones financieras y compaas deseguros.
Patrones devinculacin como los mencionados, sehan encontrado tambin por
fuera delos Estados Unidos deAmrica. Aldrich (1979) sugiereque, a pesar
deque no existauna evidenciadirecta deque esecontrol familiar tenga implica-
ciones econmicas, el hecho delaposesin familiar muestra el potencial para un
control delas organizaciones.
Existeuna gran interrelacin entre las juntas directivas delas corporaciones,
es decir, quemiembros delajunta deuna corporacin con muchas probabilida
des estn tambin enlas deotras corporaciones. Secreeque estas interrelaciones
ledan a una corporacin acceso al capital y acooptar o controlar fuentes depre
sinenel medio ambiente. Pennings (1980) afirma:
22 INTRODUCCION
Hemos investigado unaspectodelas 797corporaciones ms importantes: las rela
ciones entrelainterdependenciaestratgicadelas organizaciones ensumedioam
biente, suefectividadeconmicay lapropensinacrear interrelaciones entrelas
juntas directivas. Nuestrainvestigacinmuestraquesolo62deestas organizacio
nes tienenvnculos conlas 735restantes y quelas empresas financieras muestran
interrelaciones desproporcionadamentevoluminosas (pg. 188).
En general, entre ms vnculos existan ser ms efectivalaorganizacin. Un
hallazgo especfico del estudio dePennings es que las empresas que estn bien
interrelacionadas con el mundo financiero logran obtener menores tasas deinte
rs para sus crditos que aquellas con vnculos menores o ms dbiles. Burt,
Christman y Kilburn (1980) encontraron relaciones similares entre vnculos y
rentabilidad.
Resultados como los anteriores pueden apreciarse en dos formas bsicas.
Pueden apreciarse como una administracin slidayaque los vnculos, con o
sinnexos defamilia, son medios para lograr una posicin competitiva. La otra
manera puedeentenderse como una conspiracin porque estas ligazones permi
ten que una clasedirigente mantenga supoder y suriqueza a expensas del resto
delapoblacin. Si seaceptael primer punto devista, el impacto sobre lasocie
dad es benfico; si seadopta el segundo, el impacto es perjudicial. Parece ser, al
menos enopinin del autor del libro, queloms indicado seaadoptar una posicin
intermedia con los beneficios y las desventajas resultantes. Los analistas que han
observado en detalleestos hallazgos no han encontrado un efecto social directo.
Las implicaciones derivadas son, engran parte, resultado delaorientacin polti
ca del analista.
Existen otras interpretaciones sobre el impacto del poder delas corporacio
nes sobre lasociedad. Useem(1979) anota que un "grupo interno" delites em
presariales seseleccionapara ayudar enel manejo deotras instituciones en la
forma decomits asesores del gobierno, deorganizaciones filantrpicas, defa
cultades y universidades y similares. Seencuentra tambin el mismo patrn de
directores interrelacionados enel sector delasociedad que no pertenece a las
grandes corporaciones detodo el capitalismo. Es claro que esta interpretacin
polticapodra desbaratarse con el argumento deque estos engranajes institu
cionales son el medio para que personas capaces lleguen alas Juntas Directivas
deorganizaciones que estn destinadas aproducir beneficios para lasociedad.
Cualquiera que sealainterpretacin que sed, ellano puedenegar laimportan
ciao presencia deestas interrelaciones o vnculos.
Hicks, Friedland y Johnson (1978) examinaron, enotro anlisis del impacto
que las corporaciones empresariales tienen sobre lasociedad, las consecuencias
delaexistencia degrandes corporaciones y desindicatos para laredistribucin
gubernamental entre los pobres. La presencia delas corporaciones mostr una
relacin negativa con laredistribucin al mismo tiempo que ladelos sindicatos
fuepositiva.
Puede decirseentonces que las organizaciones no tienen una presencia iner
teenlasociedad, actan ennombre propio o en el desus propietarios o en el de
sus miembros. Como losugieren los hallazgos deHicks y otros, no son solamente
las empresas comerciales las que pueden producir un impacto importante. Los es
tudios ms recientes estn todos deacuerdo en laorientacin polticadeque de
trs delas empresas comerciales hay siempre una lite. Las conclusiones en otras
direcciones son igualmente polticas.
Introduccin 23
Las organizaciones degobierno afectan tambin alasociedad ms all de
lasimplecoordinacin o delos servicios que prestan. Altheide y Johnson (1980)
muestran laforma enlacual las agencias degobierno sepresentan ante el pbli
co, haciendo afirmaciones dehecho quepueden ser, perfectamente bien, inter
pretaciones para supropio beneficio. Lainformacin oficial, enformas tan
variadas como latasa decrmenes o los ndices deinflacin, puedeutilizarSeên
biendelos propsitos dequienes detenten las posiciones y delos servidores del
gobierno.
Needleman y Needleman (1979) sugieren, siguiendo enuna direccin bien
diferente, quelas organizaciones tambin pueden contribuir al crimen. Dicenque
alguna' . rganizaciones son coactivas con el crimen, organizaciones que obli
gan asus miembros o clientes aparticipar enactividades ilegales. Farberman
(19751encontr, por ejemplo, que algunos distribuidores deautomviles seven
forzad', s. rara sobrevivir financieramente, aadoptar prcticas ilegales tales co
mo de1- aciones dedinero por debajo delamesa" y el no registro deingresos.
Needle; ..' ;Needleman insinan tambin que existen organizaciones quefaci
litan el crimen. Hay compaas deseguros que expiden plizas contra incendio
quefacilitan el "incendio" deedificios aaquellos quelohacen premeditadamente.
Quienes lehacen poseen edificios que estn en malas condiciones fsicas y que,
por consiguiente, son imposibles devender. Una vez que ocurre el incendio,
quien . r: edujo recibelasuma por lacual tena asegurado el bien. Es claro que
las ccmpaas deseguros ayudan al "incendiario" pero no sebenefician. Podran
reali, investigaciones ms serias sobre las propiedades en los tugurios y
sus relaci nes conlos patrones enlos seguros pero las empresas deseguros creen,
aparentemente, queuna investigacin deestetipo podra ofender o hacer retirar
aclientes __enos y legtimos. Las organizaciones pueden, enconsecuencia, ayu
dar al crimen. Naturalmente que enel caso delos incendios premeditados existe
lapo>ib. dad deperder lavidapor locual involucran algo ms que un simple
aspecto financiero.
L' un r.echobienconocido quelas organizaciones tratan deconformarle
los gustes a. pblico. La industria delapublicidad estdedicada, precisamente,
aesta acu .dad. Perrow ( 1979) analiz investigaciones relacionadas con lain
dustria de amsica popular y concluy que las organizaciones pertenecientes a
estaindustria, tales como las fbricas productoras dediscos, tratan degenerali
zar le- g-tos del pblico atravs decontroles sobre el proceso creativo y sobre
lacomercializacin. La organizacin semueve buscando su propio beneficio
pero, pes-.emente, no el delasociedad.
La estigacin queseha citado enlas ltimas pginas haceseveras crti
cas a as : rganizaciones y particularmente a las que tienen nimo delucro. El
carr.tx ce. anlisis organizacional seha alejado delaaceptacin, sinduda, dela
deadeias organizaciones como actores no polticos sinimplicaciones econmi
cas ; - alespara lasociedad. Benson (1977) denomina esto como laorientacin
tecnic -administrativa. Algunos analistas contemporneos sehan ido al extremo
opuesto '.ntiendo que detrs decada bosque organizacional est lalitedirec-
tivacap.alista. La intencin en lapresentacin que seha hecho es suministrar
una nerpretacin balanceada, sinignorar los efectos dainos delas organiza
do nes sobrelasociedad, pero considerando, al mismo tiempo, interpretaciones
alternativas delos patrones identificados.
Las organizaciones, al menos enalgunos casos, aparentemente analizan lo
que leostnhaciendo a lasociedad que las rodea. Parece ser que lafilantropa
24 INTRODUCCION
/
delas corporaciones estasociada con patrones deinterrelaciones corporativas.
Entonces, lamisma condicin emprica que sirvedebasepara llegar a conclusio
nes sobre el control que ejerceuna litey para definir las estructuras del poder
comunitario contribuye alafilantropa delas corporaciones. Alexander y Buck-
holz (1978) encontraron, aesterespecto, una relacin mnima entre el desempeo
organizacional y laresponsabilidad social delas corporaciones. Aparentemente,
las condiciones locales tienen una gran influencia sobre ladireccin que toman
las decisiones delas organizaciones.
El impacto delas organizaciones sobre las sociedades en las cuales estn
embebidas es grande y es muy poco posibleque esta situacin sereverse. Morris
(1972) indic que el crecimiento organizacional es xito organizacional. Las or
ganizaciones pblicas y privadas tratan decrecer, an en una economa que no
crece, las unas aexpensas delas otras. El crecimiento es una forma importante
enlacual las lites o quienes toman decisiones enlas organizaciones demuestran
sucontribucin alaorganizacin.
Existe, adems desutamao, otro factor queotorga a las organizaciones
contemporneas el papel, sinprecedentes, que tienen enlasociedad actual: laor
ganizacin moderna es un ente legal lomismo queuna persona natural. Coleman
(1974) indic, enun conjunto perceptivo deensayos, que lalegalidad est garan
tizada por el Estado que es, al mismo tiempo, una creacin legal. Mientras que
el estado garantiza a las personas naturales un conjunto dederechos y responsabi
lidades, derechos y responsabilidades que seextienden tambin alas organiza
ciones. Estos derechos, conjuntamente con el tamao, dan a las organizaciones
una enorme cantidad depoder dentro del Estado. Coleman afirma tambin que
el Estado, o el gobierno, sesientems confortable entendindose con otras orga
nizaciones que con individuos y tiende, enconsecuencia, adarle un tratamiento
preferencial alas organizaciones enreas tan diversas como los impuestos o los
derechos a laprivacidad.
El reconocimiento delas organizaciones como entes legales no es un aspecto
trivial. Son las organizaciones y no los individuos las que pueden responsabili
zarse deciertas acciones. Por ejemplo, alaAir NewZeland selehizo respon
sablede un accidenteen el cual perecieron 257personas (New York Times
1981). Sepuso en operacin un nuevo plan devuelo que di origen a una coli
sin con un volcn, plan que no haba sido informado alatripulacin. El juez que
manej el caso acus tambin alos funcionarios delaaerolnea deestar tratan
do deocultar sus errores. Swigert y Farrell (1980-81) analizaron un caso enel
cual laFord Motor Company fueacusada dehomicidio. Encontraron que los
medios decomunicacin masivos haban modificado suorientacin, del recono
cimiento deun dao como consecuencia dedefectos mecnicos auna atribuc-
cin deno arrepentimiento por parte del transgresor. Swigert y Farell conclu
yeron que sehaba presentado un cambio enlas actitudes del pblico con el cual
seconsideraba que una organizacin haba estado involucrada enuna forma de
crimen que previamente haba estado reservada apersonas naturales. El hecho
deque no sehubiera encontrado que laFord era culpable no altera laimpor
tancia del cambio enlaactitud pblica.
l aconsideracin del estatus legal delas organizaciones saca alaluz un tpi
co queseanalizar directamente enel captulo siguiente pueden las organiza
ciones considerarse como objetos o entes, por derecho propio, independientemente
d i personas quelas conforman? Setrata deuna pregunta bastante compleja
i'u mulucra algo ms que el estatus lega! delas organizaciones.
Hl anlisis hecho hasta ahora sobre el impacto delas organizaciones ha ido
del individuo alasociedad pero es tambin claro que las organizaciones pueden
tener implicaciones importantes entre sociedades. Lo dicho sevefcilmente al
observar los millares decuentas deespas internacionales y grupos terroristas y
en el caso delas industrias extractivas que sellevanlos recursos naturales delos
pases endesarrollo retribuyndoles muy poco por ello, fuera deunos salarios
bajos para los trabajadores. Las corporaciones multinacionales son menos visi
bles pero quiz ms importantes alargo plazo.
Las organizaciones internacionales han existido probablemente desdeque
hubo naciones. El Imperio Romano y laIglesiaCatlica son un ejemplo, lomis
mo que las organizaciones imperialistas que fueron el corazn del Imperio Bri
tnico. Sin embargo, las corporaciones multinacionales son decarcter diferente.
Esta forma organizacional implica mucho ms que simplemente tener sucursales
en ms deun pas. Enel caso deuna empresa multinacional, laoperacin total
deactividades tan diversas como laproduccin y venta deautomviles o confites
dechocolate est enmanos deuna subsidiaria o una empresa igual en otro pas.
Las empresas multinacionales, como losugiereMcMillan (1973), no son simple
mente el resultado del desarrollo enlos Estados Unidos deAmrica. Las empre
sas alemanas, holandesas, inglesas, francesas, suecas y japonesas son parte muy
importante deesta escena internacional.
Existen muchas explicaciones para el surgimiento de las corporaciones
multinacionales todas las cuales tienen bastante deverdad. Laprimera deestas
explicaciones es el imperialismo o el intento deampliar los mercados delacorpo
racin y reducir costos por medio del ejercicio del poder econmico sobre una
nacin ms dbil. Lanacin puedeser ms dbil entrminos deescala depagos
y proveer, enconsecuencia, mano deobra ms barata; puedeser ms dbil en
trminos dedependencia polticay conceder, entonces, alas corporaciones dena
ciones ms poderosas incentivos y reducciones tributarias. Heilbroner (1974)
considera latecnologa como el punto clavepara el crecimiento delas multina
cionales. Los sistemas deproduccin masiva y el manejo deinformacin por
medio decomputadores han empujado alas sociedades atener cada daunidades
deproduccin ms y ms grandes. Una consecuencia inevitabledeloanterior
es laexpansin delos mercados y delas instalaciones deproduccin enotros
pases.
Toynbee (1974) d otra explicacin: las empresas multinacionales solucio
nan el problema deque lasoberana estdispersa en140estados locales, muchos
delos cuales tienen arreglos polticos anticuados. Toynbee creque debido a
que laindependencia econmica local es imposiblepara muchos pases, las em
presas multinacionales podran convertirse enlaforma deorganizacin econmi
cay polticadominante, reemplazando alatradicional nacin-estado.
La explicacin qued McMillan (1973) es ms compleja. McMillan sugie
reque las corporaciones multinacionales son una consecuencia deselecciones
corporativas para poner enmarcha estrategias producto-mercado: amedida que
las corporaciones comienzan aproducir una gama compleja deproductos estos
deben venderseendiferentes mercados atravs demltiples canales dedistribu
cin. Laexplicacin deMcMillan que, como sever ms tarde, est slidamen
tebasada enlateora organizacional contempornea, sugierequelas corporacio
nes multinacionales son enesencia inevitables. An enuna situacin econmica
Las o r g an i zac i o n es y l as s o c i ed ad es : La c o r p o r ac i n m u l t i n ac i o n al
25
26 INTRODUCCION
deno crecimiento, el deseo dereducir costos o demantener laparticipacin enel
mercado hubieran conducido alaexpansin internacional.
Cada uno delos puntos mencionados anteriormente explica, enparte, el cre
cimiento internacional delas organizaciones. Tambin explicacada uno porqu
las organizaciones, engeneral, buscan ampliar suinfluencia sobre el medio am
bientecomo un mecanismo para protegerse y expandir sus operaciones.
Las empresas multinacionales producen varios tipos deimpacto sobre lo>
pases y gobiernos anfitriones. Clegg y Dunkerly (1980) afirman:
Debereconocersequelas organizaciones multinacionales sondiferentes al tipode
organizacinquetradicionalmentehanestudiado los teorizantes sobreel tema, bu
tamao ycomplejidadysucapacidadpara invertir capital enpases queellas selec
cionan, lespermitecontrolar sumedio ambienteenformas hastaahora desconoci
das. ti hechodeser independientes delos gobiernos nacionales lespermite, enmu
chos casos, lograr sus metas enunaformadespiadadaeinexplicable(pgs. 390-91.
Clegg y Dunkerly sealan casos en los cuales laFord Motor Company influ;..
sobre muchos gobiernos para que aprobaran leyes o para que suministraran ca
pital deinversin para atraer instalaciones deesaempresa. El caso ms drama: -
co deinfluencia multinacional sedi enChile en1970durante el gobierno marxis-
ta deAllende. Empresas multinacionales como laITT y laFordjugaron un pape,
significativo, adems delaCIA delos Estados Unidos deAmrica, en el der- -
camiento deesegobierno.
Clegg y Dunkerly hacen ver otras consecuencias delapresencia delas corpo
raciones multinacionales. Considerar loque es mejor para laeconoma nacional
est ensegundo plano con respecto aloque es mejor para lacorporacin. Aunque
las multinacionales son, frecuentemente, bienrecibidas enreas con alto desem-
pleo, supresencia puede crear una situacin dedependencia casi total delaempre
sa. Una vez que laeconoma local dependa deuna empresa ellaadquiere una e-
nornte cantidad depoder. Las multinacionales estn tambin, muy amenuc:. en
condiciones deno pagar impuestos alamisma tasa delas corporaciones r e-
ticas declarando sus utilidades enpases en los cuales setienen menores tasas
tributarias y otras artimaas financieras.
Existe una aura deinevitabi 1idad enlamayora delas discusiones sobre as
empresas multinacionales, aura que, generalmente, est justificada pero ha)
condiciones que podran afectar drsticamente las operaciones deestas empre
sas. Las elecciones o las revoluciones nacionales pueden darle un vuelco pas
anfitrin hasta un punto enel cual senacionalicen todas las industrias o-t . n-
fiscan todas las inversiones extranjeras. El caso deIrn y delos Estados L nidos
deAmrica es una excelenteilustracin delodicho anteriormente. No todas as
aventuras multinacionales son exitosas apesar delocual las corporaciones mul
tinacionales parecen ser una parte crecientedelaescena internacional y cenunlia
rn influenciando los eventos internacionales.
La soci edad y la t eor a or gani zaci onai
El anlisis del impacto delas organizaciones sobre nuestras vida- c ScIS-
nitivamenle deprimente apesar delocual hay teorizantes sobre el ten:., quela
vencomo lanica forma enlacual pueden alcanzarse algunos fines dcseali s
como paz, prosperidad y justicia social. Etzioni (1968) usa las organizadomes
como labase para sullamado por una sociedad activa. Crozier (y"? . basa
do en suanlisis delasociedad francesa, vealaorganizacin moderr.^. si puede
Introduccin 27
ser democrtica, como el mecanismo por medio del cual laactual poblacin me
nos rgida puedeescoger alternativas mediante las cuales sepuedeobtener crea
tividad einnovacin. Esteoptimismo debeser atemperado por larealidad vista
en Child (1976) deque indudablemente las organizaciones continuarn creciendo,
burocratizndose y centralizndose. Lapresin por participacin y democratiza
cin parece ir encontra deloque quiz sea, inevitablemente, el proceso organiza
cional.
La teora sobre las organizaciones no puede, ensuestado actual dedesa
rrollo, dar frmulas para lograr lapaz, laprosperidad y lajusticia social. Puede
si encontrar aquellas condiciones y prcticas organizacionales que conducen ha
cia, o apartan de, esos fines. Tambin puededetectar las contradicciones que
existen enlas organizaciones, porque un paso dado hacia laprosperidad podra
estar en contra delapaz. El grueso delateora organizacional no seinquieta por
esos tpicos centrndose, por el contrario, enaspectos anivel micro dentro delas
organizaciones. Setratar dedemostrar, en el anlisis que haremos en el libro,
que las organizaciones tienen dentro desi mismas, un conjunto decontradiccio
nes que interfieren los intentos que hacen para lograr tener suversin depaz,
prosperidad y justicia.
Brown (1978) anot: "En lamedida enque aumenten nuestras posibilidades
para crear mundos quesean moralmente convincentes y polticamente viables
seremos ms capaces, como trabajadores y como ciudadanos, para manejarlos
o rechazarlos (pg. 378). Es imperativo tener un claro conocimiento y profunda
comprensin delas organizaciones si vamos a entender y aestar involucrados en
lasociedad que nos circunda.
RESUMEN Y CONCL USIONES
El propsito deestecaptulo es bastante simple-mostrar laimportancia que
tienen las organizaciones entodos los niveles delavidahumana. Seexaminaron,
en consecuencia, los individuos, las clases deindividuos, lacomunidad, lasocie
dad y el orden internacional enfuncin delaforma enlacual las organizaciones
tienen impacto sobre ellos. El anlisis organizacional parecesoso sino seentiende
claramente el papel crucial y central que tienen las organizaciones. Si los indivi
duos entienden las organizaciones tienen una herramienta que les permite mane
jar larealidad que enfrentan.
No existeninguna duda deque el lector astuto not queel tema deesteli
bro, las organizaciones, no seha definido odelineado. Eso es loque trataremos
dehacer deaqu en adelante.
Ttulooriginal: OntheFrontiersof Management
Publicadoeningls, en1997, por HarvardBusinessSchool Press, Boston
TraduccindeIreneNez Archaga
CubiertadeVctor Viano
Ouedanrigurosamenteprohibidas, sinlaautorizacinescritadelostitularesdel
Copyright, bajolassancionesestablecidasenlasleyes, lareproduccintotal oparcial de
estaobrapor cualquier mediooprocedimiento, comprendidoslareprograffayel
tratamientoinformtico, yladistribucindeejemplaresdeellamediantealquiler o
prstamopblicos.
1997bythePresident andFellowsof HarvardCollege
1997byRosabethMossKanter, PrefacioeIntroduccin
1995byRosabethMossKanter, captulo22, reimpresoconpermisodeSimon
Schuster deWorldClassbyRosabethMossKanter
1988byJamesL. Burke, lneasenpgina7deHeaven'sPrisonersbyJamesLee
Burke, reimpresoconpermisodeHenryHolt &Co., Inc., yJamesL. Burke
1990puzzlesyjuegosenpgs. 186y187, reimpresosconel amablepermiso e
DavidHillmanyPentagramDesignLtd.
1999delatraduccin, IreneNez Archaga
1999detodaslasedicionesencastellano,
EdicionesPaidsIbrica, S.A.,
MarianoCub, 92- 08021Barcelona
yEditorial Paids, SAICF,
Defensa, 599- BuenosAires
http://www.paidos.com
ISBN84-493-0575-6
Depsitolegal: B-6.557/1999
ImpresoenNovagrfik, S.L.
Puigcerda, 127- 08019Barcelona
ImpresoenEspaa- PrintedinSpain
AMatt, Barry, alafamiliaVineyardyalosamigos, colegasyestu
diantes deHarvard, colaboradores deGoodmeasureyexalumnos; a
misaorados padres, Heleny Nelson, yatodos loslderespresentes y
futuros conlosquehecompartido lasalegrasy dificultadesdetraba
jar sobreel cambiodurantetodos estosaos, ofrezcoun fragmentode
sabidurapotica:
Tal vez laedadmehayaenseadoquelatierrasiguesiendo
nueva, lquidaensuncleoyanenformacin, quelashojasne
gras enel bosquedeinviernodespertarnalavidaenprimavera,
quenuestrahistoriaprosigueyqueesuncrimenpermitir quelas
energas del coraznsedisipencuandolaluz desapareceenel ho
rizonte. Noestoy seguro. Mehagopreguntas yduermopoco. Es
perocomounamanterechazadoel rayoazul del amanecer.
James LeeBurke, Losprisionerosdel cielo
O, comodecaNelson, limitandolapoesaalofundamental, Ma
anaserotro da.
LA NUEVA TAREA DIRECTIVA
4
Latareadirectivaestsufriendocambios tanrpidos yrevolu
cionarios quemuchos directivos estnreinventando suprofesin
daada. Conpocos precedentes quelessirvandegua, vencmo
desaparecenlasjerarquas ylasdistinciones claras derango, tarea,
departamento einclusoempresa. Enfrentados aextraordinarios nive
lesdecomplejidadeinterdependencia, vencmosediluyenlasfuen
tes tradicionales depoder ycmolasviejasarmas motivacionales
pierdensumagia.
Lacausatienesuorigenenel nuevoentorno querodeaalasem
presas. Lapresindelacompetencialesestobligandoaadoptar
nuevas estrategias yestructuras ms flexibles. Muchas deellasresul
tanfamiliares: adquisiciones yventas encaminadas acombinar de
manerams especializadalas actividades empresariales, reduccio
nes dedirectivosy nivelesdejerarqua, yaumento delasrecompen
sasbasadas enel rendimiento. Otras estrategias sonmenos habitua
lesperotienenunefectoanmayor. Enunnmero cadavez mayor
deempresas, losvnculos horizontales entreempleados estnsusti
tuyendoalosvnculosverticales jerrquicos comocanales deactivi
dadycomunicacin. Lasempresas pidenalaplantillayalosdistin
tosdepartamentos quedesempeenunpapel ms estratgico con
unamayor colaboracinentredepartamentos. Algunasempresas re
volucionansusistema, contratando serviciosanteriormenteinternos
aproveedores externos, formando alianzas estratgicas proveedor-
clientequeaportanrelaciones externas al interior delaempresay
quepuedeninfluir enlaprcticaylapolticadelacompaa. Estas
estrategias implicanaplicar lacreatividadyflexibilidadempresarial
anegociosyaestablecidos, ycontribuyenaadaptar lasempresas a
loscambios.
Estas prcticas sonrecomendadas por expertosqueurgenalas
empresas aser ms austeras, menos burocrticas yms emprendedo
ras. Pero, hastael momento, lostericos hanprestado pocaatencin
aloscambios enlalabor directivadeestas empresas entransforma
cin. Todavanotenemos ni siquierapalabras paradescribir el nuevo
60 LA GESTIN DEL SIGLOXXI
tipoderelaciones. Superioresysubordinadosnoparecentrmi
nosmuy adecuados, einclusolosdejefesysuscolaboradoresim
plicanms control ypropiedaddelaqueposeenlosdirectivosactua
les. Asociadosesel trminopreferidoenmuchas empresasenlugar de
empleadospero, entonces, cmollamamos asusdirectivos? Ade
ms, loscaminos profesionales yanosondirectos y predecibles sino
quesehanconvertidoenidiosincrsicos yconfusos.
Algunosdirectivosexperimentansunuevasituacincomounapr
didadepoder porquegranpartedesuautoridadprovenadesupues
todentro deunajerarqua. Ahoraquetodoparecenegociable, sesien
tenconfusosencuanto acmomovilizar ymotivar asupersonal. Para
otros directivos, el cambiodepapeles ytareas suponesinembargoun
mayor poder personal. Lossiguientescasos ilustranlasreacciones de
tres directivosdetresindustrias diferentesantelasoportunidades ydi
lemasdel cambioestructural.
Hankeravicepresidenteeingenierojefedeunaimportanteempresa
fabricantedemaquinariapesadaqueestabatomandodecisionesarries
gadas paraluchar contralacompetenciaextranjera. Unadelasprin
cipalesprioridades delaempresaeramejorar lavelocidad, calidady
costedel desarrollodeproductos. Hank trabaj conconsultores para
fomentar lacolaboracinentreel sector fabricanteyotras funciones
delaempresayparacrear estrechas alianzas entrelacompaaysus
proveedoresexternos. Pocoapoco, unaanterior formadeactuar muy
segmentadaseconvirtienunprocesointegradoconequipos depro
yectosextrados del sector fabricacin, losdistintos departamentos y
losproveedoresexternos. Perotambinseprodujeronalgunos efectos
secundarios insospechados: sesolaparondistintas reas deresponsa
bilidad. Algunosempleados del sector tcnicoydel fabricantefueron
ubicados enel mismolugar; alianzas dereas funcionales seunieron
aequiposmsnumerosos dedesarrollo, y, loqueesmsinfrecuente,
losequiposdeproyectostenanmuchocontacto directoconlosnive
lesmsaltosdelaempresa.
Muchosdelosdirectivosqueestabanalas rdenes deHank expe
rimentaronesoscambios comounaprdidadepoder. Nosiempresa
banloquehacasupersonal, ycreanquedebansaberlo. Yanote
nanunainformacinexclusivasobreel rendimiento decadacual;
otros miembros conotras funciones tambintenanvoz, yalgunos de
ellossabanms queellossobreel rendimiento delosempleados. Los
nuevos caminos profesionales reducanlaimportanciadecomplacer
alossuperiores parasubir enel escalafn.
Adems, losempleados amenudo sesaltabanalosdirectivosde
Hank einteractuabandirectamenteconlosquetomabanlasdecisio
nesdentroyfueradelaempresa. Algunosdeesossubordinados tenan
LANUEVA TAREA DIRECTIVA 61
contacto condirectores dedepartamento yejecutivosdemuy altoni
vel, yavecesparticipabanenreuniones estratgicas alasquesusje
fesnohabansidoinvitados.
Al principio, Hank creyquelaresistenciadesus directivoshacia
el nuevomodelodeactuacineralanormal encualquier procesode
cambio. Luegosediocuentadequepasabaalgomsgrave. Lareor
ganizacinestabadesafiandolasnociones tradicionales del papel yel
poder delosdirectivosyacabandoconlajerarqua. Y nadiesabaqu
esloquelaestabasustituyendo.
CuandoGeorgeseconvirtienjefedeundepartamentodeungran
banco, pensquehaballegadoalameta. Suttulo yrangonoindu
canaerror, ysudepartamento seencargabadedeterminar lalneade
productos paracientos desucursales del bancoylosadministrativos
virtuales, enopinindeGeorge, quelasgestionaban. Georgellensu
departamento delicenciados eneconomaylesprometiunrpido
ascenso.
Peroentonces lascosasempezaronacambiar. Al perder posicin
enel mercadopor vez primeraenmuchos aos, el bancodecidiin
centivar el serviciodirectoal clienteenlassucursales. Laspersonas
queGeorgeconsiderabaadministrativos empezaronaalejarsedela
polticadictadapor l yaadecuar susserviciosalascondiciones del
mercadolocal. Enmuchos casos, exiganserviciosyrespuestas al per
sonal deGeorge, ylosresultados desuspeticiones dieronlugar aan
lisisderendimiento ensudepartamento. El personal deGeorgepasa
bacadavez mstiempoconlosdirectivosdelassucursales, yel
departamentodepersonal estabainclusointentandoasignar algunosde
suslicenciados apuestos regionales.
Paracomplicar anms lasituacin, laestrategiadel banco in
cluaunaumento delatecnologa. Georgecreyque, comonoposea
uncontrol directo sobreel departamento desistemas deinforma
cin, nodebaconsiderarseresponsabledecadafacetadel diseo y
lapuestaenprcticadelosproductos. Peros eradesucompetencia.
Tuvoquededicar personal aaprender las nuevas tecnologas yade
cidir cmoutilizarlas. Adems, el bancoestabapidiendoalosdepar
tamentos deproductos comoel deGeorgequeencontraranformasde
vincular productos yaexistentesodedesarrollar nuevosproductos
quedesafiaranlascategoras tradicionales. As queel personal estaba
amenudodeviajeparticipando enequipos interdepartamentales jus
tocuando l losnecesitabaparaalgunatareainterna.
Enlugar depresidir unpequeoimperio, comohabahechosu
predecesor, Georgeseencontrconalgoparecidoal caos. El banco
decaquelosaltos ejecutivosdebanser lderes, nodirectivos, pero
Georgenosabaloqueesosignificaba, sobretodoporqueparecaque
62 LAGESTIN DEL SIGLOXXI
yanocontrolabalastareas, actividades, recompensas y carreras de
sussubordinados. Creyquehabaperdido estatus.
El consejerodelegadointent hacerlever que, si el nuevosistema
traabuenos resultados, larecompensaeconmicaseramayor, gra
ciasaunprogramadeincentivoseconmicosbasadoenel rendimien
toqueibapocoapocosustituyendoaaumentos anuales ms modes
tos. Perolapresinquedebasoportar Georgetambineramayor,
distintaatodoloquehabaexperimentadohastaentonces.
ParaSally, directoradecomprasenunacompaainformticamuy
innovadora, lanuevaestrategiaempresarial fueunagananciams
queunaprdida, aunquecambisurelacinconel personal queesta
baasus rdenes. Fuecontratadacomoanalista, yms tardeascendi
daadirectivadecompras deundepartamento bastanteadormecido.
Noesperabair mucho ms lejosenloqueeraunajerarquabienes
tablecidapero, despus deuncambiobrusco, ladireccinanim alos
empleados areconsiderar laformatradicional deactuar dentro dela
empresa. El jefedeSally, el jefedecompras, sugiriquelasalunizascon
losproveedoresms importantes podranmejorar lacalidad, aumen
tar lainnovacinyreducir loscostes.
Muy pronto, el departamento deSally seconvirtienel centrode
laempresa, ySallycontribuaafijar laestrategia. Organizreuniones
entrelosejecutivosdesuempresaylosdelosproveedores. Enviasu
personal aformarseaseminarios sobreinnovacintecnolgicayde
dicmstiempoalosdiseadoresdelosproductos yalosplanificado-
resdefabricacin. Llevalosaltosejecutivosavisitar lasinstalacio
nesdelosproveedores, viajandoconellosenel avindelaempresa.
Comoalgunos proveedorestambineranclientesimportantes, el
personal deSallyempezareunirsecondirectivos demarketingpara
compartir informacinysolucionar problemas comunes. Sallyysu
grupotambinactuabanahoracomodefensores internos delosgran
desproveedores. Adems, muchas deesas compaas externas opina
banahorasobreSally ysuequipo, ysusopiniones tenancasi tanto
pesocomolasdesussuperiores.
Comoresultado delanuevadireccindelacompaa, Sally se
encontr conmspoder einfluencia, ysus vnculos consus colegas
deotras reas yconlosaltos ejecutivossefortalecieron. Peroyano
sesentacomounaejecutivadirigiendo asus subordinados. Super
sonal sehabaconvertidoenunconjunto derecursos desplegados
por muchas otras personas adems deSally. Estabaencantadacon
sus nuevas oportunidades pero notanseguradequeel personal que
gestionabadebieragozar delamismalibertadparaelegir sus pro
pias tareas. Despusdetodo, noeraacasounaprerrogativadelos
directivos?
LA NUEVA TAREA DIRECTIVA 63
Lashistorias deHank, GeorgeySallydicenmuchosobrelanatu
ralezacambiantedel trabajo directivo. Aunqueresultedifcil paralos
altosejecutivosreorganizar estructuras y estrategias, probablemente
mantendrnsuidentidad, estatus ycontrol. Paralosdirectivosquees
tnpor debajodeellos, loscambios estructurales sontodavamsdi
fcilesdeasimilar. Conformelasunidades laborales sevanhaciendo
ms participativas yseorientancadavez ms hacialaformacinde
equipos, yconformelosprofesionalesytrabajadores del conocimien
tosevuelvenmsimportantes, ladistincinentreejecutivoynoeje
cutivoempiezaadesaparecer.
Los NUEVOS DILEMAS DE LA GESTIN
EnAmericanExpress, el consejerodelegadoinstituyunprograma
denominadoUnaempresaparafomentar lacolaboracinentrelasdis
tintas vertientesdel negocio. Unaempresahaconseguidounavariedad
deproyectosdondelosempleados dedistintas divisionestrabajanjuntos
enalianzas sinergsticas comomarketingycompras conjuntas ycoopera
cineninnovacindeproductos ymercados. Lasrecompensas delosem
pleadosvanligadasasusesfuerzosenUnaempresa. Losejecutivosfijan
objetivosypuedenobtener incentivoseconmicospor sucontribucina
losresultados deotros departamentos.
Perocmocontrolanlosdirectores dedepartamento asupersonal
cuandoestntrabajando enequiposqueananvariosdepartamentos? Y
quindeterminalasrecompensas cuandoestnenjuegolosintereses de
msdeunrea?
Enel Security Pacific National Bank, losdepartamentos internos se
convirtieronenfuerzas del mercadoexterno. Por ejemplo, el bancollev
acabounaempresamixtaconlosconcesionarios localesdeautomviles
paravender unarpidafinanciacinparalacompradecoches, haciendo
queel departamento detecnologadelainformacintrabajaraconsocios
externos. El departamento esactualmentemuy rentableyvendesusser
viciosfueraydentro del banco.
Perocul esel papel delosdirectivosresponsables del xitodedichas
uniones empresariales? Y cmocambiansuconceptocuandopasande
considerarsejefesdeunacadenademandoal papel declientes?
EnDigital Equipment Corporation, el nfasisenlasalianzasconlospro
veedoresparamejorar lacalidadylainnovacinmultipliclanecesidadde
colaboracinentredistintasfuncionesyempresas. Seincluyalosprovee
doresms importantes enlosequiposdeplanificacindeproductos junto
conpersonal delosdepartamentos tcnico, fabricanteycomprador. Digital
utilizsupersonal derecursoshumanos paraformar yrealizar evaluaciones
del rendimientodesusproveedores, comosi formaranpartedelaempresa.
Cuandolosproveedorestambineranclientes, losdepartamentosdemarke
tingydecomprastenanqueintercambiar informaciny trabajar enequipo.
Perocmoaprendenlosdirectivosotras funciones pararesultar cre
bles, nodigamos influyentes, comomiembros dedichosequipos? Cmo
mantienenunaadecuadacomunicacinexternaalavez quegestionanlo
quehacensusdepartamentos? Cmollevanacabolatareaadicional de
responder aproyectos iniciados por otras reas?
EnBanc One, confiar cadavez ms enequiposdeproyectos quein
cluanams de70bancos afiliadoslleval consejerodelegadoaproponer
eliminar losttulos oficiales, yaqueel estatus del cargonoestabarelacio
nadoconel estatus dentro del equipo.
Pero, entonces, qusignificadotienenlosrangos ylasjerarquas, so
bretodoparaaquelloscuyacarrerasecomponedeunasecuenciadepro
yectosenlugar deunasecuenciadeascensos? Qusignificacarrera?
Tieneunalgicadeterminada? Existeunescalafn?
EnAlean, labsquedadenuevosusos yaplicacionesparasuprincipal
producto, el aluminio, condujoaunexperimentoconunnuevoproceso
dealianza. Losdirectivosyprofesionalesdelasdistintas divisionesforma
ronequipos deseleccinparatener encuentayafinar nuevaspropuestas
dealianzas dentroyfueradelaempresa. Undirectivodeunaalianzaex
tradodel equipodeseleccin, seencargdeconceptosqueresultroan
aceptables, basndoseenlosrecursos mundiales deAleanparalevantar el
nuevonegocio. Enuncasodesinergiaglobal, Aleancreunnuevopro
ductoparael mercadojapons contecnologasueco-americanay lacapa
cidaddefabricacincanadiense.
Peropor qudebenlosdirectivosdedicar personal aequipos depro
yectosybsquedas cuando supropiareadeinfluenciacuentacadavez
conmenos gente? Cmopuedenlosdirectivoscentrados enlasfuncio
nesaprender dedesarrollos mundiales ysaber cundotienenalgovalioso
queofrecer enotros mercados? Y cmovuelvenlosdirectivosdeestas
alianzas alaorganizacintradicional comodirectivos medios cuando
sualianzasehaconvertidoenunadivisinpermanente?
EnIBM, aumentar lasalianzas conlosclientespararecuperar cuota
demercadollevaprcticas contrarias alatradicin. IBMformequipos
mixtosdedesarrolloconclientes, dondelosingenierosdeambas empre
sascompartandatos privadosdelaempresa. Lacompaapasdeven
der equiposaadministrar unsistemadeinformacindegestindeclien
tes. EastmanKodak cedisucentroamericanodedatos aIBM, loque
significabacostesfijosms bajosparaKodak yunamayor capacidadde
centrarseensuprincipal negocioenlugar deenserviciosauxiliares. Tres
cientosexempleados deKodak pasaronadefender las necesidades deKo
dak comoempleados deIBM, mientras quecomits dedirectivosdeIBM
yKodak supervisabanlaalianza.
Peroparaquintrabajaexactamenteel personal deesasalianzas?
Quinestal mando? Y cmofuncionael conceptotradicional deauto
ridadenesetipoderelaciones tancomplicadas?
Afindeentender loquedebenhacer losdirectivosparaobtener re
sultados enunaempresabienadaptadaaloscambios, hay quetener
encuentael panoramacambiantededichas empresas. Estepanora
maconstadecincoelementos:
1. Existeunmayor nmero yvariedaddecanales paraejercer ac
cioneseinfluencia.
2. Lasrelaciones deinfluenciaestncambiandodelovertical alo
horizontal, delacadenademandoalasredesdesemejantes.
3. Ladistincinentredirectivosysubordinados disminuye, sobre
todoentrminos deinformacin, control detareas yaccesoa
êlacionesexternas.
4. Lasrelacionesexternas cobrancadavez ms importanciacomo
fuentes depoder einfluenciainterna, inclusodedesarrollopro
fesional.
5. Comoresultadodeloscuatro primeros cambios, el desarrollo
profesional sehavueltomenosinteligibleperotambinmenos
delimitado. Hay menoscaminos seguroshaciael xito, loque
produceansiedad; pero, al mismotiempo, loscaminos sonms
innovadores, loqueaumentalasoportunidades.
Paraquelasempresas llevenacabosusestrategias empresariales
ycompitaneficazmente, losdirectivosdebenaprender nuevasformas
demando, enfrentndosealoscambios depoder yreconociendola
necesidaddemotivar al personal deformadistinta.
L as ba ses d el po d er
Loscambios quehedescritopuedenasustar apersonascomoGeor-
geylosdirectivosbajolasupervisindeHank, quefueroneducados
paramantenerseensusitio, obedecer rdenes, dejar quelaempresa
sehagacargodesufuturoprofesional yrealizar lastarcas deforma
tradicional. Todoestohacambiado. Enel nuevotipodeempresa, los
directivosslodependendes mismosparatriunfar, debenfuncionar
sinel colchndelajerarqua. El cargo, ttuloyautoridadnosonhe
rramientas adecuadas, al menos enunmundo dondelossubordina
dostienenideaspropias ydondelosdirectivosdebencolaborar con
otros departamentos einclusoconotras empresas. El xitodepende
cadavez ms delasbuenas ideas, desaber quinpuedecolaborar para
desarrollarlas ydetrabajar paraproducir resultados. Enresumen, la
nuevatareadirectivaimplicaformasmuy distintas deobtener yutili
zar el poder.
Laempresaqueestsurgiendo, ms emprendedora, nosloesms
austeraymenos jerrquica, sinoqueposeemscanales paralaac
cin. Losproyectosmultifuncionales, lasalianzas entredepartamen
tos, losforosentredirectivosysubordinados, losfondosparalainno
vacinquealientanactividadesfueradelospresupuestos ylaslneas
tradicionales, lasalianzas estratgicas conproveedores yclientes,
todoellosoncambios del cuadro organizativotradicional, caminos
estratgicos quesesaltanlacadenademando.
Suexistenciatienevarias implicacionesimportantes: por unlado,
creams centros potenciales depoder. Conformeaumentanlasfor
mas decombinar recursos, disminuyelacapacidaddemando. Losca
minos decomunicacinalternativos, el accesoalosrecursos ylaeje
cucindisminuyenlaautoridaddelacadenanominal demando. En
otras palabras, laoportunidaddeunamayor flexibilidadyvelocidad
acabaconlajerarqua. Conformesedesarrollanms acciones estra
tgicasenestoscanales, lastareas quesecentranenel interior deun
determinado departamento vanperdiendo suinfluencia.
Comoresultado, lacapacidaddeundirectivoparaconseguir re
sultados desusempleados dependedel numero deredes enel quees-J
tnimplicados demaneradeterminanteynodesucargoenlajerar
qua. Por supuesto, el poder dentro deunaorganizacinsiempretiene
uncomponentedered, peroel rangoylaestructuraformal eranms
restrictivos anteriormente. Por ejemplo, el accesoalainformaciny
laposibilidaddeunaretroalimentacininformal estabanamenudo
limitados aunos pocospuntos decontacto oficialmenteestablecidos
entredepartamentos oentrelaempresaysus vendedores oclientes.
Hoy endaestndesapareciendoesasbarreras, ylasredes informales
venaumentar suimportancia.
Enunaempresadispuestaal cambio, losdirectivosgananpuntos
realizandotratos oactuando deintermediarios, enlugar depresi
diendosusimperios particulares. Latareatradicional delosaltos eje
cutivosolosespecialistas eraanalizar el entorno empresarial paraob
tener nuevasideas, oportunidades yrecursos. Hoyenda, estatareaes
propiadelosdirectivosdetodos losnivelesyfunciones. Y el entorno
aexaminar incluyevariasdivisionesdelaempresa, muchos sociosex
ternos potenciales ygranpartedel mundo. Al mismotiempo, seles
pidequepiensenenloquepodratener xitoenotras aplicaciones.
Por ejemplo, uningenieroquediseelimpiaparabrisas podradescu
brir propiedades deadherenciadelagomaal cristal tiles enotras
reasdefabricacin.
Tododirectivodebepensar multifuncionalmenteporquecadade
partamento desempeaunpapel estratgico, ydebecomprender y
contribuir aotros aspectosdel negocio. EnlaempresadeHank, los
directivostcnicos y el personal quetrabajabaendiseoseconcen
trabannicamenteensureadeespecializacin. Conel nuevosiste
ma, debentener encuentaloquehaceel departamento defabricacin
ycmolohace. Debenvisitar lasplantas ycrear relacionesprofesio
nalesparaplantearselascuestiones adecuadas.
Unaempresamultinacional, impacientepor ampliar losusosde
suprincipal producto, pusoasupersonal deI+Dydel laboratorio en
contacto directoconexpertos enmarketingparadiscutir lneasdein
vestigacin. Deformasimilar, losbuenos resultados econmicosdel
CentrodeNuevosProductos deRaytheon, quegenerdocenas de
nuevosproductos ypatentes queproducanbeneficiosmuy superio
resasuscostesdedesarrollo, derivarondeloscontactos entresus in
ventores ylosdepartamentos tcnicosydemarketingdelasunidades
empresariales alasquesirve.
Estepapel estratgico decooperacinesespecialmenteimpor
tanteparalosdirectivosyprofesionales del personal mixto. Deben
servir deintegradores ytutores, nodeperros vigaintervencionistas.
Debenvender susservicios, justificar suexistenciaantelasunidades
asucargo, competir literalmenteconlosproveedores externos. Al
gunas grandes empresas handestinado gastos generales aservicios
depersonal mixtosobrelabasedepaguecuando louse. Anterior
mente, estos gastoseranasignados demanerauniformeausuarios y
nousuarios por igual, olosservicioseranobligatorios. Losdirectores
deproduccintenanquepasar enocasiones por ochocapasjerarqui
zadas paraver aprobados susplanes empresariales. Ahora, eseper
sonal debedemostrar asus clientes internos quesusserviciosaaden
calidad.
Encontraste, algunos bancostodavatienendepartamentos de
formacinqueselimitanaobstaculizar. Noimpartenformacin, pero
siguenejerciendosupoder devetosobredecisionesurgentes. Esosde
partamentos sonlosprimeros candidatos adesaparecer, yaquelos
bancos vanevolucionandohaciaunaindustriadeserviciosfinancie
ros dealtatecnologaqueexigequelosdepartamentos tomendecisio
nesrpidas yencuentrenlosrecursos necesarios, dentro ofueradela
compaa.
Conformedirectivos yprofesionalespasanms tiempotrabajando
consociosycolaboradores sobrelosquenoejercenuncontrol direc
to, sucapacidaddenegociacinseconvierteenunactivofundamental.
Lasalianzas transformanloscontratos impersonalesydistantes en
relaciones queexigenunaplanificacinyunatomadedecisionescon
juntas. Loscompetidores yadversarios internos seconviertenenalia
dos dequienes dependenlosdirectivosparasupropioxito. Al mismo
tiempo, cadavez msdirectivosdems nivelesdebenponer enprc
ticaunadiplomaciaqueslolosaltosejecutivossabandesplegar en
el pasado.
Enlosforosdecooperacinresultantes, losdirectivosestnms
expuestosdesdeel punto devistapersonal. Laconfianzaesloquehace
quefuncionenlasalianzas. Comolasuniones decolaboracinatraen
agrupos condistintos mtodos, culturas, smboloseinclusoidiomas,
laadopcindeacuerdos dependedelaempatia, delacapacidadde
ponerseenel lugar delaotrapersonaydevalorar sus objetivos. Esto
esaplicablenosloacomplicadas empresas mixtasglobalessinotam
binalossectores deingenierayfabricacin. Lacomunicacinefi
caz enunesfuerzocolaborador resideenalgoms queunsimplein
tercambio deinformacin; laspersonas debenaprender aanticipar
lasreaccionesajenas. Antesdeemocionarmedemasiadoconunaidea
dediseodenuestro departamento, medijounavez undirectivodel
departamento tcnico, mepregunto: Qupensarnlosdemarke
ting? Qupensarnlosdefabricacin? Ellomeobligaarealizar cam
bios inclusoantes deempezar.
Unaumento del nmerodecanalesparael contactoestratgico
dentro delasempresas enprocesodecambiosignificaquelasperso
nas conideasoinformacintienenms oportunidades detomar me
didas. Losagentesdeventaspuedenalentar adirectivosdecontabili
dadaquedesarrollenalianzas estratgicas conclientes, por ejemplo,
olostcnicospuedenbuscar formasdeconseguir fondosparadesa
rrollar unsoftware. Adems, losaltosejecutivosquededicanmstiem
poalasrelacionesdebendelegar ms reponsabilidades endirectivos
demenor nivel. Delegar suponeotraamenazaparalajerarqua, por su
puesto, yaquelossubordinados quevenaumentadasuresponsabili
dadopinan, desafanalaautoridadydecidensupropiaestrategiade
planificacin.
Por ejemplo, eshabitual quelosequipos delasnuevas alianzas se
quejenpblicamentedelosdepartamentos deapoyoyquerechacen
suusoenfavor deproveedores deserviciosexternos, paraconster
nacindesuperiores ms ortodoxos. Enunaempresadesaludsuce
dialgomsasombroso: miembros deunequipoencargados deen
contrar sinergias entretres lneas denegociosorprendieronalos
ejecutivoscriticando el comportamiento deladireccinensuinfor
me. Todoscompartanunproblemaytuvieronel valor deenfrentar
seal.
Labsquedadesinergias internas, el desarrollodealianzas estra
tgicasylanecesidaddeencontrar nuevos sociosponenderelieveel
carcter polticodel trabajo deunlder. Losejecutivosdebenmanejar
unconjuntodedistintos intereses enlugar decontrolar aunconjun
todesubordinados. Tienenqueregatear, negociar yvender enlugar de
tomar decisionesunilaterales yemitir rdenes. Latareadel lder, como
observChester Barnardhacetiempo, esdesarrollar unaredderela
cionesdecolaboracinentretodas laspersonas, grupos yorganizacio
nesquetienenalgoqueaportar aunaempresaeconmica. Lasestrate
giasorientadas al cambioaumentanlacomplejidaddeestatarea. Des
pus deliderar Teknowledge, productor desoftware, mediantealianzas
dedesarrolloconseisempresas incluidasGeneral MotorsyProcter &
Gamble, el presidenteLeeHecht dijoquesesentacomoel alcaldede
unapequeaciudad. Tengounaciudadanaquenosedarpor venci
da. Hacefaltamuchacapacidaddenegociacin.El tipodepoder que
seconsiguegraciasaunareddecolaboradoresesmuy distintodel po
der delosdirectivosenunaburocraciatradicional. El nuevomtodo
consiguemsresultados perollevamstiempo. Y creaunailusinde
libertadyseguridad.
Laausenciadelimitaciones diarias, laordendeasumir responsa
bilidades, lapretensindeigualdad, laeliminacindelossmbolosde
estatus, lapreeminenciadel dilogofranco entrenivelesjerrqui
cos, todoellopuededar alosempleados lafalsasensacindequeno
existeunajerarqua. Pero, al mismotiempo, losempleados siguen
queriendopoder contar conellaparaquelesguecuandolascosas
vanmal. Estacombinacincrearalauninperfectaentrelibertady
apoyo: libertadcuando sequierencorrer riesgos, apoyocuandolos
riesgossalenmal.
Enrealidad, tambinpuedeproducirseel efectocontrario: enlu
gar delibertadyapoyo, inseguridadyprdidadecontrol. Aveces, las
empresas enprocesodecambiopretendenquelasdiferenciasdees
tatus noinfluyanenel poder, queladeferenciaquemerecenlosaltos
ejecutivossederivedesuscualificacionessuperiores ynodel poder
queposeensobreel destinodeotros. Losqueestnenloaltodelaje
rarquasiguenostentando el poder, yavecesdeformaquelossubor
dinados estimanarbitraria. Lalibertadindividual tambinseaplicaa
losaltosejecutivos, queahorapuedenllegar aacuerdosanteriormente
inimaginables, ordenar recortes inimaginables olanzar opasinimagi
nables. Lasreorganizaciones delasempresas ensubsquedadenue
vassinergiaspuedenponer al descubiertoel caprichoylaimprevisin
potencial dealgunos sujetos. Unhombrecuyaempresaseenfrentaba
aunadrsticareestructuracinmedijo: Apesar demi partedeaccio
nesdelaempresaquemegranjeaunaciertaimportanciaenlatoma
dedecisiones, puedosufrir uncambioimprevistoenladireccin. Toda
vapuedenarrinconarme, todavapuedenolvidarme, todavapueden
dejarmesinpresupuesto especial parael desarrollodeproyectos.
Estas realidades depoder, cambioy seguridadenel empleoson
importantes porqueafectanalaformaenquelosempleados conside
ranasus jefes. Cuandodesaparecelailusindelibertadyproteccin,
el resultado puedeser unaprdidademotivacin.
F u en t es d e mo t i v a c i n
Unadelastareas fundamentales ypermanentes deloslderes es
motivar yguiar el rendimiento. Perolasherramientas motivacionales
estncambiando rpidamente. Cadavez ms empresas prescindende
losviejosincentivos y utilizanlasoportunidades profesionales para
atraer alosmejores talentos. Losdirectivosdebenliderar aunquevean
esfumarsesuantiguopoder. Enresumen, el liderazgoescadavez ms
difcil peroms importante.
Debidoaloimprevistodeinclusolareestructuracinmsbenig
na, losdirectivos sonmenos capaces degarantizar unempleo, inde
pendientementedelavalapersonal del empleado. Lareduccinde
losnivelesjerrquicos lesrestalacapacidaddeprometer ascensos. Los
nuevossistemas decompensacinquehacendepender losincentivos
econmicosylosaumentos desueldodemedidas derendimientoobje
tivasydelascolaboraciones enequipo, disminuyenel papel delosdi
rectivoscomorbitros paraunascenso. Losequipos formados por
distintas empresas yfunciones privanalosdirectivos dedirigir oin
clusodeentender el trabajo queestnllevandoacabosussubordina
dos. Encualquier caso, el cambiodel trabajorutinario, susceptiblede
control, al trabajo deconocimiento, quenosiempreloes, eliminala
posibilidaddel directivodeexigir unamayor competenciaenel des
empeodelalabor. Lasalianzas queponenalosempleados denivel
inferior encontacto directosinlmitesentredepartamentos yempre
saseliminanel monopoliojerrquico delainformacin. Enunfabri
cantedemercancas envasadasquesustituyvariosnivelesjerrquicos
por equipos, losmiembrosdel equipodeplantaencontactodirectocon
lafuerzadeventas accedanamenudoalosdatos sobrelas tendencias
delademandadeproductos antes quelosdirectivosquefijabanlapo
lticadeproductos.
Por si laprdidadelazanahoriayel palonofuerasuficiente, muchos
directivosni siquierapuedenofrecer asupersonal clarospatrones de
trabajo onormas deprocedimiento. Lasempresas sujetas al cambio
buscanempleados queresuelvanproblemas, quetomenlainiciativay
queseancapaces'desacrificar sutiempoenbeneficiodel cliente. Para
complicar anms lasituacin, lacomplejidaddel trabajo enlasnue
vasempresas, conproyectos y relaciones siempreenmarcha, exacer
balasensacindesobrecarga.
Por tanto, conlasviejasherramientas motivacionalesendesuso, los
lderesnecesitannuevosincentivosms eficacesparaaumentar el ren
dimientoyel compromiso. Existencincoherramientas.
Misin. Esfundamental quelagentecreaenlaimportanciadesu
trabajo, sobretodo cuando handesaparecido otras certezas ygaran
tas. Losbuenos lderespuedenservir deinspiracinconlafuerzayel
entusiasmodesuvisinyproporcionar asusempleados unpropsito
yunorgulloenel desempeodesulabor. El orgullosuelemotivar ms
queel escalafntradicional oel sistemadel ascenso. Losprofesiona
lestcnicos, por ejemplo, encuentranunagranmotivacinenver que
sulabor contribuyeaunproducto final excelente.
Control delaagenda. Conformelacarreraprofesional dentro deuna
solaempresapierdesurazndeser yel futurodelasempresas es
cadavez menospredecible, losempleados puedenal menoscontrolar
suvidaprofesional. Cadavez ms profesionales renuncianaempleos
demayor atractivoyprestigioenfavor deempleosquelesproporcio
nanunmayor control sobresuspropias actividades ysudireccin.
Loslderessiguenestesistemacuandoproporcionanasussubordi
nados laoportunidaddetrabajar enproyectoselegidospor ellosmis
mos, cuando subrayanlaimportanciadelosresultados enlugar delos
procedimientos ycuando deleganel trabajo yladecisinsobrecmo
llevarlosacabo. Poder elegir el prximoproyectoesunagranrecom
pensaparaquientrabajabien.
Compartir lacreacindevalor aadido. Losincentivosempresaria
lesqueproporcionanalosequipos unaparticipacinenlatomade
decisiones sonmuy adecuados. Comoel resto delasrecompensas se
basantansloenresultados concretos, esteenfoquetambinconser
varecursos. Lasempresas innovadoras estnexperimentandoconin
centivoscomoaccionesfantasmaparael desarrollodenuevas alian
zasyotros logrosestratgicos, laparticipacinenlosbeneficiosque
generenlosproyectos ypluses econmicosasociados aobjetivosde
rendimiento. Dadalanaturalezamultifuncional demuchos proyectos
actuales, estetipoderecompensas debenser globales, pero losdirec
tivostambinpuedenpedir recompensas econmicas parasuspro
piasreas siempre, por supuesto, quecumplansusobjetivos. Y todos
puedencompartir algolibreyabundante: lospremios yel reconoci
miento.
Aprendizaje. Laoportunidaddeaprender algonuevoydeaplicarlo
ennuevoscampos esunaimportantefuentedemotivacinenentor
nos turbulentos porquevaorientadaaapuntalar el futuroprofesional.
Laempresadeaprendizajesehaconvertidoenunaestrategiadelos
noventa, yaquelasempresas quierenaprender desupropiaexperien
ciayalentar laformacindesusempleados. Enunmundo domina
dopor latecnologa, el atractivodeunaempresaresideamenudo en
sucapacidaddeaprendizajey deproporcionar experiencia. Segn
esto, el accesoalaformacin, losmentores ylosproyectos interesan
tesesmsimportantequeel sueldoolosbeneficios. Algunasempre
sasimportantes General Electric, por ejemplosiemprehanatra-
Es el management una ciencia?
Un programa de diez preguntas para reflexionar
Alfons Cornella, ESADE Barcelona
cornella@esade.es
Enero 1998

Resumen

Se observa una tendencia en ciencias sociales a comparar sus objetivos y mtodos con los de algunas ciencias
"puras", en especial con la Fsica. Existe una perspectiva tradicional de sta ltima, bastante idealista, que no se
corresponde con la realidad de la prctica del investigador. Pero, incluso aceptando una visin ms realista de la
ciencia, el recin llegado a la investigacin en management, como el propio autor de este texto, se encuentra con
algunas particularidades de esta disciplina que incitan una cierta duda razonable sobre su carcter cientfico.
Bajo la forma de diez preguntas fundamentales, se propone una reflexin sobre lo que distingue al management
de otras disciplinas. Puede que esta reflexin, que tiene por objetivo allanar el camino de la prctica cientfica en
management, sea un ejercicio previo necesario antes de lanzarse al estudio de sus objetivos, si es que stos
estn realmente claros. Este trabajo no tiene por objetivo, sin embargo, responder esas diez preguntas, sino slo
llamar la atencin sobre la necesidad de tratarlas adecuadamente.

Ciencia, en la teora y en la prctica
La imagen hoy ms ampliamente difundida, y aceptada, de lo que es ciencia es probablemente la que ha
impuesto durante este siglo la nueva fsica. Disciplinas como la mecnica relativista, primero restringida y
despus general, la mecnica cuntica, las teoras de unificacin y "del todo", y hoy el complejo y, para la
mayora de nosotros, esotrico mundo de las supercuerdas, han trado consigo (han predicho) resultados
sorprendentes, demostrndonos que la realidad que experimentamos no es exactamente como la creemos, sino
que lo que vemos son casos particulares de un mundo ms complejo en el que pasan cosas que no podemos
entender sin la ayuda de la matemtica (las paradojas como la de los mellizos en relatividad, o la reciente prueba
de que en el mundo cuntico es posible la teletransportacin, constituyen retos sorprendentes para el sentido
comn). La tentacin de comparar, pues, cualquier "candidato a disciplina cientfica" con la nueva fsica, "la
ciencia en mayscula", es comprensible.
Pero puede que el espejo de la fsica en el que se miran los candidatos a disciplinas cientficas no produzca en
realidad ms que espejismos. Como se ver ms adelante, puede que haya dos diferencias fundamentales entre
las ciencias naturales y las ciencias sociales que hagan difcil, sino incorrecta, toda comparacin. Primero, la
matematizacin de las ciencias sociales no es tan fcil como la de las ciencias naturales. Y segundo, una de las
races metodolgicas de las ciencias naturales consiste en el avance por la idealizacin de situaciones (la
simplificacin a costa de la completitud; por ejemplo, el desarrollo de las ecuaciones de la mecnica newtoniana
considerando negligible el rozamiento); si bien en ciencias naturales este mtodo permite avanzar a pesar de
que conlleva visiones incompletas de la realidad, y por lo tanto resulta til, puede que en ciencias sociales estas
idealizaciones generen visiones incorrectas, y por tanto intiles.
Por otro lado, las mismas ciencias naturales nos han enseado durante este siglo que la perspectiva tradicional
del mtodo cientfico no es muy realista. Segn esta perspectiva tradicional, la investigacin cientfica partira de
un inters inicial asptico ("cientfico") de un investigador por un fenmeno. Este investigador empezara por
examinarlo con detalle, utilizando todo el conocimiento existente para identificarlo plenamente. Ordenara luego
los resultados de su investigacin en una estructura lgica, en el que una parte importante consistira en
identificar relaciones causa-efecto. El resultado sera una teora, "a set of interrelated logical propositions that
explain the nature of the phenomenon under study" (un juego de interrelacionadas proposiciones que explican la
naturaleza del fenmeno bajo estudio) (Babbie 1990). Con esta teora el investigador podra construir unas
hiptesis, predicciones que se derivan de la teora (tpicamente en la forma if-then). Posteriormente
operacionalizara la comprobacin de las hiptesis, es decir, establecera con precisin las operaciones
concretas para comprobar la verdad de las hiptesis. Llevara entonces a cabo el experimento, que falsara o no
la teora ( la Popper). El investigador debe proponerse finalmente evaluar su investigacin (estn los
resultados conseguidos relacionados con los objetivos que se haba propuesto?).
Babbie propone lo que el denomina una perspectiva desmitificada (debunked) de la ciencia. La investigacin
empezara por el inters del cientfico por un tema, inters que no tendra nada de asptico sino que estara
"motivado por las mismas emociones y limitado por las mismas flaquezas" que rigen otras actividades humanas.
Existira, pues, un sesgo personal inevitable (o, por lo menos, difcilmente evitable) desde el mismo inicio del
proceso de investigacin (sesgo que, como veremos, puede que constituya un problema fundamental en ciencias
sociales). El investigador se enfrascara entonces en una "bsqueda de datos que substancien su prejuicio"
(Babbie 1990, p5). Adems, el realismo de los costes de la investigacin empujan a los investigadores a
seleccionar una perspectiva sobre el problema, una forma de atacarlo, que se adapte a las posibilidades
existentes de financiacin:
[researchers select their topic in the view (los investigadores seleccionan sus topicos en vista) ] of potential
funding rather than in terms of its possible contribution to understanding (del potencial financiamiento, antes que
en terminus de sus possible contribucin a la comprensin) (Babbie 1990, p6).
Para acabarlo de complicar, la imposicin del publish or perish (publique o perezca) pone en duda si el inters
ltimo del investigador es subsistir en su entorno o bien la "bsqueda de la verdad". No es de extraar que, en
estas condiciones coercitivas, el resultado de la investigacin pueda no slo no aportar nada al conocimiento,
sino incluso constituir un fraude.
La realidad del quehacer cientfico es, sin embargo, muy distinta. Como Babbie recuerda, el inters inicial de un
investigador por un tema surge frecuentemente de problemas con investigaciones previas, por ejemplo, de
resultados inconsistentes con la propia investigacin o los trabajos de otros investigadores. En ese sentido, el
investigador empieza con una respuesta y va a la bsqueda de la pregunta. El proceso de investigacin
combinara entonces tanto la deduccin como la induccin, y las teoras se construiran con una combinacin
constante de observacin y explicacin. No existira una confirmacin, en el sentido definitivo, de una teora, no
existiran los experimentos crticos, aquellos que otorgan certeza o falsedad total a una teora, sino que "la
evidencia construida a lo largo del tiempo apoyara una teora en modificacin permanente". Toda teora sera
provisional, la operacionalizacin de los conceptos sera un proceso continuo, las hiptesis seran confirmadas o
rechazadas hasta cierto punto, y slo raras veces completamente. Por otra parte, la visin tradicional del proceso
cientfico segn la cual la realizacin prctica del experimento que ha de probar las hiptesis es un proceso
meramente rutinario, mecnico, es errneo, en cuanto en el proceso de todo experimento aparecen problemas,
que no se haban previsto, ya sea relacionados con incorrecciones en las definiciones de las variables a medir,
en la metodologa del proceso, en la recogida de datos, etc., cuya solucin exige frecuentemente grandes dosis
de imaginacin y creatividad, tan o ms elevadas que las invertidas en el diseo de la teora y la redaccin de las
hiptesis a probar.
Cul es, pues, el objeto de la ciencia? La respuesta no es nica. De hecho, tres grandes escuelas ofrecen
respuestas distintas.
As, Max Planck dira que "the aims of science is the complete [intellectual] mastery of the world of sensation (el
propsito de la ciencia es el completo [intelectual] dominio de el mundo de los sentidos) " (Holton 1993, p114).
Este sera el ncleo central de lo que podramos denominar el programa de investigacin Newtoniano, resumible
en el objetivo de la bsqueda de la omnisciencia. La ciencia la Newton sera la ciencia bsica, la bsqueda el
conocimiento per se, sin otro objetivo que entender lo que nos rodea.
Frente a este planteamiento, estara el programa de investigacin Baconiano, la ciencia la Bacon, con el
objetivo de aprender cmo dominar la naturaleza para la consecucin de nuestros fines, "the enlarging of the
bounds of Human Empire, to the effecting of all things posible (la ampliacin de los lmites del Imperio Humano, a
los efectos de todas las cosas posibles) " (Holton 1993, p 115), es decir, la ciencia aplicada. El objetivo sera,
pues, la bsqueda de la omnipotencia.
Holton nos recuerda que la tradicin cientfica norteamericana parece no apoyarse en exclusiva en ninguno de
los dos modelos anteriores, sino que toma algo de cada uno de ellos para construir lo que se propone como el
programa de investigacin Jeffersoniano, la ciencia pura aprovechada para el desarrollo de la ciencia aplicada:
this style [of making science] locates the center of research in an area of basic scientific ignorance that lies at the
heart of a social problem (este estilo [de hacer ciencia] ubica al centro de la investigacin en un area de
ignorancia cientfica bsica que enlaza al corazn de un problema social) " (Holton 1993, p115).
Programa ste que podra ser el ms adecuado, como veremos, para el desarrollo del management como
ciencia.
La ciencia no sera pues ms que un programa, no una finalidad. El objetivo de hacer ciencia hoy sera,
bsicamente, poder hacer nueva ciencia maana (Holton 1993, p103). As, para Einstein,
science is a program with an aim toward which one can advance, but has no ending in the foreseeable future. It is
a mandate to produce the best objective description possible of the physical cosmos, while having to work only
with one's subjectives capacities and with essentially arbitrary concepts. It is an activity of persons able to
combine logical rationality with intuition, who have the knack for advancing both on hard evidence and on faith,
and sometimes even on aesthetic grounds (Holton 1993, p139). (ciencia es un programa con un propsito hacia
el cual uno puede avanzar, pero no tiene final en el futuro cercano. Es un mandato para producir la descripcin
mas objetiva del cosmos fsico, teniendo en cuenta que se trabaja con capacidades subjetivas y con conceptos
esencialmente arbitrarios. Es una actividad de personas habilitadas para combinar racionalidad lgica con
intuicin, las que cuentan con el talento para avanzar sobre evidencia dura y sobre certidumbre, y algunas
veces an sobre un terreno esttico) .
La ciencia sera lo que hacen los cientficos, personas al fin y al cabo, con genio y sesgos.
Y este proceso no es tan lineal y cmodo, es decir, no se construye ladrillo sobre ladrillo como la perspectiva
tradicional nos da a creer. En una famosa metfora que Neurath propuso en su ensayo Antispengler, los
cientficos son presentados como marineros en alta mar que se ven obligados a reconstruir su barco
permanentemente, pero sin que puedan nunca empezar desde cero, y sometidos a la suerte del oleaje y el mal
tiempo. Putnam modific esta metfora, sin abandonar la idea de la imposibilidad de varar el barco en tierra firme
y actuar decididamente en las estructuras bsicas en dique seco, proponiendo que no es uno sino varios los
barcos en el mar de la ciencia, de manera que en ocasiones los cientficos pueden atreverse a modificar las
estructuras bsicas aun con el riesgo de hundir el barco, o simplemente a abandonarlo, puesto que pueden
recorrer a abordar otros barcos disponibles (Holton 1993, p140). Las metforas de Neurath y Putnam resultan de
cierta utilidad en management, puesto que uno tiene la impresin de que muchos autores en management parten
directamente de la visin de Putnam, y prefieren construir un barco nuevo sin tener ni siquiera en consideracin
que ya existen otros barcos en la flota.
Las distintas visiones de la ciencia estaran de acuerdo en que sta tiene por objetivo principal entender el
mundo que nos rodea, y diferiran en cmo debe utilizarse ese conocimiento adquirido (ciencia bsica, aplicada,
o social). En pocas palabras, el objetivo de la ciencia es "to bring order out of chaos (traer orden al caos) ". Y los
tres principales componentes de la actividad cientfica seran: la observacin y descripcin de objetos y
acontecimientos, la bsqueda de regularidades y orden, de correlaciones de caractersticas o sucesos, y,
finalmente, la formalizacin y generalizacin de las regularidades, es decir, la transformacin de descubrimientos
en teoras y leyes.
En este sentido, el management sera una ciencia con todo derecho. Pero las especiales caractersticas del
objeto a estudiar, la complejidad de las organizaciones con humanos versus a los conjuntos de objetos naturales,
as como la presin a la que estn sometidos los cientficos del management, imponen algunas limitaciones que
ponen en duda el carcter cientfico del management. Estas limitaciones son las que se analizan a continuacin.
Algunas preguntas a resolver
En el Congreso de Matemticas celebrado en Pars en 1900, el prestigioso profesor David Hilbert propuso una
lista de 23 cuestiones de investigacin en las que, en su opinin, se deberan centrar los matemticos del siglo.
Eran stos pues "afortunados al tener una inspirada lista de problemas sobre los que trabajar"(Scientific
American 1974). Desde entonces, algunas de esas cuestiones han sido resueltas, y otras an no.
Siguiendo un poco esa idea, y salvando las distancias tanto en lo que se refiere a la disciplina bajo estudio como
al propio autor, se proponen a continuacin diez preguntas sobre las que los investigadores en management
deberan reflexionar en la lnea de discernir si el management es o no una ciencia. No son, claramente, las
preguntas finales, pero se aportan con la intencin de ordenar de alguna forma las dudas que diversos autores
han ido sugiriendo sobre el carcter cientfico del management.
Las diez preguntas en cuestin son:
Cul es el objeto de estudio del management?
Es matematizable el management?
Se construye sobre lo construido?
Tiene el management capacidad de prediccin?
Es objetivo el management?
Es til la idealizacin en management?
Se ha liberado ya el management de la carga metafsica?
Gurus, charlatanes o investigadores?
Tenemos suficiente perspectiva histrica en management?
Permite la competencia el avance del conocimiento en management?
1. Cul es el objeto de estudio del management?
Como se ha dicho en el apartado introductorio, el patrn en el que pretenden compararse todos los candidatos a
disciplina cientfica es el de las ciencias naturales, el de las ciencias puras, la ciencia en mayscula. Las ciencias
sociales, y el management en particular, tambin se someten a esta comparacin. Pero la comparacin no puede
ser total: en algunos aspectos las ciencias sociales son comparables a las ciencias naturales y en otras no.
Para empezar, las ciencias naturales tienen normalmente bien claro cul es el objeto de su estudio. As en fsica,
y aunque se trate de una simplificacin quizs excesiva, el objeto de estudio son los componentes de la materia
y sus interacciones. La forma de estudiar estos objetos es a travs de una idealizacin, la simplificacin de las
condiciones reales en que encontramos esos objetos con el fin de poder analizarlos mejor. De hecho, las teoras
existentes son teoras parciales, modelos que funcionan slo en determinadas condiciones pero no en todas.
Esto no representa un inconveniente, porque a ningn fsico se le ocurre aplicar un modelo gravitacional, por
ejemplo, en una situacin cuntica, simplemente porque las ecuaciones no le funcionaran. Lo importante para el
cientfico natural es avanzar en la capacidad descriptiva y predictiva de los fenmenos en los que participa el
objeto de estudio. Puede que la fsica cambie en el prximo siglo, pero difcilmente habr cambiado el objeto de
estudio, que seguir siendo los componentes de la materia y sus interacciones.
A diferencia de lo que ocurre en la fsica, no parece an claro, en el sentido de estar universalmente reconocido,
cul es el objeto del management. Salinas (1997) recuerda que tres son los posibles objetos de investigacin en
management, defendidos por escuelas distintas: el empresario, la teora de la empresa, y la empresa en s
misma. El modelo clsico del management parece concentrarse en la descripcin y anlisis de lo que hacen los
directivos (managers). As, Fayol estudi las cinco funciones clsicas de los directivos (planificacin,
organizacin, coordinacin, decisin y control), Mintzberg defini los diez roles fundamentales del directivo
(clasificados en tres grandes reas: roles interpersonales, roles informacionales, y roles decisionales), Kotter
aplic el enfoque de comportamientos para estudiarlos, etc. Otros enfoques ms recientes parecen poner ms el
nfasis en el estudio de las organizaciones utilizando en ocasiones como instrumento de anlisis la teora de
sistemas. sta es, particularmente, la opcin del autor de este trabajo.
Aparte del problema fundamental de la definicin del objeto de estudio, el management se tiene que enfrentar
con otro grave problema. En ciencias naturales se obvia normalmente el decir que el objeto de investigacin son
fenmenos que puedan repetirse, de manera que las teoras que se induzcan de los experimentos, y las
hiptesis progresivas que se vayan deduciendo, puedan aplicarse coherentemente a observables. Si no hay
observables repetibles, si cada instancia de un fenmeno sigue patrones de comportamiento (ecuaciones)
distintas, las posibilidades de derivar principios generales, leyes, etc, se reduce. Que la Fsica haya avanzado es,
en gran parte, consecuencia de la repetibilidad de las experiencias. No est claro, en principio, que esta idea de
repetibilidad sea directamente aplicable en el management. De hecho, el management se enfrenta a esta
diversidad inherente (fenomenolgica?) de los acontecimientos adaptndose: si una experiencia en una
organizacin ha llevado a unas conclusiones, y otra experiencia en una organizacin distinta en la que quieran
aplicarse se comporta de manera distinta, se modifican las conclusiones iniciales. El management sera, pues,
mucho ms adaptativo que las ciencias naturales, que, por contraposicin, podran denominarse constructivas.
Finalmente, otro problema relacionado con el de la definicin del objeto de estudio del management, es el de si
puede esperarse que una sola disciplina sirva para abarcar ese objeto (por ejemplo, las organizaciones), o si
bien la complejidad del mismo hace imprescindible una visin pluridisciplinar. As, un estudio de las
organizaciones requerira de los instrumentos y mtodos de la economa, por una parte, pero tambin de la
psicologa, la sociologa, etc. En este sentido, las ciencias naturales pueden aportar algo de luz, en el sentido de
que histricamente hemos presenciado el surgimiento de nuevas disciplinas cientficas cuyas herramientas no se
han generado de la nada, sino que han sido aportadas por otros disciplinas. No fue la astronoma en sus
principios ms que un apartado de la geometra? No fue en su inicio la ecologa ms que un haz de conceptos
dispersos hasta que alguien estableci unos principios que la separaban (la demarcaban, en terminologa de
Popper) de otras disciplinas biolgicas? En este sentido, nuestra opinin es que si hoy el management exige una
visin multidisciplinar es precisamente porque no se ha definido correctamente el objeto de estudio, y ello ha
impedido la identificacin de unos principios bsicos de la disciplina.
2. Es matematizable el management?
Una de las sensaciones ms intelectualmente tranquilizadoras que un estudiante de Fsica puede experimentar
se produce cuando, despus de diversos intentos por entender el verdadero significado de la mecnica cuntica,
se encuentra con un texto que propone una construccin axiomtica de la teora. En ese punto, en el que se
propone que el espacio de los estados es un espacio de Hilbert, uno entiende dos cosas: primero, que no puede
avanzarse en fsica sin disponer de un bagaje matemtico bastante sofisticado; y, segundo, que el enfoque
axiomtico permite avanzar rpidamente, an sin entender exactamente qu se est haciendo, hasta llegar a
conclusiones que son interpretables mediante el sentido comn, aunque ello no quiere decir que sean
necesariamente comprensibles.
Algo similar ocurre en mecnica relativista, en la que uno se convence rpido que unos axiomas (el principio de
relatividad) y las matemticas ofrecen la nica forma de entender la teora. Y qu decir de los fsicos de las
supercuerdas, cuya realidad existe en 11 dimensiones? Sin la aplicacin de conceptos e instrumentos
matemticos muy sofisticados, la Fsica de este siglo no habra podido avanzar. De hecho, el haber otorgado
este papel sustantivo a la matemtica es quizs el cambio ms importante aportado por la fsica del siglo XX.
Que la fsica pueda avanzar gracias a que su objeto de estudio (la materia y sus interacciones) es claramente
matematizable es, posiblemente, una singularidad notable en el conjunto de las ciencias. Ninguna otra ciencia es
tan drsticamente matematizable: otras ciencias usan de las matemtica para modelar y predecir, pero slo la
fsica ha llegado a modelos que slo son inteligibles desde el punto de vista de la matemtica, lo que con
frecuencia obliga a dejar aparte el sentido comn. Y, sin embargo, los xitos de la Fsica parecen haber
generado en otras disciplinas la tentacin de la matematizacin, incluso de lo inmatematizable. Es lo que algunos
autores han denominado "la ilusin de los nmeros".
El que las ciencias sociales puedan aplicar las matemticas como instrumento de avance es frecuentemente
objeto de controversia:
some physical scientists have objected that the scientific method cannot be applied to human social behavior.
All too often, the advocates of social science have fueled the debate through blind emulation of the trappings ans
rituals of the established sciences. This fascination has taken many forms: a fascination with laboratory
equipment, often inappropriate use of statistics and mathematics, the development of obscure terminology, and
the wholesale adoption of theories and terminology from physical sciences (algunos cientficos fsicos han
objetado que el mtodo cientfico no puede ser aplicado al comportamiento humano. En repetidas ocaciones,
los defensores de la ciencia social han alimentado el debate a travs de la ciega emulacin de los enseres y
rituales de las ciencias establecidas. Esta fascinacin ha tomado muchas formas: una fascinacin con el
equipamiento de laboratorio, a menudo un uso inapropiado de estadsiticas y matemticas, el desarrollo de
oscuras terminologas y la masiva utilizacin de teoras y terminologas de las ciencias fsicas) " (Babbie 1990,
p20).
As, el instrumento (las matemticas) tomara ms relevancia que el propio objeto de estudio. La matemtica
como fin y no como medio. Lo cual ha llevado a no pocos resultado incorrectos: "[g]iven enough time, enough
attempts, and enough imagination, almost any pattern can be teased out of any data set (dado suficiente tiempo,
suficientes intentos y suficiente imaginacin, al menos algunos patrones pueden ser ridiculizados de algn juego
de datos) ", como seala Coy (1995) en un artculo en el que se dan distintos ejemplos de la aplicacin incorrecta
de la metodologa del data mining en las organizaciones (algo que hemos odo en ocasiones en la forma:
cualquier conjunto de nmeros acaban demostrando tus hiptesis si son suficientemente torturados).
Las ciencias sociales pueden hacer uso de las matemticas, pero de una forma distintas a cmo lo hacen las
ciencias naturales. Es cierto que una perspectiva cientfica de las ciencias sociales es claramente posible: los
investigadores pueden buscar regularidades en el comportamiento social, a travs de observaciones y medidas
bien definidas y cuidadosamente realizadas, pueden derivar de ellas relaciones, que pueden formalizar en
modelos y teoras. Pero estos investigadores en ciencias sociales, y tambin obviamente en management, deben
enfrentarse con el hecho de que tarde o temprano tendrn como uno de sus objetos de investigacin el
comportamiento humano. Y aqu aparece la duda, sin duda razonable, de si el comportamiento humano puede
ser objeto de estudio cientfico.
Nuestra respuesta es que s que puede serlo. Y que las matemticas pueden ayudar a construir modelos, a
identificar regularidades, e incluso a establecer ecuaciones y leyes. Pero, hoy por hoy, el papel reservado a las
matemticas en la comprensin de los fenmenos sociales, y en el caso del management, del comportamiento
de las organizaciones, no es en absoluto comparable al papel que tienen reservado en las ciencias naturales, en
la Fsica en particular. De hecho, incluso en algunas disciplinas de la para-ingeniera, diseadas desde los
paradigmas mecanicistas, como la de los sistemas de informacin, han ido evolucionando en esta dcada
precisamente en la direccin de incorporar el factor humano en esquemas hasta ahora muy tcnicos. Slo con la
consideracin del ser humano como parte de un ecosistema complejo (constituido por mquinas, personas y
documentos), puede empezarse a entender el impacto de los sistemas de informacin en las organizaciones. En
otras palabras, no es que las ciencias sociales no puedan matematizarse de la misma forma que algunas
ciencias naturales, sino que incluso disciplinas que nacieron con un pronunciado acento tecnolgico se han visto
necesitadas de un enfoque humano para ser aplicadas correctamente.
Adems de este problema de fondo, hay otros no por ms simples menos importantes. Primero, la mayora de
medidas de observables en ciencias sociales son relativas. Ello implica que sea ms relevante en ciencias
sociales el problema de la intersubjetividad de las escalas y de las medidas. Segundo, aparece la duda de si los
temas que estudian las ciencias sociales pueden parecen triviales (ejemplo: "la poblacin negra est en contra
del racismo"). En este sentido, Babbie (1990, p22) recuerda que "documentar lo obvio" es una funcin vlida de
cualquier ciencia, y muestra ejemplos histricos de obviedades como la indicada en el ejemplo que se
demostraron falsas mediante investigaciones serias. Tercero, el objeto observable puede variar el valor de
alguna de las variables que se miden de l por el hecho de sentirse observado. Esto es algo que no se encuentra
normalmente en ciencias naturales, en las que el objeto existe independientemente de la observacin y puede,
en principio, definirse un experimento que lo observe sin interferir en su comportamiento.
A pesar de todo lo dicho hasta ahora en este apartado, bien podra ser que el futuro nos deparara una
matematizacin profunda de las ciencias sociales, y del management en particular. Podra ocurrir que se
encontrarn finalmente unos axiomas sobre los que construir unos principios, unas ecuaciones, unas variables
observables bien identificadas, etc. Y que si esto no ha ocurrido hasta ahora no fuera ms que por el hecho de
que no se han aplicado en ciencias sociales mtodos cientficos durante un perodo suficientemente largo, al
menos tan prolongado como han sido aplicados en las ciencias naturales. Y que si esto ha sido as, ha sido
porque la reticencia a considerar como ciencia a las ciencias sociales, quizs por su menor aplicabilidad prctica
en comparacin con las ciencias naturales y la ingeniera, han limitado considerablemente los recursos que se
han destinado a su desarrollo.
Pero, incluso si esa matematizacin de las ciencias sociales se produjera, sus autores tendran muchas
dificultades en hacer llegar su mensaje a la audiencia de su campo cientfico, cuyos investigadores disponen
generalmente de un bagaje matemtico bastante pobre. As, si alguien despegara, por ejemplo, con una teora
matemtica del comportamiento de las organizaciones, posiblemente ninguna de las grandes revistas de
management aceptara sus trabajos, porque el lenguaje del management es, hoy por hoy, un lenguaje textual, no
matemtico. Ocurrira quizs entonces que esos autores del management matemtico publicaran en revistas de
otras disciplinas. Algo de esto est ya ocurriendo con los investigadores que aplican las teoras del caos y la
complejidad a la comprensin de las organizaciones (Lloyd 1995).
3. Se construye sobre lo construido?
Alguien cuya formacin se haya realizado en el campo de alguna ciencia natural se sorprende, sin duda, de lo
poco que dudan los autores en el management a la hora de derrumbar lo que otros pensadores han dicho con
anterioridad. Una ojeada a las revistas de management de cada mes muestra como todo es rebatible, como nada
se da por bien establecido. Con una comparacin burda, podramos decir que es como si en fsica se estuviera
dudando constantemente de los principios de Newton, o de Einstein.
En todas las ciencias se avanza modificando lo que se saba hasta ese momento, es cierto. Pero lo que es
caracterstico, aunque no exclusivo, de la literatura del management en estos momentos es que se duda poco
antes de abandonar totalmente modelos anteriores, lo que es ms que modificarlos. No se avanzara, pues, por
una escalera de peldaos sucesivos, sino que saltaramos de barco en barco, como ilustraba la metfora de
Putnam que hemos comentado ms arriba. Y sto se hara a la menor oportunidad posible, no slo cuando no
hay ms remedio, o cuando se produce un cambio de paradigma, como ocurrira en ciencias naturales. Adems,
y tambin a diferencia de lo que ocurre en otras ciencias, un autor puede publicar e intervenir en foros de
discusin en management sin conocer con suficiente exhaustividad lo que se ha producido con anterioridad. Y en
ocasiones lo que se publica son ms bien opiniones, no propiamente investigacin.
La pregunta a hacerse es si lo anterior es consustancial al management como disciplina, o si bien es
consecuencia de que est en un estado inicial de desarrollo. Pregunta que no resulta nada fcil de responder.
Por un lado se podra decir que esta provisionalidad de las teoras es resultado de que en management estamos
en una situacin parecida a la experimentada por las ciencias naturales en Babilonia: "the cumulation of data
without integrating them into a network of theories (la acumulacin de datos sin la integracin dentro de una red
de teoras) " (Holton 1993, p109). Pero, por otro, cualquier autor queda legitimado a derrumbar modelos
anteriores si no existen unos principios bien establecidos, una leyes bsicas que se han demostrado ciertas (con
el significado limitado y provisional que tal adjetivo debe tener siempre en ciencia: es decir, tiles para seguir
avanzando en el conocimiento de la realidad a estudiar).
Nuestra impresin no es que el avance en management deba producirse forzosamente por revolucin ms que
por evolucin. As, combinando las dos ideas anteriores, sera como si simplemente estuviramos en un
momento en que el management no ha encontrado an sus principios, posiblemente ni siquiera sus mtodos.
No es extraar, pues, que abunden la aplicacin de metforas en management, en ocasiones claramente
contradictorias (la organizacin como mquina, como organismo vivo, como ecosistema, como conjunto de
personas que velan por sus propios intereses, etc). El uso de la metfora intentara construir en management
partiendo de lo construido en otras disciplinas. Se intenta aplicar en el management, a travs de isomorfas, el
conocimiento, o los mtodos, que se ha derivado en otros campos. Como recuerda Recio (sf, p137),
se llaman isomorfas las teoras que tienen la misma estructura lgica en el sentido de que se pueden comprobar
que hay relaciones semejantes entre sus conceptos... La isomorfa supone correlacin y simetra. Conociendo
como se relacionan entre s los elementos de una teora, por ejemplo, de biologa, puedo conocer las relaciones
con otra materia muy diversa, como podra ser la economa. La isomorfa ayuda a la investigacin en cuanto
permite elaborar hiptesis de trabajo con los conocimientos conseguidos en determinado sector materialmente
diverso, pero semejante en la estructura.
El uso de metforas es comn en todas las ciencias. Pero el problema de su utilizacin en el management sea
quizs que se aplica antes de que ste haya encontrado sus principios bsicos. Las metforas se convierten,
entonces, en estimuladores puntuales en la trayectoria del management como disciplina, que sera ms
zigzagueante y errtica que la de otras disciplinas que parten de unos principios establecidos.
4. Tiene el management capacidad de prediccin?
Volviendo de nuevo a la Fsica, una de sus principales virtudes es, sin duda, su notable capacidad de prediccin.
De hecho, las aportaciones de grandes figuras de la disciplina, desde Kepler a Newton, desde Einstein a
Schrdinger, se han materializado en la forma de ecuaciones de movimiento, ecuaciones diferenciales cuya
solucin indica cual ser la evolucin futura del sistema bajo estudio. En este sentido, y hasta la llegada de la
Mecnica Cuntica y concretamente del principio de incertidumbre, la Fsica ha estado dominada por la idea del
determinismo de Laplace.
Hoy en da la versin fuerte del determinismo de Laplace (dadas las condiciones iniciales, las ecuaciones del
movimiento nos permiten conocer la situacin futura del sistema en cualquier momento) no es admisible ni
siquiera en Fsica. Pero no puede negarse que en la mayora de ciencias naturales se trabaja con una cierta idea
de predictibilidad, una versin ms suave del determinismo. As, por ejemplo, los conocimientos adquiridos en
ecologa muestran que si se contamina una charca morirn sus peces, lo que puede tener un efecto sobre
algunas rapaces, pero puede que al mismo tiempo aumente la poblacin de mosquitos, lo que puede contribuir al
aumento de la poblacin de otras aves. Quizs este efecto no se pueda cuantificar, pero no por ello podemos
decir que hemos perdido cierta capacidad predictiva: podemos indicar qu ocurrir, aunque quizs no en qu
grado.
De alguna forma, el modelo convencionalmente aceptado de lo que es una ciencia da una cierta importancia a su
capacidad predictiva. Es sta quizs una de las razones por las que se ha dudado en ocasiones del carcter
cientfico de las ciencias sociales, que tienen normalmente un componente ms descriptivo que predictivo,
aunque ello puede deberse, como se ha dicho anteriormente, a que no disponemos an de suficiente base
emprica en estas disciplinas. Pero puede que lo que realmente ocurra no es que las ciencias sociales no sea
predictivas y las naturales s, sino que estas ltimas presentan una apariencia mayor de predictibilidad. Parecen
ms predictivas, pero puede que sea a causa de que es ms simple la idealizacin de situaciones en ciencias
naturales (se puede prescindir de ms detalles de la realidad, con el fin de simplificar las situaciones) que en
ciencias sociales (en las que la simplificacin conlleva visiones incorrectas de la realidad). Se ver este punto
con ms detalla ms adelante.
De hecho no debera hablarse de falta de predictibilidad en ciencias sociales, sino de un menor grado de
fiabilidad en las predicciones que las que se pueden conseguir en ciencias naturales. En economa, por ejemplo,
se dice que hay tantas opiniones diferentes sobre el futuro de la economa como hay economistas. Algunos
estudios, sin embargo, demuestran que no hay en realidad tanta divergencia entre lo que pronostican los
diversos economistas, sino que donde aparece realmente la divergencia es entre lo que dicen los economistas y
lo que acaba ocurriendo en realidad. En otras palabras, las divergencias entre lo que dicen los expertos son
pequeas comparadas con las divergencias entre lo que dicen y lo que realmente acaba ocurriendo (Kay 1995).
La situacin en management es ms confusa an, porque en esta disciplina no se puede hablar generalmente de
predicciones cuantitativas que puedan compararse con la realidad. Quizs el problema sea ms profundo; quizs
el propio objeto de estudio del management haga imposible una predictibilidad en el sentido fuerte del trmino.
As lo opinan, por ejemplo, los investigadores que estn aplicando las teoras de la complejidad al management.
Segn estos autores, el management moderno est hecho de complejidad y paradoja. Y estos componentes son
atributos de los sistemas no-lineales, donde el resultado de cualquier accin es impredecible. En este sentido, la
planificacin estratgica "no slo es intil, sino incluso peligrosa" (Lloyd 1995), aunque los directivos sigan
creyendo que planificar es una de las principales tareas del management. De acuerdo con las teoras de la
complejidad y del caos, en los sistemas no-lineales, "acontecimientos minsculos pueden llevar a cambios
fundamentales", de manera que
[this] ability of micro events to escalate into macro triumphs or disasters means companies cannot be engineered
or directed and must be allowed to develop in the long-term through a process of spontaneous self-organisation.
Managers are important contributors to a company's development but they cannot control it (esta competencia de
micro eventos para escalar a macro-triunfos o macro-desastres significan que las compaas no pueden ser
diseadas o dirigidas y debera ser admitido que su desarrollo en el largo plazo se produce a traves de procesos
de espontnea auto-organizacin.) (Lloyd 1995).
Si esto es cierto, si resulta que son ms adecuados para el management los modelos de las teoras de la
complejidad (no-lineales) que las teoras predictivas (lineales) quizs se deber volver a considerar si el
management es ms arte que ciencia (Griffith 1997), o incluso artesana.
Finalmente, y como recuerda Recio (sf, p120), tampoco ayuda al desarrollo de las ciencias sociales el que no
puedan pedirse responsabilidades a los cientficos sociales por predicciones mal formuladas o por anlisis mal
hechos, porque el economista, el socilogo, el siclogo y cualquier especialista en las diferentes disciplinas
sociales sabe que fcilmente puede eximirse de cualquier acusacin recurriendo a algn factor exgeno que no
pudo ser tomado en consideracin por el margen de imprevisin con que siempre hay que contar cuando nos
referimos a acciones humanas
En otras palabras, equivocarse en ciencias sociales no tiene el mismo efecto contra el generador del mensaje
que en ciencias naturales o aplicadas. Como recuerda Recio (sf, p119),
[l]a sociedad civil exige responsabilidades a los arquitectos y contratistas cuando un edificio recin construido se
hunde... pero hasta ahora no se ha generalizado una jurisprudencia para evitar la falta de rigor tcnico en un
diagnstico micro o macrosociolgico o para garantizar que no se propondrn medidas de poltica econmica
con desaprensiva ligereza...
Se debera pensar que habra ocurrido en una disciplina cientfica tradicional si, como ocurri recientemente en el
caso de las declaraciones de los autores de las tcnicas de reingeniera, en las que aceptaron abiertamente que
se haban equivocado al no considerar el factor humano, un cientfico reconociera que sus teoras estaban poco
fundamentadas cuando se difundieron. Y eso que adems, en el caso de la reingeniera, miles de personas
perdieron su trabajo como consecuencia del downsizing. Los cientficos del management deberan ser ms
rigurosos, y tambin debera serlo la audiencia. Aunque, como veremos ms adelante, esto ltimo no resulta tan
fcil, teniendo en cuenta que en management se evidencia un fenmeno que no tiene comparacin en otros
campos: la presin de los best-sellers.
5. Es objetivo el management?
Recuerda Holton que
[o]f all the claims of modern science, perhaps the strongest is to have achieved, in painful struggle over the past
four centuries, an "objective" method of demonstrating the way nature works, of finding and reporting facts that
can be believed regardless of the individual, personal characteristics of those who propose them, or of the
audience to which they are addressed ( de todos las pretensiones de la ciencia moderna, quizs la mas intensa
es haber logrado, en una dolorosa batalla librada en las pasadas cuatro centurias, un metodo objetivo de
demostracin del trabajo de la naturaleza, de encontrar y reportar hechos que pueden ser crebles sin
consideracin de los individuos, las caractersticas personales de aquellos quienes los proponen , o de la
audiencia a la cual estn dirigidos) " (Holton 1993, p74).
El mtodo objetivo sera, pues, la principal aportacin de la ciencia.
En ciencias sociales hay una duda razonable sobre si el investigador puede estudiar los fenmenos sin
involucrarse en ellos de alguna manera. En otras palabras, hasta que punto es posible una observacin no
intrusiva de una situacin. Es posible, pues, una ciencia social neutral?
En el caso concreto del management, el hecho de que el objeto a analizar sean las organizaciones, constituidas
de personas que se organizan en grupos de inters, y que tienen juicios de valor distintos, conlleva que muchas
de las acciones que se hacen en ellas sean valoradas de manera diferente por cada persona. Y estos juicios de
valor no son, como recuerda Weber, captables experimentalmente (Recio sf, p127). Hay, pues, muchas
proposiciones en management que no son explicativas sino normativas, es decir, no nos informan sobre lo que
es, sobre relaciones fcticas, describindonos una realidad, sino que nos dicen lo que debe ser, no solo
describiendo sino imponiendo una accin (Recio sf, p122). Contienen, pues, juicios de valor, y muchas de las
relaciones causales que se pueden diseccionar en las organizaciones no son aspticas, sino que contienen
decisiones sobre las alternativas que ofrecen esas informaciones sobre la realidad (Recio sf, p123). Las
valoraciones en las proposiciones usadas en ciencias sociales son ms inevitables que las descripciones
explicativas tpicas de las ciencias naturales.
La no inmunidad de las ciencias sociales a los juicios de valor constituye un serio problema para su avance. As,
en un estudio sobre la capacidad intelectual de los ciudadanos de una sociedad multicultural como la
norteamericana, qu diferencia hay entre un mal socilogo que haya recogido o analizado mal sus datos y un
racista que influido por sus ideas mantenga que los negros tienen una menor capacidad intelectual? Ambos
individuos pueden utilizar los tres componentes de la investigacin cientfica que se citaban en la introduccin:
ambos recogen datos, buscan regularidades y enuncian leyes. Podra decirse que la diferencia fundamental
entre ellos radica en cmo llevan a cabo la bsqueda de informacin, si sesgadamente o no, y en cules de los
posibles patrones de interpretacin escogen como resultado final. Pero el hecho de que no haya una posible
falsacin final por la capacidad predictiva o no de sus teoras impide que se puede determinar con precisin
quien tiene razn o no. Estaramos entonces en una situacin en la que la prueba tiene ms que ver con el
prestigio acadmico del autor que con el resultado de un experimento. Algo que veremos de nuevo ms
adelante. Funciona ms el prestigio (contexto) que la utilidad (contenido).
Puede que ser objetivo en ciencias sociales, y en management en particular, sea muy difcil, pero conseguirlo es
una de sus principales asignaturas pendientes.
6. Es til la idealizacin en management?
Una de los principales instrumentos metodolgicos de las ciencias naturales consiste en la idealizacin de
situaciones (la simplificacin a costa de la completitud; por ejemplo, el desarrollo de las ecuaciones de la
mecnica newtoniana considerando negligible el rozamiento). Como seala Holton (1993, p136),
the physicist must be content with studying first an idealized world, where for example friction is negligible. This
allows him to portray the simplest ocurrences which can be made accessible to our experience. The more
complex phenomena of the real world cannot be immediately attacked with the necessary degree of logical
perfection and accuracy. Therefore, at the beginning of a problem the scientist strives for supreme purity and
clarity, but at the cost of completeness (los fsicos podran estar conformes con la consideracin primera de un
mundo idealizado, donde por ejemplo la friccin es despreciable Esto permite retratar la simplista ocurrencia en
la cual puede ser hecho accessible a nuestra experiencia . Los mas complejos fenmenos del mundo real no
pueden ser inmediatamente atacados con el grado de perfeccin lgica y exactitud. Por consiguiente, en el
planteo inicial de un problema los cientficos se esfuerzan por la suprema pureza y claridad, pero al costo de
integridad).
La verdad es que este mtodo de la idealizacin se ha demostrado muy til en la historia de las ciencias
naturales. Pero algunos grandes pensadores, como F. Hayek, han puesto en duda que se pueda aplicar con
igual eficacia en ciencias sociales. En stas, las idealizaciones no slo generan visiones incorrectas, sino
tambin incompletas, y por tanto intiles. La reduccin frecuente a sistemas cerrados, tpica en los primeros
estadios de una investigacin en ciencia natural, puede que no sea conveniente en ciencias sociales, donde el
objeto de investigacin es normalmente un sistema abierto, y no puede ser estudiado de otra forma so pena de
llegar con ello a un anlisis incorrecto.
As, Hayek seala que hay que liberarse del espejismo de las ciencias naturales, y reconocer que son
demasiadas las variables que hay que tener en cuenta para el estudio de la sociedad, demasiado compleja su
interrelacin, y muy limitada nuestra capacidad para medirlas y relacionarlas. El cientfico social tiene que
empezar por reconocer "our incapacity to assemble as a surveyable all the data which enter into the social order"
(Hayek 1982, I-14). Y el que no lo reconoce cae en una ilusin:
The fact that an increasing number of social scientists confine themselves to the study of what exists in some part
of the social system does not make their results more realistic, but makes them largely irrelevant for most
decisions about the future (El hecho que un creciente nmero de cientficos sociales se confine a si mismo al
estudio de lo que existe en alguna parte del sistema social, no hace sus resultados mas realistas, pero los hace
ampliamente irrelevante para la mayora de las decisiones acerca del futuro) (Hayek 1982, I-17).
Para ello, el cientfico social tiene que liberarse del encegamiento producido por los xitos de la ciencia natural:
The chief reason why modern man has become so unwilling to admit that the constitutional limitations on his
knowledge form a permanent barrier to the possibility of a rational construction of the whole of society is his
unbounded confidence in the powers of science (La principal razn por la cual el hombre moderno no est
dispuesto a admitir que las limitaciones inherentes sobre su conocimiento formula una barrera permanente a la
posibilidad de una construccin racional del conjunto de la sociedad es su ilimitada confianza en el poder de la
ciencia.) (Hayek 1982, I-15)
E insiste:
Complete rationality of action in the Cartesian sense demands complete knowledge of all the relevant facts (La
completa racionalidad de accin en el sentido Cartesiano demanda el completo conocimiento sobre los hechos
relevantes) (Hayek 1982, I-12)
pero tenemos que conformarnos, y acostumbrarnos, a convivir con
a irremediable ignorance of most of the particular facts which determine the process of society (una irremediable
ignorancia de la mayora de los hechos particulares que determinan los procesos de la sociedada) (Hayek 1982,
I-13)
Algo parecido podramos extender desde este anlisis de las limitaciones del estudio de la sociedad, que tan
brillantemente identific Hayek, al estudio de las organizaciones, objeto que se ha propuesto en este trabajo para
el management. As, las organizaciones son objetos tan complejos que nunca disponemos de toda la informacin
necesaria para analizarlas correctamente. Hayek parece estar intuyendo que el estudio de la sociedad es tan
complejo que la tcnica de idealizacin de situaciones, tpica en la ciencia conocida, no es aplicable en ciencias
sociales. Uno se queda con la duda sobre qu opinara este gran pensador de los modelos de caos que algunos
cientficos estn empezando a usar hoy en ciencias sociales.
La duda es, pues, si es posible en management una visin granulada de las organizaciones, en la que se
analicen partes delimitadas del objeto de estudio, extradas de una realidad ms compleja y amplia, o si bien la
complejidad y diversidad de los hechos a considerar hace imprescindible una visin holstica de las
organizaciones. En otras palabras, una visin facetada de las organizaciones, es una visin til, nos lleva a un
avance del conocimiento, o ms bien nos confunde? No ser que, de manera similar a lo que descubri la
ecologa a principios de siglo, slo puede entenderse el comportamiento de los componentes de un sistema (por
ejemplo, los animales en un cierto habitat en ecologa, o los distintos componentes de las organizaciones en
management) si se considera el sistema en su conjunto (la idea de "ecosistema" aplicada al management), con
sus cadenas de relacin y dependencia (cadenas trficas en ecologa), mientras que una visin de sus
componentes aislados no lleva ms que a interpretaciones no solo limitadas sino adems incorrectas? No
podemos, obviamente, responder aqu estas preguntas, pero si debemos sealar lo importante que resulta tratar
de responderlas para un avance del management como disciplina cientfica.
7. Se ha liberado ya el management de la carga metafsica?
En su discusin sobre la tensin actual entre ciencia y anticiencia, Holton (1993, p4) recuerda que hoy resulta
fcil deslumbrarse por los xitos cientficos de la fsica del siglo XX, pero pocas veces se recuerda que esos
xitos no hubieran sido posibles si la fsica no se hubiera esforzado en eliminar las intenciones metafsicas que
arrastraba desde el Renacimiento. En esta "desmetafisicacin" de la fsica tuvo un papel fundamental Ernst Mach
cuando propuso que
the explanation [of physical phenomena] is to be sought not by means of mechanistic or organismic conceptions,
but only by giving a descriptive account of the phenomenon. In this way, Mach saved the scientific world picture
from going down along with the mechanistic picture" (La explicacin [de los fenmenos fsicos] es buscada
mediante concepciones mecanicistas u organicistas, pero solamente para dar cuenta descriptivamente de los
fenmenos. De esta manera, Mach... rescat la representacin del mundo cientfico del descenso junto con la
representacin mecanicista?) (Holton 1993, p19).
No estara hoy la ciencia del management en una encrucijada parecida a la que se encontraba la fsica al final
del XIX? No sera precisa una revolucin la Mach tambin en management?
Uno tiene la impresin, especialmente si proviene de una disciplina cientfica distinta de la del management, de
que sta ltima se empea en encontrar una visin metafsica de las organizaciones, una explicacin casi
ontolgica, y que el hecho de que tal proyecto es muy difcilmente conseguible lleva a que los modelos se vayan
sustituyendo uno al otro sin que queden en el proceso bases suficientes sobre las que ir construyendo un
conocimiento slido.
El management debera buscar, pues, y como se ha propuesto ms arriba, una descripcin basada en puras
experiencias, quedando pendiente el problema sobre cul es el objeto de la descripcin (la empresa, el
empresario, etc), y cmo se determinan las variables a medir.
8. Gurus, charlatanes o investigadores?
En 1995, un periodista del Business Week descubri como dos autores haban urdido una trama para conseguir
que su libro, The Discipline of Market Leaders, apareciera en la lista de libros mas vendidos en los Estados
Unidos que publica el New York Times, lo que les poda asegurar unas grandes ventas, as como un gran
prestigio susceptible de traducirse en mas clientes para su empresa consultora (Stern 1995). La trama consista
en que a travs de intermediarios, el libro era comprado por docenas en centenares de libreras distribuidas en el
pas, para finalmente almacenarse en contenedores aparcados en el exterior de las oficinas de la consultora.
Cuando los responsables de la lista de xitos del New York Times recopilaron los datos de ventas de esas
semanas, el libro apareci como uno de los ms vendidos, y por tanto, fue percibido por la audiencia como un
libro potencialmente interesante.
No fueron ni los primeros ni los nicos en llevar a la prctica algo que, por otra parte, algunos consideran una
estrategia de marketing para asegurar la venta del libro; una estrategia que a otros no parece muy tica, sin
embargo.
Este ejemplo ilustra tres problemas importantes con los que debe enfrentarse la difusin de conocimientos en
management.
Primero, el campo del management est plagado de consultores que buscan negocio. Lo que venden son ideas,
mtodos, tcnicas para mejorar el funcionamiento de las organizaciones. Pero, a diferencia de lo que ocurre en
ciencias naturales, no hay generalmente evidencias de que lo que aplicarn los consultores funcionar. El cliente
confa principalmente en un prestigio de la empresa consultora, en una imagen no siempre ganada por los
hechos demostrados. Adems, en ocasiones en consultor no acta de forma cientfica, sino que se ve obligado a
dar como resultados de su trabajo aquello que el cliente, el que al fin y al cabo paga, quiere obtener (por ejemplo,
para justificar la decisin de un directivo ante un consejo de administracin). Esta abdicacin del intelecto frente
a la imposicin del negocio no es, creemos, tan frecuente en ciencias naturales.
Segundo, el hecho de que los directivos y empresarios dispongan por lo general de poco tiempo para la lectura
les pone en mayor predisposicin para abandonarse en manos de gurus, personajes con gran capacidad retrica
y meditica, pero no necesariamente los mejor informados o capacitados. Como dijo en una ocasin uno de
ellos, Tom Peters, les llamamos gurus porque el trmino es ms corto que charlatanes. Existe en management
una especie de star system, con todo un negocio a su alrededor. En management hay gurus que publican
verdaderos best sellers, algo que no encontramos en las disciplinas cientficas tradicionales. De nuevo, no existe
en ciencias naturales un fenmeno de gurus tan extendido y con tanta importancia como el que se evidencia en
management. De hecho, como recuerda Holton (1993, p76) el elevado grado de anonimicidad en ciencias
naturales tiene bastante que ver con el xito de la ciencia:
the success of science as an intersubjective, consensual, sharable activity is connected with the habit of silence
in research publications about individual personal struggles (el xito de la ciencia cmo una intersubjetiva,
consensuada y compartida actividad est conectada con el habito del silencio en las publicaciones de
investigaciones alrededor de esfuerzos personales individuales)
Adems, el estilo de escritura en los best sellers de management acostumbran a utilizar los recursos tpicos de la
retrica (conjetura, analoga, metfora, etc) no como medio para estimular la imaginacin del autor o facilitar su
comprensin del tema en cuestin, sino como fin en si mismos. Sirva como ejemplo que el Financial Times
establece anualmente un concurso sobre los textos relacionados con el management ms oscuros desde el
punto de vista del lenguaje que utilizan (Business Jargon Contest), y que los ganadores sorprenden por cmo en
frases metafricamente barrocas no dicen absolutamente nada. Ejemplo:
Building on an in-depth case study of a debate about organizational dress, in this article we develop the thesis
that the symbol of dress, in itself vivid, visible, yet seemingly simple, offers a useful and accessible medium for
disclosing conflicting organizational issues that are less easily grasped or discussed.... A focus on dress,
however, made the process of negotiating and navigating these multifaceted, or hybrid, identities more
manegeable... (The Academy of Management Journal)
o incluso mejor:
Referencial transparency is the result of contextualization. Prospectively, a system wherein all parts are
connected by a sel-similar ruleset; retrospectively, that system wherein the prospective connections are observed
as syntax (Gemini Consulting Glossary of Terms)
Obviamente, se puede arguir, lo que se publica en esos libros y artculos no es lo ms relevante en la produccin
cientfica del management, aunque algunas aportaciones importantes, como ejemplo los modelos de estrategia
competitiva de Porter, hayan sido a la vez xitos de ventas y avances en el conocimiento de la disciplina. Hay
otra produccin de ideas, mucho ms seria, en cuanto a sus objetivos y mtodos, consistente en lo que se
publica en las revistas acadmicas o de investigacin de la disciplina, en las investigaciones acadmicas bien
realizadas, en las tesis doctorales, etc. Aunque aqu encontramos el ltimo de los problemas que avanzbamos
ms arriba: la cada vez mayor importancia del prestigio de la fuente para ser odo, en una jungla de gurus y
charlatanes que vociferan para dejarse or. Esto tiene su parte positiva: el prestigio de la fuente ahorra trabajo en
la comprobacin de los resultados propuestos. Pero tambin tiene el inconveniente de frenar aportaciones que
pueden resultar interesantes. Recurdese, por ejemplo, como el reciente Premio Nobel de Economa (1997),
otorgado a Merton y Scholes, corresponde a una teora formulada en sus inicios en un artculo que fue
rechazado por varias revistas en 1973 (Chote 1997).
El fenmeno del "prestigio necesario" para gozar de un cierto impacto no es exclusivo del management. As, por
ejemplo, entre la mitad y las dos terceras partes de los artculos presentados a la revista Nature son rechazados
sin que se proceda a una lectura por un referee exterior. Pueden permitrselo puesto que son ms de 8.500 los
artculos sometidos cada ao (Maurice 1997). Pero se nos ocurre que en una disciplina en sus inicios, como
hemos indicado que puede estar el management, se debera estar en un estado especialmente observante,
abierto, algo que la Fsica de inicios del siglo demostr que es de utilidad para el avance en tiempos de cambios
radicales.
9. Tenemos suficiente perspectiva histrica en management?
Recuerda Schumpeter que una de las aportaciones positivas de Marx a la economa fue el reconocimiento de la
necesidad del anlisis de la economa desde una perspectiva histrica:
En el anlisis marxista, a travs de todo cuanto hay de errneo e incluso de acientfico, fluye una idea
fundamental cuya correccin y carcter cientfico es indudable: la idea de una teora entendida no simplemente
como un nmero indefinido de modelos particulares inconexos o como lgica de las magnitudes econmicas en
general, sino como secuencia real de tales modelos, esto es, una teora que pretende explicar cmo el proceso
econmico, a impulsos de su propia energa interna, se desarrolla en el tiempo histrico, produciendo en cada
instante una situacin concreta que por s misma tiende a determinar la situacin que ha de sucederla
Schumpeter (sf, p82).
La idea de que debe entenderse el conocimiento no como un conjunto de modelos inconexos sino como una
sucesin histrica puede resultar tambin de utilidad en management, en el que se tiende a adolecer de lo
primero. Y puede que si no se ha tenido mucho xito hasta ahora en esta construccin histrica del management
sea, primero, porque no ha transcurrido suficiente tiempo, y segundo, porque no se ha entendido la necesidad de
una perspectiva histrica para la comprensin del management como disciplina.
Que no ha transcurrido suficiente tiempo para entender algunos de los mecanismos de causalidad, si los hay, en
las organizaciones, resulta bien ilustrado por lo que ocurre en algunos campos modernos del management.
Vase, por ejemplo, el simple caso del impacto de las tecnologas de la informacin en las organizaciones. En
este caso, simplemente no disponemos todava de suficientes datos empricos para identificar cul es ese
impacto. Sabemos, por ejemplo, que durante los aos ochenta, poca de cierta crisis en el ciclo econmico
occidental, se produjo una disminucin significativa del nmero de mandos intermedios en las empresas
norteamericanas, pero no sabemos si esa disminucin se produjo como consecuencia de que corran malos
tiempos o de que fue ese tambin un perodo de fuertes inversiones en tecnologas de la informacin, o de
ambas cosas a la vez, o de otros factores an no considerados. No tenemos en este caso suficiente experiencia
para derivar una interpretacin causal.
El caso de las tecnologas de la informacin es muy ilustrativo, por cuanto lo que poco sabemos hoy por hoy de
su impacto en las organizaciones nos muestra lo inicial del estadio en el que nos encontramos. As, uno
encuentra en las revistas de management tanto artculos sobre el impacto de las tecnologas de la informacin
escritos desde una perspectiva econmica (las tecnologas de la informacin ayudaran a disminuir los costos de
transaccin o los costos de agencia, o simplemente cambiaran la funcin de produccin, sustituyendo capital y
trabajo), como artculos desde una perspectiva social (las tecnologas no tienen impacto en s, sino que son
usada como instrumento de perpetuacin de poder poltico en las empresas, o las resistencias al cambio impiden
que las tecnologas tengan un efecto significativo en las organizaciones actuales, y slo se nota su impacto en
organizaciones nuevas, originadas justamente alrededor de las posibilidades que brindan). Uno tiene la
sensacin de que todos y nadie tiene razn, porque no es posible contrastar lo que proponen con una base
experimental suficientemente amplia.
Por tanto, los investigadores en management deben ser conscientes de la limitacin que supone no disponer de
una suficiente base histrica para entender el comportamiento de las organizaciones, y comprometerse, por otro
lado, con la estudio del management desde una perspectiva histrica, rehuyendo en la medida de los posible esa
tendencia hacia la superposicin o simple sustitucin de modelos por otros, dejando como resultado una serie de
ideas inconexas.
Y puede que, siguiendo un poco el discurso de Hayek, si es cierto que la empresa es una de las instituciones
resultado de una evolucin espontnea de la sociedad, tengamos que esperar an algn tiempo para que sta
acabe de encontrar su forma ms definitiva antes de pasar a describirla y entenderla en profundidad. Ello no
debe ser obstculo, sin embargo, para intentarlo, por lo menos.
10.Permite la competencia el avance del conocimiento en management?
Uno de los motores principales del avance del conocimiento en ciencias puras, como la matemtica o la fsica,
consiste en el inters, casi obsesivo, de los cientficos por dar a conocer los resultados de sus investigaciones
cuanto antes mejor (normalmente cuando tienen suficiente certeza de que la prueba es irrefutable, aunque no
siempre). Esta transparencia de conocimientos en la esfera de las ciencias puras, que tiene ya una larga historia,
puede que constituya una de las bases de la construccin continuada del saber cientfico.
Esta transparencia experimentada en las ciencias puras no es tan clara en las ciencias aplicadas, donde hay un
posible beneficio econmico que se deriva, frecuentemente, de la asimetra informacional: un equipo de
ingenieros que crea un know-how del que sus competidores carecen, y que pueda llevar al desarrollo de nuevos
productos comercializables en el mercado, no est generalmente autorizado a divulgar sus hallazgos
alegremente. Justamente para proteger este tipo de conocimientos aplicables se han desarrollado los
instrumentos legales de proteccin industrial e intelectual. As, aunque las empresas contribuyen al aumento del
acervo tecnolgico de la humanidad divulgando sus hallazgos, lo hacen por la contrapartida de la concesin de la
explotacin de esos conocimientos en rgimen de monopolio durante un perodo determinado de aos (a travs
de patentes, por ejemplo). An as, el hecho de que la tecnologa avance mucho ms rpidamente de lo que los
sistemas de proteccin legal de la propiedad intelectual pueden hacerlo, est implicando que empresas de alta
tecnologa prefieran el riesgo de no patentar a tener que divulgar las claves de su ventaja competitiva. De hecho,
algunos investigadores avisan de la urgente necesidad de un tipo tema de esquema de proteccin de la creacin
intelectual adaptado a una poca en que el conocimiento en "la" principal ventaja competitiva.
Qu ocurre en el caso de los conocimientos de management, de su prctica en las empresas? Hay una
predisposicin a divulgar los hallazgos, o ms bien se tiende a proteger los conocimientos que se desarrollan,
precisamente porque en ello se basa la diferenciacin de la empresa respecto a sus competidores?
Si es cierto que las principales ventajas competitivas de las empresas sern cada vez ms las derivadas de la
gestin de su capital intelectual, las empresas tendern ms bien a proteger que a divulgar aquellos
conocimientos de management que hayan generado en su prctica diaria. Si los componentes principales del
capital intelectual de una empresa son su conocimiento del mercado, sus activos humanos, sus activos de
propiedad intelectual, y los mtodos y sistemas (y la "cultura") que han ido desarrollando, y si stos son los que
le otorgan ventajas respecto a sus competidores, lo ms probable es que sean ms bien prudentes a la hora de
divulgar lo que han aprendido y lo que les funciona. Esta proteccin de los conocimientos de management
desarrollados en la prctica empresarial diaria puede que impida el avance del management como ciencia.
A diferencia de lo que ocurre en ciencia pura y en ciencia aplicada no existen motivadores para la difusin de los
conocimientos desarrollados (el objetivo principal de las empresas no es conseguir prestigio en la "comunidad del
management", sino conseguir unos objetivos), ni sistemas de proteccin para la explotacin en monopolio (una
prctica de management no es patentable). La nica forma de que esos conocimientos puedan aumentar el
acervo cultural de la humanidad es a travs de las investigaciones que los acadmicos lleven a cabo en las
empresas (a travs de casos de estudio, por ejemplo), lo cual resulta ya bastante difcil y brinda unos resultados
generalmente limitados.
As, queda la duda sobre si se podr avanzar en el conocimiento del management si la idea de competencia
prima ms bien el secretismo que la transparencia informativa. Un interesante tema de investigacin que deber
abordarse en el futuro.
La presin de la competencia hara inviable en management la romntica idea de Einstein segn la cual un
cientfico debe devolver a la sociedad (o, al menos intentarlo) tantos conocimientos como sta le di. En palabras
de Hayek (1982, I-14):
In civilized society it is indeed not so much the greater knowledge that the individual can acquire, as the greater
benefit he receives from the knowledge possesed by others, which is the cause of his ability to pursue an infinitely
wider range of ends that merely the satisfaction of the most pressing physical needs
Conclusiones
El objetivo final de toda ciencia podra ser resumido como el de intentar poner orden en el caos ("bring order out
of chaos"). En este sentido, cualquier intento serio de observacin no sesgada de la realidad, con la intencin de
identificar regularidades que puedan resumirse en leyes, con capacidad descriptiva o predictiva, podra ser
considerado una investigacin cientfica. La investigacin en management sera as investigacin cientfica de
pleno derecho.
Sin embargo, ya sea por la complejidad del objeto bajo estudio (sea ste cual sea, por ejemplo las
organizaciones), por la poca perspectiva histrica disponible en este campo, por la existencia de personajes
para-cientficos (los gurus) con una importante influencia en los medios y en los managers (personas con poco
tiempo y vidos de nuevas ideas y mtodos), etc, no siempre se construye sobre bases bien establecidas, ni se
consigue la objetividad o la predictibilidad que toda ciencia desea.
El investigador en management debe ser consciente de los anteriores problemas, y tomar una determinacin en
el sentido de buscar siempre la superacin mediante un trabajo bien hecho. As, si hacer ciencia es por lo
general difcil, para el investigador en management lo es doblemente, porque primero tiene que convencerse a s
mismo, y despus a la sociedad, de que su trabajo es objetivo, fiable, y til.
Es posible que no se disponga todava de los instrumentos tericos, metodolgicos, matemticos, etc, que
pueden convertir al management en una disciplina cientfica reconocida. La aplicacin de las modernas teoras
de sistemas (adaptadas de la ecologa), o de las teoras del caos y la complejidad, pueden ayudar, sin duda.
Pero deber tenerse siempre en cuenta que en management conviven dos especies de investigador: el cientfico
interesado en entender su entorno, y el guru interesado en hacer un negocio de la venta de sus ideas (y en
captar ms clientes para su consultora). Ambos pueden utilizar las metodologas avanzadas que vayan
apareciendo, pero sus objetivos sern claramente diferentes. As, el investigador en management no slo tiene
que enfrentarse con la propia dificultad de la disciplina, sino con la existencia de una competencia no muy seria.
Para acabarlo de complicar, la existencia de una cultura de proteccin de los conocimientos en las empresas no
ayuda ni a la divulgacin de los avances prcticos, ni al estudio de stos por parte de investigadores ajenos a las
empresas en las que se han producido.
Hay en management, pues, un esfuerzo previo al anlisis de sus objetos propios de estudio. Se debe construir
una base fiable sobre la que construir un conocimiento, una base hecha fundamentalmente de mtodos serios.
Por esto resulta de inters fundamental que las escuelas de negocios, por ejemplo, deriven parte de su esfuerzo
desde la propagacin de mtodos prcticos, ms o menos fiables, hacia el estudio cientfico de las
organizaciones.
En este sentido, la reflexin sobre las diez preguntas propuestas en este trabajo podra ser, entonces, de alguna
utilidad. Esa ha sido, por lo menos, la intencin del autor.
BIBLIOGRAFA
Aczel, A.D. (1996) Fermat's Last Theorem. New York, NY: Delta Trade Paperbacks.
Annimo (1997) Business Jargon Competition. Financial Times, Sept 8, 1997, p10.
Babbie, Earl (1990) Survey Research Methods. Belmont, CA: Wadsworth Publishing Company.
Chote, R. y Iskandar, S. (1997) Derivatives formula wins Nobel prize. Financial Times, Oct 15, 1997, p1.
Coy, P.(1997) He who mines data may strike fool's gold. Business Week, June 16, 1997, p44.
Davenport, T. (1997) Information Ecology. New York, NY: Oxford University Press.
Gowers, A. (1997) Prize-winers in the business of jargon. Financial Times, November 24
th
, 1997.
Griffith, V. (1997) The art of good business. Financial Times, Sept 1, 1997, p10.
Hayek , F.A. (1982) Law, legislation and liberty. London, UK: Routledge.
Holton, Gerald (1993) Science and Anti-Science. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Houlder, V. (1997) The good and the bad. Financial Times, Sept 5, 1997.
Jackson, T. (1997) Not all rubbish. Financial Times, December 24
th
1997, p8.
Kay, J. (1995) Cracks in the crystal ball. Financial Times, Sept 29, 1995, p17.
Khler, R. (1990) Research Methods in Business Administration, en Gruchla, E. (Ed.) Handbook of German
Business Management. Stuttgart: CE Poeschel.
Lloyd, T. (1995) Drawing a line under corporate strategy. Financial Times, Sept 8, 1995, p18.
Lucey, T. (1995) Management Information Systems. London, UK: DP Pulications Ltd.
Maurice, J. (1997) El semanario Nature. Un santuario de la ciencia en marcha. Mundo Cientfico (Espaa),
Octubre, p876-883.
Recio, E (sf) Metodologa de las ciencias sociales.
Salinas, Orlando (1997) Objeto y mtodo de la ciencia de la empresa. Papers ESADE, Estudios e investigaciones
de alumnos, num12 (Octubre 1997). Barcelona: ESADE.
Schumpeter, J.A. 10 grandes economistas: de Marx a Keynes. Madrid: Alianza Editorial.
Scientific American (1974) Matemticas en el mundo moderno. Madrid: Blume.
Stern, W. (1995) Did dirty tricks create a best-seller. Business Week, August 7
th
, 1995, p30.
Voltes, P. (1995) Errores y fraudes de la ciencia y la tcnica. Barcelona: Planeta.

PHIL ROSENZWEIG
ESPEJISMOS
La FALSEDAD
OCULTA de los
RAZONAMIENTOS
econmicos
Ttulo original: The Halo Effect... and the Eight Other Business
Delusions That Deceive Managers
Editor original: Free Press, New York
Traduccin: Mara Isabel Merino
Reservados todos los derechos. Queda ri-
gurosamente prohibida, sin la autoriza-
cin escrita de los titulares del copyright,
bajo las sanciones establecidas en las le-
yes, la reproduccin parcial o total de
esta obra por cualquier medio o procedi-
miento, incluidos la reprografa y el tra-
tamiento informtico, as como la distri-
bucin de ejemplares mediante alquiler o
prstamo pblicos.
Copyright O 2007 by Philip Rosenzweig
All Rights Reserved. Published by arrangement with the original
publisher, Free Press, a Division of Simon &Schuster, Inc.
de la traduccin 2007 by Maria Isabel Merino
2007 by Ediciones Urano, S. A.
Aribau, 142, pral. - 08036 Barcelona
www.empresaactiva.com
www.edicionesurano.com
ISBN: 978-84-96627-29-1
Depsito legal: B - 48.073 - 2007
Fotocomposicin: Zero pre impresin, S.A.
Impreso por: Romany Vails, S.A.
Verdaguer, 1 - 08786 Capellades (Barcelona)
Impreso en Espaa - Printed in Spain
1
Qu poco sabemos
How little we know, how much to discover...
Who cares to define what chemistry this is?
Who cares, with your lips on mine, how ignorant bliss is?*
How Little We Know (How Little It Matters)
Letra de Carolyn Leigh,
msica de Philip Springer, 19561
En enero de 2004, despus de una desastrosa temporada de
Navidad, Lego, la empresa danesa de juguetes, despidi a su
director general de operaciones. A nadie le caba la ms m-
nima duda de que Poul Plougmann tena que marcharse. Las
irrisorias ventas de Navidad fueron la gota que hizo des-
bordar el vaso, al final de un ao terrible: los ingresos de
Lego haban bajado un 25 por ciento, y la empresa haba
perdido 230 millones de dlares aquel ao, el peor de su his-
toria. Cul fue la causa de este desastre? El consejero dele-
gado, Kjeld Kirk Kristiansen, nieto del fundador, lo explic
* Qu poco sabemos, cunto nos queda por descubrir...
A quin le importa averiguar qu qumica es sta?
A quin le importa, con tus labios sobre los mos, lo ignorante que
es la dicha?
23
ESPEJISMOS
sencillamente: Lego se ha descarriado, se ha desviado de-
masiado de sus races y se ha apoyado con demasiada fuer-
za en la comercializacin de subproductos, como las figuras
de Harry Potter, que esta temporada no han resultado ser
populares, pese al continuado xito de los libros de J. K.
Rowling. La solucin? Lego anunci que iban a volver a
los fundamentos. Kristiansen prometi: Nos centraremos
en la rentabilidad, en especial en el atractivo potencial de
nuestros productos principales.2
No hay nada extraordinario en una historia como sta.
Cada da leemos noticias sobre empresas a las que les va
bien y alguien recibe un ascenso, y otras que fracasan y a al-
guien lo echan a la calle. Hoy es Lego y maana ser alguna
otra compaa. Y sigue la ronda.
Bien, en realidad no estoy muy interesado en Lego.
Como poda haber dicho Rick en Casablanca, los proble-
mas de una fbrica de juguetes danesa, de propiedad fami-
liar, no importan un pimiento en este mundo enloquecido.
Lo que s me interesa es cmo explicar los resultados de
Lego, porque nuestra manera de pensar en lo sucedido en
esta empresa es tpica de nuestra manera de pensar en el xi-
to o el fracaso en otras innumerables compaas. No que-
remos saber nicamente que las ventas de Lego cayeron en
picado, queremos una explicacin de lo que sucedi. No
puede haber sido slo la mala suerte; debi haber alguna ra-
zn para que, de repente, le fuera tan mal a una orgullosa
compaa, un elemento fijo en las estanteras de las tiendas
de juguetes de todo el mundo, un compaero fiel de los jue-
gos de generaciones de nios. Cmo explic la prensa es-
pecializada la cada de Lego? Unos cuantos peridicos dije-
ron que Lego se haba visto afectada por la cada del dlar
estadounidense respecto a la corona danesa, lo cual signifi-
caba que las ventas en Norteamrica alrededor de la mi-
24
Qu poco sabemos
tad del total de las de Lego valan menos en los libros de
la empresa. Algunos periodistas comentaron tambin que
un fuerte y nuevo rival, Mega Bloks Inc., de Montreal, se iba
comiendo la dominante cuota de mercado de Lego. Pero se
trataba de cuestiones secundarias. La principal explicacin
de las prdidas de Lego? La empresa se haba descarriado.
Haba perdido de vista sus races. Esto es lo que dijo el con-
sejero delegado de la empresa y lo que todos los medios re-
cogieron, incluidos Financial Times, The Wall Street Jour-
nal, Associated Press, Bloomberg News, Nordic Business
Report, Danisb News Digest, Plastics News y una docena
ms. Dependiendo de la fuente, a Poul Plougmann le haban
dado la patada, lo haban echado, despedido, cesado, desti-
tuido, despachado, o simplemente lo haban relevado de sus
obligaciones. Pero dejando de lado la expresin utilizada
para describir su marcha, no haba mucha diferencia de un
artculo al otro. El enorme error de Lego haba sido desca-
rriarse, desviarse del ncleo de su negocio.
Consideremos la palabra descarriarse (stray en ingls).
The American Heritage Dictionary of the English Langua-
ge la define de la siguiente manera: alejarse de los lmites
establecidos, desviarse de lo que se considera el buen ca-
mino y perderse. Un misil teledirigido puede desviarse
de su rumbo y dar en un blanco equivocado. De una oveja
que se ha apartado del rebao se dice que es una oveja des-
carriada. Tambin una empresa puede descarriarse, si se
lanza a una aventura insensata, si se aparta del camino que
debe seguir, si se pierde. Al parecer, esto es lo que hizo Lego;
fue tras productos secundarios cuando tendra que haberse
concentrado en su lnea de productos fundamentales. Se des-
carri.
Chris Zook, de Bain &c Company, deca en Profit from
the Core,3publicado en 2001, que a las empresas suele irles
25
ESPEJISMOS
mejor cuando se centran en un nmero relativamente pe-
queo de productos para un segmento claro de clientes.
Cuando entran en productos muy diferentes o persiguen a
grupos de consumidores muy distintos, es frecuente que los
resultados no sean agradables. Pero ah est el quid de la
cuestin: cmo definimos, exactamente, el ncleo [core] de
una empresa? Zook identifica hasta seis dimensiones en las
cuales una compaa puede, razonablemente, expandir sus
actividades: nuevas zonas geogrficas, nuevos canales, nue-
vos segmentos del consumo, nuevas etapas en la cadena del
valor, nuevos negocios y nuevos productos. Cualquiera de
ellas podra ser un paso sensato dentro de un terreno adya-
cente, irradiando desde el ncleo y con resultado positivo.
Tambin es posible que cualquiera de ellas estuviera carga-
da de peligro y condujera al desastre. As pues, cmo sabe-
mos qu camino seguir? Dnde acaba el ncleo y dnde
empieza el descarro? Por supuesto, es fcil saberlo a toro
pasado, pero cmo estar seguros por adelantado?
Todo esto nos trae de vuelta a Lego. Durante aos, nues-
tros amigos de Lego hicieron slo una cosa: fabricaron y
vendieron piezas de construccin para nios. ste era el n-
cleo. Lego haca millones de piezas gracias a las tcnicas mo-
dernas de fabricacin de moldes por inyeccin, produca
piezas de muchos colores diferentes y las haca de diversas
formas y tamaos para que a unas manos pequeas les re-
sultara fcil manipularlas. Los nios podan construir casi
cualquier cosa con Lego; el nico lmite era su imaginacin.
Lego siempre se haba dedicado a las piezas de construccin,
nada ms. Se haba hecho con una cuota de mercado domi-
nante y tena un enorme poder sobre los distribuidores y de-
tallistas. En este segmento, Lego era el rey.
Por desgracia, en el mundo de los negocios nada perma-
nece inmutable; las preferencias de los clientes cambian, la
26
Qu poco sabemos
tecnologa no deja de evolucionar y aparecen nuevos com-
petidores. El mercado de los juguetes tradicionales se estan-
c segn los nios se pasaban a los juegos electrnicos a una
edad cada vez ms temprana. En la dcada de los noventa,
las sencillas piezas de construccin de plstico eran un pro-
ducto razonable y, en un mundo de videojuegos y juguetes
electrnicos, bueno, un poco aburridas. Si Lego quera cre-
cer, incluso si quera mantener su tamao, tendra que pro-
bar cosas nuevas... la cuestin era saber qu. De todas las
cosas que Lego poda probar, cul tendra ms sentido? Si
decida expandirse en, digamos, los servicios financieros,
eso sera descarriarse, apartarse de su ncleo. A nadie le sor-
prendera que la empresa fracasara qu hace una com-
paa de juguetes tratando de convertirse en un banco?
Qu saben ellos de la banca? y el director responsable
habra sido despedido sin pensarlo ni un segundo. Y si
Lego lanzaba una lnea de ropa para nios? Esto ya no est
tan claro; Lego sabe mucho de nios y entiende de produc-
tos de consumo. Tiene mucho poder en la distribucin mi-
norista, aunque no en ropa, por lo menos todava no. Qu
tal los juguetes electrnicos? De nuevo, es discutible; tal vez
Lego podra aprovechar su experiencia con los juguetes, y
dado lo mucho que estaban creciendo los videojuegos, por
qu no? De hecho, Lego haba creado los juegos Bionicle
para CD-ROM y los robots Mindstorm, hechos con piezas
de construccin y controlados por ordenador personal. Y
figuras de Harry Potter? Pequeos juguetes con pequeas
piezas de plstico que se unen? Esto estara justo dentro del
ncleo de Lego. Si las figuras de Harry Potter estn fuera de
ese ncleo, habra que preguntarse cul es la amplitud real
del ncleo de Lego. Porque si no abarca ms que las pie-
zas tradicionales de plstico, nos tendramos que preguntar
cmo podra proporcionar suficientes oportunidades de cre-
27
ESPEJISMOS
cimiento para una empresa con unos ingresos de 2.000 mi-
llones de dlares.
De hecho, Plougmann, que trabajaba en Bang & Oluf-
sen, fabricante de equipos de audio de alta calidad, haba
sido contratado, en parte, para que buscara nuevas oportu-
nidades. Su contratacin se vio como un golpe maestro, sin-
tomtico del compromiso de Lego con nuevas vas de creci-
miento despus de que, en 1998, la empresa informara de
las primeras prdidas de su existencia. Bajo su direccin,
Lego empez a diversificarse, entrando en los juguetes elec-
trnicos y en la comercializacin de productos secundarios,
y la respuesta inicial fue buena. En aquel momento, nadie dijo
que Lego se estuviera desviando de su ncleo. Pero cuando
las ventas cayeron bruscamente en 2003, Kristiansen perdi la
paciencia y fren los planes de Poul Plougmann. Hemos es-
tado aplicando una estrategia basada en el crecimiento, cen-
trndonos en productos totalmente nuevos. Esta estrategia
no ha dado los resultados esperados. As que, en 2004, Lego
decidi volver al ncleo y centrarse en la rentabilidad.
Extrao, porque el crecimiento rentable era, presumible-
mente, lo que Lego tena en mente cuando fue en busca de
nuevas oportunidades.
Imaginemos que pudiramos dar marcha atrs y volver
a 1999 y que Lego hubiera decidido quedarse con las piezas
de construccin de plstico y nada ms. No, gracias, no es-
tamos interesados en una asociacin con Harry Potter, el li-
bro para nios ms popular de todos los tiempos, cuyas dos
primeras pelculas conseguan unos ingresos en taquilla de
1.200 millones de dlares en todo el mundo. Los titulares
del ao siguiente? Probablemente algo as: EJECUTIVO DE
LEGO DESPEDIDO POR EL PARN EN LAS VENTAS. Y el resumen
del artculo? Algo as: Familia danesa sigue demasiado
tiempo con una lnea de productos razonable y pierde opor-
28
Qu poco sabemos
tunidades de crecimiento ante unos rivales ms innovado-
res. Los analistas comentaran que Lego no se haba atre-
vido a lanzarse audazmente hacia delante. Les falt visin.
Slo miraban hacia dentro. Sus directivos eran apocados y
estaban pagados de s mismos... quizs incluso eran arro-
gantes.
Por supuesto, algunas operaciones fuera del ncleo tie-
nen un xito espectacular. Durante la dcada de 1980,
General Electric, la mayor compaa industrial de Estados
Unidos, asociada desde siempre con las bombillas, los frigo-
rficos, los motores de aviacin y los plsticos, vendi algu-
nas de sus empresas tradicionales electrodomsticos y te-
levisores y entr a lo grande en los servicios financieros:
financiacin comercial, financiacin personal y seguros.
Hoy, estos servicios financieros le aportan ms del 40 por
ciento de sus ingresos y una cantidad proporcional de sus
beneficios, cercanos a 8.000 millones de dlares. Se apart
GE de su ncleo? Sin ninguna duda. Pero nadie pidi la ca-
beza del jefe, porque la empresa tuvo xito. De hecho, ocu-
p el primer lugar en la encuesta realizada por la revista For-
tune en 2005 para designar a las Global Most Admired
Companies [Compaas mundiales ms admiradas], por de-
lante de Walt-Mart, Dell, Microsoft y Toyota, y fue clasifi-
cada en segundo lugar en la encuesta de Financial Times, en
2005, para las Worlds Most Respected Companies [Com-
paas ms respetadas del mundo], descendiendo slo un
puesto despus de ser la nmero uno durante seis aos con-
secutivos.4 Y luego hablan de lo peligroso que es alejarse del
ncleo.
En las semanas que siguieron a la destitucin de Ploug-
mann, la revista britnica Brand Strategy estudi un poco
ms atentamente las perspectivas de Lego. Al igual que to-
dos los dems, inform de que los problemas de la empresa
29
ESPEJISMOS
eran el resultado de concentrarse en nuevos productos,
como la concesin de la gama Star Wars y Harry Potter, en
detrimento de su negocio fundamental. Pero la revista dio
un paso ms y pregunt a varios expertos del sector qu de-
ba hacer Lego. Tal vez estos expertos, que presumiblemen-
te conocen muy bien el sector del juguete y sus principales
jugadores, podran ofrecer algn consejo perspicaz. La pre-
gunta fue: Qu debera hacer Lego ahora?5
Veamos la opinin de un director de marketing de Ham-
leys, la legendaria tienda de juguetes de Londres:
Lego no debe perder de vista aquello por lo que se la
conoce: unos juegos de construccin fiables y llenos de
colorido. Su marketing es impresionante, pero necesita
seguir contando con el factor sorpresa.
El siguiente era el consejo de un analista del sector de los
juegos y juguetes:
Hasta cierto punto Lego ha perdido el rumbo en los
ltimos aos. Se ha diversificado en una serie de secto-
res y esto no ha funcionado. Tendra que centrarse en lo
que hace mejor, y es bueno que se vuelva a concentrar en
los juguetes.
Y aqu tenemos el punto de vista de otro experto del sec-
tor juguetero:
Lego tiene que recordar su herencia; escuchar a los
clientes; innovar, centrarse en los aspectos clave para el
xito a largo plazo, y apostar por la evolucin, no la re-
volucin.
30
Qu poco sabemos
Vaya buen puado de consejos! Cada uno de estos ex-
pertos quiere que Lego haga dos cosas opuestas a la vez: por
un lado, que recuerde su herencia y se centre en aquello por lo
que es famosa y, por el otro, que sea innovadora y consiga
sorprender. (Recordemos que ese factor sorpresa fue exac-
tamente lo que Lego trat de conseguir, y la hicieron papilla
por perder de vista su ncleo. Supongo que fue el factor
sorpresa equivocado!) Ni uno de los expertos aconsej a
Lego que hiciera una eleccin clara y siguiera una direccin
definida; todos queran que la empresa consiguiera tenerlo
todo. Pueden apostar a que si Lego volviera a recuperar la
rentabilidad, cada uno de los expertos dira: Lo ven, Lego
sigui mi consejo, y si continuara perdiendo dinero, podran
decir: Lego no hizo lo que yo les dije. Y se trata de expertos
en el sector, que presumiblemente conocen la industria del
juguete mejor que ustedes o yo.
Ted Williams, el gran jugador de los Red Sox que juga-
ba de exterior, dijo en una ocasin que haba una cosa que
siempre le irritaba: con los corredores en las bases y el juga-
dor ms lento del otro equipo entrando en el home pate
para batear, el entrenador se acerca al montculo del lanza-
dor y le dice: No le des una buena bola para batear, pero
tampoco le regales la base, y luego se da media vuelta y
vuelve a la caseta. Vaya tontera! Por supuesto que el lan-
zador no tiene que darle al bateador una pelota fcil de gol-
pear, y por supuesto que no quiere regalarle nada. El lan-
zador ya lo sabe! El nico consejo til es: En esta situacin,
es mejor lanzar un strike porque no interesa que le regales la
base a este bateador , o bien: Es mejor regalarle la prime-
ra base a este bateador porque, en esta situacin, no intere-
sa lanzarle un strike .6 Pero a los entrenadores de bisbol,
igual que a los analistas, les resulta ms fcil pedir las dos
cosas a la vez.
31
ESPEJISMOS
Una ltima nota sobre la industria del juguete. Perdido
entre todo el ruido y la furia desatados en torno a Lego, es-
taba el hecho de que otros fabricantes de juguetes tambin
tenan dificultades. En julio de 2004, Mattel, el mayor fa-
bricante de Estados Unidos, en mitad de un cambio total de
rumbo, de muchos aos de duracin y despus de varios
aos malos, anunci que las ventas de la mueca Barbie, su
producto ms famoso, haban bajado un 13 por ciento. Par-
te de los males de Barbie tenan su origen en un producto
rival, las muecas Bratz, de MGA Entertainment, de las que
se deca que eran una mueca ms a la ltima moda, que se
haba comido una parte de la cuota de mercado de Barbie.
Qu pensaba hacer Mattel para reactivar las ventas de Bar-
bie? Centrarse en su ncleo? No, prepar una nueva lnea
basada en el programa de televisin American Idol, y una l-
nea basada en la moda y que llam Fashion Fever. Meses
despus de que Lego llegara a la conclusin de que los pro-
ductos secundarios eran una mala idea, Mattel decidi que
se era precisamente el camino que haba que seguir.7
A la deriva con WH Smith, en expansin con
Nokia
Lego no es la nica compaa criticada por desviarse de su
rumbo. Consideremos WH Smith, la atribulada cadena de-
tallista de venta de peridicos y revistas. WH Smith inici su
andadura en Londres, hace ms de 100 aos, como distri-
buidora de peridicos y, con el tiempo, pas a los quioscos
y las tiendas. No haba nada raro en esto. The New York Ti-
mes inform: Fue en la dcada de 1980 cuando WH Smith
empez a diversificarse ms all de los libros y las publica-
ciones peridicas, aadiendo msica, material de oficina,
32
Qu poco sabemos
papelera y regalos a las estanteras de sus tiendas. Pero, se-
gn los analistas, al derivar y apartarse de sus productos
fundamentales, la compaa tambin se volvi vulnerable a
la competencia.8 WH Smith se encontr compitiendo con
los supermercados y otras grandes superficies... un juego pe-
ligroso.
Observen el trmino: deriva(r). Segn el Times, WH
Smith no se expanda o diversificaba, sino que derivaba.
The American Heritage Dictionary define derivar (drift, en
ingls) como moverse de un sitio para otro sin un objetivo
concreto, ser arrastrado por corrientes de aire o agua,
desviarse de un rumbo o punto de atencin originales; des-
carriarse. Una balsa puede ser lanzada a la deriva, quedar
a merced de la corriente. La madera que flota en el mar y es
lanzada a la costa por la marea se llama madera de deriva.
De una persona que anda sin rumbo ni meta se dice que va
a la deriva. (Al principio de Los siete magnficos, el desa-
rraigo y disponibilidad para ser contratados de los pis-
toleros se transmite en esta conversacin entre Steve Mc-
Queen y Yul Brynner. Hacia dnde vas? pregunta
McQueen. Brynner responde: Hacia el sur, a la deriva. Y
t? McQueen se encoge de hombros: Yo slo a la de-
riva.)
Bien, quin dice que WH Smith derivaba? Quin dice
que vender msica y material de oficina es un ejemplo de ha-
ber perdido el rumbo? Por qu tendramos que creer que
WH Smith no tena ninguna meta concreta cuando aadi
papelera y regalos a su oferta? No entr en la publicacin de
libros. No trat de vender comida fresca ni alcohol. WH
Smith no incorpor productos que hubieran exigido expli-
caciones por parte de los vendedores, como equipos electr-
nicos u otros que pudieran entraar devoluciones. Lo nico
que hizo fue aadir unos cuantos consumibles ms de venta
33
ESPEJISMOS
rpida. Ampli la gama de productos de sus estantes, nada
ms. No es eso exactamente lo que WH Smith deba hacer:
identificar zonas adyacentes para aprovechar su capacidad
existente y atraer a sus clientes bsicos? De hecho, el dilema
de esta empresa parece un problema clsico de ampliacin de
formato: cuando los almacenes y los supermercados extendan
su formato para incluir algunos de los productos de WH Smith,
WH Smith tena que decidir si quedarse quieta y sufrir las con-
secuencias, o responder ampliando su propio formato. Bien
podra ser que, dadas las circunstancias, aadir msica y ma-
terial de oficina fuera el mejor paso que poda dar. Tal vez,
WH Smith fue incapaz de poner en prctica su nuevo for-
mato por alguna razn mala gestin del inventario o una
logstica inadecuada o quiz simplemente no poda igualar
el poder adquisitivo de Walt-Mart o Safeway. Pero esto es
muy diferente de decir que WH Smith deriv.
Demos un salto adelante y veamos si podemos detectar
una buena estrategia mientras est en marcha. Nokia era l-
der en telfonos mviles desde mediados de los noventa,
combinando la excelencia tecnolgica, un diseo elegante y
una imagen de marca inteligente para construir la mayor
cuota de mercado del mundo. Pero hacia 2004, la empresa
finlandesa empezaba a sentir la presin de una competencia
ms dura, procedente en gran parte de sus rivales asiticos
de bajo coste. Los mviles, esos ingeniosos aparatos com-
pactos que ahora incluyen cmaras, calendarios, calculado-
ras y radios, corran el peligro de convertirse en un produc-
to genrico, indiferenciado, y los mrgenes de Nokia se
resentan. As pues, qu iba a hacer la empresa? Iba a re-
doblar su focalizacin en su ncleo y aumentar sus inver-
siones en los telfonos mviles? Nada de eso. Segn Busi-
ness Week, Nokia tena la intencin de ampliar su negocio
a los juegos, las imgenes, la msica, e incluso a sistemas
34
Qu poco sabemos
complejos de radiofona para empresas.9 Estas nuevas reas
eran atractivas por su crecimiento y su promesa de mrge-
nes ms altos, pero estaban lejos del ncleo de Nokia, el di-
seo y fabricacin de telfonos mviles. Estaban ms le-
jos de ese ncleo que la papelera lo estaba del ncleo de
WH Smith o Harry Potter del ncleo de Lego. Entonces,
por qu Business Week no dijo que Nokia se estaba desca-
rriando o que iba a la deriva? Por qu lo que Nokia haca
era expandirse? Porque, en aquellos momentos, nadie saba
si la empresa triunfara o fracasara, por lo tanto Business
Week eligi un bonito verbo neutro: expandirse. Adems,
en muchos sentidos, la estrategia de Nokia tena sentido:
cambiaba de un negocio duro, con margen bajo, a nuevos
campos que prometan mrgenes ms altos. Si Nokia con-
segua que este cambio funcionara, se aplaudira su hbil
estrategia e inteligente gestin. Por supuesto, si fracasaba,
los periodistas diran que se haba equivocado al entrar en
reas que no entenda; se habra descarriado o habra ido a
la deriva. En este caso, el consejero delegado (o su sustitu-
to, si corra la misma suerte que Poul Plougmann) quiz de-
cidiera que Nokia deba volver a lo bsico y esforzarse to-
dava ms con la chica que haba llevado al baile en primer
trmino, es decir, los telfonos mviles. Pero, si Nokia hu-
biera decidido seguir slo con los mviles mientras su cuo-
ta de mercado se hunda y los mrgenes hacan implosin,
probablemente habramos ledo que se haba dormido en
los laureles, que slo se contemplaba el ombligo y que era
conservadora. Nos diran: No es extrao que Nokia fraca-
sara. No reaccion al cambio del mercado. No se adapt al
ritmo de los tiempos.
35
ESPEJISMOS
La madre de todas las preguntas en la empresa
Estas historias de Lego, WH Smith y Nokia son variantes de
la pregunta bsica del mundo empresarial: qu conduce a
un alto rendimiento? Es la madre de todas las preguntas, el
equivalente al Santo Grial para Wall Street. Por qu una
empresa consigue un enorme xito y convierte a sus accio-
nistas en millonarios, mientras que otra se limita a ir tiran-
do, ganando unos beneficios modestos, pero sin arder nun-
ca con fuerza o, peor incluso, fracasando por completo? La
verdad es que suele ser difcil saber exactamente por qu una
compaa triunfa y otra fracasa. Lego se equivoc cuando
comercializ otros productos? En aquel momento, la medi-
da pareca sensata. Fue slo ms tarde, a la vista de los re-
sultados, cuando se afirm que las iniciativas de Lego esta-
ban mal orientadas y no se haban sopesado lo suficiente.
Pero eso fue en retrospectiva. La decisin de Lego result
mal, s, pero esto no la convierte necesariamente en un error.
Muchas otras cosas, desde las variaciones monetarias hasta
los cambios repentinos en los gustos del cliente, pasando
por las actividades de la competencia, pudieron ayudar a en-
terrar a Lego. Adems, no est claro que cualquiera de las
otras alternativas hubiera tenido ms xito. Sin embargo,
cuando leemos una palabra como descarriarse, es difcil no
llegar a la conclusin de que Lego se equivoc; la propia pa-
labra entraa un juicio condenatorio. Si tuviramos una
idea mejor de adonde llevar su nueva orientacin a Nokia,
utilizaramos un trmino ms preciso que expandirse; des-
cribiramos a la empresa con ms seguridad como desacer-
tada o como brillante. Pero no lo hacemos.
Consideremos una pequea tienda de artculos de ofer-
ta, fundada en una pequea ciudad de Arkansas en 1962.
Cmo creci Walt-Mart hasta convertirse en la empresa
36
Qu poco sabemos
ms grande del mundo, haciendo girar sus cajas a un ritmo
de 1.000 millones de dlares diarios, tan grande que repre-
senta el 30 por ciento de las ventas de Procter & Gamble,
vende el 25 por ciento de todos los paales desechables y el
20 por ciento de todas las revistas de Estados Unidos, y tan
poderosa que puede censurar revistas y ceds amenazando
con no venderlos en sus tiendas?10 Cmo ha llegado Walt-
Mart a convertirse en un xito de tal envergadura? Abundan
las teoras: tal vez fue una estrategia de precios bajos cada
da, o una obsesin incansable por los detalles, o una cul-
tura* que consigue que gente corriente d lo mximo de s
misma, o un sofisticado uso de la tecnologa de la informa-
cin en la gestin de la cadena de la oferta, o, quiz, la fal-
ta total de miramientos al exprimir a sus proveedores. Al-
gunas de estas explicaciones son acertadas? Todas lo son?
Cules son las ms importantes? Algunas actan slo en
combinacin con otras? Algunas explicaciones, como el uso
que Walt-Mart hace de la economa de escala para conseguir
reducir al mximo los costes de aprovisionamiento, ayudan
a explicar el alto rendimiento actual, pero no nos dicen cmo
la empresa se hizo tan grande. Estas preguntas son impor-
tantes, porque si queremos aprender de Walt-Mart, si que-
remos que parte del xito de Walt-Mart se contagie a nuestra
empresa, qu lecciones tenemos que aprender? La verdad
es que es difcil estar seguros. Como sola cantar Frank Si-
natra, presidente del consejo: How little we know, how mucb
to discover [Qu poco sabemos, cunto nos queda por des-
cubrir].
* Culture, cultura de empresa: conjunto de valores, normas, tradi-
ciones y creencias de una empresa que se refleja en cada empleado y que
se desarrolla durante la vida de la empresa (Diccionario LID de empre-
sa y economa). (N. del E.)
37
ESPEJISMOS
Por supuesto que no nos gusta admitir lo poco que sa-
bemos. El psiclogo social Eliot Aronson observ que las
personas no somos seres racionales sino ms bien seres ra-
cionalizadores.11 Queremos explicaciones. Queremos que el
mundo que nos rodea tenga sentido. Quiz no sepamos
exactamente por qu Lego se dio de cabeza contra un muro
o por qu a WH Smith le tocaron tiempos difciles, pero
queremos sentir que sabemos lo que sucedi. Queremos el
consuelo de una explicacin plausible, as que decimos que
una compaa se descarri o fue a la deriva. Tomemos el
mercado de valores, cuyas fluctuaciones diarias, subiendo
un poco ms un da y bajando un poco ms al siguiente, se
parecen al movimiento browniano, el nervioso movimiento
de las partculas de polen en el agua o de las molculas de
gas que colisionan unas contra otras. No es muy satisfacto-
rio decir que el movimiento actual de la Bolsa se explica por
las fuerzas aleatorias. Sintonicen la CNBC y escuchen a los
supuestos expertos mientras observan los ndices y les oirn
explicar: El Dow ha subido ligeramente al ganar confianza
los inversores debido al aumento de pedidos en fbrica, o
El Dow ha bajado un punto porcentual debido a que los in-
versores han recogido los beneficios, o El Dow est un
poco ms alto debido a que los inversores han dejado de
preocuparse por las prximas medidas del FED [Fondo Eu-
ropeo de Desarrollo] sobre los tipos de inters. Tienen que
decir algo. Maria Bartiromo no puede, de ningn modo, li-
mitarse a mirar a la cmara y decir que hoy el Dow ha ba-
jado medio punto porcentual a causa del movimiento alea-
torio browniano.
38
Qu poco sabemos
La ciencia y el estudio de la empresa
Sin embargo, todo esto plantea un problema mayor. Por
qu tenemos dificultades para concretar qu impulsa el ren-
dimiento de una compaa? Ciertamente no es por no inten-
tarlo. Miles de personas muy inteligentes y trabajadoras, en
las escuelas de negocios, en los centros de investigacin y
en las firmas de consultora, dedican una gran cantidad de
tiempo y esfuerzo a buscar las respuestas. Hay mucho en
juego. Entonces, por qu las explicaciones sobre los resul-
tados de las empresas estn, con tanta frecuencia, plagadas
de clichs y frases simplistas?
En otros campos, desde la medicina y la qumica a la in-
geniera aeronutica, el saber parece avanzar sin pausa.
Qu tienen estos campos en comn? Para decirlo en pocas
palabras, en estos mbitos se avanza gracias a una forma de
indagacin que llamamos ciencia. En una ocasin, Richard
Feynman defini la ciencia como mtodo para tratar de
responder a preguntas que pueden plantearse bajo la forma:
Si hago esto, qu pasar? n La ciencia no se ocupa de la
belleza, la verdad, la justicia, la sabidura o la tica. Es emi-
nentemente prctica. Pregunta: si hago algo aqu, qu pa-
sar all? Si aplico esta cantidad de fuerza o esta cantidad de
calor o si mezclo estas sustancias qumicas, qu pasar? Se-
gn esta definicin, qu es lo que lleva a un crecimiento
rentable sostenible? es una pregunta cientfica. Dice: si una
empresa hace esto o aquello, qu pasar con sus ingresos,
con sus beneficios o con el precio de sus acciones?
Cmo debemos responder a una pregunta cientfica?
Feynman explic: La tcnica es, fundamentalmente, sta:
probemos y veamos. Y luego, reunamos una gran cantidad
de informacin partiendo de esos experimentos.13 En otras
palabras, se llevan a cabo experimentos y se rene la infor-
39
ESPEJISMOS
macin de forma sistemtica para deducir las reglas que go-
biernan los fenmenos y que pueden llevar a unas predic-
ciones acertadas. Lo magnfico de ciencias como la fsica y
la qumica es que podemos realizar experimentos probe-
mos y veamos en un marco de laboratorio cuidadosa-
mente construido que nos permite controlar la composicin,
ajustar las aportaciones y observar los resultados. Luego,
podemos jugar con unas cuantas variables, alterar algunos
elementos y volver a probar. El progreso cientfico le debe
mucho al perfeccionamiento, cuidadoso e incremental, de
los experimentos.14
Pero qu pasa en el mbito de la empresa, que no est
en un laboratorio, sino en el desordenado y complejo mun-
do que nos rodea? Las cuestiones relativas a los negocios se
prestan a la investigacin cientfica? Podemos idear hip-
tesis alternativas y ponerlas a prueba con experimentos cui-
dadosamente diseados, a fin de apoyar algunas explicacio-
nes y rechazar otras? En muchos casos, la respuesta es s.
Muchas cuestiones del campo empresarial se prestan a la ex-
perimentacin cientfica. Imaginemos que queremos saber
dnde colocar un artculo en un supermercado, o qu re-
percusin tendr un cambio de precio en la cantidad de pro-
ducto vendido, o qu efecto tendr una promocin en con-
creto. Qu podemos hacer? Es sencillo: se hacen pruebas en
diferentes tiendas y se comparan las respuestas. Se puede
averiguar qu funciona en unas condiciones dadas. Si hago
esto, qu pasar? De hecho, casi cualquier situacin con
abundantes transacciones similares ofrece un escenario na-
tural para los experimentos. Una explicacin del xito de
Walt-Mart es que fue de los primeros detallistas en aplicar el
rigor cientfico a la comercializacin, estudiando los patro-
nes del consumo, comprendiendo las caractersticas de las
conductas de sus clientes y aplicando, a continuacin, lo que
40
haba averiguado a todo, desde la gestin de la logstica has-
ta la distribucin de la tienda. Del mismo modo, algunas
de las mejores empresas de Internet, como Amazon.com y
eBay, utilizan tcnicas muy sofisticadas para seguir la pista
a los clics de los consumidores y comprender sus elecciones.
Otro ejemplo es Harrahs Entertainment, una de las compa-
as de apuestas ms importantes de Estados Unidos la
expresin educada es juego de azar con cientos de miles
de clientes que visitan sus casinos cada da.15 Cuando Gary
Loveman ocup el cargo de director de explotacin en
1998, no se limit a ver hileras de mquinas tragaperras,
mesas de cartas y ruletas: vio un laboratorio fabuloso para
experimentar. Vio que la tarjeta de fidelidad de Harrahs, To-
tal Gold, recoga una enorme cantidad de datos de los clien-
tes y sus preferencias. Utilizando estos datos, Harrahs poda
llevar a cabo experimentos, analizar los resultados y, luego,
hacer ajustes para mejor satisfacer y conservar a sus clien-
tes. Por ejemplo, Harrahs poda configurar las salas de sus
casinos con la proporcin justa de mquinas tragaperras
para beneficiar tanto a los usuarios como a la compaa.
Los experimentos de Loveman satisfacan los criterios cien-
tficos? Pueden apostar a que s. Y los resultados fueron es-
pectaculares: los ingresos y los beneficios se dispararon, tan-
to en trminos absolutos como en relacin a la competencia.
El pensamiento cientfico probemos y veamos ayud a
Harrahs a mejorar sus resultados.
Pero hay otras cuestiones del mundo de los negocios que
no se prestan tan fcilmente a este tipo de experimentacin.
Tomemos una iniciativa estratgica importante, como el
lanzamiento de un nuevo producto. Coca-Cola no disfrut
de dos oportunidades para lanzar New Colee en 1985; se
lanz de cabeza y, como es bien sabido, se equivoc por
completo. Daimler tuvo una nica oportunidad cuando ad-
Qu poco sabemos
41
ESPEJISMOS
quiri Chrysler, y le fue muy difcil, por no decir imposible,
deshacer los errores. Lo mismo puede decirse de AOL y
Time Warmer, una fusin compleja entre dos culturas cor-
porativas totalmente diferentes en un sector que cambiaba
rpidamente. Steve Case y Gerald Levin no tenan medio al-
guno para llevar a cabo experimentos. Sencillamente, no
hay manera de someter cuestiones como stas al rigor de la
experimentacin. Queremos saber la mejor manera de ges-
tionar una adquisicin? No podemos comprar 100 empre-
sas, gestionar la mitad de una manera y la otra mitad de
otra, y comparar los resultados. No es posible realizar este
tipo de experimento.
Ciencia, pseudociencia y auriculares hechos
con cocos
Nuestra incapacidad para captar toda la complejidad del
mundo empresarial por medio de experimentos cientficos
ha alimentado las crticas a las escuelas de negocios. En un
artculo publicado en 2005, en Harvard Business Review,
los gurs de gestin Warren Bennis y James OToole censu-
raban a las escuelas de negocios por su dependencia del m-
todo cientfico. Escriban: Este modelo cientfico se basa en
el errneo supuesto de que la empresa es una disciplina aca-
dmica, igual que la qumica o la geologa, cuando, en rea-
lidad, es una profesin, y las escuelas de negocios son es-
cuelas profesionales... o deberan serlo.16 La idea parece
ser que, dado que nunca se podr comprender a la empresa
con la precisin con que se comprenden las ciencias natura-
les, es mejor entenderla como una especie de humanidades,
un dominio donde la lgica de la investigacin cientfica no
tiene cabida. Bueno, pues s y no. Quiz sea verdad que los
42
Qu poco sabemos
negocios no se pueden estudiar con el mismo rigor que la
qumica o la geologa, pero esto no significa que lo nico
con que contamos sea la intuicin y el instinto. No hay ne-
cesidad de ir de un extremo al otro. Bien mirado, hay mu-
cho espacio entre las ciencias naturales y las humanidades.
Quiz no podamos comprar 100 empresas y experimentar
con ellas, pero s que podemos estudiar las adquisiciones
que ya han tenido lugar y buscar patrones. Podemos exami-
nar algunas variables clave, como el tamao de la compa-
a, el sector y el proceso de integracin y luego ver qu pro-
duce los mejores o los peores resultados. Este planteamiento
llamado cuasi-experimentacin es algo corriente en las
ciencias sociales. Tal vez no alcance nunca el ideal de las cien-
cias naturales, pero se acerca todo lo posible a aplicar el esp-
ritu de la investigacin cientfica a algunas decisiones em-
presariales clave.
De hecho, hay muchas y muy buenas investigaciones en
las ciencias sociales sobre la actuacin de las empresas y re-
visar algunas de ellas en los prximos captulos. Pero mu-
chas de ellas, precisamente porque estn hechas con cuida-
do y son circunspectas en sus descubrimientos, tienden a no
proporcionar unas directrices claras y definitivas para ac-
tuar. No resulta muy apasionante leer que una medida dada
tiene un efecto medible, pero pequeo, en el xito de una
empresa. Los empresarios no suelen estar interesados en
leerse las pesadas argumentaciones sobre la validez de los
datos, la metodologa, las probabilidades y los modelos
estadsticos. Prefieren explicaciones que sean definitivas y
ofrezcan unas consecuencias claras para pasar a la accin.
Quieren explicar las vicisitudes sufridas por Lego rpida-
mente, sencillamente, y con una lgica atractiva. Les gustan
las historias.
Es til diferenciar entre informes e historias. Un informe
43
ESPEJISMOS
debe, sobre todo, hacer constar hechos, sin manipularlos ni
interpretarlos. Si los relatos sobre Lego y WH Smith tienen
la intencin de ser informes [reports] lo cual, presumible-
mente, son, ya que estn escritos por periodistas [reprters],
es decir informadores entonces palabras como descarriar
y derivar son problemticas. Las historias, en cambio, son
un medio que nos ayuda a encontrar sentido a nuestra vida
y a nuestra experiencia del mundo. La prueba de una buena
historia no es tanto su responsabilidad respecto a los hechos
cuanto su capacidad para ofrecer una explicacin satisfac-
toria de lo sucedido. En tanto que historias, los artculos de
prensa sobre Lego y WH Smith funcionan a la perfeccin.
En unos cuantos prrafos, el lector se entera del problema
(la cada de las ventas y los beneficios), recibe una explica-
cin plausible (la empresa perdi el rumbo), y aprende una
leccin (no te descarres, cntrate en lo fundamental). Hay
un final elegante, con una resolucin clara. No quedan ca-
bos sueltos. Los lectores quedan satisfechos.
No hay nada malo en las historias, siempre que com-
prendamos que eso es lo que tenemos delante. Ms insidio-
sas son, no obstante, las historias aderezadas para que pa-
rezcan ciencia. Adoptan forma de ciencia y afirman tener
la autoridad de la ciencia, pero pasan por alto el autnti-
co rigor y la lgica de la ciencia. Sera mejor describirlas
como pseudocienciad7 Richard Feynman tena una frase
todava ms memorable: Ciencia del Culto a los Aviones de
Carga [Cargo Cult Science]. Veamos cmo la describa
Feynman:
En los Mares del Sur, los nativos tienen un culto.
Durante la guerra vean cmo aterrizaban los aviones
con montones de cosas y quieren que ahora suceda lo
mismo. As que se han construido cosas que son como
44
Qu poco sabemos
pistas, han instalado fuegos a lo largo de esas pistas,
han levantado una cabaa de madera para que un hom-
bre se siente dentro, con dos trozos de madera en la
cabeza como si fueran auriculares, y unas varillas de
caa de bamb sobresaliendo como si fueran antenas
es el controlador y esperan que aterricen los avio-
nes [de carga]. Lo estn haciendo todo bien. La forma es
perfecta. Pero no funciona. No aterriza ningn avin. As
que, a estas cosas, yo las llamo Ciencia del Culto a los
Aviones de Carga, porque siguen todos los preceptos
y formas visibles de la investigacin cientfica, pero pa-
san por alto algo esencial, porque los aviones no aterri-
zan.18
Esto no quiere decir que esta ciencia no aporte algunos
beneficios. Es posible que la gente que espera pacientemen-
te junto a las pistas de aterrizaje de su isla tropical, vestidos
como controladores areos y dotados de auriculares hechos
con cocos, obtenga cierta satisfaccin de todo el proceso;
quiz vivan con la esperanza de un futuro mejor, quiz dis-
fruten teniendo algo en qu creer, y quiz se sientan ms
cerca de los poderes sobrenaturales. Pero es slo eso: una
historia. No es un buen mecanismo para predecir lo que su-
ceder a continuacin.
El mundo de los negocios est lleno de la Ciencia del
Culto a los Aviones de Carga, libros y artculos que afirman
ser una investigacin cientfica rigurosa, pero que funcionan
principalmente al nivel de la narracin de historias. En pr-
ximos captulos hablaremos de algunas de estas investiga-
ciones; algunas cumplen con los principios de la ciencia,
pero no son satisfactorias como historias, y otras ofrecen
unas historias maravillosas, pero son dudosas como ciencia.
Como veremos, algunos de los libros de negocios de mayor
45
ESPEJISMOS
venta de los ltimos aos, en lo ms alto de las listas de xi-
tos de ventas durante meses y meses, se envuelven en el man-
to de la ciencia, pero tienen un poder de pronstico poco
mayor que un par de cascos hechos con cocos en una isla
tropical.
46
---------------------------------------------------------------------------------------
LA ClLnClA? LL A81L uL LM8LnuL8" LlC. !C8CL A8LC SLLA 1
IV SIMPOSIO DE INVESTIGACION 2011
'ECONOMIA, EMPRENDIMIENTO E INNOVACION
ESCUELA DE CIENCIAS ESTRATEGICAS
UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA
Resumen de Ponencia:
~LA CIENCIA Y EL ARTE DE EMPRENDER
Autor: Lic. Jorge Pablo Sela
Universidad Nacional de Lujan
INTRODUCCIN
El presente trabajo, tiene por objeto esbozar algunas reIlexiones y precisiones reIeridas a la
problematica que plantea el surgimiento y/o la creacion de empresas, explorando algunas aristas de su
importancia, de la relacion entre este particular Ienomeno y las Pymes, y presentando algunos
conceptos que diversas disciplinas han aportado en perspectiva historica para Iinalmente adoptar un
modelo integral y sistemico que nos posibilite visualizar en un plano los elementos que lo caracterizan
y su dinamica, a eIectos de abordar su tratamiento con Iines de investigacion, discusion,
operacionalizacion o aun del diseo de politicas de su promocion.
PYMES Y EMPRESAS 1OVENES Y SU IMPORTANCIA
En primer lugar, es importante tener en cuenta cuando nos planteamos el estudio, el analisis y/o
el abordaje de la problematica de la creacion de empresas, que nos estamos reIiriendo a elementos y
circunstancias en torno a lo que podriamos caracterizar (paraIraseando a Gareth Morgan (2005) acerca
del uso de metaIoras para comprender a las organizaciones) como un estadio particular en la vida de
las empresas. Por ello, resultara conveniente establecer la inclusion dentro del colectivo denominado
Pequeas y Medianas Empresas (Pymes) del subconjunto de las empresas noveles o jovenes, dado que
en general toda nueva empresa surge o nace siendo pequea (salvo escasas y muy particulares
excepciones), pero a la inversa no necesariamente una pequea empresa resulta novel o joven, con lo
que podriamos correr algun riesgo de atribucion si no tomamos en este sentido el recaudo de precisar
ambos universos conceptualmente y su relacion.
Aclarado este punto, vemos que desde Iinales de la decada del 70, la importancia de las Pymes
viene siendo reconocida cada vez con mas Iuerza, en virtud de su creciente incidencia sobre la mejora
de la perIormance economica cuantitativa y cualitativa de un territorio y/o de una comunidad. (Audresh
y Thurik, 2001). Contamos hoy con suIiciente evidencia empirica para aIirmar contundentemente que
una proporcion cada vez mas signiIicativa de los nuevos puestos de trabajo, surgen de empresas PyMes
(Reynolds, Storey y Whesthead, 1998).
Pero esta situacion no ha sido siempre visualizada o apreciada en estos terminos. Con
posterioridad a la Segunda Guerra Mundial, una corriente importante de investigadores y academicos,
inclusive llego a aIirmar que las pequeas empresas eran en general menos eIicientes que las grandes
Iirmas, proveian niveles de compensacion laboral menores, su incidencia en los procesos de innovacion
---------------------------------------------------------------------------------------
era solamente marginal y su relativa importancia tendia a ser decreciente, principalmente en
Norteamerica y Europa (Brown, Hamilton y MedoII, 1990; Brown y MedoII,1989).
Comienza entonces a redeIinirse el papel de las PyMEs en el contexto economico a partir del
estudio seminal de David Birch (1979) y podemos encontrar a partir de alli ( Brock y Evans, 1989) que
las investigaciones con respecto al proceso de creacion de empresas y su inIluencia en el crecimiento
economico de una region se revelan con correlaciones positivas (Reynolds, op.cit.).
Motta (1998) ha estilizado las opiniones de diversos autores respecto del signiIicado y la
proyeccion de esta importancia, identiIicando cuatro grupos a saber: a) aquellos que consideran que se
trata de un 'espejismo, producto de determinada interpretacion de las estadisticas, b) una segunda
linea de pensamiento, que la considera un Ienomeno real pero transitorio, pudiendo explicarse la misma
en virtud de una determinada Iase del ciclo economico o de algun tipo de transicion tecnologica, c)
autores que interpretan que el movimiento de Pymes ya se encuentra consolidado en una nueva
estructura industrial, y c) quienes consideran que el resurgimiento pyme es un Ienomeno tendencial con
lo que seria de esperar que resulte cada vez mas importante de cara al Iuturo. Seala tambien que detras
de esta ultima posicion, subyace la idea de que la Ilexibilidad productiva es el Iactor clave de su exito e
importancia, posicion a la que adscribimos y trataremos de desarrollar con mas proIundidad.
Pero antes debemos zanjar un inconveniente, que va implicito en la propia denominacion del
sujeto bajo analisis: si la caracterizacion del Ienomeno Pyme solamente se circunscribe a la dimension
cuantitativa, entendemos que resulta demasiado pobre como para abarcar un conjunto tan amplio como
heterogeneo, por lo que adoptaremos una deIinicion elaborada por Bridge, Oneill y Cromie (1998),
quienes identiIican como parte de la deIinicion de una Pyme, a los siguientes elementos:
Una Pvme, es una pequea unidad economica con las siguientes particularidades
La gestin del negocio es independiente. Usualmente los administradores son tambin
propietarios.
El capital y la propiedad corresponden a un individuo o un pequeo grupo
El rea de operaciones, es eminentemente local, con trabajadores y propietarios viviendo en
la comunidad.
Sin embargo, el mercado al cual sirve no necesariamente es local.
El tamao relativo es pequeo, medido en trminos de volumen de ventas, empleados, u otras
variables de significacin.
Creemos que esta caracterizacion de las Pymes, que tambien incorpora al tamao como un
elemento de la deIinicion pero no solo se circunscribe a el, es lo suIicientemente rica, abarcativa y a su
vez util como para destacar otros elementos que resultan importantes para entender su dinamica e
importancia. Asi, podemos inIerir de la propia deIinicion alguna hipotesis que nos resulte de utilidad:
por ejemplo, que la corta distancia entre la toma de decisiones y las operaciones, la velocidad para
tomar direcciones unidas a la relativa Iacilidad para readecuacion de procesos productivos, entre otros
elementos, inciden en la capacidad de este tipo particular de organizaciones para adecuarse a entornos
cambiantes y dinamicos. Y que de alli deviene parte de su importancia estrategica.
Sin pretender proIundizar en esta linea de argumentacion, tomaremos prestadas algunas ideas de
Nordstrom y Riddestrale (2000) quienes sugieren que las caracteristicas de las 'Empresas Funky
---------------------------------------------------------------------------------------
(aquellas que aparecen segun su opinion como mas aptas no solo para sobrevivir, sino crecer y
desarrollarse en el complejo y vertiginoso entramado economico actual) tiene que ver con ser mas
pequeas, mas planas, temporales o por proyectos, horizontales, circulares, abiertas y medidas,
caracteristicas que tienen mucho que ver con los elementos con los que hemos mencionado en la
deIinicion adoptada de las Pymes, lo que reIuerza nuestra apreciacion positiva de las mismas.
Ahora bien, si observamos atentamente los elementos utilizados para elaborar la deIinicion,
resulta natural que el reconocimiento que se ha producido de la incidencia de las Pequeas Empresas,
extienda las potenciales virtudes de estos singulares sujetos economicos a los nuevos emprendimientos,
lo que los ha transIormado tambien en un objeto academico y de politica de sumo interes y atencion.
Sin embargo, buena parte de la literatura relacionada con el management ampliamente
diIundida y de suma inIluencia, se ha caracterizado por tratar a la problematica de su gestion sin
considerar en proIundidad su complejidad Ienomenologica, perdiendo de vista en muchos casos las
caracteristicas intrinsecas y deIinitorias propias del objeto de estudio, y que como mencionamos
anteriormente, tambien se ha trasladado a la literatura relacionada con el estimulo a la creacion y el
desarrollo de nuevas empresas. Por ello intentaremos abordar la tarea de aportar alguna luz a una
comprension cabal de este Ienomeno, presentando algunos conceptos importantes que se han vertido en
relacion a el, para Iinalmente integrarlos en un modelo con pretensiones de ser completo.
No sera entonces objeto del presente trabajo proIundizar el analisis de las diversas concepciones
y deIiniciones a traves de las cuales se ha estudiado y analizado la problematica emprendedora.
Pretender hacerlo seria una tarea ardua y compleja, dada la amplitud de campo de la tematica que nos
ocupa, y sin dudas excederia el alcance de la presente ponencia, pero si creemos importante destacar
algunos pensadores e ideas, que entendemos resultan claves para comprender la linea evolutiva que ha
seguido el desarrollo epistemologico de la tematica.
Mencionaremos entonces, que la creacion de empresas ha sido abordado en primer lugar por
pensadores del ambito de la economia, Iundamentalmente centrados en la Iigura y accion del
'emprendedor, concepto polisemico que ademas, nos ha dejado algunas diIicultades a la hora de
pensar la cuestion en terminos latinos, dado que los primeros autores que proIirieron conceptos en
relacion a este tema, se ocuparon del 'entrepreneur, esto es, el empresario Iundador de empresas, que
se diIerencia sutilmente de la traduccion al idioma espaol debido a que literalmente 'emprendedor no
solo tiene este sentido empresarial, sino que se reIiere mas ampliamente a quien emprende cualquier
tipo de accion. Mencionamos esta circunstancia, pues hemos podido tomar conocimiento de que no
siempre denominamos las mismas cosas de la misma manera, y mucho del debate de la tematica se
desenvuelto en Iorma esteril, diIicultando la busqueda de consensos y conceptualizaciones comunes
que nos permitan avanzar en su comprension.
LA PEQUEA EMPRESA EN LA TEORIA ECONMICA
En terminos generales, las Iormulaciones economicas neoclasicas mas tradicionales que
impregnaron el pensamiento economico general en buena parte del siglo XX, no capturaron plenamente
la naturaleza esencial de la empresa, tal vez debido al enIasis puesto en la busqueda de modelizacion de
los comportamientos de los agentes que operarian a partir de un conjunto de supuestos simpliIicadores,
o de la conIianza puesta en la eIiciencia del mercado como asignador de recursos a traves del
mecanismo de precios actuando como condensador de la inIormacion del sistema economico en su
conjunto, o ambos a la vez. En todo caso, este enIasis no permitio visualizar mas que aristas parciales y
---------------------------------------------------------------------------------------
Iragmentadas de este Ienomeno tan rico y complejo, lo que sin dudas limito ciertamente la capacidad
explicativa aunque por supuesto, no son despreciables en absoluto los aportes realizados.
Hecha esta aclaracion, podremos entonces mencionar entre los economistas que
mayoritariamente se citan como reIerentes de la cuestion y en primer lugar, las ideas de Richard
Cantillon (1959), puesto que ya en 1755 Iue el primer pensador que reconocio el papel Iundamental de
los empresarios en la teoria economica, destacando que el mismo es quien compra un producto a un
precio conocido y vende a un precio incierto, introduciendo por lo tanto la incertidumbre como un
elemento inherente al riesgo en el mercado.
Otro economista de relevancia que abordo el Ienomeno tambien ampliamente reconocido por la
literatura especializada, Iue Jean Baptiste Say (1803) quien amplia la comprension de la iniciativa
empresarial mediante la consideracion del 'entrepreneur (y Iue quien presumiblemente acuo el
termino tal como posteriormente en el ambito de la literatura economica) como quien 'dirige una
empresa, un contratista, que actua como intermediario entre el capital v el trabafo diIerenciando asi
al capitalista poseedor del capital, del empresario encargado de conjugar los Iactores de produccion a
su propio riesgo.
Pero Iue sin dudas Shumpeter (1942), considerado por muchos como la Iigura mas relevante
relacionada con la tematica, quien sugiere que las invenciones e innovaciones son el motor del
crecimiento economico, considerando en ello mismo que el empresario es el portador del "mecanismo
para el cambio", estableciendo una relacion inequivoca entre nuevos emprendimientos e innovacion.
Precisamente, identiIico cinco diIerentes tipos de innovaciones como Iormas de actuar como un
empresario, a saber: 1) La introduccion de un nuevo producto o la calidad de un bien. 2) La
introduccion de un nuevo metodo de produccion. 3) La apertura de un nuevo mercado. 4) La utilizacion
de nuevas Iuentes de abastecimiento en materias primas o bienes intermedios. 5) La realizacion de una
nueva Iorma de organizacion de la industria.
Fue precisamente Schumpeter quien acuo el concepto de 'destruccion creativa, en el que la
capacidad de identiIicar nuevas oportunidades en el mercado es una actividad central empresarial que
crea desequilibrios en la economia, destruyendo el estado de cosas para crear asi nuevos estados de
equilibrio propendiendo asi el crecimiento del sistema.
Frank Knigth (1921) Iue otro importante economista, quien reelaboro la relacion entre riesgo e
incertidumbre, caracterizando al riesgo como objetivo y suceptible de ser medido, y la incertidumbre
como de caracter subjetivo: de alli es que asigno a esta ultima caracterizacion el motivo por el cual se
permite explicar y justiIicar la Iuncion del empresario (Tarapuez Chamorro, Zapata Erazo y Agreda
Montenegro, 2008)
Kirzner (1973) por su parte, destacado alumno de Ludwing von Mises y Iiel representante de la
escuela austriaca, Iue quien desarrollo 'el reconocimiento de que las oportunidades de mercado
constituve la ra:on de ser del 'emprendedor puro`, donde la vigilancia empresarial es aquella
competencia desarrollada en su mas alto punto por el emprendedor v, mas que las otras, le permite
saber donde se encuentra la informacion pertinente para descubrir oportunidades de mercado
(Rodriguez y Jimenez, 2005)
No es el objeto del presente establecer una historiograIia exhaustiva de la evolucion del campo,
y seguramente estaran Ialtando en la presente descripcion valiosos e importantes aportes, por lo que
debemos aclarar que simplemente intentamos presentar algunos de los mas salientes y utiles a nuestros
---------------------------------------------------------------------------------------
Iines dando cuenta asi del campo economico como la mas antigua y proIliIica arena en donde estos han
Ilorecido. Ademas de los ya comentados, pueden citarse a Shane y Venkataraman (2000), Casson
(1982), Baumol (1968), Kent (1982), Reynolds (1991), y seguiria proIusamente esta lista, pero
entendemos que resultara necesario para avanzar en el desarrollo de los topicos que nos ocupan,
establecer algunas precisiones provenientes de otros campos que nos permitan delimitar y enIocar el
objeto que estamos analizando.
Aun asi, hemos de mencionar que los investigadores del campo economico, han tendido a
centrarse tradicionalmente en el beneIicio como el Iundamento de la existencia de las organizaciones
(Casson, 1982; Knight, op.cit.). Pese a ello, la experiencia y el sentido comun nos muestran que
innumerables cantidades de empresas no rentables se establecen para luego Iracasar, o inclusive
algunas otras surgen y aun se desarrollan a pesar de la persistencia temporal extensa de una tasa de
rentabilidad negativa por lo que el mero Iin de lucro, por lo que no pareceria ser un Iactor que explique
'per se la aparicion o el surgimiento de nuevas empresas. Esto reIuerza nuestra idea de que la vision
economica, sobre todo en su sentido mas clasico, no pueda solo y por si misma, explicar
exhaustivamente por que y como surgen nuevas organizaciones.
Digno es mencionar que recien Iueron March y Simon (1969) en el ambito de la economia,
quienes comenzaron a Iocalizar la mirada sobre la empresa como organizacion, ensayando una
explicacion de su naturaleza a partir de la consideracion del supuesto de racionalidad limitada, que
responde y articula intereses individuales en una compleja trama de relaciones que implican estrategias
de poder, y cuyos objetivos, estan dados en Iuncion a estas interrelaciones.s tener exito y en la
realizacion de beneIicios, pero aunque entendemos ha resultado sumamente util para abrir nuevos
senderos de conocimiento en el ambito de la gestion y por ello en la comprension de los procesos
empresariales, sus estrategias de analisis e investigacion, no pusieron su Ioco el problema especiIico
del nacimiento de empresas por lo que no suele ser reconocido habitualmente en la tematica especiIica.
LA MIRADA PUESTA EN LAS CARACTERISTICAS DE LOS EMPRENDEDORES
Nos resulta entonces claramente convincente la vision de Audresh y Thurik (2001) quienes
caracterizan al desarrollo emprendedor como un Ienomeno social y economico, que involucra una
variedad de campos academicos que incluye, pero no se limita a la economia, en el que las pequeas
Iirmas juegan un rol importante haciendo las veces de nexo entre conocimiento y crecimiento
economico.
De los aportes recibidos de otros campos del conocimiento que han pretendido tambien dar
abordaje a la problematica del surgimiento de nuevas empresas, merece destacarse Iundamentalmente
por la gran inIluencia que han tenido, aquellos que han prestado considerable atencion a los rasgos y
caracteristicas que hacen que una persona actue empresarialmente. Los Iundamentos de este enIoque
puede ser visto como psicologicos o sociologicos en cuanto a su naturaleza y han sido como hemos
mencionado, de gran inIluencia sobre todo hacia Iines de la decada del 70, concentrandose en la
identiIicacion de las caracteristicas psicologicas de los Iundadores de empresas (Brockhaus, 1980;
DeCarlo y Lyons, 1979; Gartner, 1985; McClelland, 1961), esto es en la busqueda de rasgos o
elementos que pudieran identiIicar 'a priori a quienes potencialmente Iueran poseedores de alguna
manera, del 'germen emprendedor.
Los rasgos mas Irecuentemente citadas como caracteristicas de los emprendedores incluyen el
deseo de independencia (Collins y Moore, 1964), el locus de control (Brockhaus, 1975; Brockhaus,
---------------------------------------------------------------------------------------
1980), creatividad (Wilken, 1979), la propension de la toma de riesgos (Begley y Boyd, 1987;
Brockhaus, 1980; Wilken, op.cit), necesidad de logro (Begley y Boyd, op.cit.; McClelland, op.cit.),
entre algunos de los mas salientes.
Sin embargo, y a pesar de los numerosos trabajos que se han desarrollado bajo esta linea
argumental, los mismos indican que resulta extremadamente diIicil demostrar una relacion causal entre
los rasgos y las caracteristicas y los comportamientos de la iniciativa empresarial (Brockhaus y
Horwitz, 1985; Cooper, Dunkelberg y Woo, 1988), por lo que no se han podido evidenciar en Iorma
concluyente tampoco, como Iactores explicativos del proceso de creacion y desempeo de nuevas
empresas.
A partir de esta limitacion, han surgido una gran cantidad de academicos e investigadores, que
comenzaron a plantear la necesidad de dar una vuelta de tuerca en la comprension de este Ienomeno,
cambiando inclusive el Ioco de analisis que hasta el momento seguia puesto en el individuo
emprendedor.
LOS ENFOQUES PROCESALES Y SISTEMICOS
Una de las Iormulaciones mas relevantes, y que sin dudas representa un punto de inIlexion con
respecto a la problematica de los emprendedores y la creacion de empresas Iue realizada por Albert
Shapero (1984), debido a que su enIoque en primer lugar y como el mismo lo denomina, desplaza la
'unidad de interes del Ienomeno emprendedor hacia el proceso de creacion de empresas, en el cual el
emprendedor, pasa a ser una de las variables en un complejo de elementos y relaciones, pero ademas
pone en evidencia claramente el interjuego de Iactores contextuales que aIecta la creacion empresas y
al emprendedor
Asi, el 'evento emprendedor aparece como denotado por: a)Tomar la iniciativa (Un individuo
o un grupo); b) Reunir recursos, bajo algun Iormato organizacional para lograr algunos objetivos (o
reorganizar los recursos en una organizacion existente); c) Gerenciar: Se reIiere al gerenciamiento de la
organizacion por parte de quien toma la iniciativa; d) Relativa autonomia: Hace reIerencia al grado de
libertad relativa para disponer y distribuir recursos; y e) Tomar riesgos: Se reIiere al hecho de que el
exito o Iracaso de la organizacion es compartido por los iniciadores/administradores.
Estos elementos, se articulan como resultado de la decision de un individuo de iniciar un
cambio en su patron de vida reorientandolo hacia la creacion de una organizacion, como producto de
un 'desplazamiento personal resultando Iuncion de la percepcion de este individuo acerca de la
'deseabilidad de crear una nueva empresa, y de la percepcion de este individuo acerca de la
'Iactibilidad de crear un nueva empresa, que a su vez, estaran determinados por variables sociales y
culturales, desarrollandose en un contexto que puede resultar un estimulo que Iavorezca o no (o en
mayor o en menor medida) la aparicion de nuevas Iirmas. Puede verse entonces la importancia
Iundamental que para esta vision adquieren los Iactores contextuales sociales y culturales, como
determinantes del estimulo a la accion de emprender.
Gibb y Ritchie (1982) ademas, identiIicaron una serie de etapas caracteristicas del proceso y
puntualizaron un conjunto de cuatro 'componentes claves en el desarrollo exitoso de un nuevo
negocio que resumen signiIicativamente los determinantes del mismo: a) Motivacion y determinacion,
b) Idea y mercado, c) Recursos y d) Habilidades.
---------------------------------------------------------------------------------------
William Gartner (1989), avanza tambien por este sendero en un articulo muy importante y de
mucha inIluencia y signiIicacion en el que se pregunta a si mismo quien es el emprendedor?,
cuestionandose y reIlexionando acerca de la validez de pregunta, dando lugar a cambiar la mirada
desde la persona emprendedora a la accion que realizan las personas que emprenden.
En la misma linea, Bygrave y HoIer (1991) claramente propusieron que el Ioco del campo del
emprendedorismo cambie de las 'caracteristicas del emprendedor a las 'caracteristicas del proceso
emprendedor, diIerenciando sustantivamente ambos conceptos. Asi, aIirman: 'Al focali:arse sobre el
proceso, los emprendedores son identificados en terminos de su participacion en el mismo, pero no por
su set de caracteristicas.
FACTORES CLAVES QUE INCIDEN EN LA CREACIN DE NUEVAS EMPRESAS
Carton, HoIeer y Meeks (2000) realizaron una amplia revision conceptual acerca del signiIicado
de algunos de los terminos que nos ocupan, concluyendo que 'Entrepreneurship es la busqueda de
una oportunidad discontinua que involucra la creacion de una organizacion con la expectativa de
creacion de valor para los participantes. Ampliando un poco mas esta idea, diremos que
'Entrepreneurship denota el proceso por el cual las nuevas organizaciones son creadas y ademas
signiIica aquello por lo cual son iniciados los mecanismos de generacion de riqueza y creacion de
trabajo. (Bygrave & HoIer, 1991; Cooper, 1979; Gartner, 1985; Gartner, 1989; Vesper, 1982).
Tal como lo hemos expresado hasta el presente, la aceptacion del Ienomeno de creacion de
empresas como un proceso social nos permite avanzar aun mas y lanzarnos a la identiIicacion y
caracterizacion de algunos Iactores claves (sociales, culturales, economicos e institucionales, etc.) que
incidan sobre el proceso.
Hugo Kantis (2004) ha elaborado y propuesto y un modelo de analisis 'eclectico que incluye
las siguientes categorias: condiciones sociales y economicas; cultura y sistema educativo, estructura y
dinamica productiva, aspectos personales, redes del emprendedor, mercado de Iactores y regulaciones y
politicas, que entendemos cubren ampliamente las variables que tienen incidencia en los procesos de
creacion de empresas, a saber:
Condiciones sociales y econmicas:
Evidentemente, como ya hemos sealado anteriormente, la empresarialidad es antes que nada,
un Ienomeno socio-economico. Por ello, la consideracion de este aspecto que conIorma un amplisimo
espectro de circunstancias, es Iundamental. La identiIicacion y evaluacion de las variables relevantes es
una actividad de caracter estrategico y esencial
Cultura y sistema educativo:
Las condiciones del ambiente que rodean al proceso y los aspectos culturales tales como la
valoracion social del empresario, existencia o no de instituciones de apoyo, el sistema educativo y el
papel de las redes como Iactor estimulante del proceso, juegan un rol clave, reconocido por varios
estudios sobre empresarialidad. Asi mismo, los distintos grados de integracion social aIectan el nivel de
conIianza dentro de la sociedad inIluenciando el proceso.
Estructura y dinmica productiva:
La estructura y dinamica del sector industrial, su crecimiento y perIil, asi como los niveles de
concentracion regional, la presencia de barreras de entrada, la estrategia de negocios de las grandes
---------------------------------------------------------------------------------------
empresas, juegan un papel importante en el proceso. Las areas con alta presencia de Pymes son mas
receptivas a la cultura emprendedora ya que estas actuan como incubadoras y modelos de rol, debido a
que los emprendedores que cuentan con una experiencia laboral previa desarrollada dentro de una
Pyme adquieren una vision mas global del negocio (Mason, 1997).
Aspectos personales:
Esta categoria nos reIiere a los rasgos de comportamientos y habilidades desarrolladas por los
individuos, que los predisponen a iniciar empresas y que inIluyen en su capacidad para acometer las
tareas necesarias para conseguir ese proposito.
Mercado de factores:
Las caracteristicas del mercado de Iactores inciden sobre la posibilidad de que las nacientes
empresas encuentren en mayor o menor medida disponibilidad de los recursos necesarios para su
desempeo. Se incluyen entre otros, recursos Iinancieros, humanos, insumos, equipos, etc.
Marco Regulatorio:
Incluye el conjunto de instituciones, normas y regulaciones a las que deben ajustarse las nuevas
empresas. Este marco, puede estimular y Iavorecer el desarrollo empresarial, pero tambien puede
constituirse en un condicionante de su desempeo.
CONCLUSIONES PRELIMINARES
Desde las primeras preocupaciones identiIicar, describir y explicar el accionar del empresario-
emprendedor, hasta los actuales modelos complejos que dan cuenta de la gran cantidad de variables
que pueden incidir en el desarrollo de la empresarialidad, creemos que ha sido notable lo mucho lo que
se ha avanzado. En virtud de los diIerentes aportes que la tematica ha recibido, tenemos la conviccion
de que nuestra comprension de los procesos de la creacion y el desarrollo de empresas, ha
evolucionado y se ha ido enriqueciendo signiIicativamente y nos ha puesto ante una perspectiva
integral y sistemica que contempla las distintas dimensiones y dinamica del Ienomeno. Pero tambien
entendemos que debido a la complejidad inherente y a su caracter idiosincratico de base eminentemente
local y territorial, aun quedara mucho por precisar y explicar.
El modesto objetivo de la presente ponencia, ha sido presentar algunos elementos, conjugados
en un marco posible para de esa Iorma estimular el debate y la discusion, poniendo de relieve aquellos
elementos que entendemos a partir de nuestra vision subjetiva, resultan mas importantes. Pero este
objetivo sin dudas se completa en la medida que resulte motivador y/o de interes para los destinatarios,
abriendo espacio para nuevas inquietudes antes que oIreciendo respuestas cerradas o acabadas.
Esperando que ello asi suceda, quedamos a vuestra disposicion. Atte.-
Lic. Jorge Pablo Sela
Universidad Nacional de Lujan
---------------------------------------------------------------------------------------
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
AUDRESH David y THURIK Roy (2001) 'Linking entrepreneurship to growth, OECD
Directorate Ior Science, Technology and Industry Working Paper.
BAUMOL William J. (1968). 'Entrepreneurship in economic theory, American Economic
Review (Papers and Proceedings), 58, pp. 64-71.
BEGLEY T. M. y BOYD D. P. (1987) 'A comparison oI entrepreneurs and managers oI small
business Iirms. Journal oI Management, 13, 99-108.
BIRCH David (1979) 'The Job Creation Process. Final report to Economic Development
Administration.Cambridge MA:MIT Program oI Neighborhood and Regional Change.
BRIDGE Simon, O NEILL Ken. y CROMIE Stan (1998). 'Understanding Enterprise,
Entrepreneurship and Small Business . Macmillan Business. Londres, UK.
BROCK, William y EVANS David (1989). 'Small Business Economics. Small Business
Economics. 1(1)
BROCKHAUS R. H y HORWITZ P. S. (1985) "The psychology oI the entrepreneur". In D. L.
Sexton & R. W. Smilor (Eds.), The art and science oI entrepreneurship. Cambridge, MA: Ballinger
BROCKHAUS R. H (1980) 'Psychological and environmental Iactors which distinguish the
successIul Irom unsuccessIul entrepreneur: A long study. Academy oI Management Proceedings, 368-
372.
BROCKHAUS R. H 1980. Risk-taking propensity oI entrepreneurs. Academy oI Management
Journal, 23, 509-520.CASSON M. (1982) 'The Entrepreneur: An Economic Theory. OxIord.
BROCKHAUS R. H. (1975) "I-E locus oI control scores as predictors oI entrepreneurial
intentions". Academy oI Management 35th Annual Meeting.
BROWN Charles y MEDOFF James (1989) "The Employer Size-Wage EIIect," Journal oI
Political Economy, University oI Chicago Press, October, vol. 97(5).
BROWN Charles, HAMILTON James y MEDOFF James (1990) 'Employers Large and
Small. Harvard University Press. Cambridge. MA.
BYGRAVE William y HOFER Charles W. (1991). 'Theorizing about entrepreneurship. en
Entrepreneurship Theory and Practice, (Winter)16(2), 13-22.
CANTILLION Richard (1959) 'Essai sur la nature du commerce en general Ensayor reeditado
por la la Royal Economic Society (Ed. Henry Higgs). Londres, UK.
CARTON Robert, HOFER Charles y MEEKS Michael D. (2000) 'The Entrepreneur and
Entrepreneurship: Operational DeIinitions oI their roles in society. WirtschaIts Politische Blatter, 21
(1): 46-53.
COLLINS O. F. y MOORE D. G. (1964) 'The enterprising man. East Lancing, MI: Michigan State
University
COOPER A. C. (1979) "Strategic management: New ventures and small business". In D. E.
Schendel & C. W. HoIer (Eds.), Strategic management. Boston: Little, Brown, 316- 327.
---------------------------------------------------------------------------------------
COOPER A. C., DUNKELBERG W. C. y WOO C. Y. (1988) "Survival and Iailure: A
longitudinal study". In , Frontiers oI entrepreneurship research 1988. Babson Park, MA: Babson
DINESH N. Awasthi y SEBASTIAN Jose (1996) 'Evaluation oI entrepreneurship
Development Programes . Nueva Delhi. SAGE Publications .
GARTNER, William B. (1985) 'A Conceptual Framework Ior Describing the Phenomenon oI
New Venture Creation. Academy oI Management Review, Vol. 10, No. 4, 696-706.
GARTNER, Willian B. (1989). 'Who Is an Entrepreneur? is the Wrong Question.,
Entrepreneurship Theory & Practice 13 (4), 47-68.
GIBB Alan y RITCHIE Jhon. 1982. Understanding the Process oI Starting Small Business.
European Small Business Journal 1: 26-46.
KANTIS Hugo (Ed.) con la colaboracion de ANGELELLI Pablo y MOORI KENIG, Virginia
(2004). 'Desarrollo Emprendedor. America Latina y la experiencia internacional. Banco
Interamericano de Desarrollo, Fundes Internacional. En imprenta.
KANTIS Hugo, ISHIDA Masahiko y KOMORI Masahiko (2002) 'Empresarialidad en
economias emergentes: Creacion y desarrollo de nuevas empresas en America Latina y el Este de
Asia. Banco Interamericano de Desarrollo, Universidad Nacional de General Sarmiento y Banco de
Desarrollo del Japon.
KIRZNER Israel (1973) 'Competition and Entreprenurship, Chicago. EEUU.
KNIGHT Frank (1921) 'Risk, Uncertainty and ProIit Ed. G.J Stigler. Chicago. EEUU.
MARCH James y SIMON Herbert (1969) 'Teoria de la organizacion, Ed. Ariel. Espaa
MASON Colin (1991) 'Spatial variations in enterprise: the geography oI new Iirm Iormation.
En R. Burrows (ed.), Deciphering the Enterprise Culture, Routledge, pp. 74-106.
MASON, Colin (1997) El Iinanciamiento y las pequeas y medianas empresas, en Desarrollo y
Gestion de Pymes: Apuntes para un debate necesario.
MC CLELLAND David (1961). The Achieving Society. New York: The Free Press.
MORGAN Gareth (1998) 'Imagenes de la organizacion. Ed. AlIa Omega. DF, Mexico.
MOTTA Jorge (1998) 'El resurgimiento de las Pymes. Espejismo, Ienomeno transitorio, o
nueva tendencia de organizacion industrial? En Desarrollo y Gestion de Pymes: Apuntes para un
debate necesario. Hugo Kantis Ed. Universidad de General Sarmiento. Buenos Aires, Argentina.
NORDSTROM Kjell y RIDDESTRALE Jonas (2000) 'Funky Business. PEARSON
EDUCACION S.A.. Madrid, Espaa.
REYNOLDS Paul, STOREY David J. y WHESTHEAD Paul (1998) 'Comparaciones
regionales de la variacion en las tasa de Iormacion de nuevas empresas, en KANTIS H. (Ed.)
'Desarrollo y gestion de Pymes: Apuntes para un debate necesario. UNGS.
REYNOLDS, Paul (1991). 'Sociology and Entrepreneurship: Concepts and Contributions.
Entrepreneurship Theory and Practice, Winther, 47-70.
---------------------------------------------------------------------------------------
RODRIGUEZ Carlos y JIMENEZ Manuel (2005) 'Emprendedorismo, accion gubernamental y
academia. Revision de la Literatura. INNOVAR. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, julio-
diciembre, ao/vol. 15, numero 026, Universidad Nacional de Colombia. Bogota, Colombia
SAY Jean-Baptiste (1803). 'Traite dèconomie politique. Translated Irom the 4th edition oI
the French by C. R. Prinsep. A treatise on political economy; |citado 29 Julio 2011|. Disponible en la
World Wide Web: http://www.econlib.org/library/Say/sayT.html. ~
SCHUMPETER Joseph A. (1942) ' Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper
and Brothers. 5th ed. London: George Allen and Unwin, 1976.
SHANE Scott yVENKATARAMAN (2000) 'The Promise oI Enterpreneurship as a Field oI
Research en The Academy oI Management Review, Vol. 25, No. 1 (Jan., 2000), pp. 217-226.
Publicado por Academy oI Management.
SHAPERO Albert (1984) 'The entrepreneurial event en Kent (ed.) The Environment Ior
Entrepreneurship, Lexington Press.
TARAPUEZ CHAMORRO Edwin, ZAPATA ERAZO Jairo Andres y AGREDA
MONTENEGRO, Esperanza. (2008) 'Knight y sus aportes a la teoria del emprendedor estud.gerenc.
|online|. ene./mar. 2008, vol.24, no.106 |citado 29 Julio 2011|, p.83-98. Disponible en la World Wide
Web:http://www.scielo.unal.edu.co/scielo.php?scriptsciarttext&pidS0123-
59232008000100005&lnges&nrmiso~. ISSN 0123-5923.
VECIANA, J.(1999) "Creacion de Empresas como programa de investigacion cientiIica".
Revista Europea de Direccion y Economia de la Empresa, volumen 8, numero 3.
VESPER Karl H. (1982) "Introduction and summary oI entrepreneurship research". In C. A.
Kent, D. L. Sexton & K. H. Vesper (Eds.), Encyclopedia oI entrpreneurship. Englewood CliIIs:
Prentice-Hall: xxxi-xxxviii.
WILKEN P. H. (1979) 'Entrepreneurship, A comparative historical study. Norwood, NJ:
Ablex

Bibliografia Complementaria Unidad 1 Teoria de La Administracion

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Bibliografia Complementaria Unidad 1 Teoria de La Administracion

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

LICENCIATURA EN

ESTA OBRA SE TERMINO DE IMPRIMIR EN

Seha vuelto una frase cansona decir queseviveenuna sociedad organiza-

Вам также может понравиться