Controlo de Produtividade em Obras PDF

CONTROLO DE PRODUTIVIDADE EM
OBRAS DE CONSTRUO NO BRASIL

ESTUDO DE CASO

NUNO BARATA DA ROCHA FALCO CARNEIRO

Dissertao submetida para satisfao parcial dos requisitos do grau de
MESTRE EM ENGENHARIA CIVIL ESPECIALIZAO EM CONSTRUES CIVIS

Professor Doutor Jos Manuel Marques Amorim de Arajo Faria

JULHO DE 2010
Controlo de Produo em Obras de Construo no Brasil

ii

MESTRADO INTEGRADO EM ENGENHARIA CIVIL 2009/2010
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
Tel. +351-22-508 1901
Fax +351-22-508 1446
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Editado por
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Reprodues parciais deste documento sero autorizadas na condio que seja
mencionado o Autor e feita referncia a Mestrado Integrado em Engenharia Civil -
2009/2010 - Departamento de Engenharia Civil, Faculdade de Engenharia da Universidade
do Porto, Porto, Portugal, 2009.

As opinies e informaes includas neste documento representam unicamente o ponto de vista do
respectivo Autor, no podendo o Editor aceitar qualquer responsabilidade legal ou outra em relao a
erros ou omisses que possam existir.

Este documento foi produzido a partir de verso electrnica fornecida pelo respectivo Autor.

Aos meus Pais e Irmos, que sempre investiram em mim


i
AGRADECIMENTOS
Gostaria de demonstrar aqui a minha gratido a todos os que de alguma forma contriburam e me
apoiaram na realizao deste trabalho e que, de diferentes formas, foram essenciais sua execuo.
Escola de Engenharia da Universidade Federal Fluminense, na pessoa do seu director Sr. Professor
Hermano Jos Oliveira Cavalcanti, pelo apoio prestado no s na realizao deste trabalho mas
tambm durante toda a estadia no Rio de Janeiro e na obteno do estgio realizado.
Tecsul Engenharia, nas pessoas do Sr. Eng ngelo Ferreira de Marco, Sr. Eng Mrio Lus de Jesus
e colega Carlos Henrique Ribeiro que muito contriburam no s para a realizao deste trabalho mas
tambm para a minha formao como futuro profissional.
Ao meu orientador cientfico, Sr. Professor Doutor Jos Amorim Faria, pela sua disponibilidade em
me orientar ainda que a uma larga distncia.
Aos meus colegas no Brasil e em Portugal, que muito me ajudaram ao longo deste perodo.
Aos meus Pais e Irmos, que sabem a importncia que tiveram durante toda esta fase da minha vida.


ii


iii
RESUMO
O presente trabalho foi realizado no mbito do programa Mobile Estgios, tendo sido a realizao da
dissertao acompanhada por um estgio numa empresa brasileira de construo civil, a Tecsul
Engenharia.
Numa primeira fase feito o estudo da actual situao das empresas brasileiras de construo civil,
tendo como foco principal a sua organizao, a sua posio perante o mercado e a sua forma de
actuao perante o conceito do controlo de produo.
Aps a realizao deste estudo so analisados os conceitos de produo, produtividade e controlo de
produo na construo civil, tendo como foco principal os recursos produtivos, nomeadamente a
mo-de-obra, os materiais e os equipamentos.
Com a interiorizao destes conceitos feita, passa-se apresentao do caso de estudo e aplicao de
metodologias de controlo de produo em quatro tarefas distintas com o fim de se analisar a
produtividade verificada.
De uma forma geral, o estudo realizado incide sobre o tema da produtividade de mo-de-obra em
obras de construo civil no Rio de Janeiro, Brasil, baseado nos conceitos do ndice de capacidade de
desempenho (PAR) e na monitorizao e controlo do tempo perdido na realizao de tarefas.

PALAVRAS-CHAVE: controlo de produo, produtividade, mo-de-obra, materiais, equipamentos


iv


v
ABSTRACT
The undergoing work was performed within the Mobile- Internships program, in which a dissertation
was followed through by an internship in a Brazilian building company, the Tecsul Engenharia.
In a first stage, a study of the present position of Brazilian construction companies is made, focusing
mainly on their organization, their situation in the market and their way of acting according to their
concept of production control.
After having done the prior task, concepts like production, productivity and production control were
taken under analysis, having productive resources as its primal focus, namely manpower, materials
and equipment.
After having internalized these concepts, the next step is to present the case study and the application
of the methodology of production control in four different tasks so that the verified productivity is
analyzed.
In general, this study focuses on the theme of labour productivity in construction areas in Rio de
Janeiro, Brasil, based upon the concepts of the Performance Ability Ratio and the monitoring and
control of the lost time while the tasks are being carried out.
Keywords: production control, productivity, manpower, materials, equipment


vi


vii

NDICE GERAL

AGRADECIMENTOS ................................................................................................................................... i
RESUMO ................................................................................................................................. iii
ABSTRACT ............................................................................................................................................... v

1. INTRODUO .................................................................................................................... 1
1.1. MBITO ............................................................................................................................................. 1
1.2. OBJECTIVOS ..................................................................................................................................... 1
1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................................. 2
1.4. BASES BIBLIOGRFICAS ................................................................................................................. 2

2. CONTROLO DE PRODUO EM PME BRASILEIRAS DE
CONSTRUO ........................................................................................................................ 3
2.1. INTRODUO .................................................................................................................................... 3
2.2. BREVE DESCRIO DO BRASIL ....................................................................................................... 3
2.2.1. ORGANIZAO ADMINISTRATIVA ......................................................................................................... 3
2.2.2. GOVERNO ........................................................................................................................................ 4
2.2.3. ECONOMIA ........................................................................................................................................ 5
2.3. EMPRESAS BRASILEIRAS DE CONSTRUO E OBRAS PBLICAS ................................................. 5
2.3.1. CLASSIFICAO DAS EMPRESAS ........................................................................................................ 5
2.3.2. SECTORES DO MERCADO E CADEIA PRODUTIVA ................................................................................... 6
2.3.3. ALVARS E LICENAS DE CONSTRUO .............................................................................................. 7
2.3.4. LICITAES ...................................................................................................................................... 7
2.4. ORGANIZAO DE PMES BRASILEIRAS DE CONSTRUO .......................................................... 9
2.4.1. INTRODUO .................................................................................................................................... 9
2.4.2. MODELO ORGANIZATIVO .................................................................................................................... 9
2.4.3. RESPONSABILIDADES E FUNES DOS PRINCIPAIS RGOS .............................................................. 11
2.4.3.1. Director Administrativo .............................................................................................................. 11
2.4.3.2. Director de Contratos ................................................................................................................ 11
2.4.3.3. Gerente de Engenharia ............................................................................................................. 11
2.4.3.4. Gerente Administrativo Operacional ......................................................................................... 11

viii

2.4.3.5. Gerente de Contrato ................................................................................................................. 12
2.4.3.6. Gerente de Produo ............................................................................................................... 12
2.4.3.7. Gerente de Compras ................................................................................................................ 12
2.4.3.8. Mestre-de-obras / Encarregados .............................................................................................. 13
2.5. MODELOS CORRENTES DE CONTROLO DE PRODUO NO BRASIL ........................................... 13
2.6. RENDIMENTOS PADRO DE TAREFAS NO BRASIL O TCPO .................................................... 14
2.6.1. HISTRICO E CONTEXTO ................................................................................................................. 14
2.6.2. CONTEDO .................................................................................................................................... 15
2.6.3. INTRODUO DE UMA NOVA FERRAMENTA ........................................................................................ 18

3. PRODUTIVIDADE NA CONSTRUO ................................................... 19
3.1. CONCEITOS DE PRODUO E PRODUTIVIDADE ........................................................................... 19
3.1.1. INTRODUO ................................................................................................................................. 19
3.1.2. PRODUO VS. PRODUTIVIDADE ..................................................................................................... 19
3.1.3. AGENTES ENVOLVIDOS NA PRODUO ............................................................................................. 21
3.1.4. MODELO DE TRANSFORMAO ........................................................................................................ 22
3.1.5. PAPEL ESTRATGICO E OBJECTIVOS DA PRODUO ......................................................................... 25
3.1.6. TCTICAS DE GESTO ..................................................................................................................... 26
3.2. CONTROLO DE PRODUTIVIDADE ................................................................................................... 28
3.2.1. CONCEITOS BASE ........................................................................................................................... 28
3.2.2. NDICE DE CAPACIDADE DE DESEMPENHO ........................................................................................ 29
3.2.3. DIMENSES DO DESEMPENHO ......................................................................................................... 30
3.2.4.MEDINDO PRODUTIVIDADE ............................................................................................................... 31
3.2.5.TEMPO PERDIDO ............................................................................................................................. 32
3.2.6. PRODUTIVIDADE VARIVEL .............................................................................................................. 32
3.2.7. PRODUTIVIDADE REAL VS. PRODUTIVIDADE ESTIMADA ...................................................................... 33

4. CASO DE ESTUDO APRESENTAO GERAL ....................... 35
4.1. INTRODUO ................................................................................................................................. 35
4.2. APRESENTAO DA EMPRESA ..................................................................................................... 35
4.3. APRESENTAO DA OBRA ........................................................................................................... 36
4.3.1. INFORMAES GERAIS .................................................................................................................... 36
4.3.2. CLIENTE, CONTRATO E PRAZOS ....................................................................................................... 37

ix
4.3.3. EQUIPA DE TRABALHO E ORGANOGRAMA .......................................................................................... 37
4.3.4. ESTALEIRO DE OBRA ....................................................................................................................... 38
4.3.5. DESCRIO ARQUITECTNICA DO PROJECTO .................................................................................... 41
4.3.6. RESUMO DO PLANEAMENTO TCNICO E DO ANDAMENTO DA OBRA ...................................................... 42
4.4. GESTO DE RECURSOS PRODUTIVOS NA TECSUL....................................................................... 43
4.4.1. CONCEITOS .................................................................................................................................... 43
4.4.2. MO-DE-OBRA ................................................................................................................................ 43
4.4.3. SUBEMPREITADAS ........................................................................................................................... 44
4.4.4. MATERIAIS ...................................................................................................................................... 45
4.4.5. EQUIPAMENTOS .............................................................................................................................. 46

5. CASO DE ESTUDO CONTROLO DE PRODUTIVIDADE .. 47
5.1. INTRODUO .................................................................................................................................. 47
5.2. DIVISRIAS INTERNAS ................................................................................................................... 47
5.2.1. DESCRIO DA TAREFA ................................................................................................................... 47
5.2.2. RECURSOS ..................................................................................................................................... 49
5.2.3. DADOS E RENDIMENTOS OBSERVADOS ............................................................................................. 50
5.2.4. ANLISE DE RENDIMENTOS .............................................................................................................. 53
5.2.5. COMPARAO ENTRE RENDIMENTOS OBSERVADOS E ORAMENTADOS .............................................. 55
5.3. PISO DE MADEIRA .......................................................................................................................... 57
5.3.2. RECURSOS ..................................................................................................................................... 58
5.4. VIDROS DO ELEVADOR PANORMICO ........................................................................................... 64
5.4.2. RECURSOS ..................................................................................................................................... 66
5.5. PINTURA DA FACHADA................................................................................................................... 70

x

5.5.2. RECURSOS .................................................................................................................................... 71
5.5.3. DADOS E RENDIMENTOS OBSERVADOS ............................................................................................ 72
5.5.4. ANLISE DE RENDIMENTOS ............................................................................................................. 74
5.5.5. COMPARAO ENTRE RENDIMENTOS OBSERVADOS E ORAMENTADOS ............................................. 77

6. CONCLUSO ................................................................................................................... 81
6.1. PRINCIPAIS RESULTADOS OBTIDOS ............................................................................................. 81
6.2. LINHAS DE INVESTIGAO FUTURA ............................................................................................. 81
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................................... 83

xi
NDICE DE FIGURAS

Fig.2.1 Mapa da organizao do Brasil ................................................................................................. 4
Fig.2.2 Composio da cadeia produtiva da construo civil brasileira ............................................... 6
Fig.2.3 Modelo de organograma de uma PME brasileira de construo ............................................ 10
Fig.2.4 Rendimentos padro para as divisrias pr-fabricadas .......................................................... 15
Fig.2.5 Rendimentos padro para o piso de madeira ......................................................................... 16
Fig.2.6 Rendimentos padro para a aplicao dos vidros do elevador panormico .......................... 16
Fig.2.7 Rendimentos padro para a pintura da fachada ..................................................................... 17
Fig.2.8 Tabela de produtividade varivel para o servio de cofragem dos pilares ............................. 18
Fig. 3.1 Diferentes abrangncias na definio de produtividade ........................................................ 19
Fig. 3.2 Produo como um modelo de transformao ...................................................................... 22
Fig. 3.3 Produo como sequncia de actividades de converso ...................................................... 23
Fig. 3.4 Produo como um fluxo........................................................................................................ 23
Fig. 3.5 Produo como o preenchimento das necessidades do consumidor ................................... 24
Fig. 3.6 Integrao dos diferentes conceitos de produo ................................................................. 25
Fig. 3.7 Objectivos do desempenho e sua importncia ...................................................................... 26
Fig. 3.8 Distribuio tpica do desempenho ........................................................................................ 27
Fig. 3.9 Caso tpico da gesto de desempenhos ................................................................................ 27
Fig. 3.10 Alternativa ao tpico modelo de gesto de desempenhos ................................................... 28
Fig. 4.1 Fachada sul do edifcio em estudo ........................................................................................ 36
Fig. 4.2 Placa de obra ......................................................................................................................... 37
Fig. 4.3 Organograma da obra ............................................................................................................ 38
Fig. 4.4 Estaleiro de obra .................................................................................................................... 39
Fig. 4.5 Layout de estaleiro de obra .................................................................................................... 40
Fig. 5.1 Colocao das divisrias internas .......................................................................................... 48
Fig. 5.2 Divisrias internas finalizadas ................................................................................................ 49
Fig. 5.3 PAR por pavimento para a colocao das divisrias internas ............................................... 53
Fig. 5.4 Produtividade varivel para a colocao das divisrias internas .......................................... 54
Fig. 5.5 Comparao entre as duraes oramentadas e observadas para a colocao das
divisrias internas ................................................................................................................................... 56
Fig. 5.6 Desvio de duraes na colocao das divisrias internas .................................................... 56
Fig. 5.7 Comparao entre os rendimentos oramentados e observados para a colocao das
divisrias internas ................................................................................................................................... 56

xii

Fig. 5.8 Desvio de rendimentos na colocao das divisrias internas ............................................... 57
Fig. 5.9 Contra-piso para a aplicao do piso de madeira ................................................................. 57
Fig. 5.10 Aplicao do piso de madeira concluda ............................................................................. 58
Fig. 5.11 PAR por dia para a aplicao do piso de madeira .............................................................. 61
Fig. 5.12 Produtividade varivel para a aplicao do piso de madeira .............................................. 62
Fig. 5.13 Comparao entre os rendimentos oramentados e observados na aplicao do piso de
madeira .................................................................................................................................................. 63
Fig. 5.14 Desvio de rendimentos na aplicao do piso de madeira ................................................... 63
Fig. 5.15 Comparao entre as duraes oramentadas e observadas na aplicao do piso de
madeira .................................................................................................................................................. 64
Fig. 5.16 Desvio de duraes na aplicao do piso de madeira ........................................................ 64
Fig. 5.17 Estrutura de suporte para aplicao da esquadria dos vidros do elevador panormico .... 65
Fig. 5.18 Elevador panormico ........................................................................................................... 65
Fig. 5.19 Pormenor da vedao entre vidros no elevador panormico ............................................. 66
Fig. 5.20 PAR por dia para a aplicao dos vidros do elevador panormico .................................... 69
Fig. 5.21 Produtividade varivel na aplicao dos vidros do elevador panormico........................... 69
Fig. 5.22 Fachada este do edifcio em estudo ................................................................................... 71
Fig. 5.23 PAR por equipa a pintura da fachada ................................................................................. 75
Fig. 5.24 PAR dirio para a pintura da fachada ................................................................................. 76
Fig. 5.25 Produtividade varivel na pintura da fachada ..................................................................... 76
Fig. 5.26 Duraes na pintura da fachada ......................................................................................... 78
Fig. 5.27 Desvio de duraes na pintura da fachada ......................................................................... 78
Fig. 5.28 Rendimentos na pintura da fachada ................................................................................... 78
Fig. 5.29 Desvio de rendimentos na pintura da fachada .................................................................... 79

xiii
NDICE DE TABELAS

Tabela 5.1 Recursos para a colocao das divisrias internas .......................................................... 50
Tabela 5.2 Dados e rendimentos para a colocao das divisrias internas ....................................... 51
Tabela 5.3 Consumos para a colocao das divisrias internas ........................................................ 52
Tabela 5.4 Anlise de rendimentos para a colocao das divisrias internas ................................... 53
Tabela 5.5 Anlise de tempo perdido para a colocao das divisrias internas ................................ 54
Tabela 5.6 Comparao entre rendimentos oramentados e observados na colocao das divisrias
internas ................................................................................................................................................... 55
Tabela 5.7 Recursos para a aplicao do piso de madeira ................................................................ 59
Tabela 5.8 Dados e rendimentos observados para a aplicao do piso de madeira ......................... 59
Tabela 5.9 Consumos verificados para a aplicao do piso de madeira ........................................... 60
Tabela 5.10 Anlise de rendimentos para a aplicao do piso de madeira ....................................... 60
Tabela 5.11 Anlise do tempo parado para a aplicao do piso de madeira ..................................... 61
Tabela 5.12 Comparao entre rendimentos oramentados e observados para a aplicao do piso
de madeira .............................................................................................................................................. 62
Tabela 5.13 Recursos para a aplicao dos vidros do elevador panormico .................................... 66
Tabela 5.14 Dados observados na aplicao dos vidros do elevador panormico ............................ 67
Tabela 5.15 Consumos verificados na aplicao dos vidros do elevador panormico ...................... 67
Tabela 5.16 Anlise de rendimentos para a aplicao dos vidros do elevador panormico .............. 68
Tabela 5.17 Recursos para a pintura da fachada ............................................................................... 72
Tabela 5.18 Produo diria na pintura da fachada ........................................................................... 72
Tabela 5.19 Rendimentos por servio na pintura da fachada ............................................................ 73
Tabela 5.20 Consumos na pintura da fachada ................................................................................... 74
Tabela 5.21 Anlise de rendimentos na pintura da fachada ............................................................... 74
Tabela 5.22 Comparao entre rendimentos oramentados e observados na pintura da fachada ... 77

xiv


1

1
INTRODUO

1.1. MBITO
O trabalho que se segue foi realizado no mbito do programa Mobile Estgios, programa este que
visa a promoo do intercmbio entre alunos da FEUP e instituies do Ensino Superior do Brasil e de
outros pases da Amrica Latina e Timor, com os quais a Universidade do Porto ou a FEUP
especificamente tm protocolos de mobilidade e que tem como objectivo a realizao da dissertao
em ambiente empresarial.
Deste modo, o trabalho realizado foi feito em colaborao com a Universidade Federal Fluminense,
tendo como orientador nesta instituio o Professor Hermano Jos Oliveira Cavalcanti, director da
mesma, e com a empresa brasileira de construo civil Tecsul Engenharia, tendo nesta a orientao do
Eng ngelo Ferreira de Marco.
Procura-se, com este programa, atingir objectivos que, sem a colaborao com uma empresa, no
seriam possveis, aplicando conceitos estudados a um caso prtico de estudo experienciado em obra,
bem como a introduo da vivncia de trabalho e da realidade empresarial no trabalho realizado.
Assim, atravs da colaborao com as instituies citadas em cima, foi possvel fazer-se uma anlise
real e objectiva do tema em estudo, procurando obter resultados fiveis e palpveis e retirar concluses
que possam ser teis tanto para a empresa como para o meio acadmico.

1.2. OBJECTIVOS
Como objectivos principais neste trabalho destacam-se os seguintes:
Levantamento da actual organizao das empresas brasileiras de construo civil;
Anlise ao estado da arte sobre construo civil no Brasil;
Estudo geral de conceitos como produo, produtividade, controlo de produo,
metodologias de controlo, variaes na produtividade e desvios de produtividade;
Aplicao dos conceitos estudados a um caso prtico concreto, numa obra no Rio de
Janeiro.
Com o atingir destes objectivos espera-se chegar ao final do presente trabalho com um razovel
conhecimento sobre a construo civil no Brasil bem como sobre os conceitos de produtividade e os
factores que a influenciam e que podem ser melhorados de forma a se poder optimizar a produo, e
sobretudo dos custos que esta envolve.


2

1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho foi estruturado em seis captulos em que se pretendem abordar todos os temas
referidos em cima nos objectivos.
Assim, no captulo 1 feita uma introduo ao trabalho em que se explicam o mbito, os objectivos do
trabalho, a sua estrutura e as bases bibliogrficas utilizadas para a sua realizao.
No captulo 2, feito o levantamento e anlise de dados acerca das empresas brasileiras de construo
civil, nomeadamente no que se refere sua organizao, sua posio perante o mercado, sua dimenso
e sua postura perante o tema do controlo de produo.
No captulo 3, faz-se uma abordagem a alguns conceitos tericos sobre produo e controlo de
produo, dando-se especial ateno aos conceitos acerca de metodologias de controlo de produo
que so depois aplicados no captulo 5.
No captulo 4, feita a apresentao geral do caso de estudo, descrevendo-se a empresa em causa, a
obra onde se trabalhou e as formas de gesto dos recursos produtivos utilizados na empresa.
No captulo 5, passa-se ento ao caso de estudo propriamente dito, tendo sido realizado o
acompanhamento de quatro tarefas, duas de forma directa e duas de forma indirecta, seguindo-se um
mtodo de anlise igual para todas.
Finalmente, no captulo 6, so apresentadas as concluses, dando-se destaque aos principais
resultados, s linhas de investigao futura e a algumas consideraes finais.

1.4. BASES BIBLIOGRFICAS
No desenvolvimento do trabalho que se segue foram seguidas essencialmente as seguintes fontes:
Bibliografia de carcter genrico sobre empresas brasileiras de construo civil;
Bibliografia de carcter genrico sobre produo, produtividade e controlo de produo;
Dados sobre a empresa onde se realizou o estgio sobre direco de obra, processos
produtivos e gesto de recursos;
Experincia vivida em obra na ptica do controlo de tarefas;
Bibliografia sobre oramentao no Brasil.


3

2
CONTROLO DE PRODUO EM
PME BRASILEIRAS DE
CONSTRUO

2.1. INTRODUO
Tal como foi j referido anteriormente, neste captulo feito um estudo genrico sobre a actual
situao das empresas brasileiras de construo civil, tendo como foco a sua organizao, a sua
posio perante o mercado e habilitaes, a sua dimenso e, luz do controlo de produo, os modelos
correntes utilizados pelas empresas para o fazer.
Deste modo, o captulo divide-se em seis subcaptulos, fazendo-se numa primeira fase uma breve
descrio do Brasil, de forma a se poder enquadrar o estudo realizado nos pontos seguintes, passando-
se depois para a caracterizao das empresas brasileiras de construo e obras pblicas nos seus
diferentes patamares de dimenso.
A organizao tpica das pequenas e mdias empresas de construo civil o ponto seguinte estudado,
passando-se depois anlise dos modelos correntes de controlo de produo em empresas deste tipo,
tendo como exemplo a empresa onde foi realizado o estgio.
Por ltimo, feita uma anlise sobre o livro mais utilizado no Brasil para o clculo de rendimentos
padro de tarefas, procurando entender-se a importncia da sua utilizao e a dimenso da sua
abrangncia.

2.2. BREVE DESCRIO DO BRASIL
2.2.1. ORGANIZAO ADMINISTRATIVA
A Repblica Federal do Brasil uma repblica federativa presidencialista situada na Amrica do Sul,
sendo o maior dos pases deste continente com uma rea de aproximadamente 8,5 milhes de
quilmetros quadrados (47% do continente sul-americano) e uma populao de cerca de 190 milhes
de habitantes.
A sua capital e centro poltico a cidade de Braslia e as suas cidades mais importantes so So Paulo,
digamos que o centro econmico do pas, e o Rio de Janeiro, cidade mais procurada do Brasil a nvel
turstico, pela sua beleza natural.

4

Como se pode verificar na figura 2.1, o Brasil est organizado em 27 unidades federativas (26 estados
membros e um distrito federal), agrupados em cinco regies geogrficas, sendo os diferentes estados
entidades subnacionais autnomas com governo e constituies prprias.

Fig. 2.1 Mapa da organizao do Brasil, [17]

A um nvel inferior, cada estado composto por municpios (cerca de 5565, no total do Brasil) com
alguma autonomia administrativa, sendo as menores unidades autnomas da federao e tendo cada
um a sua prpria organizao poltica, limitada no entanto pela constituio federal.
no distrito federal que se encontra a capital do pas, Braslia, e a principal diferena entre os estados
membros e o distrito federal prende-se com o facto do distrito federal no poder ser dividido em
municpios, podendo no entanto arrecadar tributos (ou impostos) como se fosse, ao mesmo tempo, um
estado e um municpio.

2.2.2. GOVERNO
Governamentalmente, o Brasil uma repblica democrtica com um sistema presidencial, tendo no
seu presidente o chefe de estado e de governo que nomeia os ministros de estado que auxiliam o
governo.
Como foi j mencionado atrs, os estados tm a sua prpria constituio que, embora autnoma, no
deve entrar em contradio com a constituio federal. Quanto aos municpios, estes no possuem uma
constituio prpria mas sim uma lei orgnica pela qual se regem.

5
2.2.3. ECONOMIA
A nvel econmico, o Brasil caracteriza-se por ser a maior economia da Amrica do Sul e a oitava
maior economia do mundo. As suas principais actividades so a agricultura, a indstria (automveis,
ao, petroqumica, computadores, aeronaves, entre outras), o turismo e, com a descoberta recente de
enormes jazidas de petrleo e gs natural, promete ser uma das maiores economias mundiais do
futuro.
A par da Rssia, ndia e China, o Brasil forma parte do grupo vulgarmente conhecido por BRIC,
grupo de pases considerado como incluindo as economias emergentes mais prometedoras para o
futuro, estimando-se que em 2050 possa vir a ser a quarta maior economia do Mundo.

2.3. EMPRESAS BRASILEIRAS DE CONSTRUO E OBRAS PBLICAS
2.3.1. CLASSIFICAO DAS EMPRESAS
A indstria da construo civil no Brasil caracteriza-se por ter centenas de empresas a trabalhar no
ramo, desde empresas multinacionais a actuar nos mercados do mundo inteiro, a empresas de muito
pequena dimenso a actuar somente a nvel municipal.
De uma forma geral, as empresas no Brasil so agrupadas pelo valor do seu patrimnio, sendo
consideradas grandes as com patrimnio lquido superior a 300 milhes de reais, mdias grandes as
com um patrimnio entre os 50 e os 300 milhes de reais, mdias as que variam entre 8 a 50 milhes
de reais e as pequenas as que no chegam aos 8 milhes de reais.
Destacam-se, como as maiores empresas brasileiras, a Norberto Odebrecht e a Andrade Gutierrez, com
patrimnios superiores aos 2500 milhes de reais, e a Camargo Corra, a Queiroz Galvo, a Gafisa e a
MRV com os seus patrimnios a valerem mais de 1500 milhes de reais.
Quanto s empresas mdias, realce para a Carioca Christiani-Nilsen, a Galvo Engenharia, a S.A.
Paulista ou a EMSA, com patrimnios volta dos 250 milhes de reais, sendo portanto consideradas
mdias grandes, e a Toniolo Busnello, a Serpal e a Hochtief do Brasil, entre outras, com patrimnios
entre os 8 e os 50 milhes de reais.
No que respeita aos segmentos de actuao, constata-se que quanto maior a dimenso da empresa
maior a diversidade de reas de actuao, verificando-se que as maiores empresas brasileiras de
construo se encontram activas em obras rodovirias, centrais hidroelctricas, centrais nucleares,
tneis, obras porturias, obras ferrovirias, plataformas offshore, instalaes petrolferas, pontes e
viadutos, aeroportos, obras metro virias, entre outras.
Outra concluso que se pde retirar da pesquisa efectuada foi a tendncia para, medida que a
dimenso da empresa vai diminuindo, a rea de actuao ficar mais voltada para a construo
residencial, comercial e industrial, sendo as mdias e pequenas empresas a dominar este segmento do
mercado.
Relativamente origem dos contratos, pblica ou privada, no se verifica uma tendncia especfica,
podendo no entanto constatar-se que as maiores empresas brasileiras dividem aproximadamente a
metade a percentagem dos seus contratos pblicos e privados.
Tal como se disse em cima, complicado retirar tendncias sobre as reas de actuao e origem de
contratos dentro das vrias centenas de empresas existentes no mercado, j que aparecem sempre
excepes a fugir regra.

6

Exemplos disso mesmo so as empresas Gafisa e MRV que, como se referiu em cima, so duas das
maiores empresas brasileiras, e que dedicam cem por cento da sua rea de actuao s incorporaes
prprias nas reas da construo de edifcios residenciais e comerciais, condomnios, hotis e centros
comerciais.

2.3.2. SECTORES DO MERCADO E CADEIA PRODUTIVA
O mercado brasileiro da construo civil subdivide-se essencialmente nas seguintes reas:
Servios;
Construo;
Outros fornecedores;
Indstria de materiais;
Comrcio de materiais de construo;
Mquinas e equipamentos de construo.
Segundo os dados disponveis referentes ao ano de 2008, apresenta-se na figura 2.2 a composio da
cadeia produtiva da construo civil e a participao dos vrios sectores no mercado.

Fig. 2.2 Composio da cadeia produtiva da construo civil brasileira, [12]

Assim, verifica-se que o sector da construo propriamente dita que domina o mercado, com uma
participao de 59,9%, seguido pela indstria de materiais com 20,3%, comrcio de materiais de
construo com 8,4%, servios com 6,0%, outros fornecedores com 3,5% e, finalmente, mquinas e
equipamentos para a construo com 1,9%.


7
2.3.3. ALVARS E LICENAS DE CONSTRUO
Neste ponto essencial comear por esclarecer alguns conceitos, de forma a se poder entender
correctamente o funcionamento dos alvars e licenas de construo no Brasil.
Assim, ao invs do que acontece em Portugal, em que o termo alvar entendido como o documento
que habilita uma empresa a exercer a sua actividade na construo civil, no Brasil um pouco
diferente.
De facto, no Brasil o termo alvar entendido como o documento que autoriza a execuo de uma
obra especfica no municpio em que se insere, regulado pela lei 1.172 de 24 de Julho de 1996, emitido
pela prefeitura em causa e referindo-se exclusivamente a uma s obra. Pode-se dizer que o termo
alvar utilizado no Brasil para se referir ao que, em Portugal, se denomina de alvar de licena de
construo e se emite em cmaras municipais.
Deste modo, o alvar de empresas que se conhece em Portugal no existe no Brasil, sendo este
assunto, ou seja, o reconhecimento da capacidade tcnica e financeira de uma empresa para execuo
de uma obra, feito de outro modo.
Verifica-se ento que este tema orientado pela entidade que regula e certifica os profissionais das
reas da engenharia e arquitectura, o Conselho Regional de Engenharia e Arquitectura, mais
conhecido por CREA e que, como se pode perceber pelo prprio nome, funciona a nvel regional,
tendo cada regio o seu.
O CREA funciona ento como uma autarquia dotada de personalidade jurdica de direito pblico,
orientando e fiscalizando o exerccio legal e tico das profisses que regula.
Uma das principais funes do CREA passa pela emisso e registo da Anotao de Responsabilidade
Tcnica (vulgarmente conhecida por ART) dos profissionais da rea. Este documento caracteriza
legalmente os direitos e obrigaes destes profissionais (bem como dos usurios dos seus servios
tcnicos), garantindo os seus direitos autorais e estabelecendo a sua responsabilidade e os limites
desta.
Assim, atravs da ART que os engenheiros e arquitectos vo compondo o seu Acervo Tcnico,
digamos que a compilao das suas vrias ART, garantindo a capacidade tcnica para a realizao de
servios idnticos aos j registados.
aqui que entra a Certido de Acervo Tcnico (CAT). Trata-se de um documento legal que comprova
toda a experincia de um profissional, composta pelas suas ART devidamente registadas no CREA e
que pertence somente ao profissional que registou a ART da obra ou servio, no empresa.
A CAT de uma empresa ento representada pelos acervos tcnicos dos profissionais que compem o
seu quadro tcnico, sendo desta forma que as empresas comprovam a sua capacidade tcnica e
contornam a questo dos alvars de construo como se conhecem em Portugal.

2.3.4. LICITAES
Definindo licitao luz da legislao brasileira, trata-se de um procedimento administrativo
destinado seleco de quem contrata com a administrao pblica brasileira, mediante a escolha da
melhor proposta, regulado pela lei nmero 8.666 de 21 de Junho de 1993.

8

Basicamente, efectua-se uma licitao sempre que haja obras ou servios, inclusivamente de
publicidade, compras, alienaes, concesses, permisses e locaes pertencentes administrao
pblica e que sejam contratadas a terceiros.
Uma vez que no faz parte do mbito deste trabalho a explicao e o desenvolvimento exaustivo desta
lei, aconselha-se a sua anlise de uma forma mais pormenorizada, apresentando-se aqui apenas os
contornos base para a contratao de obras pblicas.
Deste modo, e para comear, as licitaes so compostas por vrias fases, nomeadamente:
Edital trata-se de um instrumento convocatrio lanado para abrir a licitao e que fixa
as condies base que os licitantes devero cumprir;
Habilitao corresponde ao momento em que a administrao pblica examina a
documentao relativa habilitao jurdica, regularidade fiscal, qualificao tcnica e
qualificao econmico-financeira;
Julgamento trata-se do acto em que se confrontam as ofertas, se classificam os
candidatos e se escolhe o vencedor;
Adjudicao acto onde se atribui ao vencedor o objecto da licitao para a consequente
efectivao do contrato;
Homologao acto de controlo pelo qual a autoridade superior concede, ou no, eficcia
adjudicao.
Como facilmente se compreende, no momento da anlise da habilitao dos candidatos, cada empresa
tem de apresentar uma srie de documentos que comprove a capacidade para a execuo do objecto
licitado.
Assim, costume serem pedidos dois envelopes, um em que so apresentados os documentos relativos
habilitao da empresa e outro com a proposta de preos. Apesar de variarem conforme estabelecido
no edital, enumeram-se de seguida os documentos usualmente pedidos:
Comprovantes de habilitao jurdica atas da reunio do conselho de administrao,
regularidade eleitoral e militar dos administradores ou scios brasileiros ou comprovante
de permanncia legal no Brasil (caso se trate de estrangeiros), declarao legal de que
nenhum scio, dirigente ou responsvel tcnico ou foi de empresa ou administrao
pblica;
Comprovantes de regularidade fiscal inscrio no cadastro geral de contribuintes,
regularidade do imposto sobre circulao de mercadorias e servios, regularidade do
imposto sobre servios, regularidade de tributos federais e contribuio sindical,
regularidade com o FGTS (fundo de garantia do tempo de servio) e com a previdncia
social;
Comprovantes de idoneidade financeira balano do ltimo exerccio aprovado e
respectiva demonstrao da conta de resultados, certides negativas de pedidos de
falncia, atestados passados de bancos que comprovem a idoneidade financeira;
Comprovantes de capacidade financeira capital mnimo igual ou superior a 10% do
valor oficial estimado para a obra;
Comprovantes de capacidade tcnica prova de registo e regularidade da licitante e do
seu responsvel tcnico no CREA, comprovante de desempenho anterior atravs de
atestados tcnicos legais, um engenheiro residente no quadro (mnimo) com experincia
comprovada por currculo, demonstrao de capacidade produtiva suficiente para fazer
face obra atravs de relao dos equipamentos (alugados ou prprios) e da sua
disponibilidade na data da licitao;

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Proposta de preos limites do preo estimado, resumo dos preos, plano descritivo da
execuo dos servios, composies dos preos unitrios e do ndice BDI (benefcios e
despesas indirectas), cronograma fsico-financeiro, taxa de leis sociais e encargos
trabalhistas.
Por ltimo, destaque para as vrias modalidades de licitao, que a seguir se enumeram e explicam:
Concorrncia entre interessados habilitados e para obras e servios de engenharia acima
de R$1.500.000 (um milho e meio de reais);
Tomada de Preos entre interessados cadastrados previamente e para execuo de obras
de engenharia de at R$1.500.000 (um milho e meio de reais);
Convite entre interessados convidados (cadastrados ou no), ou para quem atravs do
edital manifestar o interesse em participar na licitao, e para obras de at R$150.000
(cento e cinquenta mil reais);
Concurso entre quaisquer interessados, para escolha de trabalho tcnico, cientfico ou
artstico;
Leilo entre quaisquer interessados, para a venda de bens sem utilidade para a
administrao pblica ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, a quem der
o maior lance, igual ou superior ao da avaliao.

2.4. ORGANIZAO DE PMES BRASILEIRAS DE CONSTRUO
2.4.1. INTRODUO
No subcaptulo que se segue feita uma abordagem ao tema da organizao das pequenas e mdias
empresas brasileiras de construo, tendo como base um exemplo real de uma empresa brasileira de
dimenso mdia, de forma a se poder contextualizar o trabalho realizado e apresentar uma
representao modelo das principais estruturas que a compem.
Aps esta apresentao, so descritos mais pormenorizadamente os diferentes cargos e funes de
cada rgo ou seco do modelo que compe a estrutura da empresa, descrevendo-se quais as
actividades, competncias e habilidades que cada um dever possuir.
De referir que, apesar de se apresentar um modelo real de uma empresa brasileira, os modelos
organizacionais variam bastante de empresa para empresa, consoante a sua histria, estrutura e
administrao. O modelo apresentado apenas exemplificativo e no tem carcter normativo, ou seja,
possvel e frequente encontrarem-se outras empresas do mesmo gnero com organizaes diferentes
da exposta abaixo.

2.4.2. MODELO ORGANIZATIVO
Apresenta-se em baixo, na figura 2.3, o organograma da empresa Tecsul Engenharia, sediada em So
Paulo e cuja apresentao e caracterizao feita mais frente, no captulo 4.
Verifica-se, ento, que a empresa tem no topo da sua cadeia hierrquica o Director Presidente, que ,
basicamente, quem define os objectivos gerais da empresa, definindo a sua estratgia geral e
comandando os seus planos e directrizes, para alm de promover a coordenao inter-sectorial dentro
do seu modelo organizacional. Faz parte ainda das funes do Director Presidente, juntamente com
outros rgos da empresa (como se verifica mais frente no trabalho), a promoo da empresa e a
angariao de novos negcios.

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Num nvel abaixo, aparece o Director Administrativo que, juntamente com a sua equipa e rgos
subordinados (das reas da qualidade, jurdica, financeira, compras ou tecnologias da informao), d
apoio aos vrios Directores de Contratos.
neste ponto da hierarquia que comea a preparao das obras propriamente ditas. Assim, cada
Director de Contratos, com o devido apoio dos seus tcnicos especializados e Gerentes de Engenharia
e Administrativos Operacionais, coordena as vrias obras pelas quais responsvel, liderando e
apoiando os diversos Gerentes de Contratos responsveis por cada uma delas.
A partir daqui, entra-se na organizao de cada obra que estudada mais em pormenor no captulo 4,
no se procurando, portanto, desenvolver muito esse ponto nesta altura da dissertao. Destaque,
porm, para o Gerente de Produo, que desempenha um papel muito importante na medida em que
coordena e lidera todo o processo de produo em obra, fazendo parte das suas responsabilidades a
garantia da qualidade do produto final.
De notar ainda a inexistncia das reas comercial e de marketing no organograma apresentado,
responsveis usualmente pela angariao de negcios e a promoo e propaganda da empresa, funes
estas que, no presente caso, ficam a cargo de outras seces da empresa.

DIRETOR
PRESIDENTE

DIRETOR DE
CONTRATOS

DIRETOR
ADMINISTRATIVO

APOIO TCNICO
X

APOIO TCNICO
MECNICA

APOIO TCNICO
ELTRICA

GERENTE ADM.
OPERACIONAL

GERENTE
CONTRATO - N

GERENTE DE
ENGENHARIA

GERENTE
CONTRATO - 2

GERENTE
CONTRATO - 1

ADMINISTRAO

PLANEJAMENTO

SUPRIMENTOS

ALMOXARIFE

TCNICO DE
SEGURANA

RECURSOS
HUMANOS

GERENTE DE
PRODUO - 1

GERENTE DE
PRODUO - 2

GERENTE DE
PRODUO - N

TCNICO CIVIL/
ELTRICO./MEC.

ENGENHEIRO
AUXILIAR

MESTRE - 1

MESTRE - 2

MESTRE - N

ENC. DE
PRODUO - 1

ENC. DE
PRODUO - 2

ENC. DE
PRODUO - N

TECNOLOGIA
INFORMAO

COORDENAO
DA QUALIDADE

APOIO JURDICO

GESTO DA
QUALIDADE

GERENTE DE
MQUINAS

GERENTE
SUPR. CENTRAL

GER, ADM.
FINAN. CENTRAL

ENCARREGADO
EQUIPAMENTOS

APOIO
SUPRIMENTOS-1

APOIO
SURIMENTOS-2

APOIO
SUPRIMENTOS-N

CONTABILIDADE
GERENCIAL

CONTABILIDADE
LEGAL

CONTAS
PAGAR/
RECEBER

RECURSOS
HUMANOS

RECEPO

DIRETOR DE
CONTRATOS

SERVIOS
GERAIS

Fig. 2.3 Modelo de organograma de uma PME brasileira de construo (adaptado a partir de informao
recolhida junto da Tecsul Engenharia)

11
2.4.3. RESPONSABILIDADES E FUNES DOS PRINCIPAIS RGOS
2.4.3.1. Director Administrativo
Como se pode verificar na figura acima, o Director Administrativo lidera as reas da qualidade, apoio
jurdico, tecnologia da informao, mquinas ou equipamentos, compras (ou suprimentos, em
portugus do Brasil) e financeira.
Assim, fazem parte das suas responsabilidades o controlo de contas (a pagar e a receber), anlise de
documentos para libertao de financiamentos, emisso de contratos, acordos bancrios, atendimento
ao cliente (nas fases de venda e ps-venda), elaborao de relatrios de encerramento mensal e de
prestao de contas para clientes, entre outros.
O Director Administrativo deve ter fortes conhecimentos em gesto empresarial j que, juntamente
com o Director Presidente, tem a funo de organizar e coordenar todas as actividades da empresa,
definindo a sua estratgia de gesto e participando inclusive na explorao de novos negcios e
mercados, bem como na busca de parceiros para investimentos.

2.4.3.2. Director de Contratos
Na estrutura organizacional apresentada, o Director de Contratos, com o devido apoio tcnico das
vrias especialidades, aparece na cadeia hierrquica a responder ao Director Presidente e ao Director
Administrativo, tendo a seu cargo os Gerentes de Engenharia e de Administrao Operacional, bem
como os vrios Gerentes de Contrato, cada um responsvel pela sua obra.
Deste modo, o Director de Contratos deve tambm possuir fortes conhecimentos em gesto
empresarial, j que a interaco com os clientes, definindo as suas necessidades e tratando dos
aspectos gerais dos contratos, uma das responsabilidades principais deste cargo.
A elaborao e montagem de ordens de servio, registos gerais mensais e relatrios finais de obra, o
treino e formao de equipas, a preparao do planeamento tcnico das obras, a anlise de editais e
preparao e coordenao de propostas oramentais e o desenvolvimento dos negcios da organizao
so outras das funes a cargo do Director de Contratos.

2.4.3.3. Gerente de Engenharia
Quanto ao Gerente de Engenharia, como foi j referido em cima, aparece no apoio aos vrios
Directores de Contratos e, consequentemente, aos vrios Gerentes de Contratos.
Fazem parte das suas responsabilidades a elaborao e manuteno de arquivos e cronogramas (fsicos
e financeiros), a leitura e qualificao de projectos, o seu controlo de desenvolvimento, a realizao de
clculos tcnicos, a coordenao de equipas e o desenvolvimento de relatrios para a direco.
Este elemento participa activamente na etapa de projectos, definindo as directrizes e padres
construtivos de projecto e seleccionando as tecnologias a serem adoptadas na construo.

2.4.3.4. Gerente Administrativo Operacional
Tal como o Gerente de Engenharia, este rgo aparece no apoio ao Director de Contratos e diversos
Gerentes de Contratos.

12

Assim, o Gerente Administrativo Operacional o responsvel pelas contrataes, pagamentos dos
funcionrios, controlo de horas trabalhadas, frias, folhas de pagamento, planeamento dos programas
de treino e controlo de benefcios.
Ao efectuar estas funes, o Gerente Administrativo Operacional auxilia tambm a rea da
contabilidade, fornecendo-lhe as informaes necessrias ao seu trabalho.

2.4.3.5. Gerente de Contrato
O Gerente de Contrato o primeiro elemento da organizao alocado a uma s obra especfica,
reportando, como visto em cima, ao Director de Contratos.
Desta forma, as suas responsabilidades assemelham-se s do Director de Contratos, com a diferena de
neste caso se referirem apenas a uma obra (ou um contrato) especfico. Assim, a elaborao e
montagem de ordens de servios, registos gerais mensais e relatrio final de obra, a realizao de
medies reais de obra, o treino e a formao da equipa de trabalho, as medies com o cliente e o
planeamento tcnico da obra so as suas principais funes.
Este elemento , em obra, o responsvel pelas reas do planeamento, compras e produo, sendo o
representante mximo da empresa in situ.

2.4.3.6. Gerente de Produo
Uma vez que as funes e responsabilidades do Gerente de Produo so tratadas mais frente, no
ponto 2.5, com maior pormenor, faz-se aqui apenas uma breve abordagem s suas funes e
responsabilidades.
Deste modo, a leitura e quantificao de projectos, o acompanhamento do desenvolvimento da obra,
analisando e controlando a produtividade verificada e procurando optimiz-la, e a elaborao de
medies de subempreiteiros, autorizando pagamentos, so as principais funes de um Gerente de
Produo no Brasil.
De uma forma simples e resumida, o Gerente de Produo o elemento da estrutura com mais
responsabilidades na execuo propriamente dita da obra, sendo ele o responsvel pela qualidade do
produto final, bem como pela sua realizao no prazo estipulado e dentro do oramento previsto.

2.4.3.7. Gerente de Compras
O Gerente de Compras aparece no organograma acima no apoio, como subordinado, ao Director
Administrativo, e tem a seu cargo vrios elementos destinados a prestar auxlio a cada obra em
questo, nomeadamente ao Gerente de Contrato de cada uma.
Como principais funes deste elemento, destacam-se o cadastro, a avaliao e a seleco de
fornecedores, a compra de mercadorias, o recebimento e conferncia de materiais, a emisso de folhas
de clculo para recolha de preos, ordens de compra e requisies e ainda, num outro patamar, a visita
a fornecedores diversos e recolha de amostras.


13
2.4.3.8. Mestre-de-obras / Encarregados
Estes ltimos elementos, o mestre-de-obras e os encarregados, so os mais prximos dos
trabalhadores, sendo tambm os que fazem a ligao destes com os Gerentes de Produo e os
Gerentes de Contratos.
Assim, tm como principais responsabilidades o auxlio na execuo da obra, controlando servios,
liderando e distribuindo equipas pelas diferentes frentes de obra, controlando prumos, nveis,
alinhamentos e perpendicularidades, efectuando medies e solicitando materiais.
Uma vez que se trata dos elementos da obra mais prximos dos prprios trabalhadores, muito
importante que entendam bem as instrues dos seus superiores e as transmitam de forma igualmente
clara aos operrios. Este aspecto desenvolvido mais detalhadamente no prximo ponto.

2.5. MODELOS CORRENTES DE CONTROLO DE PRODUO NO BRASIL
Tipicamente, em empresas brasileiras de construo civil, o acompanhamento e controlo de produo
deixado a cargo do Gerente de Produo, reportando regularmente ao seu superior, o Gerente de
Contrato, e com o devido apoio dos seus tcnicos subalternos, mestre-de-obras e encarregados das
diferentes frentes de obra.
Deste modo, faz parte das responsabilidades do Gerente de Produo assegurar o cumprimento dos
objectivos das actividades de produo, tanto a nvel de qualidade como de prazo e custos,
certificando-se que as especificaes de projecto so cumpridas conforme o estabelecido.
A anlise, interpretao e reviso de projectos ento uma das principais responsabilidades deste
cargo, sendo muito importante a correcta assimilao do que pretendido pelos projectistas de forma
a, ao passar do projecto para a obra, no existirem quaisquer dvidas do que pretendido e se possa
assim chegar aos objectivos pretendidos com a qualidade e perfeio pretendidas.
O planeamento e a organizao da produo passam tambm pelas funes do Gerente de Produo
que, juntamente com o responsvel pela rea do planeamento, dever garantir o correcto
funcionamento da produo em obra consoante o cronograma, acompanhando a evoluo dos
trabalhos regularmente e identificando eventuais desvios que possam ocorrer.
A gesto dos recursos produtivos, nomeadamente a mo-de-obra, os materiais e os equipamentos,
controlando e inspeccionando a qualidade da matria-prima e conformidade com o especificado, e
garantindo a optimizao da alocao de pessoas e equipamentos outro dos aspectos essenciais deste
cargo.
Deste modo, a gesto da inspeco dos materiais na chegada obra, a gesto de tempos de compras, a
procura pela reduo ou mesmo eliminao total de desperdcios, a anlise e gesto da definio
exacta das quantidades necessrias e a reduo dos tempos de espera e explorao mxima da
produtividade da mo-de-obra so alguns dos pontos essenciais a serem orientados pelo Gerente de
Produo no que se refere a recursos produtivos.
No menos importante a anlise e avaliao dos aspectos econmicos do processo produtivo,
devendo procurar identificar-se as oportunidades e alternativas que permitam o controlo e a reduo
das despesas a ele associadas.
Por ltimo, o acompanhamento e controlo sistemtico e regular do desempenho da produo, o estudo
e aperfeioamento de processos e a definio de directrizes e planos de aco complementam as
funes do Gerente de Produo, no que ao controlo do processo produtivo diz respeito.

14

Para a realizao destas tarefas, o Gerente de Produo tem a apoi-lo, como foi j referido atrs,
tcnicos de diferentes especialidades bem como, num patamar mais prximo dos prprios operrios, o
mestre-de-obras e os vrios encarregados.
Desta forma, a transmisso de informaes e a interaco constante do Gerente de Produo com o
mestre-de-obras, e deste com os vrios encarregados, fulcral para o sucesso da produo.
normalmente neste ponto que surgem alguns problemas, devido essencialmente falta de formao e
qualificao dos trabalhadores. Assim, muito importante que a informao seja transmitida de forma
clara e objectiva, para que os trabalhos sejam realizados tal como foram projectados e planeados.
Entre outras funes, os tcnicos das diferentes especialidades desempenham um papel muito
importante no que ao estabelecimento da comunicao diz respeito. Assim, muitas vezes atravs
deles que feita a transmisso de informaes directamente ao mestre-de-obras e aos encarregados, de
uma forma mais prxima e que permite mais facilmente a compreenso por parte dos operrios do que
pretendido. , portanto, essencial o acompanhamento regular das vrias tarefas no s pelo Gerente
de Produo, mas tambm pelos seus tcnicos e, obviamente, pelo mestre-de-obras e encarregados.
Quanto a estes ltimos, o mestre-de-obras e os encarregados, desempenham tambm, como facilmente
se compreende, funes essenciais para o sucesso do sistema de produo. So eles os elementos da
organizao mais prximos dos operrios, devendo lider-los correctamente (inclusivamente
seleccionando e distribuindo trabalhadores), auxiliar na prpria execuo dos servios, fiscalizar
actividades e dar assistncia no que a alteraes de projecto se refere.

2.6. RENDIMENTOS PADRO DE TAREFAS NO BRASIL O TCPO
2.6.1. HISTRICO E CONTEXTO
O livro TCPO Tabelas de Composies de Preos para Oramentos, [3], , no Brasil, uma das
ferramentas mais utilizadas pelas construtoras e oramentistas brasileiros, estando j bastante
institucionalizada a sua utilizao e sendo uma das principais referncias bibliogrficas utilizadas na
construo civil, de tal forma que a sua utilizao leccionada nas universidades brasileiras.
A sua primeira edio data de 1955, e desde logo foi aceite pela comunidade de construtores
brasileiros como um instrumento fivel e bastante til para a estimativa dos materiais e mo-de-obra
necessrios para a execuo dos servios de construo.
No entanto, na sua primeira edio contava apenas com uma listagem de aproximadamente cem
servios, pouco ainda para se realizar um oramento completo. Assim, este documento tem vindo a ser
revisto, apresentando cada nova edio uma quantidade enorme de novos servios, bem como
inovaes que mais frente se explicaro.
Em 1973, a quantidade de composies de servios (termo utilizado para descrever a quantificao
dos recursos associados a cada tarefa) presentes no livro era j de tal maneira grande que a sua editora,
a Pini, pensou em desenvolver um sistema que permitisse aos construtores preparar os seus
oramentos por via informtica, desenvolvendo assim a Pini Sistemas, que por sua vez veio a
desenvolver mais tarde o software de oramentao Volare.
Actualmente, o TCPO vai na sua dcima terceira edio (lanada em 2008), conta com 4423
composies de servios e vem j tanto em livro como em formato electrnico, sob a forma de CD-
ROM. Esta ltima verso apresenta, para alm das composies de servios, vrias novidades
apresentadas e explicadas no ponto seguinte.

15
2.6.2. CONTEDO
Como foi j explicado atrs, o TCPO Tabelas de Composies de Preos para Oramentos, [3],
consiste numa base de dados de composies de servios, sendo que para cada um se listam os
recursos necessrios para a sua execuo (mo-de-obra e materiais, em valores mdios), bem como as
condies para as quais se aplicam os valores enunciados.
Com esta base de dados, cabe depois ao oramentista analisar os servios que pretende oramentar,
compar-los com os existentes no livro e seleccionar os que julga que melhor se adaptam ao seu caso.
A experincia dos oramentistas conta muito na preparao de um oramento com base neste livro, j
que, como facilmente se compreende, as circunstncias que envolvem cada obra so diferentes, no
sendo portanto aconselhvel o uso directo sem uma anlise crtica dos indicadores apresentados. Estes
indicadores devem ser tomados apenas como referncia, sendo depois indispensvel a adaptao de
cada um a cada caso especfico.
Apresentam-se, nas figuras 2.4 a 2.7, exemplos de composies de servios, seleccionadas tendo em
conta o trabalho que se realiza mais frente, o controlo de tarefas, mais precisamente quando se
comparam os valores obtidos com os oramentados.

Fig. 2.4 Rendimentos padro para as divisrias pr-fabricadas, [3]

16

Fig. 2.5 Rendimentos padro para o piso de madeira, [3]

Fig. 2.6 Rendimentos padro para a aplicao dos vidros do elevador panormico, [3]

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Fig. 2.7 Rendimentos padro para a pintura da fachada,[3]

Como se pode verificar pela anlise das figuras acima, para cada servio so apresentados os
rendimentos mdios histricos de referncia, bem como explicadas as condies para as quais se
aplicam.
Em alguns, como no caso da figura 2.4, apresentado o processo executivo a cumprir enquanto para
outros, como no caso da figura 2.6, no so apresentados os rendimentos padro da mo-de-obra,
sendo antes aplicada uma percentagem ao valor do material para esse efeito, prtica corrente do
mercado. Verifica-se, portanto, que cada servio nico, com as suas caractersticas e singularidades.
No caso, por exemplo, da figura 2.5, os rendimentos padro apresentados no so s para a aplicao
directa das tbuas de madeira, mas tambm para a preparao do contra-piso. Este um bom exemplo
de que a utilizao do livro em estudo carece de especial ateno por parte do utilizador. Assim, se se
quiser oramentar apenas a aplicao directa das tbuas de madeira, necessrio que o oramentista
faa uso da sua experincia e bom senso para o fazer, adequando os valores estabelecidos ao seu caso.
Outro exemplo da importncia do utilizador no uso deste livro, prende-se com a definio das equipas
afectas a cada servio. Assim, os rendimentos padro apresentados so para as equipas definidas pelo
livro sendo que, caso se pretenda obter rendimentos superiores, cabe ao oramentista ponderar a
hiptese de colocar mais elementos na realizao dessa tarefa e estimar qual o rendimento obtido com
essas alteraes.
Apesar de, na sua grande maioria, esta obra ser constituda por composies de servios, apresenta
tambm algumas outras ferramentas bastante teis para a oramentao de obras de construo.

18

Assim, feita nesta obra uma abordagem ao custo horrio dos equipamentos de obra, ao ndice BDI
Benefcios e Despesas Indirectas, forma corrente de, no Brasil, se inclurem as despesas indirectas
(com funcionrios da empresa, despesas gerais do escritrio central, transportes, impostos, etc.) e o
lucro (ou benefcios) directamente no oramento e, finalmente, o conceito da produtividade varivel,
que, devido sua importncia para o presente trabalho, descrito mais pormenorizadamente no ponto
seguinte, 2.6.3, e no captulo 3, mais precisamente no ponto 3.2.6.

2.6.3. INTRODUO DE UMA NOVA FERRAMENTA
A dificuldade de adaptao do TCPO a diferentes obras e contextos e a utilizao de valores mdios
sempre foi a principal crtica apontada a esta obra. Assim, desta forma no era possvel saber qual a
gama de valores plausveis de rendimentos consoante as diferentes realidades de obra e os oramentos
realizados poderiam vir afectados por erros considerveis.
Deste modo, a Pini decidiu, na ltima edio do livro em estudo, lanar o conceito de produtividade
varivel, apresentando, para diferentes servios, tabelas que representam a variao a que uma
determinada tarefa est sujeita e quais os motivos que podem levar a essa variao.
Apresenta-se em baixo, na figura 2.8, um exemplo do conceito descrito em cima, neste caso especfico
referente ao rendimento da mo-de-obra para o servio de cofragem de pilares.

Fig. 2.8 Tabela de produtividade varivel para o servio de cofragem dos pilares, [3]

Verifica-se ento que apresentada uma gama de valores entre os quais o rendimento deste servio se
pode apresentar e a explicao dos motivos que podem gerar tal variao. Deste modo, torna-se mais
fcil para os oramentistas aplicarem o ndice que, na sua opinio, se adequa melhor ao seu caso,
consoante as condies apresentadas nestas tabelas.
Ser importante referir que a aplicao deste conceito recente e, portanto, os casos em que este
estudo feito so ainda poucos, esperando-se que, na prxima edio, este conceito j seja aplicado
grande maioria dos casos.

19

3
PRODUTIVIDADE NA CONSTRUO

3.1. CONCEITOS DE PRODUO E PRODUTIVIDADE
3.1.1. INTRODUO
No subcaptulo que se segue feito o enquadramento terico do trabalho realizado luz da
bibliografia existente sobre o assunto, procurando uma definio e clarificao de alguns conceitos
essenciais para o estudo realizado nos captulos seguintes.
Assim, so abordados no s os conceitos de produo e de produtividade mas tambm a sua
envolvente, ou seja, os agentes que envolvem, o seu papel e objectivos, os modelos por que se regem
ou ainda algumas tcticas para a sua correcta gesto.

3.1.2. PRODUO VS. PRODUTIVIDADE
Existem vrias teorias relativas ao conceito de produo e de produtividade, que olham para esta
questo de pontos de vista diferentes, aproximando os seus conceitos realidade em que se inserem,
seja do ponto de vista econmico ou industrial, classificando essencialmente a produo em produo
de bens e produo de servios.
Segundo Souza, [10], o conceito de produtividade resume-se eficincia com que se transformam
entradas em sadas num processo produtivo. Assim, segundo este autor o estudo da produtividade em
obras de construo civil poderia ser feito sob diferentes abordagens, conforme se pode ver na figura
3.1.

Fig. 3.1 Diferentes abrangncias na definio de produtividade, Souza, [10]

20

Deste modo, consoante o tipo de entrada a ser submetida ao processo produtivo, seria possvel obter-se
o estudo da produtividade segundo diferentes abordagens, nomeadamente a fsica, no caso de se estar
a estudar a produtividade no uso dos materiais, equipamentos ou mo-de-obra, ou a financeira, no caso
de se fazer a anlise sob o ponto de vista da entrada de capitais, ou ainda social, quando os esforos da
sociedade so tidos em conta como entradas no processo.
Analisando o problema da produo sob um outro ponto de vista, segundo Slack, [9], a funo
produo vital para toda a empresa j que ela que produz os bens e servios procurados pelos
consumidores, sendo ento de extrema importncia o reconhecimento de tal facto pela sua gesto.
Desta forma, o papel da produo numa empresa passa por analisar junto do mercado quais as
necessidades procuradas pelo consumidor, procurando-se a partir da oportunidades de negcios
realizveis e proveitosas.
Depois de identificadas as oportunidades, a empresa ir ento organizar, planear e coordenar a
execuo dos bens oferecidos, fomentando e administrando todas as etapas do processo produtivo,
nomeadamente a concepo, execuo de projectos, execuo das obras, entrega do produto final e
assistncia ps-venda.
Este autor refere tambm outros papis importantes da produo, como o apoio estratgia
empresarial, definindo os objectivos e as polticas adequadas gesto de recursos, a implementao
das estratgias definidas, transformando decises em realidades, e ainda como motor da estratgia
empresarial, fornecendo meios para aumentar a vantagem competitiva da empresa.
A importncia destes papis traduz-se ento, a nvel do apoio estratgia empresarial, na criao de
condies para um melhor desempenho dos recursos produtivos envolvidos no curso da produo dos
empreendimentos, fazendo com que eles fluam de uma forma natural e objectiva, no sucesso medido
na obteno da qualidade, bem como no cumprimento dos prazos e custos estipulados no planeamento,
a nvel da implementao das estratgias definidas e, finalmente, na qualidade final superior ou valor
mais apetecvel apresentados ao cliente, sem comprometer os resultados e rentabilidades pretendidos,
a nvel da dinamizao da estratgia empresarial.
Resumindo e concluindo, apesar das diferentes teorias que possam existir acerca do conceito de
produo, consensual que um processo produtivo se caracteriza por transformar recursos base em
servios ou produtos acabados, estando sempre associado a este conceito a vertente econmica.
Quanto definio de produtividade, esta basicamente a relao entre a produo realizada e os
factores de produo (ou os recursos produtivos) utilizados. Assim, quanto maior for a relao entre a
quantidade produzida e os recursos empregados como a mo-de-obra, mquinas, materiais, entre
outros, maior ser a produtividade.
Apesar de, na maioria dos casos, a produtividade ser medida em relao mo-de-obra, por
trabalhador, muitas vezes acontece que os custos com pessoas so uma percentagem reduzida dos
custos totais, fazendo portanto sentido que se tenham em conta outros factores necessrios para a
produo dos resultados finais obtidos na definio da produtividade dessa tarefa.
De referir ainda que o grau da produtividade de um agente, seja ele um trabalhador, uma empresa, um
pas, ou outros, em regra, um muito bom indicador da eficcia do mesmo.


21
3.1.3. AGENTES ENVOLVIDOS NA PRODUO
A produo numa obra de construo civil engloba diversos agentes, cada um com as suas
responsabilidades e funes, fazendo eles parte dos recursos considerados no modelo associado
produo, e que portanto carecem de uma anlise mais cuidada.
So eles:
Dono de obra ou empreendedor;
Projectistas (arquitectura, estruturas, etc.);
Empreiteiro ou construtor;
Entidades legais;
Fornecedores diversos;
Agentes financeiros.
Cada um destes agentes, como foi j referido atrs, tem um papel, uma funo a desempenhar no
processo de produo, que tem influncia directa no processo de execuo da obra e que portanto
deixa a sua marca no produto final obtido.
Assim, o papel do dono de obra ou empreendedor passa pela capacidade de expressar claramente e
completamente os objectivos a serem cumpridos, bem como pelas capacidades de formular directrizes
e parmetros de controlo, designando a fiscalizao, e identificando as restries realizao dos
projectos.
O empreendedor dever ainda entender os objectivos estratgicos da produo, tratando-a como pea
fundamental para os objectivos a longo prazo e desenvolver uma estratgia de produo, interagindo
no dia-a-dia com a execuo dos seus empreendimentos dentro de directrizes e princpios gerais que
orientem os seus objectivos. Deve tambm desenhar produtos, servios e processos de produo,
propondo pacotes de servios de fcil gesto e criando parmetros para o acompanhamento de todas as
actividades produtivas e planear e controlar a produo, atravs da criao de ferramentas eficientes e
da mobilizao de todos os agentes envolvidos no processo, retirando o melhor desempenho de cada
um deles e, por ltimo, melhorar o desempenho da produo, surpreendendo os seus consumidores
com a qualidade do seu produto final.
Quanto aos projectistas das diferentes especialidades, estes devem ter a capacidade de expressar os
objectivos e as limitaes em alternativas de solues funcionais e tecnolgicas com desempenhos
equivalentes, seleccionar as alternativas que requerem o mnimo de recursos, traduzir as opes de
projecto nos nveis de desempenho esperados para o produto final e garantir a assistncia tcnica
necessria.
No que concerne ao empreiteiro ou construtor, este deve ter as capacidades de planear, rever, gerir e
controlar todos os aspectos ligados gesto de recursos, controlo de custos, controlo de prazos,
garantias de qualidade e de segurana, bem como toda a preparao tcnica necessrias construo
do produto, sem prejudicar os nveis de qualidade pretendidos.
Quanto s entidades legais, estas devem ter a capacidade de regulamentar o processo, zelando pelo
cumprimento de todas as normas municipais, estaduais e nacionais, bem como verificar a existncia
dos alvars, garantindo que esto a ser cumpridos, e fiscalizar e apoiar tecnicamente as obras em
curso.
Em relao aos fornecedores, estes tm as obrigaes de apoiar os projectistas, fornecer informaes
relativas ao consumo dos recursos, fornecer os seus produtos com as caractersticas fsicas e de
desempenho anunciadas, respeitar os prazos de entrega acordados, apresentar as informaes

22

necessrias em relao ao stock e ao manuseio e manter um bom atendimento, apresentando solues
eficientes.
Por ltimo, no que diz respeito aos agentes financeiros, estes devero ter a capacidade de promover os
financiamentos necessrios produo, viabilizando economicamente todo o processo da construo
de empreendimentos de vrios tipos e dimenses.

3.1.4. MODELO DE TRANSFORMAO
A produo de um bem est directamente ligada a um processo de transformao, que se caracteriza
pela converso de recursos base no produto final pretendido.
Desta forma, Slack, [9], caracteriza a produo como a transformao de um conjunto de recursos ou
inputs em outputs de bens e servios, como se evidencia na figura 3.2.

Fig. 3.2 Produo como um modelo de transformao Slack, [9]

Assim, segundo este conceito a gesto da produo procura decompor o produto final ou output em
entradas, recursos e actividades fundamentais, procurando-se o menor preo possvel para cada um
deles.
Deste modo, e tomando como output o empreendimento final pronto, no caso da construo civil
tem-se como inputs os seguintes: estudos preliminares e anteprojectos, projectos legais, projectos de
produo, memoriais descritivos e especificaes, normas e regulamentaes, recursos financeiros,
recursos materiais, recursos humanos, recursos em instalaes e equipamentos, cronograma de
actividades, estimativa de custos e oramento, entre outros.
Koskela, [6], define produo como sendo uma sequncia de actividades de converso, em que as
empresas tentam melhorar o seu desempenho melhorando cada sub-processo constituinte deste
modelo.
Apresenta-se na figura 3.3 um esquema elucidativo deste modelo, em que se evidencia a sequncia de
actividades referida pelo autor.

23

Fig. 3.3 Produo como sequncia de actividades de converso Koskela, [6]

No entanto, Silva, [8], considera que este modelo tem duas grandes falhas, sendo elas a no
considerao de fluxos fsicos entre as actividades de cada sub-processo, isto , a existncia de
actividades que no agregam valor por si prprias, como a espera, armazenagem, movimentao ou
inspeco e o facto de a melhoria de cada sub-processo no ter em conta o impacto que esta melhoria
ter nos outros sub-processos.
Koskela, [7], redefine ento o conceito de produo, considerando que se trata de um fluxo de
materiais ou informaes a partir da matria-prima at ao produto final. Assim, neste conceito o
processamento dos materiais desempenhar o papel da converso da produo, enquanto a inspeco,
movimentao e espera representam o fluxo na produo.
Apresenta-se na figura 3.4 um esquema elucidativo deste novo conceito de produo, segundo
Koskela, [7].

Fig. 3.4 Produo como um fluxo Koskela, [7]

24

Deste modo, segundo este novo conceito, a empresa dever conseguir olhar para a sua produo de
uma forma sistmica, dividindo-a em sub-processos governveis, definindo estratgias de produo,
planeando prazos ideais para a execuo de cada sub-processo, criando metodologias directas de
inspeco e concebendo critrios especficos de aceitao do seu produto, tanto ao longo da sua
execuo como no final da produo.
Olhando agora de um outro ponto de vista para esta questo, Koskela, [7], considera que as
necessidades do consumidor devem tambm estar representadas no modelo da gesto da produo,
devendo tais necessidades ser includas no projecto base.
Assim, ser ento necessrio que a empresa pesquise junto do mercado quais as necessidades mais
prementes e quais as caractersticas que este considera que agregam valor ao resultado final,
englobando-as no seu produto.
Apresenta-se, na figura 3.5, um esquema representativo da procura do preenchimento das necessidades
do consumidor, evidenciando-se a relao entre este e o fornecedor e a necessidade do cumprimento
dos requisitos do consumidor por parte do fornecedor.

Fig. 3.5 Produo como o preenchimento das necessidades do consumidor Koskela, [7]

Apesar de se apresentarem trs conceitos diferentes de produo, o da transformao, o do fluxo e o
do valor, estes no so incompatveis entre si. Koskela, [7], refere que estes conceitos no so
adversrios mas antes se completam entre si, cada um focando um aspecto diferente da produo.
Deste modo, a gesto da produo dever trat-la como uma integrao dos trs modelos citados
anteriormente, projectando, planeando e executando os seus produtos luz destes modelos.
Apresenta-se na figura 3.6 uma tabela elucidativa da integrao dos trs diferentes conceitos, bem
como um resumo das suas diferentes caractersticas e traos gerais.


25

Viso da
transformao
Viso do fluxo Viso do valor da produo
Conceito da
produo
Como a
transformao de
"inputs" em "outputs".
Como um fluxo de
materiais, composto de
transformao,
inspeco, transporte e
espera.
Como um processo onde o valor
para o consumidor criado com
base no atendimento das suas
necessidades.
Princpios
fundamentais
Realizar a produo
de forma eficiente.
Eliminao das
actividades que no
agregam valor.
Eliminao da perda de valores
(valor alcanado em relao ao
melhor valor possvel).
Mtodos e
prticas
(exemplos)
Estrutura de diviso
do trabalho, grfico
de responsabilidade
organizacional
Fluxo contnuo, mtodo
de puxar a produo,
melhoria contnua.
Mtodo de pesquisa de
mercado, onde se busca o
conhecimento da qualidade sob
o ponto de vista do consumidor.
Contribuio
prtica
Preocupar-se com o
que precisa de ser
feito.
Preocupar-se em
minimizar as actividades
desnecessrias.
Preocupar-se em encontrar as
necessidades do consumidor da
melhor maneira possvel.
Sugesto de
nome para
aplicao destes
conceitos
Gesto de actividades
ou tarefas.
Gesto de fluxos.
Gesto de valores para o
consumidor.
Fig. 3.6 Integrao dos diferentes conceitos de produo Koskela, [7]

3.1.5. PAPEL ESTRATGICO E OBJECTIVOS DA PRODUO
Segundo Slack, [9], estratgia na produo no mais do que a definio de um padro geral de
decises e aces que determinam a funo, as metas e as actividades da produo, de forma a que
estes apoiem e contribuam para a estratgia empresarial da organizao.
Deste modo, este autor defende que o empreendedor dever ter bem definidos os planos e as polticas
a serem seguidos, bem como ter os objectivos de desempenho bem planeados. Aquele autor apresenta
um modelo em que destaca as necessidades especficas dos consumidores, os concorrentes da empresa
e o estgio do produto no seu ciclo de vida como principais aspectos que influenciam os objectivos de
desempenho, como mostra a figura 3.7.
Verifica-se ento que a necessidade dos consumidores em conhecer o produto, nomeadamente as
especificaes dos materiais e a sua manuteno, a necessidade de se estar sempre a par das inovaes
dos concorrentes, tanto a nvel tecnolgico como de processos construtivos ou tendncias de projecto e
a importncia de se manter sempre actualizados os processos, tcnicas e tecnologias de produo,
procurando sempre o crescimento e o atendimento das necessidades do consumidor, so os pontos
base deste modelo que procura a definio de objectivos de desempenho como estratgia de produo.


26

Fig. 3.7 Objectivos de desempenho e sua importncia Slack, [9]

3.1.6. TCTICAS DE GESTO
Como se sabe, a produtividade na mo-de-obra varia bastante de caso para caso, com alguns
trabalhadores a apresentarem um melhor rendimento que outros.
Apesar do comum dos supervisores estar a par desta realidade, a verdade que poucos conseguem
identificar quais os exemplos da melhor produtividade na sua obra. Assim, em geral, apenas se
concentram nos casos extremos, de reduzida produtividade, j que, como se compreende, estes saltam
mais vista.
Deste modo, ao falharem em identificar os casos exemplares, os supervisores esto, como se ver mais
frente, a perder uma muito boa oportunidade de melhorar os rendimentos verificados em campo.
Na figura 3.8 apresenta-se um grfico representativo do caso tpico da distribuio de rendimentos
observados em obra na maioria dos casos, relacionando o nmero de pessoas com o seu desempenho.
Assim, pela anlise da figura abaixo exposta, verifica-se que a maioria dos casos apresenta um
desempenho mdio, tendo-se apenas alguns casos de uma pobre produtividade na ponta esquerda e de
um excelente desempenho na direita do grfico.
A diferena entre estes casos, os muito fracos, os mdios e os exemplares, pode ser medida pelo PAR
(ver definio em 3.2.2), dividindo os primeiros pelo segundo. Logicamente, quanto maior a amplitude
do grfico maior ser o valor do PAR e vice-versa.

27

Fig. 3.8 Distribuio tpica de desempenho Alfeld, [1]

Tradicionalmente, a maior parte dos supervisores de campo tem a tendncia de se focar nos piores
casos de produtividade verificados na ponta esquerda do grfico exposto acima, tentando aproximar os
piores casos dos mdios, motivando-os de alguma forma.
A figura 3.9 representa precisamente os resultados de tal forma de gesto, evidenciando-se um claro
aumento da frequncia dos valores de produtividade mdia.

Fig. 3.9 Caso tpico da gesto de desempenhos Alfeld, [1]

No entanto, apesar de se aumentarem os casos de desempenho mdio, o valor do desempenho mdio
mantm-se igual e no melhora, no melhorando portanto tambm a produtividade mdia verificada
em obra, mas apenas o nmero de casos em que esta se verifica, o que na realidade no representa uma
vantagem assim to grande.
Deste modo, Alfeld, [1], sugere uma alternativa a este modelo de gesto em que, ao contrrio de se
manter o foco nos piores casos verificados, se incide sobre os casos exemplares, como se pode ver na
figura 3.10.
Assim, segundo este novo modelo, o objectivo passa pela identificao dos casos exemplares de
produtividade in situ atravs de medies precisas de desempenho e do estudo de quais os factores que
levam aquela equipa a ter um rendimento superior ao da mdia.

28

Com estes dados, dever procurar-se incutir estes mtodos de trabalho ao resto das equipas, buscando
a melhoria dos valores mdios no sentido dos exemplares. Ao efectuar este processo, toda a curva de
desempenho se move para a direita, arrastando tambm os piores casos consigo.

Fig. 3.10 Alternativa ao tpico modelo de gesto de desempenhos Alfeld, [1]

Verifica-se ento que esta nova abordagem gesto de produo representa ganhos bastante
superiores aos do modelo tpico, aumentando bastante os rendimentos mdios e diminuindo o intervalo
entre os melhores casos e a sua mdia, aumentando portanto o seu PAR mdio e a sua produtividade.

3.2. CONTROLO DE PRODUTIVIDADE
3.2.1. CONCEITOS BASE
O controlo de obras pode ser feito segundo diferentes perspectivas, nomeadamente a dos prazos,
custos, qualidade, segurana e sade dos trabalhadores e, finalmente, a do controlo de produo.
Assim, este ltimo incide essencialmente no controlo dos factores produtivos (materiais, mo-de-obra,
equipamentos e subempreitadas), sendo que, quando o controlo recai sobre a mo-de-obra, se fala em
controlo de produtividade.
Entende-se por controlo de produo ou de produtividade a comparao entre os rendimentos
observados e medidos numa situao especfica, real, em relao aos previstos, verificando-se os
desvios como a representao da maior ou menor produtividade, para os casos estudados.
O controlo de produo pode ainda ser feito de uma forma directa ou indirecta, sendo que a directa
obriga ao acompanhamento e medio dos servios realizados diariamente, enquanto o controlo
indirecto feito apenas atravs da recolha de dados finais observados, tratando-os e comparando-os
com os previstos, a fim de se retirarem concluses acerca da produtividade verificada.
A produtividade e os rendimentos nunca podero ser analisados simplesmente com base nos nmeros
verificados j que estes conceitos dependem de inmeros factores que nem sempre se podem traduzir
em valores concretos. Deste modo, qualquer anlise produtividade de uma tarefa ou de um servio
carece de um estudo aprofundado que englobe no s a quantificao do trabalho realizado em funo
do tempo, mas tambm a anlise das circunstncias envolventes do servio, que variam de caso para
caso.


29
3.2.2. NDICE DE CAPACIDADE DE DESEMPENHO
O modelo a seguir apresentado baseia-se na metodologia definida por Alfeld, [1].
Usualmente a produtividade ou o desempenho numa tarefa so referidos como uma relao entre
quantidades trabalhadas e o tempo ou o custo que levaram para a sua realizao. No entanto, esta
forma de medir a produtividade de um servio no tem em conta todos os factores que levaram sua
realizao, nem to pouco d uma ideia do valor dessa produtividade.
Saber que uma equipa de dois homens levou uma hora a pintar uma parede d uma ideia do seu
rendimento em valores absolutos, no entanto diz muito pouco sobre o valor relativo desse rendimento,
ou seja, no permite saber se esse rendimento est ou no dentro dos valores pretendidos e dos valores
que se conseguem atingir para essa tarefa.
Para se saber o valor real dos rendimentos observados para um determinado servio necessrio ento
algo mais do que apenas a constatao da realidade. Assim, ser necessrio ter um termo de
comparao, ou seja, dispor de valores razoveis com que se possam comparar os verificados na
realidade para se saber quo bem esse trabalho est a andar.
Desta forma, so estipulados, em geral, pelos construtores, valores padro para o clculo dos
oramentos que definem o nmero de horas homem necessrias para realizar uma determinada tarefa e
que, multiplicadas pelas quantidades, do uma boa ideia aos oramentistas do custo que tero com a
mo-de-obra para essa tarefa.
Ainda assim, para alm destes valores variarem bastante consoante a percepo do oramentista do
trabalho necessrio para cada tarefa, estes valores estipulados so baseados nos valores mdios
observados pela experincia em casos anteriores.
Como facilmente se compreende, o facto de se compararem valores observados na realidade com
valores estimados com base em mdias do que normalmente se verifica, no ser a melhor forma de se
procurar conhecer o verdadeiro valor do desempenho de determinada equipa de trabalho.
Para se ter a melhor percepo do valor de determinado rendimento, a comparao dos valores
verificados no dever ser feita frente a uma mdia de rendimentos, mas sim frente ao melhor
rendimento verificado para essa tarefa, digamos que comparando com o valor exemplar que j se
verificou na realizao desse trabalho, caso contrrio estar-se-ia apenas a saber se o trabalho realizado
est dentro da mdia e ficar-se-ia satisfeito se estivesse.
Assim, Alfeld, [1], define um ndice de capacidade de desempenho, o PAR (do ingls Performance
Ability Ratio), que relaciona precisamente os rendimentos verificados in situ com os valores
exemplares para essa tarefa, como se pode ver na expresso (3.1).

Exemplar Rendimento
Observado Rendimento
PAR
(3.1)
O conceito de rendimento exemplar refere-se ao melhor rendimento que se consegue atingir numa
situao real da obra (perante a amostra de produtividades recolhida). Tem por objectivo definir o
valor da produtividade que se dever procurar atingir, bem como perceber as razes para a sua
ocorrncia e, por oposio, as razes para a obteno de rendimentos inferiores noutras situaes.
Deste modo, um PAR de 1,0 representa o valor exemplar e a competncia do servio, enquanto um
PAR acima de 1,0 indica o potencial de melhoria de desempenho para o rendimento verificado.
Quanto maior o PAR, maior a margem de melhoria que se pode obter desse rendimento, representando

30

o excesso em relao a 1,0 precisamente o potencial de melhoria que se pode exigir a esse exacto
rendimento.
De referir que o PAR sempre superior ou igual a 1,0, de forma a se poder entender exactamente a
margem que se pretende, ou seja, no caso de se pretender exprimir o rendimento de uma tarefa pelo
nmero de horas por quantidades trabalhadas, o PAR ser a razo entre o rendimento observado e o
rendimento exemplar. No caso de se exprimir o rendimento atravs da quantidade de trabalho
realizado num certo nmero de horas, ento a o PAR ser a razo do valor exemplar pelo valor
verificado in situ.
Apesar de este ndice nos dar uma boa ideia das margens de melhoria que se podem obter em
determinados rendimentos, necessrio entender que este valor meramente indicativo. Como
facilmente se compreende, a escolha dos valores exemplares no fixa e depende da amplitude da
anlise feita.
Assim, escolhendo um valor exemplar do histrico total da empresa, de uma amostra ou apenas de um
caso levar a valores de PAR muito diferentes. Da mesma forma, se se levar a cabo uma correcta e
contnua melhoria dos processos produtivos, o valor exemplar ir sendo alterado e melhorado com o
tempo, alterando portanto tambm o valor do PAR.
Desta forma, o PAR tem um carcter nico e, apesar de ser necessrio avali-lo nas circunstncias em
que determinado, poder ser uma ferramenta bastante til na definio e comparao de
produtividades entre tarefas do mesmo tipo, desde que calculado de forma consistente e coerente com
a sua envolvente.
Por ltimo, ser importante mencionar a vasta gama de valores em que o PAR se pode encontrar,
nomeadamente consoante o tipo de servio, sendo normal encontrar valores de PAR mais prximos de
1,0 em trabalhos repetitivos e simples e valores maiores em trabalhos mais complexos e complicados.
Apesar de ser praticamente impossvel a uma empresa manter o seu PAR constante no valor de 1,0,
este pode ser uma ferramenta essencial na busca de oportunidades de melhoria no processo produtivo.

3.2.3. DIMENSES DO DESEMPENHO
Apesar de ser consensual a necessidade e a importncia de se medirem os nveis de desempenho e de
produtividade apresentados para as diferentes tarefas que constituem uma obra, necessrio ainda
definir a forma como estes so medidos, bem como os mtodos a aplicar.
Quais as dimenses de desempenho a medir para cada tarefa, que qualidades distinguem um trabalho
bem feito dum mal feito e como que um supervisor pode saber se determinado trabalho est a ser
feito com a qualidade e produtividade esperadas, so algumas das perguntas que carecem de resposta
para se poder efectuar um correcto controlo de produo.
comum utilizar-se o prazo e o custo como dimenses de desempenho a medir para avaliar o trabalho
realizado, no entanto, estas duas dimenses no permitem identificar problemas nem apontar solues,
sendo mais apropriadas para uma anlise de um trabalho j completado do que propriamente para um
controlo no dia-a-dia de obra.
Deste modo, Alfeld, [1], sugere a diviso do desempenho na construo em trs categorias de
medidas, totalizando seis dimenses de avaliao, que refere serem suficientes para avaliar qualquer
trabalho na construo civil. So elas: qualidade, avaliando-se a preciso e o acabamento, quantidade,

31
avaliando-se a produtividade e o calendrio e, por ltimo, os recursos, avaliando-se as necessidades de
mo-de-obra e os materiais e equipamentos.
No que diz respeito qualidade, esta categoria avalia, por um lado, a preciso que um determinado
trabalho necessita, ou seja, se est sujeita necessidade de grande preciso no seu trabalho e se a falta
dela influencia directamente a qualidade do servio e, por outro lado, o acabamento, ou seja, se a
qualidade do trabalho influenciada pelas caractersticas do trabalhador que faz o servio.
Quanto quantidade, esta categoria mede a produtividade, ou seja, se o trabalho em causa dominado
pelo rendimento dos seus trabalhadores, bem como pelo calendrio, isto , se eventuais diferenas na
durao do servio afectam o trabalho (importante, por exemplo, em tarefas consideradas como
crticas no planeamento).
Finalmente, em relao aos recursos, esta categoria avalia a influncia do tipo e quantidade de mo-
de-obra, bem como dos materiais e equipamentos, ou seja, se o tipo e a quantidade de materiais e
equipamentos utilizados podem influenciar seriamente o resultado final do trabalho em causa.
O autor refere ainda que qualquer trabalho necessita da avaliao segundo uma ou mais destas
dimenses para se poder dizer que foi correctamente medido, abrangendo as seis dimenses toda a
variedade de possibilidades.
Um trabalho de fiao elctrica, por exemplo, necessitaria de ser avaliado segundo as dimenses da
preciso e da produtividade, enquanto neste caso no faria tanto sentido avaliar o consumo de
materiais que dificilmente variaria entre equipas.
Desta forma, as dimenses referidas s se aplicam quando o trabalho em causa pode variar
consideravelmente consoante as mesmas, no sendo sempre necessria a avaliao das seis.

3.2.4. MEDINDO PRODUTIVIDADE
Numa primeira anlise seria de esperar que a medio de produtividade fosse feita trabalhador a
trabalhador, medindo-se exactamente as quantidades de trabalho realizadas em intervalos de tempo
definidos e analisando-as posteriormente luz dos conceitos estudados em cima.
Na prtica, todavia, torna-se bastante complicado, seno impossvel, de efectuar as medies desta
forma j que, como facilmente se compreende, para cada tarefa o trabalho realizado em equipa,
participando todos os elementos nas diferentes etapas de trabalho, sendo impraticvel a diviso do
trabalho por elemento.
Assim, torna-se inevitvel a medio dos trabalhos por equipa ao invs de por trabalhador, bastante
mais simples de recolher e que, ainda assim, fornece informaes preciosas acerca da produtividade
observada e da adequao dos mtodos usados.
Ser importante referir aqui tambm que, na realidade, a medio dos trabalhos realizados num
determinado intervalo de tempo pode no reflectir exactamente as horas de trabalho realizadas nesse
intervalo.
Na prtica, acontece frequentemente haver horas de trabalho contabilizadas e que no foram
propriamente horas de trabalho, ou seja, comum, por exemplo, uma equipa terminar um servio ao
incio da tarde e manter-se no local de trabalho at ao final do seu horrio enquanto faz muito pouco
ou quase nada, sendo depois essas horas contabilizadas no rendimento dessa tarefa.

32

Desta forma, a anlise do tempo perdido torna-se bastante importante no estudo do controlo de
produo, o que leva ao prximo subcaptulo.

3.2.5. TEMPO PERDIDO
O tempo perdido uma realidade em qualquer trabalho, sendo praticamente impossvel planear de
forma to perfeita um servio que nunca se tenha de esperar por alguma coisa ou mesmo gastar horas
extra na realizao de tarefas no planeadas ou mal feitas. No entanto, muito poucos supervisores
olham para estas horas como perdidas, aceitando-as simplesmente como parte de cada trabalho e
tentando reduzi-las de uma forma superficial, sem estudar a fundo os seus motivos.
Assim, e j que o tempo perdido uma constante em quase todos os trabalhos, para alm de poder
tomar propores bastante grandes, excedendo mesmo a percentagem de tempo realmente trabalhado
em alguns casos, torna-se fundamental medi-lo, conseguindo assim reconhecer quais as razes que
levaram a que aparecesse e podendo tomar as medidas apropriadas para o reduzir e, no limite,
eliminar.
Segundo Alfeld, [1], os empreiteiros que levam a cabo a medio do tempo perdido normalmente
fazem-no atravs de uma de trs tcnicas: as vistorias de atraso, os registos de tempo dirio e as
amostragens de trabalho.
As vistorias de atraso so normalmente fichas dirias preenchidas pelos supervisores de campo em que
se relatam, por tarefa, as horas paradas, o nmero de trabalhadores que afectam e as causas para tal
paragem. Como o prprio nome indica, trata-se de vistorias, ou seja, no so realizadas de forma
contnua mas, por exemplo, durante uma semana mensalmente. Estes dados recolhidos so depois
computados, de forma a se encontrarem os maiores motivos de paragem.
Quanto aos registos de tempo dirio, trata-se de fichas dirias preenchidas pelos supervisores em que
se reportam o nmero de horas trabalhadas por elemento e por tarefa, bem como as respectivas horas
mortas, sendo estas fichas depois computadas e feito o levantamento das principais causas de paragem.
Este mtodo, ao contrrio do anterior, contnuo e feito diariamente, requerendo portanto mais
trabalho da parte dos supervisores mas sendo tambm mais preciso j que associa as horas paradas a
cada servio realizado.
Por ltimo, em relao s amostragens de trabalho, trata-se de um mtodo de amostragem aleatria do
trabalho realizado, em que observadores treinados andam pelos locais de trabalho em alturas e stios
aleatrios, classificando cada trabalhador de acordo com a actividade que esto a realizar no momento
e identificando os trabalhadores que esto na prtica a realizar tarefas produtivas e os que no esto.
Trata-se ento de um mtodo que analisa comportamentos e no produtividades, j que no possvel
retirar deste mtodo informaes como as razes de determinado trabalhador no estar a realizar
trabalho considerado produtivo.

3.2.6. PRODUTIVIDADE VARIVEL
Os indicadores de produtividade so tradicionalmente representados por composies individuais para
cada servio em que se indicam os consumos mdios de materiais, mo-de-obra e equipamentos por
unidade de produto final.
No entanto, a diversidade de tipologias de produtos, de tecnologias utilizadas, das diferentes formas de
organizao e gesto de servios e as diferenas de desempenho evidenciadas fazem com que tal

33
abordagem, ainda que de fcil entendimento e aplicao, no seja a mais correcta nos dias que correm,
sendo portanto a padronizao de valores mdios de produtividade para um servio uma postura
simplificada de mais.
Deste modo, o conhecimento do intervalo de valores, ou seja, dos limites mximos e mnimos, do
rendimento de um determinado servio torna-se bastante til no s para fins de oramentao, mas
tambm ao nvel da programao, no controlo da produtividade, na escolha de tecnologias e formas de
gesto e na poltica de remunerao de operrios e subcontratados, entre outros.
Se as caractersticas de um servio fossem sempre as mesmas, isto , se os factores que o caracterizam
(de contedo e de contexto) no estivessem sujeitos a variaes, a produtividade para servios do
mesmo tipo seria sempre a mesma, sendo portanto bem representada por um valor mdio.
Uma vez que, na prtica, tais factores no so constantes, variando bastante, faz sentido fazer-se uma
anlise faixa de valores em que a produtividade se pode encontrar, indicando-se os valores mximos
e mnimos (relativos, obviamente) e quais as razes que podem levar ao seu aparecimento em obra.
Com o conhecimento destes valores, o usurio pode escolher o valor que melhor julga adequar-se
sua situao, tendo em conta factores como o momento da escolha do indicador, em relao vida do
empreendimento, a utilizao que este ter, o nvel de informaes disponveis para a sua definio ou
os riscos que se pretendam correr.
No caso da quantidade de informaes disponveis ser reduzida, ser prudente a escolha de um valor
mediano, que represente a grande maioria dos casos e portanto transmita alguma fiabilidade. Por outro
lado, no caso de se pretender escolher um valor mais prximo do mximo, deve-se investir num
controlo rigoroso de forma a se evitarem surpresas quanto a desempenhos reais piores do que os
previstos.
De qualquer maneira, julga-se que a anlise da variabilidade a que a produtividade est sujeita pode
ser uma ferramenta muito til no controlo da produo, ganhando-se a percepo das causas a que
levam tais variaes e ficando-se portanto melhor preparados para a anlise da produtividade na
construo civil.

3.2.7. PRODUTIVIDADE REAL VS. PRODUTIVIDADE ESTIMADA
Apesar de ser comum fazer-se a anlise da produtividade observada em campo em comparao com a
inicialmente estimada para fins de oramento, esta anlise no se pode considerar a melhor forma de
avaliar o desempenho num trabalho j que, como se sabe, os oramentos so usualmente feitos com
base em valores mdios esperados, e no nos melhores rendimentos j observados, os exemplares.
Assim, esta comparao no reflecte o real valor de um trabalho nem pode ser considerada a melhor
forma de efectuar o controlo de produo, apenas dando uma ideia dos ganhos ou das perdas para o
empreiteiro que o realizou.
Uma forma bvia de se efectuar a comparao entre os valores reais e os estimados em oramento
atravs da computao dos valores dos rendimentos evidenciados em obra juntamente com os
rendimentos estimados inicialmente, analisando-se assim as diferenas ocorridas e verificando-se logo
a se se est a ganhar ou a perder, em comparao com o inicialmente previsto.
Uma outra maneira de se evidenciarem tais diferenas ser atravs da mesma computao de valores,
mas neste caso calculando as duraes (em horas) consumidas para a realizao dos servios em
estudo, as duraes previstas atravs dos rendimentos orados e calculando a diferena entre ambos.

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Este ltimo mtodo apresenta vantagens em relao ao primeiro j que se tornam bastante mais
perceptveis os ganhos ou perdas globais a nvel de produtividade, bem como facilita a percepo das
diferenas a nvel de custos, tendo para isso apenas de se multiplicar o valor horrio da mo-de-obra
pela diferena total de duraes observada para se ter um valor referncia dos ganhos ou perdas a nvel
de custos com operrios.
Uma boa forma de se visualizarem as diferenas observadas quer atravs do primeiro mtodo, quer do
segundo, ser atravs da utilizao de grficos que as evidenciem. Deste modo, sero facilmente
perceptveis as tendncias verificadas.


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4
CASO DE ESTUDO
APRESENTAO GERAL

4.1. INTRODUO
Tal como foi j mencionado atrs, neste captulo passa-se ento apresentao da empresa onde foi
realizado o estgio, a Tecsul Engenharia, bem como da obra em concreto onde se trabalhou, de forma
a contextualizar o trabalho realizado.
Como se poder verificar nos pontos seguintes, trata-se de um edifcio de oito andares situado no
centro do Rio de Janeiro e o estgio foi realizado durante a fase final da obra, mais precisamente na
fase de acabamentos.
Para alm da apresentao da empresa e da obra em estudo, tambm apresentado um subcaptulo
referente s formas de gesto dos recursos produtivos na Tecsul Engenharia, que d uma boa ideia de
como so administrados os recursos no s na empresa, mas tambm considerando-se que os
processos definidos podem ser entendidos como representativos de situaes correntes no Brasil.

4.2. APRESENTAO DA EMPRESA
A Tecsul Engenharia uma empresa de construo de mdio porte, sediada no municpio de So Jos
dos Campos, So Paulo e fundada em 1996.
Comeou por ser uma empresa com foco principal na gerncia tcnica e administrativa de
empreendimentos de construo civil e elctrica, tendo, no entanto, com o passar do tempo, e devido
ao sucesso e experincia ganha nos vrios projectos em que participou, ampliando a sua rea de
actuao para a construo propriamente dita.
Hoje, actua em todo o pas, nas reas de planeamento, gesto, desenvolvimento de projectos e
execuo de obras relativas construo civil, elctrica e tambm mecnica nos seguintes segmentos:
empreendimentos comerciais, residenciais e industriais, edificaes hospitalares e instituies sociais e
educacionais.
Como opo de administrao, optou pela descentralizao, tendo cada projecto uma equipa tcnica e
administrativa itinerante em que cada gerente administra os seus contratos com o devido apoio da
sede.
Quanto s suas metas e valores, a empresa ambiciona continuar a crescer da forma sustentada que a
caracteriza, tendo sempre como foco a qualidade do seu trabalho, bem como a idoneidade, a boa
tcnica e o respeito que nutre pelos seus clientes.

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4.3. APRESENTAO DA OBRA
4.3.1. INFORMAES GERAIS
A obra em estudo localizada na Ilha das Cobras e tem como finalidade a construo do edifcio da
nova sede da Emgepron Empresa Gerencial de Projectos Navais da Marinha do Brasil, situada em
terreno de frente para a Baa de Guanabara, com as suas fachadas tendo vistas para o centro do Rio de
Janeiro, de onde se podem ver a Praa IV, a Igreja da Candelria, o Centro Cultural da Marinha e do
Banco do Brasil, a Casa Frana Brasil, o Aeroporto Santos Dumont, a Escola Naval e finalmente a
Ilha Fiscal.
A edificao tem uma rea construda de aproximadamente 5500 m, distribudos em 8 pavimentos e
cobertura, sendo estes o Trreo, uma garagem elevada no 1 Pavimento, pisos tipo do 2 ao 5
Pavimentos, 6 Pavimento destinado directoria da Emgepron e 7 Pavimento para o restaurante
panormico.
Quanto estrutura, o edifcio fundado em estacas pr-moldadas, sendo o resto da estrutura em beto
armado com lajes aligeiradas e as paredes em alvenaria de tijolo cermico.
O edifcio conta ainda com uma escada de incndio de beto armado, sistema de ar condicionado
central, aquecimento por energia solar, sistema de telefonia e lgica, sistema de combate a incndio,
superviso predial e CFTV (circuito fechado de televiso).
Apresenta-se, na figura 4.1, fotografia da fachada sul do edifcio em estudo, onde se pode ver tambm,
no canto inferior direito, o barraco que serviu de estaleiro ao longo da obra.

Fig.4.1 Fachada sul do edifcio em estudo

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4.3.2. CLIENTE, CONTRATO E PRAZOS
Esta obra tem origem na concorrncia pblica nmero 088/2008 e foi contratada pela Marinha do
Brasil, mais precisamente pela Emgepron, em regime de empreitada por preo global.
O seu valor inicialmente estimado foi de aproximadamente 12 milhes de reais, tendo no entanto, no
final, um valor acima deste, devido aos servios adicionais incorporados ao longo do andamento da
obra.
Quanto a prazos, a construo do edifcio comeou no dia 2 de Maro de 2009 e tinha inicialmente
como data prevista para a entrega da obra o dia 30 de Maro de 2010, tendo no entanto sido adiada
para 30 de Junho de 2010, devido s inmeras alteraes de que o projecto inicial foi alvo.
Apresenta-se, na figura 4.2, fotografia da placa de obra, onde se podem ver pormenores sobre a obra
como os seus responsveis tcnicos, a sua fiscalizao ou ainda os prazos estipulados.

Fig.4.2 Placa de obra

4.3.3. EQUIPA DE TRABALHO E ORGANOGRAMA
Como foi j referenciado atrs, a Tecsul Engenharia funciona de forma descentralizada, tendo cada
projecto um Gerente de Contrato que lidera toda uma equipa tcnica e administrativa, com o devido
apoio da sede da empresa.
Assim, esta obra conta com um Gerente de Contrato, o Engenheiro ngelo Ferreira de Marco, a quem
respondem os responsveis pelas reas de planeamento, compras, administrativa e financeira e de
produo.
Num nvel abaixo, aparecem ainda os auxiliares de almoxarifado e administrativo, bem como o
tcnico de segurana a responder ao encarregado administrativo e financeiro e os tcnicos de

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edificaes, de electricidade e o mestre-de-obras a reportar ao Gerente de Produo. Por sua vez, o
mestre-de-obras lidera os vrios encarregados responsveis pelas diferentes frentes de obra.
Desta forma, apresenta-se em baixo, na figura 4.3, o organograma da obra, representativo das
hierarquias que se fazem cumprir no presente caso de estudo.

Fig.4.3 Organograma da obra

4.3.4. ESTALEIRO DE OBRA
Como se sabe, o estaleiro de uma obra constitudo essencialmente pela definio de reas que
proporcionem as melhores condies de trabalho possveis aos seus colaboradores (tanto internos
como subcontratados), bem como por espaos destinados armazenagem dos diversos materiais,
equipamentos e oficinas afectos obra, de forma a optimizar a produo realizada.
Assim, para alm de dependerem directamente de uma srie de factores como o tipo de obra, a rea
disponvel ou o tipo de organizao da produo, uma outra caracterstica tpica dos estaleiros de obra
a de, apesar de contarem tambm com algumas instalaes fixas, haver muitas que se pode dizer
serem mveis, j que a sua localizao no terreno vai mudando ao longo do tempo, consoante a fase de
obra.
altura da definio do estaleiro do presente caso de estudo, este foi marcado fortemente pela
reduzida rea disponvel, sendo praticamente impossvel reservar espaos de produo fora da rea de

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implantao do edifcio. Foi ento necessrio procurar uma soluo que ao mesmo tempo permitisse a
correcta instalao de centrais de produo e de stock de materiais e no atrapalhasse o andamento da
obra, de forma a se poder cumprir o prazo estipulado no contrato.
Desta forma, optou-se pela instalao de um barraco fixo executado em chapas de contraplacado de
madeira pintado, de dimenses reduzidas em planta, porm com dois andares, para os seguintes
espaos:
Sala do gerente de contrato;
Sala de administrao;
Sala da engenharia;
Sala da fiscalizao;
Suprimentos (ou compras);
Sala de reunio;
Mestre-de-obras;
Almoxarifado (ou ferramentaria);
Refeitrio;
4 WCs;
Copa.
Apresenta-se em baixo, nas figuras 4.4 e 4.5, fotografia e layout do estaleiro, respectivamente,
representativos da posio em planta dos espaos referidos em cima, bem como das suas dimenses.
Quanto aos espaos destinados produo propriamente dita, foram sendo alterados ao longo do
andamento da obra, tendo-se no entanto reservado a prpria rea de implantao do edifcio, numa
primeira fase, para a carpintaria de cofragens e oficina de armaduras e, numa fase mais avanada da
obra, o primeiro pavimento do edifcio (garagem elevada) para a instalao de diversas oficinas de
pr-fabricao (ar condicionado, electrocalhas, esgoto e gua potvel, instalaes elctricas, etc.), bem
como os outros pavimentos, usados para o stock de materiais.

Fig.4.4 Estaleiro de obra

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Fig.4.5 Layout de estaleiro de obra

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4.3.5. DESCRIO ARQUITECTNICA DO PROJECTO
No desenvolvimento do Projecto Bsico de Arquitectura procurou-se uma arquitectura sbria em
funo das actividades que ali sero desenvolvidas, baseada nos conceitos de fiabilidade, durabilidade,
economia e facilidade de manuteno, procurando o equilbrio ptimo do binmio custo-benefcio.
A busca de uma arquitectura sustentvel atravs da implantao de alguns sistemas como o da
captao das guas pluviais para o aproveitamento na limpeza das garagens, caladas e ruas e na
alimentao do sistema de ar condicionado, os colectores de energia solar para diminuir o consumo de
energia e o tratamento das guas residuais para futura reutilizao foram tambm um dos pontos de
partida privilegiados no presente projecto.
Uma vez que a obra em causa est localizada beira mar, teve-se especial cuidado na definio da sua
ventilao, atravs de janelas com vidros ambientalmente correctos e venezianas projectadas de forma
a aproveitar ao mximo a ventilao natural e a circulao dos ventos da regio, controlando a
luminosidade e equilibrando a temperatura, possibilitando assim o conforto trmico e a optimizao do
uso do ar condicionado, contribuindo tambm para uma melhor utilizao energtica.
Passando ento descrio propriamente dita do edifcio, este conta com trs elevadores (um
panormico, um social e o outro de servio), uma escada de incndio em beto armado e casas de
mquinas de ar condicionado e exausto mecnica bem como courettes em todos os pavimentos,
mantendo a sua localizao nos pisos tipo, de forma a facilitar a distribuio dos ductos e das diversas
instalaes de que necessitam.
Quanto aos acessos, principais e de servio, estes situam-se no pavimento trreo e so os seguintes: o
hall principal, destinado aos Almirantes, demais autoridades e visitantes, o hall social, destinado aos
funcionrios e pblico em geral, e o acesso de servio, situado na rua lateral.
Para alm dos acessos, o pavimento trreo conta tambm com o atendimento do PAMSE (plano de
assistncia mdico-social da empresa), as reas de CAG (central de gua gelada), sala do grupo
gerador, diversos paiis, sala de telefonista e segurana, reas destinadas aos sanitrios pblicos, copa
e lixo (que se projectam at ao 7 pavimento) e o auditrio de licitaes.
Quanto aos espaos exteriores do piso trreo, foram projectadas jardineiras junto da edificao e da
calada, bem como algumas vegetaes presas ao revestimento em pedras do muro.
O primeiro pavimento foi destinado a uma garagem para estacionamento de veculos, tendo-se
projectado aqui um sistema duplicador de vagas, que consiste na instalao de um equipamento que,
na mesma vaga, coloca um carro a um nvel superior, podendo assim estacionar-se um outro por
baixo.
Do 2 ao 5 pavimento tm-se no 2 os pavimentos tipo, de escritrios, destinados ao departamento de
recursos humanos e administrao, sala dos servidores e sala de treino interno, no 3 os departamentos
financeiro, comercial e de planeamento, no 4 unidades operacionais e sala de estar no e no 5
assessorias, atendimento, salo de praa de armas, auditrio para 54 pessoas, academia de ginstica e
sala de shiatsu. Todos estes pavimentos contam com salas controladoras, quartos de banho e vestirios
masculinos e femininos.
O 6 pavimento foi destinado s salas da presidncia (com o seu gabinete), situada nas fachadas sul e
leste, e das directorias 1 e 2 (com as suas salas de assistentes e recepes), situadas na fachada leste,
tendo todas elas um vestirio e um sanitrio cada uma. Para alm destas, tem-se tambm as salas de
reunio e da secretaria de comunicao. Este pavimento possui um grande hall interno com balco
para atendimento e espera, bem com uma grande rampa em espiral que faz a ligao ao 7 pavimento.

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Passando ao 7 pavimento, este foi destinado a um restaurante para 71 lugares, destinado aos
almirantes e oficiais, com uma cozinha e uma despensa de apoio. Este pavimento conta com um
terrao na sua rea externa que ter a funo de mirante j que o edifcio se situa numa localizao
privilegiada com uma bela paisagem ao seu redor. Aqui, foram projectadas jardineiras baixas
preenchidas com pedras de rio do tipo seixos rolados, em cores de terra e brancas, com vasos de
alturas diferentes com plantas coloridas e verdes.
Quanto s fachadas, foram revestidas com fulget, material durvel e resistente aos ventos, maresia e
sol, com cores que acompanham as j usadas nos prdios da envolvente. A fachada leste, que est
voltada para o arsenal da marinha, possui vidros anti-rudos e ambientalmente correctos.
Finalmente, e falando de reas, a edificao totaliza 5216 m, tendo o trreo 566 m, o 1 644 m, do 2
ao 5 709 m cada um, o 6 748 m e por ltimo o 7 pavimento com 422 m.

4.3.6. RESUMO DO PLANEAMENTO TCNICO E DO ANDAMENTO DA OBRA
O planeamento do presente caso de estudo foi efectuado de forma a que os projectos executivos de
arquitectura, fundaes e estruturas fossem realizados quase simultaneamente com o andamento da
execuo dos servios, em funo do apertado prazo do cronograma.
Assim, planeou-se iniciar os trabalhos com a demolio do edifcio antigo existente no centro do
terreno da nova sede a ser construda para a Emgepron, atravs de uma empresa subcontratada
especializada em servios de demolies.
Ao mesmo tempo que estes servios eram executados, comeava-se com a execuo dos projectos
executivos de arquitectura, fundaes e estrutura, bem como com as instalaes provisrias de energia,
gua e esgoto, estaleiro de obras, tapumes e placas de obra.
Aps concluso das demolies e respectiva limpeza, comeou-se com a execuo das fundaes
atravs do incio da cravao das estacas pr-moldadas de leste para oeste e de norte para sul, de forma
a, aps a concluso do estaqueamento, os bate-estacas j estarem em local prprio para desmontagem
e desmobilizao (junto ao porto principal da obra) e no atrapalharem a sequncia seguinte
idealizada como: cravao das estacas, escavao dos blocos, arrasamento das estacas, beto magro,
cofragens, armaduras, betonagem dos blocos, retirada das cofragens, reaterro e espalhamento da sobra
do material escavado.
Para o servio de cravao de estacas foram usados dois bate-estacas de forma a se conseguir a
cravao de aproximadamente 120 estacas em apenas 20 dias teis (trs a quatro estacas por dia, por
equipamento).
Com a execuo das fundaes terminada passou-se ento superstrutura, ou seja, armao e
cofragem dos pilares e consequentemente montagem do cimbramento das vigas de bordo e da laje do
primeiro tecto. Quanto s outras lajes, a do piso trreo s foi executada aps finalizao das redes de
instalaes enterradas e as outras foram planeadas para demorar aproximadamente dez dias teis por
cada laje nervurada.
Passando aos servios de alvenaria, estes comearam ao 5 ms de obra pelo piso trreo, tendo-se
planeado comear com os revestimentos de parede e os servios hidrulicos e elctricos no 6 ms,
medida que a alvenaria fosse sendo colocada.
A partir do 7 e 8 meses de obra, foram iniciadas vrias frentes de acabamentos, incluindo:
revestimentos em cermica nas paredes, assentamento de bancadas, tampos e divisrias de granito,

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contra-pisos, pisos cermicos, impermeabilizaes, contra-marcos de alumnio para portas e janelas,
batentes de madeira para portas, etc.
De referir que no planeamento efectuado foi dada prioridade s vrias frentes de trabalho localizadas
nos quartos de banho, vestirios e copas, j que, nestes locais, existe uma grande concentrao de
servios em sequncia executiva, que se inicia com os fechamentos em alvenaria, instalaes
hidrossanitrias e elctricas embutidas, impermeabilizaes, revestimentos, esquadrias de alumnio e
madeira, bancadas, tampos e divisrias de granito, soleiras, peitoris, etc.
A partir do 9 e 10 meses de obra, com a concluso dos servios de betonagem e alvenaria, iniciaram-
se os revestimentos nas paredes das fachadas e os acabamentos finos tais como: tratamento acstico,
revestimentos melamnicos, pisos de granitos nos halls dos elevadores, divisrias, pisos de porcelana
nas circulaes, forros, pinturas, colocao de portas, luminrias, louas e metais sanitrios,
corrimos, guarda-corpos, etc.
Quanto aos ltimos meses de obra, deixaram-se para esta fase alguns servios finais e o start-up dos
diversos sistemas e equipamentos instalados na obra tais como: iluminao, equipamentos sanitrios,
bombas do sistema de abastecimento de gua, incndio, sistemas de CFTV, alarme, ar condicionado,
portas automticas, portas de incndio, sistema central de gua quente, sistema de lgica e telefonia,
remates de granito nas portas dos elevadores, colocao de carpetes, revestimento em papel de parede,
painis decorativos, divisrias Latelier, pavimentao das ruas, caladas, paisagismo e limpeza
final da obra.

4.4. GESTO DE RECURSOS PRODUTIVOS NA TECSUL
4.4.1. CONCEITOS
Em qualquer indstria a gesto dos recursos produtivos fulcral com vista ao sucesso dos projectos,
dependendo dela a qualidade do produto final, bem como o sucesso de todo o processo de produo.
Na indstria da construo civil no diferente. Como facilmente se compreende, a gesto dos
recursos produtivos na construo civil um dos pontos mais importantes a serem estudados de forma
a se poder obter o melhor produto possvel. Afinal, eles so a base do produto final, e sem uma gesto
eficiente dessa parte do processo impossvel atingirem-se os objectivos propostos em qualquer
projecto.
Na Tecsul Engenharia, como na maior parte das empresas do ramo, dada especial ateno a esses
factores. Assim, os materiais, os equipamentos e a mo-de-obra, tanto prpria como subcontratada so
estudados e tratados com toda a mincia, sabendo que destes factores depende o sucesso da empresa e,
consequentemente, dos seus profissionais.
Ser importante referir tambm que a gesto dos recursos passa no s pela sua definio e aquisio,
mas tambm pela anlise da sua adequao obra em causa. O desperdcio de recursos pode levar um
projecto runa e, portanto, aces preventivas como o controlo segundo o planeamento efectuado ou
a anlise do seu aproveitamento, tanto no que diz respeito s suas funes como s suas capacidades,
so fundamentais. Equipamentos parados ou no adequados, mo-de-obra no qualificada, em defeito
ou mesmo em excesso, materiais em falta ou em excesso ou subempreiteiros incompetentes so alguns
dos exemplos do que no se pode admitir num projecto de construo civil.


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4.4.2. MO-DE-OBRA
Comeando ento pela mo-de-obra, a Tecsul Engenharia conta com dois tipos deste recurso: a
prpria e a subcontratada.
Para fazer a gesto da mo-de-obra a empresa conta com um departamento de recursos humanos em
cada projecto que, com o apoio do Gestor de Contratos e da matriz, controla todo este processo.
Assim, estes intervenientes tratam dos recrutamentos, seleco, contratos de trabalho, remuneraes,
formao, despedimentos e controlo de gesto (baixas, faltas, subsdios, seguros, pagamentos, frias,
licenas, etc.) de todos os funcionrios da empresa.
Os funcionrios da Tecsul so considerados pela empresa como o seu maior bem, sendo portanto
previstas uma srie de regalias e mais-valias oferecidas como forma de motivao, de entre as quais
um seguro de sade vlido no s para os seus colaboradores mas tambm para os seus dependentes,
ou a possibilidade de efectuarem programas de treino com vista sua valorizao como profissionais.
A evoluo na carreira tambm no deixada de parte pela empresa, que sabe que esta uma das
maiores motivaes para um trabalhador. Assim, h um histrico na empresa de casos de continuidade
que evoluram sucessivamente de postos mais baixos para outros mais elevados, com os respectivos
aumentos salariais que acarretaram.
Ainda em relao aos benefcios, a empresa disponibiliza aos seus funcionrios todos os meios
necessrios para a realizao do seu trabalho, bem como refeies e vales de transporte ou alojamento,
nos casos em que seja necessrio.
A questo da segurana em obra tambm um factor levado muito a srio, sendo em todos os casos
dada formao sobre este assunto e incentivadas medidas de preveno de acidentes no trabalho. O
uso dos equipamentos de proteco individual obrigatrio para todos os colaboradores que
frequentem a obra, sem excepo.
Por outro lado, os trabalhadores da Tecsul tm tambm deveres e obrigaes estipulados
rigorosamente pela empresa no seu regulamento interno, como a disciplina, o respeito, o cumprimento
integral do horrio de trabalho, a permanncia dos colaboradores no recinto de trabalho (salvo casos
com permisso), a utilizao apenas para fins profissionais dos meios disponibilizados, a
confidencialidade e o sigilo profissionais.
Passando agora segunda forma de contratao de mo-de-obra, a subcontratada, esta corresponde
maior percentagem de contrataes da Tecsul e feita tambm pelo departamento de recursos
humanos e Gerente de Contratos a uma empresa terciarizada, funcionando um pouco como uma
subempreitada e ficando portanto a sua gesto a cargo do subempreiteiro.
Desta forma, o tratamento da gesto deste recurso equivalente ao de uma subempreitada e fica a
cargo da empresa contratada para este efeito. Tudo o que diga respeito a recrutamento, seleco,
contratos, subsdios, seguros, pagamentos, etc., enfim, tudo o que respeite gesto deste recurso
tratada como se duma subempreitada se tratasse. Assim, para melhor compreenso deste ponto
aconselha-se a consulta do ponto referente gesto de subempreitadas.
Ser no entanto importante referir-se a necessidade de existir um controlo apertado deste tipo de
contratao de mo-de-obra j que, uma vez que estes trabalhadores no fazem directamente parte da
empresa, no sentem a obrigatoriedade de apresentarem um trabalho produtivo e com qualidade. Este
tipo de trabalhador no lucra nem com a qualidade nem com a quantidade do seu trabalho, sendo
portanto bastante importante haver um encarregado da prpria empresa a liderar as frentes de trabalho
realizadas por este tipo de mo-de-obra.

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Por ltimo, ser importante referir a grande dificuldade em encontrar mo-de-obra especializada no
Rio de Janeiro, o que torna bastante complicada a sua contratao.

4.4.3. SUBEMPREITADAS
No que diz respeito s subempreitadas do presente caso de estudo, optou-se por realizar a maior parte
dos servios por este mtodo, devido ao curto prazo estipulado no contrato. Desta forma, a empresa
protege-se contra eventuais atrasos j que o que aqui so contratados so os servios prontos e no os
recursos produtivos, motivando assim os subempreiteiros a realizarem o melhor trabalho possvel (um
aumento de produtividade das tarefas subcontratadas resultar em ganhos para o subempreiteiro e no
para o empreiteiro geral, o que motiva realizao de um bom trabalho).
Assim, o departamento de compras comea por fazer a oramentao dos vrios servios baseada nos
levantamentos de quantidades, procurando recolher preos de vrias empresas do ramo especfico
associado a cada tarefa. Aps esta colecta de preos, estes so analisados pelo Gerente de Produo e
Gerente de Contratos, optando-se por uma empresa tendo em conta no s o preo, mas tambm o
prazo, o currculo, e a qualidade esperada do trabalho.
Aps a adjudicao do servio, mediante celebrao de contrato em que se definem os trmites gerais
do que pretendido por ambas as partes, o controlo de produo no deixado totalmente gesto do
subempreiteiro. Faz parte das funes do Gestor de Produo o acompanhamento dos servios,
analisando se estes so feitos com a qualidade pretendida, bem como se o seu andamento est dentro
dos prazos estipulados no cronograma de servios. So efectuadas mensalmente medies dos
trabalhos realizados no s para efeitos de facturao, mas tambm como forma de efectuar o controlo
mencionado atrs. Ser importante referir ainda que frequente a medio e negociao de trabalhos
no previstos ao longo do andamento do servio, sendo estes includos nas facturaes mensais.
Aps concluso da tarefa contratada, cabe ao Gerente de Contratos fazer a gesto das garantias bem
como uma avaliao do desempenho do subempreiteiro, essencialmente para se ter a referncia da
qualidade apresentada para trabalhos futuros.

4.4.4. MATERIAIS
Quanto gesto de materiais, esta assemelha-se das subempreitadas em alguns pontos gerais. Assim,
feito inicialmente o levantamento das quantidades necessrias, passando-se depois essa informao
para o departamento de suprimentos que faz a recolha de oramentos junto de vrias empresas,
procurando obter informaes sobre preos, currculo das empresas, adequao dos produtos
fornecidos s especificaes do projecto e prazos de entrega.
Com esta informao, os Gerentes de Produo e de Contrato analisam-na, pedindo amostras quando
necessrio. Opta-se ento por uma empresa, celebrando o respectivo contrato, definindo as condies
do pagamento e fazendo a encomenda, tendo sempre em conta aspectos como o valor do transporte, a
responsabilidade de descarga em obra e os prazos de entrega.
Ao chegar obra, efectuado um controlo dos materiais, voltando a verificar se estes vm com as
caractersticas celebradas no contrato, passando depois ao seu armazenamento em local previamente
definido.

46

A gesto de garantias e a avaliao do fornecedor so tambm, imagem do que acontece com as
subempreitadas, feitas pelo Gerente de Contratos, tendo o mesmo objectivo: criao de uma base de
dados para anlise futura.
Ser importante referir ainda que efectuado mensalmente o registo de materiais em stock de forma a
se poder ter a noo exacta dos materiais em falta, das sobras ou ainda da adequao do stock ao
planeamento de materiais, atravs da consulta do cronograma de materiais e respectivas datas limite
para aquisio.
Como foi j referido, a falta de materiais, a sua desadequao ao projecto, o atraso na sua entrega ou
ainda a falta de cuidado no seu transporte e armazenamento so algumas das razes que acarretam
frequentemente custos extra para uma obra, bem como comprometem os seus prazos. Assim, como se
ver tambm mais frente neste trabalho, este dever ser um aspecto fulcral a ser analisado pelos
responsveis, a fim de se evitarem estas situaes.

4.4.5. EQUIPAMENTOS
Existem dois grandes grupos de equipamentos numa obra como a estudada: os de apoio ao escritrio,
como computadores, monitores, rede de servidores, aparelhos telefnicos e de fax, equipamentos de
cozinha, etc., e os relativos produo propriamente dita como, a um nvel superior, gruas,
equipamentos de escavao, andaimes, betoneiras, etc. e, a um nvel inferior, berbequins, martelos,
serras elctricas e manuais, etc.
No que diz respeito aos equipamentos de apoio ao escritrio, estes so propriedade da prpria Tecsul,
sendo considerados como bens durveis e transitando de projecto para projecto, pelo que a sua gesto
est a seu cargo. Tudo o que diga respeito aquisio, manuteno, reparo ou movimentao destes
fica a cargo do Director Administrativo da matriz, com o devido apoio dos tcnicos presentes na obra
e tendo tambm na obra o responsvel administrativo, como seu representante.
Quanto aos equipamentos relativos produo, a empresa optou pelo seu aluguer, no contando com
nenhum destes como sua propriedade. Assim, a sua gesto fica a cargo da empresa contratada e pode-
se considerar que equivalente contratao de uma subempreitada. Tudo o que diga respeito
aquisio, troca, venda, manuteno, reparao, movimentao ou mesmo gesto de manobradores
est afecta ao subempreiteiro, no sendo da responsabilidade da Tecsul.
No entanto, h tambm um controlo da Tecsul no que respeita a equipamentos produtivos, sendo
previamente estudadas as necessidades em termos do tempo e quantidade em que se pretende realizar
as tarefas que desses equipamentos necessitam de forma a saber que produtividade se pretende e que
equipamentos se devem alugar para a atingir.
Por ltimo, julga-se importante referir que, tal como nos servios subcontratados, efectuado um
controlo dos equipamentos afectos obra em cada momento no s para fins de facturao mas
tambm para a comparao com o cronograma de equipamentos e anlise da sua adequao ou no
fase especfica em que a obra se encontra.


47

5
CASO DE ESTUDO CONTROLO DE
PRODUTIVIDADE

5.1. INTRODUO
O captulo que se segue caracteriza-se pela aplicao dos conceitos e metodologias definidos no
captulo 3 a casos concretos acompanhados em obra ao longo do estgio.
So ento abordadas quatro tarefas acompanhadas na obra: colocao das divisrias internas, pintura
da fachada leste do edifcio, colocao do piso de madeira Ip e colocao dos vidros do elevador
panormico.
O estudo realizado teve sempre como foco principal os factores produtivos, ou seja, a mo-de-obra, os
materiais e os equipamentos utilizados para a realizao das tarefas. No entanto, e uma vez que foram
acompanhadas tarefas subempreitadas, nem sempre foi possvel recolher toda a informao necessria
j que nesses casos o que contratado o servio pronto, e no os recursos produtivos. Assim, torna-
se complicado (especialmente nos casos em que o controlo feito de forma indirecta) obter, por
exemplo, informaes acerca de materiais desperdiados.
Ser ainda importante referir que, das quatro tarefas acompanhadas, o controlo de produtividade foi
feito de forma directa em apenas duas, colocao do piso de madeira e colocao dos vidros do
elevador panormico, sendo que em relao s outras duas o controlo foi indirecto, atravs da recolha
de dados dos documentos oficiais da empresa.
Finalmente, feita uma comparao entre a produtividade oramentada (atravs da recolha de
oramentos, da experincia passada em casos idnticos e do conhecido livro TCPO Tabelas de
Composio de Preos para Oramentos, Braunwald et al., 2008) e a verificada no campo, de forma a
se poder ter uma ideia dos desvios que possam ter ocorrido e quais os principais motivos para tal
acontecer.

5.2. DIVISRIAS INTERNAS
5.2.1. DESCRIO DA TAREFA
O controlo da instalao das divisrias internas surge no contexto de um acompanhamento
efectivamente feito em obra, em que foram controladas as diferentes etapas que compem toda a
tarefa. Desta forma, os dados apresentados nos prximos subcaptulos sero uma aproximao muito
prxima da realidade do que foram os rendimentos observados, no podendo no entanto dizer-se que
foi efectuado um controlo directo j que no foram feitas medies exactas de cada ponto apresentado

48

em baixo. Ainda assim, os dados foram estimados com base em valores exactos e portanto poder
falar-se num controlo indirecto bastante realista.
Como foi j mencionado atrs, os pavimentos tipo, do 2 ao 5, tero a funo de escritrios para os
vrios departamentos da Emgepron. Assim, foi decidido no projecto arquitectnico que a diviso dos
espaos nesses pavimentos seria feita atravs da aplicao de divisrias leves, constitudas por painis
modulares e portas em miolo semi-oco de l de vidro (que proporciona um grande conforto acstico),
revestidas em laminado melamnico e estruturadas em perfis de ao. As divisrias vo do pavimento
ao tecto e so compostas tanto por painis cegos como por painis com vidros.
Estas divisrias so bastante utilizadas em escritrios e salas, sendo-lhe reconhecidas as caractersticas
da facilidade de instalao bem como as suas vantagens prticas e econmicas.
Passando descrio dos servios propriamente ditos que compem a instalao destas divisrias,
estes dividem-se essencialmente nos seguintes passos: definio do alinhamento das guias (primeiros
perfis montados, tanto horizontalmente como verticalmente, de partida), fixao das guias, corte e
montagem dos painis, corte e aplicao dos perfis (entre painis) e, finalmente, a colocao das
portas.
Apresenta-se na figura 5.1 fotografia da tarefa em estudo ainda em fase de execuo, onde se podem
ver as guias e os painis mencionados acima.

Fig. 5.1 Colocao das divisrias internas

Deve-se ter em especial ateno e perder algum tempo na definio do alinhamento das guias, j que
ser a partir destas que todas as divisrias crescero, o que significa que um alinhamento errado
inicialmente significar o alinhamento errado de toda a tarefa.
De seguida, as guias so aparafusadas ao pavimento, paredes e tecto, sendo que no pavimento devero
ser preferencialmente fixadas nas juntas das placas cermicas. Com as guias fixadas, passa-se ento ao

49
corte e colocao dos painis, ao mesmo tempo que se vai preparando o corte dos perfis para
colocao entre painis.
Finalmente, com os painis e perfis colocados, passa-se ento ao encaixe dos perfis de acabamento e
colocao das portas.
Como servios anteriores necessrios realizao desta tarefa, destacam-se o acabamento do
pavimento (neste caso cermico), bem como do tecto (forro mineral) e a colocao das janelas nas
fachadas.
Na figura 5.2 podem-se ver as divisrias j concludas, chamando-se a ateno para a grande
quantidade de perfis de acabamento, bem como para a porta, j aplicada na altura da fotografia.

Fig. 5.2 Divisrias internas finalizadas

5.2.2. RECURSOS
Falando agora dos recursos necessrios realizao desta tarefa, discriminam-se na tabela 5.1 os
materiais, equipamentos e mo-de-obra utilizados.
Assim, quanto a materiais, destacam-se as divisrias propriamente ditas, em forma de painis
revestidos em laminado melamnico e com miolo de l de vidro, que chegam obra nas dimenses de
1,20 x 2,10 metros e os perfis metlicos de estruturao em forma de U, com 0,05 metros de
espessura, bem como os perfis entre painis e os de acabamento, que chegam obra na dimenso de 3
metros lineares por perfil. So ainda necessrias as portas a aplicar nas divisrias, constitudas dos
mesmos materiais que as prprias divisrias, ou seja, revestidas em laminado melamnico e com miolo

50

de l de vidro, chegando obra prontas a aplicar e, finalmente, os parafusos necessrios fixao dos
perfis.
Tabela 5.1 Recursos para a colocao das divisrias internas
Recursos / Unidades
Materiais Mo-de-obra Equipamentos
Painis revestidos em laminado
melamnico, miolo l de vidro
m/m 2 Montadores h/m Serra circular Un.
Portas revestidas em laminado
melamnico, miolo l de vidro,
0,80 x 2,10 m
m/m
2 Ajudantes de
montador
h/m
Berbequim e
brocas
Un.
Perfis metlicos m/m

Tesoura Un.
Parafusos un/m Fita mtrica Un.
Nvel Un.
Fio-de-prumo Un.

Passando mo-de-obra, para esta tarefa foi alocada uma equipa de quatro homens, dos quais dois so
montadores e os outros so ajudantes. Esta equipa foi a planeada tendo em conta as necessidades de
produtividade face ao curto prazo de entrega da obra.
Finalmente, em relao aos equipamentos, foi necessria uma serra circular elctrica para o corte dos
painis, um berbequim e brocas para a realizao dos furos para aplicao dos parafusos de fixao
dos perfis, uma tesoura para corte dos perfis, fita mtrica para medies e linhas de nvel e fios-de-
prumo, para a marcao dos alinhamentos das guias.

5.2.3. DADOS E RENDIMENTOS OBSERVADOS
Apresentam-se em baixo, na tabela 5.2, os dados levantados em obra relativos realizao da tarefa
em estudo, nomeadamente as reas dos diferentes pisos, a subdiviso da tarefa nos seus diferentes
servios, a durao relativa a cada servio e, finalmente, os rendimentos observados para a realizao
de cada servio.
De referir que, aqui, para apresentao dos dados, os diferentes servios so representados apenas pela
designao de guias, painis, perfis e portas, estando na realidade a referir-se a todo o
trabalho de corte, fixao e aplicao que cada um acarreta.
Analisando a referida tabela podemos desde logo observar que, dentro dos diferentes servios que
compem esta tarefa, os que requerem o maior tempo de trabalho so os de corte e fixao tanto das
guias como dos perfis, o que se compreende devido quantidade de elementos deste tipo que um
metro quadrado de divisrias necessita.
Quanto ao servio que menos tempo necessita nesta tarefa, verifica-se que ser o da aplicao das
portas, o que tambm se torna fcil de compreender, j que as portas j chegam obra prontas para
instalao, no necessitando do servio de corte.
Por ltimo, o corte e aplicao dos painis fica num patamar intermdio, j que, apesar de estes terem
de ser cortados, so tambm aplicados directamente em grandes reas.

51
Tabela 5.2 Dados e rendimentos para a colocao das divisrias internas
Piso rea (m) Servios Durao (h) Req (h/m)
2 289,75
Guias 28 0,097
Painis 16 0,055
Perfis 28 0,097
Portas 8 0,028
3 166,5
Guias 16,5 0,099
Painis 9,5 0,057
Perfis 17 0,102
Portas 5 0,030
4 240,25
Guias 29,5 0,123
Painis 17 0,071
Perfis 29,5 0,123
Portas 8 0,033
5 91,5
Guias 10 0,109
Painis 6 0,066
Perfis 10 0,109
Portas 2 0,022

Apresenta-se em seguida, na tabela 5.3, uma tabela discriminativa dos consumos dos recursos j
mencionados atrs, bem como dos seus rendimentos mdios para cada etapa que constitui a tarefa em
causa.
Verifica-se ento, para uma equipa de dois montadores e dois ajudantes de montador, um rendimento
mdio de 0,107 horas por metro quadrado para o corte e fixao das guias, 0,062 horas por metro
quadrado para o corte e aplicao dos painis, 0,107 horas por metro quadrado para o corte e aplicao
dos perfis e 0,029 horas por metro quadrado para a aplicao das portas.
Quanto aos materiais, destaque para as perdas evidenciadas no processo de corte dos elementos,
nomeadamente de 25% nas guias e perfis metlicos e 15% nos painis em laminado melamnico.


52

Tabela 5.3 Consumos para a colocao das divisrias internas
Servios
Recursos
Mo de obra Materiais Equipamentos
Descrio
Rend.
Mdio
Descrio
Rend.
Mdio
Descrio
Rend.
Mdio
Corte e
fixao das
guias
2 Montadores + 2
Ajudantes de
montador
0,107
h/m
Guias metlicas
1,25
m/m
Berbequim e
brocas
1 Un.
Tesoura 1 Un.
Parafusos
10
Un./m
Fita mtrica 1 Un.
Fio-de-
prumo
1 Un.
Nvel 1 Un.
Corte e
aplicao dos
painis
2 Montadores + 2
Ajudantes de
montador
0,062
h/m
Painis revestidos em
laminado melamnico,
miolo l de vidro
1,15
m/m
Serra
circular
1 Un.
Corte e
aplicao dos
perfis
2 Montadores + 2
Ajudantes de
montador
0,107
h/m
Perfis metlicos
1,25
m/m
Berbequim e
brocas
1 Un.
Parafusos
5
Un./m
Tesoura 1 Un.
Fita mtrica 1 Un.
Aplicao
das portas
2 Montadores + 2
Ajudantes de
montador
0,029
h/m
Portas revestidas em
laminado melamnico,
miolo l de vidro, 0,80 x
2,10 m
1 m/m
Berbequim e
brocas
1 Un.
Parafusos
12
Un./m


53
5.2.4. ANLISE DE RENDIMENTOS
Passando agora anlise de rendimentos, apresenta-se em baixo a tabela 5.4 em que se discriminam os
vrios rendimentos verificados para esta tarefa, divididos por servio e por pavimento, bem como as
respectivas mdias, valores exemplares (em negrito) e ndices de capacidade de desempenho,
representados pela sigla PAR (do ingls Performance Ability Ratio, como foi j explicado no
captulo 3).
Tabela 5.4 Anlise de rendimentos para a colocao das divisrias internas
Anlise de rendimentos [h/m]

2 3 4 5 Mdia PAR
Guias 0,097 0,099 0,123 0,109 0,107 1,107
Painis 0,055 0,057 0,071 0,066 0,062 1,130
Perfis 0,097 0,102 0,123 0,109 0,108 1,115
Portas 0,028 0,030 0,033 0,022 0,028 1,288
Total 0,276 0,288 0,350 0,306 0,305 1,106
PAR 1,000 1,045 1,268 1,110 1,106

Analisando a tabela acima pode-se constatar que os valores exemplares se destacam no 2 pavimento,
excepo do rendimento da colocao das portas, que apresenta a sua produtividade exemplar no 5
pavimento. Tal acontece, obviamente, devido ao menor nmero de portas instaladas nesse piso, o que
faz com que a durao da sua instalao seja inferior e, consequentemente, a sua produtividade
aumente.
Constata-se tambm que, nos diferentes servios, o PAR mdio muito prximo de 1, revelando isto
que no h grande margem de melhoria nesse aspecto ( excepo do servio de colocao das portas,
que influenciado pelo motivo referido em cima).
Por outro lado, ao analisar os valores do PAR por pavimento, representados na figura 5.3, pode-se
verificar que estes andam tambm bastante prximos de 1 em todos os pavimentos, excepto os do 4
em que este valor de 1,268.

Fig. 5.3 PAR por pavimento para a colocao das divisrias internas

Para perceber a razo de tal valor, torna-se pertinente fazer a anlise do tempo perdido, representada
na tabela 5.5.

54

Tabela 5.5 Anlise de tempo perdido para a colocao das divisrias internas
Anlise do tempo perdido
Piso rea (m) Durao Total (h) Tempo morto (h)
2
289,75 80 0
3
166,5 48 0
4
240,25 84 8
5
91,5 28 0

Pode-se constatar assim que, na altura da colocao das divisrias no 4 pavimento, a equipa esteve
parada oito horas, correspondentes a uma tarde e uma manh de trabalho, o que explica o menor
rendimento e o maior valor do PAR para este pavimento.
Esta paragem dos trabalhos teve origem no atraso de um dos servios anteriores necessrios
realizao desta tarefa, o acabamento do tecto em forro mineral. Desta forma, e uma vez que o prazo
de realizao da obra reduzido, foi planeado o comeo da instalao das divisrias internas ao
mesmo tempo que o do acabamento do tecto, desfasados apenas de algumas semanas. No entanto, uma
vez que a equipa responsvel pela realizao deste servio se atrasou, foi necessrio aguardar que
estivesse pronto para se retomarem os trabalhos e se poder apresentar a produtividade esperada.
Este um dos exemplos que podem levar ao atraso e consequente perda de produtividade de uma
tarefa, aspecto que dever ser tido em conta no planeamento de uma obra, de forma a se criar
intervalos de tempo que funcionem como margens de manobra e, assim, se possam atenuar os efeitos
que os atrasos de uma tarefa podem acarretar na realizao de uma outra que dela depende.
Por ltimo, apresenta-se a figura 5.4, elucidativa da variabilidade a que a produtividade nesta tarefa
esteve sujeita para a equipa referida, apresentando um valor mximo de 0,276 h/m, correspondente s
condies ideais de realizao da tarefa, um mnimo de 0,350 h/m no pior cenrio e uma mdia de
0,305 h/m.
As condies ideais de realizao deste servio sero ento as seguintes: no haver a necessidade de
refazer trabalho, no se verificar tempo parado durante a realizao da tarefa, no haver a necessidade
de aguardar por materiais e/ou equipamentos e proceder aplicao directa em grandes reas. Quanto
aos factores que podem levar ao pior cenrio, so essencialmente o contrrio do que ter de acontecer
nas condies ideais, ou seja, necessidade de refazer trabalho, equipa parada e aplicao em reas
reduzidas.

Fig. 5.4 Produtividade varivel para a colocao das divisrias internas

55
5.2.5. COMPARAO ENTRE RENDIMENTOS OBSERVADOS E ORAMENTADOS
Como foi j mencionado atrs, a oramentao nas empresas brasileiras de construo civil feita
essencialmente com base na experincia passada em situaes idnticas, na recolha de oramentos
junto de vrias empresas e, principalmente, com base no livro TCPO Tabelas de Composio de
Preos para Oramentao, [3].
Desta forma, e j que se trata de uma tarefa subcontratada, esta foi oramentada com base nos valores
estipulados pelo referido livro, tendo depois sido pedidos oramentos a diversas empresas
especializadas que se adequassem a tais valores.
Assim, tomou-se como valor base para o rendimento de uma equipa de quatro homens o de 0,33 h/m
e apresenta-se em baixo a comparao entre tal valor e os verificados, bem como os respectivos
desvios.
Tabela 5.6 Comparao entre rendimentos oramentados e observados na colocao das divisrias internas
Piso rea
Valor Previsto Valor Real Desvio
Dur. (h) Req (h/m) Dur. (h) Req (h/m) Dur.(h) Req (h/m)
2 289,75 95,6 0,330 80,0 0,276 15,6 0,054
3 166,50 54,9 0,330 48,0 0,288 6,9 0,042
4 240,25 79,3 0,330 84,0 0,350 -4,7 -0,020
5 91,50 30,2 0,330 28,0 0,306 2,2 0,024
Mdia 197 65,0 0,330 60,0 0,305 5,0 0,025

Analisando a tabela 5.6 verifica-se que, no global, os valores dos rendimentos esto bastante abaixo
dos oramentados, excepo do rendimento verificado no 4 pavimento em que se registou uma
perda de 4,7 horas relativamente ao valor oramentado e que se traduziu numa perda de produtividade
de 0,02 h/m (note-se que os valores positivos na definio dos desvios se referem a ganhos em
relao aos valores oramentados, sendo os negativos referentes a perdas).
Assim, o maior ganho registou-se no 2 pavimento em que o rendimento de 0,276 h/m foi bastante
superior ao oramentado e que se traduziu em 15,6 horas ganhas, seguido do 3 pavimento com um
rendimento de 0,288 h/m e um ganho de 6,9 horas e finalmente o 5 pavimento com um rendimento
de 0,306 h/m e um ganho de 2,2 horas.
De referir que o valor de 0,33 h/m considerado para oramento se refere aplicao de divisrias
cegas, ou seja, sem vidros. No caso em estudo as divisrias aplicadas eram um misto de divisrias
cegas com divisrias com vidros, aproximadamente em propores iguais. Assim, como facilmente se
compreende, e j que a aplicao das divisrias com vidros requerem mais trabalho, o valor
oramentado inicialmente deveria ter sido outro, que tivesse em conta o maior trabalho necessrio.
Ainda assim, como se pde verificar, os valores do rendimento evidenciado em obra foram bastante
superiores aos do oramento, o que d j uma ideia do excesso com que este foi realizado.
Por ltimo, apresentam-se em baixo, nas figuras 5.5 a 5.8, grficos elucidativos dos ganhos e perdas
no que respeita durao e ao rendimento das tarefas, comprovando a anlise j efectuada na tabela
5.6.

56

Fig. 5.5 Comparao entre as duraes oramentadas e observadas na colocao das divisrias internas, [h]

Fig. 5.6 Desvio de duraes na colocao das divisrias internas, [h]

Fig. 5.7 Comparao entre os rendimentos oramentados e observados na colocao das divisrias internas,
[h/m]


57

Fig. 5.8 Desvio de rendimentos na colocao das divisrias internas, [h/m]

5.3. PISO DE MADEIRA
O controlo de produo do piso de madeira Ip foi efectuado em obra de forma directa, tendo sido
acompanhada diariamente a evoluo dos trabalhos, bem como medidas as reas realizadas ao fim do
dia. Este tipo de acabamento de piso foi aplicado na obra em estudo em duas reas distintas,
nomeadamente nos halls do 6 e 7 pavimento. No entanto, j que o servio foi realizado de forma
contnua, neste estudo foram acompanhados ambos os pavimentos, fazendo-se referncia a isso na
exposio dos dados levantados.
A aplicao deste tipo de pavimento pode ser feita de diferentes formas, no entanto, neste caso de
estudo, foi pregado sobre barrotes transversais trapezoidais de madeira (j aplicados no contra-piso) e
com uma manta de polietileno de baixa densidade com a finalidade de isolante acstico, evitando
tambm a humidade natural do piso.
Apresenta-se, na figura 5.9, fotografia em que se pode ver a aplicao dos referidos barrotes,
preenchidos posteriormente com argamassa.

Fig. 5.9 Contra-piso para a aplicao do piso de madeira

58

Assim, para a realizao desta tarefa necessrio que o contra-piso esteja j impermeabilizado, bem
nivelado e bem curado (seco), composto por barrotes trapezoidais de madeira de 40 em 40
centmetros, transversais direco em que se pretendem instalar as tbuas de madeira e preenchidos
os seus vos com argamassa.
Com o contra-piso pronto, as placas so ento pregadas aos barrotes no encaixe fmea, devendo ser
bem prensadas umas s outras atravs de uma ferramenta conhecida por Barra T ou mais
vulgarmente por Sargento. Os limites das reas a revestir com o piso de madeira (junto das paredes,
portas, etc.) devem ser aplicados apenas no fim, de forma a se permitir a dilatao natural das peas,
no a impedindo.

Fig. 5.10 Aplicao do piso de madeira concluda

Na figura 5.10 pode-se ver o piso de madeira j aplicado, bem como a rampa em espiral j mencionada
atrs que faz a ligao do 6 ao 7 pavimento.
Ser importante referir ainda, em relao ao contra-piso, que os barrotes trapezoidais, vulgarmente
conhecidos por granzepes, devero ser colocados com a sua face maior voltada para baixo de forma
a, aps a colocao da argamassa, dificultarem o arrancamento das tbuas.
Finalizada a aplicao das tbuas de madeira, o piso deve ser raspado e lixado, calafetado e finalmente
preparado para receber o acabamento, ou seja, o selador (verniz ou resina de preparao) nas demos
necessrias. Estes servios no fazem, no entanto, parte do estudo feito, que apenas reside na
colocao das tbuas de madeira Ip.

5.3.2. RECURSOS
Desta forma, destacam-se como principais recursos o soalho de madeira Ip em forma de tbuas com 5
metros de comprimento por 0,16 metros de largura e 0,02 metros de espessura (dimenses com que
chegam obra), a manta de polietileno para isolante e os pregos ardox, a nvel de materiais, a equipa
de um carpinteiro e seu ajudante a nvel de mo-de-obra e, finalmente, a nvel de recursos, uma serra

59
circular e fita mtrica para o corte das tbuas, berbequim, brocas e martelo para as pregar e um nvel e
uma barra T, representados na tabela 5.7.
Ser importante salientar a utilizao de pregos ardox, pregos estes que so roscados na sua ponta (
semelhana de um parafuso), o que dificulta o arrancamento das tbuas e garante uma fixao mais
fivel das tbuas de madeira aos barrotes trapezoidais.
Tabela 5.7 Recursos para a aplicao do piso de madeira
Recursos / Unidades
Materiais Mo de Obra Equipamentos
Assoalho de madeira Ip com
encaixe tipo macho-fmea,
espessura 20,00 mm, largura
160,00 mm
m/m Carpinteiro h/m Serra circular UN.
Manta de polietileno de baixa
densidade 2 mm
m/m
Ajudante de
carpinteiro
h/m Martelo UN.
Pregos Ardox Un./m

Berbequim e
brocas
UN.

Fita mtrica UN.

Nvel UN.
Barra T UN.

Apresentam-se em baixo, na tabela 5.8, os dados levantados no acompanhamento desta tarefa,
nomeadamente as horas trabalhadas em cada dia, a rea trabalhada tambm por dia e os respectivos
rendimentos.
Ser importante referir aqui que no 4 e no 6 dia apenas foram trabalhadas quatro horas j que estes
correspondem aos dias de finalizao da tarefa para os diferentes pisos, o 6 e o 7. De referir tambm
que no ltimo dia foi realizado o trabalho de remates, que se traduz numa pequena rea trabalhada, no
entanto, com a necessidade de uma maior ateno do que no resto da tarefa.
Tabela 5.8 Dados e rendimentos observados para a aplicao do piso de madeira
Dias Horas (h) rea (m) Req (h/m)
1 8 15,17 0,527
2 8 18,96 0,422
3 8 24,06 0,332
4 4 6,28 0,637
5 8 18,16 0,441
6 4 3,00 1,333

Do acompanhamento desta tarefa foi tambm possvel retirar os dados acerca dos consumos
verificados e que se apresentam na tabela 5.9 abaixo exposta.
Aqui, destacam-se o rendimento mdio da equipa alocada a este servio, 0,467 horas por metro
quadrado, bem como as perdas de 16,5% (exageradamente grandes) evidenciadas no corte das tbuas

60

de madeira, os 5% perdidos na manta de polietileno de baixa densidade e o consumo mdio de 14
pregos por metro quadrado de rea trabalhada.
Tabela 5.9 Consumos verificados para a aplicao do piso de madeira
Servios
Recursos
Descrio
Rend.
Mdio
Descrio
Rend.
Mdio
Descrio
Rend.
Mdio
Corte e
aplicao do
assoalho de
madeira IP
1 Carpinteiro
+ 1 Ajudante
de
Carpinteiro
0,467
h/m
Assoalho de madeira
Ip com encaixe tipo
macho-fmea,
espessura 20,00 m,
largura 160,00 mm
1,165
m/m
Berbequim e
brocas
1 Un.
Manta de polietileno de
baixa densidade 2 mm
1,05
m/m
Serra circular 1 Un.
Barra T 1 Un.
Martelo 1 Un.
Pregos
14
UN./m
Fita mtrica 1 Un.
Nvel 1 Un.

Passando agora anlise de rendimentos, apresenta-se em baixo, na tabela 5.10, uma relao dos
rendimentos observados diariamente, bem como a sua mdia, o seu valor exemplar em negrito e os
seus ndices PAR.
Assim, verifica-se que o maior rendimento se deu no terceiro dia de trabalho, realizando 24,06 metros
quadrados de pavimento corrido em oito horas trabalhadas, representando um rendimento de 0,332
horas por metro quadrado e sendo este o valor exemplar para esta tarefa.
Por outro lado, analisando o valor do PAR, verifica-se que os dias em que este valor se apresentou
mais elevado foram o 1, o 4 e o 6. Estes valores justificam-se em grande parte pela realizao de
trabalho no quantificvel por este mtodo.
Tabela 5.10 Anlise de rendimentos para a aplicao do piso de madeira
Dias Horas (h) rea (m) Req (h/m) PAR
1 8 15,17 0,527 1,588
2 8 18,96 0,422 1,271
3 8 24,06 0,332 1,000
4 4 6,28 0,637 1,920
5 8 18,16 0,441 1,327
6 4 3,00 1,333 4,016
Total 40 85,63 0,467 1,407


61
Assim, no 1 dia foi realizado o trabalho de preparao inicial da tarefa, como a medio do espao ou
a preparao inicial dos materiais e equipamentos.
Quanto ao 4 dia, para alm de ter sido finalizado o trabalho no 6 pavimento e refeito algum trabalho
feito anteriormente de forma incorrecta, foi tambm preparado o incio do 7, realizando as medies
necessrias, bem como o transporte do material para a nova rea a trabalhar.
Finalmente, em relao ao 6 dia, que apresenta o maior PAR, de 4,016, este justifica-se pelo facto de
ter sido neste dia em que se realizaram os remates, tarefa que, apesar de no se traduzir numa grande
rea trabalhada, requer bastante ateno e trabalho por parte da equipa que o realiza.
Apresenta-se na figura 5.11 um grfico elucidativo da evoluo do PAR com o andamento do servio,
constatando-se, como tinha sido j referido, que os seus maiores valores so no 1, 4 e 6 dia, sendo o
6 o dia com o valor mais elevado.

Fig. 5.11 PAR por dia para a aplicao do piso de madeira

Fazendo a anlise ao tempo parado durante a realizao dos servios, na tabela 5.11, verifica-se que no
1 dia houve duas horas em que a equipa no esteve propriamente a realizar a aplicao do pavimento,
estando neste caso a preparar os servios, como tinha sido j referido. O mesmo aconteceu no 4 dia,
estando neste caso a equipa parada durante uma hora enquanto preparava o nicio dos trabalhos no 7
pavimento.
Tabela 5.11 Anlise de tempo parado na aplicao do piso de madeira
Anlise do tempo perdido
Dias rea (m) Durao Total (h) Tempo morto (h)
1 15,17 8
2
2 18,96 8
0
3 24,06 8
0
4 6,28 4
1
5 18,16 8
0
6 3,00 4
0


62

Por ltimo, e fazendo a anlise da variabilidade a que esta tarefa esteve sujeita, pode-se verificar, na
figura 5.12, o intervalo de valores em que os rendimentos observados se encontram.

Fig. 5.12 Produtividade varivel na aplicao do piso de madeira

Assim, para esta tarefa verificou-se um rendimento mximo de 0,332 horas por metro quadrado para
as condies ideais, um rendimento mnimo de 1,333 horas por metro quadrado para o pior cenrio e
uma mdia de 0,467 horas por metro quadrado.
Neste caso, consideram-se como condies ideais a aplicao em grandes reas, no haver a
necessidade de refazer trabalho anterior, a disponibilidade total de materiais e equipamentos e o
mnimo nmero de horas paradas possvel. Quanto ao pior cenrio, este caracteriza-se pela aplicao
em pequenas reas (remates, por exemplo), a necessidade de refazer trabalho mal feito, a
indisponibilidade de materiais e/ou equipamentos e um grande nmero de horas paradas, enfim, o
oposto das condies ideais.

Da mesma forma que no caso anterior da aplicao das divisrias leves, neste caso a empresa tomou
como valor base para oramentao o referido no livro Tabelas de Composio de Preos para
Oramento, [3].
Assim, foi tomado como referncia o valor de 1,00 hora por metro quadrado para uma equipa de um
carpinteiro e um ajudante de carpinteiro, apresentando-se em baixo, na tabela 5.12, os valores das
duraes e rendimentos previstos, reais e respectivos desvios.
Tabela 5.12 Comparao entre rendimentos oramentados e observados na aplicao do piso de madeira
Dias rea
1
15,17
15,2 1,00
8
0,527 7,2 0,473
2
18,96
19,0 1,00
8
0,422 11,0 0,578
3
24,06
24,1 1,00
8
0,332 16,1 0,668
4
6,28
6,3 1,00
4
0,637 2,3 0,363
5
18,16
18,2 1,00
8
0,441 10,2 0,559
6
3,00
3,0 1,00
4
1,333 -1,0 -0,333
Mdia 14,27 14,3 1,00 6,67 0,616 7,6 0,384

63

Verifica-se ento que, na sua maioria, os rendimentos previstos se encontram bastante acima dos
observados, o que leva a que, obviamente, as duraes reais sejam tambm inferiores s oramentadas.
Observa-se assim que o maior desvio ocorreu ao 3 dia, com uma diferena de rendimento de 0,668
h/m que originou um ganho de 16,1 horas, seguido pelo 2 dia com ganhos na ordem das 11,0 horas
(correspondentes a 0,578 h/m de incremento no rendimento previsto) e sendo o menor o do 6 dia,
com uma diferena negativa de 0,333 h/m no rendimento que levou a uma perda de 1,0 hora
relativamente ao oramento. Na sua mdia, esta tarefa foi 0,384 h/m mais produtiva do que o
oramentado, levando a um ganho de 7,6 horas.
imagem do que j se tinha concludo na tarefa anterior, verifica-se de novo o excesso com que o
oramento foi feito, sendo as duraes observadas em campo bastante inferiores s obtidas pelo
valores estipulados no oramento.
Por ltimo, apresentam-se em baixo as figuras 5.13, 5.14, 5.15 e 5.16, representativas das diferenas
entre os valores previstos e os oramentados no que diz respeito aos rendimentos, duraes e desvios
verificados para a tarefa em estudo.

Fig. 5.13 Comparao entre rendimentos oramentados e observados na aplicao do piso de madeira, [h/m]

Fig. 5.14 Desvio de rendimentos na aplicao do piso de madeira, [h/m]

64

Fig. 5.15 Comparao entre as duraes oramentadas e observadas na aplicao do piso de madeira, [h]

Fig. 5.16 Desvio de duraes na aplicao do piso de madeira, [h]

5.4. VIDROS DO ELEVADOR PANORMICO
O servio da aplicao dos vidros externos do elevador panormico foi acompanhado de forma directa
em obra, no s com o fim da realizao do presente trabalho, mas fazendo parte inclusivamente das
tarefas realizadas ao servio da empresa como estagirio. Desta forma, foram acompanhados
diariamente os servios da aplicao dos vidros e sua vedao, tendo sido medidos, ao fim de cada dia,
os conjuntos instalados e os vedados.
Ser importante referir o facto de que, apesar de neste estudo o servio ser referido como contnuo,
sem paragens, na realidade, uma vez que a equipa alocada para esta tarefa esteve tambm a realizar a
aplicao dos vidros nos outros elementos da obra, esta tarefa no foi realizada isoladamente, tendo
existido dias, aps o incio da tarefa, em que a equipa no trabalhou neste servio. Apesar disto, para
este estudo sero considerados os dias em que a equipa apenas trabalhou na aplicao dos vidros no
elevador panormico, de forma a se ter uma noo realstica dos rendimentos observados em campo.

65
Para a realizao desta tarefa foi necessrio, como servios anteriores, ter a estrutura de suporte j
instalada, que se pode ver na figura 5.17, constituda por barras de ao fixadas estrutura do edifcio,
bem como as esquadrias estruturais (no as do prprio vidro) fixadas s referidas barras.

Fig. 5.17 Estrutura de suporte para aplicao da esquadria dos vidros do elevador panormico

Com a estrutura de suporte pronta, passa-se ento instalao no andaime de fachada dos vidros com
respectivas esquadrias, sendo estes aparafusados esquadria estrutural.
Apresenta-se, na figura 5.18, fotografia do elevador panormico com os vidros j instalados (atravs
do andaime de fachada).

Fig. 5.18 Elevador panormico

66

Finalmente, com os vidros j instalados, altura de efectuar a limpeza necessria, atravs de panos
embebidos em lcool seguidos por panos secos, e efectuar a vedao entre vidros, mostrada em
pormenor na figura 5.19 atravs da aplicao de silicone com pistola prpria para a sua aplicao.

Fig. 5.19 Pormenor da vedao entre vidros no elevador panormico

5.4.2. RECURSOS
Como se pode ver na tabela 5.13, destacam-se como principais recursos para a realizao desta tarefa,
a nvel de mo-de-obra, as equipas formadas por dois montadores de vidros e dois ajudantes de
montador, traduzindo-se os seus rendimentos em horas por conjuntos prontos.
Quanto a materiais, destacam-se as esquadrias em alumnio preto, os vidros laminados em cor fum
com espessura de 8 milmetros, o silicone para selagem de vidros e, finalmente, os parafusos
necessrios fixao das esquadrias.
Por ltimo, quanto a equipamentos, destaque para o andaime de fachada, berbequim para o aparafusar
das esquadrias e ainda as pistolas aplicadoras de silicone para as vedaes entre vidros.
Tabela 5.13 Recursos para a aplicao dos vidros do elevador panormico
Recursos / Unidades
Esquadria em alumnio preto
para elevador panormico
m/m 2 Montadores h/CJ Andaime m/m
Vidro laminado cor "fum"
para elevador panormico,
espessura de 8mm
m/m
2 Ajudantes de
montador
h/CJ
Pistola aplicadora
de silicone
UN.
Silicone para selagem de
vidro, cor preta
m/tb

Berbequim UN.
Parafusos Un./m


67
Do acompanhamento realizado nesta tarefa foi ento possvel retirar os dados necessrios a esta
anlise, que se apresentam em baixo na tabela 5.14, nomeadamente as quantidades e duraes dos
conjuntos aplicados, conjuntos vedados e conjuntos totais trabalhados.
Ser importante referir-se aqui que, como facilmente se compreende, o trabalho de vedao com
silicone dos vidros s pode ser realizado com os vidros j instalados, o que explica os valores nulos
para os conjuntos vedados nos dois primeiros dias.
Tabela 5.14 Dados observados na aplicao dos vidros do elevador panormico
Dias
Conjuntos
Aplicados
Durao
Conjuntos
Aplicados (h)
Conjuntos
Vedados
Durao
Conjuntos
Vedados (h)
Conjuntos
Trabalhados
Durao
Total (h)
1 12 8 0 0 12 8
2 10 8 0 0 10 8
3 8 3 12 5 20 8
4 10 3,5 12 4,5 22 8
5 6 2 16 6 22 8
6 8 3 14 5 22 8
7 10 4,5 8 3,5 18 8
8 12 8 0 0 12 8
9 0 0 12 8 12 8
10 8 3,5 10 4,5 18 8
Total 84 43,5 84 36,5 168 80

Para alm dos dados expostos na tabela acima foi tambm possvel retirar do acompanhamento desta
tarefa os consumos dos vrios recursos necessrios para a sua realizao, expostos na tabela 5.15,
abaixo exposta.
Tabela 5.15 Consumos verificados para a aplicao dos vidros do elevador panormico
Servios
Recursos
Descrio
Rend.
Mdio
Descrio
Rend.
Mdio
Descrio
Rend.
Mdio
Colocao
dos vidros
2 Montadores
+ 2 Ajudantes
de Montador
0,518
h/CJ
Esquadrias de
alumnio
1 m/m Andaime 1 m/m
Vidros laminados 1 m/m
Berbequim 2 Un.
Parafusos 12 Un./m
Vedao
dos vidros
2 Montadores
+ 2 Ajudantes
de Montador
0,435
h/CJ
Silicone 1,3 m/tb
Andaime 1 m/m
Pistola aplicadora
de silicone
2 Un.


68

Aqui, destaque para os rendimentos conseguidos pela equipa de dois montadores e dois ajudantes de
montador que, para o servio de colocao dos vidros apresentam um rendimento mdio de 0,518
horas por conjunto e, para o servio de vedao dos vidros, tm um rendimento mdio de 0,435 horas
por conjunto. Quanto aos materiais, destaque para o consumo de parafusos, aproximadamente doze
unidades por metro quadrado e para o de silicone, 1,3 metros lineares por tubo de 300 gramas,
verificado para uma junta mdia de 2,5 centmetros de largura por 0,90 centmetros de espessura.

Fazendo agora a anlise aos rendimentos observados, apresenta-se na tabela 5.16, abaixo exposta, uma
relao dos rendimentos dirios observados, por servio e totais, bem como os valores exemplares em
negrito e os respectivos ndices de capacidade de desempenho (PAR).
Tabela 5.16 Anlise de rendimentos para a aplicao dos vidros do elevador panormico
Dias
Rend. Conj.
Aplicados
(h/CJ)
PAR
Rend. Conj.
Vedados
(h/CJ)
PAR
Rendimentos
Totais (h/CJ)
PAR
1 0,667 2,003 0,000 0,000 0,667 1,832
2 0,800 2,402 0,000 0,000 0,800 2,198
3 0,375 1,126 0,417 1,168 0,400 1,099
4 0,350 1,051 0,375 1,050 0,364 1,000
5 0,333 1,000 0,375 1,050 0,364 1,000
6 0,375 1,126 0,357 1,000 0,364 1,000
7 0,450 1,351 0,438 1,227 0,444 1,220
8 0,667 2,003 0,000 0,000 0,667 1,832
9 0,000 0,000 0,667 1,868 0,667 1,832
10 0,438 1,315 0,450 1,261 0,444 1,220
Mdia 0,518 1,556 0,435 1,218 0,476 1,308
PAR Mdio 1,556 1,218 1,308

Verifica-se ento que o maior rendimento na aplicao dos conjuntos se verificou ao 5 dia, com 0,333
horas por conjunto aplicado, tendo o rendimento mximo para a vedao dos conjuntos sido ao 6 dia
de trabalho, com 0,357 horas por conjunto vedado.
Quanto aos ndices de capacidade de desempenho dirios, verifica-se que, no que diz respeito
aplicao dos vidros, se verificou o mximo ao 2 dia, com um PAR de 2,402, e para a vedao dos
conjuntos este ndice apresentou o seu mximo ao 9 dia, com 1,868.
Observa-se ainda que, fazendo a anlise por servio, o que apresenta maior margem de melhoria o da
aplicao dos conjuntos, que apresenta um PAR mdio de 1,556, tendo o servio da vedao dos
conjuntos apenas 1,218, o que representa uma menor margem de melhoria.
Analisando os rendimentos totais dirios, verifica-se que os melhores rendimentos se observaram ao
4, 5 e 6 dia, com 0,364 horas por conjunto, sendo este o valor exemplar para a totalidade da tarefa e
conjugando os melhores rendimentos a nvel da colocao de vidros e da sua vedao.
Verifica-se ainda que o pior rendimento total se observou ao 2 dia, com 0,800 horas por conjunto,
seguido pelo 1, 8 e 9 dias, com 0,667 horas gastas por conjunto pronto.

69
Assim, no que respeita anlise dos rendimentos dirios totais, verifica-se que o maior valor do ndice
de capacidade de desempenho se deu ao 2 dia, com um PAR de 2,198, seguido pelo 1, 8 e 9 dia,
todos com 1,832 de PAR. Esta informao pode ser comprovada pela anlise da figura 5.20,
esclarecedora de tais valores.

Fig. 5.20 PAR por dia para a aplicao dos vidros do elevador panormico

Analisando novamente a tabela 5.16, verifica-se que os valores da colocao dos vidros no 9 dia, bem
como a vedao dos conjuntos no 1, 2 e 8 dias se encontram nulos. Se, por um lado, o valor nulo da
vedao no 1 e 2 dia se entendem, j que se esteve espera da colocao dos vidros para se comear
com a sua vedao, os valores da colocao dos vidros no 9 dia e da vedao no 8 no tm at aqui
uma justificao.
Para encontrar a justificao para estes valores, ser necessrio voltar a analisar a tabela 4.14 e
verificar que nesses dias no houve trabalho realizado para esses servios. Assim, tal aconteceu devido
falta de materiais que se verificou, mais precisamente falta de conjuntos para aplicar no 9 dia e ao
acabar da silicone no final do 7 dia, tendo chegado de novo apenas no 9 dia.
Apresenta-se, por ltimo, na figura 5.21 o intervalo de valores em que os rendimentos para esta tarefa
se encontram, dando uma boa ideia da variao a que esteve sujeita.

Fig. 5.21 Produtividade varivel na aplicao dos vidros do elevador panormico

70

Assim, verifica-se que se teve um rendimento mximo de 0,364 h/CJ para as condies ideais, mnimo
de 0,800 h/CJ para o pior cenrio e uma mdia de 0,476 h/CJ.
Para esta tarefa as condies ideais caracterizam-se ento pela disponibilidade total de todos os
materiais necessrios, alocao de equipa destinada exclusivamente sua realizao, uma boa
coordenao entre diferentes servios que compem a tarefa, factores climticos favorveis e operrios
motivados, enquanto o pior cenrio caracterizado pela falta de materiais e/ou equipamentos,
rotatividade da mo-de-obra por diversas tarefas, descoordenao entre servios, factores climticos
desfavorveis e operrios desmotivados ou insatisfeitos.

5.4.5. COMPARAO ENTRE RENDIMENTOS OBSERVADOS E ESTIMADOS
A tarefa em estudo, da aplicao dos vidros do elevador panormico, uma tarefa subempreitada
contratada a uma empresa terciarizada e que requer mo-de-obra especializada.
Desta forma, neste caso a oramentao feita no pela quantificao dos rendimentos dos diferentes
recursos necessrios sua realizao, mas pela colecta de oramentos junto de vrias empresas do
ramo, escolhendo-se depois uma tendo em conta, como foi j referido atrs, o valor, o prazo, o
currculo da empresa e a qualidade esperada dos trabalhos a serem realizados.
prtica corrente nas empresas deste ramo aplicar-se uma percentagem sobre o preo total dos
materiais referente mo-de-obra e outros, neste caso de 30%, apresentando-se depois um oramento
para a totalidade do servio prestado.
Assim, no presente caso os oramentos recolhidos foram apresentados indiscriminadamente, no
sendo portanto possvel de se retirar um valor de referncia para os rendimentos de mo-de-obra de
oramento.
Deste modo, no foi ento possvel realizar-se uma comparao entre os valores dos rendimentos
observados e oramentados, ficando o estudo feito como referncia para estes valores.

5.5. PINTURA DA FACHADA ESTE
A tarefa da pintura da fachada este do edifcio em estudo foi presenciada e acompanhada no estgio
realizado, tendo sido acompanhadas as diferentes fases do processo, da aplicao do selador at a
aplicao da ltima demo. No entanto, e da mesma forma que na primeira tarefa estudada, a da
colocao das divisrias internas, nesta tarefa o controlo de produo no foi feito de uma forma
directa, tendo-se estimado os dados com base em valores exactos levantados em obra, de forma a se
poder ter a ideia mais prxima da realidade possvel do que foram os rendimentos neste servio.
A pintura de uma fachada externa destaca-se no presente caso da de um elemento interno
essencialmente pelo facto de a primeira levar duas camadas de selador, uma transversal outra,
enquanto a primeira levar apenas uma.
O selador um produto aplicado no acabamento de paredes e outros elementos a serem pintados que
tem como principais fins o isolamento da superfcie bem como a reduo da porosidade do elemento
em causa. Assim, este produto utilizado como primeira demo em superfcies no seladas,
proporcionando uniformidade na absoro, devido ao seu alto poder de enchimento e diminuindo a
porosidade do substrato, proporcionando um maior rendimento dos produtos de acabamento.

71
Aps a aplicao e secagem do selador que, como j foi dito, aplicado em duas camadas transversais,
a superfcie ento lixada e passa-se aplicao da primeira demo do acabamento com a utilizao
do rolo de l (e do pincel, quando na realizao dos remates).
Com a primeira demo seca, volta-se ento a lixar toda a superfcie e aplicada a segunda demo,
final, que confere uma cobertura perfeita a toda a rea, sendo feita por ltimo uma reviso para que
no se fique com falhas.
Apresenta-se na figura 5.22 a melhor fotografia que foi possvel obter da fachada em estudo.

Fig. 5.22 Fachada este do edifcio em estudo

Uma vez que sabido que a pintura acrlica agride as esquadrias, principalmente quando estas so em
alumnio pintado electrosttico (o caso), optou-se por colocar os caixilhos das esquadrias apenas aps
finalizada a pintura. Caso tal no fosse possvel, ter-se-ia de proteger as esquadrias com plsticos,
elementos recomendados pelo fabricante ou ainda com vaselina.
De referir que, como servios anteriores necessrios realizao desta tarefa, se tm a aplicao de
todo o reboco externo bem como a colocao de todos os contra marcos necessrios instalao das
esquadrias para janelas de fachada.

5.5.2. RECURSOS
Apresenta-se na tabela 5.17 a listagem dos recursos produtivos necessrios realizao da pintura da
fachada, bem como as unidades em que se exprimem.


72

Tabela 5.17 Recursos para a pintura da fachada
Recursos / Unidades
Tinta acrlica cor prola l/m 6 Pintores h/m Andaime m/m
Selador acrlico l/m
6 Ajudantes de
pintor
h/m Lixa UN.

Rolo UN.

Pincl UN.

Destaque ento para, a nvel de materiais, a tinta acrlica cor prola e o selador acrlico, chegando
ambos obra em baldes de 18 litros e exprimindo-se os seus rendimentos em litros por metro
quadrado de superfcie trabalhada.
Quanto mo-de-obra, foram alocadas para esta tarefa 6 equipas de um pintor e um ajudante de
pintor, trabalhando cada uma num pano da fachada (rea delimitada pelos pilares), de cima para
baixo, no andaime de fachada.
Finalmente, quanto aos equipamentos, destacam-se o andaime, as lixas, os rolos (para trabalhos em
grandes reas) e os pincis (para os remates).

Quanto aos dados para o clculo dos rendimentos observados na pintura da fachada, apresenta-se na
tabela 5.18 a produo diria expressa em metros quadrados, para as diferentes equipas que fizeram
parte desta tarefa.
Ser importante referir aqui que, uma vez que a presente tarefa constituda pelos servios da
aplicao do selador e de duas demos de pintura, o somatrio das reas trabalhadas apresentadas em
baixo no a rea total da fachada, mas sim trs vezes este valor, j que foi necessrio s equipas fazer
toda a rea de cima para baixo trs vezes, exactamente para a realizao dos trs servios que
compem a tarefa.
Tabela 5.18 Produo diria na pintura da fachada
Produo diria (m)
Dias Equipa A Equipa B Equipa C Equipa D Equipa E Equipa F
1 13,46 11,27 11,32 11,32 15,19 9,25
2 16,52 15,19 11,32 11,32 15,19 9,25
3 13,23 13,23 9,86 9,86 13,23 9,25
4 11,27 11,27 8,40 8,40 11,27 9,25
5 21,41 19,60 17,52 17,52 23,52 12,90
6 25,97 25,97 19,35 19,35 25,97 16,56
7 25,97 25,97 19,35 19,35 25,97 16,56
8 32,43 28,91 24,46 24,46 32,83 20,75
9 32,34 32,34 24,09 24,09 32,34 20,75


73
As diferentes equipas fizeram o servio aproximadamente a par umas das outras, o que levou a que,
uma vez que as reas dos panos so diferentes, os rendimentos entre elas fossem tambm
diferentes.
Como facilmente se compreende, os diferentes servios nesta tarefa no apresentam os mesmos
rendimentos. Na prtica, a aplicao do selador requer bastante mais trabalho e ateno por parte
das equipas do que a aplicao da primeira demo e esta do que da segunda demo.
Desta forma, apresenta-se na tabela 5.19 uma relao das diferentes duraes por servio, bem
como a rea mdia por equipa e os respectivos rendimentos.
Tabela 5.19 Rendimentos por servio na pintura da fachada
Servios rea Mdia por Equipa (m)
Durao
(dias)
Durao
(horas)
Rendimento
(h/m)
Lixar e Aplicao
de Selador
54,867 4,5 36 0,656
Lixar e Aplicao
da 1 Demo
54,867 2,5 20 0,365
Lixar e Aplicao
da 2 Demo
54,867 2,0 16 0,292

Quanto aos consumos dos diferentes recursos produtivos verificados nesta tarefa, apresenta-se, na
tabela 5.20, relao dos diferentes rendimentos por servio, destacando-se, a nvel da mo-de-obra, o
rendimento mdio por equipa de 0,656 heq/m para a aplicao do selador, 0,365 heq/m para a
aplicao da primeira demo e, finalmente, 0,292 heq/m para a segunda demo, valores estes j
referenciados na tabela anterior.
J no que diz respeito a materiais, constatou-se que a nvel do selador acrlico se verificou um
consumo mdio de 0,24 l/m, tendo a tinta acrlica necessitado de 0,15 l/m. Ser importante referir
aqui que os rendimentos de referncia do selador e da tinta andam entre os 0,18 l/m e os 0,24 l/m e
entre os 0,10 l/m e os 0,15 l/m, respectivamente, significando isto que no presente caso ocorreram
consumos bastante mais elevados que os previstos para estes materiais.
Por ltimo, no que respeita aos equipamentos necessrios, realce para as lixas, com um consumo de
0,25 Un./m, para os rolos e os pincis, com 12 e 6 unidades utilizadas, respectivamente, e para o
andaime de fachada.


74

Tabela 5.20 Consumos na pintura da fachada
Servios
Recursos
Descrio
Rend.
Mdio
Descrio
Rend.
Mdio
Descrio
Rend.
Mdio
Lixar e
Aplicao de
Selador
6 Equipas de 1 Pintor +
1 Ajudante de Pintor
0,656
(heq/m)
Selador
Acrlico
0,24 l/m
Andaime 1 m/m
Lixa
0,25
Un./m
Rolo 12 Un.
Pincel 6 Un.
Lixar e
Aplicao da 1
Demo
0,365
(heq/m)
Tinta
Acrlica
0,15 l/m
Andaime 1 m/m
Lixa
0,25
Un./m
Rolo 12 Un.
Pincel 6 Un.
Lixar e
Aplicao da 2
Demo
0,292
(h/m)
Tinta
Acrlica
0,15 l/m
Andaime 1 m/m
Lixa
0,25
Un./m
Rolo 12 Un.
Pincel 6 Un.

Passando agora anlise dos rendimentos observados para esta tarefa, apresentam-se na tabela 5.21 os
rendimentos dirios e por equipa, bem como os respectivos PAR, mdias e valores exemplares em
negrito.
Tabela 5.21 Anlise de rendimentos na pintura da fachada
Rendimentos Dirios (h/m)

Dias Equipa A Equipa B Equipa C Equipa D Equipa E Equipa F Mdia PAR
1 0,595 0,710 0,707 0,707 0,527 0,865 0,685 1,301
2 0,484 0,527 0,707 0,707 0,527 0,865 0,636 1,314
3 0,605 0,605 0,812 0,812 0,605 0,865 0,717 1,186
4 0,710 0,710 0,953 0,953 0,710 0,865 0,817 1,151
5 0,374 0,408 0,457 0,457 0,340 0,620 0,443 1,301
6 0,308 0,308 0,414 0,414 0,308 0,483 0,372 1,209
7 0,308 0,308 0,414 0,414 0,308 0,483 0,372 1,209
8 0,247 0,277 0,327 0,327 0,244 0,386 0,301 1,236
9 0,247 0,247 0,332 0,332 0,247 0,386 0,299 1,207
Mdia 0,431 0,455 0,569 0,569 0,424 0,647 0,516 1,217
PAR 1,016 1,075 1,342 1,342 1,000 1,525 1,217


75
Assim, pde-se constatar que a nvel da comparao entre equipas a que apresentou o maior valor do
ndice de capacidade de desempenho mdio foi a equipa F, com 1,525, sendo esta a equipa com maior
margem de melhoria.
Por outro lado, a equipa com o melhor valor deste ndice foi a equipa E com um rendimento mdio
dirio de 0,424 h/m, representando esta, j que se trata do valor exemplar, um PAR de 1,0, seguida
proximamente pela equipa A que apresentou um rendimento mdio dirio de 0,431 h/m simbolizando
um PAR muito prximo de um, 1,016.
Apresenta-se, na figura 5.23, um grfico elucidativo destes valores, relacionando os PAR mdios
dirios com as diferentes equipas de trabalho alocadas a esta tarefa.

Fig. 5.23 PAR por equipa para a pintura da fachada

Fazendo agora a anlise aos diferentes dias de trabalho, verifica-se que o melhor rendimento mdio se
deu ao 4 dia, com uma mdia de 0,817 h/m, representando este rendimento um PAR de 1,151 face ao
valor exemplar desse dia. Quanto ao pior ndice de capacidade de desempenho mdio, este deu-se ao
fim do 2 dia, com 1,314, sendo ento este o dia em que mais se poderia ter melhorado o rendimento
das equipas.
Ser importante referir aqui que esta anlise diria s faz sentido quando comparada entre equipas.
Uma vez que, como foi j referido atrs, esta tarefa constituda por servios com diferentes
rendimentos, ser normal que os primeiros dias apresentem rendimentos bastante diferentes dos
ltimos, j que se referem a servios diferentes. Assim, qualquer comparao entre dias no ser
vlida, pois vir afectada deste erro. Apresenta-se na figura 5.24 um grfico representativo dos PAR
mdios dirios, comprovando a anlise j feita em cima.
No que diz respeito anlise do tempo parado, apesar de no se terem verificado horas mortas nos
dias mencionados na anlise feita em cima, na prtica esta tarefa foi influenciada pelas condies
metereolgicas, tendo sido paralizados os servios por dois dias inteiros o que levou ao atraso da
tarefa. Estes valores no so contabilizados, no entanto, na anlise feita j que se trataram de dias
inteiros parados e no de algumas horas a meio de um dia. Assim, no faria sentido contabilizar esses
dias em que o rendimento foi simplesmento nulo.

76

Fig. 5.24 PAR dirio para a pintura da fachada

Por ltimo, e quanto anlise da variao a que os rendimentos nesta tarefa estiveram sujeitos,
apresenta-se a figura 5.25 como elucidativa desta questo.

Fig. 5.25 Produtividade varivel na pintura da fachada

Assim, podemos verificar que o rendimento mximo observado foi de 0,424 h/m por equipa para as
condies ideais, sendo o mnimo de 0,647 h/m para o pior cenrio e uma mdia de 0,516 h/m.
Neste caso as condies ideais caracterizam-se pelo trabalho em grandes reas, regularidade da
superfcie, facilidade de acesso rea a trabalhar, condies meteorolgicas favorveis e equipa
motivada, sendo o pior cenrio caracterizado pelos factores opostos, ou seja, trabalho em pequenas
reas, a irregularidade da superfcie, a dificuldade de acesso rea a trabalhar, as condies
meteorolgicas desfavorveis e equipa desmotivada.

77
Tal como nos casos apresentados anteriormente, a oramentao desta tarefa pela empresa foi feita
atravs dos valores de referncia mencionados no TCPO Tabelas de Composio de Preos para
Oramento, Editora Pini, 2008.
Deste modo, foi tomado como referncia o valor de 0,75 horas por metro quadrado para uma equipa
de um pintor e um ajudante de pintor, apresentando-se na tabela 5.22 os valores previstos de duraes
e rendimentos, bem como os realmente observados no campo e os respectivos desvios.
Tabela 5.22 Comparao entre rendimentos oramentados e observados na pintura da fachada
Equipa rea (m)
Equipa A 192,59 144,4 0,75 72 0,374 72,4 0,376
Equipa B 183,75 137,8 0,75 72 0,392 65,8 0,358
Equipa C 145,64 109,2 0,75 72 0,494 37,2 0,256
Equipa D 145,64 109,2 0,75 72 0,494 37,2 0,256
Equipa E 195,51 146,6 0,75 72 0,368 74,6 0,382
Equipa F 124,49 93,4 0,75 72 0,578 21,4 0,172
Mdia 164,60 123,5 0,75 72 0,450 51,5 0,300

Pela anlise da tabela acima verifica-se ento que, tal como j tinha acontecido nos casos anteriores, os
rendimentos oramentados esto muito acima dos verificados em obra, tendo-se obtido por isso
desvios nas duraes e nos rendimentos bastante elevados.
Assim, verifica-se que para todas as equipas houve ganhos de produtividade relativamente ao previsto,
sendo o mais baixo de 21,4 horas e 0,172 h/m e o mais alto representando 74,6 horas ganhas e 0,382
h/m.
Em mdia verificou-se para esta tarefa ganhos na ordem das 51,5 horas de trabalho e 0,300 h/m de
produtividade.
Apresentam-se por ltimo grficos esclarecedores da anlise feita em cima, nomeadamente nas figuras
5.26, 5.27, 5.28 e 5.29, representando comparaes entre os rendimentos e as duraes previstas e
reais, bem como os seus desvios.

78

Fig. 5.26 Duraes na pintura da fachada, [h]

Fig. 5.27 Desvio de duraes na pintura da fachada, [h]

Fig. 5.28 Rendimentos na pintura da fachada, [h/m]


79

Fig. 5.29 Desvio de rendimentos na pintura da fachada, [h/m]


80


81

6
CONCLUSO

6.1. PRINCIPAIS RESULTADOS OBTIDOS
Apesar de terem sido tiradas concluses ao longo de todo o trabalho, este captulo merece algumas
consideraes finais bem como o realce de algumas das evidncias retiradas do estudo realizado.
Em relao ao controlo de produo, o estudo realizado foi bastante frutfero, tendo sido possvel
retirar concluses importantes relativas s causas que levam a uma quebra de produtividade na
realizao dos servios estudados e da importncia do estudo do ndice de capacidade de desempenho
(PAR) e da anlise da variao a que a produtividade est sujeita.
Destacam-se ento como principais causas verificadas para a quebra de produtividade as seguintes:
Constatao da existncia de elevado nmero de horas paradas;
Desadequao do planeamento entre tarefas dependentes;
Desadequao da alocao de equipas de trabalho;
Necessidade de se refazerem servios mal feitos;
Factores climticos desfavorveis;
Falta ou atraso de materiais.
Quanto anlise da comparao dos rendimentos observados com os oramentados, constatou-se a
tendncia geral para a estimativa por excesso da oramentao, tendo-se verificado ganhos em todas
as tarefas acompanhadas.
De referir, por ltimo, a dificuldade em aplicar todos os mtodos estudados de controlo de produo
nas tarefas acompanhadas, nomeadamente no que respeita aos mtodos de controlo e anlise de tempo
perdido, devido essencialmente falta de liberdade que se teve ao longo do estgio para as aplicar.
Assim, uma vez que a aplicao de tais mtodos levava sobrecarga de funcionrios especificamente
para realizar tal controlo, houve alguma resistncia sua utilizao.

6.2. LINHAS DE INVESTIGAO FUTURA
Como foi j referido em cima, o estudo realizado revelou-se bastante produtivo no entendimento das
causas que levam a uma maior ou menor produtividade em obra, retirando-se concluses importantes
no s para o estudo acadmico mas tambm para a aplicao e optimizao da produo em empresas
de construo civil.

82

Deste modo, a aplicao dos mtodos estudados e desenvolvidos no presente trabalho ser de elevado
interesse para aplicao em todas as tarefas constituintes de uma obra, podendo levar uma empresa a
ganhos substanciais.
Foi ento possvel constatar no trabalho produzido que as reas com mais interesse de
desenvolvimento futuro so as seguintes:
Aplicao e anlise do PAR em outros trabalhos e outras obras;
Aplicao de metodologias de controlo de tempo perdido;
Anlise e aplicao dos conceitos sobre produtividade varivel;
Anlise de desvios entre produtividades verificadas e oramentadas.
Assim, a anlise do ndice de capacidade de desempenho tem com principal interesse o entendimento
das reas em que mais ganhos se podem obter, descrevendo precisamente o valor das produtividades
verificadas no campo.
Quanto anlise do tempo perdido, e j que este foi um dos factores identificados como principal
causa de perda de produtividade, o seu controlo tem a vantagem de se identificarem os principais
motivos para a sua constatao, podendo-se assim tomar medidas para o reduzir ou mesmo eliminar.
No que diz respeito anlise da variao a que as tarefas na construo civil esto sujeitas, a sua
identificao essencial no s para fins de oramentao, mas tambm de programao e de controlo
de produo, em situaes reais de obra na fase de execuo.
Por ltimo, a anlise dos desvios entre produtividades verificadas e oramentadas tem a vantagem da
constatao por parte das empresas dos ganhos ou perdas que esto a sofrer.


83
BIBLIOGRAFIA
[1] Alfeld, Louis Edward, 1989, Construction Productivity: On-site measurement and management,
McGraw-Hill Book Company, New York
[2] Cavalcanti, Hermano, 2009, Apontamentos da disciplina de tecnologia de construes,
Universidade Federal Fluminense, Rio de Janeiro
[3] Editora Pini, 2008, Tabelas de composies de preos para oramentos, Pini, So Paulo
[4] Faria, Jos Amorim, 2009, Apontamentos da disciplina de gesto de obras, FEUP, Porto
[5] Harada, Carla, 2003, Anlise e diagnstico da estratgia empresarial de uma empresa da
construo civil, Monografia, Escola Politcnica da Universidade de So Paulo
[6] Koskela, Lauri, 1992, Application of the new production philosophy to construction, Stanford
University, CIFE Technical Report
[7] Koskela, Lauri, 2000, An exploration towards a production theory and its application to
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[8] Silva, Fred Borges da, 2000, Conceitos e directrizes para a gesto logstica no processo de
produo de edifcios, Universidade de So Paulo, Brasil
[9] Slack, Nigel, 1997, Administrao da produo, Editora Atlas, So Paulo
[10] Souza, U.E.L., 1998, Tecnologia e gesto na produo de edifcios, Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo, Brasil
[11] Vidotto, Lisiane, 2003, Avaliao dos recursos das competncias do gerente de produo da
construo civil na regio metropolitana de Curitiba, Dissertao de Mestrado, Universidade Federal
do Paran
[12] www.cbicdados.com.br, 28/07/2010
[13] www.crea-rj.org.br, 28/07/2010
[14] www.fazenda.df.gov.br, 28/07/2010
[15] www.promerito.com.br, 28/07/2010
[16] www.rio.rj.gov.br, 28/07/2010
[17] www.wikipedia.org, 29/07/2010

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