LA CEMENTERA

Empresa productora de concreto premezclado en Colombia, operaba 6 plantas en todo el pas y

una flota de 80 camiones mezcladores. Sus clientes principales estaban en la construccin de
vivienda e infraestructura. Aos atrs haba sido exitosa con crecimiento de sus ingresos y
utilidades, gracias principalmente al crecimiento del mercado inmobiliario en el pas. El ao
anterior La Cementera haba sido adquirida por una empresa de nivel nacional y ahora era una
ms de sus subsidiarias.

En diciembre de 2009, Orlando Medina, recientemente nombrado director financiero, preparaba
su presupuesto para el siguiente ao. Adems de enfrentarse a un nuevo cargo, Orlando estaba
un poco nervioso debido a que la casa matriz haba dejado en claro la necesidad de tener
precisin en los presupuestos y la necesidad de reducir el endeudamiento que la empresa
tena.

A comienzos de la siguiente semana, Orlando tendra la primera reunin en la Casa Matriz, pero
a medida que repasaba y daba retoques al presupuesto, lo que haba comenzado como
nerviosismo, termin siendo algo parecido al miedo; no solo se dio cuenta del monto en el que
las operaciones de La Cementera poda desviarse del presupuesto, sino que comprendi que la
empresa poda comportarse en un amplio margen de incertidumbre, pues, a pesar del reciente
xito de la empresa, el continuo crecimiento, la necesidad de mejorar los activos fijos hizo que
no fuera compatible el pago de un dividendo y eso iba a decepcionar a algunas personas en la
reunin.

La industria del premezclado.
El concreto es un material manufacturado en la cual una mezcla adquiere la consistencia de
una piedra. La mezcla resulta de la reaccin qumica entre el cemento, el agua y otros
agregados (arena, gravilla y piedra triturada y algunos qumicos que pueden alterar la
plasticidad, la dureza o el tiempo de fraguado). El concreto puede mezclarse en pequeas
cochadas en el sitio de trabajo, pero cuando se trata de grandes obras como por ejemplo
carreteras, el concreto en pequeas cochadas no resulta fcil ni econmico. Una planta mezcla
el concreto en sus instalaciones y transporta el concreto listo para usarse al sitio de la obra, all
se transfiere a moldes preformados por el constructor. Cuando un constructor requiere concreto,
normalmente lo ordena en metros cbicos.

Los ingredientes secos se llevan por medio de bandas al tambor central de la planta y se le
agrega agua, el tambor cumple la funcin de rotar los ingredientes hasta generar una mezcla
acorde a las necesidades del cliente, luego esta mezcla se deposita en los camiones
mezcladores. Los camiones mezcladores son un espectculo donde se est desarrollando una
obra y mantiene la mezcla en permanente movimiento hasta el momento de vaciarse, dado que
el concreto se comienza a endurecer en el momento en que se deposita (el concreto puede
endurecerse sin necesidad de secarse); esto puede tomar poco tiempo o por el contrario mucho
tiempo de acuerdo a la combinacin de los ingredientes.

Tendencias del mercado
La ms relevante tendencia es el incremento en el costo del cemento, aunque este es un
comodity utilizado en todo el mundo y su uso est ligado a la actividad econmica de los
pases. El tremendo auge de la infraestructura china, expandi la demanda mundial de este
producto, pero tambin el incremento en los costos de los insumos energticos y combustibles
elevaron el costo de produccin del cemento, como tambin el incremento del transporte
martimo, la falta de transportes frreos adecuados y las congestiones en los puertos, han
generado la escasez del producto en este lejano pas a pesar de las mltiples fuentes
internacionales posibles. Adems en el pas la produccin interna no ha sufrido grandes
cambios, aunque s el consumo interno ha crecido un 6%, forzando a las plantas a buscar
eficiencias para poder satisfacer la demanda; por tanto no era de sorprender que las
importaciones crecieran del 22% en el 2.008 al 25% en el 2.009; por tanto el precio del cemento
creci en el ltimo ao en un 11%; recientes estudios de tendencia hacan que para el 2.010 se
esperaba un crecimiento adicional de 13%. Mientras tanto, el costo de otros insumos solo haba
tenido incrementos de precio moderado.

Las operaciones de la cementera
Una preocupacin del sector era qu tanto de los incrementos del combustible y el cemento se
podran trasladar a los consumidores sin afectar la demanda. Aunque el concreto no tena
productos sustitutos, el consumo era muy sensible al precio, ya que si se encontraba al
mercado un precio alto, las obras de construccin podan posponerse. A continuacin se
presentan estados financieros y algunos indicadores financieros:
La cementera
Estado de Resultados (En millones de pesos)
2006 2007 2008 2009
Ventas V 128.979 143.560 161.863 185.815
Costo de Mercanca Vendida CMV
Cemento 32.604 36.575 43.504 54.335
No-Cemento 64.997 71.077 77.986 85.965
97.601 107.652 121.491 140.300

Utilidad Bruta UB 31.978 35.909 40.373 45.516
Gastos generales y de Administracin GGV&A 15.482 16.985 22.575 20.987
Utilidades operacionales EBIT 15.896 18.924 17.798 24.529
Intereses I 3.135 4.756 4.536 4.250
Utilidad antes de impuestos 12.761 14.168 13.262 20.279
Impuestos Tx 5.104 5.665 5.305 8.111
Utilidad Neta UN 7.657 8.503 7.957 12.168

Valores de soporte
Ingresos
Unidades (metros cbicos) 1.751.000 1.850.000 1.957.000 2.085.000
Precios 73.660 77.600 82.710 89.120
Ingresos (En millones) 128.979 143.560 161.863 185.815

Cosos Unitarios
Cemento 18.620 19.770 22.230 26.060
No-Cemento 37.120 38.420 39.850 41.230



La cementera
Balance General (En millones de pesos)
2006 2007 2008 2009
Efectivo C 5.417 6.058 6.280 8.362
Cuentas por Cobrar CxC 18.093 19.824 23.105 28.203
Inventario In 3.549 4.238 4.233 4.615

Activos
Corrientes AC 27.059 30.120 33.618 41.180
Planta y Equipo 85.034 88.588 90.282 92.759
Total Activos 112.093 118.708 123.900 133.939

Cuentas por Pagar CxP 8.891 9.609 11.067 13.534
Gastos Causados 5.314 5.714 6.491 7.897

Pasivos
Corrientes PC 14.205 15.323 17.558 21.431
Deuda de Largo Plazo DLP 38.000 58.000 54.000 50.000
Patrimonio de los Accionistas E 59.888 45.385 52.342 62.508
Pasivo ms Patrimonio 112.093 118.708 123.900 133.939

Relaciones entre los Estados Financieros 2006 2007 2008 2009
Ratios del Capital de Trabajo
Das de CxC 51,20 50,40 52,10 55,40
Das de Inventario 13,27 14,37 12,72 12,01
Das de CxP 33,25 32,58 33,25 35,21
Rotacin del Inventario 27,50 25,40 28,70 30,40
Razn Corriente 1,90 1,97 1,91 1,92
Prueba cida 1,66 1,69 1,67 1,71
Otros ratios de los activos
Rotacin Total de los activos 1,15 1,21 1,31 1,39
Rotacin de los Activos Fijos 1,52 1,62 1,79 2,00
Mrgenes y Retornos
Margen Brito 24,33% 25,01% 24,94% 24,50%
Margen de Ebit 12,32% 13,18% 11,00% 13,20%
Margen Neto 5,94% 5,92% 4,92% 6,55%
Retorno sobre Activos ROA 6,83% 7,16% 6,42% 9,08%
Retorno sobre Patrimonio 12,79% 18,73% 15,20% 19,47%
Ratios de Apalancamiento
D/Patrimonio (Libros) 0,63 1,28 1,03 0,80
D/Valor en Libros 0,34 0,49 0,44 0,37
Cobertura de Intereses 5,07 3,98 3,92 5,77

En el proceso de preparacin de su presupuesto, Orlando consult la opinin de varias
personas encargados de varias gerencias de la compaa. A continuacin se presenta sus
conceptos:
El Gerente de Ventas especul que la produccin se incrementara a 2,2 millones de metros
cbicos como escenario ms probable. Este modesto crecimiento en unidades se reflejaba
a un pobre crecimiento en las nuevas licencias de finca raz, aunque crea que el precio
podra incrementarse en un 7% sin afectar la demanda, cualquier incremento del precio por
encima podra poner a la empresa en desventaja frente a la competencia, afectando las
unidades vendidas. La demanda de finca raz podra caer an ms de lo probable debido al
posible aumento en los intereses; de presentarse esta cada, el posible aumento en
unidades solo sera del 2%, en cambio, si este aumentaba, el incremento podra llegar al 4%
esperado.
El Gerente de Compras estaba de acuerdo con la mayora de presupuestos, esperaba que
el costo del cemento se incrementara en un 13% durante el 2.010, esto estaba sustentado
en el aumento de la demanda internacional y el incremento no dependera de si baja o sube
la finca raz dentro del pas.
El Gerente de Planta haba insistido aos atrs de la necesidad de renovar maquinaria en
los sistemas de transporte y tambores centrales. Explicaba que las demoras que haba
existido en el 2009 haban aumentado en comparacin con aos anteriores, esto se podra
convertir en una preocupacin de los clientes, pues estos eran sensibles a tiempos de
despacho que generalmente tenan gran cantidad de empleados disponibles en un
momento especfico para fundir la mezcla; tambin le record a Orlando que durante el ao
se da la mezcladora central de Cali y esto requiri dos semanas de para y
$3.600000.000 para su reparacin. Por estos motivos haba planteado $19.000000.000
durante el 2.010, muy por encima de la depreciacin de $10.000000.000 anuales,
recalcando que las reparaciones no planeadas eran mucho ms costosas que aquellas que
se hacan con anticipacin. Orlando estaba requiriendo que $6.000000.000 de los
requeridos por el Gerente de Planta se pudieran ejecutar en el 2.011, pero este advirti que
de presentarse un ao inesperado, las reparaciones podran costar el doble.

Incorporar estas observaciones de los distintos gerentes era muy fcil, pero los presupuestos
presentaban algunas escogencias complicadas. Tratara de respetar algunos indicadores ya
que eran relativamente estables, mientras que otros se haban movido ya que sus tendencias
eran obvias, pero no crea que se siguieran modificando, por tanto quera realizar los
presupuestos basado en estos indicadores.

La financiacin de la empresa
Orlando dedic varios das revisando la correspondencia mantenida con el banco durante las
ltimas semanas. El banco haba recalcado varias veces que no tena posibilidades de prestar
ms del 30% del valor contable de la empresa, era evidente una negociacin implcita, en la
cual la empresa acept el pago de su financiacin bajo una rigurosa programacin de pagos.
Dentro de esta negociacin, la empresa no podra hacer grandes inversiones en
transformaciones de planta o compra de nuevas empresas a menos que lo hablara antes con el
banco. Orlando saba que en la industria del concreto la razn corriente tendra que estar por
encima de 2, la prueba cida por encima de 1,5 y la cobertura de intereses por encima de 5.
Esta era la cautela del banco dentro del rango de riesgo en que tena a La Cementera, pues de
lo contrario debera subirle el % de inters. Lo ms probable es que el banco les preguntara
sobre la crisis de la finca raz.

La casa matriz estaba muy entusiasmada con la nueva adquisicin, todas las reuniones de
integracin se haban cumplido dentro de lo planteado, se haban despedido varios altos
directivos y se les haba dado la oportunidad a personas dentro de la empresa como a Orlando,
por lo tanto esperaban que el dividendo que antes era de $2.000000.000 pasaran a
$4.000000.000 a partir de las utilidades del 2009; en ese momento pareci una solicitud
razonable, pero ahora que se hacan los nmeros, Orlando ya no estaba seguro. Una vez
hechos los nmero, Orlando comenz a pensar qu iba a decir en las prximas reuniones con
los dueos, con el banco, con los Gerentes para por fin decretar las polticas para el prximo
ao.