PLANIFICACIN ESTRATGICA

Introduccin:
La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes;
realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organizacin
(Empresa privada, ONG o nstitucin p!blica" o dise#ar una ruta de accin personal
para el futuro$ En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de %u pasar& en el
futuro ' cmo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propsitos
fundamentales$
(l final las dimensiones personal e organizacional se entrete)en en tanto el rumbo
%ue elegimos para nuestras organizaciones influir& en las personas ' viceversa$
En general se trata de la interaccin entre entorno ' el interno de los entes ' la
*abilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias %ue
nos permitan aprovec*ar nuestras fortalezas internas ' las oportunidades e+ternas$
Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce all
,roverbio del -or&n
.esde tiempos remotos conocer el futuro *a atemorizado e intrigado a la *umanidad
' aun%ue *o' en d/a resulta imposible despe)ar esta incgnita, la construccin de
probables escenarios futuros a partir del uso de tecnolog/as ' *erramientas %ue se
*an ido incorporado a las metodolog/as de planificacin estratgica nos permite
predecir rutas alternativas ' elegir la %ue a nuestro criterio resulte la m&s probable$ .e
a%u/ en adelante con este mapa terico del futuro nos tocar& navegar mane)ando con
fle+ibilidad las desviaciones %ue la pr&ctica nos imponga$ 0n buen plan es a%uel %ue
logra elaborar un e+celente anlisis de situacin ' en consecuencia permite %ue la
ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desv/os 1a los cuales
nos enfrenta la realidad en la pr&ctica1, por lo %ue el dise#o de planes de
contingencia, sistemas de monitoreo ' estructura organizacional descentralizadas '
fle+ibles complementan un e+itoso proceso de planeacin estratgica$
-oncluido el proceso de elaboracin del plan estratgico %ueda por delante la
importante tarea de gestionar la implementacin del plan, aspecto %ue re%uiere el
compromiso e+pl/cito de la alta gerencia ' *abilidades de liderazgo para movilizar a
las personas ' los recursos de la organizacin en funcin de los propsitos definidos$
2iendo as/, el proceso de planeacin estratgica es continuo, la planeacin
estratgica precede ' preside las funciones de direccin de la empresa$
Marco terico:
1. Evoucin !i"trica de a Pani#icacin e"trat$%ica:
E234(3EG( ( 4a/ces etimolgicas "
Griego stategos 5 60n general7 58 6e)ercito7, acaudillar$
9erbo griego stategos 5 6planificar la destruccin de los enemigos en razn
eficaz de los recursos7$
1
2crates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con
las de un general al se#alar %ue en toda tarea %uienes la e)ecutan
debidamente tienen %ue *acer planes ' mover recursos para alcanzar los
ob)etivos$
Los primeros estudiosos modernos %ue ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron 9on Neuman ' :orgenstern en su obra 6la teor/a del )uego7;
6una serie de actos %ue e)ecuta una empresa, los cuales son seleccionados
de acuerdo con una situacin concreta7
;<=> ,eter .ruc?er@ 6la estrategia re%uiere %ue los gerentes analicen su
situacin presente ' %ue la cambien en caso necesario, saber %ue recursos
tiene la empresa ' cu&les deber/a tener7
;<AB (lfred -*andler@ 6 el elemento %ue determina las metas b&sicas de la
empresa, a largo plazo, as/ como la adopcin de cursos de accin '
asignacin de recursos para alcanzar las metas7 (;ra definicin moderna de
estrategia 6strateg' and structure C"
Denr' :intzberg @ 6el patrn de una serie de acciones %ue ocurren en el
tiempo7 en su opinin, los ob)etivos, planes ' base de recursos de la empresa,
en un momento dado, no son m&s importantes %ue todo lo %ue la empresa *a
ec*o ' en la realidad est& *aciendo$
Esta concepcin enfatiza la accin; las empresas tienen una estrategia, a!n
cuando *icieran planes$
Estrategia Global@ Es establecer una estrategia para un negocio a nivel
mundial, eligiendo entre varias dimensiones estratgicas $ ,ara cada
dimensin, una estrategia multidomstica busca ma+imizar el desempe#o
mundial mediante la masificacin de la venta)a competitiva local$ Eusca
ma+imizar el desempe#o mundial a travs de la participacin ' la integracin$
2
.cada de los AFG@ 2e comenz a usar el trmino; 6,laneacin a largo plazo7
2ubsecuentemente se *an creado los trminos@
,laneacin corporativa completa, ,laneacin directiva completa, ,laneacin general
total, ,laneacin formal, ,laneacin integrada completa, ,laneacin corporativa, '
,laneacin Estratgica$ :as reciente aun Gerencia Estratgica$
2u definicin mas completa debe describirse desde varios puntos de vista
&$cada de '()
,laneacin para un
per/odo de estabilidad '
crecimiento
&$cada *()
,laneacin para
empresas en situacin de
ata%ue$
Princi+io" ,()
,laneacin para recortes
' racionalizacin
&$cada de o" -(.
,laneacin para@
;$ -recimiento
rentable
B$
.esnormatizacion
' privatizacin
H$ :ercados
mundiales
Principales diferencias de los estilos de planificacin estratgica por cada dcada
,ro'ecciones L,
,resupuestos = a#os
,$Operativos detallados
Estrategias para el
crecimiento ' la
diversificacin
Estrategias e+pl/citas
.ivisiones en unidades
empresariales
estratgicas
,ro'eccin e+plorativa
,laneacin para el
cambio sociopolitico
2imulacin de
estrategias alternativas
La alta Gerencia esta a
cargo de la estrategia$
Enfo%ue total del negocio;
elaboracin ' puesta en
marc*a de la Estrategia
Liderazgo visible e)ercido
por la alta Gerencia$
-ompromiso de los
funcionarios a todos los
niveles
nversiones masivas en
nuevas 3ecnolog/as
(lta importancia a
los factores del
entorno
0so de
tecnolog/as
inform&ticas
ncremento del
calculo de riesgos
(ltas velocidades
en la renovacin
del conocimiento
(ltas velocidades
en ad%uirir '
perder venta)as
competitivas
Princi+ae" t$cnica" +or d$cada
,ro'eccin tecnolgica
,laneacin de fuerza
laboral
,resupuestacin del
programa
(n&lisis de vac/os
:atriz de producto
mercado
,laneacin de
escenarios
(preciacin del riesgo
pol/tico
,ro'eccin social
Evaluacin de impacto
ambiental
(n&lisis de portafolio de
negocios
-urvas de e+periencia
(n&lisis de sensibilidad
' riesgo
,resupuestacin base
cero
-reacin de esca#os
competitivos
Iilosof/as ' ob)etivos
empresariales e+pl/citos
,ortafolios de tecnolog/as
' recursos
Empleados propietarios
de acc$
Entrenamiento interno de
mercadeo ' servicios
,rogramas de
me)oramiento a la calidad
Eases de datos internas '
e+ternas
Iormacin de
Liderazgo
Eenc*mar?ing
Dolistica gerencial
nteligencia
emocional
:e)oras continuas
-uadro de
indicadores
3
El porvenir de las decisiones actuales
1 ,roceso
1 Iilosof/a
1 Estructura
El porvenir de las decisiones actuales: La ,E$ Observa las posibles
alternativas de los cursos de accin en el futuro, ' al escoger unas
alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones presentes$
Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define
estrategias ' pol/ticas para lograr estas metas ' desarrollar planes detallados
para asegurar la implantacin e+itosa de las estrategias$ Es continuo,
tomando en cuenta los cambios en el ambiente $
Filosofa: Es una actitud, una forma de vida; re%uiere dedicacin para actuar
con base en la observacin del futuro ' una determinacin para planear
constante ' sistem&ticamente como parte integral de la direccin$
Estructura: 0ne tres tipos de planes; estratgicos, programas a mediano
plazo, presupuestos a corto plazo ' planes operativos$
El no hacerlo bien no es un pecado pero el no hacerlo lo me!or
posible s lo es" #c$off # concept of %orporate Planning"
.urante los !ltimos treinta a#os, en los pa/ses industrializados, la planeacin
corporativa *a tenido %ue ver con *ec*os determinantes del cambio$ -omo
resultado desde su generalizada ntroduccin en la dcada del AF, el estilo de
la ,$E$ *a pasado por varias fases$
Fases

/. Conce+to":
Alfred D. Chandler, en ;<AB estudiando las realidades de empresas
como 2ears, General :otors, 2tandard Oil 1*o' -*evron1 ' .u,ont,
resalta los aportes a la *istoria empresarial, especialmente la posterior
a la 2egunda Guerra :undial ' defini la estrategia de una empresa
como@
J La determinacin de metas ' ob)etivos a largo plazo$
J La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas '
ob)etivos$
J La asignacin de recursos para alcanzar las metas$
-omo todas las teor/as responden al conte+to espec/fico en %ue se
desarrollan, refle)an la percepcin de los diferentes autores sobre la
transformacin de la realidad, as/ el pensamiento estratgico *a
4
evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno ' de las
organizaciones empresariales; en ;<KL, Dan E. Schandel ' Charles W.
Hofer, en su libro "2trateg' Iormulatin@ (nal'tical -oncepts",
describieron el proceso de la administracin estratgica compuesto de
dos etapas claramente diferenciadas@
J la de an&lisis o planeacin estratgica '
J la de implementacin del plan estratgico$
El an&lisis comprende seg!n ellos, b&sicamente el establecimiento de
metas ' estrategias, mientras %ue la implementacin es la e)ecucin '
el control$
0na interpretacin conceptual m&s reciente tiene como conte+to el
turbulento ambiente competitivo ' altas velocidades en los cambios, por
lo %ue la ,lanificacin Estratgica *o' d/a se considera uno de los
instrumentos m&s importantes para %ue las organizaciones puedan
pro'ectar en el tiempo el cumplimiento de sus ob)etivos de largo plazo
mediante el aprovec*amiento de sus capacidades para influenciar el
entorno ' asimilar 1 *asta crear1 las oportunidades del ambiente en
beneficio de stas$
2in embargo la ,$E$ no es un fin en s/ misma, al contrario es el medio
para concertar esfuerzos ba)o un marco referencial consensado, %ue
motive ' movilice a todos los integrantes de la organizacin$
0na conceptualizacin a mi criterio bastante precisa es la siguiente,
elaborada por Eanco nteramericano de .esarrollo E., E(,, IG9 @
",lanificar significa anticipar el curso de accin %ue *a de
tomarse con la finalidad de alcanzar una situacin
deseada$ 3anto la definicin de la situacin deseada
como la seleccin ' el curso de accin forman parte de
una secuencia de decisiones ' actos %ue realizados de
manera sistem&tica ' ordenada constitu'en lo %ue se
denomina el proceso de planificacin"
Proyecto de desarrollo: Planificacin, ipleentacin y
control ! "#D, E#AP, $%& "rasil. '()ico D$ editorial
*iusa +,-.

0. 12u$ e" Paneacin E"trat$%ica 3
J ,E$ nclu'e la aplicacin de la intuicin ' el an&lisis para
determinar las posiciones futuras %ue la organizacin o
empresa debe alcanzar$
5
J ,roceso din&mico lo suficientemente fle+ible para permitir 1'
*asta forzar1 modificaciones en los planes a fin de responder a
las cambiantes circunstancias $
J Es el componente intermedio del proceso de planeacin,
situado entre el pensamiento estratgico ' la planeacin t&ctica$
J 3rata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la
cadena de consecuencias de las causas ' efectos durante un
tiempo, relacionadas con una decisin real o intencionada %ue
tomara la direccin$
J Es identificar ' llevar a la practica los ob)etivos a Largo ,lazo
de la empresa.

4. Lo 5ue N6 e" Pani#icacin E"trat$%ica:

J No trata de tomar decisiones futuras, 'a %ue estas slo
pueden tomarse en el momento$
E)i/e 0ue se ha/a la eleccin entre posi1les eventos futuros, pero las
decisiones en s2, las cuales se toan en 1ase en estos sucesos, slo
pueden hacerse en el oento.
J No pronostica las ventas de un producto para despus
determinar %ue medidas tomar con el fin de asegurar la
realizacin de tal pronostico en relacin a factores ( compras de
insumos, instalaciones, mano de obra etc$$$$"
PE. &a as all de pronosticar actuales productos y ercados
presentes, forula so1re asuntos as fundaentales3 ne/ocio
adecuado, o14etivos 1sicos, tiepo de o1solescencia de productos
actuales, auento o disinucin de ercados, etc....
J No representa una programacin del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes %ue sirvan de molde para
usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro le)ano$
5na epresa de ()ito revisa sus PE. En fora peridica, 6en /eneral
una ve7 al a8o9 . De1e ser fle)i1le para aprovechar el conociiento del
edio ca1iante.
;$ No representa un esfuerzo por sustituir la intuicin ' criterio de
los directores
B$ No es nada mas un con)unto de planes funcionales o una
e+trapolacin de los presupuestos actuales$
6
Es un enfo0ue de sisteas para /uiar una epresa durante un tiepo
a trav(s de su edio a1iente, para lo/rar las etas dictadas.

7. Nece"idade" 8 9ene#icio" de a
Pani#icacin E"trat$%ica:

J :antiene a la vez el enfo%ue en el futuro ' en el presente$
J 4efuerza los principios ad%uiridos en la misin, visin '
estrategia$
J Iomenta la planeacin ' la comunicacin interdisciplinarias$
J (signa prioridades en el destino de los recursos$
J -onstitu'e el puente con el proceso de planeacin t&ctica a
corto plazo
J Obliga a los e)ecutivos a ver la planeacin desde la macro
perspectiva, se#alando los ob)etivos centrales a modo %ue
pueden contribuir a lograrlos$
&a planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido al
equipo directivo para traducir la misin visin ' estrategia en
resultados tangibles reduce los conflictos fomenta la
participacin ' el compromiso a todos los niveles de la
organi(acin con los esfuer(os requeridos para hacer realidad el
futuro que se desea"

Mi"in:
Es la imagen actual %ue enfoca los esfuerzos %ue realiza la organizacin para
conseguir los propsitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el
+ito de nuestra empresa$
,uede construirse tomando en cuenta las preguntas@
MNuienes somosO 5 identidad, legitimidad
MNu buscamosO 5 ,ropsitos
MNue*acerO 5 ,rincipales medios para lograr el propsito
7
M,or%u lo *acemosO 5 9alores, principios, motivaciones
M,ara %uines traba)amosO 5 -lientes

Es importante identificar ' construir la misin sin confundir los fines ' los medios de
%ue nos valemos para lograr su materializacin,
e)emplo@ la misin de un peridico no es vender papeles impresos si no informacin$
No es el producto o servicio %ue ofrecemos nuestra razn de ser si no 5u$
nece"idad e"ta:o" "ati"#aciendo

0n propsito bien definido tiene tres elementos@
0n verbo %ue indi%ue cambio del status %uo
(incrementar, ba)ar, generar, eliminar, transformar, "
La e+plicacin del problema o condicin %ue se busca cambiar
La identificacin de los clientes espec/ficos
La e+presin del %ue*acer suele comenzar con frases como@
( travs de$$$
,roveer$$$
,restar$$$
8
La misin pone de manifiesto@
dentidad de la organizacin para ser reconocida en su entorno
los valores, reglas , principios, %ue orientan la actividad de los integrantes
la co*esin alrededor de ob)etivos comunes, lo cual facilita la resolucin de
conflictos ' motivacin del personal$
La misin define la interrelacin entre la organizacin ' sus actores
relevantes@ clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio
ambiente, suele denomin&rsele finalidad ' es la concepcin impl/cita del por
%u o razn de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por
todos en la organizacin; debe ser precisa ' factible, 0na vez terminado el
proceso sus resultados se difunden a todas las &reas de gestin para su
an&lisis ' contribuciones$ -ada &rea (en dependencia de la naturaleza de
empresa" deber& a su vez generar su propia misin, para %ue todos se diri)an
*acia los mismos fines$

An;i"i" de "ituacin:
Es el medio por el cual la empresa realiza un reconocimiento de su realidad tanto a
lo interno como del entorno ' sirve para valorar, evaluar ' analizar variables '
factores tanto pasados, presentes as/ como tendencias de futuro$
Es recomendable estructurar este an&lisis en tres niveles@
(tmsfera (mbiental
Entorno espec/fico
2ituacin interna
Los primeros dos niveles se ubican en el entorno ' el tercero en lo interno$
E+isten diversas *erramientas %ue nos permiten realizar este e)ercicio, entre
ellas@ Gu/as ' cuestionarios espec/ficos, an&lisis estructural de los sectores
industriales (= I de ,orter", an&lisis de actores claves ' el ILO( (fuerzas,
limitaciones, oportunidades ' amenazas$
El an&lisis del entorno es el marco conte+tual de la planeacin estratgica
El ambiente interno de la empresa es el conte+to en %ue se da el traba)o$
El punto de partida es reconocer %ue e+isten fuerzas en el interno ' entorno,
%ue act!an influenciando (obstaculizando o impulsando" la concrecin de
nuestros propsitos b&sicos ' ob)etivos estratgicos$
0na visin proactiva en el an&lisis es reconocer %ue tambin podemos
desarrollar acciones estratgicas desde nuestra organizacin para influir estas
fuerzas$
El an&lisis de situacin es un paso cr/tico en la elaboracin del ,lan
Estratgico, tomando en cuanta %ue la calidad ' efectividad de las decisiones
%ue se tomen estar&n ligadas directamente proporcional a la calidad '
efectividad de la informacin generada$
9
El sistema de planeacin contempla la respuesta de la empresa a su
medio ambiente presente ' futuro$, <con e #in de +er:itir 5ue e
ne%ocio o+ere con un :;=i:o de con%ruencia 8 un :>ni:o de
#riccione" en a" condicione" ca:9iante" de un :undo incierto<.
?@i"onA 1.-,0B.

An;i"i" de entorno:
2e analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones
e+genas %ue afectan o pueden impactar positiva o negativamente el
desarrollo de la empresa en el presente o futuro$ ,or efectos acadmicos ' de
profundidad del an&lisis se recomienda subdividir los aspectos
superestructurales de los correspondientes al entorno espec/fico del sector
industrial; el an&lisis de la atmsfera ambiental ' del entorno espec/fico son
parte de un todo, sin embargo se propone una metodolog/a %ue de manera
anal/tica reconozca dos grandes dimensiones del entorno, %ue a su vez
contienen componentes interconectados e interrelacionados entre s/$
Cene#icio" de an;i"i" de entorno:
a" identificar cu&les son las fuerzas del medio ambiente %ue a nivel macro
influ'en o afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector,
b" analizar el grado ' la naturaleza de la influencia ',
c" *acer pronsticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la
empresa
El an&lisis del la atmsfera ambiental ' el entorno espec/fico se realiza en las
dimensiones espacio ' tiempo simult&neamente$
2e trata de enfocar cu&l es la situacin actual del entorno ' como podr/a llegar
a transformarse en el futuro, identificando las implicaciones para la empresa
%ue se pueden deducir de dic*a an&lisis$
10



At:"#era A:9ienta:
Es la parte superestructural %ue rodea a la empresa ' lo componen fuerzas
de car&cter econmico, pol/tico, social, cultural, demogr&fico, )ur/dico,
ecolgico ' tecnolgico$
( fin de lograr un buen niel de profundidad ' concrecin, se analizan cada una
de estas fuerzas, sin perder de vista %ue e+iste interdependencia entre ellas,
lo social est& totalmente interconectado con lo econmico, lo pol/tico, etc$
Las diversas categor/as %ue constitu'en la visin de la atmsfera ambiental
(lo pol/tico, econmico, social,$$$" se descomponen en variables, situaciones '
condiciones para su estudio ' al respecto interesa %ue el an&lisis de cada uno
de estos elementos nos permita @
a$ 3ener un conocimiento del comportamiento de la variable, factores %ue lo
determinan ' la manera como opera$
b$ E+plicar con profundidad ' precisin la manera como incide la variable
sobre la organizacin @ es decir, medicin cualitativa ' cuantitativa de sus
efectos, de tal forma %ue sea factible aprovec*arlas, si son oportunidades %ue
ofrece el entorno o contrarrestarlas, si son amenazas$
c$ dentificar los centros de poder 'Po decisin en los cuales se genera '
origina el comportamiento de la variable o fenmeno, se#alando el grado de
incidencia %ue pueda tener sobre la organizacin, para orientar el plan de
accin %ue intensifi%ue, aten!e o elimine sus efectos seg!n sea el caso$
11
El estudio de la atmsfera ambiental en sus diferentes categor/as comprende
diversas etapas ; descriptiva, de an&lisis ' de obtencin de conclusiones$
.escriptivo@ se trata de revisar todas las variables o situaciones de la
categor/a %ue se est estudiando e identificar a%uellas %ue tiene o pueden
tener influencia en la empresa
(n&lisis@ se trata de e+plicar cmo influ'e en las situaciones, condiciones o
variables identificadas en el comportamiento de la empresa
-onclusiones del an&lisis@ deben llevar al desarrollo de razonamientos '
enunciados %ue orientan la formulacin del plan estratgico
,ara el an&lisis de una organizacin en particular se debe seleccionar
a%uellas variables %ue sean pertinentes de acuerdo con la actividad %ue
realiza$ (s/ mismo, deben agregarse variables o contemplar a%uellas
situaciones e indicadores %ue particularmente interesan a la organizacin$
En el mismo conte+to, vale la pena anotar %ue el &mbito del espacio en %ue
debe estudiarse cada variable depende del alcance %ue tiene la empresa en
su operacin, mercadeo de bienes o servicios ' obtencin de la materia prima,
lo cual determinar& si el medio ambiente debe ser analizado a nivel local,
regional, nacional o internacional$
-omponentes del an&lisis de (tmsfera (mbiental@
ENT6RN6 &EM6GRDFIC6
ENT6RN6 EC6NMIC6
ENT6RN6 S6CIAL
ENT6RN6 P6LETIC6
ENT6RN6 CFLTFRAL
ENT6RN6 GFRE&IC6
ENT6RN6 TECN6LGIC6
ENT6RN6 EC6LGIC6

Entorno e"+ec>#ico
?Cinco #uerHa" de PorterB
(n&lisis estructural de los sectores ndustriales -inco Iuerzas de ,orter
( inicios de los a#os LF :ic*ael ,orter, en su libro Copetitive Strate/y:
:echni0ues for Analy7in/ #ndustries and Copetitors,propuso un modelo para
analizar la estructura de lo %ue l denomino "sectores industriales" %ue resulta
de agrupar para fines de estudio a las empresas %ue compiten entre s/
produciendo 'Po comercializando productos o servicios iguales o similares$
0no de los postulados de este modelo es %ue en el entorno de la organizacin
12
e+isten cinco fuerzas %ue determinan la rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de alg!n segmento de ste$
Esta *erramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la situacin
del con)unto de competidores agrupados en el sector industrial ' de reconocer
las *abilidades estratgicas %ue puede tener cada empresa para crear
estrategias %ue permitan venta)as competitivas sostenibles en el largo plazo$
Las cinco fuerzas de identificadas por ,orter son@
#mena(a de ingreso de nuevos competidores
El 2ector industrial o un segmento espec/fico es o no es atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada son f&ciles o no de saltar por
nuevos participantes %ue puedan llegar con nuevos recursos ' capacidades
para apoderarse de una porcin del mercado$
#mena(a de ingreso de productos sustitutos
0n 2$$ o segmento tiene un tope en sus precios ' por ende en su rentabilidad
si e+isten productos sustitutos actuales o potenciales$ En dependencia de la
base tecnolgica, pueden entrar a precios m&s ba)os reduciendo los
m&rgenes de utilidad de la industria$
Poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores de un 2$$ tendr&n una correlacin de fuerzas a su favor si
est&n bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos ' puedan
imponer sus condiciones de precio ' tama#o del pedido$ Las condiciones %ue
agravar/an la situacin del 2$$ son si los insumos %ue suministran son claves,
no tienen sustitutos o son escasos ' de alto costo ' si al proveedor le
conviene estratgicamente integrarse *acia adelante$
Poder de negociacin de los compradores
La correlacin de fuerzas para negociar estar& a favor de los clientes si stos
est&n organizados, el producto tiene varios o muc*os oferentes 'Po sustitutos,
el producto no es mu' diferenciado o puedan *acer sustituciones por igual o a
mu' ba)o costo$ Generalmente los compradores e+igen reduccin de precios,
ma'or calidad ' servicios a costa de los m&rgenes de utilidad de las empresas
del 2$$ E+isten situaciones donde a las organizaciones de compradores les
conviene estratgicamente integrarse *acia atr&s$
)ivalidad entre los competidores
,ara un organizacin ser& m&s comple)o competir en un 2$$ o en uno de sus
segmentos donde los competidores estn mu' bien posicionados, sean mu'
numerosos ' tengan costos fi)os altos$ La rivalidad generalmente se e+presa
en@ guerras de precios, fuertes ' agresivas campa#as publicitarias '
mercadeo, promociones ' lanzamiento de nuevos productos, lo %ue a la
postre termina beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales
como es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria en
detrimento de la rentabilidad del propio 2$$
13
FortaeHa"ILi:itacione"I6+ortunidade"IA:enaHa"A FL6A:
Es una *erramienta %ue facilita el an&lisis de situacin nterna, por medio del
ILO( se realiza una evaluacin de los factores principales %ue se espera
influ'an en el cumplimiento de propsitos b&sicos de la empresa o institucin;
re%uiere escudri#ar ' de alguna manera predecir lo %ue se supone va ocurrir o
las necesidades %ue se tendr&n, adem&s de lo %ue se debe *acer para estar
preparado$
Las fuer7as y las liitaciones son parte del mundo interno de la empresa, en
donde puede influirse directamente en el futuro$ Las oportunidades y
aena7as tienen lugar en el mundo e+terno de la empresa o institucin, %ue
no es controlable pero si influible, pr&ctica sta %ue debe considerarse en los
planes$ Los asuntos enumerados deben ser espec/ficos para la empresa en
particular$
FuerHa":
4epresentan los principales puntos a favor con los %ue cuenta la empresa o
institucin en cuatro amplias categor/as@ ,otencial *umano, -apacidad de proceso
(lo %ue inclu'e e%uipos, edificios ' sistemas" ,roductos ' servicios ' 4ecursos
financieros$
Li:itacione":
2e sustitu'e el termino de1ilidades con %ue se le *a denominado
tradicionalmente por%ue ste implica %ue algo anda mal con lo cual se debe
convivir como si fuera discapacidad; env/a un mensa)e negativo$ El termino
liitaciones contiene menos pre)uicio asociado, la debilidad no es m&s %ue
falta de fuerza$ Las limitaciones relacionadas con potencial *umano,
capacidad de proceso o finanzas se pueden reforzar o tomar acciones a modo
%ue impidan el avance$
6+ortunidade":
2on eventos o circunstancias %ue se espera %ue ocurran o pueden inducirse a
%ue ocurran en el mundo e+terior ' %ue podr/an tener un impacto positivo en
el futuro de la empresa$ Esto tiende a aparecer e una o mas de las siguientes
grandes categor/as@ :ercados, -lientes, ndustria, Gobierno, -ompetencia '
3ecnolog/a$
A:enaHa":
2on eventos o circunstancias %ue pueden ocurrir en el mundo e+terior ' %ue
pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden a
aparecer en las mismas grandes categor/as %ue las oportunidades$ -on un
14
enfo%ue creativo, muc*as amenazas llegan a tornarse en oportunidades o
minimizarse con una planeacin cuidadosa$
El an&lisis FL6A tambien es conocido como Foda &o#a.
Este tipo de an&lisis representa un esfuerzo para e+aminar la interaccin entre las
caracter/sticas de una empresa en particular ' el entorno en el cual compite$ El
ILO( tiene m!ltiples aplicaciones ' puede ser utilizado como *erramienta por todos
los niveles de la organizacin ' en diferentes categor/as de an&lisis tales como
producto, mercado, l/nea de productos, departamento, empresa, &rea funcional, etc$
:uc*as de las conclusiones obtenidas como resultado del an&lisis, podr&n ser de
gran utilidad para la formulacin del programa de estrategias para ser incorporadas
en el plan estratgico
.ado %ue en este caso la *erramienta ILO( se est& utilizando con fines estratgicos
(largo plazo" debe enfocarse solamente *acia los factores claves para el +ito futuro
de la organizacin$ .ebe resaltar las fortalezas ' las debilidades diferenciales
internas de manera ob)etiva ' realista, as/ como las oportunidades ' amenazas
claves del entorno$

Ji"in:
4ealizar el proceso de formular el futuro es establecer la "9isin"$
9isualizar el futuro implica un permanente e+amen de la organizacin frente a sus
clientes, su competencia, su propia cultura, ' por sobre todo discernir entre lo %ue
ella es *o', ' a%uello %ue desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades '
oportunidades$ Los aspectos a revisar son;
Lo %ue la Empresa aspira a ser ' no lo %ue tiene %ue *acer,
MNue tipo de Empresa %ueremos serO$
MEn %u tipo de negocios debe entrar la Empresa ' cu&les deben ser
los ob)etivos de rendimientoO$
E+isten nueve pasos a seguir para llegar a la definicin de la visin@
(Iundamento Empresarial Linda Qasuga 1 Luis Dumberto Iranco -alidad '
E+celenciaa"
1. -onfirmacin de la declaracin de la visin$ Nuien desarrolla la visin debe decidir
cual ser& su declaracin de la misma, e)emplo@ "seremos l/deres en el dise#o '
fabricacin de e%uipos para la industria alimentaria"$
/. -omprensin del impacto ambiental$ .etectar las influencias del ambiente e+terno,
importantes para el futuro de la Empresa$ 4evisando los *ec*os importantes del
15
ambiente se desarrolla la comprensin sobre como accionar ' descubrir las
oportunidades de influir en l$
0. .efinicin de los clientes$ .efinir los clientes %ue la Empresa espera tener,
4. 2eleccin de los grupos de productos 'Po servicios de la empresa, integra
a%uellos %ue se desean generar, en este tema es necesario tener en cuenta algunas
alternativas@
a$ productos impulsados por el cliente;
b$ productos impulsados por la competencia;
c$ productos impulsados por los proveedores
d$ productos sustitutos %ue reemplazan a los e+istentes,
e$ productos impulsados por la tecnolog/a,
f$ productos basados en alguna fortaleza de la Empresa$
7. Estimacin del potencial de la Empresa para facilitar cual%uier decisin futura
de inversin estratgica$ Luego, es necesario definir el potencial de crecimiento en
funcin de su velocidad
' dentificacin de valores agregados; son un con)unto particular de destrezas,
posicionamiento, e+periencia o recursos para actuar con +ito$ ,ueden ser de dos
tipos@ principales o secundarios, los primeros los suministra la Empresa, los
secundarios se obtienen a travs de proveedores de valor agregado$
*. 2eleccin de los valores agregados principales ' secundarios$ 2i la empresa no
posee los valores agregados para los productos %ue desea ofrecer, puede acudir a@
subcontratacin, creacin de empresas temporales con)untas, ad%uisicin de otras
empresas, inversiones para crear valor$
,. .eterminacin de proveedores potenciales ' las fuentes$ -onociendo los valores
agregados %ue debemos buscar, *abr& %ue debatir ampliamente para %ue la visin
lleve su respaldo ' compromiso$
-. -uantificacin de los criterios de +ito de los productos$ (%u/ se crean las "metas
medibles" e "incentivos apropiados" para poner en marc*a la energ/a de
la organizacin$ La definicin de estos criterios se realiza en trminos de@
funcionalidad del producto, apariencia, precio, margen, calidad etc$
16