UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL

JORGE GONZLEZ MAYA BOGADO





ANLISE DA POLIVALNCIA NA CONSTRUO CIVIL
POR MEIO DE TREINAMENTO POR COMPETNCIAS












Florianpolis
2010


UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL


JORGE GONZLEZ MAYA BOGADO



ANLISE DA POLIVALNCIA NA CONSTRUO CIVIL
POR MEIO DE TREINAMENTO POR COMPETNCIAS




Tese apresentada a Curso de Ps-
Graduao em Engenharia Civil da
Universidade Federal de Santa Catarina,
como parte dos requisitos para a obteno
do ttulo de Doutor em Engenharia Civil.

rea de Concentrao: Construo Civil.

Orientador: Antnio Edsio Jungles, Dr.




Florianpolis
2010




























BOGADO, Jorge Gonzlez Maya

Anlise da polivalncia na construo civil por meio de treinamento por
competncias, UFSC, Florianpolis 2010.
297 p
Tese: Doutorado em Engenharia Civil (Construo Civil)
Orientador: Prof. Antnio Edsio Jungles, Dr.
1. Capacitao 2. Polivalncia 3. Processo Produtivo
4. Produtividade 5. Qualidade
I. Universidade Federal de Santa Catarina II. Ttulo

ANLISE DA POLIVALNCIA NA CONSTRUO CIVIL POR
MEIO DE TREINAMENTO POR COMPETNCIAS


JORGE GONZLEZ MAYA BOGADO


Esta tese foi julgada adequada para obteno do ttulo de Doutor em
Engenharia Civil e aprovada em 25/02/2010 em sua forma final, pelo
Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil da Universidade
Federal de Santa Catarina.


Profa. Dra. Janade Cavalcante Rocha
Coordenadora


Banca Examinadora:

Prof. Antnio Edsio Jungles, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina
Orientador

Prof., Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina
Examinador interno

Prof., Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina
Examinador interno

Prof. Ubiraci Espinelli Lemes de Souza, Dr.
Universidade de So Paulo
Examinador externo

Profa. Sheyla Mara Baptista Serra, Dra.
Universidade Federal de So Carlos
Examinador externo


Florianpolis - 2010






















Ao meu Pai Prof. Nelson Gonzlez Maya
(in memorian)

AGRADEO...

Ao Prof. Antnio Edsio Jungles pela orientao, amizade e
confiana, e por me permitir fazer o estudo de campo no meu
pas, com as dificuldades que isto representaria.
A minha famlia pelo apoio.
A minha esposa Elsa pela ajuda e apoio, e a meu filho Pablo pelas
horas que tirei dele, que sero recompensadas.
Aos colegas do GESTCON: Ricardo, Anderson, Fernando, pela
amizade e ajuda.
As colegas Ana Maria de Oliveira, Fernanda Marchiori, Paola
Valdez e Cristine Mutti, pela ajuda com o trabalho final.
A Dayana Paro pela ajuda desinteresada.
Ao Programa PEC-PG/CAPES pela ajuda da bolsa de Doutorado.
A Daniela Gaeta pela ajuda no portugus.
A Universidade Federal de Santa Catarina por me permitir
aprimorar os meus estudos.
Aos auxiliares de pesquisa que sem eles este trabalho no poderia
ter sido feito: Rolando, Juan Pablo, Marcio, Ichi, Nancy, Kathia,
Cristina, Andrea, Mnica, Adriana, Yanny, Paola, Beln,
Marcelo, Esteban, Milciades, Laura, Nadia, Viviana, Juan Jos,
Gernimo, Paola, Marcela, Jos Luis, Laura, Alexis, Dario,
Martin e Jorge.
Aos operrios de ambos grupos por permitir o desenvolvimento
da pesquisa, e ao subempreiteiro de servios Sr. Bogado por
permitir a realizao da interveno.
Aos membros da banca pelo interesse no trabalho e
prestatividade.

BOGADO, Jorge Gonzlez Maya. Anlise da polivalncia na
construo civil por meio de treinamento por competncias, 2010.
266 p. Tese (Doutorado em Engenharia Civil) Programa de Ps-
Graduao em Engenharia Civil, UFSC, Florianpolis.


RESUMO


Nestes novos tempos de produo, necessrio encarar a questo da
gesto de pessoas, na construo civil, sob um novo enfoque, j que a
falta de qualificao dos operrios um problema que afeta a qualidade
dos servios executados. Os operrios precisam ser qualificados e isto,
para as empresas, poder representar a reduo dos tempos
improdutivos, diminuio dos riscos de acidentes de trabalho e aumento
da qualidade e produtividade dos servios. Para o operrio, um
adequado treinamento lhe possibilitar maior autonomia e segurana em
relao realizao das tarefas, contribuindo, assim, para o seu prprio
bem-estar e satisfao. Em tal sentido, atualmente, os sistemas de gesto
de qualidade, a exemplo da ISO 9000:2000 e o PBQP-H, salientam a
necessidade da implementao de programas de treinamento. Desse
modo, o presente trabalho apresenta uma pesquisa na rea de
treinamento dos operrios na construo civil, com a hiptese de que o
treinamento por competncias em varias especialidades pode melhorar a
qualidade e produtividade. A pesquisa-ao foi realizada em duas obras
na fase de estruturas, alvenaria e acabamentos, com uma durao de dois
anos de treinamento dos operrios. Como resultado da pesquisa foi
determinado, aps o treinamento, a diferena entre o desempenho de
operrios treinados e operrios no treinados no relativo s seguintes
variveis: qualidade dos servios, amostragem do trabalho, rotatividade,
melhoria no ambiente de trabalho e produtividade na fase de alvenaria e
acabamentos. O presente trabalho visa, portanto, oferecer referencial
terico e prtico para o setor da construo civil em relao aos
programas de treinamento e melhoria da gesto de pessoas, na indstria
da construo, e mostrar que o treinamento por competncias uma
alternativa para o avano no processo de produo na construo civil.

Palavras-chave: Treinamento por competncias. Gesto de pessoas.
Qualidade e Produtividade.

BOGADO, Jorge Gonzlez Maya. Anlise da polivalncia na
construo civil por meio de treinamento por competncias, 2010.
266 p. Tese (Doutorado em Engenharia Civil) Programa de Ps-
Graduao em Engenharia Civil, UFSC, Florianpolis.


ABSTRACT


In this new age of production it is necessary to address the issue of
people management in building construction on a new approach, since
the lack of qualification of workers is a problem that affects the quality
of the performed services.
Workers need to be qualified and this may represent reduction
downtime, reduced risk of accidents at work and increased quality and
productivity of services for the companies.
For the worker, proper training will enable greater autonomy and
security in relation to the completion of tasks, contributing to their well-
being and satisfaction. In that sense, today's quality management
systems, eg ISO 9000:2000 and PBQP-H, encourage the need for
implementing training programs.
Thus, this paper presents an investigation into the training area of civil
construction workers, under the assumption that training for skills in
various specialties can improve the quality and productivity.
The research - action was performed in two construction sites at the
level of structures, masonry and finishing works, with a two-years-
training of workers.
As a result of the investigation it was determined, after the training, the
difference between the performance of skilled and unskilled workers
related to the following variables: service quality, work sampling,
rotation, improvement in work environment and productivity in the
masonry and finishing steps.
This paper aims, therefore, to provide a theoretical and practical
framework for the civil construction sector in relation to training
programs and improvements in people management in the construction
industry and to show that training for competence is an alternative for
the progress in the production process in the civil construction.

Keywords: Training for competence. People management. Quality and
Productivity.

SUMRIO


1 INTRODUO ............................................................................... 25
1.1 DEFINIES DOS PRINCIPAIS CONCEITOS ...................... 27
1.2 TEMA DE PESQUISA ............................................................... 33
1.3 PROBLEMA DE PESQUISA .................................................... 33
1.4 HIPTESES ............................................................................... 34
1.5 JUSTIFICATIVA ....................................................................... 34
1.6 ORIGINALIDADE, RELEVNCIA E NO
TRIVIALIDADE DO TEMA ........................................................... 36
1.7 QUESTES DE PESQUISA ...................................................... 37
1.8 OBJETIVOS ............................................................................... 37
1.9 METODOLOGIA DA PESQUISA ............................................ 38
1.9.1 Pesquisa Cientfica............................................................... 38
1.9.2 Mtodo Cientifico ................................................................ 39
1.9.3 Mtodo de pesquisa ............................................................. 39
1.10 DELIMITAES DO TRABALHO ........................................ 39
1.11 ESTRUTURA DA TESE .......................................................... 40
2 MUDANA ORGANIZACIONAL NA CONSTRUO
CIVIL ............................................................................................... 41
2.1 INTRODUO .......................................................................... 41
2.2 EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS ............................... 42
2.3 PRODUTIVIDADE .................................................................... 52
2.3.1 Conceito de Produtividade ................................................... 53
2.3.2 Estratgias para melhorar a produtividade (KHAN, 1993): 56
2.3.3 Vantagens da produtividade nas empresas de construo: .. 56
2.3.4 Conceito de perdas .............................................................. 57
2.4 QUALIDADE ............................................................................. 59
2.5 A LEAN CONSTRUCTION ...................................................... 66
2.6 POLIVALNCIA ....................................................................... 74
2.7 O TREINAMENTO.................................................................... 79
2.8 TREINAMENTO NO LOCAL DE TRABALHO ..................... 88
2.9 SIMULAO COMO PARTE DO PROCESSO DE
TREINAMENTO ............................................................................. 91
2.10 DIRETRIZES PARA TREINAMENTO: NORMA NBR ISO
10015 ................................................................................................ 93
2.10.1 Treinamento: um processo em quatro estgios .................. 94
2.10.2 Definio das necessidades de treinamento (NBR ISO
10015)........................................................................................... 95
2.10.3 Projeto e planejamento do treinamento (NBR ISO
10015)........................................................................................... 95
2.10.4 Execuo do treinamento (NBR ISO 10015) .................... 95
2.10.5 Avaliao dos resultados do treinamento (NBR ISO
10015)........................................................................................... 96
2.10.6 Monitorao e melhoria do processo de treinamento
(NBR ISO 10015) ......................................................................... 96
2.11 NORMA ISO 9000:2000 .......................................................... 97
2.12 PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE NO HABITAT PBQP H ............................ 98
2.13 TREINAMENTO DOS OPERRIOS DA CONSTRUO
CIVIL ............................................................................................... 99
2.14 HISTRICO DE TRABALHOS NO BRASIL ...................... 106
2.15 TREINAMENTO POR COMPETNCIAS - CONCEITOS.. 109
3 MTODO DE PESQUISA DO TREINAMENTO POR
COMPETNCIAS ........................................................................ 122
3.1 TCNICA DA PESQUISA ...................................................... 122

3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ........................................ 124
3.2.1 Populao e tipo de obra pesquisada ................................. 124
3.2.2 Fases da Pesquisa ............................................................... 124
3.2.2.1 Seleo e Treinamento dos Monitores........................ 125
3.2.2.2 Verificao das necessidades de treinamento dos
operrios ................................................................................. 132
3.2.2.3 Capacitao dos operrios .......................................... 140
3.2.2.4 Avaliao da capacitao ........................................... 146
3.2.2.5 Entrega dos certificados aos operrios ....................... 148
3.2.2.6 Avaliao do Programa de Capacitao ..................... 149
4 MEDIO DE DESEMPENHO ENTRE OPERRIOS
TREINADOS E NO TREINADOS ........................................... 152
4.1 COLETA DOS DADOS POSTERIORES AO
TREINAMENTO ............................................................................ 152
5 ANLISE DOS RESULTADOS .................................................. 166
5.1 ANLISES DAS TAREFAS ................................................... 166
5.1.1 Mapa de competncia geral ............................................... 166
5.1.2 Mapa de competncias especficas .................................... 168
5.2 ANLISES DOS RECURSOS HUMANOS ............................ 171
5.3 CAPACITAO ...................................................................... 172
5.3.1 Avaliao do Programa de Capacitao ............................ 174
5.4 INDICADORES DE PRODUTIVIDADE E QUALIDADE .... 175
5.4.1 Perda de materiais .............................................................. 176
5.4.2 Controle de Qualidade ....................................................... 179
5.4.3 ndice de produtividade ..................................................... 181
5.4.4 Tempos produtivos, improdutivos e auxiliares .................. 186
5.4.5 Rotatividade ....................................................................... 190
5.4.6 Listas de verificao .......................................................... 190
5.4.7 Documentao de imagens ................................................ 192
5.5 CUSTOS DA INTERVENO ............................................... 195
5.5.1 Custo de instruo ............................................................. 195
5.5.2 Custo de materiais e recursos auxiliares de ensino ............ 195
5.5.3 Resumo do custo mensal ................................................... 197
5.5.4 Custo de ferramentas utilizadas na medio dos
indicadores de qualidade e produtividade .................................. 197
5.6 CONSIDERAO FINAL DO CAPTULO ........................... 198
6 CONCLUSES ............................................................................. 200
REFERNCIAS ................................................................................ 206
APNDICES ..................................................................................... 225



LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Ciclo do treinamento ............................................................ 94
Figura 2 Espiral da pesquisa ao .................................................... 123
Figura 3 Etapa de capacitao de monitores .................................... 132
Figura 4 Diagnstico das Necessidades de Treinamento ................. 133
Figura 5 Ficha de informao bsica dos operrios que compem a
empresa ............................................................................................... 135
Figura 6 Ficha de conhecimentos dos operrios que compem a
empresa ............................................................................................... 136
Figura 7 Cdigo utilizado nas entrevistas ........................................ 136
Figura 8 Capacitao individual ano 2007 ....................................... 142
Figura 9 Capacitao grupal ano 2007 ............................................. 142
Figura 10 Obra piloto utilizada para a pesquisa ............................... 143
Figura 11 Interior da obra no final da pesquisa ................................ 144
Figura 12 Obra no final da pesquisa ................................................. 144
Figura 13 Capacitao grupal dos operrios Ano 2008 .................... 145
Figura 14 Capacitao individual dos operrios Ano 2008 .............. 145
Figura 15 Avaliao dos operrios ................................................... 147
Figura 16 Entrega de certificados ano 2007 ..................................... 148
Figura 17 Entrega de certificados ano 2008 ..................................... 149
Figura 18 Modelo dos Certificados .................................................. 149
Figura 19 Medida da espessura do emboo interno nas aberturas ... 159
Figura 20 Medio da espessura do lastro ........................................ 159
Figura 21 Instrumentos utilizados nas medies .............................. 160
Figura 22 Fluxograma de atividades do Armador ............................ 171
Figura 23 ndice de aproveitamento disciplina alvenaria ................. 173
Figura 24 Porcentagem de aproveitamento global de todas as
especialidades ..................................................................................... 174
Figura 25 ndice de produtividade em Alvenaria ............................. 182
Figura 26 ndice de produtividade no Revestimento de Forros ....... 183
Figura 27 ndice de produtividade em Base de Concreto ................ 183
Figura 28 ndice de produtividade em Emboo Interno de Paredes . 184
Figura 29 ndice de produtividade em Emboo externo de paredes 184
Figura 30 ndice de produtividade no Cimentado ............................ 185
Figura 31 ndice de produtividade global em mdia de cada
servio ................................................................................................. 185
Figura 32 - ndice de produtividade global acumulado dos servios .. 186
Figura 33 Porcentagem do desempenho dos Pedreiros do grupo
experimental ........................................................................................ 187
Figura 34 Porcentagem do desempenho dos Pedreiros no grupo de
controle ............................................................................................... 187
Figura 35 Porcentagem do desempenho dos Serventes do grupo
experimental ........................................................................................ 188
Figura 36 Porcentagem do desempenho dos Serventes no grupo de
controle ............................................................................................... 188
Figura 37 Porcentagem do desempenho global dos Pedreiros e
Serventes no grupo experimental ........................................................ 189
Figura 38 Porcentagem do desempenho global dos Pedreiros e
Serventes no grupo de controle ........................................................... 189
Figura 39 M qualidade dos servios em grupo de controle ............ 193
Figura 40 Grupo de operrios polivalentes trabalhando .................. 193
Figura 41 Grupo de operrios no polivalentes trabalhando ............ 194
Figura 42 Pesquisadores realizando as medies ............................. 194
Figura 43 Investigador realizando as medies da espessura dos
revestimentos. ..................................................................................... 195

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Documentos e registros necessrios .................................... 63
Tabela 2 Diferenas entre a capacitao de crianas e adultos .......... 82
Tabela 3 Aspectos do trabalho que resultam de importncia para
os trabalhadores ................................................................................... 100
Tabela 4 Classificao de tcnicas didticas .................................... 129
Tabela 5 Modelo de entrevista ......................................................... 137
Tabela 6 Parte do formulrio de Avaliao ...................................... 151
Tabela 7 Informaes com respeito aos dados coletados na Obra ... 157
Tabela 8 Indicadores de qualidade ................................................... 158
Tabela 9 Requisitos da qualidade considerados na Obra e a forma
de avaliao ......................................................................................... 158
Tabela 10 Mapas de competncia geral............................................ 167
Tabela 11 Mapa de competncia especifica ...................................... 169
Tabela 12 Programa da capacitao em Formas de elementos
estruturais ............................................................................................ 172
Tabela 13 Consumo de materiais do servio alvenaria .................... 177
Tabela 14 Perda de materiais do servio alvenaria .......................... 178
Tabela 15 Preos unitrios de materiais utilizados na alvenaria ...... 178
Tabela 16 Custos que representam as perdas de materiais no
servio alvenaria. ................................................................................. 178
Tabela 17 Medies realizadas para determinar o ndice de
produtividade do grupo experimental.................................................. 181
Tabela 18 Medies realizadas para determinar o ndice de
produtividade do grupo de controle..................................................... 182
Tabela 19 Lista de verificao .......................................................... 191
Tabela 20 Custos iniciais de infra estrutura necessria .................... 196
Tabela 21 Custo dos materiais utilizados durante os cursos de
capacitao .......................................................................................... 196
Tabela 22 Custo das ferramentas utilizadas durante as medies .... 197



ABREVIATURAS E SIGLAS



Siglas Nome por Extenso

ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas
CINTERFOR - Centro Interamericano para o Desenvolvimento do
Conhecimento na Formao Profissional
EPI - Equipamentos de Proteo Individual
EPC - Equipamentos de Proteo Coletiva
ISO - International Standart Organization
NBR - Normas Brasileiras
OIT - Organizao Internacional do Trabalho
PECC - Programa de Eficiencia y Competitividad en la
Construccin
SNPP - Sistema Nacional de Promocin Profesional
SEBRAE - Servio de Apoio a Micro e Pequena Empresa
SENAI - Servio Nacional de Aprendizagem Industrial






























CAPTULO 1

INTRODUO



Os sculos XVIII e XIX presenciaram a passagem de uma
economia de base agrcola e primria para outra, a industrial. Na
sociedade industrial as tcnicas Tayloristas para aumentar a
produtividade fixaram pautas por meio do controle da produo
estandarizada em grandes sries, a reduo de custos de fabricao e o
aumento do ritmo de trabalho entre outras coisas. O Taylorismo separou
o pensar do fazer, dividiu o trabalho manual e intelectual; dessa
maneira, o operrio teve que se adaptar ao tempo de fabricao imposto
pelo ritmo da mquina como tambm a procedimentos e rotinas j
estabelecidos pelos especialistas (ARTILES, 1993).
Esse paradigma organizacional foi adotado pela maioria das
indstrias, entre elas a da construo civil. O modelo caracterizado
pela fragmentao extrema das tarefas, por uma rgida separao entre
concepo e execuo e pela verticalizao das relaes hierrquicas; as
potencialidades dos trabalhadores eram no s indesejveis, como
tambm reprimidas. Dessa feita, eliminar as possibilidades de iniciativa,
autonomia, ou maiores responsabilidades dos trabalhadores diretos no
processo de trabalho, era um dos fundamentos do controle gerencial.
A partir dos anos 50, com o surgimento do Sistema de Gesto
Japons, o que antes aparecia como vital no Taylorismo, passa a
considerar-se como um vcio ou uma limitao. Nesse processo de
transformao organizacional, ocorre uma mudana no sistema de
trabalho, que considera novas condies de educao e treinamento da
mo de obra, e no qual a polivalncia incentivada. Por isso, o
conhecimento constituiu-se no principal meio de criao de riqueza.
No entanto, conforme refere Stinglitz (2003), foi na ltima
dcada do sculo XX que se marcou a passagem economia sem peso,
tambm chamada intangvel. A partir dos anos 90, o referencial terico
do Sistema de Gesto Japons passa a ser implementado para a gesto
de processos na construo civil, o que deu origem denominada Lean
Construction. Nesse sentido, a inteno das gerncias parece intensificar
o esforo na capacitao dos recursos humanos para o aumento da
qualidade e produtividade e diminuio de custos e desperdcios. Sob
esse novo paradigma, a inovao tecnolgica e a mudana organizativa,
26


centradas na flexibilidade e na adaptao, foram cruciais para
determinar a velocidade e eficcia da reestruturao.
Entretanto, a efetividade da aplicao do novo paradigma
organizacional, na rea da construo civil, obstaculizada pelas
caractersticas prprias do setor. Em tal sentido, Cardoso (2006)
menciona que a mesma apresenta graves problemas no que se refere s
condies de trabalho dos operrios, principalmente quanto a alta
rotatividade dos recursos humanos, despreparo profissional e ao alto
ndice de acidentes de trabalho.
Segundo Lima (1995) apud Oliveira et al. (1998), outras
peculiaridades da construo civil que dificultam a implantao de um
sistema de melhoria contnua so as seguintes:

Viso distorcida da atividade seriada;
No polivalncia dos recursos humanos;
Falta de critrio de seleo com respeito admisso;
Recursos humanos intensos e desqualificados;
Gerentes conservadores, resistentes s mudanas;
Falta de definio de atividades e delegao de poderes;
Desempenho menor que em outras indstrias;
Resistncia a mudanas pela alta administrao;
Produo no planejada.

Oliveira (1995) destaca que, embora todas essas caracteristicas
prprias da indstria da construo civil dificultem o procedimento de
busca de melhorias na qualidade de seus produtos, no significa que no
se possa introduzir melhorias tendentes a reverter esse quadro.
Segundo Jobim (1999), as mudanas emergentes na construo
civil exigem um novo perfil de trabalhador para que a mesma possa ser
inserida no contexto produtivo atual. Assim sendo, faz-se mister investir
na fora de trabalho, enfatizando a importncia da formao profissional
dos diferentes treinamentos e da formao escolar bsica.
Para Machado (1992), requer-se a qualificao da fora de
trabalho com as seguintes exigncias: posse de escolaridade bsica;
capacidade de adaptao a novas situaes, capacidade de compreenso
global de um conjunto de tarefas e das funes conexas, o que demanda
capacidade de abstrao e de seleo, trato e interpretao de
informaes. Ateno e responsabilidade ao lidar com equipamentos
frgeis e caros e capacidade de comunicao grupal para o trabalho em
equipe tambm fazem parte desse perfil de qualificao, destacando
assim a necessidade de se contar com um trabalhador polivalente.
27


1.1 DEFINIES DOS PRINCIPAIS CONCEITOS

Conhecimento: ato ou efeito de conhecer (Aurelio, 1999).
Habilidade: que tem aptido para alguma coisa (Aurelio, 1999).
Atitude: modo de proceder ou agir (Aurelio, 1999).
Competncia: o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que
o indivduo consegue reunir para realizar uma determinada ao
(Aurelio, 1999).
Polivalente: que eficaz em vrios casos diferentes; verstil (Aurlio,
1999).

No caso desta pesquisa, polivalncia ser considerada como a
capacidade do operrio de realizar vrias atividades produtivas dentro de
uma mesma fase da obra, por exemplo, estruturas de concreto armado,
tendo autonomia para a soluo de problemas, realizando o trabalho
com segurana, com conhecimento sistmico das atividades necessrias
para a correta execuo e terminao do trabalho.
Sob a tica do SENAI, a polivalncia entendida como: uma
nova formao que prepara o sujeito para o desempenho qualificado
numa rea ocupacional, sobretudo para compreender as bases gerais
cientifico-tcnicas e scio-econmicas da produo do seu conjunto.
Uma formao que conjugue a aquisio de habilidades e destrezas
genricas e especficas com o desenvolvimento de capacidades
intelectuais e estticas implica a aquisio de possibilidades do
pensamento terico, abstrato, capaz de analisar, de pensar
estrategicamente, de planejar e responder criativamente a situaes
novas, como tambm de desenvolver capacidades scio-comunicativas
que facilitem a realizao de trabalho cooperativo em equipe (SENAI-
RJ, 1999).
Conforme Lesse (2002), com o aumento da competitividade
mundial, o sucesso de uma empresa fabril depende do projeto de seu
sistema de manufatura. O sistema de produo deve satisfazer s
necessidades de seus usurios, os clientes internos da empresa. Para que
isso ocorra, o sistema deve ter os seguintes fatores: segurana,
flexibilidade, confiabilidade, envolvimento dos empregados, bom
28


suporte da rea tcnica e de engenharia, bons treinamentos, facilidade do
usurio em operar e controlar.
Segundo Lino (2003), apesar da sistematizao e orientao aos
engenheiros de obra, ainda so encontrados diversos problemas nos
canteiros de obra, tais como: falta de participao no projeto,
implantao e planejamento da obra; falta de qualificao dos recursos
humanos; prazos de construo reduzidos; alta rotatividade dos
operrios; solues improvisadas e falta de sistemas completos de
construo. Observa-se que grande parte dessas dificuldades causada
por problemas gerenciais e contingncias histricas do setor da
construo civil.
Picchi (1993) ressalta a cultura de conivncia com esse quadro,
representada pela tolerncia com inmeros problemas crnicos que so
considerados normais e por um conformismo com nveis medocres de
qualidade.
Conforme Jobim (1999), as relaes de trabalho predominantes
no setor da Construo Civil, de carter autoritrio, fundadas na
hierarquia e associadas ao uso intensivo da fora de trabalho e a baixa
utilizao de tecnologias, necessitam ser repensadas face presso dos
fatores externos. Da mesma forma, preciso discutir questes
indiscriminadamente atribudas ao setor, como elevado ndice de
desperdcio e de acidentes de trabalho, a baixa produtividade e a
deficiente qualidade do produto que, indiretamente, recaem sobre o
trabalhador na obra.
Em consonncia com tal afirmao, Cardoso (2006) relata que as
condies de trabalho na construo civil caracterizam-se, dentre outros
aspectos por: alta rotatividade dos operrios; recursos humanos
despreparados e desqualificados; regime intensivo de subcontratao;
instalaes provisrias inapropriadas; e exposio s intempries e
riscos de segurana e doenas ocupacionais.
Para tentar minimizar esses problemas proposto utilizar na
produo operrios polivalentes; essa polivalncia ser obtida por
intermdio de treinamentos.
No que diz respeito ao treinamento dos recursos humanos, resulta
interessante a constatao feita por Picchi (1993). O citado autor
considera que embora seja o setor dos recursos humanos um dos mais
importantes em qualquer programa de melhoria e qualidade, o mesmo
recebe pouca ateno. Essa constatao ainda hoje observada.
Essa circunstncia no alheia indstria da construo civil,
sendo inclusive, conforme alguns autores como Cardoso (2006) e
29


Formoso (2001), uma caracterstica da mesma refletida pela baixa
qualificao dos operrios.
Ferro e Pavoni (2001) compartilham da mesma viso,
acreditando que a empresa deve suprir as necessidades bsicas ou
existenciais dos seus funcionrios. Sabe-se que a chamada psicologia
das organizaes um dos ramos profissionais que mais tem crescido
nos ltimos anos. Os estudos conduzidos pelos profissionais dessa rea
visam obter respostas para a melhoria da produtividade dos funcionrios
de uma empresa. Muitos desses estudos apontam os fatores humanos
que mais influem na produtividade de equipes de uma mesma empresa,
dentro dos quais destacam-se a formao, a informao, a comunicao
e a motivao.
Em tal sentido, Meseguer (1991) menciona que dentre as
principais caractersticas da indstria da construo civil encontram-se:
a participao de diversos setores com diferentes funes:
incorporadores, construtores, projetistas, usurios, fornecedores,
empreiteiros, empresas de gerenciamento, laboratrios de ensaio,
proprietrio; a heterogeneidade dos bens e servios que produz; o
tradicionalismo significando que o processo de produo e ocupao
no sofreu mudanas tecnolgicas significativas; a inrcia s alteraes
por utilizar pessoas em forma intensiva e pouco qualificada com pouco
acesso a um plano de carreira; nomadismo por executarem, as empresas,
obras em locais distintos; operrios mveis em torno de um produto
fixo; a singularidade das obras; ambiente de trabalho exposto s
intempries; especificaes confusas e mal definidas; grau de preciso
indefinido; baixa qualificao e alta rotatividade dos recursos humanos.
Kruger (2002), por sua vez, associa a abundncia de operrios
desqualificados no mbito da construo civil, em razo do
recrutamento para os trabalhos braais, os quais no exigem experincia,
prevalecendo a quantidade sobre a qualidade.
A respeito disso, Melo et al. (1999) aludem que o trabalhador mal
qualificado compromete a qualidade dos servios da construo civil e a
eficincia da empresa. Tal circunstncia, segundo o autor, traz tambm
como consequncia altos ndices de acidentes de trabalho os quais
constituem-se num indicativo ruim da organizao e do desempenho de
uma construtora.
Cardoso e Pereira (2004) destacam que a baixa educao escolar
e o analfabetismo outro ponto a ser trabalhado no tocante a recursos
humanos na construo civil; continua sendo relativamente comum
encontrar operrios analfabetos nos canteiros. Essa deficincia traz
dificuldades ao processo produtivo, reduzindo a autonomia dos
30


operrios, aqueles com pouca escolaridade mostram-se mais
dependentes dos encarregados de produo e no conseguem buscar
informaes por si mesmos.
Por essa razo, na opinio de Cardoso e Pereira (2004), surge a
imperiosa necessidade de modificar esse quadro, salientando a
importncia de programas de treinamento dos operrios da construo
civil.
Neves (1996) afirma que no se pode pensar em aumento dos
ndices de produtividade sem investir em gesto de pessoas. Ainda o
mesmo autor considera que preciso ter uma poltica bem definida, indo
desde a seleo e recrutamento das pessoas, passando pela melhoria do
canteiro de obra, motivao, treinamento, at a demisso do operrio da
empresa. O fator humano o que denota a maior preocupao dentro do
projeto de interveno, pois busca-se dignific-lo, para que recupere sua
autoestima e conscientiz-lo da importncia para o todo, a obra.
Contudo, Jobim (1999) salienta que esse treinamento no pode
ser realizado, entre outras variveis, devido alta rotatividade dos
operrios na construo. Tal circunstncia impossibilita ter uma relao
mais efetiva entre o operrio e a empresa contratante, de forma que a
empresa possa investir no treinamento e capacitao das pessoas.
Segundo a mesma autora, isso evidencia as razes pelas quais os
empresrios do setor fiquem temerosos em investir nos seus operrios
de canteiro de obra, pois na viso de muitos, em vez disso ser
considerado investimento, considerado como custo.
Scardoelli et al. (1994) comentam que a desqualificao se
dissemina pela prevalncia da rotatividade, alimentada pela costumeira
substituio dos trabalhadores. Tambm refere que a absoro de
pessoas com menos capacitao ou sem nenhuma experincia
profissional possa ser apontada como causa do atraso do setor. Franco
(1995), por sua vez, argumenta que o conceito de que o trabalhador da
construo civil desqualificado vem da associao da qualificao
educao formal, praticamente inexistente no setor.
A importncia de se investir na qualificao da mo-de-obra na
construo civil pode ser sintetizada conforme as postulaes de
Caravantes (1993). Em tal sentido, o referido autor afirma que:

a aprendizagem visa liberao do homem ao
aumento, e, na maior parte dos casos prpria
conquista de sua autonomia. Permite ao homem o
uso de seu livre-arbtrio, de sua capacidade de
escolher entre alternativas, de fazer opes com a
31


clara compreenso de suas conseqncias e de ser
criativo e inovador. Sabemos que criatividade e
inovao s se desenvolvem na liberdade.
Entretanto, a aprendizagem s ocorre
efetivamente no momento em que a incorporao
do aprendizado se traduz na prxis criadora.
Portanto, parece necessrio que a empresa
primeiramente possua em seu quadro produtivo
to-somente profissionais desenvolvidos, que
saibam quais so as dimenses do seu trabalho, a
forma como os processos do servio se executam,
a quantidade de material necessrio, a ordem de
seqncia das atividades ou da prpria atividade
em si; e que fornea as condies para continuar a
desenvolv-los constantemente, procurando
utilizar ao mximo a potencialidade das pessoas, e
procurando criar meios para que as pessoas ao se
desenvolverem, consigam aumentar a capacidade
competitiva da organizao. Novas habilidades e
competncias, novos comportamentos, novos
valores, no so adquiridos da noite para o dia.
Devem ser ensinados, desenvolvidos e
incentivados constantemente, num processo de
treinamento sem fim.

Tal posio tambm sustentada por Franco (1995), para quem o
acesso dos operrios a um conjunto adequado de conhecimentos lhes
possibilitar o trabalho com maior segurana, a diminuio dos
sofrimentos e constrangimentos impostos pelas tarefas, a agilizao de
metas e uma melhor organizao do trabalho.
Na opinio de Melo et al. (1999), o operrio que participar de um
programa de treinamento e tornar-se conhecedor do processo do qual faz
parte e da tarefa sob sua responsabilidade, contribuir para melhorar as
condies de trabalho, executar o servio de forma correta, eliminando
ou ao menos minimizando os erros, contribuindo para a reduo dos
custos, aumentando sua eficincia e melhorando a confiabilidade
humana. Alm disso, o trabalhador que executar suas tarefas treinado
dentro das condies exigidas pela segurana, estar concorrendo para
seu prprio bem estar.
Montmollin (1994) argumenta que, para que a tarefa seja bem
organizada, conveniente que as condies de trabalho permitam aos
trabalhadores trabalhar bem. Trabalhar bem significa ao mesmo tempo
32


trabalhar sem acidentes, sem doenas, sem fadiga excessiva e
eficazmente. Dessa forma, reveste importncia a melhoria das condies
de trabalho, seja melhorando os dispositivos tcnicos e a organizao,
seja melhorando a competncia dos operadores.
Para a Cmara Brasileira da Indstria da Construo (1994) apud
Oliveira (1999), a modernizao da indstria da Construo ser
possvel quando se priorizar a segurana no trabalho; reduzir
desperdcios; suprimir o suprfluo; estimular a racionalizao; enfatizar
a qualidade e aumentar a produtividade; transferir exigncias indstria
fornecedora; adequar custos realidade nacional; diminuir o tempo de
construo; informatizar; melhorar as relaes capital-trabalho.
Ressalta-se que a adoo de toda e qualquer ao precisa ser
monitorada, de modo que se verifique o resultado efetivo da mesma.
Essas afirmaes da dcada dos anos 90 ainda hoje se encontram
vigentes, j que mesmo que se realizaram vrias pesquisas a respeito
seguem sendo os mesmos problemas os que afetam ao setor.
De acordo com Schmitt e Heineck (2001), pode-se, portanto,
concluir que aes no setor de edificaes da Indstria da Construo
Civil so possveis e geram excelentes resultados se as empresas
estiverem com seus profissionais abertos discusso de mtodos e
tcnicas que possam aperfeioar os processos do dia-a-dia e que esses
sejam incorporados numa linguagem adequada: a sala de aula um local
estranho para o profissional de canteiro de obras e instrues
prescritivas de como atuar, isto , mtodos e tcnicas que no
interessam. Referncias para iniciar o detalhamento dos projetos em
todas as suas particularidades, adaptadas realidade individual, podem
gerar resultados promissores.
A dicotomia entre a qualificao versus desqualificao inicia-se
pelo fato de que as grandes empresas podem constatar que os altos
custos de treinamento, que se fazem necessrios na contratao de
trabalhadores jovens e no-qualificados, so compensados pelos
resultados em termos de qualidade e gesto da fora de trabalho
(AMARAL, 2004).
luz do que foi exposto, resulta fundamental, na rea da
indstria da construo civil, o investimento por parte dos empresrios
na rea de recursos humanos, por meio de programas de qualificao
dos operrios da construo civil.


33


1.2 TEMA DE PESQUISA

Segundo Gil (1991), toda pesquisa se inicia com algum tipo de
problema, seja de ordem prtica ou de ordem intelectual a ser resolvido.
Entretanto, antes da formulao do problema de pesquisa, necessrio
identificar o tema da pesquisa em que o mesmo est inserido, para, em
seguida, recortar o tema de pesquisa em termos de um problema
cientfico.
Leopardi (2000) refere que a escolha do tema costuma ser
previamente determinado institucionalmente a partir de linhas de
pesquisa e contratos de pesquisa ou parte da deciso pessoal do
pesquisador, ou de uma dificuldade prtica encontrada, da curiosidade
cientifica, dos desafios encontrados em alguns assuntos ou teorias.
Marconi; Lakatos (2001) estabelecem que escolhido o tema de
pesquisa o mesmo tem que ser delimitado.
Dentro desse contexto, o tema da presente pesquisa : recursos
humanos na Construo Civil.
O tema de pesquisa delimitado : O treinamento dos recursos
humanos da construo civil por meio da capacitao por competncias
em diversas especialidades.

1.3 PROBLEMA DE PESQUISA

Para Lakatos e Marconi (1991) o problema consiste em um
enunciado explicitado de forma clara compreensvel e operacional, cujo
melhor modo de soluo uma pesquisa ou pode ser resolvido por meio
de processos cientficos j existentes.
Gil (1991) apresenta algumas regras para a formulao do
problema de pesquisa:

deve ser formulado como pergunta;
deve ser claro e preciso;
deve ser emprico: na medida em que no deve se referir a
valores e quando se referir, deve se referir a fatos
empricos e no a percepes pessoais;
deve ser suscetvel de soluo: ser possvel coletar dados
para a soluo;
deve ser delimitado a uma dimenso vivel: no ser
formulado em termos muito amplos.
34


O problema de pesquisa da presente tese formula-se conforme o
que segue:

O treinamento por competncias dos recursos humanos na
construo civil, em diversas especialidades, constitui uma via para
lograr maior produtividade e qualidade nos processos construtivos?.

1.4 HIPTESES

Lakatos e Marconi (1991), referem que uma vez formulado o
problema de pesquisa, o passo seguinte consiste em se propor uma
resposta suposta, provvel e provisria para o mesmo, ou seja, uma
hiptese.
Por sua vez, Pdua (1996) salienta que a hiptese poder ou no
ser confirmada pela pesquisa. Leopardi (2000) aponta que a funo da
hiptese fixar a diretriz da pesquisa, tanto no sentido prtico,
orientado pela coleta de dados, quanto no sentido terico, coordenando
os resultados em relao a um sistema explicativo ou teoria.
Dentro desse contexto, formula-se a seguinte hiptese:

O treinamento dos recursos humanos de produco na construo
civil, pelo mtodo de competncias em diversas especialidades, emerge
como uma via para a soluo dos problemas que se apresentam nos
processos construtivos, gerando: diminuio de tempos improdutivos,
diminuio da rotatividade, maior autonomia do operrio, aumento de
produtividade e qualidade na construo.

1.5 JUSTIFICATIVA

Segundo Librelotto (2005), a construo civil caracterizada por
um grande nmero de pequenas empresas que utilizam recursos
humanos com baixa qualificao profissional e elevada rotatividade (um
operrio permanece em mdia oito meses dentro de uma empresa).
Alm disso, destaca a autora que h um processo construtivo com
caractersticas artesanais, possuindo como inputs uma grande
quantidade de recursos diferenciados (e para tais, grande nmero de
fornecedores) e como outputs produtos nicos (cada edificao
diferente das anteriores) e ainda, em geral as empresas sofrem com um
gerenciamento intuitivo e com intervenes governamentais na
economia, levando-as a um curto ciclo de vida.
35


Cardoso (1993) afirma que as razes para a desqualificao dos
recursos humanos so relacionadas ao processo de degradao causado
pelas precrias tcnicas de contratao, baixa remunerao, ausncia de
treinamento, descaso quanto segurana e sade do trabalho, bem
como as condies de vida do trabalhador.
Nesse sentido, Mutti (1995) destaca que com a escassez de
recursos humanos qualificados no mercado da construo civil,
constata-se cada vez mais, a baixa qualidade dos resultados e que esse
fato exige que se refaa o trabalho para consertar defeitos de construo
os quais geram perdas.
No Brasil, Kruger (2002) menciona que a produtividade da
construo civil menor do que em pases desenvolvidos, e ainda
ocorrem indicadores desfavorveis em termos de qualidade do processo
e do produto final, no conformidades, patologias, desperdcios de
materiais e de tempo de trabalho dos recursos humanos, prazos e custos.
Constata-se tambm que a construo civil uma indstria muito
tradicional e atrasada, apresentando grande inrcia s alteraes no seu
processo, resistncia s inovaes tecnolgicas, mtodos de gesto
ultrapassados e dificuldade de adaptao aos conceitos modernos de
produo.
De acordo com o Sub-comit da Indstria da Construo Civil no
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP-H) (2001), a
rea de recursos humanos no setor caracterizada por: insuficincia de
programas de treinamento institucionalizado nas empresas, pouco
investimento em formao profissional, declnio do grau de habilidade e
qualificao dos trabalhadores de ofcio ao longo dos ltimos anos,
elevada rotatividade dos recursos humanos e falta de programas de
formao em nvel operrio.
Conforme o destacado pelo Professor Carlos Formoso, na
palestra inicial do Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente
Construdo ENTAC 2006, poucos trabalhos tm sido feito na rea de
Recursos Humanos na Construo civil, afirmando que nos ltimos 10
anos no chegam a 3% os artigos apresentados nessa importante rea de
estudo.
Para reverter a situao, Vargas (1996) comenta que na
construo civil so necessrias formas de gerenciamento mais
modernas que busquem o engajamento do trabalhador. As diretrizes
dessas novas idias so a fixao dos recursos humanos (detentores do
saber), a maior autonomia do trabalhador, assim como a sua
polivalncia, o que possibilitaria a eliminao dos tempos improdutivos
e das descontinuidades na produo, contribuindo tambm para a
36


reduo da rotatividade, pois quanto maior o nmero de habilidades do
operrio, maior tambm poderia ser o seu tempo de permanncia no
empreendimento.
No parecer de Souza (2004), as pessoas so os recursos mais
preciosos participantes da execuo de obras de construo civil, no
somente porque representam altas porcentagens do custo total, mas
principalmente, em funo de se estar lidando com seres humanos, que
tm uma srie de necessidades que devero ser supridas.
Formoso et al. (2001) referem que o treinamento desses recursos
humanos visto como um dos principais fatores para o sucesso da
iniciativa de implantao de um sistema de gesto nas empresas.
Aqueles que realmente compreendem o objetivo de um sistema de
gesto veem o treinamento dos recursos humanos como um dos
principais fatores para o sucesso da iniciativa.
Em consonncia com tais idias Cardoso e Pereira (2004)
mencionam que investir em novas tecnologias sem investir na formao
e capacitao dos operrios outra iniciativa fadada ao fracasso. Logo,
essas so duas aes que se complementam.
Pelo exposto, pode-se perceber que um estudo referente ao
treinamento para a qualificao dos recursos humanos, tentando a sua
polivalncia, seria relevante devido aos possveis benefcios que traria
para a construo civil, como diminuio dos tempos ociosos, melhoria
da qualidade dos servios e aumento da produtividade.

1.6 ORIGINALIDADE, RELEVNCIA E NO TRIVIALIDADE DO
TEMA

O setor da construo civil, no Brasil, emprega quinze milhes de
pessoas, correspondendo quatro milhes de empregos diretos na
produo. Por isso, torna-se relevante estudar como ocorre a gesto
destas pessoas (Construbusiness, 2003).
No caso desta pesquisa, a originalidade do tema est em que o
treinamento por competncias ser realizado para tentar obter a
polivalncia dos operrios e verificar seus efeitos na produo e nos
outros ndices relacionados gesto de pessoas.
A no trivialidade est apoiada nas sugestes de vrios autores
estudiosos da rea, como Vargas (1996), Formoso et al (2001), Cardoso;
Pereira (2004), que consideram que a polivalncia dos recursos
humanos seria um possvel caminho para a melhoria da qualidade e
produtividade no subsetor de edificaes da construo civil.
37


1.7 QUESTES DE PESQUISA

Tendo em vista as consideraes anteriores, algumas questes
aparecem como relevantes quando se pretende contribuir para a
melhoria da organizao do trabalho na construo civil.
Assim, neste estudo, pretende-se saber de que maneira o
treinamento por competncias dos operrios pode contribuir para:

a melhoria da qualificao dos recursos humanos da
construo civil;
a melhoria das condies de trabalho nos canteiros;
a reduo dos riscos de acidentes;
o aumento da produtividade;
a maior autonomia dos operrios na realizao de suas
tarefas;
o aumento da qualidade dos servios.

1.8 OBJETIVOS

O objetivo geral uma sntese do que se pretende alcanar ou
realizar, ou seja, a expresso genrica do objetivo a ser alcanado,
enquanto que os objetivos especficos explicitam os detalhes, ou seja,
so o desdobramento do objetivo geral.
O objetivo geral da tese de doutorado a ser desenvolvida consiste
em:

Analisar se o treinamento por competncias dos operrios da
construo civil em diversas especialidades vai contribuir com o melhor
desempenho dos recursos humanos em canteiros de obras.

Como objetivos especficos destacam-se os seguintes:

a) Desenvolver e aplicar uma metodologia de interveno em canteiro
de obra visando realizar um treinamento das pessoas em diferentes
conceitos como: segurana e sade do trabalho, organizao do
canteiro com o 5S, leitura e interpretao de plantas, novas
tecnologias construtivas e aprendizagem de outras funes dentro da
rea de construo civil, com o intuito de obter um operrio
polivalente;
38


b) Analisar os possveis benefcios do treinamento por competncias
em diversas especialidades determinando o custo da interveno.

1.9 METODOLOGIA DA PESQUISA

A palavra metodologia deriva de duas palavras gregas: Mtodo
(methodo) e logia (logos). A primeira representa a idia, sistematizao,
enquanto a segunda significa estudo sistemtico (BARBOSA FILHO,
1980).
Por sua vez, Altamirano (1999) menciona que em um sentido
amplo o mtodo constitui a srie de passos ordenados, sistemticos e
controlados de um caminho que deve seguir-se para alcanar uma meta,
fim ou resultado buscado.
Por outro lado, para Ander-Egg (1978) a pesquisa um
procedimento reflexivo, sistemtico, controlado e crtico, que permite
descobrir novos fatos ou dados, relaes ou leis em qualquer campo do
conhecimento.
Para Leopardi (2002), a metodologia deve incluir o que fazer
(procedimentos gerais de estudo ou mtodo), o como desenvolver a
pesquisa, envolvendo as tcnicas para coleta de dados, assim como as
informaes que se pretende obter com a aplicao destas tcnicas e os
instrumentos de coleta utilizados para tal.

1.9.1 Pesquisa Cientfica

O conhecimento cientifico resulta de uma investigao metdica
e sistemtica da realidade. Ele transcende os fatos e os fenmenos em si
mesmos, analisa-os para descobrir suas causas e concluir as leis gerais
que os regem.
Dentro desse contexto que se insere a pesquisa cientfica, a qual
pode ser definida como o procedimento racional e sistemtico que tem
como objetivo proporcionar respostas aos problemas, ou seja,
requerida quando no se dispe de informaes suficientes para
responder ao problema, ou, ento, quando so poucas as informaes
disponveis (GIL 2000).
Luna (2000) menciona que os objetivos a serem atingidos por
uma pesquisa cientfica so a demonstrao da existncia ou ausncia de
relaes entre diferentes fenmenos; o estabelecimento da consistncia
interna entre conceitos dentro de uma dada teoria; o desenvolvimento de
novas tecnologias ou demonstrao de novas aplicaes de tecnologias
39


conhecidas; o aumento da generalidade do conhecimento; e finalmente a
descrio das condies sob as quais um fenmeno ocorre.

1.9.2 Mtodo Cientifico

Leopardi (2002) argumenta que o mtodo cientfico caracteriza-
se como um conjunto de operaes empricas ou lgicas desenvolvidas
pelo pesquisador na busca da comprovao da tese, ou de hipteses
sobre fatos, representaes ou fenmenos.
Segundo a autora, o mtodo cientfico apresenta em geral quatro
momentos distintos e inter-relacionados: formulao do problema,
delineamento da pesquisa, coleta de dados e anlise de dados e, dessa
forma, a chegada a concluses. Do Mtodo Cientfico deriva-se o
Mtodo da Pesquisa que, por sua vez, est ligado diretamente ao tipo de
pesquisa que se deseja realizar.

1.9.3 Mtodo de pesquisa

A partir do problema de pesquisa formulado e dos objetivos a
serem alcanados, o mtodo de pesquisa foi a pesquisa-ao, essa
postula a conjuno de teoria e prtica, dizer de uma prtica social.
Prope, alm disso, a integrao do conhecimento popular com o
cientfico, para alcanar um conhecimento preciso e ideal dos dados
processados (DIOGUEZ, 2002).
Como quantitativos foram medidos os tempos produtivos,
improdutivos e auxiliares, perdas de materiais, controle de qualidade,
rotatividade, e produtividade na fase de alvenarias e acabamentos e
comparados entre grupos de operrios treinados e no treinados.
Tambm foram levantados os custos da interveno.

1.10 DELIMITAES DO TRABALHO

Foram realizadas intervenes em duas obras de edificaes na
etapa de estruturas, alvenaria e acabamentos.
No ano de 2007, deu-se incio ao treinamento de operrios numa
obra em que realizou um acordo com o subempreiteiro, que promoveu a
capacitao de seus operrios. No ano de 2008, transferiram os mesmos
operrios obra piloto, onde o pesquisador desempenhou-se como
diretor de obra para ter um ambiente mais controlado.
40


Foram estudadas cinco categorias de operrios: armadores,
carpinteiros e serventes, na fase de estruturas; e pedreiros e serventes, na
fase de alvenarias e acabamentos.
O nmero de operrios que participaram do curso de capacitao
foram 35.

1.11 ESTRUTURA DA TESE

Esta pesquisa est composta de seis captulos: no primeiro
capitulo, so apresentados o tema, as justificativas para a realizao do
trabalho e os objetivos.
No segundo captulo, realizada a reviso bibliogrfica
pertinente, no que diz respeito a alguns temas que sero importantes
para um melhor entendimento do trabalho. No terceiro captulo,
apresentado o mtodo a ser utilizado na pesquisa em geral e na
capacitao e obteno de operrios polivalentes.
No quarto captulo, apresenta-se o mtodo de medio de
desempenho de operrios. No quinto captulo, so expostos os
resultados obtidos; e, no sexto captulo, so apresentadas as concluses.



CAPTULO 2

MUDANA ORGANIZACIONAL NA CONSTRUO CIVIL



2.1 INTRODUO

Conforme refere Cardoso (2006), o setor da construo civil
uma indstria que difere das demais em muitos aspectos, uma vez que
apresenta peculiaridades que refletem uma estrutura dinmica e
complexa, apresentando graves problemas no que se refere s condies
de trabalho dos operrios, principalmente quanto alta rotatividade dos
recursos humanos, despreparo profissional e alto ndice de acidentes de
trabalho.
Na Amrica latina, segundo o mesmo autor, este setor
empresarial se caracteriza por:

Baixo nvel de polivalncia dos recursos humanos,
sobretudo devido aos antiquados convnios laborais;
Ausncia de mtodos de melhoria contnua;
Alto nvel de dependncia de fatores climatolgicos;
Pessoal temporrio pouco identificado com a empresa e
escasso nvel de capacitao;
Falta de aplicao de ferramentas e instrumentos para o
controle e a reduo de desperdcios;
Administrao mediante gesto de Controle, em lugar de
uma gesto participativa.

Cabe destacar que o setor foi marcado pelo paradigma do
Taylorismo que teve como base fundamental a fragmentao extrema
das tarefas, separando a atividade mental da manual. Entretanto, hoje,
esse um modelo defasado que substitudo lentamente por novos
modelos de organizao que veem na qualificao dos recursos
humanos um elemento fundamental para o xito do processo produtivo.
Nesse sentido, destaca-se que a partir dos anos 90, foi construdo
um novo referencial terico para a gesto de processos na construo
civil, com o objetivo de adaptar alguns conceitos e princpios gerais da
rea de Gesto da Produo, sustentado pelo sistema Toyota de
Produo, Lean Production, s peculiaridades do setor da construo
42


civil, Lean Construction. Este ltimo referencial terico v na
polivalncia dos operrios um requisito fundamental para o avano da
produo.
A tal efeito, visando compreender melhor os conceitos e
princpios desse novo paradigma organizacional, neste captulo
realizada uma breve abordagem respeito da Organizao Cientfica do
Trabalho (OCT), criada por Frederick Taylor, e de outras teorias da
administrao mais reconhecidas, passando logo a apresentar as bases
fundamentais do Sistema Lean Construction. Posteriormente,
abordada a questo da polivalncia dos recursos humanos, e a sua
obteno por meio dos programas de treinamento baseados em
competncias laborais, resgatando as vantagens de se contar com um
operrio polivalente no setor da construo civil.

2.2 EVOLUO DA GESTO DE PESSOAS

Os sculos XVIII e XIX presenciaram a passagem de uma
economia de base agrcola e primria para outra industrial. No princpio
do sculo XX, a capacidade de gerar riqueza residia na posse de
matrias primas e das tecnologias necessrias para sua transformao
industrial. Dentro desse contexto, e na passagem do sculo XIX para o
XX, o taylorismo surgiu como uma nova cultura do trabalho que
apresentou a separao entre o trabalho manual e o intelectual, criando a
chamada Organizao Cientifica do Trabalho (OCT).
Frederick Taylor
1
(1990) fez com que no s as diversas fases de
trabalho artesanal fossem fragmentadas, como tambm que a prpria
etapa de execuo fosse parcial, dividida entre diversos trabalhadores,
cada um executando disciplinadamente uma parcela diminuta do
produto final, sem condies de participar em qualquer das etapas do
processo de planejamento.
Os pontos de apoio do taylorismo foram:

Observao sistemtica do que foi produzido;
Separao dos trabalhos mentais e manuais;
Seleo das pessoas adequadas aos cargos;
Definio do rendimento modelo;

1
Taylor foi um engenheiro industrial de nacionalidade norteamericana, sua teoria baseou-se na
observao sistemtica das atividades de todo processo produtivo, selecionar segundo
aptides s pessoas para ocupar os cargos. Seu objetivo foi incrementar a produtividade
atravs de normas, prmios e castigos; sua forma de autoridade foi rgida e severa e sua
motivao O dinheiro como satisfao nica.
43


Introduo dos conceitos: tempo e movimento;
Estabelecimento de uma responsabilidade compartida entre
a administrao e os operrios;
Estabelecimento de uma diria tarefa grande, com
recompensa ao efetu-la e com um castigo ou sano por
no alcan-la.

Segundo Salazar (1998), a possibilidade de transformar-se num
futuro em acionista da empresa, em que prestam seus servios um
executivo, pode ser um elemento altamente motivador. Mas a nossos
operrios, cujas necessidades so ingentes e cujo conceito de futuro
(desafortunadamente) no consiste na maioria dos casos de 30 dias, este
tipo de motivao inoperante, o que obrigar ao administrador a
motivar a prazo imediato e por meio de satisfaes que remediem
necessidades primrias; portanto, a recompensa prometida nesse nvel,
dever ser em efetivo para que, depois de cumprida repetidamente,
possamos fundamentar a confiana suficiente, para motivar com
recompensa a maior prazo.
Afirma Barcelos (1997) que os princpios tayloristas mudaram
radicalmente a natureza do trabalho, que passou a ser executado por
alguns e planejado por outros.
Druck (1999) refere que a base fundamental da proposio de
Taylor era acabar com a autonomia e a iniciativa operria, o que para ele
era condio fundamental para a eficincia do trabalho. Dessa feita,
Taylor (1990) defendia a extino da autonomia operria, o rompimento
com a dependncia por parte da administrao e a transferncia de todos
os conhecimentos sobre o trabalho para a gerncia, separando
claramente a concepo e a execuo.
De acordo com Chiavenatto (2004), Taylor possui o mrito de ter
sido o primeiro em fazer anlise completa do trabalho, inclusive dos
tempos e dos movimentos, de haver estabelecido modelos precisos de
execuo, treinando o operrio, especializando os trabalhadores,
tambm os da direo, resumindo o haver assumido uma atitude
metdica ao analisar e organizar a unidade fundamental de qualquer
estrutura, adotando esse critrio at o topo a organizao.
Conforme o citado autor, a Organizao Cientfica do Trabalho,
criada por Taylor, constitui uma combinao global que pode resumir-se
conforme os seguintes postulados:

Cincia em vez de empirismo;
44


Harmonia em vez de discrdia;
Desenvolvimento de cada homem para alcanar maior
eficincia e prosperidade.

Por seu lado, Espada (2001) sustenta que o Taylorismo se baseia
nas seguintes premissas, em relao ao comportamento do trabalhador:

O hedosmo implcito na lei do menor esforo;
A incapacidade dos trabalhadores para pensar ou refletir;
O trabalhador no deseja ter iniciativa em seu prprio
trabalho.

Abraho e Santos (2004), em relao aos postulados de Taylor,
mencionam que hoje se solicita do homo economicus um outro perfil, no
qual se incluem a polivalncia, a criatividade e a capacidade de
diagnosticar imprevistos, alm do comprometimento organizacional. De
igual modo, Lucena (1995) destaca que as funes simplesmente
manuais ou executoras so substitudas por funes que exigem mais do
intelecto de cada pessoa.
Se para Taylor (1990) o homem bovino, com uma obedincia
cega aos instrutores, era o tipo ideal de operrios; atualmente, conforme
as palavras de Lucena (1995), a capacidade do operrio de planejar e
executar, de resolver problemas e aplicar as solues fundamental.
Neste sentido, Flannery (1997) aponta que:

com a crescente nfase na tecnologia, na
qualidade e no servio, estamos rapidamente
nos afastando de uma fora de trabalho
puramente mecanizada para outra
intelectualizada(...). No queremos mais que
as pessoas ajam como robs, mas que tomem
decises inteligentes e bem fundamentadas, que
usem o bom senso e que assumam mais
responsabilidade pelo desempenho da empresa.
Uma mudana to drstica exige que as pessoas
aceitem novos valores, que se comportem de
forma diferente, que aprendam novas
habilidades e competncias e que
freqentemente corram mais riscos.
45


Formula-se uma nova perspectiva, em que
desde o horista at o presidente, passe a agregar
valor mensurvel empresa. Isto significa
adquirir novos conhecimentos, habilidades,
competncia e comportamento.

Outro referente da administrao foi Henry Fayol, diretor de
empresa mineira de nacionalidade francesa, sua teoria baseou-se em
estabelecer em forma conceitual os princpios da administrao de
qualquer gesto empresarial e definir tambm as funes mais
importantes da mesma; cujo objetivo foi elevar o sistema, a prtica
administrativa. Sua forma de autoridade foi conciliatria e sua
motivao por meio do trabalho em grupo.
As fundamentaes da teoria de Fayol so as seguintes:

Quanto a Operaes Essenciais:
Tcnicas. Produo, fabricao e transformao;
Comerciais. Compra, venda e troca;
Financeiras. Busca e administrao dos capitais;
Segurana. Balano, custos, inventrio, estatstica, etc;
Administrativas. Previso, organizao, direo,
coordenao e controle.

Quanto a Princpios Bsicos de Administrao, dentre outro
citam-se:

Diviso do trabalho. Princpio da especializao que
propugna um uso efetivo dos recursos humanos numa
empresa;
Disciplina. Princpio do acordo entre subordinados e
chefes, sob certas normas;
Unidade de mando. Princpio de comunicao para
estabelecer vnculos claros de instrues e quem deve
cumpri-los;
Unidade de direo. Princpio que assinala a convenincia
de ter um s plano e um s chefe;
Remunerao. Princpio de reciprocidade que busca a
tima satisfao dos recursos humanos e a excelente
satisfao nos resultados da empresa;
46


Estabilidade no trabalho. Princpio de segurana que
assinala os problemas que tem que enfrentar a empresa
pela sada excessiva de funcionrios, seja por renncia ou
termino de contrato;
Iniciativa. Princpio de criatividade que permite aos
subordinados utilizar seus conhecimentos, habilidades e
experincias em benefcio prprio e da empresa;
Funo de organizao ou classificao e diviso do
trabalho em unidades administradas, por meio de:
a. Estruturao da empresa agrupando o trabalho por sua
natureza para uma produo eficaz;
b. Estabelecimento das condies materiais para que
exista um trabalho efetivo de grupo entre as unidades
organizacionais.
Funo de integrao ou determinao das necessidades
dos funcionrios e garantir sua disponibilidade para a
execuo do trabalho, por intermdio de:
1. Anlise do trabalho para conhecer as necessidades de
capacitao dos funcionrios que se solicitam;
2. Recrutamento, seleo e induo empresa, das pessoas
que se identificaram dentro das unidades
organizacionais que compem a estrutura da empresa;
3. Desenvolvimento dos recursos humanos, ou seja, o
oferecimento de oportunidades aos empregados e
trabalhadores para que desenvolvam em suas prprias
capacidades em relao com as necessidades da
organizao.

Salazar (1998) comenta que os conceitos administrativos de
Henry Fayol so comuns a todas as empresas e que, na indstria da
construo, seus Princpios Gerais desenvolveram-se de forma
natural, seu Perfil de administrados corresponde, em uma grande
porcentagem, s caractersticas ideais do empresrio da construo e
seus preceitos para facilitar a direo tm e tero uma inquestionvel
vigncia.
47


Por outro lado, temos tambm os postulados de Elton Mayo
2
e
Fritz Jules Roethlisberger apud Espada (2001), pelos quais, aps um
estudo do comportamento humano no trabalho, citaram que:

A organizao tcnica no o nico fator que intervem na
produtividade;
Para dirigir o componente humano no h que ter somente
em considerao que as necessidades fisiolgicas do
mesmo, como tambm necessidades psicossociais;
As recompensas financeiras no so o nico fator de
motivao;
Cada ser humano diferente por natureza;
Os grupos informais exercem uma enorme influncia na
determinao das atitudes e na produtividade dos
trabalhadores.

Resumindo a teoria de Elton Mayo e Fritz Jules Roethlisberger
apud Espada (2001), temos que os pontos de apoio da mesa so:

O estudo da administrao deve conceituar-se nos
trabalhos e suas relaes interpessoais;
Incorpora-se a administrao, a psicologia e a sociologia;
Introduz-se a administrao, a dinmica de grupo e a
motivao individual;
Define-se o administrador como algum que deve
reconhecer e compreender o trabalhador como um ente
isolado com desejos, motivos, instintos e objetivos
pessoais que devem ser satisfeitos.

Outro autor relevante foi o Psiclogo industrial Abraham H.
Maslow de nacionalidade norte americana. Sua teoria se baseia na idia
de que existe uma hierarquia de necessidades com relao aos seres
humanos, dando preferncia primeira, e uma vez que tenha sido
satisfeita, a segunda adquire um carter dominante e assim

2
Elton Mayo foi um socilogo australiano cuja teoria baseou-se em que as condies fsicas
dentro do trabalho so secundrias em comparao s relaes sociais dentro e fora do mbito
do mesmo, assim como a grande influncia que tm na produtividade e o interesse pela pessoa
a dirigir. Portanto seu objetivo foi incrementar a produtividade, atravs da anlise e
melhoramento das condies psicolgicas do indivduo. Sua forma de autoridade foi
compreensiva e a motivao foi atravs da importncia do trabalho pessoal e grupal dos
indivduos.
48


sucessivamente. O objetivo disto incrementar a produtividade por
meio da satisfao pessoal do indivduo; a motivao alcanada pela
da auto-realizao.
Uma vez que alcanaram a autorealizao Maslow observou, por
estudos clnicos, que as pessoas apresentam caractersticas
determinadas:

Percepo superior da realidade;
Maior aceitao do eu, dos outros e da natureza;
Maior espontaneidade;
Aumento (na capacidade) de centrar os problemas;
Maior separao (dos demais) e desejo de privacidade;
Maior autonomia;
Maior identificao com a espcie humana;
Mudana (melhora) nas relaes interpessoais;
Estrutura de carter, mais democrtica;
Aumento na criatividade;
Algumas mudanas no sistema de valores.

Segundo Salazar (1998), a auto-realizao um processo
contnuo e dinmico; poderia ser definida como uma esperana, um
impulso, algo desejado, mas no alcanado. No entanto, no deve
considerar-se como um estado no qual se solucionam todos os
problemas do indivduo. O que acontece que as pessoas liberam-se de
seus problemas infantis ou neurticos, para poder enfrentar os reais.
Seguindo com os antecedentes da administrao, citamos
Douglas McGregor, Professor do Instituto Tecnolgico de Masachusets,
de nacionalidade norte americana, que defende que o administrador deve
aproveitar o melhor de cada homem, aproveitar seus pontos fortes e no
seus pontos dbeis e no ir contra a sua natureza, a esta teoria se tem
denominado tambm Administrao por qualidades, o objetivo desta
modificar a posio do gerente autocrtico e unilateral e supeditar as
necessidades da organizao sobre as necessidades dos indivduos. Sua
forma de autoridade balanceada e a motivao outorgar
recompensas, geralmente econmicas para que o indivduo aceite
direo e controle.
O autor utiliza duas condies extremas do indivduo. Numa
delas contempla um indivduo aptico e irresponsvel e, no sentido
oposto, tudo ao contrrio, segundo:
49


Teoria X
Suposies
A pessoa no gosta de trabalhar;
As pessoas trabalham unicamente por dinheiro;
As pessoas so irresponsveis e carecem de iniciativa.

Polticas
Deve-se dar aos indivduos tarefas simples e repetitivas;
Deve-se vigiar de perto as pessoas e estabelecer controles
rgidos;
Dever-se-o estabelecer regras e sistemas de rotina.

Expectativas
Controlando rigidamente as pessoas, alcanar os modelos
fixados.

Teoria Y
Suposies
As pessoas tm iniciativa e so responsveis;
As pessoas ajudam a alcanar os objetivos que consideram
valiosos;
As pessoas so capazes de auto controlar-se e auto dirigir-se;
As pessoas possuem maiores possibilidades que as que
atualmente usam.

Polticas
Desenhar o ambiente propcio para que os subordinados
contribussem com todo seu potencial organizao;
Os subalternos devem participar nas decises;
O chefe deve contribuir para que seus colaboradores ampliem
suas reas de autocontrole e autodireo.

Expectativas
A administrao melhorar pelos aportes dos subordinados;
Os objetivos da empresa sero alcanados em conjunto;
A satisfao das pessoas se incrementar como resultado de sua
prpria contribuio.
50


Finalmente, Douglas McGregor, estabelece que nunca ningum
se dedicou de forma entusiasta a algo que no deseja, pelo qual no se
interessa ou que no est dentro de suas aspiraes. As teorias de
McGregor devem apoiar-se nas qualidades naturais do indivduo e
increment-las. Acreditamos que so indispensveis para a consecuo
rpida de metas grupais para a empresa construtora e se a isto
acrescentamos o conceito de complementao e de responsabilidade
compartilhada, provvel que ditas metas sejam alcanadas mais
rapidamente (SALAZAR, 1998).
Seguindo com a evoluo da gesto de pessoas, encontramos a
Peter F. Drucker consultor norte americano cuja teoria envolve nas
organizaes os aspectos sociolgicos, psicolgicos, tcnicos e
administrativos, num entorno balanceado e global, firmando as bases
filosficas da administrao por objetivos; desse modo pretende-se
contrapor a burocracia por meio de resultados. Sua forma de autoridade
foi balanceada e, por convencimento, sua motivao o logro de
resultados tangveis, a troca de ativismo.
Apresentam-se a continuao, os pontos de apoio desta teoria:

Os executivos devem trabalhar menos tempo, sendo mais
efetivos;
Os executivos devem dedicar todo seu esforo quilo em
que contribuem mais, para os resultados de sua empresa;
A maioria dos executivos planeja e vive na perspectiva do
passado ou do presente, raras vezes na do futuro;
A maioria dos executivos dedica a maior parte de seu
tempo soluo de problemas, no obstante que o nico
benefcio que se consegue voltar normalidade. Caso se
dedicassem a desenvolver oportunidades seriam mais
eficazes;
Os executivos tm a tendncia a fechar-se em seus
negcios, corrigindo erros, em vez de sair a buscar
oportunidades. Por dentro s h fontes de custo, por fora
esto as utilidades;
Os executivos trabalham muito, mas logram pouco, porque
no tm conscincia de seus resultados;
As empresas lderes so aquelas que inovam mais;
As empresas lderes so as que fazem crescer seu mercado.

51


No parecer de Salazar (1998), os oito pontos de apoio de Peter F.
Drucker tm uma validade definitiva na empresa construtora.
Segundo Salazar (1998), dos autores na data conhecido, foram
derivados de acordo com suas tendncias, diferentes correntes
administrativas, as quais costumam classific-las em:

Cientifica ou Tradicional: Cujos principais exponentes
foram Frederick W. Taylor e Frank Gilbreth, com uma
forma de autoridade rgida e severa queriam conseguir o
incremento de produtividade. Seus pontos de apoio foram:
a observao sistemtica dos acontecimentos da produo;
a separao de trabalhos mentais de manuais, a seleo de
pessoas de acordo com os cargos; a responsabilidade
compartida entre administrao e mo de obra e o
estabelecimento de tarefas com recompensas e sanes.
Do Comportamento Humanista: Seus principais expoentes
foram Henry L.Gantt e Elton Mayo, de forma
compreensiva e conciliadora propuseram reconhecer a
importncia do ser humano em qualquer esforo
cooperativo. Seus pontos de apoio foram: o administrador
motiva as pessoas para realizar o trabalho; estuda as
relaes interpessoais dos trabalhadores; estuda a dinmica
de grupos e os motivos individuais; introduz
administrao a psicologia e a sociologia e considera que o
administrador deve conhecer e compreender as
necessidades de seus trabalhadores para satisfaz-las.
Sistmica ou do Processo Administrativo: Seu principal
expoente foi Henry Fayol, que com uma forma de
autoridade justa e equilibrada quis isolar e analisar os
conceitos e princpios da administrao com os seguintes
pontos de apoio: identificao de princpios em que se
baseia a administrao; definio da importncia do
planejamento; definio da organizao como uma
integrao de recursos materiais e humanos; definio da
importncia da direo e a coordenao; definio da
importncia do controle como um sistema de reviso;
definio da administrao como uma atividade comum a
todos os objetivos grupais e definio dos 14 princpios do
processo administrativo.

52


De modo geral, pode-se afirmar que as empresas se encontram
em uma etapa de transio para uma espcie de trabalho mais
qualificado, enriquecido, autnomo e polivalente, com vistas a superar o
antigo paradigma produtivo instalado pelo Taylorismo destacando-se em
tal sentido, na rea da construo civil, o sistema da Lean Construction.
A Terceira revoluo Industrial, calcada no paradigma do
conhecimento e da inteligncia, vem incorporando, crescentemente,
caractersticas flexveis e polivalentes, transformando as empresas em
um organismo complexo e inteligente, capaz de aprender, assimilar
rapidamente novas necessidades e ajustar-se. Essa tendncia
flexibilidade, responderia s necessidades de competir em qualidade e
em diferenciao de produtos, levando as empresas a adotarem novo
padro de organizao (AMARAL, 2004).
A mesma autora acredita que os impactos dessa tendncia, para
os processos de trabalho, seriam mltiplos, entre outros, exigiria a
participao direta da fora de trabalho na conduo do processo, para
operar e reprogramar os ajustamentos necessrios nos equipamentos, as
tarefas exigiriam a compreenso global do processo produtivo, o que
exigira um nvel de qualificao amplo e polivalente dos operrios. As
intervenes decisrias de produo reduziriam a distancia hierrquica
entre a gerncia e o trabalhador do cho de fbrica, modificado, por
conseguinte, o padro de relacionamento entre gerncia, engenharia e
produo.
Isso possibilitaria aprofundar o nvel de conhecimentos tcitos,
no codificveis e especficos de cada unidade da empresa e ampliar-se-
ia a necessidade de investir em organizao e coordenao do processo
de produo (AMARAL, 2004).

2.3 PRODUTIVIDADE

A indstria da construo civil possui caractersticas intrnsecas
que levam gerao de incertezas no processo produtivo como grande
nmero de insumos e de intervenientes no processo de produo,
variabilidade do produto e das condies locais, natureza dos processos
de produo (ritmo controlado pelo homem), falta de domnio das
empresas sobre seus processos, vulnerabilidade associada a fatores
climticos e ao longo tempo que as obras levam para serem concludas
(FORMOSO et al., 1999; KOSKELA, 2000).
A eficincia nos processos produtivos surge, ento, como um
objetivo a ser alcanado pelas empresas construtoras, a fim de garantir a
53


sua lucratividade e, por conseguinte, assegurar sua permanncia no
mercado (ARAUJO; SOUZA, 2001).
Os mesmos autores mencionam que para determinar a eficincia
na transformao dos recursos presentes na obra, bem como detectar e
quantificar a influncia de fatores que possam ser relacionados a perdas
dessa eficincia, caracteriza-se como um potente instrumento para se
balizar a busca da melhoria do processo de produo de obras.
Santos e Heineck (2004) classificam as atividades que causam
interrupo no fluxo de trabalho e ressaltam a importncia de consider-
las dentro dos servios de construo de modo que a gerncia evite
paradas na produo. Denominadas pelos referidos autores de atividades
facilitadoras, as mesmas buscam remover as restries nos processos
para promover melhorias no fluxo produtivo.

2.3.1 Conceito de Produtividade

De modo geral, o termo produtividade pode ser definido de
inmeras maneiras. Esta variao depende da tica, do contexto e do
objetivo em que est sendo empregado, alm das experincias,
percepo e conhecimento pessoal de quem o est empregando. Souza
(1998) apresenta o seguinte conceito: Considera-se que produtividade
seja a eficincia em se transformar entradas em sadas num processo
produtivo. Dentro dessa definio, o estudo da produtividade, no
processo de produo de obras de construo civil, poderia ser feito sob
diferentes abordagens. Assim que, em funo do tipo de entrada
(recurso) a ser transformada, poder-se-ia ter o estudo da produtividade
com pontos de vista: fsico, no caso de se estar estudando a
produtividade no uso dos materiais, equipamentos ou recursos humanos;
financeiro, quando a anlise recai sobre a quantidade de dinheiro
demandada; ou social, quando o esforo da sociedade como um todo
encarado como recurso inicial do processo.
O estudo da produtividade dos recursos humanos , portanto, uma
anlise de produtividade fsica de um dos recursos utilizados no
processo produtivo, qual seja, os operrios da construo (DA CRUZ,
2006).
Para isso considera-se importante a utilizao de um sistema de
indicadores de aspecto estratgico como forma de obter uma viso
realista do desempenho das organizaes. Conforme ressalta Lima
(2005), a estratgia se torna o ponto de partida para a concepo de
sistemas de medio de desempenho.
54


Costa; Formoso; Lantelme (2002) observam, ainda, que o
processo de vinculao entre objetivos estratgicos e os indicadores de
desempenho oferece uma viso global do desempenho da empresa.
Tais afirmaes reafirmam a necessidade de se obter uma
metodologia de avaliao do desempenho de uma empresa por um
sistema de indicadores (FONSECA, 2006).
Segundo Oliveira (2003), o conceito de produtividade associada a
um dado sistema produtivo utilizado no trabalho o de um ndice que
compara a produo do sistema com os insumos que foram consumidos
para essa produo em um perodo (dia, ms ou ano). Esse nmero,
designado como ndice de produtividade, expresso pela Equao:

fsica Produo
Hh ou as trabalhad Horas
ade Produtivid =

Cabe mencionar que a produtividade apresentada na forma de
consumo de recursos por unidade de produo. Utiliza-se essa forma por
ser a mais comum na Construo Civil, principalmente em oramentos
de obras. Nas indstrias em geral, utiliza-se o inverso da desta Equao,
apresentando produtividade como produo fsica dividida pelo recurso.
Destaca-se ainda que, na forma adotada no trabalho, quanto maior o
ndice de homens-hora (Hh) por produo fsica, pior ser a
produtividade, pois houve um maior consumo de mo de obra por
servio efetuado (OLIVEIRA, 2003).
Portanto, utiliza-se a medio dos recursos humanos como um
indicador comum na literatura de produtividade e tambm na
Construo Civil. Esse indicador de obteno relativamente simples
para as empresas, porque possvel padronizar as formas de coleta nas
obras. Alm disso, a maioria dos processos na Construo Civil ainda
usa intensivamente os operrios. Quanto medio da produo, ela se
refere ao nvel de atividades ou servios, tais como: alvenaria,
revestimentos e pavimentao.
Na medio do insumo recursos humanos, considera-se a equipe
diretamente relacionada atividade (SOUZA, 2000).
A questo da produtividade dos recursos humanos representa um
item extremamente importante na composio dos custos das obras de
construo. Mais que isso, pode ser considerada como o recurso de mais
difcil gesto no canteiro de obras (SOUZA, 1996).
55


O conhecimento da produtividade dos recursos humanos, bem
como o entendimento das razes que a fazem ser melhor ou pior,
constitui ferramentas importantes para apoiar as decises dos
engenheiros de construo civil.
As vedaes verticais representam algo entre 3,5% a 8% do custo
total da construo de edifcios habitacionais e comerciais, chegando-se
a 11% para edifcios populares (REVISTA CONSTRUO, 1999).
Para esse servio, os custos com os operrios representam algo em torno
de 50% dos custos totais. Portanto, a importncia financeira, somada
importncia tcnica de tal servio, justifica o interesse em se estudar a
produtividade dos recursos humanos que o executa (ARAUJO; SOUZA,
2001).
A medio do desempenho atual do sistema de produo
transforma-se em ponto de partida na implementao de qualquer
sistema de melhoramento. A identificao de perdas, por meio de
tcnicas, tem sido utilizada como medida indireta de produtividade, j
que assume que ao identificar as categorias e causas das perdas na
construo e reduzi-las, incrementa-se a produtividade.
Adicionalmente Niebel (2001) escreve que o aumento da
produtividade refere-se ao incremento da produo por hora de trabalho
ou por tempo gasto. Como base fundamental para o melhoramento da
produtividade encontram-se os recursos humanos, j que esses so o
capital mais importante de toda a empresa. Alguns autores mencionam
o capital como o recurso essencial para o desenvolvimento industrial e
outros mencionam a tecnologia como o fator que incrementa a mesma.
Se bem que estes recursos so importantes, o capital pode ser
desperdiado pelas pessoas e a tecnologia no serve de nada sem
pessoas que se comprometam e aprendam a utiliz-la bem (MIYAI,
2002).
Os ndices de produtividade conjugam ento assim no
estabelecimento de metas realistas e pontos de controle para levar a cabo
atividades de diagnstico durante um processo de construo,
assinalando os estrangulamentos e travas do rendimento. Alm disso,
sem um bom sistema de medio no pode existir melhora nas relaes
de trabalho ou uma correspondncia entre as polticas relativas
produtividade, os nveis salariais e a distribuio dos lucros.


56


2.3.2 Estratgias para melhorar a produtividade (KHAN, 1993):

Assessoramento prtico (ajudar no como fazer no lugar
de impor o voc deve);
Identificar e aplicar solues de baixo custo;
Desenvolver solues orientadas a melhorar
simultaneamente as condies de trabalho, a qualidade da
construo e a produtividade do trabalho;
Conceber melhoras adaptadas s situaes reais totais;
Pr nfase na obteno de resultados concretos;
Vincular as condies de trabalho com os demais objetivos
gerenciais;
Usar como tcnica a aprendizagem por meio da prtica;
Alentar o intercmbio de experincias;
Promover a participao dos trabalhadores;
Desenhar corretamente os postos de trabalho;
Usar eficientemente a maquinaria;
Ter servios de bem estar no lugar de trabalho;
Melhorar as condies e o meio ambiente de trabalho.

2.3.3 Vantagens da produtividade nas empresas de construo:

Maior competitividade;
Satisfao do cliente;
Confiana dos clientes e dos fornecedores;
Permanncia no mercado a mdio e longo prazo;
Diminuio e cumprimento dos prazos de entrega;
Diminuio de custos;
Uso eficiente dos recursos naturais e da fora de trabalho,
alcanando com isto a reduo de desperdcios de matrias
primas;
Eliminao de deslocamentos desnecessrios de materiais
e de trabalhadores;
Evitar atrasos nas datas de trmino de cada elemento na
obra;
A reduo dos tempos mortos de mquinas;
Poupana de energia.
57


Do mesmo jeito, Thomas (1987) sugere que o ambiente de
trabalho pode ser afetado por causas indiretas como resultado do
incremento ou acelerao do ritmo de trabalho; principalmente a
programao de horas extras, cujo emprego em lugar de proporcionar
um aumento na produtividade dos recursos humanos, pode ocasionar um
efeito em sentido contrrio. Por seu lado, o contedo do trabalho afeta a
produtividade devido as mudanas relacionadas com as especificaes e
qualidade, grau de dificuldade, alcances e caractersticas do desenho,
que frequentemente apresentam-se durante o desenvolvimento de uma
mesma obra, segundo a parte especfica do projeto que se executa a cada
dia.

2.3.4 Conceito de perdas

Segundo Santos et al. (2000), definem-se perdas como qualquer
ineficincia que se reflita no uso de equipamento, materiais e mo de
obra em quantidades superiores quela necessria produo da
edificao. Nesse caso, as perdas englobam tanto os desperdcios de
materiais quanto execuo de tarefas desnecessrias que geram custos
adicionais e no agregam valor.
As atividades que compem um processo podem ser classificadas
como:

Atividades de converso so as atividades necessrias
transformao dos materiais em produtos acabados.
Geralmente agregam valor ao produto, podendo, no
entanto, existir atividades de retrabalho ou atividades no
percebidas pelo cliente, as quais no agregam valor.
Atividades de fluxo so atividades de inspeo,
movimento e espera de materiais, necessrias at que haja
uma evoluo nos procedimentos, no agregam valor ao
produto.

Santos (2000) classifica as perdas de acordo com a possibilidade
de serem controladas, de acordo a sua natureza e da sua origem:

Perdas segundo o seu controle: podem ser consideradas
inevitveis quando no possui um desenvolvimento
tecnolgico eficiente para evit-la; e evitveis quando
58


existe a tecnologia e no se faz uso dela. O uso de
processos mais eficientes est diretamente ligado aos
custos de ocorrncia e os de preveno.
Perdas segundo sua natureza: diversas so as possveis
causas, por exemplo: superproduo, tempo de espera,
transporte, substituio, no processamento, estoques,
movimentos desnecessrios (layout), materiais no
conformes etc.
Perdas segundo sua origem: refere-se ao fato de todas as
perdas, ocorrerem oriundas da falta de planejamento dos
diversos setores envolvidos. Por exemplo, perda por
substituio ocorre por falha do setor de suprimento, perda
por transporte falha da gerncia de obra (layout), etc.

Na indstria da construo comum ocorrncia de todos os tipos
de perdas descritas acima.

Perdas segundo o seu controle: os programas de inovao e
aperfeioamento dos processos desenvolvidos na empresa
so uma possvel soluo pra se reduzir este tipo de perda,
por meio do contato com novas tecnologias, por exemplo.
Perdas segundo sua natureza: no h obra que no final do
dia parte da argamassa no seja jogada fora devido ao
excesso de produo ou ocorra sobra de concreto usinado
nos caminhes quando da concretagem de uma laje.
Perdas, segundo sua origem: situao comum ao se realizar
a compra de tijolos cermicos, vir uma quantidade
insuficiente de meio-tijolo para o fechamento da alvenaria
ou por falta de compromisso do funcionrio responsvel
pelo assentamento, quebrar-se um tijolo para utiliz-lo
como substituto; no armazenamento inadequado da areia
comum com a chuva se perder uma quantidade razovel de
material.

As perdas so a primeira e melhor oportunidade de se demonstrar
a eficcia dos programas de aperfeioamento das atividades, pois as
melhorias so identificadas imediatamente e em geral so quantificveis
(HOLANDA, 2003).
59


Entretanto, uma parcela que no agrega valor pode ser
considerada inerente ao determinado processo, na medida em que no
pode ser eliminado sem uma mudana no mtodo de trabalho.
Podese assim admitir que exista um nvel aceitvel de perdas
(perda inevitvel) que s pode ser reduzido por meio de uma mudana
significativa no patamar de desenvolvimento tecnolgico e gerencial da
empresa.
Considerando esse pressuposto, as perdas podem ser classificadas
da seguinte forma:

a) Perdas inevitveis (ou perda natural): corresponde a um
nvel aceitvel de perdas, que identificado quando o
investimento necessrio para sua reduo maior que a
economia gerada.
b) Perdas evitveis: ocorrem quando os custos de ocorrncia
so substancialmente maiores que os custos de preveno.
So consequncias de um processo de baixa qualidade, no
qual os recursos so empregados inadequadamente.

A vantagem nesse conceito de perdas a apresentao dos efeitos
da variabilidade existente na execuo do processo construtivo, tanto no
aspecto de perda de tempo, como na perda de recursos financeiros.
O controle da produtividade da mo de obra e o tamanho da
equipe durante a realizao da atividade se configura em um controle
proativo. Uma vez que tal indicador apresenta relao direta com o
prazo final de produo, seu controle possibilita a atuao, em tempo
hbil sobre o processo de modo a garantir o prazo estimado
(ANDRADE, 2005).

2.4 QUALIDADE

Antes mesmo de a civilizao conhecer o escambo, o comrcio,
antes da inveno da moeda, o homem j se preocupava com a
qualidade. Isso se observa na seleo dos alimentos que seriam
ingeridos. Quando da descoberta do fogo passou a cozinhar os
alimentos, procurando a qualidade no paladar.
O cdigo feito por Hamurabi, rei da Babilnia, profere o
seguinte: Se um construtor ergue uma casa para algum e seu trabalho
no for slido e a casa desabar e matar o morador, o construtor
60


dever ser morto, indicando a preocupao com a qualidade nos
servios. Inspetores fencios amputavam a mo do fabricante de um
produto que no estivesse em conformidade com as leis governamentais.
Na poca da Revoluo Industrial, por volta do sculo XVII,
iniciou-se a produo em massa de bens manufaturados, causando um
grande problema aos artesos, que estavam acostumados a ter seus bens
sob medida.
O sistema industrial do sculo XIX dividiu as operaes
complexas de montagem dos produtos em processamentos simples, mas
a qualidade era ainda apenas responsabilidade do departamento de
fabricao, sendo o prazo de produo o fator priorizado.
Com o advento da Segunda Guerra Mundial houve a necessidade
de melhorar a qualidade dos produtos. Muitas empresas implementaram
programas de certificao de fornecedores e tcnicas de anlise de
falhas.
Segundo Longo (1996), logo aps a Segunda Guerra Mundial, o
Japo apresentou-se ao mundo literalmente destrudo e precisando
iniciar seu processo de reconstruo. W.E. Deming foi convidado pela
Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para proferir
palestras e treinar empresrios e industriais sobre controle estatstico de
processo e sobre gesto da qualidade. O Japo iniciou, ento,
paralelamente, a revoluo tecnolgica do Ocidente e chega a se
confundir com uma revoluo cultural. Essa mudana silenciosa de
postura gerencial proporcionou ao Japo o sucesso de que desfruta at
hoje como potencia mundial.
A crise dos anos 70 trouxe tona a importncia da disseminao
de informaes. Variveis informacionais, scio-culturais e polticas
passaram a ser fundamentais e comearam a determinar uma mudana
no estilo gerencial. Na dcada de 80, o planejamento estratgico se
consolidou como condio necessria, mas insuficiente se no atrelado
s novas tcnicas de gesto estratgica.
A qualidade no Brasil nasceu de um conjunto de preocupaes
em torno de transaes comerciais, passou pelos primeiros esforos de
poltica Tecnolgica Empresarial, estendeu-se pelas iniciativas de
qualificao de fornecedores levadas a cabo por empresas estatais e
integrou as aes de fomento Tecnologia Industrial Bsica. Encontra-
se na fase de grande expanso, com o processo de abertura da economia,
para o qual foram criados instrumentos e mecanismos, com destaque
para o PBQP-H, Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no
Habitat (Ministrio da Cincia e Tecnologia, 2005).
61


Uma outra viso da Histria da Qualidade e apresentada por
Garvin (1992), dividida em quatro eras, para que se tenha uma melhor
visualizao dos estgios evolutivos:

Era da Inspeo: seu interesse principal a verificao dos
produtos, vendo a qualidade como um problema a ser
resolvido. A nfase dada na uniformidade dos produtos, a
medio feita a partir de instrumentos e o departamento
de inspeo o responsvel pela qualidade, por meio de
classificao, contagem, avaliao e reparo. O enfoque se
d na inspeo da qualidade.
Controle Estatstico da Qualidade: seu interesse principal
o controle dos produtos, vendo ainda a qualidade como um
problema a ser resolvido. A nfase dada na uniformidade
dos produtos, mas com menos inspeo, sendo que os
mtodos de avaliao utilizam-se de ferramentas e tcnicas
estatsticas. Os departamentos de fabricao e engenharia
(o controle da qualidade) eram os responsveis pela
soluo de problemas e pela aplicao dos mtodos
estatsticos. O enfoque se d no controle da qualidade.
Garantia da Qualidade: seu interesse principal a
verificao dos produtos, vendo a qualidade como um
problema a ser resolvido, mas agora sendo enfrentado
prativamente. A nfase dada em toda a cadeia de
produo desde o projeto at o mercado consumidor,
contando com a contribuio de todos os grupos funcionais
no impedimento de falhas na qualidade. Programas e
sistemas so os mtodos utilizados pelos profissionais no
planejamento, na medio da qualidade e no
desenvolvimento de programas. Todos os departamentos
so responsveis, envolvendo-se a alta administrao
apenas superficialmente com o planejamento e execuo
das diretrizes. O enfoque dado na construo da
qualidade.
Gesto da Qualidade Total: seu interesse principal o
impacto estratgico, vendo a qualidade como uma
oportunidade de diferenciao da concorrncia. A nfase
dada nas necessidades do mercado e dos clientes, sendo
que os mtodos utilizados para tanto so o Planejamento
Estratgico, o estabelecimento de objetivos e a
62


mobilizao da organizao. Os profissionais da qualidade
atuam nos estabelecimentos e desenvolvimento de
programas. Todos na empresa so responsveis, sendo que
a alta administrao exerce forte liderana. O enfoque se
d no gerenciamento da qualidade.

A subdiviso em eras simplifica o entendimento da evoluo da
gesto da qualidade, porque assim possvel reconhecer a existncia de
simultaneidade entre elas, sendo que de pas para pas existem grandes
diferenas. At mesmo dentro de um mesmo pas as empresas podem se
encontrar em estgios diferentes.
Observa-se que, na atualidade, os programas de qualidade e as
certificaes esto convergindo para a era da Gesto da Qualidade Total,
com a implementao de sistemas integrados, atendendo s normas, mas
sem a redundncia nos controles.
A qualidade um conceito antigo, sendo definida por diferentes
autores como conformidade com as especificaes, adequao ao uso ou
fator de atratividade do mercado (ALVES, 2001).
A NBR ISO 9000:2000 (ABNT, 2000) define qualidade como o
grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a
requisitos, ou seja, a necessidades ou expectativas que so expressas,
geralmente, de forma implcita ou obrigatria. No item 2.1 da mesma
norma diz-se que A parte do sistema de gesto da organizao cujo
enfoque alcanar resultados em relao aos objetivos da qualidade,
para satisfazer s necessidades, s expectativas e aos requisitos das
partes interessadas, conforme apropriado; desta forma, a busca pela
qualidade envolve a conscientizao de todas as pessoas da empresa da
importncia de sua participao, uma vez que os objetivos da qualidade
complementam outros objetivos da organizao, tais como os
relacionados ao crescimento, captao de recursos humanos,
lucratividade, meio ambiente, segurana e sade ocupacional.
O modelo de qualidade proposto pela ISO 9000:2000 baseia-se
numa gesto por processos e da importncia satisfao do cliente e a
um bom grau de relacionamento empresa-cliente. Faz-se aflorar
claramente a necessidade de capacitao dos funcionrios nas
organizaes em que se pretende implement-la (VARGAS, 2008).
A tabela 1 mostra as informaes necessrias nos documentos
controlados e registros de qualidade para o processo de treinamento da
mesma Norma.


63


Tabela 1 Documentos e registros necessrios
Para... Inclua informaes sobre...
documentos
controlados
Identificao das necessidades de treinamento
para o sistema da qualidade
Procedimentos e processo de treinamento
Mdulos de treinamento, e
Lista de instrutores qualificados.
registros da qualidade Qualificaes do pessoal
Planos individuais de treinamento, e
Resultados do treinamento individual e
certificaes necessrias.
Fonte: Adaptao ISO 9000

As perguntas tpicas que um auditor pode fazer para o processo
de treinamento da mesma Norma so:

Qual o processo de treinamento?
Como o pessoal que est executando tarefas especficas
qualificado com base em formao acadmica, treinamento
e experincia?
Como os cronogramas de treinamento individual so
desenvolvidos?
Como os resultados do treinamento so verificados por
meio de testes ou exames do pessoal?
Quando necessrio, o pessoal qualificado para tarefas
especficas?
Como so mantidos os registros de treinamento?

Mais recentemente, tem-se observado, tambm, o foco da
qualidade direcionado criao de novos e inesperados benefcios para
os clientes e criao de uma marca prpria para a empresa (THOMAS
et al., 2002).
Oliveira (2004) refere que um nmero cada vez maior de
empresas passou a enfocar a qualidade de uma nova perspectiva, que
vincula a lucratividade ao ponto de vista do cliente. A perda de
rentabilidade ou de participao no mercado abriu os olhos dos
64


administradores para o potencial do fator qualidade como arma
estratgica.
Na gesto estratgica da qualidade, a direo tem de considerar
que a qualidade um conceito com quatro pontos principais
(OLIVEIRA, 2004):

os clientes devem ter a ltima palavra sobre as suas
necessidades e expectativas em relao ao produto;
a satisfao relaciona-se com o que a concorrncia oferece;
a satisfao conseguida durante a vida til do produto e
no apenas na ocasio da compra;
preciso um conjunto de atributos para proporcionar o
mximo de satisfao a quem o produto atende.

Na gesto estratgica, a qualidade definida em relao aos
concorrentes e no a padres fixos e internos. So os clientes e no os
departamentos internos que determinam se um produto aceitvel ou
no. Com isso, a pesquisa de mercado para avaliar a qualidade exigida
pelo cliente incrementada, assim como as reclamaes dos clientes
passam a ter novo papel, sendo tratadas no como ms notcias
potencialmente prejudiciais, mas como informaes valiosas
(OLIVEIRA, 2004).
Souza (2002) refere que para o sucesso da implementao de
sistemas de gesto da qualidade necessria uma mudana radical nas
empresas, por meio da reestruturao do trabalho, redefinio do papel
gerencial, aprendizado de novas tcnicas por toda a empresa e
reorientao dos objetivos da organizao. Ou seja, o autor sugere que a
gesto da qualidade difcil de implementar na sua totalidade.
Por sua parte Manas (2004) considera que um processo de
gerenciamento com qualidade composto pelo controle da qualidade,
que deve utilizar tcnicas padronizadas, atualizadas e inovadoras. A
nfase deve estar sempre sobre a gesto e h que se promover
flexibilidade, agilidade, mudana constante e a busca de novo, no
s pela resoluo de problemas, mas principalmente pela criatividade, e
pelo risco de sair na frente.
Hernandes e Jungles (2003), aps visitas s empresas, concluram
que a implantao do sistema de gesto da qualidade trouxe benefcios
internos e externos s empresas, como uma nova maneira de pensar, de
desenvolver uma viso sistmica e, de definir as responsabilidades e
atribuies dos setores, fazendo com que todos trabalhem com maior
65


interao rumo a objetivos comuns definidos em funo das
necessidades das empresas.
Para as organizaes necessrio trabalhar com um conceito de
qualidade que leve todos estes fatores em considerao, portanto para
atender s necessidades dos consumidores, clientes e da sociedade em
geral, deve-se ter no s um bom produto (consumidor), mas tambm
que haja produtividade e rentabilidade (acionistas), em um bom
ambiente de trabalho, que possibilite o crescimento do ser humano
(empregados) e que respeite a legislao, o meio ambiente, e possibilite
o progresso social, clientes, sociedade de maneira geral (HOLANDA,
2003).
As empresas que buscam a qualidade registram medies
indicativas do que realmente est ocorrendo no negcio. Estas medies
ajudam s empresas a prever as mudanas no nvel de ingressos entre
estas medies, temos (SADGROVE, 1997):

Produtividade: uma medio fcil, pois toda empresa
sabe quanto produz. A tarefa consiste ento em fixar metas
de melhoras;
Desempenho financeiro: As empresas geram registros
financeiros detalhados, mas essas cifras no so sempre
reais; por esse motivo utilizam-se razes financeiras que
permitem determinar o progresso corporativo.
conveniente fazer notar que, ainda quando os dados
financeiros refletem os xitos ou fracassos, no explicam
por que aumentaram ou diminuram os ingressos;
Qualidade da produo: Centra-se em medir o servio ao
cliente;
Satisfao do cliente: A organizao deve verificar sua
resposta s demandas dos clientes (tempos de entrega,
confiabilidade, entre outros). Tambm pode referir-se a
medir a lealdade dos clientes e o nmero de queixas;
Atitudes dos trabalhadores: Se os operrios e
empregados esto desmotivados, a qualidade da obra ou
produto declinar e o mesmo acontecer com a
produtividade;
Higiene, segurana e meio ambiente. Uma empresa
construtora medir o nmero de acidentes anuais.

66


As medies ajudam a empresa a avaliar as melhoras e
determinar as poupanas obtidas. Resulta especialmente importante
contar com registros de medies antes de iniciar os projetos de
melhorias. Uma vez que se comeam a obter melhoras, muito difcil
conhecer qual era a situao antes de iniciar o programa.
A m qualidade tem um custo, cada vez que um operrio faz mal
alguma pea na obra, a empresa necessita gastar tempo e dinheiro em
corrigir a situao. A pea danificada pode estar a tal grau que constitua
um desperdcio, perde-se o custo dos materiais e da mo de obra
utilizados. No entanto, poucas empresas conhecem seu verdadeiro
custo da m qualidade.

2.5 A LEAN CONSTRUCTION

Destaca-se que a partir dos anos 90, vem sendo desenvolvida, no
setor da construo civil, uma nova filosofia de produo baseada em
conceitos e princpios das reas de gesto da produo de indstrias
automobilsticas que se iniciou no Japo baseado no Sistema Toyota de
Produo, desenvolvido nos anos 50 por Shigeo Shingo e Taichi Ohno,
hoje denominada Lean Production, conhecida tambm no idioma
portugus como Produo Enxuta.
Segundo Womack et al. (1992) a Lean Production pode ser
entendida como:

A produo Enxuta enxuta por utilizar menores
quantidades de tudo em comparao com a
produo em massa: metade do esforo dos
operrios na fbrica, metade do investimento em
ferramentas, metade das horas de planejamento
para desenvolver novos produtos em metade do
tempo. Requer tambm bem menos da metade dos
estoques no local de fabricao, alm de
resultarem bem menos defeitos e produzir uma
maior e sempre crescente variedade de produtos

Aponta Pantaleo et al. (2003) que esse sistema surgiu como
consequncia da necessidade de sobrelevar as dificuldades que
atravessou o Japo nessa poca, dificuldades tais como: mo-de-obra
cara, economia devastada pela guerra, concorrncia externa, mercado
interno limitado e com demanda por vrios tipos de veculos, o que
motivou que as empresas tiveram de desenvolver um mtodo para
67


produzir pequenas quantidades de vrios modelos de carros, sem
aumentar o custo do produto. Para isso, segundo Ohno (1997) foi
necessrio ensinar aos operrios a reduzir os lotes e tempos de troca de
ferramenta exigindo repetidos treinamentos no local do trabalho.
Dentre os princpios da filosofia da Lean Production ressalta-se
que os mesmos basearam-se inicialmente, em duas filosofias bsicas: O
JIT (Just in Time) e o TQM (Total Quality Management). O primeiro
tem como objetivo a chegada das peas linha de montagem somente
no instante e na quantidade necessria, ou seja, sem estoque, e fazer
qualidade a montante (upstream) para garantir que tudo chegue em
ordem no final do processo ou fluxo (downstream). O segundo refere-se
utilizao de sistemas de gesto da qualidade, com o objetivo de
controlar seus processos produtivos e de padronizar os procedimentos.
Cabe destacar que Ohno (1997) consolida as idias que implantou
na Toyota do Japo desde os anos 60 e, por essa razo, alguns autores o
consideram como o pai do Modelo Japons, por esse motivo os
princpios desse modelo so conhecidos como princpios de Ohnosmo.
Ohno (1990) reconhece que todo planejamento imperfeito em
relao execuo e, por essa razo, passa a atribuir aos prprios
trabalhadores responsveis diretos pelo perfeito andamento do processo,
uma determinada autonomia de decises que lhes permita atender s
necessidades do cotidiano da produo sem recorrncia engenharia, e
para isto Ohno (1990) defende a necessidade da polivalncia do
trabalhador.
Ghinato (2000), ao comentar esse modelo, define o objetivo do
Sistema Toyota de Produo, Lean Production, como sendo o de
atender da melhor maneira as necessidades do cliente, fornecendo
produtos e servios da mais alta qualidade ao mais baixo custo e no
menor tempo (lead time) possvel.
Segundo Shingo (1996), o sistema visa eliminao de perdas,
entendendo-se perdas como a utilizao de quaisquer recursos na
quantidade acima da mnima necessria para obter a satisfao dos
clientes. Nesse sentido, Shingo (1996) e Ohno (1997) referem que
existem Sete tipos de perdas em processos industriais:

a. Por superproduo: quando os itens so produzidos antes
de serem solicitados, gerando estoques desnecessrios ou
em quantidade excessiva;
68


b. Por espera: acontecem quando um lote espera, enquanto o
anterior processado; e quando uma pea processada,
enquanto as outras permanecem esperando;
c. Por transporte: a movimentao de materiais ou produtos
gera custo e no agrega valor;
d. Por processamento: so perdas relacionadas a partes do
processamento que no agregam valor ou que podem ser
eliminadas sem afetar a qualidade do produto;
e. Por estoque: os estoques podem ser reduzidos, segundo
Shingo (1996) por meio da produo em pequenos lotes,
pela reduo do tempo de ciclo de produo, reduo do
tempo de organizao entre outras;
f. Por movimento: os movimentos realizados pelos
trabalhadores e que no so necessrios para a realizao
das atividades;
g. Por produtos defeituosos: a produo de produtos
defeituosos deve ser evitada por meio das inspees
efetivas, autoinspeo e verificaes de qualidade mais
frequentes.

Para que as perdas sejam reduzidas, o produto deve seguir em um
fluxo contnuo com nivelamento da produo. Os operadores so
treinados em vrias funes dentro das habilidades e limitaes
possveis, permitindo que o trabalho se desenvolva sem paradas
desnecessrias. A autonomia da equipe de produo, requisito
indispensvel para o bom desempenho do arranjo celular, implica a
responsabilidade do grupo pela qualidade do produto final. Tambm a
compensao financeira advinda dos ganhos obtidos influencia o
desempenho dos operadores e o aumento da produtividade.
Fujimoto, apud Pantaleo et al. (2003), apresenta um conjunto de
prticas e tcnicas de Gesto de Produo que permitiram Toyota, por
meio da operacionalizao do novo sistema, alcanar as vantagens
competitivas:

reduo de perdas (muda), balanceamento do fluxo de
produo (mura) e diminuio da carga de trabalho (muri);
reduo de estoques (Kanban);
nivelamento do volume de produo e do leque de
produtos;
69


reduo dos tempos de preparao e dos tamanhos de lote;
lote unitrio de transferncia entre mquinas;
trabalhadores e tarefas multifuncionais em um Layout
celular;
deteco de defeitos e parada automtica de mquinas (
poka-yoke);
resposta em tempo real aos problemas de produo;
inspeo direta feita pelos trabalhadores;
limpeza, ordem e disciplina no local de trabalho;
gerenciamento visual;
padronizao para melhoria da qualidade;
atuao dos trabalhadores na manuteno produtiva
(TPM).

Coutinho (1993) enfatiza que vrios estudos tm indicado as
virtudes dos grandes grupos japoneses, dentre as quais pode-se citar: sua
intimidade com a prtica de sistemas duradouros de cooperao,
inclusive com unidades subcontratadas fora do grupo, na forma de
kanban, just in time, qualidade total o que permite um padro de
produo que minimiza a reteno de estoques, reduz custos e obtm
altos nveis, facilitada pela relao estvel de emprego, pelos contratos
salariais de longo prazo associados a um sistema de funes, de
promoo e de rotao de cargos, que estimula a polivalncia, a
competncia e a produtividade. Esse ambiente organizacional propicia
um grau mais avanado de descentralizao das decises de produo,
com gerncia on-line e co-responsabilidade dos trabalhadores, crucial
para o uso de tcnicas flexveis.
Shingo (1996) afirma que o Sistema Toyota de Produo deve ser
considerado como fundamental na rea da Engenharia da Produo e
que seu objetivo principal consiste em capacitar as organizaes para
responder com rapidez s constantes flutuaes da demanda do
mercado, por meio do alcance efetivo das principais dimenses da
competitividade: flexibilidade, custo, qualidade, atendimento e
inovao.
Um dos precursores para a aplicao dos conceitos e princpios
propostos pela Lean Production, na rea da construo civil foi
Koskela (1992) atravs do trabalho Aplication of the New Production
Philosophy to the Construction Industry, e o qual inspirou a posterior
70


fundao do Grupo Internacional pela Lean Construction (IGLC), com
o objetivo de estudar e difundir essa nova filosofia.
Segundo Koskela (1992), essa nova filosofia de produo, baseia-
se em onze princpios norteadores:

1. Reduzir a parcela de atividades que no agregam valor;
2. Considerao aos requisitos dos clientes;
3. Reduo da variabilidade;
4. Reduo do tempo do ciclo;
5. Minimizao do nmero de passos e partes;
6. Aumentar a flexibilidade de output;
7. Aumentar a transparncia dos processos;
8. Focar o controle no processo global;
9. Introduzir a melhoria contnua no processo;
10. Equilibrar melhoria de fluxo e melhoria de converso;
11. Benchmarking.

De acordo com Seymour et al. (1997) a Lean Construction,
Construo Enxuta, uma filosofia, uma nova forma de pensar, falar e
reformular o processo e organizao na construo. Entretanto, vale
destacar que para que esses princpios sejam implantados, necessria a
concorrncia dos seguintes fatores:

Comprometimento da administrao;
Foco nas melhorias mensurveis e variveis;
Envolvimento dos empregados;
Aprendizado contnuo.

Segundo Isatto (2000), na construo enxuta, o conceito de
perdas est fortemente associado noo de agregar valor e no est
limitado, apenas, ao consumo excessivo de materiais. Assim, as perdas
esto relacionadas ao consumo de recursos de qualquer natureza, tais
como materiais, recursos humanos, equipamentos e capital, acima da
quantidade mnima necessria para atender aos requisitos dos clientes
internos e externos.
O modelo conceitual fundamental, na rea da construo civil,
define a produo como um conjunto de atividades de converso que
transformam insumos (materiais, informao) em produtos
intermedirios (por exemplo, alvenaria, estrutura, revestimentos) ou
71


finais (edificao). Por essa razo ele tambm denominado modelo de
converso.
Esse modelo apresenta deficincias tais como:
a. A no considerao de custos de atividades que no
agregam valor como transporte, esperas e retrabalhos. O
controle da produo e melhorias aplicado em
subprocessos individuais e no em um sistema global.
Pode-se tentar melhorar o processo com inovaes
tecnolgicas, mas sem reduzir as perdas por transporte e
espera, o que pode gerar uma melhoria mnima;
b. A no considerao dos requisitos dos clientes pode
permitir a produo de produtos com alto custo
desnecessariamente.

Em contradio a esse modelo, Womack et al. (1996) definem a
expresso pensamento enxuto (lean thinking) como sendo uma forma de
especificar valor alinhar na melhor sequncia as aes que criam valor,
realizar essas atividades sem interrupo toda a vez que algum as
solicita e realiz-las de forma cada vez mais eficaz fazer cada vez mais
qualidade, rapidez e variedade com cada vez menos custos.
De acordo com Picchi (2001), Womack e Jones (1999) so os
criadores do termo Lean Thinking (Pensamento Enxuto) ampliando para
toda a empresa, os conceitos de Lean Production. Esses autores
estabelecem as bases do pensamento Enxuto em cinco princpios:

Valor: Especificar e melhorar o valor. A grande nfase,
nesse princpio, que valor deve ser identificado a partir
da tica do cliente. Embora parea bvio, so inmeros os
exemplos de empresas que projetam seus produtos e
determinam a forma como os servios sero prestados,
negligenciando os aspetos fundamentais para os clientes.
Cadeia de valor: identificar a cadeia de valor e remover
os desperdcios. Quando se acompanha a realizao de um
produto, desde a matria prima at sua entrega ao
consumidor final, observam-se inmeras atividades que
no agregam valor, do ponto de vista do cliente, via de
regra, repetidas vezes: transportes, estoques, retrabalhos.
Em geral, diversas empresas participam dessa cadeia de
valor, com viso restrita a suas atividades, no enxergando
desperdcios que ocorrem, considerando-se a cadeia.
72


Fluxo: fazer o produto fluir. A produo do ponto de vista
do pensamento enxuto um fluxo contnuo, pea a pea,
sem estoques intermedirios nem paradas. Isso traz
inmeros benefcios, dentre os quais: menores tempos de
produo, obrigatoriedade de qualidade 100% e eliminao
de vrios tipos de desperdcios, tais como movimentos e
transportes desnecessrios.
Puxar: deixar o cliente puxar. Para o Pensamento Enxuto,
produzir mais que o necessrio criando estoques,
superproduo, a forma de desperdcio mais combatida,
inclusive por ser uma cultura largamente difundida pela
produo em massa. Produo Enxuta significa na
quantidade certa, na hora certa e somente para atender a
demanda exigida.
Perfeio: gerenciar em direo perfeio, com
participao dos nveis operacionais, identificando as
causas dos problemas, faz parte do pensamento enxuto e
conta com mtodos especficos baseados em 5 por qus,
ferramentas da qualidade.

A aplicao deste pensamento enxuto na construo civil assume
que um processo consiste em um fluxo de materiais, desde a matria
prima at o produto final, sendo o mesmo constitudo por atividades de
transporte, espera, processamento e inspeo. As atividades de
transporte, espera e inspeo no agregam valor ao produto final, sendo,
por essa razo, denominada atividades de fluxo ( KOSKELA, 1992;
ISATTO, 2000).
Nesse sentido, a Srie Sebrae Construo Civil, Lean
Construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na
construo civil, aponta que nem toda atividade de processamento
agrega valor ao produto. Por exemplo, quando as especificaes de um
produto no foram atendidas aps a execuo de um processo e existe a
necessidade de retrabalho, significa que atividades de processamento
foram executadas sem agregar valor. evidente que os itens definidos
nos oramentos convencionais e nos planos de obra implicitamente
contm as referidas atividades de fluxo. Entretanto, o fato de que as
mesmas no so explicitadas dificulta a sua percepo e prejudica a
gesto da produo.
73


Um processo somente agrega valor quando satisfaz os requisitos
dos clientes internos e externos, sendo que o fluxo de trabalho
representa as operaes executadas pelas equipes no canteiro de obras.
Para tanto, implementar o pensamento enxuto na construo
requer mais do que uma mudana nos procedimentos, requer uma
mudana no modo de pensar e construir.
Segundo Santos et al. (1999), o setor da construo civil buscou
inspirao nas prticas da manufatura seriada para organizar o processo
de produo. Embora algumas das propostas tenham logrado relativo
sucesso, ainda se apresentam com solues bastante limitadas para a
melhoria efetiva do processo produtivo da construo civil.
Por conseguinte, Howell e Ballard (1999) asseguram que os
trabalhadores passam a ter mais autonomia nas decises produtivas e no
enriquecimento do trabalho, como uma conseqncia da aplicao dos
princpios lean, considerando em tais princpios a distribuio de
tomada de deciso, polivalncia e busca de um melhor desempenho.
Ainda ressaltam que sade e segurana so melhores nos regimes
enxutos do que no regime de produo em massa, como na manufatura.
Especificamente na construo civil, os autores ainda argumentam que o
pensamento enxuto seria pr-condio para o principal passo para a
reduo dos acidentes.
Howell e Ballard (1997), Koskela (2000) e Hirota et al. (2000)
afirmam que a prtica gerencial, usualmente adotada nas empresas de
construo, caracteriza-se por priorizar a utilizao de quantidades
excessivas de recursos, tais como materiais, equipamentos, recursos
humanos e tempo, como forma de responder ocorrncia da incerteza.
Os impactos dessa tendncia para os processos de trabalho seriam
mltiplos, entre outros, exigiriam a participao direta da fora de
trabalho na conduo do processo, para operar e reprogramar os
ajustamentos necessrios nos equipamentos, as tarefas exigiriam a
compreenso global do processo produtivo, o que exigiria um nvel de
qualificao amplo e polivalente dos operrios. As intervenes
decisrias de produo reduziriam as distncias hierrquicas entre a
gerncia e o trabalhador do cho de fbrica, modificando, por
conseguinte o padro de relacionamento entre gerncia, engenharia e
produo.
Depara-se, assim, com um novo cenrio, no qual exige-se um
trabalhador que possua habilidades mltiplas para operar as modernas
tcnicas, deixando para trs o conceito de trabalhador adestrado que
moldou a organizao do trabalho durante o perodo da Segunda
Revoluo Industrial. Segundo Bomfin (1995), esse trabalhador era
74


adestrado para a realizao de tarefas pr-definidas, no sendo
consideradas suas habilidades intelectuais, nem suas condies
humanas. Visto apenas como uma pea de um processo fragmentado,
possuindo ainda a responsabilidade de atender aos ndices de
produtividade exigidos.
Com a preocupao das empresas motivadas por um contexto
produtivo marcado pela busca contnua de qualidade, produtividade e
competitividade, tais solicitaes requerem um trabalhador dotado de
atributos diferentes daqueles at ento tidos como necessrios e
suficientes.
De acordo com Machado (1996), o novo paradigma de
produo, ao exigir um novo perfil de qualificao da mo-de-obra,
estaria requerendo como uma premissa bsica alteraes educacionais,
para possibilitar o aumento da qualificao da fora de trabalho.
Dentro desse contexto, diante dos novos desafios desta mudana
na gesto de pessoas, a polivalncia dos operrios emerge como uma
soluo do novo paradigma organizacional.

2.6 POLIVALNCIA

A polivalncia pode ser definida como a possibilidade de que
uma mesma pessoa possa realizar vrias atividades em categorias
distintas, mas com o mesmo perfil. Um exemplo na rea da construo
civil seria a capacidade de um operrio desempenhar distintos postos na
mesma categoria: armador, carpinteiro, pedreiro.
Segundo Tubino (1999), operadores polivalentes ou
multifuncionais so aqueles que tm condies tcnicas de cumprir
diferentes rotinas de operaes padro em seu ambiente de trabalho.
Lima (1995) refere que os trabalhadores so favorveis
polivalncia e que eles consideram que bom saber mais, pois assim
surgem mais oportunidades de trabalho, alm de o operrio poder
permanecer mais tempo no mesmo emprego, sugerindo mesmo que as
empresas deveriam treinar mais, dar mais ofcios para o operrio, para
no precisar demitir tanto, ainda veem a polivalncia como uma
possibilidade de diversificar o trabalho no canteiro, diminuindo a
monotonia.
Cardoso e Pereira (2004) destacam que embora a polivalncia
no tenha sido preconizada como uma caracterstica do que seria o perfil
adequado da mo-de-obra, acredita-se que a mesma possa muito
contribuir por algum perodo, para a manuteno na empresa dos
75


funcionrios que mais tiverem se destacado no desenvolvimento de suas
atividades. Beneficiam-se, assim, empregadores e empregados. Adverte-
se, enfim, que o que no pode persistir este panorama de elevada
rotatividade que impede a evoluo de toda a cadeia da construo civil.
Campinos-Dubernet (1983) apud Lima (1995) acrescentam que a
mudana da estrutura de ofcios que existe na construo de edificaes,
por meio da polivalncia dos operrios, uma alternativa possvel e
suficiente para proporcionar chances de crescimento, reduzir a
rotatividade e despertar interesse dos trabalhadores em ingressar e
manter-se no sub-setor.
Para resgatar o interesse do pessoal, Bobroff (1989) tambm
apresenta como alternativa a busca da polivalncia em substituio
competncia limitada, de maneira que o trabalhador possa exercer maior
nmero de tarefas ao longo da jornada, ampliando novamente o
contedo do trabalho. Nessa via, segundo Campagnac (1989) apud Lima
(1995), o saber tcnico no deve ficar circunscrito a um domnio
particular e ainda menos a um oficio, devendo integrar um campo mais
largo e uma viso ampla da execuo.
Dorfmann (1998) prope o reagrupamento dos vrios servios,
instaurando uma tendncia de progressiva ampliao do domnio dos
trabalhadores sobre a totalidade dos processos construtivos, como uma
alternativa sucesso de equipes de trabalho, descontinuidade do ciclo
produtivo e do ritmo de produo decorrente. Todo esforo seria
concentrado, ento, no sentido de permitir que cada indivduo passasse a
enfeixar em suas mos parcela cada vez maior do processo construtivo,
permanecendo por maior prazo na obra e atenuando a descontinuidade
do ritmo de produo que decorre da constante mudana de equipes.
Scardoelli et al. (1994) apud Serra (2001) apontam que para
reduzir problemas de ociosidade de pessoal nos canteiros de obras e
evitar a demisso dos bons funcionrios, algumas empresas passam a
adotar o conceito de polivalncia que seria a formao de trabalhadores
com multifunes. Para tal autora essas empresas utilizam essa
polivalncia tambm como uma forma de promoo, atribuindo
acrscimos salariais conforme o nmero de funes que o empregado
desempenha.
Segundo Batlouni Neto (2004), o pior inimigo do posto de
trabalho a rotatividade (a rotatividade medida pela diferena entre
admisses ocorridas em um determinado perodo em relao ao estoque
de empregados), pois tira da empresa o estmulo de investir em
treinamento e qualificao dos trabalhadores, fazendo com que caia a
qualidade desse posto. De acordo ao mesmo autor, sugestes para
76


reduo da rotatividade seriam: reforma trabalhista (reduo de
encargos), versatilidade (equipes com tarefas seqenciais e funcionrios
polivalentes) e agilidade (contratao de pequenas empresas).
Na opinio de Kruger (2002), tendo em vista as novas exigncias
que se apresentam, cristaliza-se, de forma incisiva, a necessidade de se
proporcionar aos trabalhadores novas oportunidades de aumentarem os
seus conhecimentos e de desenvolverem novas habilidades. Dessa
forma, alm de conhecerem os meandros da organizao do trabalho e a
inter-relao entre as tarefas e entre os ofcios, os trabalhadores
adquiriro as novas habilidades que a introduo de novas tecnologias
demanda, mesmo que de forma pontual pela implantao de melhorias
no processo e na organizao do trabalho. Um processo de
conscientizao e de educao para o trabalho, por meio da transmisso
de conhecimentos, se enquadra nessa caracterstica de representar uma
nova tecnologia, sendo uma ao visando a melhorias da qualidade.
Lima (1995) considera que, na construo de edificaes, a
polivalncia de parte do contingente de trabalhadores duplamente
necessria e importante, pois proporciona maximizao dos tempos de
ocupao e, em decorrncia, reduo dos tempos improdutivos. Como
os processos construtivos caracterizam-se pela grande variabilidade
interna da quantidade de trabalho necessrio, e exigncia de
encadeamentos maiores, do que na indstria de montagem, a
polivalncia contribuiria para reduzir as constantes interrupes das
intervenes.
Hottenstein e Bowman (1998) expem que os trabalhadores
polivalentes supem uma vantagem para o sucesso da flexibilidade
laboral, j que possibilita a capacidade de organizar e trabalhar em
funo das demandas do mercado. Ademias, Maw e Sleezer (1995) e
Mc Cune (1994) mostram os benefcios que se podem obter desse tipo
de trabalhadores na reduo dos custos, melhoria da qualidade, melhor
uso dos recursos, melhor servio ao cliente, alta satisfao pessoal.
Conforme Lesse (2002), as vantagens adicionais dos operadores
polivalentes sobre o sistema tradicional de trabalho monofuncional
seriam:

Compromisso com os objetivos globais: por intermdio
da polivalncia os operadores tm a oportunidade de ora
serem clientes e ora serem fornecedores, de cada etapa do
processo produtivo, isso facilita o entendimento das reais
necessidades dos seus clientes internos;
77


Reduo da fadiga e do estresse: com a rotatividade dos
operadores dentro da clula, quebra-se a excessiva
repetio dos movimentos de uma nica operao,
tornando a rotina do trabalho menos montona e
eliminando o potencial de ocorrer doenas devido a
esforos repetitivos;
Aumento dos conhecimentos: com a rotatividade entre os
postos de trabalho contribui para que os operadores mais
experientes transmitam seus conhecimentos e habilidades
para os mais novos, melhorando o desempenho produtivo,
uma vez que a avaliao realizada sobre o trabalho em
equipe;
Facilita a aplicao das tcnicas de TQC: o enfoque da
qualidade total exige que os operadores tenham um
conhecimento amplo do seu ambiente de trabalho e a
noo de trabalho em grupo para a aplicao de tcnicas de
identificao, anlise e soluo de problemas. A
polivalncia dos operadores e a rotatividade nos postos de
trabalho proporcionam a qualificao bsica para
implantao das tcnicas do controle de qualidade total
(TQC);
Remunerao mais justa: a polivalncia e o trabalho em
grupo possibilita a implantao de um sistema de
remunerao mais justo, de acordo com o desempenho e as
habilidades do grupo.

De acordo com Machado (1992), o tipo de habilidades e hbitos
requeridos numa atividade prtica de carter polivalente, so os
seguintes:

saber transferir e usar de forma verstil conhecimentos e
experincias em diferentes oportunidades e situaes;
saber manipular instrumentos bsicos teis a um leque
amplo de tarefas;
saber trabalhar em equipes, o que pressupe hbitos de
organizao pessoal e habilidades de comunicao
diferenciada.

78


Conforme Lesse (2002), o crescimento desorganizado das
empresas levou-as a perder o foco de seus negcios, quando houve a
necessidade da reorganizao das empresas em mltiplas ou menores,
fbrica dentro de uma fbrica, isto , produo celular, para melhorar
seus resultados como aumentar a produtividade.
Ainda Lesse (2002) afirma que o objetivo da produo focalizada
fazer com que cada produto ou famlia de produtos possa ser tratado
como um negcio especfico, com suas caractersticas produtivas e de
mercado prprios, segundo a definio de uma estratgia competitiva
adequada para cada produto. As empresas dividiriam fisicamente seus
recursos, montando fbricas ou clulas de produo focalizadas em
produtos, ou famlias, especficos. O crescimento no se daria mais pelo
aumento dos antigos departamentos e linha de montagem, mas sim pela
criao de novas unidades de negcios focados.
Partindo de tal pensamento, Lesse (2002) refere sobre a produo
Celular e Operador Polivalente: no sistema convencional, os operadores
trabalhavam em uma nica operao por um longo perodo e no havia
preocupao tanto da chefia como dos operadores em mudar de
operao para adquirir novos conhecimentos e flexibilidade.
Essa postura contribua para o surgimento de doenas
profissionais, tendo como consequncia um alto absentesmo e no caso
de ausncia de um operador havia dificuldade em substitu-lo, havendo
assim perdas de qualidade e de produtividade, alm do mais havia muita
resistncia dos operadores s mudanas e inovaes.
Juntamente com a implantao das Clulas de Produo, houve a
necessidade do nivelamento dos conhecimentos dos operadores na busca
da melhoria dos indicadores de desempenho das mesmas.
O primeiro passo para tornar os operadores polivalentes
especializar cada operador em uma determinada funo. O operador tem
de conhecer muito bem a sua funo. No se inicia o job-rotation
(rotao de trabalho) antes que os operadores tenham um completo
domnio sobre determinada funo. Cada posto de trabalho tem uma
folha de instruo de montagem, contendo as operaes padro que o
operador deve executar.
Aps os operadores terem o domnio completo sobre determinada
funo, o lder e o monitor fazem a troca das rotinas de operaes
padro e a partir da o monitor e os prprios operadores se encarregam
de treinar entre si. Dessa forma, um operador em uma determinada rea
de trabalho, no final do programa de treinamento, ficou apto a
desempenhar a maioria das funes, pois j possui as habilidades
requeridas. Os treinamentos so realizados nos postos de trabalho.
79


Os operadores so estimulados polivalncia por meio dos
grupos de melhorias contnuas no sistema produtivo, mudando o
comportamento grupal dos treinados no sentido de fazer com que os
mesmos passem a ter condies cada vez maiores de ver, julgar e agir no
processo produtivo da empresa.
No Paraguai, pode-se lograr a polivalncia dos operrios no setor
da construo sem problemas legais, j que no existe uma
regulamentao como ofcio nico.
luz do apresentado consideramos que a polivalncia pode
representar uma sada para os problemas com gesto de pessoas na
construo civil, destacando que para o logro de operrios polivalentes
educao e ao treinamento contnuo dos mesmos emerge como um
requisito fundamental. Seria interesante, ento, que as empresas voltem
a sua ateno nos programas de treinamento dos seus recursos humanos.

2.7 O TREINAMENTO

Segundo Boog (2004), treinar proporcionar capacitao e
conhecimento para o futuro imediato, o treinamento melhora o sistema,
reduz os custos e melhora a receita da empresa. Para o mesmo autor,
treinamento refere-se aos mtodos utilizados para capacitar pessoas a
fim de obterem habilidades necessrias para uma determinada
performance de trabalho, sendo sempre seu foco ensinar habilidades
tcnicas.
Dentro daquele contexto, Gil (2001) expressa que:

O treinamento nas empresas tem sido
desenvolvido segundo enfoques diferentes ao
longo do tempo. Nas primeiras dcadas do sculo
XX, coincidindo com o perodo de hegemonia da
Escola Clssica de Administrao, assumiu
principalmente a forma de adestramento de
recursos humanos. Seu objetivo expresso era a
preparao do indivduo para atingir o mais
elevado nvel de produtividade possvel. Como o
homem era visto como um ser que trabalhava
essencialmente em troca de dinheiro, sem
nenhuma identificao com a organizao, o
treinamento s poderia visar, naturalmente, os
aspectos fsicos do trabalho.
Com o advento da Escola das Relaes Humanas,
o treinamento nas empresas passou a abranger
80


aspectos psicossociais do indivduo. Assim, os
programas de treinamento, alm de visarem
capacitar os trabalhadores para o desempenho das
tarefas, passaram a incluir tambm objetivos
voltados para o relacionamento interpessoal e sua
integrao organizao.
Nos tempos atuais, o que predomina no setor de
treinamento o mtodo sistmico. O treinamento
visto como um meio para suprir as carncias dos
indivduos em termos de conhecimentos,
habilidades e atitudes, para que estes
desempenhem as tarefas necessrias para alcanar
os objetivos da organizao. O treinamento passa
a ser entendido como um dos sistemas da
Administrao dos Recursos Humanos, que se
desenvolve a partir dos subsistemas: diagnstico,
prescrio, execuo e avaliao.

Segundo Mincer; 1994; Tan e Batra, 1995, apud Padilla, 2006, o
capital humano se desvaloriza causa da obsolescncia de
conhecimentos e habilidades. Sendo assim, segundo esses autores, o
treinamento contnuo um mecanismo para combater a dita
desvalorizao.
Considerando que a incerteza uma caracterstica inerente ao
processo de construo, o fator mais importante do que planejar
possuir capacidade para ter agilidade e competncia para replanejar e
reprogramar as sequncias de trabalho (CONTE, 1998).
Gil (2001) aponta que se necessita de processos capazes de
desenvolver concorrncias nas pessoas, para que se tornem mais
produtivas e inovadoras para contribuir com a organizao. A tendncia
de falar preferencialmente de desenvolvimento de pessoas e tambm
de educao no trabalho. Desenvolver pessoas no significa apenas
proporcionar-lhes conhecimentos e habilidades para o adequado
desempenho de suas tarefas, significa dar-lhes a formao bsica para
que modifiquem antigos hbitos, desenvolvam novas atitudes e se
capacitem para melhorar seus conhecimentos com vista a tornarem-se
melhores naquilo que fazem.
A nvel micro, estudos economtricos indicam que a capacitao
na empresa tem um efeito positivo e significativo na produtividade total
dos fatores, Tan (2001). Vrios desses estudos tm estado dirigidos a
pases em desenvolvimento, inclusive latinoamericanos. Tan e Batra
(1995) encontraram um impacto significativo da capacitao na
81


produtividade na Colmbia, Indonsia, Mxico e na provncia Chinesa
de Taiwan. Batra (1999 y 2000) detectou que a capacitao formal tem
um impacto significativo e positivo na produtividade das empresas na
Guatemala e Nicargua. Assim mesmo o Banco Mundial (1997)
determinou que as empresas que capacitam so, em mdia, 28% mais
produtivas que as que no o fazem. De maneira similar, Bartel (1991),
mediante um estudo de mural, mostrou que as empresas que
implementaram programas de capacitao incrementaram sua
produtividade.
Conforme Chiavenato (2002), o treinamento no se deve
confundir com o simples ato de assistir a um curso e proporcionar
informao, pois vai muito mais alm. Significa alcanar o nvel de
desempenho esperado pela organizao, por meio do desenvolvimento
contnuo das pessoas que trabalham nela. Portanto, desejvel uma
cultura interna favorvel ao aprendizado e comprometida com as
mudanas.
Cabe ressaltar que esse treinamento vai orientado a suprir uma
necessidade. Em tal sentido, Abreu (1991) apud Amaral (1999), indica
que existem trs tipos de necessidades de treinamento facilmente
identificveis:

Necessidade Organizacional: Refere-se necessidade de
realizar o treinamento em consequncia de situaes novas
da empresa, tais como novos produtos, servios, processos
tecnolgicos e/ou equipamentos, que exigem dos
indivduos novos conhecimentos, habilidades e atitudes.
Consiste na identificao das reas da empresa em que o
treinamento se faz necessrio respondendo pergunta:
onde treinar;
Necessidade funcional: est vinculada s funes e tarefas
a serem desempenhadas pelas pessoas. Dessa necessidade,
resultar a identificao das atividades que compem as
tarefas, assim como a determinao do desempenho das
atividades do indivduo para que se detectem as
necessidades de treinamento a serem supridas. Essa
necessidade responde pergunta: em que treinar.
Necessidade individual: consiste em identificar os
conhecimentos, habilidades e valores que os indivduos
dispem e verificar se estes se tornam capazes, qualitativa
e quantitativamente para desempenhar suas atividades
atuais e futuras da organizao. A diferena entre os
82


requisitos que o cargo exige ao ocupante e a suas
habilidades atuais constituem a diferena que representa
uma necessidade de treinamento. Esse tipo de necessidade
responde s perguntas: a quem treinar, deve-se trein-lo.

Dentro desse contexto, cabe ressaltar que ao estar orientado o
treinamento aprendizagem de um adulto, deve-se ter em considerao
que o mesmo ocorre de uma maneira diferente ao que acontece com uma
criana ou um jovem, aos quais se devero adotar os mtodos e tcnicas
pedaggicas adequadas.
Com respeito aprendizagem em adultos, Moraes (2002) refere
que o adulto tem uma viso da vida clara e uma percepo de escassez
temporal, portanto tem tendncia a buscar contedos prticos
especficos e de utilidade imediata. , portanto, seletivo, centrando-se
em tudo aquilo que se cr poder dominar, descartando possibilidades de
acordo a suas capacidades, interesses e limitaes. No quer perder seu
tempo. Nesse enfoque, o educador facilitador de um processo liberador
que se baseia no intercmbio de experincias entre adultos e que tem
como propsito central: oferecer ao adulto oportunidades de elaborar
solues.
Quanto s diferenas entre a capacitao de crianas e adultos, na
opinio de Morales (2002) essas podem ser resumidas conforme o que
segue na tabela 2.

Tabela 2 Diferenas entre a capacitao de crianas e adultos
ATO PEDAGGICO ATO ANDRAGGICO
Criana/Jovem Adulto
Formativo Orientador
Educador; Formador Educador; Facilitador
Desenvolvimento da
individualidade
Viso da vida
Transferncia de contedos Intercmbio de experincias
Aceita Questiona
No discrimina Seleciona
Obrigado Livre
Dependente Independente
Escassa experiencia Com experincias
Dispe de tempo Tempo limitado
Fonte: Morales (2002)
83


Por outro lado, segundo Reyes (2008), as atitudes do adulto em
relao aprendizagem ficam caracterizadas por:

RESISTNCIA: O adulto tem tendncia a opor resistncia
mudana de personalidade que supe a educao. Com
freqncia, de maneira inconsciente, o adulto v a
novidade com uma ameaa. Essa resistncia dever tratar
de venc-la o formador, fazendo ver os benefcios que
demonstram a mudana;
INTERESSE: normalmente o adulto assiste aula por
prpria convico, este um elemento positivo, mas
tambm o nvel de exigncia do adulto ser maior. Este
costuma abandonar a aprendizagem, se no v claro o fim
ou se acredita que seu esforo no responde s suas
necessidades. O formador dever definir claramente os
objetivos que persegue, conhecer as necessidades
concretas de seus alunos e articular suas aes de forma
muito clara;
CURIOSIDADE LIMITADA: a inteligncia do adulto, ao
contrrio da criana ou do adolescente, no est em fase de
expanso. Recorre formao na medida em que esta
responde a uma necessidade e por ele exige conhecer a
conexo entre as tarefas que realiza e o objetivo. Requer
economia de esforo.
IMPACINCIA: como consequncia de seu senso de
economia e esforo, o aluno adulto costuma ser mais
impaciente. Os diferentes estilos de aprendizagem vo
exigir um esforo de adaptao do formador e dos
programas a fim de satisfazer, na medida do possvel, a
todo o grupo;
RESPONSABILIDADE: o adulto se resiste a ser um
elemento passivo na sua formao, j que est habituado a
assumir a responsabilidade de suas aes. Facilita sua
participao no processo o fato de que se sinta prximo
com o educador, sem o temor infantil, mas no
esqueamos que rejeitar, por isso mesmo, o estilo
autoritrio, o formador dever informar-lhe com claridade
o objetivo, dando-lhe a oportunidade de discuti-lo, de
valorizar e avaliar todo o processo como os resultados;
84


EMOTIVIDADE: As emoes jogam um papel
fundamental na formao de adultos. Os medos
frustrao e ao ridculo so grandes e se agravam naqueles
alunos com menor nvel de formao. Nunca dever
fomentar-se um sistema competitivo em grupos com nveis
dispares, fazer crticas negativas em pblico, ou permitir
que transcenda, fora da classe, o nvel de aprendizagem de
um aluno;
MOTIVAO: podamos defini-la como a tenso que
move ao indivduo at uma meta. Estaria integrada por trs
elementos: a expectativa (sou capaz de faz-lo) o valor
(por que o fao) e o afetivo (como me sinto ao faz-lo). No
adulto as motivaes podem ir desde o desejo de promoo
profissional satisfao de frustraes. Assim, o poder
motivador de uma atividade formativa ser maior quanto
mais se conecte com as necessidades do aluno;
VERIFICAO OU AVALIAO: o esforo realizado
pelo adulto deve ir verificando sua eficincia de forma
contnua. Para isso devemos estruturar nossos contedos
em etapas breves, graduais, cuja assimilao se verifique
de maneira quase imediata. Isso tambm fundamental na
hora do esforo do aluno. Os questionrios, exerccios
prticos ou a avaliao oficial sero alguns dos meios
utilizados.

Pedles apud Hirota (1999) relaciona quatro categorias de
aprendizagem:

1. podemos aprender sobre coisas, o que significa aquisio
de conhecimentos; tanto a memorizao como saber o
porqu esto includos nessa categoria, que se refere a
saber a teoria e obter a informao;
2. podemos aprender a fazer coisas, ou adquirir novos
talentos, habilidades e competncias; essa categoria inclui
habilidades mentais e manuais, habilidades sociais em
relao aos outros e competncia em situaes complexas;
3. podemos aprender a ser ns mesmos, a atingir o mximo
potencial de nossas vidas; isso significa desenvolvimento
pessoal, envolvendo crescimento intelectual e aquisio de
habilidades; e
85


4. podemos aprender a obter coisas em conjunto, o que
Pedler chama de pesquisa colaborativa; de acordo com
esse ponto de vista, o aprendizado o resultado da
interao entre as pessoas, que se renem para fazer as
coisas em conjunto, seja atividade manual ou intelectual,
em beneficio de todo o grupo.

Deve-se destacar, tambm, que os adultos podem aprender a
qualquer idade. Com relao forma de aprender dos mesmos, os
pesquisadores encontraram que:

1. Os adultos tm que querer aprender. Resistiro quando
algum simplesmente lhes disser que tm que aprender.
Pode-se despertar seus interesses, ou estimul-los, mas no
for-los;
2. Os adultos aprendero somente aquilo em que acreditem e
de que necessitem saber. So prticos. Querem saber
Como pode me ajudar essa informao ou esse curso
neste momento? Igualmente satisfazem-se com assegurar-
lhes que eventualmente vero a importncia do que vo
aprender. Esperam resultados na primeira fase. O que se
ensina tem que ser adaptado s necessidades dos
participantes e no s necessidades do instrutor;
3. Os adultos aprendem ao fazer coisas;
4. Esquecemse, no perodo de um ano, 50% do que
aprenderam de maneira passiva;
5. Memorizao de informao ou habilidades muito maior
se existem oportunidades repetidas para praticar ou usar o
que se est ensinando;
6. A funo de aprender para os adultos centra-se em
problemas, e os problemas tm que ser realistas. Podem-se
ensinar princpios e uma srie de ilustraes hipotticas
aos adultos, mas a pesquisa demonstra que aprendem
melhor fazendo este processo ao contrrio. Permita que
trabalhem com problemas reais, que tirem suas prprias
solues e logo deduzam os princpios gerais;
7. Os adultos aprendem melhor numa situao informal. No
h que lembrar-lhes seus anos escolares. Atividades de
grupo em ao ajudam a alcanar informalidade (tormenta
de idias, jogo de papis etc.);
86


8. Deve-se usar uma variedade de mtodos para instruir os
adultos. Quanto mais vias sensoriais sejam utilizadas para
fazer chegar mensagem, melhor;
9. Os adultos querem lineamentos e orientao, no notas ou
marcas rgidas. So impacientes com o formalismo da
educao, mas, s vezes, requerem saber como andam no
curso. Assim, o instrutor deve proporcionar o mximo de
retroalimentao possvel, sejam elogios ou crticas,
sempre que seja honesto e diplomtico.

Todo treinamento deve possuir um plano de trabalho que deve
acompanhar o desempenho dos indivduos de acordo com os mdulos
dados.
Existem cinco etapas para um treinamento de acordo com Dessler
(2001), so elas:

a anlise das necessidades;
b elaborao das instrues de trabalho;
c validao;
d implementao;
e evoluo e continuao.

Na etapa de anlise das necessidades, preciso que se levante e
se identifique as habilidades necessrias a uma determinada
performance de trabalho e o pblico ao qual este treinamento seria dado.
Em outras palavras, uma anlise do que necessrio se repassar no
treinamento e quem so as pessoas que estaro aptas a receber este
treinamento, uma vez que o treinamento subentende que o indivduo j
domine parte do que se pretende desenvolver com o treinamento.
Na fase seguinte, tem-se a elaborao de instrues que a
confeco do material de treinamento, tal como apostilas, apresentaes,
vdeos, palestras e outros. Esse material deve ser o mais sucinto possvel
e trazer uma linguagem clara para que a mensagem, que o treinamento
pretende passar, no seja deturpado.
A validao do treinamento um procedimento de autocrtica, em
que geralmente se tem um grupo piloto que gera os resultados piloto.
Quando aplicvel, inicia-se a fase de implementao que se
caracteriza pelo treinamento propriamente dito. Na fase de evoluo e
continuao, so avaliados alguns pontos tais como: Reaes,
Aprendizado, Comportamento e Resultados. Esses ndices podem
87


delinear o quo satisfatrio foi o treinamento, usual que se usem
questionrios de avaliao do treinamento em seu trmino e, a partir
desses resultados, se obtm os ndices indicados anteriormente.
Ainda de acordo com Dessler (2001), treinamento
essencialmente um processo de aprendizado. Por esse motivo,
importante conhecer como que as pessoas usualmente aprendem. Por
meio de pesquisas em empresas dos Estados Unidos, foi possvel
verificar que, segundo a Forrester Research (1998), os treinamentos
tinham um melhor aproveitamento quando:

a situao do treinamento est diretamente ligada s
situaes do dia a dia;
o treinamento abordava atividades prticas (a idia de que
as pessoas aprendem melhor fazendo);
apela ao uso de aspectos grficos (cartazes, folders,
apostilas, etc.).

Disso pode se perceber que o processo de aprendizado est
diretamente ligado ao comprometimento das pessoas envolvidas, pois
quando se abordam aspectos ligados vida prtica, isso faz com que os
mesmos se envolvam.
Segundo Kruger (2002), o primeiro efeito a se esperar de um
processo de aprendizagem que o indivduo, por ter recebido novos
conhecimentos, modifique os conhecimentos que j tenha, incorporando
esses novos e aperfeioe as suas habilidades tcnicas. Como a essncia
de um programa de treinamento geralmente proporcionar aos
trabalhadores melhorias nas condies de trabalho e crescimento pessoal
e profissional, espera-se que o efeito subsequente seja a modificao do
seu comportamento em direo a este objetivo, com a conscientizao
sobre a necessidade dessa modificao para a criao e manuteno de
um ambiente de trabalho seguro e para o seu prprio aperfeioamento.
De igual modo, o citado autor menciona que preciso considerar
que o trabalhador j acumulou durante a sua vida profissional uma srie
de conceitos a respeito do seu ofcio, da organizao do trabalho, do
trabalho em equipe e dos riscos da tarefa, constituindo um acervo
pessoal nico de suas experincias. A transmisso de conceitos e de
conhecimento pretendida por um programa de conscientizao deve
alert-los sobre a relevncia dos assuntos, de modo que o trabalhador
conscientemente os incorpore, modificando alguns conceitos antigos
existentes e relembrando outros, para que estejam prontos para serem
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recuperados e para exercerem influncia, quando a ocasio se mostrar
apropriada, e, quando os conhecimentos forem necessrios.
Contudo, os citados autores afirmam que infelizmente e com
tristeza se verifica que hoje pouco investimento realizado em
treinamento dos recursos humanos de produo por ser considerada a
mesma uma perda.

2.8 TREINAMENTO NO LOCAL DE TRABALHO

Segundo Baggio e Maski (1998), o treinamento no trabalho
uma metodologia pedaggica simples, eficaz e barata, que parte das
seguintes premissas:

um tipo de treinamento interno com instrutores internos
ou externos;
Preferencialmente so capacitados os prprios supervisores
para assumir o papel de instrutores;
A escola vai ao aluno;
O aluno treinado em seu ambiente, onde se sente seguro
e mais disposto a aprender;
A aprendizagem absolutamente vivenciada;
A aprendizagem permite maior integrao da teoria
prtica;
H a facilitao no trabalho dos instrutores, pois os alunos
assumem posio de instrutores em funo de aprenderem
juntos, momento em que procura-se destacar mais em
relao ao outro, por estarem mais vontade;
Os alunos aprendem fazendo;
Pode-se treinar pessoas com pouca escolaridade.

A Educao e o Treinamento so a base de sustentao dos
Programas de Melhoria da Qualidade em qualquer organizao. O OJT
On the Job Training uma das excelentes metodologias de
treinamento que viabiliza o desenvolvimento, a participao e o
comprometimento de toda a equipe com os resultados organizacionais,
pois por meio dele so praticados os seguintes conceitos (DESSLER,
2001):

89


todo treinamento deve ser acompanhado da aplicao
prtica dos conhecimentos e habilidades adquiridos. O
Lema Educa Treina Faz;
o treinamento na tarefa decorre da definio clara de
Procedimentos Operacionais. Esses Procedimentos so a
descrio do trabalho a ser executado em cada tarefa.
com base nesses procedimentos que so elaborados os
Manuais de Treinamento;
quando a pessoa tem autoridade sobre o processo que est
sob sua responsabilidade, ela une seu conhecimento com
sua iniciativa, produzindo excelentes resultados;
a participao a palavra chave para despertar o desejo de
ser treinado. As pessoas devem sentir a necessidade do
treinamento. No OJT- On The Job Training as pessoas
constroem juntas a relao de aprendizagem, desde a
elaborao dos Procedimentos Operacionais Padro at a
experimentao das situaes concretas do seu dia-a-dia
em um ambiente de aprendizagem (DESSLER, 2001).

Esse modelo de treinamento conhecido como OJT significa ter
pessoas aprendendo enquanto realizam uma determinada performance
de trabalho. O OJT apenas uma forma vivel de treinamento e
usualmente utilizando envolvendo funcionrios novos e funcionrios
experientes. Dessa maneira, os novos funcionrios realizam as funes
do cargo juntamente com outros funcionrios que j dominam a
tecnologia necessria (DESSLER, 2001).
Etapas do OJT On The Job Training (DESSLER, 2001):

1. Estabelecer os objetivos do treinamento;
2. Definir as pessoas a serem treinadas;
3. Identificar as necessidades das pessoas envolvidas;
4. Elaborar o manual do treinando;
5. Dimensionar as turmas; recomenda-se de 10 a 15 pessoas
por turma;
6. Estabelecer o contedo programtico, obedecendo-se
seguinte sequncia:
Objetivo do Processo alvo em que trabalham os
treinados;
Objetivo do Programa de Melhoria Operacional;
90


O papel do funcionrio na sua funo;
O local de trabalho: sua importncia e como se
insere no contexto empresarial;
7. Definio dos locais de treinamento;
8. Preparao dos locais de treinamento;
9. Convocao dos treinandos;
10. Introduo terica, a ser ministrada em sala de aula ou no;
e distribuio do Manual do Treinando;
11. Deslocamento ao local de treinamento;
12. Incio do aprender fazendo, primeiramente vendo executar
para depois executar;
13. Discusso em grupo ao longo da aprendizagem de cada
tarefa;
14. Exposio final sobre os detalhes de cada tarefa;
15. Contribuio dos treinandos sobre os detalhes de cada
tarefa;
16. Exposio final sobre os detalhes de cada tarefa;
17. Contribuio dos treinandos com o manual de treinamento,
caso tenham identificado alguma necessidade de
retificao;
18. Avaliao do treinandos e dos instrutores;
19. Encerramento com a participao do Gerente e Diretor;
20. Entrega do Certificado de Participao ao treinado.

Em relao ao treinamento Rekus (1993), considera que palestras
so talvez o mais frequente e menos eficiente mtodo de treinamento
utilizado, porque a comunicao se d prioritariamente num s sentido,
do instrutor aos aprendizes. Em tal sentido, aponta como essencial, no
treinamento, o equilbrio entre palestras, debates e treinamentos;
tambm apontam o treinamento nos prprios locais de trabalho como
sendo importante na criao e manuteno de uma fora de trabalho
qualificada.
No treinamento no prprio local de trabalho o trabalhador vai
ouvir muitas informaes, pode ser instado a ler outras informaes,
mas vai essencialmente ouvir de aprender, enquanto executa a sua
prpria tarefa, incorporando ao seu acervo pessoal um conjunto de
conhecimentos importantes para a sua compreenso e para a sua atuao
em relao sua tarefa, ao trabalho e aos relacionamentos pessoais.
91


O treinamento, nos prprios locais de trabalho, tem uma
caracterstica fundamental que o diferencia dos mtodos tradicionais de
palestras e que granjeia a simpatia dos trabalhadores: permite que se
evite uma modalidade narrativa de treinamento, desobrigando-os da
memorizao mecnica de contedos narrados. Igualmente afasta-os de
sesses tediosas e cansativas s quais no esto acostumados e permite
que tenham contato com as informaes necessrias ao mesmo tempo
em que executam as suas tarefas.
Ainda Rekus (1993) destaca que os trabalhadores no querem e
no se sentem bem apenas ouvindo e se sujeitando s determinaes de
algum. Movidos pela experincia que possuem, desejam opinar em
relao a assuntos referentes ao seu trabalho. Essas opinies, provindas
dos que executam o ofcio habitualmente, so pertinentes e merecedoras
de crdito e de adoo. Os trabalhadores tambm preferem que os
conhecimentos tenham relao com a sua prtica cotidiana e lhes sejam
teis. Nesse caso, mostrar-se-o receptivos a som-los ao seu acervo
pessoal. A posse prvia de muitos conhecimentos, por parte dos
trabalhadores, deve levar o instrutor a reavaliar o seu papel, passando de
possuidor e ministrador de conhecimentos a algum que os relembra,
clareia e revigora.

2.9 SIMULAO COMO PARTE DO PROCESSO DE
TREINAMENTO

Na fase de treinamento e avaliao de resultados, sero feitas
simulaes com o objetivo de determinar o grau de assimilao do
contedo transmitido.
A simulao uma tcnica utilizada h vrias dcadas nos
processos industriais. Entretanto, no setor da construo civil, essa
tcnica pouco difundida. Por meio da simulao, possvel analisar os
gargalos do processo produtivo, podendo ser implantadas novas
tecnologias que venham a melhorar a qualidade do produto, e garantir
uma maior, ou melhor, produtividade dos profissionais envolvidos
(SANTOS, 2002).
De acordo com o dicionrio Aurlio, Simulao a reproduo
ou representao do funcionamento de um processo, fenmeno ou
sistema relativamente complexo, por meio de outro para fins cientficos
de observao, anlise e predio, ou para treinamento, diverso.
92


Uma ferramenta que pode auxiliar no planejamento e promover
resultados quando se deseja melhorar e otimizar o processo de produo
a simulao.
Para Pessoa e Spinola (1999), originalmente, a palavra simular
significava imitar ou fingir. Este significado sugere uma importante
caracterstica da simulao: simular imitar algo. Por exemplo, crianas
brincando de casinha esto simulando uma vida familiar, pilotos de
caa voando em misso de treinamento esto simulando um combate
real.
Na construo civil, pelas caractersticas dos seus operrios de
serem, em boa parte, analfabetos, as aes educativas tradicionais
(livros, cartilhas etc.) no tm muito efeito positivo, sendo necessria a
ampliao dos meios de aplicao dessas aes, de modo a verificar sua
pertinncia e adequao em vrios nveis, como j vem sendo feito, por
exemplo, com alguns outros portadores de necessidade especiais
(deficincia motora, cerebral, auditiva) ou outros usurios no
acadmicos. As aes para melhorar a aprendizagem seriam: a
introduo de vdeo, som e animaes no treinamento (CAMPOS;
SANTOS, 2004).
Os alcances e Limites do Mtodo Simulado, segundo Bscaro
(1994), so:

1. O emprego da simulao em treinamento traz muitas das
vantagens da aprendizagem no trabalho, com um adicional
que a realizao da tarefa com mais segurana;
2. Alm da segurana, durante a simulao, permite-se a
correo. Pode-se voltar atrs e recomear o processo;
3. A grande maioria das tcnicas de simulao, por suas
caractersticas, tende a envolver o treinando, forando-o,
por assim dizer, a se comportar de uma forma diferente.
Isso facilita a transferncia de aprendizagem para as
situaes da realidade;
4. Empregada em conjunto com as tcnicas de aprendizagem
por conceito, facilita a compreenso conceitual e refora o
entendimento em nvel racional. como se o sujeito
vivenciasse o conceito ou colocao terica;
5. Permite aos elementos menos seguros aproximarem ou
tentarem uma nova tcnica, eliminando o receio de errar,
alm de tornar a situao mais atrativa;
93


6. o mtodo mais adequado para o desenvolvimento de
habilidades, tanto manuais como verbais e de
relacionamento.
Limitaes e Riscos
1. A primeira limitao de ordem oramentria. Em geral,
este mtodo o que implica maiores custos, especialmente
quando so empregadas simulaes de recursos de
produo como: oficinas-escola, agncias-escola, ou
simuladores sofisticados.
2. Outra limitao de ordem humana: os agentes de
treinamento devem ser pessoas que tenham vivncia
prtica dos mtodos e preparao didtica, alm de boa
sensibilidade e observao;
3. O grande risco vem a ser a possibilidade de um
mascaramento da realidade. O treinando pode portar-se
como ator cnico, isto , ele capaz de representar todos os
comportamentos que lhe so exigidos durante o
treinamento de forma puramente ritualstica, sem
realmente assumir aquele comportamento, sem incorpor-
lo;
4. O mtodo em si no atinge a rea de atitudes, no
garantindo um envolvimento mais profundo;
5. Outra limitao menor o fato de que a maioria das
tcnicas de simulao s permite a participao de
reduzido nmero de treinados.

2.10 DIRETRIZES PARA TREINAMENTO: NORMA NBR ISO
10015

A norma NBR ISO 10015 entrou em vigor no Brasil a partir de
30 de maio de 2001, e apresenta como funo fornecer diretrizes que
possam auxiliar uma organizao a identificar e analisar as necessidades
de treinamento, projetar e planejar o treinamento, executar o
treinamento, avaliar os resultados, monitorar e melhorar o processo de
treinamento, de modo a atingir seus objetivos. Essa norma enfatiza a
contribuio do treinamento para a melhoria contnua e tem como
objetivo ajudar as organizaes a tornar seu treinamento um
investimento mais eficiente e eficaz.
94


Definies da Norma:

Competncia: aplicao do conhecimento, habilidades e
comportamento no desempenho.
Treinamento: processo para desenvolver e prover
conhecimento, habilidades e comportamentos para atender
requisitos.

2.10.1 Treinamento: um processo em quatro estgios

Para selecionar e implementar o treinamento que objetiva reduzir
lacunas entre competncias requeridas e as existentes, recomenda-se que
a gerncia monitore os seguintes estgios:

a) definio das necessidades de treinamento;
b) projeto e planejamento do treinamento;
c) execuo do treinamento;
d) avaliao dos resultados do treinamento.

Conforme ilustrado, a sada de um estgio alimenta a entrada do
estgio seguinte conforme indicado no esquema a seguir.


Figura 1 Ciclo do treinamento
Fonte: NBR ISO 10015 (2001)
4. Avaliao dos
resultados do
treinamento
2. Projeto e
planejamento do
treinamento
Monitorao
Treinamento
1. Definio das
necessidades de
treinamento
3. Execuo do
Treinamento

95


2.10.2 Definio das necessidades de treinamento (NBR ISO 10015)

conveniente que a organizao defina a competncia necessria
a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e servios, avalie a
competncia do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para
eliminar quaisquer lacunas de competncia que possam existir.
Recomenda-se que a definio tome por base a anlise das
necessidades atuais e futuras da organizao, em contraposio
competncia existente de seu pessoal.
Convm que os requisitos de competncia dos empregados sejam
documentados. Essa documentao pode ser revista periodicamente, ou
conforme necessrio, quando o trabalho feito e o desempenho
avaliado.

2.10.3 Projeto e planejamento do treinamento (NBR ISO 10015)

A fase de projeto e planejamento fornece as bases para a
especificao do programa de treinamento.
O projeto e planejamento das aes que devem ser adotadas, para
eliminar as lacunas de competncia identificadas na fase anterior.
Convm que sejam listados os mtodos potenciais de treinamento
que possam satisfazer as necessidades de treinamento. A forma de
treinamento adequada depender dos recursos, das restries ou
limitaes e dos objetivos listados.
Os mtodos de treinamento podem incluir:
cursos e seminrios no local ou fora do local de trabalho;
estgios;
treinamento no local de trabalho;
auto-treinamento; e
educao a distncia.

2.10.4 Execuo do treinamento (NBR ISO 10015)

de responsabilidade do fornecedor do treinamento realizar
todas as atividades especificadas para o fornecimento do treinamento,
conforme previsto na especificao do programa de treinamento.
O papel da organizao em apoiar e facilitar o treinamento pode
incluir:
96


apoio aos treinados e ao instrutor;
monitorao da qualidade do treinamento fornecido.

O sucesso dessas atividades afetado pela efetividade da
interao entre a organizao, o fornecedor do treinamento e o treinado.

2.10.5 Avaliao dos resultados do treinamento (NBR ISO 10015)

A finalidade da avaliao confirmar que ambos, os objetivos da
organizao e do treinamento, foram alcanados, ou seja, o treinamento
foi eficaz.
conveniente que as avaliaes sejam feitas:

a curto prazo, para verificar a opinio do treinando sobre
os mtodos e recursos adotados e sobre os conhecimentos
e habilidades adquiridas como resultado do treinamento; e
a longo prazo, para verificar a melhoria da produtividade e
do desempenho no trabalho.
O processo de avaliao inclui coleta de dados e elaborao de
relatrio de avaliao que fornea insumos para a monitorao do
processo.

2.10.6 Monitorao e melhoria do processo de treinamento (NBR
ISO 10015)

O objetivo principal da monitorao assegurar que o processo
de treinamento, como parte do sistema de qualidade da organizao, est
sendo devidamente gerenciado e implementado, de forma a comprovar a
eficcia do processo em alcanar os requisitos do treinamento da
organizao. A monitorao envolve a anlise de todo o processo de
treinamento em cada um dos quatro estgios.
Se os procedimentos forem seguidos e os requisitos especificados
forem alcanados, ento os registros das competncias devem ser
atualizados para refletir essa qualificao adicional. Por outro lado, se os
procedimentos forem seguidos e os requisitos no forem alcanados,
ento sero necessrias aes corretivas para melhoria do processo de
treinamento ou desenvolver uma soluo alternativa ao treinamento.
97


recomendvel manter registros apropriados das vrias
atividades de monitorao e avaliao realizadas, dos resultados obtidos
e das aes planejadas.

2.11 NORMA ISO 9000:2000

A norma NBR 9001 Sistemas de gesto da qualidade
Requisitos, vlida a partir de 29 de janeiro de 2001 no item relativo a
Recursos Humanos indica:
O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do
produto deve ser competente, com base em educao, treinamento,
habilidades e experincia apropriada.
Competncia, conscientizao e treinamento.
A organizao deve:

determinar as competncias necessrias para o pessoal que
executa os trabalhos que afetam a qualidade do produto;
fornecer treinamento ou tomar outras aes para satisfazer
essas necessidades de competncia;
avaliar a eficcia das aes executadas;
assegurar que o seu pessoal est consciente quanto
pertinncia e importncia de suas atividades e de como
elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e
manter registros apropriados de educao, treinamento,
habilidade e experincia.

O modelo de qualidade proposto pela ISO 9000:2000 baseia-se
em uma gesto por processos e d importncia satisfao do cliente e a
um bom grau de relacionamento empresa-cliente. Faz aflorar,
claramente, a necessidade de capacitao dos trabalhadores nas
organizaes em que se pretende implementar. Essa norma no
especifica a capacitao requerida, e nem presenteia os lineamentos para
identificar as necessidades de capacitao. No entanto a norma Gesto
de Qualidade, Linhas diretrizes para a formao ISO 10015, oferece
uma srie de lineamentos quanto capacitao dos trabalhadores. Essa
norma prope um processo de quatro grandes etapas: definir as
necessidades de capacitao, desenhar a capacitao, propiciar a
capacitao e avaliar os resultados da capacitao (VARGAS, 2008).
98


Desse modo essa mesma norma pode ser til para ser aplicada na
certificao de pessoal de uma organizao que tenha sido capacitado
segundo os critrios do projeto de norma Gesto de Qualidade. Linhas
diretrizes para a formao ISO 10015, como tambm para pessoas que
no tenham recebido um curso formativo e derivem as habilidades de
suas experincias. A certificao de competncias usualmente recebe a
caracterstica de ser um reconhecimento formal pblico e temporal das
capacidades laborais que possui a pessoa. importante sublinhar que o
enfoque da certificao de pessoas inclui a avaliao das habilidades que
possui um candidato, sem importar o modo que as tenha adquirido.
(VARGAS, 2008).
Para Serpell (2002), a gesto de qualidade total um esquema de
gesto que tem como objetivo alcanar a qualidade em todos os mbitos
de funcionamento de uma empresa em seus produtos e servios. Para
implementar esse sistema de gesto, necessrio que uma organizao
se envolva no processo de transformao de largo alcance.
Segundo Maranho (2003), a aplicao da norma ISO 9000:2000,
nas empresas, apresenta as seguintes caractersticas:

Melhora a empregabilidade, ou seja, o empregado torna-se
mais necessrio para a organizao. Com isso se tem uma
srie de vantagens: em vez de o operrio procurar
emprego, as empresas passam a faz-lo, porque precisam
de seus bons e indispensveis servios;
Melhora a qualidade de vida dos operrios. Passam um
tero de seu tempo no trabalho. Sendo mais felizes no
trabalho, no lar e na sociedade;
Autodesenvolvimento. Cada dia haver melhores
possibilidades de progresso profissional e pessoal,
atualizando-se constantemente no mercado de trabalho e
na vida em geral;
Maior estabilidade e possibilidade de emprego, porque as
empresas sero mais slidas.

2.12 PROGRAMA BRASILEIRO DE QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE NO HABITAT PBQP H

O Sistema de Avaliao da Conformidade de Empresas de
Servios e Obras da Construo Civil SiAC- em vigor a partir de
maro de 2005, classifica as empresas a serem certificadas em quatro
99


nveis A, B, C, e D cujo treinamento obrigatrio a partir do nvel C e,
no item relativo a Recursos Humanos, destaca:
O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do
produto deve ser competente com base em escolaridade, qualificao
profissional, treinamento, habilidade e experincia apropriadas.

Competncia, conscientizao e treinamento
A empresa construtora deve:

a) determinar as competncias necessrias para o pessoal que
executa trabalhos que afetam a qualidade do produto;
b) fornecer treinamento ou tomar outras aes para satisfazer
essas necessidades de competncia;
c) avaliar a eficcia das aes executadas;
d) assegurar que seu pessoal est consciente quanto
permanncia e importncia de suas atividades e de como
contribuem para atingir os objetivos da qualidade; e
e) manter registros apropriados de escolaridade, qualificao
profissional, treinamento, experincia e habilidade. Esses
registros da qualidade devem ser institudos e mantidos
para prover evidncias da conformidade com requisitos e
da operao eficaz do Sistema de Gesto da Qualidade.
Registros da qualidade devem ser mantidos legveis,
prontamente identificveis e recuperveis.

2.13 TREINAMENTO DOS OPERRIOS DA CONSTRUO CIVIL

Segundo Paiva (2003), a discusso sobre a necessidade de
treinamento dos operrios vem acontecendo e tem sido intensificada a
partir da implantao dos programas da qualidade na construo civil no
incio da dcada de 90. As normas de sistemas de gesto da qualidade
tm obrigado os empresrios do setor a buscar a qualificao
profissional dos seus recursos humanos. Apesar disso, ainda hoje,
muitas empresas privilegiam a produo em detrimento de um nmero
maior de horas para treinamento dos seus funcionrios.
100


Cardoso e Pereira (2004) citam que alguns esforos vm sendo
desenvolvidos no sentido da fixao dos operrios e na realizao de
treinamentos (tericos e prticos) para os trabalhadores. Assim, as
pesquisas mais recentes mostram a escassez de operrios qualificados,
em funo da falta de ateno dada aos programas de qualificao e
treinamento.
Koskela (1992) entende que, em decorrncia do despreparo dos
operrios da construo civil, o desenvolvimento de um treinamento se
faz necessrio, pois por meio dele que se pode obter uma maior
produtividade, uma boa qualidade no produto final e tambm se pode
fazer corretamente uma tarefa desde a primeira vez, evitando
desperdcios de materiais e o retrabalho. O autor tambm constatou que
a gerao de valor influencia na produtividade e diz respeito ao cliente
interno, sendo para isso necessrio conhecer e interpretar
adequadamente as necessidades e requisitos desse tipo de cliente que, na
indstria da construo civil, mais bem representada pelos operrios.
Resulta interessante ter como antecedentes os resultados obtidos
num estudo realizado por Serpell et al. (1993), em que se consultou 849
trabalhadores sobre os aspectos mais relevantes do trabalho em obra
para eles. Os resultados apresentam-se na tabela 3.

Tabela 3 Aspectos do trabalho que resultam de importncia para os
trabalhadores
Ordem de importncia Descrio
1 Ter um trabalho estvel
2 Ter oportunidades de especializar-se e aprender mais
3 Ter chefes abertos que apiem a seus trabalhadores
4 Ter boas condies de trabalho e segurana
5 Ter chefes que organizem bem o trabalho
6 Ter responsabilidade no trabalho
7 Poder opinar e participar nas decises que afetem seu
trabalho
8 Ter informao sobre o que acontece na obra
9 vestir a camisa na obra em que trabalham
10 Ter exigncias para trabalhar mais e melhor, em
menos tempo


101


De acordo a Fundao Joo Pinheiro (1984), a falta de
treinamento formal adequado s caractersticas do setor e de sua mo-
de-obra, vinculada incapacidade e dificuldade das empresas de
investirem no treinamento, contribui para a degradao da fora de
trabalho na indstria da construo e para os baixos ndices de
produtividade.
Conforme uma pesquisa realizada pela citada fundao, em
grande parte, os operrios so trabalhadores diretamente contratados
pela empresa, vivendo durante o perodo de produo nos alojamentos
da obra, sendo dispensados to logo a execuo se aproxime do trmino,
ou por outros motivos (brigas, sabotagem, negligncia, baixa
produtividade), os operrios que se destacam durante a obra, afinando-se
com os interesses da empresa tendem a ser preservados e transferidos
por meio do desligamento e posterior admisso para outras obras
existentes.
Jobim (1999) relata que, a formao dos operrios acontece
dentro da prpria obra, na qual os operrios iniciam como serventes,
funo que no exige qualificao e aprendem alguma tarefa especfica
com o passar do tempo. Em pesquisa feita pela mesma autora,
questionados os operrios sobre outras funes na construo civil, a
maioria (69%) se diz capaz de desenvolver outra funo.
Barros et al. (1996) afirmam que a forma como ocorre a
capacitao tcnica dos operrios, nos canteiros de obra, deve ser
alterada. Segundo os autores, essa informalidade existente poder
somente ser alterada com o investimento pela empresa em treinamentos,
proporcionando aos operrios, condies para que entendam
completamente o processo de produo, a fim de que se conscientizem
da necessidade e importncia de racionalizao de todas as atividades.
Num estudo especfico sobre o treinamento tcnico dos operrios
no setor da construo civil, Nbrega e Melo (1998) mencionam que o
treinamento fundamental, pois proporciona as seguintes vantagens:
melhoria dos padres profissionais; maior estabilidade; aprimoramento
dos produtos e servios produzidos; maiores condies de adaptao aos
progressos da tecnologia; economia de custos pela eliminao de erros
na execuo do trabalho; condies de competitividade mais vantajosas
dada capacidade de oferecer melhores produtos e servios; diminuio
acentuada dos acidentes de trabalho e do desperdcio.
Cardoso e Pereira (2004) salientam que, com relao ao contedo
do treinamento, importante fornecer no s o treinamento tecnolgico,
mas tambm abordar aspectos como segurana, higiene, organizao e
qualidade de vida no trabalho, dentre outros, que complementam a
102


formao do operrio e contribem para o melhor desenvolvimento de
suas atividades.
Essa afirmao possui relevncia ao ter em considerao que,
conforme a um informe da Organizao Internacional do Trabalho
(OIT), as cifras de leses, acidentes e doenas vinculadas ao trabalho
que se registram nas obras na construo superam com frequncia s de
qualquer outra indstria, razo pela qual dita Organizao considera um
fator imprescindvel melhorar os nveis de segurana e salubridade na
construo, pois no s se dever levar em considerao os aspectos
fsicos como tambm os psicossociais.
Dobbin (1992) relata que durante o treinamento os participantes
estaro se movendo do conhecido para o desconhecido, do familiar para
o estranho e do simples para o complexo. Para auxiliar e orientar os
participantes nesse movimento o treinador deve:
obter e manter o interesse dos participantes;
delinear a necessidade do conhecimento, isto , porque
esse material relevante;
dar aos participantes toda a oportunidade de se
envolverem;
proporcionar um senso de confiana e de orgulho.

Entretanto, embora exista evidncia cientfica das vantagens do
treinamento, Druker (1999) conclui que existe uma resistncia
mudana e que a mesma tem duas razes: na ignorncia e no medo do
desconhecido, e diz que a soluo para o problema da resistncia
mudana est em mostrar s pessoas que a mudana tem que ser vista
como uma oportunidade.
Segundo Franco (2001), a ascenso ocupacional constitui um
processo muito lento, em funo da baixa qualificao profissional dos
operrios que ingressam e se mantm no setor.
Para o Subcomit da Indstria da Construo Civil no Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade (1997), a rea de recursos
humanos no setor caracterizada por insuficincia de programas de
treinamento institucionalizado nas empresas, pouco investimento acaba
gerando servios de baixa qualidade, declnio do grau de habilidade e
qualificao dos trabalhadores de ofcio ao longo dos ltimos anos.
Picchi (1993) menciona que a escola de formao dos
profissionais da construo de edifcios continua sendo a prpria obra,
por meio de um processo desorganizado. Segundo Lima (1995), todos
103


esses problemas em conjunto com a rotatividade dos operrios,
caracterstica do setor da construo civil, fazem com que o treinamento
nesse setor seja feito de maneira informal pela execuo de atividades
dirias, dentro do canteiro de obras, levando a uma deficincia na
formao profissional dos operrios e a um processo produtivo com
muitos riscos.
Na opinio de Lantelme (1994):

Na construo civil o treinamento uma questo
deficiente, podendo prejudicar os esforos para a
melhoria da qualidade. O treinamento tem grande
influncia sobre a produtividade e, tambm, na
motivao e diminuio dos acidentes de trabalho.
Alm disto, a implantao de programas de
melhoria da qualidade requer a maior participao
de funcionrios no gerenciamento da qualidade,
exigindo uma maior qualificao da mo-de-obra
a fim de permitir a descentralizao de
responsabilidades.

No levantamento de problemas enfrentados pelos gerentes
tcnicos com a gesto de pessoas, a falta de qualificao dos operrios
foi apontada por 82% das empresas (FORMOSO, 1993).
Segundo o Relatrio da Gesto da Qualidade na Construo
Civil: Estratgias e Melhorias de Processos em Empresas de Pequeno
Porte (2001):

A desqualificao da mo de obra vem sendo
apontada como um dos gargalos de
desenvolvimento da construo civil. A formao
profissional tem extrema importncia na mudana
deste quadro, pois possibilita a melhoria da
qualificao dos operrios, a valorizao do
trabalhador e o seu engajamento com os objetivos
da empresa. A implementao de procedimentos
visando o controle e a melhoria da produo s e
vivel medida que os trabalhadores sejam
qualificados e estejam engajados com o processo
de mudana.
A construo civil apresenta elevados ndices de
rotatividade e absentesmo. A elevada rotatividade
da mo de obra vem desestimulando
investimentos em treinamento por parte das
104


empresas, causando ainda interrupes no
processo de aprendizado informal que ocorre no
canteiro. O absentesmo, por sua vez, possui como
principal efeito o desequilbrio das equipes,
podendo causar uma reduo na produtividade.
Um elevado ndice de absentesmo pode ser
resultado de problemas de motivao ou sade do
trabalhador. Deve-se salientar que os indicadores
relacionados aos recursos humanos podem ser
utilizados para toda a empresa. Os mesmos foram
relacionados gesto da produo, pois na
produo usualmente encontra-se o maior nmero
de trabalhadores de empresas construtoras.

A construo de edifcios padece de elevados ndices de
rotatividade e absentesmo. Sem um programa de fixao dos recursos
humanos, na empresa, ser muito difcil conseguir o desenvolvimento e
comprometimento necessrios para a melhoria da qualidade (PICCHI,
1993).
O mesmo autor cita que o treinamento apontado por todos os
autores como a base de um Programa de Melhoria da Qualidade,
devendo ser estendido a todos os nveis, abrangendo o treinamento
especfico para a funo, treinamentos sobre conceitos e tcnicas da
qualidade e educao (formao geral para o convvio na sociedade).
Esse problema acaba sendo agravado pelo fato de os
trabalhadores da construo continuarem se mudando das grandes e
mdias empresas para as pequenas firmas prestadoras de servio, em
conseqncia das subcontrataes. Fatores como a imagem negativa do
setor da construo e a no existncia de um plano de carreira tm
desencorajado os mais jovens a considerar a construo civil como uma
opo de emprego (AGAPIOU et al. 1995).
Destaca-se que a fim de justificar baixo investimento na
formao dos operrios subempreitados, h ainda construtoras que
insistem em dizer que no vale a pena treinar os operrios j que
apresentam grande rotatividade e que atuam em vrias construtoras do
mercado. Equivocadamente elas defendem que se efetivassem esse
treinamento estariam contribuindo para a evoluo de empresas
concorrentes, as quais seriam beneficiadas mesmo sem realizarem
investimento algum. Os construtores que manifestam essa crena s
contribuem para consolidar o panorama de m formao operria, o qual
dificulta a evoluo setorial e acaba trazendo prejuzos a construtoras, a
subempreiteiras e a operrios.
105


A esse respeito, Ferro e Pavoni (2001) sustentam que um grande
nmero de empresas construtoras requer mo-de-obra qualificada, mas
reluta a investir em programas de capacitao do seu operariado pela
preocupao com a possibilidade de se investir em programas de
treinamento e capacitao e, depois, perder o funcionrio para empresas
concorrentes, isso devido a alta rotatividade da mo de obra,
caracterstica do setor.
A rotatividade encontrada no setor da construo civil causada
pelo salrio insuficiente, falta de produo por parte do empregado,
condies de trabalho inadequadas; pssima relao entre chefia e
subordinados e pela prpria caracterstica tpica do processo construtivo
desenvolvido em etapas sucessivas e com exigncias distintas de
ocupaes o que acarreta uma descontinuidade na produo.
Uma forma de diminuir a alta rotatividade dentro de uma empresa
a possibilidade de muitos de seus operrios serem capazes de
desempenhar diferentes funes. A rotatividade danosa para as
empresas construtoras, pois ela tem gastos com o novo recrutamento.
Por outro lado, Barcelos (1997) acredita que muitos profissionais
de treinamento possuem a viso errnea de que o homem, como a
maioria das peas, moldvel e por meio do treinamento que isso
realizado. difcil, para esses profissionais, enxergarem o homem a ser
treinado como algum que j possui habilidades e conhecimentos
diferentes daqueles planejados para ele e que talvez seus interesses
possam ser outros e talvez sejam mais bem aproveitados se forem
considerados e respeitados.
Dentro desse contexto, esse autor expressa que, excluindo-se os
poucos trabalhadores iniciantes, a maioria dos operrios dos canteiros de
obras tem algum tempo de experincia no oficio, durante o qual
aprendeu muitos conceitos e adquiriu muitas habilidades. Um programa
de treinamento que se pretenda levar a tal efeito no os pode considerar
nefitos, aos quais devem ser transmitidas todas as informaes a partir
do incio. As informaes devem ser consideradas como
complementares quelas que j possuem, como forma de respeito a esse
patrimnio cultural adquirido.
De acordo com Fontenelle (2004), dois fatores devem ser
considerados quando se trata de justificar a real necessidade de investir
na formao do trabalhador da construo civil. O primeiro consiste na
origem da desqualificao das pessoas, ou seja, da ausncia de
formalizao do conhecimento. A outra diz respeito aos programas de
qualidade em uso atualmente, que consideram o crescimento do ser
humano como um fator preponderante para o xito do mesmo.
106


Segundo Martens (2000), desde a perspectiva da estratgia de
produtividade e competio da empresa, a administrao do saber
aprender no deve fazer-se s em relao a si mesma, a que se aprendeu
algo, como tambm a de que tenha sido sua contribuio aos objetivos
perseguidos pela organizao. No basta convencer aos diretivos da
empresa que a capacitao no um custo sem investimento, devero
ser geradas evidncias que a capacitao realmente promove.
Na opinio de Barcelos (1997), toda a moderna pesquisa
administrativa aponta a educao e o treinamento, quer dizer, a melhoria
da gesto de pessoas, como investimento no menos importante que a
mquina, a energia e a matria prima. Todos estes elementos esto
acompanhando a evoluo das empresas. O treinamento ento passa a
ser considerado um dos pontos chave para alcan-la.
Por tudo isso, pode-se concluir que a capacitao dos recursos
humanos na construo, transformou-se relevante e prioritria,
conjugado s inverses em equipamento ou infraestrutura. Portanto,
todos temos que tomar conscincia, em especial os que tm o poder de
deciso, da necessidade de trabalhar na capacitao dos oparrios na
construo.

2.14 HISTRICO DE TRABALHOS NO BRASIL

Segundo Goulart (1993), o despertar dos empresrios da
construo civil para a necessidade de se buscar formas e polticas
capazes de mitigar as deficincias do setor fenmeno recente. A
iniciativa de alguns, por intermdio de Sindicatos Patronais e de
Trabalhadores, aliada ao apoio didtico e financeiro de organismos
especializados, entre os quais Servio Nacional de Aprendizagem
Industrial SENAI e Servio de Apoio a Micro e Pequena Empresa
SEBRAE, vem proporcionando a realizao de cursos de treinamento
e/ou aperfeioamento de mo-de-obra.
As experincias de que se tem conhecimento, de maior grau de
abrangncia, aconteceram nos Projetos Prisma, Qualificar e Osis,
respectivamente em Cascavel/PR, Vitria/ES e Fortaleza/CE, uma vez
que envolviam um nmero maior de entidades, empresas de construo
e trabalhadores.
O Projeto PRISMA Projeto de Qualificao para a
Produtividade e Qualidade, aconteceu em 1992 na cidade de Cascvel
envolvendo 7 construtoras SINDUSCON/PR, FUNDATEC, SENAI e
107


SEBRAE. Foi realizado sob coordenao da empresa de Consultoria
NEOLABOR com sede em So Paulo.
Alm dessas atividades desenvolvidas por instituies de
formao profissional, tm-se as iniciativas da Universidade Federal de
Santa Catarina UFSC e Universidade Federal do Rio Grande do Sul
UFRGS, que tm desenvolvido pesquisas com a finalidade de qualificar
melhor o trabalhador da Indstria da Construo Civil.
A Universidade Federal de Santa Catarina-UFSC, desenvolveu
trs projetos distintos. Em 1992/93 elaborou um Manual de
Procedimentos de Execuo e Treinamento que ensinava
sensibilizando para os problemas que poderiam ocorrer por no executar
pelo estabelecido (Maia, 1993). A segunda experincia foi um
treinamento de mo-de-obra por meio da Formao e Aperfeioamento
de trabalhadores para a execuo de alvenaria estrutural, como o
desenvolvimento de um Manual de Procedimentos de Execuo e um
Manual de Treinamento (Mutti, 1995). A terceira experincia foi uma
Metodologia de Qualificao para Trabalhadores da Construo Civil
com base nos Conhecimentos Gerenciais da Construo Enxuta
(Amaral, 2004).
Na UFRGS foram estruturados dois cursos: um sobre tecnologia
de alvenaria e outro de produo de concreto para estruturas (Silva,
1994).
Em 1995, no Paran, 16 empresas participaram do Programa
Obra Prima, implantado pelo SEBRAE/PR em parceria com
SINDUSCON/PR e o SENAI. Aumento dos ganhos de produtividade,
folga de tempo na execuo dos cronogramas de suas obras e satisfao
pessoal de seus empregados foram alguns dos resultados obtidos desde a
implantao desse programa.
Na Bahia, o SENAI/BA promoveu um projeto denominado,
Construindo um trabalhador, com o objetivo de desenvolver a
construo civil da regio. J o SENAI/DF criou o Centro de Tecnologia
da Construo CTC para promover, junto s empresas de construo
civil, a melhoria da qualidade, de produtividade e o desenvolvimento e
utilizao de novas tecnologias.
Em 1995/96, na cidade de Vitria/ES, em parceria com nove
construtoras, SINDUSCON/ES, a NEOLABOR e o SENAI implantaram
o Projeto QUALIFICAR Formao profissional para a
competitividade.
Em 1996/97, em Fortaleza/CE, tambm sob a orientao da
NEOLABOR, o Projeto OASIS Formao profissional para a
competitividade, envolvendo 7 construtoras, Instituto Euvaldo Lodi
108


IEL, o SINDUSCON/CE, SENAI, SEBRAE, Banco do Nordeste do
Brasil BNB, Ncleo de Tecnologia do Cear NUTEC, Universidade
de Fortaleza UNIFOR, Universidade Federal do Cear UFC e Escola
Tcnica Federal do Cear- ETFECE.
A empresa de consultoria NEOLABOR, em parceria com outras
instituies, coordenou os Projetos Prisma e Osis, tendo como objetivo
principal dos projetos conduzir o aluno (operrio da construo civil) ao
aprendizado na formao da Polivalncia: carpinteiro, armador e
pedreiro. Tpicos em que possam ocorrer mudanas em vrios aspectos
da vida da empresa e do operrio, foram abordados tais como:

melhorar a qualidade do produto e de vida do trabalhador;
sensibilizar a empresa sobre os aspectos humanos;
melhorar a qualidade do canteiro de obra;
difundir uma nova cultura voltada para a racionalizao e
qualidade;
favorecer a funo; e
garantir o aumento de produtividade.

Os resultados foram avaliados em todos os nveis de participao.
Intervenes aconteceram nos canteiros e na avaliao final, constatou-
se que parte dos objetivos propostos foram alcanados.
Consequentemente obteve-se como sucesso:

melhoria na comunicao;
organizao das obras;
limpeza de canteiros;
melhoria da qualidade de vida no trabalho; e
intercmbio entre empresas participantes.

A contribuio dos fabricantes de materiais de construo tem
sido a qualificao dos operrios com cursos de curta durao.
De acordo com Vargas (1996), o custo passou a ser fundamental
e o setor da construo civil comeou a se engajar nas formas de
organizao do trabalho que antes eram da indstria em geral, como a
qualidade total e a norma ISO 9000.
Mas, ao se fazer uma anlise do setor, encontra-se um quadro
desanimador quanto aos investimentos na mo-de-obra operria. Para os
empresrios da construo civil, viriam tona, em primeira instncia, as
109


caractersticas negativas do setor: a alta rotatividade dos funcionrios da
produo; baixo nvel de escolaridade; origem da mo-de-obra; pessoas
desprovidas de conhecimento das implicaes do seu trabalho para com
o seu meio de vida (social, higinico, profissional, educacional,
familiar, legal, ldico, assistencial e monetrio); utilizao crescente de
subcontratao, gerando funcionrios com pouca identidade com a
empresa; alto custo social de um funcionrio para a empresa; incertezas
do mercado e das aes do governo, dentre outras (HEINECK e
TRISTO, 1995).
Por essa razo, Machado (1996) considera que novos padres de
qualificao e requisitos da fora de trabalho so exigidos, dentre os
quais disposio em participar e sugerir, iniciativa, criatividade,
responsabilidade, capacidades para resolver problemas e trabalhar em
equipe, lidar bem com constantes inovaes tecnolgicas e que seja
portador de alta capacidade de abstrao.

2.15 TREINAMENTO POR COMPETNCIAS - CONCEITOS

A palavra competncia vem do latim, competere. O conceito de
competncias pode ser visto, inicialmente, como a fragmentao da
palavra em latim com, cujo significado conjunto e petere, cujo
significado esforo.
Apresentada a origem etimolgica da palavra competncia, torna-
se necessrio precisar o significado dos seguintes conceitos, a serem
utilizados neste tpico:
Competncia: conjuntos de conhecimentos, habilidades,
disposies e condutas que possui uma pessoa, que lhe permitem a
realizao exitosa duma atividade. (RODRIGUEZ, 1998).
Tambm tomaremos estas definies de Competncias:
Competncias de Conhecimento: o que a pessoa sabe;
Competncias de Habilidade: tanto o que a pessoa sabe fazer
como sua capacidade de relao interpessoal;
Competncias de Atitude: o que a pessoa , o como se comporta
perante as situaes e cenrios.
Atitude: As atitudes dirigem, relacionam-se e selecionam o
comportamento de certas atitudes ou objetivos e os distanciam de
outros;
Conhecimento: A informao que uma pessoa possui sobre reas
especficas. importante como se avalia;
110


Habilidade: A capacidade de desempenhar certa tarefa fsica ou
mental.
Competncia laboral: como combinao integrada de
conhecimentos, habilidades e atitudes que se pem em ao para um
desempenho adequado num contexto dado. Mais ainda, fala-se de um
saber atuar, utilizando todos os recursos (IRIGOIN e VARGAS, 2002).
A competncia profissional: uma combinao de
conhecimento, saber fazer, experincia e comportamento que se exerce
num contexto preciso. Ela comprovada quando o profissional utiliza, a
partir de qual possvel a validao. Compete ento a empresa
identificar, validar e fazer a avaliao (ZARIFIAN, 2003).
A competncia organizacional: refere-se s possibilidades do
indivduo a trabalhar em equipe e concluir seus projetos e alcanar os
objetivos propostos, dando maior competitividade empresa.
Mapa de Competncias: o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que so requeridas para o desempenho da
atividade profissional. No marco da Gesto por Competncias, os Mapas
constituem uma ferramenta fundamental para levar a cabo um modelo
de Gesto de Pessoas (IAVANTE, 2008).
Gesto Por Competncia: Ferramenta estratgica indispensvel
para enfrentar os novos desafios que impem o meio. impulsar em
nvel de excelncia as competncias individuais, de acordo com as
necessidades operativas. Garante o desenvolvimento e a administrao
do potencial das pessoas, do que sabem fazer ou poderiam fazer.
uma das ferramentas principais no desenvolvimento do Capital Humano.
A gesto por competncias faz a diferena entre o que um curso de
capacitao, com uma estrutura que contenha capacitao, treinamento e
experincia que so necessrios definir para os requisitos de um posto
ou identificar as capacidades de um trabalhador ou de um profissional
(GARCIA, 2003).
Capital Humano: o aumento na capacidade da produo do
trabalho alcanada com melhorias nas capacidades dos trabalhadores.
Essas capacidades realizadas adquirem-se com o treinamento, a
educao e a experincia. Referem-se ao conhecimento prtico, s
habilidades adquiridas e s capacidades aprendidas de um indivduo que
o fazem potencialmente. No sentido figurado, refere-se ao termo capital
em sua conexo com o que quem saber seria melhor chamada a
qualidade de trabalho algo confuso. No sentido mais restrito do
termo, o capital humano no realmente capital do todo. O termo foi
batizado para fazer uma analogia ilustrativa, til, entre o investimento de
recursos para aumentar o estoque do capital fsico ordinrio
111


(ferramentas, mquinas, edifcios, etc.), para aumentar a produtividade
do trabalho e do investimento na educao ou no treinamento da mo
de obra como meios alternativos de alcanar o mesmo objetivo geral de
incrementar a produtividade (CHIAVENATO, 2002).
A Gesto dos Recursos Humanos: define-o o autor como
Sistema de Normas, procedimentos e aes que asseguram a melhoria
contnua da poltica laboral e a disponibilidade da capacidade potencial
do homem para satisfazer as necessidades e estratgias da organizao
(DELGADO, 2000).
Anlise das tarefas: consiste na identificao das atividades que
compem as tarefas e dos requisitos pessoais necessrios para seu
desempenho eficaz. A capacitao tem como objetivo fundamental
capacitar as pessoas para o desempenho das atribuies de seus cargos,
que cargos so constitudos por tarefas. Assim, a anlise das tarefas
consiste em estudos para determinar o tipo de comportamento que os
empregados devem apresentar para o adequado desempenho das
respectivas tarefas, como conhecimentos, habilidades e atividades
solicitadas (GIL, 2001).
Anlise dos recursos humanos: consiste em verificar em que
medida os empregados dispem de conhecimentos, habilidades e a
atitudes requeridas para o desempenho das tarefas necessrias para o
alcance dos objetivos da organizao. Assim, a anlise organizacional
esclarece seus objetivos; a anlise das tarefas, o que necessrio para
alcanar os objetivos, e a anlise dos recursos humanos, as carncias dos
trabalhadores e suas necessidades quanto execuo de uma tarefa
(GIL, 2001).
Anlise organizacional: consiste na identificao dos nveis de
eficincia e eficcia da organizao, a fim de determinar as formas de
treinamento que podero contribuir para sua elevao. Envolve toda a
empresa e objetiva, entre outras coisas a identificao das tarefas em
que o treinamento torne-se necessrio. No existe uma forma
padronizada para obteno de informaes como objetivos, produtos,
tecnologia, recursos humanos, imagem, clima organizacional; por isso a
anlise organizacional feita de acordo com as possibilidades e
convenincias dos profissionais que o desenvolvem. Uma exata anlise
organizacional possibilita identificar como ocorre o crescimento da
empresa, a que se deve e quais so os fatores que o dificultam. Permite,
alm disso, verificar em que medida os recursos humanos disponveis
vm contribuindo para alcanar os objetivos da empresa (GIL, 2001).
112


Segundo PMBOK (2004), no planejamento de recursos
humanos, existem funes e responsabilidades cujos itens devem ser
abordados:

Funo. O rtulo que descreve a parte de um projeto pelo
qual uma pessoa responsvel. Exemplos de funes do
projeto so engenheiro civil, advogado judicial, analista de
negcios e coordenador de testes. A clareza da funo em
relao autoridade, responsabilidades e limites
essencial para o sucesso do projeto.
Autoridade. O direito de aplicar recursos do projeto,
tomar decises ou assinar aprovaes. Exemplos de
decises que precisam de autoridade clara incluem a
seleo de um mtodo para terminar uma atividade,
aceitao de qualidade e como responder a variaes do
projeto. Os membros da equipe operam melhor quando
seus nveis individuais de autoridade correspondem s suas
responsabilidades individuais.
Responsabilidade. O trabalho que um membro da equipe
do projeto deve realizar para terminar as atividades do
projeto.
Competncia. A habilidade e a capacidade necessrias
para terminar as atividades do projeto. Se os membros da
equipe do projeto no possurem as competncias
necessrias, possvel que o desempenho seja
comprometido. Quando esses desajustes so identificados,
so iniciadas respostas pr-ativas como treinamento,
contratao, mudanas de cronograma ou mudanas do
escopo.

Le Boterf, Fleury e Fleury (2000) adotam o conceito de
competncia como um saber agir responsvel e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades que agreguem valor econmico empresa e valor social ao
indivduo.
A introduo da expresso agregar valor implica que o
desenvolvimento e combinao das competncias individuais devem
resultar no desenvolvimento de competncias organizacionais e
competncias essenciais, alinhadas estratgia organizacional. Esse
desenvolvimento de competncias, que construdo em torno dos
113


recursos e pessoas, implica, conforme salienta Zarifian (2000), que a
Gesto de Pessoas esteja fundamentada no desenvolvimento das
competncias individuais e da responsabilidade compartilhada para
alcanar os objetivos organizacionais.
Em geral, todos os autores apontam ao menos dois nveis de
competncia: as competncias essenciais da organizao e as
competncias individuais das pessoas que trabalham. tambm
reconhecido que so as competncias individuais, atuando isoladamente
ou em equipes, somadas aos demais recursos da empresa as que iro
promover os diversos tipos de competncias organizacionais.
Para Fleury e Fleury (1999), a competncia do individuo pode ser
entendida segundo trs eixos fundamentais: pela pessoa, por sua
formao educacional e por sua experincia profissional.
Entretanto, as competncias organizacionais se referem
possibilidade de indivduos em equipes a conduzirem seus projetos de
forma a alcanar os objetivos propostos, dando maior competitividade
s empresas.
Ento a competncia organizacional e a capacidade de mobilizar,
integrar e colocar em ao um conjunto de recursos, com a finalidade de
atingir o desempenho esperado, que deve ser percebido pelo cliente, de
acordo com os objetivos estratgicos da empresa. O conjunto de
recursos significa o conhecimento, a cultura, a tecnologia da empresa
(LEONAR-BARTON, 1992; RUAS 2001).
A competncia no se reduz a um saber nem a um saber-fazer
(...). Todos os dias a experincia mostra que pessoas em posse de
conhecimentos ou capacidades no as sabem mobilizar de forma
pertinente e no momento oportuno (...) A competncia no reside nos
recursos a mobilizar (conhecimentos, capacidades), mas na prpria
mobilizao desses recursos. A competncia da ordem do saber
mobilizar. (...) Esta mobilizao no da ordem da simples aplicao,
mas de ordem da construo. O diagnstico de um mdico no a
simples aplicao de teorias biolgicas. A engenharia de uma ao de
formao no se reduz aplicao das teorias da aprendizagem ou da
psicologia cognitiva (LE BOTERF, 1994).
A Organizao Internacional do Trabalho (OIT) impulsa, em
nvel mundial, uma srie de programas tendentes a lograr a certificao
de competncias laborais de pessoas que no possuem um ttulo ou
certificado que lhes permita comprovar um conhecimento ou
especialidade. Esses programas de certificao so impulsados, por sua
vez, pelos governos dos respectivos pases (CINTERFOR, 2008).
114


Segundo Martens (1997), a Competncia Laboral deve refletir:
A competncia para administrar a tarefa;
A competncia para trabalhar num marco de segurana e
higiene;
A aptido para desempenhar-se num ambiente organizado,
para relacionar-se com terceiras pessoas e para resolver
situaes contingentes;
A aptido para transferir a competncia de um posto de
trabalho a outro e de um contexto a outro;
A aptido para responder positivamente s mudanas
tecnolgicas e aos mtodos de trabalho;
Os conhecimentos e as habilidades de que se necessita para
um desempenho eficiente da funo de trabalho;
As mais fceis de detectar e desenvolver: destrezas e
conhecimentos (competncias superficiais);
As menos fceis de detectar e desenvolver: conceito de si
mesmo, atitudes, valores, personalidade, motivao
(competncias centrais).

O Treinamento, baseado em competncias laborais, enfatiza a
relao estreita entre o sistema educativo e os sistemas laborais. Pode-se
dizer que parte da novidade dessa corrente. No se procura unicamente
as necessidades de formao no aspecto profissional, mas tambm
identificar as carncias nas competncias bsicas e todas aquelas
competncias que fazem possvel que uma pessoa permanea e tenha
promoo dentro de seu mercado de trabalho (dirigir recursos, trabalhar
em equipes, tomar decises, adaptar-se s mudanas).
A mesma caracteriza-se por atender s demandas atuais dos
atores sociais, interessados na educao, na formao profissional e na
capacitao de trabalhadores. Nesse ponto das demandas, as
caractersticas derivadas so:
a) Formao orientada na demanda empresarial: os
programas educativos devem ser sustentados nas
necessidades tecnolgicas, produtivas, organizacionais e
educativas manifestadas pelas unidades produtivas;
b) Atender, de maneira prtica, aos vnculos entre os sistemas
laborais e educativos de uma sociedade dada;
115


c) As empresas indicam a informao das anlises das
ocupaes. Esses devem ser realizados por pessoal das
empresas, reconhecido como competente;
d) Programas educativos flexveis: os programas com
enfoques de competncias permitem uma maior
diversidade de situaes nas que se possam efetuar aes
formativas, com diferentes modalidades e circunstncias;
e) Continuidade da formao: os programas devem atender s
caractersticas da educao contnua e auxiliar os
trabalhadores a aprender a aprender;
f) Reconhecimento ao valor das distintas formas de
aprendizagem: assegurar mecanismos de credenciamento e
certificao das competncias sem distinguir as formas
como foram adquiridas;
g) Perspectiva inclusiva: os programas devem conduzir a
resultados de maneira que aumentem as possibilidades dos
formados para aceder ou manter-se no emprego;
h) Melhoramento da qualidade da informao do mercado de
trabalho: os programas devem estar sustentados em
informao confivel e atualizada;
i) Requer o convencimento dos atores: devem acreditar que
as inovaes so vlidas e melhoram realmente a educao
e o trabalho;
j) Docentes mais comprometidos: na qualidade das funes
que cumprem;
k) Inteno de normalizar as funes de cada ocupao como
base para construir sistemas formativos e sistemas de
certificao;
l) Estabelecimento de centros onde se normaliza a
competncia no trabalho e a certifica;
m) Procura da formao com excelncia.

As principais caractersticas de um programa de capacitao por
competncias so as que seguem (adaptao com base em HARRIS,
1991, apud ALLES, 2006).
1. As competncias que os alunos tero que cumprir so
cuidadosamente identificadas, verificadas por peritos
locais e de conhecimento pblico;
116


2. Os critrios da avaliao so derivados da anlise de
competncias, suas condies explicitamente especificadas
e de conhecimento pblico;
3. A instruo dirige-se ao desenvolvimento de cada
competncia e a uma avaliao individual por cada
competncia;
4. A avaliao leva em conta o conhecimento, as atitudes e o
desempenho da competncia como principal fonte de
evidncia;
5. O progresso dos alunos no programa deve ser de um ritmo
que eles determinam e segundo as competncias
demonstradas;
6. A instruo individualizada ao mximo possvel;
7. As experincias de aprendizagem so guiadas por uma
frequente retroalimentao;
8. A nfase posta no logro de resultados concretos;
9. O ritmo do avano da instruo individual e no de
tempo;
10. A instruo faz-se com material didtico que demonstra
situaes de trabalho reais e experincias no trabalho;
11. Os materiais didticos de estudo so modulares, inclui
uma variedade de meios de comunicao, so flexveis
enquanto que h matrias obrigatrias e opcionais;
12. O programa em sua totalidade cuidadosamente
planejado, e a avaliao sistemtica aplicada para
melhorar continuamente o programa;
13. Evitar a instruo frequente em grupos grandes;
14. O ensino deve ser menos dirigido a expor temas do que ao
processo de aprendizagem dos indivduos;
15. Fatos, conceitos, princpios e outro tipo de conhecimento
devem ser parte integral das tarefas e funes.

certificao das competncias laborais no se pergunta onde
obteve os conhecimentos ou desenvolveu suas habilidades, s verifica
que o candidato possua os atributos necessrios para ser certificado.
Para Alvim (2006), a gesto de pessoas baseada em competncia
surge nesse cenrio como proposta para melhorar o desempenho das
empresas. Batra (2002), Luthria (2002) indicam que estudos realizados
117


nos pases em desenvolvimento tm demonstrado que a capacitao no
trabalho oferece significativos retornos em termos de produtividade.
Marelli (2000) indica que muitas empresas nos Estados Unidos,
na Europa e recentemente na Amrica Latina tm incorporado a gesto
de recursos humanos baseada em competncia laboral como uma
ferramenta para melhorar a produtividade e manter um clima positivo
nas relaes com seus colaboradores. A justificativa desses esforos
encontra-se na inteno de melhorar os nveis de produtividade e
competividade mediante a mobilizao do conhecimento e da
capacidade de aprender, da organizao. Faz-se, assim, evidente a
tendncia de revalorizao da contribuio humana competividade.
O mesmo autor refere que esta aplicao do enfoque de
competncias engloba as reas tradicionais de gesto do talento humano
na organizao: seleo, remunerao, capacitao, avaliao e
promoo. Conhecem-se experincias sobre aplicaes de sistemas
normalizados de competncia, bastante difundidas na Inglaterra, Irlanda,
Esccia, Austrlia, demarcadas dentro de um sistema nacional de
formao e certificao.
Martens (1997) comenta que entre os principais objetivos das
competncias laborais encontra-se o de ajudar a quebrar inrcias ou
obstculos que at a data tm impedido, s empresas, dinamizar a
capacitao-formao de seus trabalhadores. Isso adquire particular
importncia na Amrica Latina, onde as investigaes indicam que a
capacitao continua sendo limitada em termos gerais.
Segundo Gonczi (1996), a principal caracterstica da capacitao
por competncias sua orientao prtica, por uma parte e a
possibilidade de uma insero quase natural e contnua na vida
produtiva da pessoa. O fato de que a competncia signifique resolver um
problema ou alcanar um resultado, transforma o currculo num ensino
integral, ao misturar-se o problema de conhecimentos gerais, os
conhecimentos profissionais e as experincias no trabalho, reas que
tradicionalmente estavam separadas.
Furnham (1997) salienta que os processos de capacitao vo
sempre associados a processos de mudana e portanto, dirigidos a
preparar os membros da organizao para alcanar o estado
qualitativamente superior que se quer alcanar, isto implica a criao de
novas habilidades, para, a mdio e longo prazo, consolidar as mudanas
sobre a base de novos valores culturais.
Perez (2003) menciona que o trabalho por competncia persegue,
com uma maior eficincia (aumentar a produtividade e a qualidade) e
eficincia em sua gesto (chegar a satisfazer as necessidades dos
118


clientes, trabalhando bem (desde a primeira vez) a fim de obter os
resultados econmicos desejados.
Segundo o Programa de Eficincia e Competividade da Indstria
da Construo Civil (PECC), implementado em julho do ano 2001, no
Paraguai, o programa de capacitao por competncias logra beneficiar:
s empresas construtoras e aderidas com trabalhadores
certificados:
- Melhoria dos nveis de produtividade e
competitividade do trabalhador;
- Diminuio dos custos da obra (materiais e melhor
utilizao dos recursos humanos);
- Existncia de critrios comuns (modelos) no
desempenho laboral (funciones produtivas) para o
sector;
- Diminuio dos custos dos processos de seleo,
contratao e motivao dos trabalhadores;
- Apoio na deteco de necessidades de capacitao;
- Na medida em que as empresas iniciem sua
vinculao a programas de gesto de qualidade, os
efeitos sero mais mensurveis.

Para os trabalhadores:
- Reconhecimento formal de seus conhecimentos
empricos, habilidades, destrezas e atitudes para o
trabalho;
- Maiores possibilidades de trabalho no mbito
nacional e regional;
- Desenvolvimento de seu trabalho conforme
modelos estabelecidos, conhecidos;
- Facilidade para uma capacitao contnua e de
acordo com a demanda laboral, apoiado na
organizao do trabalho e nas mudanas
tecnolgicas;
- Identificao de seu nvel pessoal de classificao,
como possibilidades de ir melhorando
continuamente.

119


Dessa maneira, segundo o Sistema de Promoo Profissional do
Paraguai (SNPP) (2007), os benefcios da implementao de um
programa de capacitao por competncias so os seguintes:

Beneficios para as pessoas
- Adquirir habilidades e conhecimentos aplicveis a
uma funo produtiva;
- Planejar com preciso seu plano de carreira;
- Obter um certificado de carter nacional, que
reconhea seus conhecimentos, habilidades e
atitudes independentemente da forma em que as
tenha adquirido;
- Flexibilidade no mercado laboral.

Benefcios para o setor
- Contar com informao vlida, precisa e confivel
sobre o nvel de qualificao de seus trabalhadores;
- Potenciar o sistema de certificao de competncia
laboral, por meio de sua vinculao com outros
sistemas empresariais;
- Incrementar a produtividade, qualidade e
competitividade de sua gesto e operao.

Benefcios para as empresas
- Elevar seu capital intelectual, tcnico e profissional
a nveis de empresa de classe mundial (SABER);
- Melhorar seu rendimento ao lograr melhorar seus
processos produtivos (SABER FAZER);
- Promover, entre seus trabalhadores, uma cultura
laboral sustentada no autodesenvolvimento, na tica
e na honestidade (SABER SER).

Por outro lado, Gordillo (2000), falando de avaliao por
competncias, refere que o objetivo de avaliar as competncias laborais
tirar uma espcie de fotografia da situao de trabalho das pessoas,
referida a nvel de conhecimentos, de habilidades e de atitudes em seus
respectivos postos de trabalho.
O conceito moderno da avaliao por competncias se refere
necessidade de aplicar os respectivos instrumentos antes de contratar
120


pessoal, durante as atividades laborais dos trabalhadores (avaliao de
desempenho) e depois de um processo de treinamento, para efeitos de
saber em que medida essa tenha favorecido o desenvolvimento da
empresa.
A avaliao de desempenho procura identificar o dficit que os
trabalhadores podem ter na execuo de suas funes e tarefas. Ento,
deve existir um mapa de competncias definido para os postos de
trabalho. Esse o meio de contraste que nos permite detectar as
falncias ou carncias do trabalhador.
A avaliao de competncias um processo complexo, que
requer como passos prvios a definio dos mapas das competncias,
estruturados em torno dos conhecimentos, das habilidades e das
condutas individuais e sociais. Posteriormente, necessrio estabelecer
instrumentos de medio que deem conta das demonstraes e
evidncias de cada uma destas competncias, mas vista sob uma
perspectiva balanceada e integral.
Essa viso , talvez, a parte mais difcil de lograr. Se bem que no
resulta complexo encontrar evidncias de habilidades e conhecimentos,
por meio de testes e pautas de verificao e, sim, definir as
competncias nas atitudes das pessoas. Essas podem ser detectadas
aplicando questionrios e pautas de observao que se tenha em
considerao tanto do avaliado como de quem se relaciona com ele
durante o trabalho.
Delimitado isso, necessrio efetuar uma cotao: os
instrumentos devem entregar demonstrao de competncias das
condutas relacionadas exclusivamente com as funes e tarefas que o
avaliado executa.
Levando-se em conta as competncias que se possuem contra as
requeridas para executar adequadamente as funes e tarefas
encomendadas para o trabalho, temos como resultado as necessidades de
capacitao do pessoal.



122


CAPTULO 3

MTODO DE PESQUISA DO TREINAMENTO POR
COMPETNCIAS



O presente captulo tem por objetivo apresentar as etapas e as
atividades realizadas na presente investigao para o xito das metas de
estudo da mesma, fases estas que se detalham na continuao conforme
segue.

3.1 TCNICA DA PESQUISA

Escolher a estratgia de pesquisa um dos aspectos mais
importantes em termos de organizao e planejamento das atividades a
ela pertencentes. Na presente investigao, como estratgia da pesquisa,
foi utilizada a pesquisa-ao (Action Research). Esse termo foi utilizado
pela primeira vez, em 1946, pelo autor Kurt Lewin
3
. A mesma consiste
numa pesquisa com a qual se pretende tratar, de forma simultnea,
conhecimentos e mudanas sociais, de maneira que se unam a teoria e a
prtica. Para o citado autor, as caractersticas mais importantes da
pesquisa ao moderna so: seu carter participativo, seu impulso
democrtico e sua contribuio simultnea ao conhecimento.
Thiollent (1992) define a pesquisa- ao como um tipo de
pesquisa social com base emprica que concebida e realizada em
estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema
coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes da situao ou
problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo.
Essa investigao tem como caractersticas: a) est orientada
ao e mudana; b) engloba etapas sistemticas e interativas. Destaca-
se como premissas fundamentais, nessa investigao, que os resultados
devem ser vantajosos tanto para o pesquisador como para os praticantes.
Kincheloe (2003) refere que entre as caractersticas desse tipo de
pesquisa:
Assegura a autonomia das pessoas;
O meio uma forma de aprendizagem;

3
Kurt Lewin, ( 1892-1947) psiclogo polaco, reconhecido como o fundador da psicologia
social moderna, o mesmo defendeu a investigao ressaltando sua aplicao prtica.
123


Trata-se de um trabalho diversificado que se realiza num
meio de cooperao.

Este mtodo de pesquisa ao apresenta-se como uma espiral que
contm:


Figura 2 Espiral da pesquisa ao
Fonte: Kincheloe (2003)

Segundo Gil (1999), as etapas da pesquisa-ao so:
1. formulao do problema;
2. construo de hipteses ou determinao dos objetivos;
3. delineamento da pesquisa;
4. operacionalizao dos conceitos e variveis;
5. seleo da amostra;
6. elaborao dos instrumentos de coleta de dados;
7. coleta de dados;
Novo
problema ou
redefinio
do anterior
del anterior
Nova
recolhida
de
evidncias
Anlises do
problema e
recolhida
de dados
Proposta
de ao e
realizao
da mesma
Analises
dos dados e
reflexo
Problema
Pratico
E



D

A F


B


C




124


8. interveno para as melhorias;
9. anlise e interpretao dos resultados;
10. redao do relatrio.

A sucesso dessas fases nem sempre rigorosamente observada,
podendo ocorrer que algumas delas no apaream claramente em muitas
pesquisas. Contudo, esse encadeamento de fases parece ser o mais
lgico, segundo Gil (1999).

3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Nesta seo sero apresentados os aspectos do delineamento da
pesquisa tais como o tipo de obra a ser pesquisada, a sua populao e as
etapas de desenvolvimento da pesquisa.

3.2.1 Populao e tipo de obra pesquisada

Na presente pesquisa, foram objeto de estudo trinta e cinco (35)
operrios que desenvolveram as suas atividades em duas obras. No ano
2007 esses operrios trabalharam numa obra na fase de estruturas e
alvenaria e posteriormente, nos anos 2008 e 2009, esses mesmos
operrios trabalharam numa obra na fase de estruturas, alvenaria e
acabamentos, obra na qual o autor da presente tese se desenvolveu como
engenheiro de obra.
As capacitaes dos operrios comearam a realizar-se no ano
2007 e continuaram na outra obra durante o ano 2008. No ano 2009,
foram feitas as verificaes dos resultados do treinamento. Salienta-se
que para a presente pesquisa a obra piloto a obra na qual trabalharam
os operrios durante os anos 2008 e 2009, tendo em considerao que
foi nessa ltima que se realizaram as medies para a obteno dos
indicadores de produtividade e qualidade.

3.2.2 Fases da Pesquisa

A presente pesquisa teve duas fases: a) a fase de treinamento b) a
fase de verificao dos resultados do treinamento, fazendo a comparao
entre operrios treinados (grupo experimental) e operrios que no
receberam treinamento (grupo de controle). Essa ltima fase ser
abordada no captulo 4.
125


A fase de treinamento teve as seguintes etapas:
1. Seleo e treinamento dos monitores;
2. Verificao das necessidades de treinamento dos
operrios;
3. Capacitao dos operrios;
4. Avaliao da capacitao;
5. Certificao;
6. Avaliao feita pelos operrios em relao ao Programa de
Capacitao.

3.2.2.1 Seleo e Treinamento dos Monitores

Para o cumprimento dessa fase, no ano 2007, fez-se um convite
aos alunos dos ltimos anos do curso de Arquitetura da Universidade
Catlica de Itapa, como tambm aos alunos do Colgio Tcnico
Nacional, ambos da cidade de Encarnacin, Paraguai. No ano de 2008,
foram convidados os alunos de Arquitetura e do ltimo ano da carreira
de Engenharia Civil da Universidade Nacional de Itapa, dando a
oportunidade para realizarem seus trabalhos finais de graduao.
Destaca-se que nessas instituies o autor exerce sua funo de docente.
Posteriormente, procedeu-se a selecionar, entre os voluntrios,
aqueles alunos que iriam participar, levando em considerao seu
rendimento acadmico e a disponibilidade de tempo dos mesmos. No
ano 2007, foram selecionados dezessete (17) alunos de Arquitetura e
quatro alunos do Colgio Tcnico Nacional. No ano 2008, o grupo foi
formado com quatro (4) alunos de Engenharia Civil da Universidade
Nacional de Itapua e trs (3) alunos de Arquitetura da Universidade
Catlica de Itapu. No ano 2009, o grupo foi formado com outros quatro
(4) alunos da carreira de Engenharia Civil que realizaram a parte final da
pesquisa sendo esta a medio dos indicadores e as anlises finais de
produtividade e qualidade, entre o grupo experimental e o grupo de
controle. Sendo o total de auxiliares de pesquisa trinta e dois (32)
alunos.
Na primeira etapa, foi explicado aos mesmos a finalidade da
presente pesquisa, receberam materiais e informao, sendo orientados
em relao s tcnicas de capacitao mais eficientes para o ensino de
adultos, ressaltando que o emprego adequado das tcnicas de ensino,
assim como a utilizao de recursos para transmisso de conhecimentos
126


e informaes facilitam a compreenso, assimilao, aceitao e
envolvimento dos treinados; portanto, a seleo dos mtodos a serem
utilizados no treinamento deve ser considerada ponto chave.
Como base terica se teve em conta o exposto por Holanda;
Barros (2004), como tambm as recomendaes realizadas pelo
Programa de Eficincia e Competitividade na Construo Civil (PECC,
2001) referente utilizao de tcnicas didticas.
Em tal sentido, segundo Holanda; Barros (2004), na seleo e
definio dos mtodos de treinamento a serem adotados, deve-se levar
em considerao alguns critrios, dentre eles:

o nmero de operrios a serem treinados;
as principais caractersticas dos treinados e o tipo de
comportamento a ser adquirido;
a disponibilidade temporal e financeira da empresa; e
o custo dos mtodos escolhidos.

Tambm, segundo essas mesmas autoras, na fase de aplicao do
treinamento, deve-se ter certos cuidados, aqui destacados:

o material e os recursos necessrios devem estar prontos
no incio do treinamento. A falta de organizao causa m
impresso, podendo gerar desmotivao;
o material didtico e as tcnicas de instruo devem ter
qualidade;
o instrutor deve ter pontualidade, conhecimento sobre o
assunto e postura adequada para conduzir o treinamento. O
instrutor deve orientar e principalmente acompanhar o
treinado na execuo das etapas necessrias, tecendo
comentrios (negativos ou positivos) sobre seu
desempenho;
anotar sugestes feitas pelos operrios, as quais podero
vir a facilitar sua aprendizagem, as principais dificuldades
encontradas e possveis solues;
deve-se tomar cuidado quanto ao local onde ser realizado
o treinamento. Ele precisa ser apropriado e condizente com
os mtodos, tcnicas e recursos escolhidos. Os treinados
precisam estar devidamente acomodados em carteiras
apropriadas que tenham apoio para as costas e para
127


escrever; o local deve ser arejado e possuir claridade
adequada;
deve-se tomar cuidado com o horrio e o tempo de durao
do treinamento. Quando o treinamento for prtico, ou
misturar vrios mtodos, sua durao pode se estender
durante todo o dia; porm, deve-se lembrar de programar
intervalos de descanso e intervalos para questionamentos e
dvidas;
deve-se tomar cuidado com a durao das aulas tericas.
Elas precisam ter intervalos, pois isso favorece a
assimilao, no deixando o treinando se dispersar. Os
perodos de aulas no devem ser superiores a 60 minutos,
tendo-se um total dirio de dois perodos com um
intervalo. A parte terica deve ser realizada,
preferencialmente, nas primeiras horas do perodo da
manh (8h s 10h), pois so as horas mais propcias para o
aprendizado.

Segundo o Programa de Eficincia e Competitividade na
Indstria da Construo PECC (2001), a proposta sobre as condies
indispensveis que devem ser atingidas em cada processo de
aprendizagem, parte de quatro condies que so aceitas pela maioria
das escolas de aprendizagem como vlidas:

As pessoas, especialmente os jovens e os adultos,
aprendero significativamente se demonstram interesse por
aprender. A motivao um elemento que fortalece a
vontade do estudante para cumprir as experincias de
aprendizagem a que se propem;
A segunda condio a oportunidade, para o estudante, de
adquirir toda a informao necessria para aprender as
tarefas ou condutas previstas. Dessa condio bsica
surgem outras secundrias como podem ser a necessidade
bsica de selecionar o meio adequado para facilitar sua
aquisio, utilizar o vocabulrio apropriado e que os
docentes cumpram o papel que a tcnica lhes pede;
A terceira condio indispensvel exercitar os
conhecimentos adquiridos. Dessa condio podem surgir
outras relacionadas com o exerccio, como ser: a
disponibilidade dos materiais e recursos necessrios para
128


que todo estudante exercite e que isto lhe permita
aproximar-se da conduta indicada, ou melhor, permita
manifest-la; que os docentes calculem bem o nmero e
tipo de exerccios e prticas, entre outras recomendaes;
A quarta condio retroalimentar e reforar a
aprendizagem. Para o estudante pode ser estimulante ou
frustrante conhecer os resultados, mas sempre ser de
utilidade sab-lo, pois ser um dos meios para corrigir
erros.

Por outro lado, no relativo s tcnicas didticas o PECC (2001)
prope que qualquer funo ou tarefa docente cumpre-se aplicando uma
metodologia e que para cada tarefa os docentes possam selecionar entre
dois ou mais opes metodolgicas. Todas as metodologias propem
uma forma geral, que lhe d um caminho, um estilo s experincias de
aprendizagem.
As tcnicas didticas apresentadas no citado programa revisam
trs metodologias presenciais e mais de sete tcnicas de ensino. A
variedade oferecida devese ao fato de que no existe uma tcnica que
possa facilitar a aprendizagem de todo tipo de condutas, mas, em
compensao, o docente sempre ter duas ou mais opes para
selecionar tcnicas e materiais em uma estratgia didtica. Portanto, de
utilidade para o docente conhecer o maior nmero possvel de tcnicas
aplicveis a seus programas, esse conhecimento resultar em melhores
planificaes e uma maior diversidade e atrativo a seu ensino.
A continuao apresenta-se na tabela 4, com uma classificao
com os recursos didticos que aproveitam.
Em ateno aos indicadores expostos por Holanda; Barros
(2004), relativos seleo e definio dos mtodos de treinamento, das
caractersticas peculiares tanto do lugar em que se tinha previsto realizar
a capacitao, a prpria obra, como da populao a treinar, os operrios,
para o presente treinamento, optou-se pela utilizao do mtodo
expositivo e como recurso o apoio das lminas de lbum seriado,
simulaes e recursos audiovisuais.


129


Tabela 4 Classificao de tcnicas didticas
TCNICAS DIDTICAS CLASSIFICADAS PELOS RECURSOS
DIDTICOS QUE APROVEITAM
1. Tcnicas didticas que aproveitam o recurso da palavra oral
Expositiva

Conferncia

Simpsio-Painel
O docente introduz o tema, o desenvolvimento,
apoiando-se em materiais didticos simples; conclui-se
fazendo um resumo.
Necessitam ser combinadas para exercitar os contedos
expostos.
No simpsio painel, uma equipe de alunos so os
expositores.
2. Tcnicas didticas que aproveitam o recurso da demonstrao
Demonstrativa de
Operaes

Demonstrativa de
Processos

Demonstrativa
individual
Os docentes organizam a demonstrao, executam as
operaes ou desenvolvem o processo em frente aos
estudantes.
Os estudantes repetem as execues ou resolvem
determinados problemas no caso de processos ou
demonstraes matemticas.
As prticas realizam-se at alcanar a autonomia ou
qualidade desejada.
3. Tcnicas didticas que aproveitam o recurso da leitura
Leitura dirigida

Leitura comentada

Leitura
Compartilhada
O docente explica o tipo de leitura e as atividades dos
alunos.
L-se a informao individualmente ou em grupo; com
os conhecimentos lidos, os estudantes discutem
conhecimentos (leitura compartilhada), intercambiam
informao (leitura dirigida).
Os resultados das leituras e trabalhos valoriza-se e se
retroalimentam os estudantes.
4. Tcnicas didticas que aproveitam o recurso do trabalho de equipes
Dilogos
simultneos

Phillips 66

Confrontao
O docente forma as equipes, organiza o trabalho e
distribui os materiais didticos.
Os docentes supervisam o trabalho em equipes e
preparam o intercmbio de respostas.
Promove-se a participao para debater as respostas e
para chegar a concluses.
Requerem materiais informativos impressos ou
audiovisuais.
130


5. Tcnicas didticas que aproveitam os recursos da discusso e o dilogo
Discusso em
grupos Pequenos

Aqurio

Chuva de idias
(Brainstorm)

Vdeo Frum
O docente organiza o debate e explica as regras da
discusso (cada tcnica tem suas prprias regras).
O debate pode ser dirigido pelo docente ou por um
estudante. Promove-se a participao, aproveita-se as
diferenas e se canaliza a discusso para tirarem-se
concluses ou tomarem-se decises.
No caso do vdeo frum, depois da projeo procede-se
a discusso. Requer guias para a discusso.
6. Tcnicas didticas que aproveitam os recursos da narrao e a anlise
Estudos de casos
tipo Harvard

Processo de
Incidentes

Estado maior
O docente organiza o trabalho e distribui o caso ou
incidente.
Os estudantes respondem ao questionrio e depois em
grupo confrontam suas respostas e defendem de maneira
argumentada suas posies, sob a moderao do
docente.
O docente orienta a discusso voltada a concluses e
descobrimento dos conhecimentos.
Requer materiais informativos impressos ou
audiovisuais especiais, em que se apresentam as
histrias e os questionrios por resolver.
7. Tcnicas didticas que aproveitam o recurso das vivncias
Dramatizao
Didtica

Exerccios
vivenciais

Simulaes
O docente forma as equipes, organiza o trabalho e
distribui os materiais didticos.
Os docentes supervisam o trabalho em equipes e
preparam o intercmbio de respostas.
Promove-se a participao para debater as respostas e
para chegar a concluses. Requer materiais informativos
impressos ou audiovisuais, problemas no caso de
processos ou demonstraes matemticas.
Fonte: PECC (2001)

As lminas de lbum seriado: esse recurso de apoio consiste num
cavalete de metal, que permite suportar e manipular pregas de papel. As
folhas so sustentadas por meio de suportes de madeira que vo
pregadas na parte superior dos papis. Seu tamanho de 80 cm de
largura por 110 cm de comprimento. As lminas de lbum seriado so as
folhas com textos e ilustraes elaboradas conforme certos critrios e
que se elaboram antes de chegar sala de aula. Os critrios (a seguir na
elaborao) servem para conseguir uma boa utilizao do mesmo e
131


alcanar seu bom entendimento, esses so localizao, legibilidade,
distribuio, tamanho da letra.
Sua principal caracterstica o seu potencial de combinar textos,
cores, imagens, conservando para posteriores aplicaes as lminas
elaboradas. Tambm se utiliza a lousa branca como recurso didtico
auxiliar, que consiste numa superfcie grande que serve para anotar
textos, imagens, idias e contedos breves.
Com respeito s simulaes, as mesmas influenciam
favoravelmente na aprendizagem, visto que os operrios podem
observar de forma direta o procedimento correto, com relao a algum
processo construtivo, como por exemplo, colocao de pisos por parte
de um operrio qualificado. Quanto aos recursos audiovisuais, os
mesmos tambm oferecem a possibilidade de observar e reter
informao dos temas que so apresentados. Esses recursos devem ser
utilizados como uma ferramenta que auxilie na ao do instrutor,
favorecendo a concentrao, a aplicao e a reteno de conhecimentos,
tornando a comunicao mais eficiente.
Carvalho (1998) salienta que o xito da formao alcanado
com maior facilidade, se todos os recursos didticos forem utilizados, no
intuito de ativar os sentidos humanos no auxlio do aprendizado,
conforme pode ser observado ao se utilizar como referncia os seguintes
dados relacionados aprendizagem. Segundo os estudos da Socondy-
Vacuum Oil Co Studies: retemos: 10% do que se l, 20% do que se
escuta, 30% do que se v, 50% do que se v e escuta, 70% do que se
ouve e logo discute, 90% do que ouve e logo se realiza; aprende-se: 1%
por meio do paladar, 1,5% por meio do tato, 4,5% por meio do olfato,
11% por meio da audio, 83% por meio da viso.
Por outro lado, os instrutores, receberam tambm informao
com respeito s seguintes disciplinas, por consider-las bsicas em
funo de sua relevncia para o objetivo da presente pesquisa, sendo
estas as que se detalham a continuao:
Segurana e Sade no Trabalho;
Leitura e interpretao de plantas;
Formas para concreto armado;
Armaduras para concreto armado;
Alvenaria racionalizada;
Instalaes sanitrias;
Revestimentos;
Operaes matemticas bsicas.
132



Figura 3 Etapa de capacitao de monitores

Assim sendo, durante essa fase, os instrutores realizaram
simulaes de treinamento, a modo de prtica, sob a direo do
pesquisador que avaliou as apresentaes e fez as recomendaes,
medindo o tempo de durao dos mesmos.
Esse treinamento prvio dos instrutores antes de sua interveno
na obra foi levado a cabo nas quartas-feiras e sextas -feiras, no horrio
das 8h s 11h.; no local da Universidade Catlica de Itapu, com uma
durao de dois meses (maro-abril-2007), sob a direo do
pesquisador.

3.2.2.2 Verificao das necessidades de treinamento dos operrios

Essas necessidades de treinamento, segundo expressa Chiavenato
(2002), so as carncias de preparao profissional das pessoas, ou seja,
a diferena entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que
realmente sabe e faz. Para o citado autor, quando o treinamento localiza
essas necessidades ou carncias e as elimina, benfico para os
empregados, para a organizao e, sobretudo, para o cliente. Caso
contrrio, representar um desperdcio ou uma simples perda de tempo.
133


Segundo Holanda; Barros (2004), para se fazer o levantamento
das necessidades do treinamento, deve-se analisar os problemas que
esto ocorrendo com maior frequncia e que estejam atrapalhando o
desempenho dos operrios, bem como dificultando a obteno da
qualidade definida para o servio.
Segundo Gil (2000), para diagnosticar as necessidades do
treinamento h que considerar:


Figura 4 Diagnstico das Necessidades de Treinamento
Fonte: Gil (2001)

A observao da execuo da tarefa possibilita identificar a
lacuna entre desempenho desejado e desempenho real dos empregados.
A anlise da tarefa consiste na identificao das atividades que
compem as tarefas e os requisitos pessoais necessrios para seu
desempenho eficaz. A capacitao tem como objetivo fundamental
capacitar as pessoas para o desempenho de suas atribuies de seus
cargos, esses cargos esto constitudos por tarefas. Conforme a Gil
(2001), a anlise das tarefas requer a obteno dos seguintes dados:

a) identificao das atividades que compem a tarefa;
b) identificao das responsabilidades do executante da
tarefa;
c) identificao das condies de trabalho e riscos; e
d) conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas.

Esses dados podem ser obtidos mediante procedimentos diversos,
segundo Gil (2001) os mais comuns so:

a) Questionrio: pode ser respondido pelo ocupante do
cargo, ou por seu superior imediato. um procedimento
rpido, econmico, de fcil tabulao e aplicvel a um
grande nmero de pessoas;

Anlise das Tarefas
Conhecimentos, Habilidades
e Atitudes Requeridas
Anlise dos Recursos
Humanos
Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes Disponveis
Necessidades de
Treinamento
134


b) Entrevista: possibilita a obteno de informaes mais
complexas e acuradas, sem exigir que o respondente tenha
que escrever. Porm, exige maior dispndio de tempo e a
presena de profissionais capacitados para sua realizao;
c) Observao: o procedimento que garante maior
confiabilidade s informaes obtidas. Seu alcance,
entretanto, limitado, pois no se aplica a tarefas
complexas;
d) Discusso em Grupo: um procedimento que vem sendo
cada vez mais utilizado. Permite a obteno de dados em
profundidade, num curto espao de tempo. Apresenta, no
entanto, certa limitao, pois a coleta de dados feita de
maneira indireta.

Na presente pesquisa, depois de haver realizado entrevistas com
os operrios como tambm observaes com respeito s tarefas por eles
executados na obra, procedeu-se elaborao de um mapa de
competncias (APNDICE B). Esse mapa de competncia foi elaborado
seguindo as pautas que se apresentam (a continuao):

Identificao das tarefas (funo fundamental);
Constituio dos grupos de trabalho para a determinao
das competncias;
Elaborao, aplicao e avaliao dos instrumentos para a
determinao das competncias do mapa;
Determinao das competncias laborais e suas unidades.

Em relao anlise dos recursos humanos, de acordo com Gil
(2001), o mesmo consiste em verificar em que medida os empregados
dispem de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o
desempenho das tarefas necessrias para o alcance dos objetivos da
organizao. Assim, a anlise organizacional esclarece seus objetivos, a
anlise das tarefas, o que necessrio para alcanar os objetivos, e a
anlise dos recursos humanos as carncias do pessoal e suas
necessidades quanto execuo da tarefa.
Segundo o mesmo autor, essa anlise dos recursos humanos pode
ser feita por diversos meios, tais como entrevistas, questionrios testes e
simulaes. Entretanto, o mais efetivo consiste na observao direta ou
135


indireta da execuo da tarefa, j que possibilita identificar o
desempenho desejado e o desempenho real dos empregados.
Na presente pesquisa, para a anlise dos recursos humanos, em
primeiro lugar procedeu-se a confeccionar uma ficha de informao das
pessoas, apresentada na figura 5. Essas fichas de informao permitem
conhecer dados bsicos das pessoas que compem a empresa como
categoria, antiguidade, remunerao, reaes alrgicas a medicamentos,
grupo sanguneo, doena, se tivesse algum acidente a quem contatar e o
meio para faz-lo. O modelo da ficha de informao, utilizado na
pesquisa foi a seguinte:

CDIGO: Ficha N:
Nome e Sobrenome: Data:
Residncia:
Celular: Telefone: Especialidade:
R.G.: Idade: Data de Nasc.:
Estado Civil: Seguro Med.: Remunerao:
Incorporao: Email:
Grupo Sanguneo: Situao:
Anos na construo: Motivo:
Alergias: Assinatura:
Em caso de emergncia avisar a:
Figura 5 Ficha de informao bsica dos operrios que compem a
empresa

Tambm elaborou-se outra ficha que continha dados sobre seus
conhecimentos, quanto s especialidades para as quais foi capacitado ou
certificados que possui o operrio. Esta ficha pode-se observar na figura
6.

136



CDIGO: Ficha N:
Especialidades realizadas Necessidades de capacitao



Habilidades especiais Cursos aos quais frequentou



Formao Escolar:
Figura 6 Ficha de conhecimentos dos operrios que compem a
empresa

Obtidos os dados com respeito aos operrios que fazem parte da
obra pesquisada, procedeu-se a realizar entrevistas estruturadas. As
entrevistas foram organizadas em relao ao mapa de competncias, em
que as perguntas esto relacionadas s unidades de competncia,
utilizando a mesma enumerao. As codificaes usadas e seu
correspondente padro so:


Figura 7 Cdigo utilizado nas entrevistas

A I 1 1 C 1
Mdulo 1
Pergunta 1
Unidade 1
Competncia
Processo Alvenaria
Subprocesso Impermeabilizao

137


A continuao mostra-se na tabela 5, um modelo da entrevista,
com o fim de exemplificar a forma de realizao da anlise dos
operrios para a obteno dos dados para determinar as necessidades de
capacitao nas distintas especialidades.

Tabela 5 Modelo de entrevista
Mapa de Competncias Operrios do Setor Edificaes
Entrevista com Operrios do Setor Edificaes
Processo Alvenaria Subprocesso Impermeabilizao
Cdigo Perguntas 1 2 3 4
C AI 1.1.1 Conhece qual a funo da impermeabilizao de elementos
estruturais nas edificaes?

C AI 1.1.2 Conhece os lugares mais frequentados a serem
impermeabilizados?

C AI 1.1.3 Conhece quais so os sistemas mais comuns de
impermeabilizao?

C AI 1.1.4 Conhece os tipos de impermeabilizao com pinturas?
C AI 1.1.5 Realizou uma impermeabilizao com pinturas?
C AI 1.1.6 Conhece as pinturas asflticas mais utilizadas para
impermeabilizaes de elementos?

C AI 1.1.7 Conhece as pinturas de poliuretanos?
C AI 1.1.8 Realizou alguma vez impermeabilizao com membranas
asflticas?

C AI 1.1.9 Conhece marcas de pinturas asflticas utilizadas?
C AI 1.2.1 Sabe como se devem transportar os materiais para
impermeabilizao e como armazen-los?

C AI 1.3.1 Conhece como deve ser a superfcie antes de receber a
impermeabilizao?

C AI 1.3.2 Sabe por que se realizam as babetas nas zonas a
impermeabilizar?

C AI 1.3.3 Sabe por que sempre devemos desaguar rapidamente a gua
da chuva?

C AI 1.3.4 Sabe por que os bueiros devem ter uma inclinao?
C AI 1.3.5 Conhece tcnicas para verificar as inclinaes em redes
fluviais?

138


C AI 1.3.6 Sabe como devem ser as terminaes das superfcies
impermeabilizadas?

C AI 1.3.7 Por que devemos ter em conta as condies climticas antes
de realizar uma impermeabilizao?

C AI 1.4.1 importante que a superfcie esteja seca antes de aplicar a
capa impermeabilizante?

C AI 1.4.2 Antes de realizar qualquer impermeabilizao o importante
que esteja limpa, sabe por qu?

C AI 1.4.3 Sabe como deve estar superfcie antes de realizar a
reparao da impermeabilizao?

C AI 1.4.4 Sabe que ao reparar uma impermeabilizao se deve atender
a compatibilidade de materiais?

C AI 1.4.5 Sabe por que se deve verificar que a superfcie a
impermeabilizar seja bem firme?

C AI 2.1.1 Conhece as pinturas para impermeabilizao de base a
solvente?

C AI 2.1.2 Quais so as precaues a tomar para a utilizao de
pinturas com solventes?

C AI 2.1.3 Sabe quando se recomenda usar pinturas acrlicas ao realizar
impermeabilizaes?

C AI 2.1.4 Utilizou alguma vez pinturas acrlicas para realizar
impermeabilizaes?

C AI 2.2.1 Sabe por que se utilizam os reforos ao impermeabilizar com
pinturas?

C AI 2.2.2 Sabe em que casos se utilizam as vedaes betuminosas?
C AI 2.3.1 Sabe qual o o primeiro procedimento que devemos realizar
para impermeabilizar um elemento?

C AI 2.3.2 Sabe o que a imprimao e quando se utiliza?
C AI 2.3.3 Sabe por que importante conhecer o tempo de secagem das
pinturas?

C AI 2.3.4 Por que importante prestar ateno ao realizar uma
impermeabilizao nas juntas?

C AI 2.3.5 Sabe por que se realiza a prova de gua nas zonas
impermeveis?

C AI 3.1.1 Conhece os diferentes tipos de membranas betuminosas?
C AI 3.1.2 Realizou alguma vez impermeabilizao dos bueiros de
redes fluviais?

139


C AI 3.2.1 Conhece a impermeabilizao de membrana mono capa?
C AI 3.3.1 Ao realizar impermeabilizao de esquinas, quantos
centmetros de solape deve ter?

C AI 3.3.2 Conhece a impermeabilizao de membrana bi capa?
C AI 3.3.3 Sabe que ao realizar a colocao de membranas h de se
levar em conta o declive da superfcie?

C AI 3.3.4 Sabe o que deve fazer para corrigir os defeitos ao utilizar
membranas?

C AI 3.3.5 O que faria se o solape insuficiente na impermeabilizao
com membranas?

C AI 3.3.6 O que faria se h bolhas na impermeabilizao realizada
com membranas?

C AI 3.3.7 Como solucionaria se h restos de materiais nas membranas?
C AI 3.3.8 O que faria se ocorrem unies mal soldadas nas
impermeabilizaes com membranas?

C AI 4.1.1 Que soluo lhe daria a membranas que se descolam das
paredes nas impermeabilizaes?

C AI 4.2.1 Quais so os tipos de argamassas com hidrfugos que se
conhecem?

C AI 4.3.1 Sabia que a argamassa com hidrfugo deve ser utilizada
dentro das 2 horas de sua preparao?

C AI 4.4.1 Sabe que ao aplicar as argamassas com hidrfugo primeiro
deve faz-lo em superfcies horizontais e em seguida em
superfcies verticais?


Ao efetuar as entrevistas, analisaram-se as respostas e
quantificaram-nas e, a valorizao adotada ia do 1 ao 4, cada nmero
expressava o seguinte:

a. (1) os operrios necessitam uma capacitao bsica, no
tm conhecimento, a capacitao deve-se preparar para
inexperientes no servio;
b. (2) os operrios necessitam uma capacitao em
competncia de Nvel I, ou seja, sabem algo do tema, mas
seu conhecimento no exato;
140


c. (3) os operrios necessitam uma capacitao em
competncia Nvel II, ou seja, necessitam uma capacitao
especfica mais avanada no tema;
d. (4) os operrios so competentes nesse servio.

Recolhidas todas as informaes, procedeu-se anlise das
mesmas. Essa anlise constituiu em verificar em que medida os
operrios dispem das competncias gerais, ou seja: conhecimentos
bsicos e habilidades para o desempenho das tarefas, dados esses que
revelaram as carncias com as quais os mesmos contavam.
Da anlise das tarefas e dos recursos humanos, obtiveram-se suas
carncias e foi organizada uma lista com as necessidades de treinamento
dos operrios, nas especialidades de Pedreiro, Auxiliar de Pedreiro,
Carpinteiro, Armador e Auxiliar Armador. Definidas estas necessidades
de treinamento, programou-se o desenvolvimento das seguintes
disciplinas:

Leitura e interpretao de plantas, e realizao de trabalhos
preliminares;
Formas de elementos estruturais;
Tecnologia do concreto;
Segurana e sade no trabalho;
Implantao do programa 5S;
Qualidade ambiental;
Armaduras para concreto armado;
Alvenaria racionalizada;
Instalaes sanitrias;
Revestimentos.

3.2.2.3 Capacitao dos operrios

Determinadas as necessidades de treinamento e levando em
considerao as disciplinas selecionadas, procedeu-se a organizar o
contedo das mesmas, formando-se grupos de instrutores com o fim de
dividir os temas a serem desenvolvidos, os quais desenrolaram-se, na
prpria obra, tomando em considerao o modelo de treinamento por
competncias laborais. Esses grupos de instrutores conformaram-se
como segue:
141


No ano 2007:
Grupo I: Instalaes Hidrosanitrias Residenciais;
Qualidade Ambiental na construo; Leitura e
Interpretao de Plantas.
Grupo II: Alvenaria e Aberturas; Revestimento de pisos,
Escadas e Rampas;
Grupo III: Armado do Concreto, Construo de Tetos,
Segurana e Sade;
Grupo IV: Formas de Elementos Estruturais; Tecnologia
do Concreto; Mtodo de Gesto 5S.

No ano 2008:
Grupo I: Formas de Elementos Estruturais, Tecnologia do
Concreto, Armado do Concreto, Mtodo de Gesto 5S,
Segurana e Sade;
Grupo II: Alvenaria Racionalizada; Revestimento de
Pisos, Escadas e Rampas, e Instalaes Hidro-sanitrias,
Leitura e Interpretao de Plantas.

Levando em considerao os resultados obtidos com as
entrevistas e observaes, o grupo de pesquisa, optou tambm por
realizar aulas individuais para suprir algumas carncias especficas dos
operrios.
A capacitao, durante o ano 2007 teve incio no ms de Maio,
conforme apresentado a continuao:
O mtodo mais utilizado foi o expositivo participativo,
organizado em 45 minutos de exposio e 15 minutos de debate, e ou de
simulao, como recurso de apoio as lminas do lbum seriado e
recursos audiovisuais como vdeos de contedo de segurana, de sade e
de procedimentos construtivos.
O horrio da capacitao foi s sextas-feiras das 8h s 9h. Nesse
sentido, destaca-se que nesse ano o escasso horrio para a capacitao
apresentou-se como uma dificuldade para o desenvolvimento do
contedo da capacitao, pelo lento avano das disciplinas. No entanto,
esse foi o nico horrio no qual o subempreiteiro permitiu desenvolver
as aulas de treinamento.
A primeira aula da capacitao teve lugar na data de 3 de maio de
2007, iniciou-se com a disciplina Formas de Elementos Estruturais e
terminou ultima disciplina, na data de 27 de dezembro de 2007.
Apresentam-se a seguir as fotos de capacitao individual e
grupal durante o ano 2007.
142



Figura 8 Capacitao individual ano 2007


Figura 9 Capacitao grupal ano 2007

A capacitao durante o ano 2008, na obra piloto na fase de
estrutura e alvenaria desenvolveu-se conforme segue:
O mtodo mais utilizado foi o expositivo participativo,
organizado em 45 minutos de exposio e 15 minutos de debate. Como
143


parte do material didtico foi utilizado o elaborado pelo Programa de
Eficincia e Competitividade na Construo - PECC da Cmara
Paraguaia da Construo que est preparado para o treinamento por
competncias, com mdulos independentes. O programa tem metas de
estudo por cada mdulo, apresentando as competncias que devem ser
alcanadas em cada mdulo, alm de materiais didticos preparados pela
prpria equipe de pesquisa, em que consistiu num manual de segurana
e sade.
O horrio da capacitao foi o das quartas e sextas-feiras de 8h s
9h. Com ele, pode-se superar a dificuldade apresentada no ano 2007,
com respeito ao escasso horrio disponvel para as capacitaes, o que
possibilitou um melhor avano do desenvolvimento das disciplinas.
Deve-se ressaltar que esse aumento na quantidade de horas foi em razo
de que o prprio pesquisador, na presente obra piloto, desempenhava-se
como Diretor de obra, chegando, assim, a um acordo com o
subempreiteiro de servios.
A primeira aula da capacitao, na obra piloto, iniciou-se no ms
de maio de 2008, com a disciplina de Tecnologia do concreto,
enquanto que a ltima aula terminou na data de 17 de dezembro, com a
disciplina Revestimentos.
O projeto da obra piloto onde desenvolveu-se a pesquisa no ano
2008 pode-se observar a continuao na figura 10.


Figura 10 Obra piloto utilizada para a pesquisa

O local conta com uma superfcie de 851,81 m
2
, a superfcie a
edificar de 1020,12 m
2
em 5 plantas e a superfcie de construo
auxiliar de 80 m
2
, que inclui escritrio, depsito para materiais e
144


disposio de ferramentas, dormitrio do vigia, e um setor particular
reservado para refeitrio/capacitao. Alm disso, conta com sanitrios
para os operrios e para o escritrio.


Figura 11 Interior da obra no final da pesquisa


Figura 12 Obra no final da pesquisa
145


Em sequncia, apresentam-se fotos da capacitao grupal e
individual dos operrios durante o ano 2008.


Figura 13 Capacitao grupal dos operrios Ano 2008


Figura 14 Capacitao individual dos operrios Ano 2008
146


3.2.2.4 Avaliao da capacitao

A avaliao constitui um dos aspectos mais crticos da
capacitao por ser uma atividade delicada e complexa, normalmente
deixada em segundo plano quando no rejeitada. No entanto, s a
partir da avaliao que se pode saber se a capacitao alcanou seus
objetivos (GIL, 2001).
Segundo Holanda; Barros (2004), a avaliao do treinamento
deve ser feita considerando-se trs nveis: o de reao dos operrios, o
de aprendizagem do contedo do treinamento e o da mudana de
comportamento na execuo dos servios. A avaliao da aprendizagem
do contedo do treinamento pode ser realizada por meio de uma prova
oral ou de uma prova com ilustraes, j que a grande maioria, na
construo de edifcios, muitas vezes no alfabetizada.
Dentre as recomendaes feitas pelas citadas autoras:

A avaliao pode ser realizada individualmente ou em
grupo. A avaliao feita em grupo tem a vantagem de o
instrutor reforar o aprendizado dos alunos, pedindo para
que o aluno avaliado explique os motivos de sua escolha,
proporcionando, assim, abertura para debater a questo.
Na avaliao de mudana de comportamento na execuo
dos servios, deve ser avaliado se os operrios esto
aplicando o que aprenderam no treinamento e se o
treinamento fornecido melhorou seu desempenho. Para se
avaliar tecnicamente podem-se realizar novas prticas,
como por exemplo, a execuo de alguma etapa explicada
no treinamento. Essas devem ser realizadas no canteiro de
obras ou num prottipo para tal fim.

Um aspecto que tambm pode ser levantado o custo final do
treinamento e a partir de sua anlise verificar se o investimento trouxe
resultados satisfatrios.
Verificado que o treinamento no atingiu os resultados esperados
ou que no foi adequado, deve-se retornar fase de estabelecimentos de
metas e objetivos. Estes devem ser reestruturados e outra programao
de treinamento realizada. Caso seja verificado que o treinamento teve
resultado satisfatrio, deve-se registr-lo num banco de procedimentos
para treinamento. Este deve ser criado pela empresa, com o objetivo de
guardar os programas de treinamento criados e realizados para os
operrios. Uma vez arquivado o treinamento este pode ser usado outras
147


vezes em que forem identificados necessidades e objetivos de
treinamento semelhantes.
Conforme as recomendaes, o grupo de pesquisa, avaliou os
resultados do treinamento por intermdio de provas orais com
ilustraes e simulaes.
Essa avaliao do resultado do treinamento foi realizada nos trs
nveis de competncia:

1. Os conhecimentos adquiridos por meio de avaliao oral e
simulaes;
2. As habilidades pela verificao de como o operrio
realizava os trabalhos aps o treinamento;
3. As atitudes, que foram verificadas depois de terminar todas
as disciplinas, com uma verificao da observao se ele:
trabalha em grupo, assistncia regular ao trabalho, uso dos
equipamentos de proteo individual adequado ao servio,
j que a competncia inseparvel da ao, sendo um
atributo que s pode ser apreciado e avaliado em uma
situao determinada.

A figura 15 apresenta uma foto da etapa da avaliao dos
operrios.


Figura 15 Avaliao dos operrios
As avaliaes encontram-se no (APNDICE A).
148


3.2.2.5 Entrega dos certificados aos operrios

O fato de receber um certificado para o operrio um evento
muito importante j que aumenta sua autoestima, tendo presente que
muitos no tiveram a oportunidade de realizar uma educao formal.
A certificao dos operrios para a presente pesquisa requer o
cumprimento dos requisitos prvios: a) 75% de assistncia s aulas b) 75
% de aproveitamento, quanto avaliao das provas.
Foram avaliados os conhecimentos e as habilidades por meio das
provas e a observao direta no seu desempenho de trabalho. As atitudes
no foram avaliadas ao finalizar a capacitao no ano 2008, isto ocorreu
para que a entrega de certificado de participao seja imediata e poder
avanar ao estudo de operrios polivalentes. As atitudes foram
observadas durante o processo do estudo de controle de produtividade e
qualidade em 2009.
Os certificados foram elaborados pela equipe de pesquisa com o
aval da Universidade Catlica de Itapa e a Universidade Nacional de
Itapa.
Em continuao, apresentam-se fotos de entrega dos certificados
aos operrios no anos 2007 e 2008 e modelo do certificado.


Figura 16 Entrega de certificados ano 2007
149



Figura 17 Entrega de certificados ano 2008


Figura 18 Modelo dos Certificados

3.2.2.6 Avaliao do Programa de Capacitao

Uma vez concluda a capacitao dos operrios, levou-se a cabo a
avaliao dos instrutores e do programa de capacitao. Para isso teve-
se em conta a Escala de Likert, a qual mede atitudes ou predisposies
individuais em contextos sociais particulares. Conhece-se como escala
150


somada devido a que a pontuao de cada unidade de anlise obtm-se
mediante o somatrio das respostas obtidas em cada item.
A escala constri-se em funo de uma srie de itens que refletem
uma atitude positiva ou negativa acerca de um estmulo ou referente.
Cada item est estruturado em cinco alternativas de respostas. A
qualificao ou pontuao assinala-se de acordo com a direo do item,
se tem uma direo positiva a pontuao :

( +2 ) Totalmente de acordo
( +1 ) De acordo
( 0 ) Indiferente
( -1 ) Em desacordo
( -2 ) Totalmente em desacordo.

No caso de o item possuir uma direo negativa, a qualificao
fica invertida. Os itens apresentam-se em forma de enunciados cujo grau
de acordo ou desacordo se solicita unidade de anlise. A quantidade de
enunciados, que integra uma escala Likert varia de acordo com a
natureza da varivel de operao. Os passos a seguir para a construo
da escala so:

Definio da varivel a medir;
Determina-se como se haver de medir e se definem os
indicadores;
Desenho de uma quantidade suficiente de itens favorveis
e desfavorveis varivel que se pretende medir;
Depurao da escala por meio de um estudo piloto com o
propsito de selecionar os itens que havero de integrar-se
verso final da escala;
Administrao da verso final da escala s unidades de
anlise que integram a unidade mostra do estudo;
Atribuir uma pontuao a cada item de acordo ao
procedimento descrito anteriormente;
Obteno da pontuao total de cada unidade de mostra,
refletindo a atitude global com respeito a varivel medida.

No que diz respeito presente pesquisa, para a avaliao foi
utilizado o formulrio proposto por Oliveira (2008). Esse formulrio
permite medir, por meio da utilizao da Escala de Likert, a motivao
151


dos operrios, a capacitao, os instrutores, o ambiente da empresa e a
transmisso de conhecimentos. A continuao se apresenta na tabela 6 o
contedo de parte de dito formulrio.
Tabela 6 Parte do formulrio de Avaliao
AVALIAO DA CAPACITAO E DO INSTRUTOR
DADOS GERAIS N
EMPRESA:
CURSO: CARGA HORRIA:
INSTRUTOR:
AVALIAO DO CURSO DE CAPACITAO ECC
CDIGO ITENS
ECC01 O tempo que durou o
treinamento (carga horria)

ECC02 O que foi apresentado no curso
(contedo)

ECC03 Os objetivos cumpriram-se
ECC04 Os assuntos foram apresentados
de forma clara e organizados

ECC05 Associao da teoria com a
prtica

Fonte: Oliveira (2008)

Esses formulrios foram apresentados e explicados aos operrios
e por meio deles os mesmos tiveram a oportunidade de avaliar os
instrutores e ao programa de capacitao, indicando seu grau de
conformidade. Esses dados so apresentados no captulo quinto.


CAPTULO 4

MEDIO DE DESEMPENHO ENTRE OPERRIOS
TREINADOS E NO TREINADOS



4.1 COLETA DOS DADOS POSTERIORES AO TREINAMENTO

No ano de 2009, terminada a fase de treinamento e posterior
entrega de certificados aos operrios, o grupo de pesquisa procedeu
verificao dos resultados da capacitao para sua anlise. A tal efeito
para avaliar estes resultados tomou-se em considerao: a) Os recursos
humanos treinados e certificados (operrios polivalentes, chamado
grupo experimental); b) Operrios que no receberam o treinamento
(operrios no polivalentes, chamado grupo de controle).
Para a presente pesquisa, consideram-se polivalentes os operrios
com quatro ou mais certificados de especialidades.
A coleta de dados foi realizada na obra piloto por meio do estudo
de atividades e tarefas executadas pelos dois grupos.
A obra piloto antes descrita conta com dois andares repetitivos, o
1 igual ao 3 e o 2 igual ao 4; portanto a distribuio dos andares para
os dois grupos de operrios foram:

Grupo Experimental: 1 e 2 Andar;
Grupo de Controle: 3 e 4 Andar.

Numa primeira etapa, desenvolveram-se os trabalhos no 1 e 2
andar, no perodo de Maro, Abril e Maio do ano 2009 por parte do
grupo experimental e ao finalizar os trabalhos retiraram-se os mesmos e
entrou em ao o grupo de controle a levar a cabo as mesmas tarefas no
3 e 4 andares, no perodo de Junho, Julho e Agosto do ano 2009. Os
dois grupos estavam compostos de 6 pedreiros e trs serventes por
grupo.
A fim de realizar as comparaes nas mesmas condies
desconsideraram-se os transportes verticais, tendo em conta somente os
trabalhos, uma vez que os materiais estavam postos no lugar de sua
utilizao.
Para o transporte vertical de materiais contratou-se uma equipe de
serventes que se dedicaram, exclusivamente, a essa tarefa a fim de no
alterar resultados nas medies e que as condies de trabalho de cada
grupo sejam os mais parecidos possveis.
153


A coleta de dados e medies so as atividades mais importantes
para a obteno dos indicadores de produtividade e qualidade. Para isto
existe uma forma de coleta utilizada na qual as medies das entradas,
ou seja, a coleta dos homens-hora despendidos diariamente numa
determinada tarefa, realizou-se por observao direta, contnua e por
meio de registros em planos de atividades preparadas para tal efeito.
Obtm-se o nmero de homens-hora relativos a um determinado
dia de trabalho, somando-se as horas trabalhadas por cada membro da
equipe. Apropriam-se as horas trabalhveis pelos operrios, isto , o
tempo em que o operrio esteve na obra disponvel para o trabalho. Com
relao s equipes, devem-se distinguir dois grupos: 1) equipe de
produo direta e 2) equipe de produo indireta ou equipe de apoio.
Enquanto a primeira inclui os funcionrios diretamente envolvidos na
produo do servio ou que do apoio nas suas proximidades, a segunda
contempla os operrios envolvidos em tarefas auxiliares produo
mais distantes do local propriamente dito em que o servio final se
materializa (ARAUJO; SOUZA, 2001).
Uma vez registrados os dados de cada grupo (experimental e
controle), esses processaram-se para conseguir a obteno dos valores
que conformam a lista de indicadores a serem avaliados na investigao.
Araujo; Souza (2001) destacam que para a quantificao do
servio de alvenaria, estudam-se as tarefas de marcao, elevao e
fixao. Em funo dos esforos relativos entre tarefas, podem-se
definir fatores de converso que servem para transformar as quantidades
de uma certa tarefa em uma quantidade equivalente do servio. Os
mesmos autores indicam que o levantamento de informaes que
caracterizam os servios daro origem a um banco de dados que
subsidiar a eleio de fatores potenciais influenciadores da
produtividade.
Segundo Formoso; Ino (2003), tradicionalmente, dentro dos
modelos de gesto, as medies podem ser utilizadas para: (a)
demonstrar o desempenho atual dos processos, identificando problemas
e auxiliando a priorizao de aes de melhorias; (b) controlar os
processos a partir de padres de desempenho previamente estabelecidos,
nesse caso, a identificao de desvios em relao ao padro pode
desencadear aes corretivas para soluo de problemas; e (c) verificar o
impacto das aes de melhorias sobre o desempenho do processo.
Os modelos para desenvolvimento de sistema de medio de
desempenho, em geral, apresentam como um dos seus princpios bsicos
o foco em aspectos crticos dos processos. Estes aspectos crticos devem
ser identificados a partir da definio estratgica da empresa e dos seus
154


fatores crticos de sucesso. Ou seja, o desenvolvimento de um sistema
de avaliao de desempenho pressupe a prvia identificao daquilo
que importante para o processo a ser avaliado (LANTELME et al.,
2001).
Dessa forma, considerando a situao especifica que for aplicado,
pode-se apontar uma srie de requisitos bsicos para a seleo de um
indicador (Berliner e Brimson, 1988; Tiroi et al. 1992; Neely et al.
1996). Eles so:
a) Seletividade: os indicadores devem estar relacionados a
fatores essenciais ou crticos do processo a ser avaliado.
Esses fatores devem ser identificados a partir de uma
perspectiva estratgica, que considera os fatores crticos de
sucesso da empresa dentro do seu mercado de atuao;
b) Representatividade: o indicador deve ser escolhido ou
formulado de forma que possa representar
satisfatoriamente o processo ou produto a que se refere;
c) Simplicidade: devem ser de fcil compreenso e aplicao
principalmente para aquelas pessoas diretamente
envolvidas com a coleta, processamento e avaliao dos
dados, requerendo o mnimo de esforo adicional para sua
implantao;
d) Baixo custo: devem ser gerados a custo baixo. O custo
para coleta, processamento e avaliao no deve ser
superior ao beneficio trazido pela medida. O investimento
em pessoas, tempo e informatizao deve ser proporcional
aos benefcios a serem alcanados;
e) Estabilidade: devem ser coletados com base em
procedimentos rotinizados, incorporados s atividades da
empresa e que permitam sua comparao ou anlise de
tendncias ao longo do tempo;
f) Abordagem experimental: recomendvel desenvolver,
inicialmente, os indicadores considerados como
necessrios e test-los. Caso no se mostrem realmente
importantes ao longo do tempo, devem ser alterados ou
excludos;
g) Comparao externa: alguns indicadores devem ser
desenvolvidos para permitir a comparao do desempenho
da empresa com outras empresas do setor ou empresas de
outros setores. Assim, podem ser utilizados em algumas
situaes para avaliar o grau de competitividade da
empresa dentro do seu setor de atuao;
155


h) Melhoria continua: os indicadores devem ser
periodicamente avaliados e, quando necessrio, devem ser
modificados ou ajustados para atender s mudanas no
ambiente organizacional e no perderem seu propsito e
validade.

Os indicadores que foram utilizados para a pesquisa segundo o
trabalho do Ncleo Orientado para a Inovao da Edificao (NORIE)
Indicadores de Qualidade e Produtividade para a Construo civil,
Lantelme et al. (2001), so os seguintes:

a) Perdas de Materiais

Objetivo: Monitorar as perdas de materiais de grande importncia
em termos de custo ao longo da execuo da obra.
Pode ser calculado para toda a obra ou por um perodo de tempo
que seja representativo de toda a edificao. A periodicidade da coleta
depende do objetivo da medio (melhoria do processo e controle de
perdas- coleta rotineira, visibilidade das perdas- coleta eventual). A
preciso dos resultados depende diretamente da frequncia de coleta de
dados. Portanto, importante que seja executada ao menos uma medio
a cada ciclo produtivo.
Frmula

( )
100
teor C
teor C real C
P[%]

=
- Consumo real (C real): Quantidade de material realmente gasto
para executar o servio
C real = Madq + Mest (vi) Mest (vf)
- Materiais adquiridos (Madq): materiais comprados entre vi e vf,
levantados em notas fiscais;
- Materiais em estoque (Mest): material estocado nos
almoxarifados ou com fornecedores;
- Vistoria inicial (vi) e vistoria final (vf): correspondem s datas
de incio e fim do perodo de medio, respectivamente.
- Consumo terico (Cteor): Quantidade de material teoricamente
necessria para a execuo dos servios, obtidas do projeto:
- Tijolos: Cteor = Cunit x Qserv
- Consumo unitrio (Cunit): material necessrio para execuo de
uma unidade de servio. Exemplo: numero de tijolos para execuo de
um m
2
de alvenaria.
156


- Quantidade de servio executada (Qserv): quantidade de servio
orado (Qor) multiplicado pelo percentual de servio executada entre
vi e vf.
- Quantidade orada (Qor): quantidade de servio levantada em
projetos e especificaes, segundo os seguintes critrios;
Tijolos: descontar todos os vos e reas ocupadas por vigas e
pilares.

importante que sejam analisadas as causas das perdas e o tipo
de perdas que ocorrem na obra para a anlise do resultado desse
indicador. Esse pode ser analisado de forma conjunta com os
indicadores: espessura mdia de revestimentos; percentual de atividades
que no agregam valor e ndice de produtividade. Alm disso, devem ser
consideradas outras informaes provenientes do canteiro, como, por
exemplo, incompatibilidades entre projetos.

b) Espessura mdia de revestimentos

Objetivo: medir as espessuras de revestimentos para possibilitar a
avaliao das perdas de argamassa de revestimento provenientes de
imperfeies de esquadro e prumo das peas e das diferenas entre as
dimenses dos elementos (por exemplo, blocos cermicos e vigas,
espessura da parede e esquadrias).
Pode ser coletado durante a execuo do revestimento ou aps
sua concluso.
Frmula:

medidas n
E
I
o

=
spi
eri
medidas n
E
I
o

=
spe
ere
Medidas das espessuras de revestimento em argamassa (Espi e
Espe).
As medies devem ser feitas durante a execuo dos
revestimentos ou aps a concluso dos mesmos, no mnimo, em 3
pontos de cada vo.
Revestimentos internos em cada pavimento devem ser feitas
medidas em, pelo menos, 30% do nmero de paredes internas.
O excesso de espessura de revestimento um tipo de perda que
no usualmente considerada. O controle da espessura de revestimentos
possibilita a execuo de uma estimativa do valor desta perda. Esse
controle importante tambm, pois podem surgir patologias decorrentes
do excesso de espessura de revestimentos.
157


Podem ser considerados como padres de comparao os valores
recomendados pela NBR 7200, que considera para revestimentos
internos, 1,5 cm, e para os externos, 2,5 cm.
Para a caracterizao do processo elaboram-se itens referentes
definio da produtividade dos recursos humanos, do consumo de
materiais e dos requisitos de qualidade do produto que so observados
na obra.
Os processos de controle de qualidade dos servios foram
analisados de forma detalhada. A modo de exemplo apresenta-se o
servio de alvenaria, as demais tabelas encontram-se no APNDICE D.

Tabela 7 Informaes com respeito aos dados coletados na Obra
Dados
Coletados
Periodicidade Forma de
Coleta
Responsvel
da coleta
Uso do dado
Quantidade
de servio
(Qs)
Ao trmino da
execuo de um
dia de trabalho
Medio
no lugar
Pesquisadores Avaliar o
funcionamento e
detectar
problemas
Horas
trabalhadas
(h)
Diria Anotaes feitas
a partir das
observaes dos
pesquisadores
Pesquisadores Definir horas
trabalhadas
Equipe (H) Diria Anotaes feitas
a partir das
observaes dos
pesquisadores
Pesquisadores Definir o
nmero de
operrios no dia
de trabalho
Quantidade
de Tijolos
Avaliado ao
finalizar o
servio
Anotaes nas
planilhas,
canteiro

Pesquisadores
Contabilizar
perdas
Quantidade
utilizada de
cimento
Avaliado ao
finalizar o
servio
Anotaes nas
planilhas,
canteiro
Pesquisadores Contabilizar
perdas
Indicadores
de
qualidade
Ao trmino da
execuo do
servio em cada
piso o nvel
Com
equipamentos
apropriados
(rgua metlica,
fita mtrica,
prumada
cilndrica,
paqumetro)
Pesquisadores Garantir a
qualidade do
servio e dos
servios
posteriores
158


Tabela 8 Indicadores de qualidade
Indicadores Procedimento
Prumada Posicionar o prumo e verificar se a parte inferior toca a
parede ou fica com distncia superior tolerncia da
mesma.
No caso que se utilize a rgua de nvel, encostar a rgua na
parede e verificar se a bolha ficou entre as linhas.
O prumo dever ser verificado em todas as paredes
executadas
Espessura das
juntas
A medio das espessuras das juntas realizada em trs
alturas (30, 105 e 180 cm) e horizontalmente, devem-se
tambm fazer 3 medidas, localizadas a , e do vo da
parede, como o proposto por Andrade (1999), em pelo
menos 30% das paredes do piso, de preferncia em paredes
no perpendiculares entre si, a fim de obter-se uma boa
representatividade. A verificao da espessura real feita
por meio de uma fita.
Dimensionamento
dos vos
Verificar as dimenses reais de todos os vos, observando
as tolerncias especificadas, segundo o tipo de esquadro e a
forma de fixao.

Tabela 9 Requisitos da qualidade considerados na Obra e a forma de
avaliao
REQUISITOS DE
QUALIDADE
FORMA DE AVALIAO
Vos de portas (longitude) Fita mtrica- tolerncia 10 mm
Regularidade das espessuras
das juntas
Espessura mdia de 15 mm calibre, fita mtrica
Prumo Prumada cilndrica- tolerncia 5mm/2m
Nvel ou planicidade Flecha 5mm no centro da rgua de 2m- Rgua
metlica de alumnio de 2m
159



Figura 19 Medida da espessura do emboo interno nas aberturas



Figura 20 Medio da espessura do lastro



160



Figura 21 Instrumentos utilizados nas medies

c) Produtividade por servios
Objetivo: permitir que a empresa obtenha ndices prprios de
produtividade, que possam ser utilizados para o oramento e a
programao da obra, levando em considerao as particularidades dos
procedimentos adotados e dos operrios envolvidos.
Pode ser coletado durante toda a obra ou em perodos ou etapas
da obra que sejam representativos. A medio da produtividade pode ser
feita pelo carto de produo.
Frmula
serv
prod
Q
Hh
I =
- Homens-hora (Hh): Nmero total de horas trabalhadas para
execuo do servio (ou parte dele). Considerar as horas de todos os
operrios (oficiais e serventes) envolvidos na execuo do servio.
- Quantidade de servio produzida (Qserv): quantidade de servio
levantada em projeto segundo os seguintes critrios:
Alvenaria (blocos cermicos): as reas de alvenaria so
calculadas descontando-se todos os vos. O ndice de produtividade
deve ser calculado preferencialmente por separado para diferentes
espessuras de paredes.
161


Reboco interno: as reas de reboco so calculadas multiplicando-
se os permetros das paredes pelas alturas respectivas, descontando-se as
reas de todos os vos. No considerar salincias, quinas ou reas de
peitoris, soleiras e encaixe de esquadrias.
Para a simplificao do levantamento e da medio em canteiro, a
quantidade de servio deve ser levantada por itens ou elementos de
execuo (trechos de paredes, elementos estruturais).
Quanto menor o resultado do indicador, melhor. Existem diversos
fatores que podem afetar a produtividade. Dentre eles, podem ser
descritos: layout do canteiro, condies de trabalho, tipo de
equipamento utilizado, existncia de procedimentos de execuo dos
servios, nmero de interferncias entre diferentes servios, existncia
de uma programao de entrega de materiais na obra que evite paradas
desnecessrias, tipo de contrato da mo-de-obra, rotatividade,
absentesmo, caractersticas de projeto, entre outros.
importante que a medio seja executada sempre sobre uma
equipe, e nunca individualmente, pois a variabilidade da produtividade
individual pode ser muito alta.

d) Tempos produtivos, improdutivos e auxiliares

Objetivo: verificar a eficincia dos processos construtivos, pela
anlise do percentual de tempo despendido em atividades produtivas,
auxiliares e improdutivas.
Pode ser coletado sempre que houver inteno de executar um
diagnstico ou implementar uma melhoria em um processo produtivo.
Frmula
100
NOT
NOP
Tprod =
- N de observaes com atividades produtivas (NOP): tempo
aplicado na execuo de atividades que agregam valor ao produto.
Exemplo: assentamento de tijolos no servio de execuo de alvenarias.
- N de observaes com atividades auxiliares (NOA): renem as
atividades que apesar de no agregarem valor de maneira direta ao
produto final, so necessrias para que o servio seja executado.
Exemplos: manuseio e descarga de materiais, limpeza, manuteno,
recebimento de instrues.
- N de observaes com atividades improdutivas (NOI):
dividindo-se em: (a) evitveis: ocasionados por falta de domnio do
processo, podendo ser facilmente evitados. (b) inevitveis: ocasionados
162


por causas imprevisveis aleatrias ou incontrolveis, como, por
exemplo intempries, greves, cortes de energia. (c) ociosos: referem-se a
total inatividade dos operrios, podendo ser intencional ou resultantes de
um estado fsico de predisposio.
O resultado deste indicador pode auxiliar na identificao de
deficincias no processo produtivo (problemas de layout, localizao de
equipamentos, dimensionamento de equipes) complementando a anlise
do resultado de outros indicadores, como ndice de produtividade.
Na anlise do indicador, devem ser analisados principalmente os
tempos gastos com transporte, preparao do posto de trabalho e tempos
ociosos.
e) ndice de rotatividade

Objetivo: indicar o percentual de empregados que passam pela
empresa em relao ao nmero mdio de empregados em um
determinado perodo.
Deve ser calculado mensalmente.
Frmula

100 EM
2
D A
IR

+
=
- Nmero de funcionrios admitidos (A): nmero de funcionrios
da empresa admitidos no ms
- Nmero de funcionrios demitidos (D): nmero de funcionrios
da empresa demitidos ou que se demitiram no ms.
- Efetivo mdio (EM): nmero mdio de funcionrios no ms:
EM = (M1 + M2) / 2
- M1 = nmero total de funcionrios no primeiro dia de trabalho
- M2 = nmero total de funcionrios no ltimo dia de trabalho.

f) ndice de treinamento

Objetivo: indicar o nmero de horas de treinamento por
funcionrio da empresa.
Deve ser calculado mensalmente, incluindo todas as obras da
empresa.


163


Frmula
EM
NHT
IT =
- Nmero total de horas de treinamento (NHT): nmero total de
horas de treinamento que os funcionrios da empresa receberam no ms.
Como treinamento entende-se: curso ministrado na empresa ou fora
dela, para um ou mais operrios.
- Efetivo mdio (EM): nmero mdio de funcionrios no ms.
A qualificao dos recursos humanos um fator fundamental
para o desempenho da empresa em relao qualidade e
produtividade. Por meio do nmero mdio de horas de treinamento
proporcionado pela empresa a cada funcionrio, verifica-se o
investimento da empresa na qualificao dos seus recursos humanos.
g) Lista de verificao

Objetivo: a lista de verificao uma ferramenta que permite
uma primeira avaliao da situao geral do canteiro em diferentes
aspectos, como por exemplo, fluxos de materiais, segurana do trabalho,
condies de armazenamento e instalaes do canteiro.
As listas de verificao so, em essncia, uma ajuda para a
criatividade do profissional, graas aos efeitos da associao de idias
que produzem. Podem ser divididas segundo sua funo em listas para
planejar e executar uma tarefa e listas para comprovar se uma tarefa foi
executada corretamente. A avaliao pode ser feita, verificando-se entre
os itens no assinalados em forma positiva quais poderiam ser
implementados para obter melhorias no processo.
Os itens apontados em uma lista de verificao devem sempre vir
na forma afirmativa. Dessa maneira, uma resposta positiva sempre
representa uma vantagem para a empresa.

h) Documentao de imagens

Objetivo: o registro de imagens do canteiro, retratando a
realidade dos processos produtivos da empresa, uma parte fundamental
da coleta de dados. Contribui efetivamente para a compreenso e anlise
dos resultados das outras tcnicas de coleta de dados.
Deve-se ter em considerao que a aplicao dessas tcnicas, de
forma independente, pode criar uma viso distorcida da realidade e
164


afetar as concluses. Por isto importante que as mesmas sejam
utilizadas em conjunto, pois elas so complementares.
No caso da presente pesquisa a utilizao delas possibilitou a
obteno de indicadores viveis para a comparao do desempenho
entre os grupos de operrios treinados e no treinados.






CAPTULO 5

ANLISE DOS RESULTADOS



O presente captulo tem por objetivo analisar os resultados
obtidos com a interveno na obra por meio da aplicao do mtodo
descrito nos captulos anteriores 3 e 4.

5.1 ANLISES DAS TAREFAS

Na etapa de anlise das tarefas, nos anos 2007 e 2008, se
elaborou os mapas de competncia geral e especfico para cada
especialidade. Esse mapa de competncia definido por Iavante (2008),
como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que so
requeridas para o desempenho da atividade profissional, constituindo
um elemento fundamental para levar a cabo um modelo de gesto de
pessoas.

5.1.1 Mapa de competncia geral

Nesse mapa de competncias levou-se em considerao as
competncias comuns de todas as especialidades do setor de edificaes
com as que devem contar os recursos humanos.
O mapa de competncias gerais elaborado para a presente
investigao se apresenta na tabela 10.


167


Tabela 10 Mapas de competncia geral
SETOR EDIFICAES
MAPA DE COMPETNCIAS NVEL DE COMPETNCIA GERAL
Propsito chave: aplicar procedimentos seguindo o projeto executivo,
interpretando adequadamente as especificaes e tcnicas de construo
adequadas.

UNIDADE DE
COMPETNCIA
ELEMENTOS DE COMPETNCIA

1.1 Leitura e interpretao de
documentos da obra.
- Ler as plantas de obras interpretando sem
confuses as especificaes tcnicas e outras
indicaes.
- A escala grfica usada corretamente.
- Os diferentes tipos de plantas de obra so
diferenciados claramente.
- As plantas de obras so atendidos para
preparar os requerimentos pertinentes.
1.2 Insumos para iniciar os
trabalhos na obra.
- Determinar insumos para iniciar os
trabalhos de construo.
- Os fatores componentes dos insumos so
identificados com propriedade.
- Os clculos de materiais e ferramentas
realizam-se a partir dos documentos de obras.
- Identificar nas plantas as especificaes,
cotas e nveis de cada material.
1.3 Riscos e Normativas de
Segurana e Meio Ambiente
- Atende normas de segurana e meio
ambiente referente obra.
- As normas sobre uso de ferramentas so
seguidas a risca.
- As reas de trabalho esto sinalizadas
corretamente, os critrios de higiene no
trabalho so respeitados e aplicados.
- A disposio dos escombros e os resduos
slidos realizam-se sem agredir o meio
ambiente.
168


1.4 Manipulaes de materiais - Distingue as caractersticas de cada material
por seu tipo e/ou funo.
- Utiliza tcnicas que permitam o melhor uso
de materiais na construo.
- Os materiais so depositados ou destinados
atendendo as especificaes tcnicas de cada
um.
- Verifica que seja correta a mudana,
depsito e armazenamento dos materiais
sempre respeitando as especificaes.
1.5 Verificaes de qualidade
dos trabalhos
- Verifica que se realizou de acordo ao
procedimento tcnico estabelecido nas
especificaes tcnicas.
- Comprova que as tarefas realizem-se em
conformidade s especificaes tcnicas.
- Corrige os defeitos caso existam, conforme
a tcnica corretiva correspondente.
- Segue a risca as normas e tcnicas de
critrios de qualidade atendendo todo
processo.

5.1.2 Mapa de competncias especficas

Para a elaborao desse mapa de competncias, teve-se em
considerao os conhecimentos, habilidades e atitudes especficas com
as quais deve contar o operrio, segundo o ambiente onde desempenha
suas funes, segundo sua especialidade.
A tabela 11 apresenta o modelo do mapa de competncias para o
servio de revestimento utilizado para a presente pesquisa: os demais
mapas apresentam-se no APNDICE B.







169


Tabela 11 Mapa de competncia especifica
REVESTIMENTOS

CONHECIMENTOS
Conceitos, tipos e
caractersticas dos
revestimentos
- Diferencia sem problemas os termos recobrimento e
revestimento.
- Reconhece as funes e necessidades de uso dos
revestimentos.
- Diferencia sem problemas qualidades de cada material e
suas propriedades.
Processo construtivo
dos revestimentos.
- Estabelece a sequncia e etapas do processo construtivo
dos revestimentos sem omitir nenhum elemento.
- Distingue os tipos de revestimentos pelo tipo de
material a revestir e funes
- Identifica pelas suas caractersticas e funes as
ferramentas e apoios utilizados para realizar os trabalhos.
Trabalhos prvios
colocao.
- Identifica sem problema trabalhos prvios colocao.
- Identifica, determina e dispe requerimentos
necessrios para realizar os trabalhos.
Cumprimento de
normativas.
- Identifica e aplica sem problemas normas de segurana
na execuo dos trabalhos.
- Identifica e aplica normativas de respeito pelo meio
ambiente na execuo das tarefas.
- Identifica e aplica normativas nacionais e decretos
municipais que restringem indstria da construo.
Revestimento de
muros, rampas,
escadas e pisos.
- A seleo de pontos de referncia realizada sem
problemas.
- As peas utilizadas para revestir so preparadas
corretamente e seguem os delineamentos do projeto.

HABILIDADES
Trabalhos prvios
colocao.
- Trabalha em equipes coordenando as tarefas prvias.
- Distribui as tarefas entre os trabalhadores
- Transporta e carrega materiais e insumos para realizar
as tarefas.
- Realiza tarefas prvias colocao.
170


- Prepara maquinarias a utilizar.
- Prepara materiais de fixao (argamassa).
- Prepara materiais de revestimento.
- Prepara superfcie a revestir.
Cumprimento de
normativas.
- Prepara e verifica andaimes e escadas para utiliz-los
nas tarefas.
Revestimento de
muros, rampas,
escadas e pisos.
- A prumada corretamente realizada.
- A argamassa de fixao aplicada corretamente.
- As peas de revestimento so colocadas corretamente,
prumadas e niveladas, seguindo os delineamentos do
projeto.
- As juntas de unio entre peas so corretamente
fechadas com o apropriado e seguindo o projeto.

ATITUDES
Processo construtivo
dos revestimentos.
- Observa medidas de segurana e proteo ambiental, ao
utilizar e conservar as ferramentas.
Cumprimento de
normativas.
- Utiliza E.P.I. durante a execuo dos trabalhos.
- Guarda e aplica critrios de higiene no trabalho.
Revestimento de
muros, rampas,
escadas e pisos.
- A superfcie a revestir limpa adequadamente.
- A verificao da instalao eltrica e sanitria
realizada e as mesmas so corretamente protegidas.
- A ordem e limpeza das zonas de trabalho so
observadas.
- As ferramentas necessrias para executar os trabalhos
so corretamente utilizadas e uma vez acabados os
mesmos so limpos.
- As normas de segurana, higiene e mdio ambiente so
observadas corretamente.
- Os trabalhos de verificao da qualidade da colocao
so realizados, reportados e caso necessrio corrigidos.
- A limpeza da rea de trabalho realiza-se e verifica se
corretamente.

171


Na anlise das tarefas tambm realizavam-se fluxogramas de
todos os passos no desenvolvimento de sua atividade especfica. A
modo de exemplo apresenta-se na figura 22 a anlise da especialidade
de armador de elementos estruturais.

Figura 22 Fluxograma de atividades do Armador

As atividades citadas constituem uma proposta adotada que deve
seguir qualquer armador competente para realizar o trabalho com
qualidade.

5.2 ANLISES DOS RECURSOS HUMANOS

Essa anlise foi efetuada por meio de observaes diretas a
respeito da qualidade e eficincia dos servios executados pelos
operrios (em mdia 10) como tambm por meio de entrevistas,
tomando em considerao os mapas de competncia geral e especfico
que foram elaborados.
172


Nas observaes diretas, o grupo de investigao pode notar in
situ as carncias e deficincias dos operrios nos processos construtivos,
a exemplo da no utilizao de equipamentos de segurana, carncia na
leitura e interpretao de plantas entre outros.

5.3 CAPACITAO

Determinadas as necessidades de treinamento, o grupo de
pesquisa passou seguinte fase de capacitao dos operrios. Em tal
sentido, destaca-se que essa capacitao teve lugar durante os anos 2007
e 2008.
Para o desenvolvimento de cada disciplina, elaborou-se um
programa no qual constava o contedo da mesma e as horas de aula. A
modo de exemplo, apresenta-se a tabela 12, os demais programas
encontram-se no APNDICE C.
Tabela 12 Programa da capacitao em Formas de elementos
estruturais
Formas de elementos estruturais
TEMA HORAS
Identificao das necessidades de capacitao em
formas
2 horas
Leitura e interpretao de plantas 1 hora
Materiais utilizados para a execuo das formas 1 hora
Ferramentas e equipamentos utilizados para a
execuo de formas de elementos estruturais
1 hora
Locao de elementos estruturais 1 hora
Noes de Marcenaria 1 hora
Preparao de peas para formas 1 hora
Formas de fundaes e muros 1 hora
Colocao de formas de pilares, vigas e lajes 1 hora
Durao total 10 horas

A tcnica utilizada para o desenvolvimento das disciplinas foi a
expositivo- participativa com a utilizao de recursos de apoio, como os
j citados no captulo 3. Alm logo do desenvolvimento dos distintos
mdulos, realizou-se retroalimentao para fixar conceitos importantes
por meio da realizao de perguntas e explicaes sobre os temas
desenvolvidos. Durante o desenvolvimento dos mdulos se conseguiu a


continuidade que importante para no perder a motivao dos
operrios.
Sendo assim, ao trmino de cada disciplina, elaboraram
grficos com os ndices de aproveitamento dos mesmos, com base nas
avaliaes que lhe foram praticadas, as quais eram optativas para efeito
de obter o certificado. Como exemplo, apresenta-se
realizado na disciplina de Alvenaria.


Figura 23 ndice de aproveitamento disciplina alvenaria

Os operrios certificados foram aqueles que obtiveram 75% de
aproveitamento nas disciplinas ministradas e 75% de assistncia mnima
s mesmas, enquanto que os no certificados foram aqueles que no
alcanaram o dito ndice. Assim sendo, houve um grupo de operrios
que no se apresentaram s avaliaes, que foram catalogados como
ausentes.
Aps processar os dados obtidos em cada especialidade, d
os anos 2007 e 2008, procedeu-se a analisar o resultado da capacitao
global, de modo a obter a porcentagem total de operrios certificados em
todas as disciplinas.
Em tal sentido, em continuao se apresenta o grfico
24 com a porcentagem de aproveitamento global do Programa de
Capacitao implementado pelo grupo de pesquisa, com 35 operrios
capacitados.
Ausentes
23%
Certificados
69%
Nao
Certificados
8%
NDICE DE APROVEITAMENTO EM
ALVENARIA
173
continuidade que importante para no perder a motivao dos
mino de cada disciplina, elaboraram-se
grficos com os ndices de aproveitamento dos mesmos, com base nas
avaliaes que lhe foram praticadas, as quais eram optativas para efeito
se na figura 23 o

ndice de aproveitamento disciplina alvenaria
Os operrios certificados foram aqueles que obtiveram 75% de
aproveitamento nas disciplinas ministradas e 75% de assistncia mnima
, enquanto que os no certificados foram aqueles que no
alcanaram o dito ndice. Assim sendo, houve um grupo de operrios
que no se apresentaram s avaliaes, que foram catalogados como
Aps processar os dados obtidos em cada especialidade, durante
se a analisar o resultado da capacitao
global, de modo a obter a porcentagem total de operrios certificados em
Em tal sentido, em continuao se apresenta o grfico na figura
em de aproveitamento global do Programa de
Capacitao implementado pelo grupo de pesquisa, com 35 operrios
Ausentes
23%
NDICE DE APROVEITAMENTO EM
174


Figura 24 Porcentagem de aproveitamento global de todas as
especialidades

5.3.1 Avaliao do Programa de Capacitao

Com base no formulrio, os operrios deram sua avaliao com
respeito ao curso e respeito aos instrutores. O resultado foi positivo,
alcanando uma mdia de +1,14; o que demonstra o grau de satisfao
dos operrios pelo Programa de Capacitao executado com respeito dos
instrutores.
Deve-se ter em conta que a pontuao obtida nessa avaliao foi
alta, tendo presente que a escala vai de -2 at +2, que mostra satisfao
dos operrios com a capacitao realizada.
Os operrios acreditam que os conhecimentos que aprenderam na
capacitao lhes esto sendo teis em seu trabalho j que os utilizam
diariamente e esto confiantes desses conhecimentos. Tambm esto
convencidos de que seu trabalho melhorou desde que utilizaram o
aprendido e que o contedo desenvolvido de grande importncia para
seu trabalho.
No perodo comprendido de maio de 2007 at dezembro de 2008,
foram certificados:
8 operrios com 5 certificados cada um;
14 operrios com 4 certificados cada um.
Estes dados obtidos e apresentados anteriormente foram os
analisados at a fase de capacitao.
Ausentes
26%
Certificados
71%
No
Certificados
3%
APROVEITAMENTO GLOBAL DO
TREINAMENTO

Porcentagem de aproveitamento global de todas as
Com base no formulrio, os operrios deram sua avaliao com
respeito ao curso e respeito aos instrutores. O resultado foi positivo,
alcanando uma mdia de +1,14; o que demonstra o grau de satisfao
o executado com respeito dos
se ter em conta que a pontuao obtida nessa avaliao foi
2 at +2, que mostra satisfao
onhecimentos que aprenderam na
capacitao lhes esto sendo teis em seu trabalho j que os utilizam
diariamente e esto confiantes desses conhecimentos. Tambm esto
convencidos de que seu trabalho melhorou desde que utilizaram o
o desenvolvido de grande importncia para
No perodo comprendido de maio de 2007 at dezembro de 2008,
anteriormente foram os
175


5.4 INDICADORES DE PRODUTIVIDADE E QUALIDADE

Ao finalizar o treinamento, obtiveram-se operrios que foram
chamados, na pesquisa, de polivalentes; os mesmos formam o grupo
experimental e para obter uma confrontao introduz-se pesquisa um
grupo de operrios no polivalentes, chamado grupo de controle, ambos
os grupos pertenciam mesma subempreiteira.

PERFIL DOS OPERRIOS DO GRUPO EXPERIMENTAL E DO
GRUPO DE CONTROLE

O grupo de operrios treinados (grupo experimental) apresentava
uma mdia de 36 anos de idade, sendo 60% deles da categoria pedreiros
e 40% serventes. Em relao escolaridade, 30% tinham o primeiro
grau incompleto, 40% primeiro grau completo, e 30% segundo grau
incompleto; o tempo de trabalho com a subempreiteira 40% tinha de 3 a
6 meses, 30% entre 6 meses e um ano de trabalho, e 30% de 1 a 2 anos
de trabalho com o mesmo subcontratista, no relativo ao estado civil,
40% de solteiros, 30% de casados e outros 30% em unio.
O grupo de operrios no treinados (grupo de controle)
apresentava uma mdia de 34 anos de idade, sendo 60% deles da
categoria pedreiros e 40% serventes; no relativo escolaridade , 25%
tinham o primeiro grau incompleto; 50% primeiro grau completo, e 25%
segundo grau incompleto; o tempo de trabalho com a subcontratista
30% tinha de 3 a 6 meses; o 30% entre 6 meses e um ano de trabalho; e
40% de 1 a 2 anos de trabalho com o mesmo subcontratista; no relativo
a estado civil, 50% de solteiros, 25% de casados e outros 25% em unio.

OS INDICADORES DETERMINADOS NOS DOIS GRUPOS
FORAM:
1. Perdas de materiais;
2. Controle de Qualidade;
3. ndice de Produtividade;
4. Tempos produtivos, improdutivos e auxiliares;
5. Rotatividade;
6. Lista de verificao;
7. Documentao de imagens.
176


Os servios estudados e medidos na obra piloto foram:
1. Alvenaria de tijolos furados de 0,12 m;
2. Revestimento de forros;
3. Base de concreto;
4. Emboo de paredes internas;
5. Emboo de paredes externas;
6. Cimentado.

5.4.1 Perda de materiais

A eficincia de uma empresa refere-se ao uso racional de recursos
(materiais, recursos humanos, equipamentos), a qual estimada pela
relao entre o valor do produto gerado e o custo dos recursos
utilizados, sendo que se existem desperdcios nos materiais utilizados,
esta relao se ver afetada.
Por isso, a importncia do controle do consumo de materiais, em
termos de custo, ao longo da execuo da obra.
A frmula utilizada para o clculo de desperdcio de materiais
foi:

( )
100
teo C
teo C real C
P[%]

=

P%: Perda de materiais porcentual
C
real
: Consumo real de materiais
C
teo
: Consumo terico de materiais

A continuao mostra-se a tabela 13 com o consumo de materiais
no servio de alvenaria.

177


Tabela 13 Consumo de materiais do servio alvenaria
TIJOLOS
GRUPO
EXPERIMENTAL
GRUPO
CONTROLE
Compra inicial (un) 19750 18000 + 2000
Estoque restante (un) 365 528
Consumo Real Compra - Stock 19385 19472
rea Executada (m
2
) 482 482
Consumo Terico 40 tij/m
2
19280 19280
Perda Porcentual
( )
100
teo C
teo C real C

0,54% 0,99%
CIMENTO PORTLAND
GRUPO
EXPERIMENTAL
GRUPO
CONTROLE
Consumo total (kg) 2450 2500
rea Executada (m
2
) 76,09 76,09
Consumo Real (kg/m
2
) 32,2 32,86
Consumo Terico (kg/m
2
) 14,2 14,2
Perda Porcentual
( )
100
teo C
teo C real C

126,76% 131,38%
CIMENTO AB-45
GRUPO
EXPERIMENTAL
GRUPO
CONTROLE
Consumo total (kg) 6195 6400
rea Executada (m2) 424,55 424,55
Consumo Real (kg/m2) 14,59 15,07
Consumo Terico (kg/m2) 11 11
Perda Porcentual
( )
100
teo C
teo C real C

32,63% 37,04%
AREIA
GRUPO
EXPERIMENTAL
GRUPO
CONTROLE
Consumo total (m
3
) 21,5 22
rea Executada (m
2
) 482 482
Consumo Real (m
3
/m
2
) 0,045 0,046
Consumo Terico (m
3
/m
2
) 0,037 0,037
Perda Porcentual
( )
100
teo C
teo C real C

20,55% 23,36%
178


A perda de materiais na alvenaria mostrada na tabela 14.

Tabela 14 Perda de materiais do servio alvenaria
Perda
Material
Grupo Experimental
(Creal Cteo)
Grupo Controle
(Creal Cteo)
Tijolos 105 tijolos 192 tijolos
Cimento Portland 18,66 kg/m
2
19,64 kg/m
2

Cimento AB-45 3,59 kg/m
2
4,51 kg/m
2

Areia 0,008 m
3
/m
2
0,13 m3/m
2


Preos Unitrios na moeda americana dos materiais utilizados
para a alvenaria apresentam- se na tabela 15.

Tabela 15 Preos unitrios de materiais utilizados na alvenaria
Material
Preo Unitario
(USD)
Tijolos 0,12 USD/un
Cimento Portland 0,17 USD/kg
Cimento AB-45 0,13 USD/kg
Areia 6,54 USD/m
3


Os custos que representam as perdas de materiais no servio de
alvenaria para ambos os casos sobre o total construdo apresentam-se na
tabela 16.

Tabela 16 Custos que representam as perdas de materiais no servio
alvenaria.
Perda
Material
Grupo Experimental
(Creal - Cteo) x Custo unit.
Grupo Controle
(Creal - Cteo) x Custo unit.
Tijolos 12,60 USD 23,04 USD
Cimento Portland 3,17 USD 3,34 USD
Cimento AB-45 0,60 USD 0,59 USD
Areia 0,05 USD 0,85 USD
TOTAL 16,42 USD 27,82 USD
179


No relativo s perdas dos materiais, encontrou-se que o grupo de
operrios no treinados apresentou um ndice de 70% superior em custo
ao grupo de operrios treinados no servio de alvenaria. A capacitao,
acreditamos, logrou conscientizar no cuidado dos materiais, notando-se
que os operrios polivalentes tinham muito mais ateno na elaborao e
no uso dos materiais componentes dos servios, tendo tambm muito
menos retrabalhos.

5.4.2 Controle de Qualidade

No caso da construo civil, a qualidade comprova-se com as
medies; por exemplo, no caso da alvenaria, verifica-se a qualidade dos
materiais componentes, os consumos de: tijolos, aglomerantes e areia.
Alm do mais importante a verificao da espessura das juntas, o
travamento das peas e a verticalidade ou prumo do conjunto.
As medies de qualidade em alvenaria foram realizadas depois
da execuo da alvenaria do edifcio. As paredes, objeto de medio,
compem-se de bloco cermico de 6 furos, cujas dimenses so de
8x12x24 cm. Os mesmos foram assentados em sua face de 12 cm, a
argamassa utilizada como aglomerante foi o cimento PZ (puzolanico)
com hidrofugo para as duas primeiras fileiras, assim como nas fileiras
sobre as aberturas e nas ltimas fileiras das varandas, sendo o restante
da alvenaria ligado com Cimento para alvenaria AB 45 (cimento com
aditivo plastificante).
A seguir, apresentam-se as atividades do Controle de Qualidade
realizadas em alvenaria.

Medio da espessura das juntas

Para a medio das espessuras das juntas, tanto na vertical como
horizontal, utilizou-se o paqumetro, com o qual tomaram-se as
espessuras destes.
Realizaram-se 714 observaes. Em cada parede do edifcio
mediram-se de forma aleatria 3 espessuras das juntas verticais e 3
horizontais, obtendo uma mdia para o edifcio.
A frmula utilizada foi: Somatria total das medies, dividido o
nmero total de observaes. Obtendo-se os seguintes valores:

180


No grupo experimental:
Mdia horizontal= 1,80 cm Media vertical= 1,91 cm
No grupo de controle:
Mdia horizontal= 1,82 cm Media vertical= 1,97 cm
Essas diferenas nas espessuras das juntas representam maiores
consumos na argamassa de assentamento.
Verificao da espessura do emboo

Para a medio das espessuras do emboo, utilizou-se um tira
amostras com o qual tomaram-se os espessuras destes.
No grupo experimental:
Mdia= 19 mm
No grupo de controle:
Mdia= 24 mm
Verificao da espessura do cimentado

Para a medio das espessuras do cimentado, utilizou-se o
paqumetro, com o qual tomaram-se os espessuras destes.
No grupo experimental:
Mdia= 17,5 mm
No grupo de controle:
Mdia= 19,5 mm
Verificao da verticalidade das paredes

Para essa verificao foram analisadas todas as paredes do
edifcio, utilizando uma prumada cilndrica, tomando como parmetro
de verticalidade uma tolerncia 5 mm, por considerar que um
181


desaprumo maior a esse parmetro produz consumos exagerados de
reboco para corrigir a verticalidade.
Realizada a anlise, constatou-se que no grupo experimental 39%
das paredes estavam desaprumadas. O desvio mximo de desaprumo foi
de 24 mm, numa das paredes.
No grupo de controle, a porcentagem de desaprumo foi de 69% e
o desvio mximo de desaprumo foi de 27 mm.

5.4.3 ndice de produtividade

Em seguida, apresentam-se as tabelas 18 e 19 com os valores das
medies e os ndices de produtividade encontrados no grupo
experimental e no grupo de controle. Os dois grupos estavam compostos
de 6 pedreiros e 3 serventes e o pagamento dos operrios foi feito por
produo.
A sequncia das atividades medidas na obra piloto foi a seguinte:
alvenaria, revestimento de forros, base de concreto, emboo interno,
emboo externo e cimentado.

Tabela 17 Medies realizadas para determinar o ndice de
produtividade do grupo experimental
SERVIO
HORAS TRAB.
(Hh)
QUANT.
(m
2
)
IP
(Hh/m
2
)
ALVENARIA 954,36 482 1,98
REVESTIMENTO DE FORROS 965,15 485 1,99
BASE DE CONCRETO 447,7 407 1,1
EMBOO INTERNO 820,8 540 1,52
EMBOO EXTERNO 743,92 547 1,36
CIMENTADO 293,04 407 0,72
TOTAL 4224,97


182


Tabela 18 Medies realizadas para determinar o ndice de
produtividade do grupo de controle
SERVIO
HORAS TRAB.
(Hh)
QUANT.
(m
2
)
IP
(Hh/m
2
)
ALVENARIA 1108,6 482 2,3
REVESTIMENTO DE FORROS 1086,4 485 2,24
BASE DE CONCRETO 618,64 407 1,52
EMBOO INTERNO 885,6 540 1,64
EMBOO EXTERNO 650,93 547 1,19
CIMENTADO 345,95 407 0,85
TOTAL 4696,12

O nmero que representa o ndice de produtividade quanto menor
melhor, neste estudo o ndice refere-se soma das horas dos pedreiros
e serventes. Apresenta-se a continuao nas figuras 25, 26, 27, 28, 29, e
30 a comparao dos grupos quanto ao ndice de produtividade dos
diferentes servios:


Figura 25 ndice de produtividade em Alvenaria
1,8
1,9
2
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
1 3 5 7 9 11 13 15

N
D
I
C
E

D
E

P
R
O
D
U
T
I
V
I
D
A
D
E

(
H
h
/
m
2
)
DIAS DE ATIVIDADE
ALVENARIA
GRUPO
EXPERIMENTAL
GRUPO DE
CONTROLE
183



Figura 26 ndice de produtividade no Revestimento de Forros



Figura 27 ndice de produtividade em Base de Concreto
1,5
1,7
1,9
2,1
2,3
2,5
2,7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415

N
D
I
C
E

D
E

P
R
O
D
U
T
I
V
I
D
A
D
E

(
H
h
/
m
2
)
DIAS DE ATIVIDADE
REVESTIMENTO DE FORROS
GRUPO
EXPERIMENTA
L
0,85
0,95
1,05
1,15
1,25
1,35
1,45
1,55
1,65
1 2 3 4 5 6 7 8

N
D
I
C
E

D
E

P
R
O
D
U
T
I
V
I
D
A
D
E
(
H
h
/
m
2
)
DIAS DE ATIVIDADE
BASE DE CONCRETO
GRUPO
EXPERIMENTAL
GRUPO DE
CONTROLE
184



Figura 28 ndice de produtividade em Emboo Interno de Paredes



Figura 29 ndice de produtividade em Emboo externo de paredes
1,3
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

N
D
I
C
E

D
E

P
R
O
D
U
T
I
V
I
D
A
D
E

(
H
h
/
m
2
)
DIAS DE ATIVIDADE
EMBOOINTERNO
GRUPO
EXPERIMENTAL
GRUPO DE
CONTROLE
1
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

N
D
I
C
E

D
E

P
R
O
D
U
T
I
V
I
D
A
D
E

(
H
h
/
m
2
)
DIAS DE ATIVIDADE
EMBOO EXTERNO
GRUPO
EXPERIMENTAL
GRUPO DE
CONTROLE


Figura 30 ndice de produtividade no Cimentado

A diferena do ndice de produtividade entre os grupos
experimental e controle notvel, para poder apreciar estes resultados
apresenta-se a comparao na figura 31.

Figura 31 ndice de produtividade global em mdia de cada servio
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
1 2 3 4 5

N
D
I
C
E

D
E

P
R
O
D
U
T
I
V
I
D
A
D
E
(
H
h
/
m
2
)
DIAS DE ATIVIDADE
CIMENTADO
0
1
2
3
S1 S2 S3 S4 S5
1,98 1,99
1,1
1,52
1,36
2,3
2,24
1,52
1,64
1,19
I
N
D
I
C
E

D
E

P
R
O
D
U
T
I
V
I
D
A
D
E

G
L
O
B
A
L

H
h
/
m
2
SERVIO
INDICE DE PRODUTIVIDADE GLOBAL
GRUPO EXPERIMENTAL GRUPO CONTROLE
185

ndice de produtividade no Cimentado
A diferena do ndice de produtividade entre os grupos
apreciar estes resultados

ndice de produtividade global em mdia de cada servio
GRUPO
EXPERIMENTAL
GRUPO DE
CONTROLE
S6
0,72
1,19
0,85
INDICE DE PRODUTIVIDADE GLOBAL
GRUPO CONTROLE
186



Figura 32 - ndice de produtividade global acumulado dos servios

Cdigos utilizados

S1 ALVENARIA
S2 REVESTIMENTO DE FORROS
S3 BASE DE CONCRETO
S4 EMBOO INTERNO
S5 EMBOO EXTERNO
S6 CIMENTADO

Como pode ser observado nos grficos 31 e 32, o grupo
experimental para os mesmos servios teve um melhor desempenho
global, apresentando em torno de 10% melhor produtividade. S no
servio de emboo externo; o grupo de controle apresentou um melhor
ndice porque no tinha muito cuidado com os sistemas de segurana
como os arns e na montagem dos andaimes.

5.4.4 Tempos produtivos, improdutivos e auxiliares

Foram determinados os tempos produtivos, improdutivos e
auxiliares para pedreiros, serventes e o global, isto se realizou tanto para
o grupo experimental como para o grupo de controle, o nmero de
1,98
3,97
5,07
6,59
7,95
8,67
2,3
4,54
6,06
7,7
8,89
9,74
1,5
3,5
5,5
7,5
9,5
11,5
S1 S2 S3 S4 S5 S6 I
N
D
I
C
E

D
E

P
R
O
D
U
T
I
V
I
D
A
D
E

A
C
U
M
U
L
A
D
O

(
H
h
/
m
2
)
SERVIO
INDICE DE PRODUTIVIDADE GLOBAL ACUMULADO
DOS SERVIOS
GRUPO EXPERIMENTAL GRUPO DE CONTROLE


observaes totais do grupo experimental foi de 4.608,
controle realizaram-se 4.987 observaes instantneas.
As medies no grupo experimental e de controle lanaram os
dados indicados nas figuras 33, 34, 35, 36, 37 e 38.

Figura 33 Porcentagem do desempenho dos Pedreiros do grupo
experimental

Figura 34 Porcentagem do desempenho dos Pedreiros no grupo de
controle
IMPRODUTIVO
(2) 16,89%
AUXILIAR (3)
36,74%
PEDREIROS
IMPRODUTIVO
(2) 20,89%
AUXILIAR (3)
40,76%
PEDREIROS
187
o grupo experimental foi de 4.608, para o grupo de

As medies no grupo experimental e de controle lanaram os

Porcentagem do desempenho dos Pedreiros do grupo

Porcentagem do desempenho dos Pedreiros no grupo de
PRODUTIVO (1)
46,37%
PRODUTIVO (1)
38,35%
IMPRODUTIVO
188


Os pedreiros do grupo experimental apresentaram tempos
produtivos 8% superiores, isto devido, em parte, a que tinham menos
dvidas em relao aos processos construtivos; os tempos auxiliares so
menores no grupo experimental notando-se um maior domnio das
atividades preliminares dos servios como tambm na leitura e
interpretao de plantas.

Figura 35 Porcentagem do desempenho dos Serventes do grupo
experimental

Figura 36 Porcentagem do desempenho dos Serventes no grupo de
controle
PRODUTIVO (1)
2,61%
IMPRODUTIVO
(2) 22,16%
AUXILIAR (3)
75,23%
SERVENTES
PRODUTIVO (1)
1,53%
IMPRODUTIVO
(2) 32,42%
AUXILIAR (3)
66,05%
SERVENTES
Os pedreiros do grupo experimental apresentaram tempos
devido, em parte, a que tinham menos
dvidas em relao aos processos construtivos; os tempos auxiliares so
se um maior domnio das
atividades preliminares dos servios como tambm na leitura e

Porcentagem do desempenho dos Serventes do grupo

Porcentagem do desempenho dos Serventes no grupo de
IMPRODUTIVO
(2) 22,16%
IMPRODUTIVO
(2) 32,42%


Na categoria serventes, o grupo experimental apre
improdutivos 10% inferiores ao grupo de controle, sendo que estes
tempos no contribem para o avano dos servios, devendo ser
reduzidos ao mnimo, como o grupo de pedreiros trabalhava melhor,
isso foi notado no desempenho dos serventes.

Figura 37 Porcentagem do desempenho global dos Pedreiros e
Serventes no grupo experimental

Figura 38 Porcentagem do desempenho global dos Pedreiros e
Serventes no grupo de controle
PRODUTIVO (1)
AUXILIAR (3)
49,78%
GLOBAL
PRODUTIVO (1)
22,55%
AUXILIAR (3)
54,48%
GLOBAL
189
Na categoria serventes, o grupo experimental apresentou tempos
improdutivos 10% inferiores ao grupo de controle, sendo que estes
tempos no contribem para o avano dos servios, devendo ser
reduzidos ao mnimo, como o grupo de pedreiros trabalhava melhor,

Porcentagem do desempenho global dos Pedreiros e

Porcentagem do desempenho global dos Pedreiros e
PRODUTIVO (1)
31,54%
IMPRODUTIVO
(2) 18,68%
PRODUTIVO (1)
22,55%
IMPRODUTIVO
(2) 22,97%
190


No desempenho global, que a soma dos pedreiros e serventes, o
grupo experimental teve uma porcentagem 9% superior nos tempos
produtivos, o que coincide na mesma ordem de grandeza, com as
diferenas dos valores do ndice de produtividade que foi em torno de
10% superior.

5.4.5 Rotatividade

A rotatividade registrada no grupo experimental, durante o
desenvolvimento de todos os servios estudados, foi:\

=
+
2
100

=
2 +2
2
100
9 +9
2
= 22%

A = Admisses de trabalhadores durante o perodo
considerado (Entradas).
D = Desvinculao de pessoal durante o perodo considerado
(Sadas).
PE = Mdia efetiva do perodo considerado que pode ser
obtida somando os empregados existentes ao comeo e ao
final do perodo, e dividindo entre dois.

O grupo de controle formado por operrios do mesmo
subempreiteiro que o grupo experimental, mas os mesmos no foram
capacitados. Nota-se uma grande diferena quanto rotatividade no
grupo de controle que teve uma porcentagem de rotatividade de 44%.


=
+
2
100

=
4 +4
2
100
9 +9
2
= 44%

5.4.6 Listas de verificao

As avaliaes realizadas no canteiro de obra permitiram conhecer
a situao geral do canteiro, j que os dois grupos desempenharam-se na
mesma obra e nas mesmas condies. Quanto ao fluxo de materiais,
manteve-se o layout, e as distncias percorridas para o transporte dos
191


materiais foram mnimas. As condies de armazenamento foram as
corretas, contando-se com um depsito de materiais, escoras para ferros,
plataformas para elevar os sacos de cimento etc. Tambm no canteiro da
obra piloto contou-se com as instalaes necessrias como banheiros,
chuveiros, casa para o guarda de segurana, armrio para operrios,
refeitrio e escritrios com banheiros.
A segurana do trabalho que estabelece diferenas entre os dois
grupos, o grupo experimental recebeu capacitao quanto a segurana e
sade (5S, EPI, EPC).
A continuao apresenta-se a lista de verificao, com nfase em
segurana e sade, utilizada para o controle de ambos os grupos, as
listas completadas encontram-se no APNDICE E.

Tabela 19 Lista de verificao
DADOS DA OBRA
CONSTRUTORA: DATA:
LOCALIZAO: Gral. Bruguez e Lomas Valentinas RESP.:
ITEM SIM NO
NO SE
APLICA
POR QU?
SEGURANA NO TRABALHO
Sinalizao delimitando o espao de trabalho
Vedao de poos, buracos e vos na obra
Uso de luva de borracha ao manipular argamassa
Uso correto dos sanitrios
Concentrao no trabalho
Consulta de profissional caso se necessite
Correta colocao de materiais
Escada de mo conforme a normas
Colocao orreta dos andaimes
Colocao segura dos andaimes pendurados
Andaimes de cavaletes estveis e seguros
Pasamos em andaimes
Uso correto das escadas de mo
Os operrios sabem ler as sinalizaes
Manuteno de cabos eltricos
Manuteno cabos de ao
192


Subida correta a andaimes tubulares
Conexes eltricas com fichas
Limpeza de ferramentas ao finalizar a jornada
Realiza-se corretamente o transporte manual
No transporte de pesos elevados pede-se ajuda
Existe rotao de postos
Correta instalao provisria eltrica
Mquinas fora de zona de fluxo de pessoas
Uso de lentes quando necessrio
Uso de luvas quando necessrio
Ferramentas manuais em bom estado
Uso de mscaras de proteo quando necessrio
Uso de serra circular somente para funcionrios
autorizados

Uso de carrinhos de mo para evitar transporte
manual

reas de passagem desobstrudas
Limpeza permanente da zona de obra
Arns de segurana em trabalhos de altura
Utilizao de capacetes e botas

Nas listas de verificao aplicadas aos grupos pode-se notar que
os treinados tm diferena em relao aos no treinados, sendo que eles
obtiveram um 81% das respostas afirmativas em relao s perguntas da
lista, e os no treinados s 30% das respostas foram positivas,
confirmando isso um melhor desempenho no trabalho.

5.4.7 Documentao de imagens

A continuao so apresentadas as fotografias da tcnica de
documentao de imagens.

193



Figura 39 M qualidade dos servios em grupo de controle



Figura 40 Grupo de operrios polivalentes trabalhando


194



Figura 41 Grupo de operrios no polivalentes trabalhando



Figura 42 Pesquisadores realizando as medies


195



Figura 43 Investigador realizando as medies da espessura dos
revestimentos.

5.5 CUSTOS DA INTERVENO

5.5.1 Custo de instruo

No caso do treinamento ser adotado pelas empresas na cidade da
pesquisa, os instrutores devem receber a remunerao a fim de que
realize o trabalho com entusiasmo j que o estado de nimo pode ser
notado pelos operrios.
Os honorrios recebidos pelos professores universitrios
corresponde ao pagamento de 10 USD por hora de instruo. Desse
modo, por exemplo, o curso de Formas proposto de 10 horas de durao,
gera um custo de 100 USD, esse curso realizado em dois meses.

5.5.2 Custo de materiais e recursos auxiliares de ensino

O custo inicial do programa de capacitao consiste na
construo da sala de aula, na aquisio por nica vez, de um quadro
para colocar na aula, as banquetas e mesa a serem elaboradas na obra e o
cavalete para o lbum seriado (quadro de pregas) que pode-se mandar
fazer de metal em uma ferraria ou ento elaborar-se de madeira na
mesma obra, o custo detalha-se na tabela 20.
196


Tabela 20 Custos iniciais de infra estrutura necessria
MATERIAIS CUSTOS
Construo da sala de aula 400 USD
Acrlico 40 USD
Madeiras para Banquetas e Mesa 10 USD
Cavalete 25 USD
TOTAL 475 USD

Devem-se calcular os gastos gerados pelos materiais a utilizar
durante a capacitao. Os mesmos esto detalhados na tabela 21. Deve-
se ter em conta que esses custos variam dependendo do contedo a
desenvolver, j que cada disciplina varia em extenso.

Tabela 21 Custo dos materiais utilizados durante os cursos de
capacitao
MATERIAIS PREOS
Folhas de tamanho A0 78 USD
Folhas de tamanho Oficio 30 USD
Canetas hidrocor (marcadores) 23 USD
Canetas para acrlico 20 USD
Pincis 9 USD
Canetas, lpis e rguas 10 USD
Transparncias 12 USD
Fotos 5 USD
Pastas para arquivos 20 USD
Arquivos 10 USD
Papel Contac 9 USD
Fotocpias 50 USD
Impresses 10 USD
Papel de Fio 8 USD
Folhas 6 USD
Martelo 4 USD
Garrafas trmicas para caf 16 USD
Almoos de confraternizao 280 USD
TOTAL 600 USD
197


5.5.3 Resumo do custo mensal

A fim de colocar em considerao, para as empresas interessadas
em implementar um Programa de Capacitao, o custo inicial que se
deve fazer de 475 USD na construo da sala de aula, a aquisio do
acrlico, a mesa, as banquetas e o cavalete.
O custo mensal para levar adiante o Programa qualquer seja a
disciplina a ensinar de 10 horas de durao, de 150 USD. Esse preo
pode variar, se o contedo requer maior tempo.

5.5.4 Custo de ferramentas utilizadas na medio dos indicadores de
qualidade e produtividade

Depois da implementao dos cursos de capacitao, realizaram-
se as medies quanto qualidade e produtividade dos operrios
capacitados, fazendo comparao por meio da medio dos mesmos
indicadores em operrios no capacitados. Para esse trabalho foram
adquiridas ferramentas de medio segundo indica-se na tabela 22.

Tabela 22 Custo das ferramentas utilizadas durante as medies
FERRAMENTAS PREOS
Trena mtrica de 50 m 20 USD
Trena mtrica de 7,5 m 3 USD
Paqumetro 20 USD
Nvel 4 USD
Prumada 3 USD
Balana para conferir o peso dos materiais 30 USD
TOTAL 80 USD



198


5.6 CONSIDERAO FINAL DO CAPTULO

Conforme visto no presente captulo, o sistema de capacitao
por competncias til, visto que mostra de maneira objetiva tudo o
que o operrio deve saber e o comportamento que deve ter no
desenvolvimento de suas atividades de trabalho.
O investimento na capacitao no representa o 1% do preo total
nesta obra, apresentando para este caso uma boa relao custo beneficio.
Quanto ao mtodo de aprendizagem utilizado na pesquisa,
expositivo- participativo, com a utilizao de recursos de apoio, tais
como elaborao de grficos explicativos, fotografias e folhas do lbum
seriado, o mesmo resultou ser efetivo para o estudo realizado. Tal
afirmao baseia-se no ndice de aproveitamento da capacitao, obtida
depois das avaliaes, as quais permitiram a certificao de competncia
laboral a 70% dos operrios que realizaram o curso, num total de 35.
Os custos da capacitao apresentam um bom retorno,
especialmente se o grupo de operrios permanece na empresa.
No conjunto de servios, os treinados apresentaram um
desempenho aproximadamente 11% superior. No total de dias para
realizar as mesmas quantidades de trabalho, o grupo de controle teve um
prazo de 64 dias e no grupo experimental o prazo foi de 57 dias, com
uma economia de mais de 10% em custo com os recursos humanos.
Considera-se que os servios estudados deveriam ser em maior
nmero, mas por questes de prazos esses outros dados no foram
coletados; no entanto, nesses seis servios estudados j se podem
verificar os melhores desempenhos dos operrios treinados por
competncias e se considera que quanto mais servios se realizem, essa
diferena ser mais notria.
Os indicadores utilizados so importantes tanto para a verificao
dos desempenhos entre as equipes, como tambm para sua utilizao
interna, como: a determinao de dados mais confiveis para a
determinao dos prazos de obra.
A anlise dos recursos humanos no foi difcil, j que estando na
obra em tempo integral, d para conhecer o potencial de cada operrio.
Com esse trabalho tambm se notou a importncia do controle da
produo, visto que d informaes importantes ao gestor da obra, como
desperdcios de materiais, qualidade dos servios e produtividade dos
recursos humanos.
199


Considera-se que os indicadores para a comparao dos grupos
foi suficiente, reconhecido que nesse caso, s com os valores
apresentados, no h valor estatstico, mas para esse experimento
funcionaram as hipteses.
Os trabalhadores treinados em competncias, nessa pesquisa,
foram mais produtivos, a qualidade dos servios foi superior e
apresentaram menores ndices de desperdcios.


CAPTULO 6

CONCLUSES



O xito de um Programa de Capacitao depende do
envolvimento e iniciativa da gerncia da empresa. Essa deve estar
convencida de que, ao capacitar seus operrios, melhoram seu
desempenho no trabalho e isso se reflete nos ndices de qualidade e
produtividade.
Para a implementao do Programa de Capacitao, em primeiro
lugar, fundamental a determinao das necessidades de treinamento
dos operrios. Para isso, necessrio levar-se o tempo devido a fim de
elencar prioridades e atuar concretamente nos problemas mais comuns
de acordo com trabalhos que vo ser executados no projeto, no
momento de incio da capacitao.
Na presente pesquisa, essas necessidades de treinamento surgiram
aps se realizar a anlise das tarefas, por meio da elaborao de mapas
de competncia e da anlise dos recursos humanos, tendo por base
entrevistas e observaes.
Os Mapas de Competncias constituram um meio eficaz para
determinar as ditas necessidades, posto que por meio deles
evidenciaram-se os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias
para cada especialidade, sendo ento importantes para o setor porque
permitem lograr uma maior transparncia nas expectativas existentes
acerca dos desempenhos dos operrios.
As entrevistas e observaes efetuadas revelaram a falta de
formao tcnica dos operrios, cujas atividades eram realizadas sobre a
base do conhecimento emprico. Alm disso, cabe salientar que um
beneficio observado com a utilizao das entrevistas foi que ela criou a
interao inicial entre operrios e instrutores.
A obteno desses dados, conhecimento prvio das carncias dos
operrios, antes de se iniciar o Programa de Capacitao, permitiu
otimizar os tempos, isso porque somente foram desenvolvidos temas a
respeito dessas carncias, sem abordar questes que j eram conhecidas
pelos mesmos.
Por outro lado, temos que ter em conta que todo Programa de
Capacitao dos recursos humanos deve sempre ter em considerao o
nmero de pessoas a serem treinadas. Nesse sentido, a literatura
especializada recomenda que esse nmero seja de 15 pessoas no
201


mximo, j que permite uma maior interao e possibilita que o
treinamento seja mais individualizado. Essa sugesto foi levada em
considerao na presente pesquisa, verificando-se as vantagens antes
apontadas.
Outra questo a ser considerada para o melhor aproveitamento do
treinamento, constatada nesse trabalho, que a capacitao tem que ser
desenvolvida no horrio das 8h s 10h, posto que neste horrio os
operrios ainda no se encontram extenuados pelas tarefas. Tambm
cabe destacar que a circunstncia de que essas horas de treinamento
sejam computadas como horas de trabalho serven de incentivo para que
os mesmos se mostrem interesados na capacitao.
Em relao aos instrutores, constatou-se que os alunos dos
ltimos anos dos cursos de Arquitetura e Engenharia Civil se encontram
capacitados para se desenvolverem como instrutores nas obras, tendo
presente que eles j contam com conhecimentos nas especialidades que
foram ministradas, embora necessitem ser previamente capacitados a
respeito das tcnicas didticas.
Tambm para facilitar a transmisso do conhecimento no se
pode perder de vista que a comunicao entre o instrutor e os operrios
deve ser adequada e para isso o instrutor tem que conhecer o
vocabulrio utilizado na obra pelos operrios, para poder, a partir da,
ensinar-lhes os nomes tcnicos corretos.
Com relao s avaliaes, por serem sem data fixa, incentivaram
os operrios para a realizao das mesmas j que eles somente se
apresentavam no momento em que acreditavam estar preparados para
serem aprovados no teste.
Tambm na presente pesquisa foi feita a avaliao por parte dos
operrios do programa de capacitao e dos instrutores, obteve dados
positivos com respeito implementao do programa, isso em virtude
dos resultados apresentados e colhidos do formulrio de avaliao sob a
Escala Likert.
Culminada a etapa do treinamento, em suas diversas fases, e
tendo presente os dados obtidos na etapa de verificao do desempenho
entre operrios treinados e no treinados, pode-se afirmar que, com
relao ao objetivo geral da pesquisa, verificou-se que o treinamento
por competncias dos operrios, contribui efetivamente para um melhor
desempenho da gesto das pessoas na construo civil.
Em relao aos objetivos especficos propostos, depois da
interveno no canteiro de obras, por meio da metodologia aplicada,
obtiveram-se operrios capacitados em vrias especialidades. Feitas as
correspondentes verificaes e comparaes, pelos ndices de qualidade
202


e produtividade, com os operrios no treinados, verificou-se que a
capacitao trouxe os seguintes benefcios, dentre os quais:
Para a organizao:

Agilizou a tomada de decises e soluo de problemas;
Promoveu o desenvolvimento e aumento de produtividade;
Melhorou a qualidade do produto acabado e o ambiente de
trabalho.

Nas entrevistas realizadas pelos operrios, seis meses depois de
terminados os treinamentos (APNDICE F), os operrios treinados
declararam que com o apreendido melhorou o processo, j que tm
menos dvidas do que tem que ser realizado, tambm a qualidade dos
servios, segundo o expressado por eles, melhorou pelo fato de
conhecerem os requisitos de qualidade dos servios. As capacitaes
sobre leitura de plantas foram de muita utilidade para eles, porque
afirmaram que com o apreendido no necessitavam consultar com tanta
frequncia o mestre de obras.
No relativo produtividade dos grupos experimental e de
controle, foi comprovado que os treinados foram, em cinco dos seis
servios estudados, mais produtivos. S em emboo externo
apresentaram maior ndice porque receberam capacitao em segurana
e sade e dedicavam mais tempo para a colocao dos andaimes e dos
dispositivos de segurana como o cinto.
Observando a tcnica de amostragem do trabalho tambm pode-
se notar os melhores desempenhos das equipes treinadas, tendo os
tempos produtivos melhores que os operrios no treinados, isso
demonstra os benefcios da capacitao j que os operrios realizam o
trabalho com maior segurana, agregando mais valor ao produto.
No item perdas dos materiais, foi comprovado que o grupo de
operrios no treinados apresenta ndices superiores em porcentagem em
relao ao grupo de operrios treinados no servio de alvenaria e em
outros servios.
No relativo qualidade, foram muitas as evidncias do melhor
desempenho dos operrios treinados. Nesse sentido, foi constatado,
pelas observaes, que eles realizavam os servios com maior cuidado, e
isso pode ser comprovado com as medies das espessuras das juntas na
alvenaria, espessura dos revestimentos, os prumos das paredes e os
desperdcios de materiais.
203


Tambm foi constatado, pelas observaes, que o ambiente de
trabalho melhorou em comparao etapa anterior ao treinamento.
Posterior capacitao, houve um melhor relacionamento entre os
operrios, os mesmos tinham mais confiana em fazer perguntas aos
profissionais a cargo da obra e, alm disso, por receber capacitao a
respeito de segurana e sade no trabalho, mostraram-se mais dispostos
a utilizao das equipes de segurana na realizao dos servios.
Em quanto aos benefcios aos trabalhadores:

Gerou na pessoa um sentimento de satisfao e esperana;
Reduziu temores incompetncia ou ignorncia;
Aumentou a empregabilidade do pessoal capacitado;
Reduziu a rotatividade.

Todos os entrevistados se mostraram satisfeitos pelo Programa de
Capacitao e a favor da polivalncia, pois, segundo eles, podem
realizar vrios servios, j que se sua competncia limitada, outros
operrios podero ser contratados. Alm disso, a maioria dos operrios
considera que a capacitao tem que ser contnua pelo menos uma vez
por semana para reforar o aprendido e seguir aprendendo outras
especialidades.
Tambm cabe resaltar que quatro dos entrevistados confirmaram
que subiram de categoria depois dos cursos e passaram de serventes a se
desempenhar como pedreiros, recebendo um melhor salrio. Ademais,
um dos pedreiros, depois das capacitaes, iniciou seus trabalhos como
mestre de obras. Tal circunstncia confirma o aumento da
empregabilidade deles, depois de receberem o treinamento.
Ao conhecer outras especialidades tambm argumentaram, nas
estrevistas, que podem permanecer mais tempo numa mesma obra, e no
ter que estar desempregados, procurando outras obras, em que possam
ser admitidos, o que aumentou sua estabilidade e segurana econmica.
Nesse sentido, em relao rotatividade dos grupos, conforme os
dados apresentados nessa pesquisa, o grupo de operrios no treinados
apresentou o dobro de rotatividade em relao aos treinados.
Em relao implementao desse Programa de Capacitaco por
competncias laborais, na presente pesquisa, conforme aos dados
elencados, verificou-se que o processo de treinamento dos operrios
lento; em parte, porque, primeiro foi necessrio formar os alunos
monitores, entretanto, os resultados de ter operrios capacitados um
diferencial para as empresas.
204


Por outro lado, vale a pena salientar que o desenvolvimento de
um Programa de Capacitao de Recursos Humanos numa obra de porte
mdio, de dois anos de durao, o custo total representa em torno de 1%
do preo da obra; portanto, quanto relao custo-benefcio, o mesmo
favorvel, j que a inverso pequena.
Conforme os dados apresentados, pode-se afirmar que a
metodologia de capacitao por competncias para a polivalncia,
possvel e pode ser aplicada na indstria da construo civil. O custo da
interveno baixo e poderia formar parte das atividades na realizao
de um empreendimento, com resultados a curto e especialmente a mdio
e longo prazo.
Os mtodos de avaliao da produtividade e qualidade utilizados
podem empregar-se simultaneamente, j que se encontram estreitamente
relacionados entre si. Dessa forma, se pode-se obter um conhecimento
mais preciso do que acontece na obra e chegar a melhores ndices de
produtividade e qualidade. O uso de indicadores diferentes e suas
anlises em conjunto foi produtivo, uma vez que elas se complementam.
A recomendao s empresas construtoras investir na
capacitao dos recursos humanos, em diferentes servios, para que
esses tenham uma viso sistmica dos trabalhos. Foi comprovado que
existe uma correlao positiva entre treinamento e qualidade e
produtividade, neste trabalho em particular. Essa inverso apresenta
resultados tangveis e representativos, e sem dvida um aumento da
competitividade da empresa.
Pelo exposto, pode-se concluir que, em relao aos objetivos
propostos, nesta pesquisa, foram confirmadas as hipteses, e acredita-se
que esse tipo de intervenes em qualquer obra apresentar resultados
positivos.

SUGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS

Para a realizao de pesquisas futuras se prope:

Ampliar os Mapas de Competncias nas demais
especialidades da Construo Civil;
A anlise das diferentes atividades da construo por
subprocessos construtivos de maneira a identificar a lgica
que caracteriza cada um deles em termos de qualificao e
competncias solicitadas;
205


Propor um curso de capacitao a tcnicos e instrutores do
modelo do perfil por competncias laborais e de avaliao
do desempenho;
Propor Centros de Capacitaes em Competncias, ou em
seus diferentes lugares de trabalho, para fortalecer e
atualizar as formaes;
Realizar entrevistas a todos os espertos para que dem suas
opinies e recomendaes referidas ao sistema de
treinamento;
Prope-se que, como recursos de apoio, elaborem-se
vdeos na prpria obra no que diz respeito aos trabalhos
que so realizados pelos operrios, com o fim de mostrar-
lhes os erros e, assim, o modo correto de executar suas
atividades.


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APNDICES







APNDICE A AVALIAO DAS DIFERENTES DISCIPLINAS

APNDICE B MAPAS DE COMPETNCIAS NAS DIFERENTES
ESPECIALIDADES

APNDICE C PROGRAMA DAS DISCIPLINAS

APNDICE D INDICADORES DE QUALIDADE UTILIZADOS

APNDICE E LISTA DE VERIFICAO APLICADA AOS
OPERRIOS TREINADOS

APNDICE F QUESTIONRIO SEMI ESTRUTURADO
OPERRIOS

227


APNDICE A AVALIAO DAS DIFERENTES DISCIPLINAS

Teste de Avaliao de Formas de Elementos Estruturais
Nome e Sobrenome:
Data:
Assinatura:

1- Leitura de planos
1-1 Representao de armaduras:
1 8 8 - c/2 0 - 2 8 0
2 6 0
1 0 1 0

1-2 Representao de Lajes:
P
P
V8 (15x40)
L7
8 6 - c/20
1
8

6

-

c
/
1
8
9(20x40)
11(30x20)
P 10(20x30)
V6 (15x40)
-20



228


1-3 Materiais utilizados para Formas



1-4 Recobrimentos e Agentes desmoldantes de Formas:
_ Funo dos recobrimentos e desmoldantes de madeiras
para formas;
_ Recobrimentos e desmoldantes mais utilizados;
_ Cuidados a se ter ao utilizar desmoldantes e
recobrimentos para formas.
1-5 Clculo do volume de madeira e preo de uma viga 2x 6 e 6
metros
15 cm =

5 cm=
O Preo da pgl m 2000 guaranes. Quanto custar a viga de
2 x 6 x6 metros?
229


1-6 Elementos e Equipes para locao
1-7 Ferramentas utilizadas para trabalhar a madeira e construir a
formas do elemento estrutural
1-8 Banco de Carpinteiro
Importncia;
Localizao do Banco de Carpinteiro;
Altura e Largura que deve ter o Banco de Carpinteiro.
1-9 Passos a seguir para realizar uma boa locao
1-10 Como utilizar o esquadro 3-4-5 para verificar a locao?
1-11 Como se verifica a verticalidade dos elementos, ou seja seu
aprumo?
1-12 Como verificar a perfeita verticalidade de um elemento, sua
nivelao, utilizando o nvel de mo ou de borbulha.
1-13 Recomendaes ao transladar o nvel com a mangueira;
1-14 Cuidados que devemos ter ao aprumar;
1-15 Importncia de manter as ferramentas bem afiadas;
1-16 Por que importante o travado ao utilizar as serras?
1-17 Como construir um Banco de carpinteiro;
1-18 Em que caso importante preparar umas plantilhas?
230


1-19 Como devemos colocar as travessas nos tabuleiros?
1-20 Funo das escoras,
1-21 Separao mnima que devem ter as escoras;
1-22 Funo que cumprem os cepos e gravatas nos pilares;
1-23 Funo dos Pilares, a importncia que cumprem na estrutura;
1-24 Funo das fundaes, importncia.










231


AVALIAO EM ALVENARIA
Nome e Sobrenome:
Data:
Assinatura:

1 Alvenaria
1.1 O que alvenaria
1.2 Como verificar a verticalidade? Cada quantas fiadas convm
verificar?
1.3 Por qu a utilizao das travas ?
1.4 Procedimento para a realizao as fileiras
1.5 Funo do baldrame
1.6 Cuidados prvios na montagem de aberturas de madeiras
1.7 Cuidados prvios na montagem de aberturas de alumnio
1.8 Colocao de aberturas
1.9 Espessuras e tipos de paredes
1.10 Partes dos tijolos
1.11 Espessuras e tipos de juntas
1.12 Dosagem das argamassas

2 Impermeabilizao
2.1 Que Impermeabilizao e qual a sua importncia?
2.2 Onde necessrio realizar a Impermeabilizao?
2.3 Por que ao realizar a Impermeabilizao nos seguintes grficos esta
no funcionaria?




232


2.4 Componentes no trreo e paredes .

6
7
1
5
2
3
4




233


AVALIAO EM SEGURANA E SADE
Nome e Sobrenome:
Data:
Assinatura:

1 Cumprimento das normas na obra

1.1 Interpretao das plantas para identificar lugares, elementos e
sistemas de trabalho
1.2 Aplicao das normas de segurana e sade no local de trabalho
Objetivo da sinalizao
O sinal na sinalizao. Significado das cores: vermelho, amarelo,
verde e azul
Local adequado para a localizao da sinalizao
O problema do lcool e das drogas no trabalho
Polticas de segurana e higiene
Sustncias qumicas onde se encontram perigos
Rudos e vibraes, como evitar os problemas que eles acarretam
Ergonomia. Mtodo correto para erguer pesos. Como minimizar o
trabalho em nvel acima da cabea

1.3 Aplicao das medidas de segurana nos circuitos eltricos
Pode um operrio no especializado realizar concertos eltricos?
Como se chama ao profissional encarregado de realizar as
instalaes eltricas?
Que fazer no caso de achar fios desencapados, tomadas quebradas?
Citar alguns efeitos da corrente eltrica no corpo humano
Onde poderamos encontrar riscos eltricos no canteiro?
Quais seriam algumas prevenes e protees contra contatos
eltricos?
234


Qual o perigo quando um aparelho eltrico no tem contato a
terra?
Equipamentos de proteo individual ao trabalhar com eletricidade:
Citar os principais.
Qual a forma correta e segura de levar um fio eltrico nos
diversos lugares do canteiro?

1.4 Condies de segurana no trabalho em superfcies com distintos
nveis
Quais so os equipamentos de proteo individual a serem
utilizados nos trabalhos em altura,?
Onde ocorrem os acidentes em altura? Por qu?
Por que importante a limpeza no trabalho em distintos nveis?
preciso verificar a estabilidade do andaime antes de sua
utilizao?
Qual a forma correta de utilizar as escadas?
recomendvel a subida de mais de uma pessoa nas escadas?
Quais as medidas de preveno ao se executarem trabalhos em
alturas perto de aberturas?
2 Equipamentos de proteo

2.1 Seleo dos equipamentos de proteo individual
Descreva a funo de cada um dos equipamentos de proteo
individual:

Luvas
Capacetes
Botas
culos de segurana
Cinto de segurana
Tapa bocas
Proteo auditiva

235


2.2 Utilizao dos equipamentos e ferramentas

USO DE ESCADAS



- Em quanto a parte superior da escada deve ultrapassar o piso?
- conveniente fixar a escada para evitar deslocamentos?











237


AVALIAO EM CONCRETO ARMADO
Nome Sobrenome :
Data:
Assinatura:

1. Qual a funo das armaduras no concreto?
2. Qual a funo do concreto?
3. Para qu realizada a cura?
4. Por que importante realizar uma boa unio das madeiras na
elaborao das formas para o concreto?
5. Como deve ser feita a estocagem das barras de ao?
6. Que plantas so necessrias para realizar as armaduras de uma
pea estrutural?
7. Quais so os tipos de barras de ao que podem ser empregadas
no concreto armado?
8. Conhece armadura de pele?
9. Por que se devem respeitar as separaes e dimetros das
armaduras indicadas nas plantas?
10. Quais so os dimetros mais utilizados na nossa cidade?
11. Quais so os diferentes tipos de ao?
12. Seqncia a seguir para a elaborao das armaduras de um
elemento estrutural
13. Conhece normas de segurana para a elaborao dos elementos
estruturais?
14. Aplica as normas de segurana para o armado dos elementos
estruturais?
15. Conhece as armaduras de repartio? Para que utilizado?
16. Qual o procedimento correto para a locao das armaduras
dentro das formas
17. Quais so as ferramentas utilizadas na produo em obra das
armaduras?
18. Quais so as ferramentas utilizadas na colocao das
armaduras?
19. Quais so as ferramentas utilizadas na execuo das dobras das
barras de ao?
20. Para que so utilizados os espaadores?
21. Conhece o procedimento para realizar o corte com ferramentas
eltricas?
238


22. Assinale a coluna correta
FERRAMENTA
PARA
MEDIR E
MARCAR
CORTE
DE
BARRAS
DOBRADO
BARRAS
COLOCAO
DE
ARMADURAS
Fita mtrica
Serra
Martelo
Gancho
Tesouras
Pregos e tubo
Cortadora eltrica
Tesoura
Esquadro
Nvel de borbulha
Perfuradora
eltrica

Prumo

239


23. Colocar na seqncia apropriada para o logro de um bom
armado de elementos estruturais
SEQNCIA DESORDENADA SEQNCIA ORDENADA
Medir e cortar as barras
Fixar os pontos de referencia
Ler e interpretar plantas
Fixar as armaduras
Colocar as armaduras
Dobrar as barras
Programar requerimentos
Distribuir as tarefas
Verificar a qualidade do trabalho
Selecionar e armazenar material
restante

Limpar a rea de trabalho



240


AVALIAO EM INSTALAES HIDRO - SANITRIAS
Nome e Sobrenome :
Data:
Assinatura:

1 INSTALAO DE GUA
1.1 Por que nas instalaes de gua quente e fria so utilizados
tubulaes diferentes?
1.2 Quais so os acessrios utilizados para as tubulaes de gua?
1.3 Qual o cdigo de cores utilizados nas instalaes hidro-
sanitrias?
1.4 Quais so os dimetros mais utilizados nas tubulaes para gua
fria e quente?
1.5 Quais so as ferramentas utilizadas para o corte dos canos?
1.6 Qual o procedimento para executar as unies das peas?
1.7 Quais so as ferramentas para realizar os rasgos nas alvenarias?
1.8 Como determinado o nvel para realizar os rasgos horizontais?
1.9 Funo das chaves de passo?
1.10 Onde so colocados os canos com desnvel?
1.11 Como funciona o sifo?
1.12 Como se realizam as provas hidrulicas


241


APNDICE B MAPAS DE COMPETNCIAS
NAS DIFERENTES ESPECIALIDADES



ARMADURA DE CONCRETO

CONHECIMENTOS
Conceitos gerais. Demonstra conhecimentos sob a funo das armaduras
numa estrutura de concreto armado.
Pode descrever a seqncia correta de preparao e
colocao das armaduras
Identifica os aos de reforo, suas caractersticas,
propriedades e dimenses
Distingue os diferentes tipos de armaduras por sua
funo e localizao no elemento estrutural
Leitura e
interpretao de
plantas de desenho
estrutural para formas
e armaduras
Pode distinguir plantas correspondentes a formas e
armaduras de elementos estruturais por setor e nvel
Reconhece os elementos estruturais representados na
planta a partir da simbologia utilizada
Identifica cada elemento estrutural por sua
nomenclatura.
Identifica a localizao e posio dos elementos na
realizao das formas (cotas e nveis).
Reconhece as especificaes indicadas na planta.
Identifica as plantas de armaduras de reforos dos
elementos estruturais.
Distingue a localizao e posio das armaduras dos
elementos estruturais.
Calcula as medidas reais dos cortes das barras
Ferramenta e
equipamentos
utilizados para a
execuo da
armadura dos
elementos estruturais.
Pode identificar as ferramentas, mquinas e
equipamentos a serem utilizados na seqncia do
armado de um elemento estrutural.
Distingue as ferramentas utilizadas para locao e
medio.
Distingue as ferramentas utilizadas para corte, dobra e
fixao das armaduras de um elemento estrutural.

242



Pontos de referncia.
Identifica e interpreta os pontos de referncia fixos nas
plantas
Colocao das
armaduras.
Respeita as normas de raio de giro das armaduras
segundo seu dimetro.
Respeita as normas de comprimento de ancoragem das
barras segundo seu dimetro e posio.
Respeita normas de comprimento, quantidade e
localizao da emendas das barras.

HABILIDADES
Conceitos gerais.
Aplica critrios de qualidade na seleo das barras.
Seleciona sistemas adequados de armazenagem das
barras
Utiliza corretamente os equipamentos de segurana e
proteo individual no desenvolvimento dos trabalhos
de armadura das estruturas.
Leitura e
interpretao de
plantas de desenho
estrutural para formas
e armado.
Converte as medidas que esto expressas em escala nas
plantas em medidas reais.
Distingue se a informao necessria para a execuo
das formas do elemento estrutural esta completa na
planta.
Ferramentas e
equipes utilizadas
para a execuo do
armado de elementos
estruturais.
Utiliza adequadamente as ferramentas e mquinas
necessrias para produzir e colocar as armaduras de um
elemento estrutural.
Pontos de referencia.
Utiliza corretamente os instrumentos de medio
Pode materializar com preciso as medidas
estabelecidas nos detalhes estruturais.
Pode localizar na obra pontos de referncia fixos.
Colocao das
armaduras
Coloca as armaduras com a disposio e com a
localizao estabelecida nas plantas de detalhes
estruturais.
Utiliza com preciso os instrumentos de verificao
vertical (prumo).
Utiliza com preciso os instrumentos de verificao
horizontal (nvel).
Utiliza corretamente as ferramentas prprias para a
armadura.
243








CONSTRUO DE ALVENARA

CONHECIMENTOS
Leitura e
interpretao de
documentos da obra
Os documentos da obra so conhecidos antes do incio
dos trabalhos.
Interpreta as especificaes tcnicas e detalhes dos
trabalhos prvios.
A escala grfica utilizada corretamente.
As caractersticas dos elementos construtivos so
determinadas com preciso a partir das especificaes.

ATITUDES
Conceitos gerais.
Interpreta e aplica os critrios que determinam um
trabalho harmnico em equipe
Leitura e
interpretao de
plantas de desenho
estrutural para formas
e armaduras.
Verifica se a informao detalhada nas plantas de
armaduras est completa para a realizao do trabalho.

Ferramentas e
equipes utilizados
para a execuo da
armadura de
elementos estruturais.
Aplica normas de segurana no uso de mquinas.
Pontos de referncia.
Aplica normas de segurana, higiene e cuidado
ambiental.
Colocao de
armaduras.
Verifica que as armaduras fiquem convenientemente
fixadas, para resistir os trabalhos na realizao do
concreto armado.
Verifica de deixar os recobrimentos e a separao das
armaduras de acordo com as especificaes.
Utiliza permanentemente os equipamentos de proteo
individual.
244



Insumos para iniciar
os Trabalhos
Os fatores componentes dos insumos so identificados
corretamente.
As comunicaes orais e/o escritas esto conforme aos
princpios bsicos de comunicaes (breves, precisas,
diretas).
O rendimento do pessoal e dos materiais tomado em
considerao para determinar os insumos.
As listas de verificao de obra so preenchidas com
preciso.
Os clculos de materiais e ferramentas so realizados a
partir dos documentos de obra.
Movimentao dos
materiais
As argamassas so elaboradas com as tcnicas corretas
e dosagem para cada tipo de aplicao da argamassa,
nos diferentes servios.
Os insumos componentes da argamassa atendem as
especificaes
Os aglomerantes recebidos esto secos e correspondem
s especificaes requeridas
E feita a verificao da areia e pedras para que as
mesmas no contenham lixo ou outro contaminante.
Os tijolos tm as medidas formas e peso solicitado nas
especificaes
A gua a utilizar se encontra limpa, livre de matrias
gordurosas (Sabo, detergente etc.)
Os materiais so recebidos na quantidade e qualidade
peticionada.
Procedimentos
Bsicos
As plantas de arquitetura so consultadas para verificar
as medidas dos eixos das paredes.
A leitura dos nveis se realiza corretamente.
As ferramentas de apoio utilizadas so as corretas.
Quando a abertura no solo requer, so utilizadas escoras
para evitar desmoronamentos.
A planta de fundao consultada para marcar o
comprimento das valas
A escala utilizada facilita a interpretao da planta na
obra
Generalidades da
Alvenaria
So conhecidas as diferenas entre os tipos de alvenaria
Os materiais utilizados esto conforme as condies
requeridas em cada caso
As normas gerais em procedimentos construtivos so
atendidas para a sua aplicao nos tipos de alvenaria
245


Alvenaria de
Elevao
As caractersticas das paredes assinaladas na planta so
interpretadas.
O processo construtivo para realizar a parede
compreendido.
O tipo de argamassa verificado com as especificaes
tcnicas.
Pilares e Arcos
As bases esto realizadas conforme as especificaes do
projeto
Os materiais so estritamente selecionados.
Os escoramentos so preparados de acordo com o
projeto e dimenses da planta.
A altura do inicio dos arcos so controlados com nveis.

HABILIDADES
Leitura e
interpretao de
documentos de obra
As dimenses so determinadas sem nenhum problema
a partir das cotas.
Insumo para iniciar
os Trabalhos
As tarefas do trabalho so distribudas sem demora.
A execuo em tempo e forma da obra entendida
como um objetivo comum da equipe de trabalho.
As reas de trabalho foram planejadas/escolhidas de
modo a facilitar a movimentao dos materiais e
ferramentas.
Riscos e Normativas
de Segurana e Meio
Ambiente
As reas de trabalho so selecionadas corretamente.
Os andaimes e escadas so preparados e verificados
antes de serem utilizados nas tarefas.
A disposio dos entulhos e resduos slidos ou lquidos
se realiza sem agredir o meio ambiente.
As obras auxiliares so desmontadas uma vez concluda
a obra.
Utilizao de
materiais
Os materiais recebidos so controlados
convenientemente conforme as suas respectivas
caractersticas
Os materiais so depositados e destinados conforme as
especificaes de cada um deles.
A quantidade de argamassa responde ao requerimento
de dosagem para cada servio.

246



Os tijolos antes de serem utilizados so umedecidos.
Os materiais utilizados respondem s especificaes
tcnicas.
Procedimentos
Bsicos
A seleo dos pontos de referncia a indicada.
Os pontos de referncia de nvel so transportados no
lugar requerido.
As medidas da realizao da locao coincidem com as
plantas
O trabalho em equipe se desenvolve sem demoras.
Uma vez conferidas as medies iniciada a escavao
das valas de fundao
O volume extrado das escavaes retirado ou
colocado num lugar seguro para a sua posterior
utilizao.
A escavao realizada com cuidado e preciso.
A quantidade de pessoal de apoio so suficientes para o
volume de trabalho a ser executado.
As ferramentas so utilizadas corretamente.
As cotas se indicam fisicamente, de maneira
inconfundvel.
Os pontos de referncia so colocados de acordo s
dimenses indicadas na planta.
Generalidades da
Alvenaria
A verticalidade das superfcies dos cantos atendida
com muita preciso.
As juntas horizontais ou verticais so preenchidas
totalmente com argamassa.
Os reforos nos pilares so realizados segundo os
requerimentos.
As previses para acabamentos ou revestimentos so
consideradas ao realizar a medio entre paredes.
Os vos e as aberturas so feitos atendendo as medidas
e especificaes.
A argamassa feita na quantidade necessria e com a
dosagem correta.
A horizontalidade das fiadas verificada com guias e
nvel.
247


Alvenaria abaixo do
nvel do trreo

A resistncia do solo verificada antes do incio do
trabalho.
A superfcie de apoio das fundaes nivelado e firme.
E feita uma camada de concreto magro se o solo
precisar.
Os materiais esto prximos s escavaes para facilitar
a sua utilizao.

As peas de pedras so selecionadas pelo tamanho
buscando engastar umas com as outras.
A dosagem da argamassa ou concreto se encontra de
acordo com o indicado nas especificaes.
O nivelamento com tijolo macio chega ao nvel da base
de concreto.
A impermeabilizao horizontal das paredes realizada
acima das duas primeiras fiadas e lateralmente.
As escavaes so preenchidas uma vez realizadas as
fundaes
Uma vez atingido o nvel para a base de concreto as
reas so preenchidas e compactadas prvia umectao.
Na execuo das fundaes feita a previso da
colocao das tubulaes.
Alvenaria de
elevao
Os nveis das plantas de escavao so verificados na
locao da parede.
A impermeabilizao horizontal da parede realizada
no trreo e quando for necessrio.
Os tijolos ou blocos esto colocados conforme indicado
na espessura das paredes.
As pedras esto travadas em seus pontos verticais e
horizontais.
As pedras tm a forma correta?
O alinhamento das paredes se consegue colocando fios
sobre guias verticais.
Os ocos entre pedras so preenchidos perfeitamente
com argamassa e pedaos de pedras pequenas.
A alvenaria aparente est corretamente nivelada,
aprumada, e com a superfcie limpa conforme s
especificaes.
248


Pilares e Arcos
A localizao de cada pilar realizada atendendo a
linha e distncia entre pilares.
As peas e juntas esto corretamente niveladas e
aprumadas; as fiadas esto travadas umas com as outras.
feita a impermeabilizao horizontal.
As juntas esto feitas com argamassa especificada no
projeto.

Os apoios e o pessoal esto dispostos no lugar.
As formas so fixadas com cunhas e pontaletes uma vez
controlados os nveis e prumo.
A localizao das peas do arco feita na forma por
meio de um molde o gabarito.
Se as peas so de pedras, as mesmas so lapidadas a
fim de obter as medidas e as formas corretas.
As peas de tijolo so cortadas a mquina para obteno
da forma desejada.
A forma retirada segundo o especificado nas plantas.


ATITUDES
Leitura e
interpretao de
documentos de obra.
A leitura e interpretao da obra feita com
antecedncia.
A programao da obra atendido para atender aos
requisitos pertinentes.
A importncia do cumprimento da programao
assumida com responsabilidade.
Os documentos so utilizados com cuidado
demonstrando a importncia dos mesmos para a boa
execuo das obras.
As dvidas sob qualquer especificao so consultadas
em tempo com o encarregado o residente da obra.
Insumos para iniciar
os Trabalhos
As relaes com os superiores e subalternos se
desenvolvem no marco do respeito e cordialidade.
A importncia do trabalho em equipe assumida
convenientemente.
As necessidades da obra so levantadas e peticionadas
em tempo.

249



As regras de responsabilidade ditadas pela empresa so
respeitadas.
O apoio dos operrios das outras especialidades
peticionado segundo as necessidades das tarefas.
Riscos e Normativas
de Segurana e Meio
Ambiente
As normas de segurana so identificadas e aplicadas
sem problemas na execuo das tarefas.
As normas sobre utilizao de ferramentas e
equipamentos so cumpridas.
O EPC utilizado durante a execuo dos trabalhos.
Os critrios de higiene no trabalho so respeitados e
aplicados.
As normas de respeito ao meio ambiente so
identificadas e aplicadas durante a execuo das tarefas.
As normas da prefeitura relativas a Indstria da
Construo so conhecidas e aplicadas.
Utilizao de
Materiais.
Os materiais em mal estado ou materiais que no
correspondem s especificaes tcnicas no so
utilizados e os problemas so reportados aos superiores.
O EPI utilizado .
Procedimentos
Bsicos
As correes e queixas so feitas e atendidas
oportunamente.
O EPI utilizado permanentemente.
Generalidades da
Alvenaria
Os tijolos ou pedras so previamente umedecidos.
Alvenaria baixo nvel
do trreo.

As dvidas referentes resistncia do solo so
reportadas ao encarregado o residente da obra.
As indicaes da planta de fundao so cumpridas.
As recomendaes sobre risco nas atividades foram
indicadas antes do inicio das tarefas e so cumpridas.
O EPI correspondente a cada atividade utilizado
corretamente.
Para lapidar as pedras se utiliza luvas de couro,
capacetes e culos protetores.
Pilares e Arcos O lugar de execuo do trabalho est protegido e
sinalizado.

250


FORMAS DE ELEMENTOS ESTRUTURAIS

CONHECIMENTOS
Leitura e
Interpretao de
plantas de desenho
estrutural para
formas e armado.
Explica a funo dos processos de construo de uma
estrutura de concreto armado.
Identifica sem dvidas as partes componentes das
formas segundo a planta estrutural.
Identifica na planta estrutural as representaes em
escala, especificaes, cotas, simbologias e nveis.
Materiais utilizados
para a execuo das
formas
Os materiais utilizados para construo das formas so
selecionados segundo o elemento indicado na planta.
Ferramentas e
equipamentos
utilizados para a
execuo das formas
de elementos
estruturais.
Identifica as ferramentas, mquinas e equipamentos
utilizados nas distintas fases de execuo das formas.
Locao de
elementos
estruturais.
Os eixos de locao so identificados com preciso,
conforme as indicaes tcnicas.
Preparao da peas
para s formas.
Os gabaritos para as formas so preparados com
preciso segundo as indicaes tcnicas.
Os tabuleiros das formas so confeccionados no
tamanho adequado as peas
As peas destinadas a pontaletes so selecionadas
segundo as especificaes tcnicas.
Os produtos deformantes so utilizados atendendo as
indicaes do fabricante
Colocao das
formas de pilares.
Distingue os elementos componentes das formas e dos
pilares retangulares e circulares.
Os desmoldantes so aplicados seguindo as indicaes
do fabricante.
Colocao das
formas de lajes e
vigas.
Distingue os elementos componentes das formas de lajes
e vigas segundo seu tipo e sua localizao dentro da
obra.


251


HABILIDADES
Leitura e
Interpretao de
Plantas de desenho
estrutural para
formas e armado
As formas de elementos estruturais so executadas
conforme as normas construtivas.
A planta da estrutura correspondente s formas dos
elementos estruturais identificada pelo setor e nvel.
A localizao e posio do elemento das formas so
identificados por cotas e nveis representado nas plantas.
A representao dos distintos elementos estruturais
identificada pelas simbologias detalhadas nas plantas.
Materiais utilizados
para a execuo das
formas.

Os acessrios utilizados correspondem em quantidade e
qualidade s formas a realizar
As madeiras utilizadas cumprem com as exigncias de
qualidade conforme as normas.
Os clculos de medio so executados corretamente.
As madeiras com defeitos so eliminadas.
As madeiras empregadas nas distintas partes das formas
so identificadas segundo o tipo requerido na planta.
Ferramentas e
equipamentos
utilizados para a
execuo das formas
de elementos
estruturais.
Seleciona as ferramentas utilizadas para locao e
medio das formas conforme as indicaes da planta.
Seleciona as ferramentas apropriadas para trabalhar a
madeira conforme a funo de cada uma delas.
Utiliza corretamente as ferramentas e mquinas para a
execuo das formas respeitando as normas de
segurana.
Locao de
elementos
estruturais.
Os pontos de referncia so marcados com exatido
segundo o estabelecido na planta de locao.
Os pontos de referncia so marcados de forma visvel
conforme as plantas.
As ferramentas a serem utilizadas so selecionadas
conforme a necessidade do trabalho a realizar.
Os instrumentos de preciso (prumo, nvel, teodolito,
etc.) so utilizados conforme s tcnicas apropriadas
nivelao vertical e horizontal.
Os cavaletes de locao so colocados com estacas de
forma segura, atendendo sua localizao exata ao ponto
de referncia.


252


Noes de
Marcenaria
As linhas de corte das madeiras so realizadas utilizando
as ferramentas apropriadas (regra, esquadro, compasso,
etc.)
ngulos maiores e menores a 90 so desenhados e
verificados utilizando o falso esquadro, atendendo s
especificaes tcnicas.
As peas de madeira so cortadas com ferramentas
apropriadas (serrote, serra circular) atendendo a suas
caractersticas e medidas necessrias.
As peas de madeira so encixadas com parafusos
apropriados conforme as indicaes tcnicas.
As peas das formas so presas com pregos conforme as
medidas e tcnicas especificadas.
As peas de madeira so lapidadas com preciso
cuidando a esttica da pea finalizada.
As ferramentas de cortes so afiadas convenientemente
antes da sua utilizao.
Na retirada dos pregos se tem cuidado de no danificar o
material do molde.
Preparao de peas
para formas
A bancada de trabalho construda com as dimenses e
condies especficas para cmoda elaborao das
formas.
Os pontaletes so cortados considerando a altura das
formas e a espessura dos componentes (guias, cunhas)
As unies dos pontaletes so realizadas na porcentagem
permitida pelas normas.
Os pontaletes so distribudos na quantidade
recomendada nos pontos indicados na planta de forma.
Os pontaletes so elaborados conforme os
procedimentos construtivos.
As gravatas de madeira e metlica so colocadas
corretamente nos pontos indicados.
Os separadores e tensores so colocados atendendo a
planta de forma.
Os andaimes so construdos e utilizados segundo as
normas de segurana.
Os desmoldantes so aplicados nas formas de acordo
com a tcnica indicada pelo fabricante.

253


Formas de fundaes
e paredes.
Prepara e coloca as formas de sapata e esperas de pilares
conforme s especificaes das plantas.
Coloca as formas das vigas apoiadas no solo, atendendo
s especificaes tcnicas.
Coloca as partes componentes das formas de paredes
segundo o especificado nas plantas.
Os tensores e separadores so colocados em seus
correspondentes lugares respeitando as normas
pertinentes.
Coloca os pontaletes na quantidade indicada nas plantas
tcnicas, nas formas de paredes.
As formas de paredes curvas so preparadas e colocadas
na medida indicada na planta.
Colocao de formas
de pilares
Coloca as formas de pilares de acordo com as dimenses
e especificaes da planta de desenho estrutural.
Coloca as formas no alinhamento, nivelamento e
esquadro dentro da tolerncia exigida pelas normas.
Os gastalho so preparados conforme as indicaes
tcnicas.
Os reforos e fixaes so colocados nos lugares
indicados em planta.
Os escoramentos das formas dos pilares so feitos
utilizando flechas e cruzes conforme o indicado nas
especificaes tcnicas.
Colocao de formas
de lajes e vigas.
Coloca as formas de lajes e vigas de acordo com as
dimenses e especificaes do projeto estrutural.
Coloca as formas alinhadas, niveladas e no esquadro
dentro da tolerncia exigida pelas normas.
Os desmoldantes so aplicados s peas das formas
conforme s indicaes do fabricante.
As guias das formas so colocadas nos lugares
correspondentes atendendo ao projeto estrutural.
Coloca reforos e fixaes atendendo a quantidade e
tamanho indicados em planta.
Os pontaletes das formas de lajes e vigas so colocados
em quantidade conforme s especificaes tcnicas.
As unies das partes das formas so executadas
conforme as normas.

254


Colocao de formas
de escadas, rampas e
abbadas.
As medidas das escadas e sua locao so feitas
conforme a planta estrutural.
Coloca as formas alinhadas, niveladas e no esquadro
dentro da tolerncia exigida pelas normas.
Coloca guias conforme as especificaes tcnicas.
Coloca as partes do molde: fundo, laterais, atendendo s
especificaes tcnicas.
Coloca reforos e fixaes atendendo s especificaes
tcnicas.
Coloca e fixa as formas de espelhos na quantidade e
medida indicada nas plantas.
Coloca os pontaletes em todo conjunto conforme as
especificaes tcnicas.
Coloca as formas das abbodas e arcos segundo a planta
estrutural.
Realiza as unies das partes das formas cumprindo as
regras de unio.
Retirada das formas Realiza o processo de deforma com cuidado para evitar
danos nos materiais.
Realiza o processo de recuperao do material para a sua
reutilizao, limpando o concreto aderido, tirando os
pregos correspondentes.


ATITUDES
Leitura e
interpretao de
plantas de desenho
estrutural para
formas e armado
Os equipamentos de proteo individual (Capacete,
luvas de couro, botas, cinto de segurana) so utilizado
no momento de executar as tarefas.
A proteo do meio ambiente realizada conforme as
normas.
Materiais utilizados
para a execuo das
formas.
As madeiras so estocadas atendendo a suas
caractersticas e sistemas de depsito apropriado para as
mesmas.
Noes de
Marcenaria.
Os equipamentos de segurana individual (capacetes,
luvas, culos protetores) so utilizados durante o
desenvolvimento das tarefas.
As normas de segurana, higiene e proteo ao meio
ambiente so aplicadas.
255


Preparao das peas
para as formas.
Os equipamentos de segurana individual e coletiva
(capacetes, luvas, arns, gafas de proteo, fitas
demarcadoras, sinalizaes etc.) so utilizados no local
do trabalho.
Formas de fundaes
de paredes.

As formas so limpas antes do lanamento do concreto.
As normas de segurana e proteo ao meio ambiente
so aplicadas durante a execuo das tarefas.
Os equipamentos de proteo individual so utilizados
durante a execuo das tarefas.
Os materiais so resguardados e colocados conforme as
especificaes tcnicas.
Colocao das
formas de pilares.
Os equipamentos de segurana so utilizados conforme
as normas.
Colocao de formas
de lajes e vigas.
As normas de higiene e segurana so implementadas
durante a execuo das obras.
Colocao de formas
de escadas, rampas e
abbodas.
Utiliza em forma permanente durante a execuo das
obras equipamentos de segurana individual (capacete,
gafas protetoras, luvas de couro, cinto de segurana,
botas e roupa de algodo).
As normas de proteo ao meio ambiente so aplicadas
durante a execuo da obra.
Desmoldagem das
formas.
Respeita os prazos estabelecidos pelas normas para a
retirada das partes das formas.
Aplica os procedimentos tcnicos ao tirar as formas dos
elementos estruturais.
Deixa os pontaletes de segurana em lajes e vigas
conforme s tcnicas.
Aplica procedimentos de precauo no caso da
colocao de cargas em lajes recentemente deformados.
Mantm limpa a rea do trabalho, armazenado
corretamente os materiais retirados e acumulando o
entulho nos lugares apropriados.
Seleciona e verifica a quantidade de materiais
recuperados e procede ao armazenamento dos mesmos
Utiliza equipamentos de segurana como capacetes,
culos protetores, botas durante a execuo das obras.


256


INSTALAO HIDRO SANITRIA RESIDENCIAL.
CONHECIMENTOS
Interpretao de
plantas para
instalaes sanitrias
residenciais.
Mostra seus conhecimentos ao identificar nas plantas e
redes sistemas e acessrios.
Calcula as medidas reais a partir de cotas, escalas e
especificaes.
Interpreta sem problemas os sinais impressos na planta
de instalao.
Elaborao da lista
de materiais para
instalaes
sanitrias.
Demonstra seus conhecimentos ao classificar tipos de
materiais a utilizar.
Calcula as medidas e quantidades de tubulaes e
acessrios a serem utilizados conforme o andamento da
obra.
Calcula as medidas reais a partir de cotas, escalas e
especificaes da planta de instalaes.
Equipamentos e
ferramentas
Identifica por sua funo o emprego dos diversos tipos
de ferramentas utilizadas na instalao.
Seleciona as ferramentas apropriadas para cada atividade
a ser realizada.
Instalao de redes
de proviso de gua.
Identifica em planta os lugares correspondentes para
cada artefato.
Determina com preciso os tipos de artefatos e
acessrios a utilizar.
Identifica o percorrido das tubulaes conforme as
plantas de instalao.
Interpreta a simbologia existente na planta de instalao.
Instalao de redes
de gua quente
Demonstra capacidade e habilidade para a distribuio
das tubulaes conforme a planta de instalao.
Os pontos de fixao concordam com a planta e a
especificao tcnica.
Sistema de prova.
Identifica as chaves de passo setorial e geral no
percorrido das tubulaes.
Identifica os lugares de juno conforme aos dados
tcnicos.
Instalao de redes
de esgotamento.
Identifica os artefatos a serem colocados conforme as
indicaes da planta.
Utiliza materiais adequados conforme ao dimetro dos
mesmos.
Utiliza tcnicas correspondentes ao tipo de unio.

257


Instalao de redes
pluvial.
Identifica nas plantas as colunas de baixadas das calhas.
Sistema de prova. Identifica sem problema os ramais e a tubulao
principal do sistema de esgoto e pluvial.
Identifica os lugares de unio conforme a planta de
instalao.
Conhece o procedimento na realizao de provas
parciais e totais do funcionamento do sistema.
Instalao de
artefatos sanitrios.
Identifica os artefatos a instalar segundo especificaes
tcnicas.
Espera o tempo necessrio de secagem dos materiais
vedantes e prova de fixaes.
Prova a descarga de cada artefato para verificar o bom
funcionamento dos mesmos.
Instalao de
acessrios.
Identifica e verifica as especificaes (modelo de
grifos).
Sistema de prova de
acessrios
Identifica as chaves de passo dentro do quarto de
banheiro

HABILIDADES
Interpretao de
plantas para
instalaes sanitrias
residenciais.
Demonstra habilidade no uso de medidas e converses.
Realiza o traado dos circuitos de gua fria e quente
respeitando as normas.
Realiza o traado das plantas de cada seo com suas
correspondentes medidas.
Elaborao da lista
de materiais para
instalaes
sanitrias.
Utiliza acessrios especficos para cada derivao da
instalao.
Equipamentos e
ferramentas
Verifica o estado dos equipamentos e ferramentas para
sua segura utilizao.
Utiliza corretamente as ferramentas conforme aos
materiais a serem instalados.
Instalao de redes
de proviso de gua.
Identifica com preciso os artefatos e acessrios
conforme a planta arquitetnica.
Demarca de maneira segura o centro de cada artefato nas
paredes do banheiro.

258



Verifica o nvel de piso terminado e o transporta ao
banheiro.
Demarca de maneira permanente o nvel obtido nas quatro
paredes.
Seleciona o sistema de alimentao segundo as necessidades
especficas.
Faz o traado do percorrido das tubulaes conforme a
planta especfica.
Faz o traado do percorrido das tubulaes respeitando as
normas NP-68.
Demarca os pontos das bocas de alimentao nas alturas
correspondentes a cada artefato.
Utiliza equipamentos e ferramentas apropriadas para o corte
de materiais.
Prepara as roscas conforme ao dimetro da tubulao
selecionada.
Identifica os acessrios dos pontos de utilizao, atendendo
que o centro fique no ponto indicado na planta.
Utiliza tubulaes e acessrios respeitando o dimetro
especificado na planta de instalao.
Utiliza tcnicas de corte segundo o tipo de tubulaes.
Utiliza tcnicas de unio correspondentes ao tipo de
tubulaes e acessrios.
Conhece e verifica com exatido nos pontos de utilizao.
Instalao de
redes de gua
quente.
Realiza os requerimentos em tempo e forma conforme o
cronograma das obras.
Demarca com segurana os pontos de referncia indicadas
na planta de instalao.
Aplica sem problemas as tcnicas de nivelamento e prumo.
Comprova as marcaes com a planta de instalao.
Verifica as terminaes do nvel de pontos de sada.
Utiliza materiais adequados na conduo de gua quente.
Sistema de
prova.
Cuida de tamponar as bocas de sada instaladas.
Utiliza o tampo correspondente a cada boca de sada.
Utiliza manmetro e verifica o comportamento de carga.

259



Realiza provas parciais e totais do sistema instalado.
Realiza provas para conferir a impermeabilizao do
sistema.
Comprova as medidas de pontos de boca conforme as
normas de instalao NP-68.
Protege a totalidade da instalao conforme ao tipo de
material a ser utilizado.
Instalao de
redes de esgoto.
Demarca de maneira segura os centros das bocas de esgoto
em cada artefato.
Aplica sem problemas tcnicas de nivelamento e prumo.
Verifica o desnvel, profundidade e largura dos rasgos
conforme as medidas das tubulaes a serem utilizadas.
Utiliza tcnicas de escavao adequadas, de acordo ao solo.
Verifica o desnvel correspondente conforme a norma NP-
44.
Verifica as cotas correspondentes segundo a planta de
instalao.
Utiliza ferramentas apropriadas ao material de corte.
Prepara adequadamente a ponta das tubulaes para as
unies.
Utiliza os acessrios correspondentes para o percorrido das
tubulaes.
Verifica o desnvel do sistema utilizado.
Verifica o desnvel do sistema utilizado antes do enchimento
Utiliza o fio para a demarcao do desnvel.
Utiliza o nvel de mangueira ou nvel laser para determinar o
desnvel.
Instalao de
redes pluviais.
Utiliza os acessrios correspondentes na instalao.
Coloca as abraadeiras das tubulaes de descida conforme
a tcnica.
Cuida que as unies estejam bem realizados conforme as
especificaes do fabricante.
Verifica o desnvel correspondente a cada ramal e tubulao
principal segundo a norma NP-44.
Fixa com materiais apropriados os registros segundo as
normas.

260


Sistema de
prova.
Utiliza o tampo correspondente medida das tubulaes
instaladas.
Cuida de encher as tubulaes instaladas com gua e
demarcar o nvel correspondente.
Instalao de
artefatos
sanitrios.
Seleciona os materiais e ferramentas apropriados
instalao.
Utiliza o procedimento indicado para a colocao dos
artefatos (apresentar, marcar, nivelar e segurar).
Utiliza materiais de aderncia apropriados ao artefato
evitando fuga de gases.
Utiliza parafusos e suportes indicados na especificao do
fabricante.
Instalao de
acessrios.
Instala as torneiras respeitando as especificaes tcnicas do
fabricante.
Utiliza as ferramentas apropriadas para a colocao das
torneiras.
Coloca o material vedante recomendado pelo fabricante.
Verifica que as torneiras no contenham obstrues ou
perdas no corpo.
Coloca as conexes flexveis apropriadas para as torneiras.
Verifica a posio da conexo do vaso sanitrio conforme s
indicaes tcnicas.
Verifica que o suportes e parafusos de fixao coincidam
com as indicadas pelo fabricante.
Controla o comportamento do fluido liquido.

ATITUDES
Equipamentos e
ferramentas
Utiliza os equipamentos de proteo individual conforme as
ferramentas e equipamentos a serem utilizados.
Instalao de
redes de proviso
de gua.
Consulta dvidas com o encarregado das obras.
Utiliza equipamentos de proteo individual (EPIs).
Mantm limpo o lugar de trabalho.
Verifica a lista de materiais e ferramentas a utilizar no posto
de trabalho.
Respeita as especificaes tcnicas do fabricante
Utiliza os elementos apropriados para a unio conforme o
material e o sistema.
Aplica tcnicas de proteo do material.
261



Instalao de
redes de gua
quente.
Verifica o funcionamento das vlvulas de segurana
seguindo as indicaes do fabricante.
Sistema de
prova.
Cuida em no danificar as roscas no processo de tamponar
os pontos de sada
Cuida em no movimentar as tubulaes instaladas.
Verifica que no existam fugas nas unies realizadas na
instalao.
Instalao de
redes de esgoto.
Consulta com a planta a localizao dos artefatos a serem
instalados.
Respeita o percorrido das tubulaes segundo as indicaes
tcnicas.
Respeita as normas tcnicas de instalao conforme ao tipo
de material.
Cuida que as tubulaes e acessrios no sejam danificados.
Evita o desperdio de materiais.
Instalao de
artefatos
sanitrios.
Cuida de tamponar as bocas de sada.
Cuida de no movimentar as tubulaes instaladas.
Espera o tempo suficiente para o procedimento teste de
prova.
Protege a totalidade da instalao conforme ao tipo de
material e tipo de solo.
Verifica que o sistema na instalao seja estanque.
Consulta as especificaes (modelo, cor do artefato e
torneiras)
Evita danificar os artefatos.
Cumpre as normas para evitar desperdcios.
Limpa e mantm organizado o local de trabalho.
Instalao de
acessrios.
Respeita o procedimento de instalao conforme as
especificaes tcnicas.
Faz a prova de funcionamento dos grifos ate conseguir o
perfeito funcionamento.
Verifica as unies das conexes.
Se for necessrio concerta os estragos.

262


ALVENARIAS - ABERTURAS

CONHECIMENTOS
Identificao de
plantas e listas de
elementos para a
montagem.
Identifica o elemento a colocar conforme a planta, croquis e
listas de aberturas.
As caractersticas do elemento so interpretadas sem
problemas.
As especificaes e dimenses so determinadas sem
problemas.
As unidades de medidas so identificadas tanto no sistema
mtrico quanto no sistema ingls.
Os dados sobre as listas de aberturas so obtidos da planta
sim dificuldade.
Determinao
das necessidades
As atividades para instalaes especiais so identificadas.
As comunicaes orais e/o escritas cumprem os princpios
bsicos de comunicao (breves, precisas, diretas,)
Os postos de trabalho so distribudos sem dificuldade.
Os dados para realizar o computo mtrico so extrados das
plantas e listas.
Os clculos do cronograma so corretos
Os materiais recebidos cumprem com as especificaes.
Os catlogos so utilizados com eficincia.
As quantidades obtidas so verificadas para realizar o
pedido de proviso.
Os formatos de recebimento e armazenagem so
preenchidos e entregues a satisfao.
As ferramentas escolhidas, equipamentos e apoios a utilizar
so apropriados para cada tarefa.
Utilizao e
transporte de
materiais,
ferramentas e
equipes de apoio.
As reas de trabalho selecionadas facilitam a movimentao
O mtodo de movimentao evita atrasos de obra.
O lugar de estocagem escolhido facilita a manipulao do
material.
A rota de movimentao segura e fluida.
O local de estocagem e movimentao sinalizado
corretamente.
263


Trabalhos
prvios ao
montagem.

Os pontos de referncia so traados conforme as dimenses
especificadas na planta.
A escala utilizada facilita a interpretao para a delimitao
da luz
As reas de trabalho esto sinalizadas corretamente.
O vo delimitado precisando a sua localizao, dimenses
e caractersticas.
Os pontos de referncia so selecionados corretamente.
A leitura dos nveis realizada corretamente.
Colocao de
molduras de
madeira.
A seleo dos pontos de referncia so os indicados.
Utiliza a escala que facilita a interpretao e localizao das
peas
O local de apresentao escolhido corretamente.
A leitura dos nveis realizada corretamente.
Utiliza ferramentas e apoio apropriados.
A qualidade das molduras avaliada junto com os
responsveis.
Escolhe corretamente as ferramentas e elementos de fixao.
A distribuio dos elementos de fixao realizada
conforme o tamanho das molduras.
O pessoal e a equipe de apoio so apropriados s dimenses
dos elementos.
A sinalizao do lugar de trabalho visvel.
Utiliza corretamente as ferramentas.
Colocao de
molduras
metlicas e
chapas dobradas
A seleo dos pontos de referncia so os indicados.
A escala utilizada facilita a interpretao para a localizao
das peas.
O local de apresentao escolhido corretamente.
A leitura dos nveis realizada corretamente.
As ferramentas, equipamentos e apoios a serem utilizados
so os apropriados para cada tarefa.
A qualidade das molduras e das peas avaliada junto com
os responsveis.
As ferramentas e elementos de fixao so escolhidos
corretamente.

264



A distribuio dos elementos de fixao realizada
conforme o tamanho das molduras.
As sinalizaes do lugar de trabalho so visveis.

Colocao de pr
- molduras para
aberturas de
alumnio e PVC
A seleo dos pontos de referncia so os indicados.
A escala utilizada facilita sua interpretao para a
localizao das peas.
O local de apresentao selecionado corretamente.
As ferramentas e apoios utilizados so os apropriados.
A qualidade das molduras e peas foi avaliada junto com os
responsveis.
As ferramentas e elementos de fixao so escolhidos
corretamente.
A distribuio de elementos de fixao realizada conforme
o tamanho das molduras.
O pessoal e a equipe de apoio so apropriados s dimenses
do elemento.
As sinalizaes do local de trabalho so visveis.
Colocao de
peas de ferraria
Os pontos de referncia so os indicados.
A escala utilizada facilita a utilizao das peas.
O local de apresentao selecionado corretamente.
A leitura dos nveis realizada corretamente.
As ferramentas e apoios utilizados so os apropriados
A qualidade das molduras e das peas avaliada junto com
os responsveis.
As ferramentas e elementos de fixao so escolhidos
corretamente.
O pessoal e a equipe de apoio so apropriados s dimenses
do elemento.
As sinalizaes do local de trabalho so visveis
O tamanho do pontalete e contrapesos escolhido conforme
ao elemento.
Colocao de
estruturas para
portes e vergas
A seleo dos pontos de referncia so os indicados.
A escala utilizada facilita a utilizao das peas.
O lugar de apresentao selecionado corretamente.
265




A leitura dos nveis realizada corretamente.
As ferramentas e apoios utilizados so os apropriados.
A qualidade das molduras e das peas avaliada junto com
os responsveis.
As ferramentas e elementos de fixao so escolhidos
corretamente.
O pessoal e a equipe de apoio so apropriados s dimenses
do elemento.
As sinalizaes do local de trabalho so visveis.
A planta de fundao consultada para delimitar o tamanho
das valas.
Generalidades
sobre
revestimento
Os materiais de revestimento e argamassas adesivas se
dispem na quantidade necessria no local de trabalho.
As equipes de trabalho, ferramentas e apoios necessrios
esto disponveis no local de trabalho.
Revestimento de
mocheta
Os materiais de revestimento e argamassas adesivas se
dispem na quantidade necessria no local de trabalho.
As equipes de trabalho, ferramentas e apoios necessrios
esto disponveis no local de trabalho.
As decises tomadas no afetam o trabalho das outras
unidades.
Revestimento do
declive das
janelas.
Os materiais de revestimento e argamassas adesivas se
dispem na quantidade necessria no local de trabalho.
As equipes de trabalho, ferramentas e apoios necessrios
esto disponveis no local de trabalho.
No declive das janelas e cuidado o desnvel segundo o
material escolhido.
Uma capa de impermeabilizao recomendada realizar
antes da aplicao do revestimento.
As decises tomadas no afetam o trabalho das outras
unidades.
Revestimento de
soleiras
Os materiais de revestimento e argamassas adesivas se
dispem na quantidade necessria no local de trabalho.
As equipes, ferramentas e apoios necessrios esto
disponveis no local de trabalho.
Nas soleiras cuidado o desnvel se a sua localizao para
o exterior.
266



Uma capa de impermeabilizao recomendada antes de
realizar o revestimento.
As decises adotadas evitam desperdcios.
As decises tomadas no afetam o trabalho das outras
unidades.
Retiro e destino
de materiais
sobrantes
Para o retiro das escoras respeitado o tempo mnimo de
cura.
As diferentes partes so retiradas seguindo a seqncia do
procedimento: contra-pesos, cunhas e escoras.

HABILIDADES
Determinao
dos
requerimentos.
A interveno dos outros servios so coordenados a tempo.
O pessoal idneo selecionado corretamente.
Os requerimentos so elaborados a tempo
Os materiais so entregues sem contratempos.
A solicitude e recepo dos materiais controlada.
As equipes de trabalho dispem dos subministros de
material de forma oportuna.
As decises adotadas evitam desperdcio e no afetam o
trabalho das outras unidades.
A necessidade do pessoal de apoio assumida e solicitada
na quantidade requerida para cada tarefa.
Colocao de
molduras de
madeira.
Utiliza corretamente as ferramentas.
Demarca os pontos de referncia conforme as dimenses
especificadas na planta.
O trabalho em equipe se desenvolve sem contratempos.
Verifica os pontos de localizao das peas.
Demarca corretamente a localizao de cada pea.
Verifica cada um dos componentes individualmente.
A verticalidade e horizontalidade do vo so verificados
com nvel e prumo, marcados com fios, arames, pregos
(guias).
As medidas das peas esto conforme com as especificaes
da planta.
As perfuraes correspondentes so feitas com cuidado.

267



Os elementos de fixao so assegurados s molduras.
Coloca referncia de nvel de piso.
Marca de modo visvel na parede o local para a fixao.

Colocao de
molduras
metlicas e
chapas dobradas.
As ferramentas so utilizadas corretamente.
Os pontos de referncia so colocados conforme s
dimenses especificadas na planta.
A dosagem da argamassa responde s especificaes.
A equipe de trabalho se desenvolve sem contratempos.
Os pontos de localizao de cada pea so verificados e
demarcados.
A verticalidade e horizontalidade do vo so verificadas
com nvel, prumo, marcadas com fios, arames, pregos
(guias)
As medidas das peas esto conforme s especificaes e
dimenses estabelecidas na planta.
As perfuraes correspondentes so feitas com cuidado.
O nvel de piso pronto tomado como referncia.
O local para a fixao demarcado visivelmente na parede.
O movimento do prumo cessa por si s.
O pontalete assegurado com cunhas.
Os pontos de fixao concordam com as especificaes
(especialmente com as dimenses, esquadras).
Colocao de
pre-molduras
para aberturas de
alumnio e PVC
As ferramentas so utilizadas corretamente.
Os pontos de referncia so colocados conforme as
dimenses especificadas na planta.
A dosagem da argamassa responde s especificaes. (sem
cal).
A equipe de trabalho se desenvolve sem contratempos
Os pontos de localizao de cada pea so verificados e
demarcados.
A verticalidade e horizontalidade do vo so verificadas
com nvel, prumo, marcadas com fios, arames, pregos
(guias).
As medidas das peas esto conforme a dosagem e
dimenses estabelecidas na planta.

268



As perfuraes correspondentes so feitas com cuidado.
O nvel de piso pronto tomado como referncia.
O local para a fixao demarcado visivelmente na parede.
Os pr-moldados so assegurados com cunhas e calos.

Colocao de
peas de
ferragens.
As ferramentas so utilizadas corretamente.
A dosagem da argamassa responde s especificaes. (sem
cal)
A equipe de trabalho se desenvolve sem contratempos
Os pontos de localizao de cada pea so verificados e
demarcados.
A verticalidade e horizontalidade do vo so verificadas
com nvel, prumo, marcadas com fios, arames, pregos
(guias).
As medidas das peas esto conforme as especificaes e
dimenses estabelecidas na planta.
O nvel de piso pronto tomado como referncia.
O local para a fixao demarcado visivelmente na parede.
Os pontos de fixao concordam com as especificaes
(especialmente com as dimenses, esquadras).
A verticalidade e horizontalidade do vo so verificadas
com nvel, prumo.
Colocao de
estruturas para
vergas e portes
As ferramentas so utilizadas corretamente.
As ferramentas so utilizadas corretamente.
A dosagem da argamassa responde s especificaes. (sem
cal)
A equipe de trabalho se desenvolve sem contratempos.
Os pontos de localizao de cada pea so verificados e
demarcados.
A verticalidade e horizontalidade do vo verificado com
nvel, prumo, marcadas com fios, arames, pregos (guias).
O nvel de piso pronto tomado como referncia.
O local para a fixao demarcado visivelmente na parede.
A vala escavada com cuidado e preciso.
O concreto magro colocado no fundo da vala.

269


Generalidades
sobre
revestimento
Os cortes de ajustes das peas a serem instaladas so
realizados corretamente.
As peas so assentadas com argamassa adesiva segundo as
especificaes.
As juntas so preenchidas com argamassa (se necessrio)
logo da cura.
Nas terminaes do vo se verifica o canto, desnvel.
As equipes e ferramentas so utilizadas corretamente.
Os materiais e apoios so utilizados racionalmente.
Revestimento de
mocheta
Os cortes e ajustes das peas a instalar so realizadas
corretamente.
As peas so assentadas com argamassa adesiva segundo as
especificaes.
Revestimento de
declive das
janelas.
Os cortes de ajustes das peas a serem instaladas so
realizados corretamente
As peas so assentadas com argamassa adesiva segundo as
especificaes.
As juntas so preenchidas com argamassa (de ser
necessrio) logo da cura.
Revestimento
das soleiras
Os cortes e ajustes das peas a instalar so realizados
corretamente
As peas so assentadas com argamassa adesiva segundo as
especificaes.
As juntas so preenchidas com argamassa (de ser
necessrio) logo da cura.
Retiro e destino
do material
restante
O excedente da argamassa e p so retirados com estopa
sem danificar o elemento.
Os cravos e arames so retirados com ferramentas
adequadas sem danificar o trabalho realizado.
Limpeza e
destino de
elementos.
Os produtos de limpeza so utilizados conforme s
indicaes do fabricante.
A proteo das molduras e revestidos realizada com
produtos e elementos conforme as especificaes.



270


ATITUDES
Identificao de
plantas
de elementos
para a
montagem.
A escala da planta respeitada para a tomada das medidas
solicitadas.
Determinao de
requerimentos
O cronograma respeitado.
A comunicao se mantm com todas as pessoas envolvidas.
As relaes com os subordinados so cordiais.
Utilizao e
transporte de
materiais,
ferramentas,
equipamentos e
apoios
A carga nos equipamentos no transporte vertical
verificada.
Princpios
bsicos de
segurana e
higiene no
trabalho.
As tarefas so realizadas utilizando os equipamentos de
proteo individual.
O estado das ferramentas verificado.
As normas sobre utilizao de ferramentas e equipamentos
so cumpridas.
A carga nos equipamentos no transporte vertical
verificada.
Trabalhos
prvios a
montagem.
As tarefas so realizadas utilizando os equipamentos de
proteo individual.
A planta consultada para verificar as medidas a
transportar.
Colocao das
molduras de
madeira.
A planta consultada para verificar as medidas a
transportar.
Respeita a dosagem da argamassa.
Os elementos de fixao restantes so recuperados.
As marcas para a abertura dos ocos so conferidos.
Confere a resistncia da alvenaria.
Colocao das
molduras
metlicas de
chapas dobradas.
A planta consultada para verificar as medidas a
transportar.
Os componentes so verificados individualmente.

271


Colocao de
premolduras para
aberturas de
aluminio e PVC
A planta consultada para verificar as medidas a
transportar.
Os componentes so verificados individualmente.
Colocao das
peas de ferrara.
A planta consultada para verificar as medidas a
transportar.
Os componentes so verificados individualmente.
As dimenses so corrigidas (se for necessrio).
Colocao de
estruturas para
vergas e portes
A planta consultada para verificar as medidas a transportar
(nvel).
Os componentes so verificados individualmente.
O restante da escavao retirado e colocado no lugar
indicado.
Generalidades
sobre
revestimento
As normas de procedimento, segurana e qualidade so
cumpridas.
Revestimento de
mocheta
O local de trabalho e deixado protegido e sinalizado.
As tarefas so realizadas utilizando as equipamentos de
proteo individual
As ordens recebidas so cumpridas com tempo e forma.
Os conflitos interpessoais so solucionados sem afetar as
tarefas.
As correes queixas so atendidas oportunamente.
Revestimento do
declive das
janelas
O local de trabalho e deixado protegido e sinalizado.
As tarefas so realizadas utilizando os equipamentos de
proteo individual.
As ordens recebidas so cumpridas com tempo e forma.
Os conflitos interpessoais so solucionados sem afetar as
tarefas.
As correes queixa so atendidas oportunamente.
Revestimento de
soleiras
O local de trabalho e deixado protegido e sinalizado.
As tarefas so realizadas utilizando as equipamentos de
proteo individual
As ordens recebidas so cumpridas com tempo e forma.
Os conflitos interpessoais so solucionados sem afetar as
tarefas.
As correes queixa so atendidas oportunamente.

272


Retirada e
destino do
material
sobrante.
Os materiais de apoio reutilizveis so armazenados no
lugar destinado.
O local de trabalho deixado limpo.
Limpeza e
destino final dos
entulhos.
O local de trabalho limpo.
As tarefas so realizadas utilizando as equipamentos de
proteo individual
As normas sobre utilizao de desperdcios e lixos so
cumpridas.
As ordens recebidas so cumpridas com tempo e forma.
Os conflitos interpessoais so solucionados em afetar as
tarefas.
As correes queixas so atendidas oportunamente.


SEGURANA E SADE

CONHECIMENTOS.
Identificao de
locais, elementos
e sistema de
trabalho.
Identifica a planta conforme o desenho e elementos.
Le e interpreta a simbologia e demais elementos segundo as
normas.
Identifica os locais de risco, considerando o sistema de
trabalho a ser realizado na obra.
Aplicao de
normas de
higiene e
segurana.
Identifica e interpreta a simbologia de higiene e segurana a
partir das normas estabelecidas no local do trabalho.
Confecciona a lista dos elementos de proteo individual e
coletiva a ser utilizada na tarefa.
Estabelece aplica aes para eliminar o minimizar os riscos
detectados conforme as normas.
Aplicao de
medidas de
proteo de
circuitos
eltricos.
Conhece os efeitos da eletricidade no corpo humano.
Identifica os circuitos de instalao eltrica no local de
trabalho.
Identifica os distintos nveis de tenso no trabalho com
instalaes eltricas.

273


Acatamento das
condies de
segurana no
trabalho em
superficies com
distintos niveis.
Identifica os tipos de superfcies de trabalho entre
provisrias e permanentes.
Seleo dos
equipamentos de
proteo
individual e
coletiva
Identifica o elemento de proteo individual e o utiliza
segundo a tarefa a realizar.
Determina que elemento de proteo coletiva deve ser
utilizado tendo em considerao o tipo de risco.

HABILIDADES
Aplicao de
normas de
higiene e
segurana no
trabalho.
Aplica as normas especificas conforme os perigos existentes
no local do trabalho.
Realiza procedimentos correspondentes diante de uma
emergncia seja esta acidente ou incidente.
Verifica e demarca os setores de risco no local de trabalho,
levando em considerao o trabalho a realizar e a
quantidade de pessoas envolvidas.
Antes de realizar a tarefa identifica os possveis riscos.
Escolhe que tipo de sinalizaes a utilizar tendo em
considerao o local e tipo de risco detectado.
Aplicao de
medidas de
proteo de
circuitos
eltricos.
Utiliza objetos e materiais isolantes para o trabalho com
ferramentas eltricas.
Realiza a isolao dos condutores o parte dos condutores
desencapados que estejam com tenso prximo ao local do
trabalho includo o neutro.
Acatamento das
condies de
segurana no
trabalho em
superfcies com
desnvel.
Realiza trabalhos de limpeza em forma permanente.
Seleciona os materiais conforme ao largo e comprimento da
tarefa a realizar.
Utiliza cunhas e tensores segundo a tcnica empregada.
Coloca cunhas e tensores nos pontos indicados na planta de
estrutura.
Assegura as escadas provisrias com suportes adequados
para evitar quedas.
Controla que os degraus das escadas no contenham
desperfeitos.

274


Seleo de
equipamentos de
segurana
individual e
coletiva.
Instala de forma segura os elementos de proteo individual
e coletiva a ser utilizados na obra.
Solicita as equipamentos de proteo individual e coletiva
que sero utilizados na obra.
Utilizao de
equipes e
ferramentas com
segurana
Localiza os equipamentos em setores adequados e na
posio correta.
Classifica os tipos de elementos de elevao segundo a carga
tipos de carga a erguer.
Aplica tcnicas seguras de transporte vertical.
Utiliza elementos auxiliais mveis para o transporte e
estocagem seguro dos materiais.

ATITUDES
Interpretao
para identificar
locais, elementos
e sistemas de
trabalho.
Aplica os sistemas de segurana, higiene e proteo ao meio
ambiente segundo os dados obtidos nas especificaes
tcnicas.
Aplicao de
normas de
higiene
segurana.
Estabelece os setores de risco segundo as normas e critrios
especficos.
Aplicao de
medidas de
proteo de
circuitos
eltricos.
Respeita as distancias de segurana para os trabalhos a serem
realizados perto das instalaes de meia e alta tenso.
Utiliza capacete, luvas dieltricas, luvas de borracha,
ferramentas isolantes convenientes para o trabalho de
instalao eltrica.
Sinaliza com exatido os locais de perigo com cartazes e
sinais apropriados ao tipo de tenso eltrica.
Verifica os fios das diferentes ferramentas eltricas antes de
eles serem ligados.
Controla que os fios, prolongadores no estejam
desencapados em nenhum setor, antes de seu uso.
Utiliza instalaes auxiliares segundo as normas da obra.
Acatamento das
condies de
segurana no
trabalho em
superfcies com
distintos nveis.
Cumpre com as especificaes tcnicas para a construo de
instalaes provisrias.
Cuida em manter livre de obstculos as reas de circulao
do pessoal.

275


Seleo dos
equipamentos de
proteo
individual e
coletiva.
Verifica periodicamente o estado de segurana dos
equipamentos e elementos de proteo coletiva instalados
no local de trabalho.
Mantm em boas condies fsicas e de higiene os elementos
de proteo individual requeridos para cada tarefa.
Utilizao de
equipamentos e
ferramentas com
segurana
especfica.
Utiliza ferramentas e equipamentos especficos segundo a
tarefa a realizar.
Utiliza ferramentas mecnicas seguras.
Verifica a existncia e funcionamento correto dos elementos
de segurana nas maquinarias.
Verifica o estado das instalaes eltricas provisrias na
obra.
Verifica o estado dos componentes das maquinarias de
transporte vertical.


TECNOLOGIA DO CONCRETO

CONHECIMENTOS
Materiais
componentes do
concreto e sua
funo.
Distingue entre agregados, grados e midos.
Distingue o elemento aglomerante dentre os componentes
do concreto.
Conhece a funo do aglomerante no concreto.
Conhece a funo dos agregados no concreto.
Distingue os agregados grados conforme a seu tamanho.
Reconhece as caractersticas mecnicas do concreto.
Reconhece no concreto quais componentes so resistentes
aos esforos mecnicos.
Funo do ao no
concreto armado.
Conhece qual a funo do ao no concreto armado.
Identifica o ao segundo o dimetro dos mesmos.
Fator gua-
cimento
Conhece a importncia da boa aplicao do fator agua-
cimento.
Conhece os efeitos que produz a gua em excesso no
concreto.
Cura do concreto Conhece a importncia da realizao da cura no concreto.

276


Desforma Identifica conforme ao elemento estrutural o tempo mnimo
do desforma do mesmo.
Retira as formas recuperando a maior quantidade do
material.
Realiza a sinalizao e delimitao da rea de trabalho de
deforma.
Dosagem Aplica a dosagem conforme as especificaes na elaborao
do concreto.
Identifica a relao entre dosagem e resistncia do concreto.
Utilizao de
aditivos
Distingue os distintos tipos de aditivos e suas funes.
Distingue o modo de aplicao dos distintos aditivos.

HABILIDADES
Materiais
componentes do
concreto e sua
funo.
A armazenagem do cimento e cal no estoque realizado
corretamente, apartado do cho e das paredes.
Realiza a correta armazenagem dos agregados na obra.
Funo do ao no
concreto armado.

Realiza a limpeza de oxido superficial do ao antes da sua
utilizao.
A armazenagem das barras e realizado separadas do cho.
Caracterstica do
concreto
fresco e
endurecido
Realiza o lanamento da massa de concreto antes da pega.
Atende que durante o transporte no ocorra a separao dos
componentes
Respeita a altura mxima de lanamento do concreto.
Utiliza equipamentos vibratrios para conseguir a boa
compactao do concreto.
Fator gua-
cimento
No momento de realizar a massa do concreto respeita o fator
gua-cimento conforme s especificaes.
Cura do concreto Realiza a cura do concreto durante o tempo estabelecido nas
especificaes.
Realiza corretamente a cura atendendo as condies
climticas.
Deforma Realiza a deforma aplicando as normas de segurana.
Realiza a deforma recuperando a maior quantidade de
material.
277


ATITUDES
Materiais
componentes do
concreto e sua
funo.
Utiliza os equipamentos de proteo individual para
manipular os materiais.
Verifica que os agregados no contenham impurezas nem
matria orgnica.
Funo do ao no
concreto armado.
Cuida a separao mnima das armaduras entre elas e com as
formas.
Fator gua-
cimento
A gua utilizada para a elaborao do concreto e limpa e
adequada conforme s especificaes.
Deforma Utiliza os equipamentos de proteo individual para cada
atividade.
Utilizao de
aditivos
Respeita a dosagem indicada pelo fabricante.

TAREFAS PREVIAS NAS OBRAS EXISTENTES E NOVAS.

CONHECIMENTOS
Conceitos, tipos
e caractersticas
dos servios
prelimares.
Conhece e identifica servios preliminares a execuo das
obras.
Interpreta especificaes tcnicas e detalhes dos servios
preliminares.
Identifica procedimentos gerais nas tarefas previas.
Servios
preliminares para
a execuo dos
servios
Prepara documentao bsica.
Calcula as medidas reais a partir da planta.
Cumprimento
das normativas
Na execuo das tarefas aplica as normativas de proteo ao
meio ambiente.
Identifica e aplica normativas da indstria da construo.
Identifica e aplica as normas de segurana na execuo dos
trabalhos prvios.
Tarefas previas
em obras
existentes e
novas.
O trabalhador manifesta seus conhecimentos de prova de
aprumo e nveis.
O trabalhador demonstra conhecimentos e habilidades para
distinguir, assinalar e verificar que os trabalhos sejam
atendidos pelo pessoal.
278


HABILIDADES
Condies para o
inicio dos
servios
preliminares.
Coordena o pessoal encarregado para as tarefas.
Identifica e realiza os trabalhos prvios na execuo das
tarefas previas.
Determina e elabora a quantidade e qualidade dos materiais.
Cumprimento
das normativas.
Prepara y verifica os andaimes e escada a serem utilizados
nos servios preliminares.
Servios
preliminares em
obras existentes e
novas.
Identifica, realiza e verifica os servios preliminares nas
obras existentes segundo o projeto e cumprindo as normas
de segurana, higiene e meio ambiente.
Aos trabalhadores so entregues materiais e ferramentas no
local do trabalho.
Determina os insumos necessrios.
Fixa os pontos de referncia segundo a planta.
Assinala ngulos e nveis corretamente.
Aplica os conhecimentos requeridos.
Consulta a planta para a verificao das especificaes.

ATITUDES
Condies para
inicio dos
servios
preliminares.
Prepara com antecedncia as maquinas ferramentas e
insumos a serem utilizados.
Aplica normas de segurana e higiene nos servios
preliminares.
Cumprimento
das normativas.
Utiliza E.P.I. durante a execuo nos servios preliminares.
Aplica os critrios de higiene no trabalho.
Servios
preliminares em
obras existentes e
novas.
Respeita as normas de segurana e proteo ao meio
ambiente.
Verifica fichas e fios prolongadores.
Ordem e limpeza.

Manifesta atitude de responsabilidade na verificao do
aprumo e nvel.
Recupera e reutiliza insumos.
Utiliza plsticos para proteo para as reparaes.

279


APNDICE C PROGRAMA DAS DISCIPLINAS
ARMADO DE CONCRETO
TEMA HORAS
Conceitos gerais 3
Leitura e interpretao de plantas de desenho estrutural para
formas e armado.
2
Ferramentas e equipamentos utilizados para a execuo do
armado de elementos estruturais.
1
Colocao das armaduras. 4
TOTAL 10

SERVIOS PRELIMINARES EM OBRAS EXISTENTES E NOVAS
TEMA HORAS
Conceitos, tipos e caractersticas dos servios
preliminares.
1
Trabalho preparatrio execuo dos servios
preliminares
1
Comprimento das Normativas 1
Servios preliminares em obras existentes e
novas.
1
TOTAL 4


280


CONSTRUO DE ALVENARIA
TEMA HORAS
Leitura e interpretao de documentos de obra 2
Insumos para iniciar os Trabalhos 0,5
Utilizao dos materiais 0,5
Procedimentos Bsicos 2
Generalidades sobre Alvenaria 2
Avenara no sub solo 2
Alvenaria de Elevao 2
Pilares e arcos de alvenaria 2
Identificao em plantas e listas de elementos para o
trabalho
1
Determinao das necesidades 0,5
Utilizao e transporte de materiais, ferramentas,
equipamentos e apoios
0,5
Princpios bsicos de segurana e higiene do trabalho 0,5
Trabalhos prvios a montagem 0,5
Colocao de molduras de madeira 1
Colocao de molduras metlicas de chapa dobrada 1
Colocao pr - molduras para abertura de alumnio e PVC 1
Colocao de peas de ferragens 1
Colocao de estruturas para vergas y portes 1
Generalidades sobre revestimento 0,5
Revestimento de mocheta 0,5
Revestimento dos declives de janelas 0,5
Revestimento de soleiras 0,5
Retirada e destinao de material restante 1
TOTAL 24



281


Os 5S
TEMA HORAS
Conceito dos 5S 0,5
Recursos necessrios para sua implantao 0,5
Forma de implantao do programa 0,5
Lista de verificao do canteiro de obra 0,5
Melhorias das reas de trabalho 0,5
Melhorias do layout de obra 0,5
Reduo das atividades que no agregam valor 0,5
Reduo das perdas 0,5
5S como preveno de acidentes 0,5
Avaliaes 0,5
TOTAL 55


INSTALAO HIDRO SANITRIA RESIDENCIAL.
TEMA HORAS
Interpretao de planos para instalaes sanitrias
residenciais.
2
Elaborao de lista de materiais sanitrios para instalaes
sanitrias.
0,5
Equipamentos e ferramentas. 0,5
Instalao de redes de proviso de gua. 0,5
Instalao de redes de gua quente. 0,5
Instalao de redes de esgoto. 0,5
Instalao de rede pluvial. 0,5
Instalao de artefatos sanitrios. 2
Instalao de acessrios. 1
Sistemas de prova das torneiras e acessrios. 1
TOTAL 9
282


SEGURANA E SADE
TEMA HORAS
Interpretao para identificar locais, elementos e sistemas de
trabalho.
1
Aplicao das normas de higiene e segurana no ambiente de
trabalho.
2
Aplicao de medidas de proteo de circuitos eltricos. 1
Acatamento das condioes de segurana no trabalho em superfcies
com distintos nveis.
1
Seleo de equipamentos de proteo individual e coletiva. 1
Utilizao de equipamentos e ferramentas com segurana especifica. 1
TOTAL 7

REVESTIMENTO DE PISOS, MUROS, RAMPAS E ESCADAS COM
DIVERSOS MATERIAIS.
TEMA HORAS
Conceitos, tipos e caractersticas dos revestimentos. 2
Processo construtivo dos revestimentos. 2
Trabalhos prvios colocao. 1
Cumprimento de normativas. 1
Revestimento de muros, rampas, escadas e pisos. 2
TOTAL 8

TECNOLOGIA DO CONCRETO
TEMA HORAS
Materiais componentes do concreto e sua funo 1
Funo do Ao no concreto armado 0,5
Fator gua - cimento 0,5
Caracterstica do concreto fresco e endurecido 1
Cura do concreto 0,5
Deforma 1
Dosagem 0,5
Utilizao de Aditivos 1
TOTAL 6
283


APNDICE D INDICADORES DE QUALIDADE UTILIZADOS

EMBOO DE FORROS E VIGAS
Tabela Informaes quanto aos dados coletados em Obra

Dados
Coletados
Periodicidade
Forma de
Coleta
Responsvel
pela coleta
Uso do dado
Quantidade
de servio
(Qs)
Ao termino da
execuo de
um andar ou
nvel
Medio no
local
Pesquisadores Analisar o
avance e
determinar o
ndice de
produtividade
Horas
trabalhadas
(h)
Diria Anotaes
feitas a partir
das
observaes
dos
pesquisadores
Pesquisadores Definir horas
trabalhadas e
determinar a
produtividade
Equipe (H) Diria Anotaes
feitas a partir
das
observaes
dos
pesquisadores
Pesquisadores Definir o
numero de
operrios no
dia de
trabalho
Indicadores
de
qualidade
Ao termino de
execuo do
servio em
cada andar
Com
equipamentos
apropriados
(fita mtrica,
perfuradora
com saca
testemunhas,
paqumetro)
Pesquisadores Verificar a
qualidade do
servio







284


Indicadores Procedimento
Espessura do
revestimento
Espessura media dos revestimentos de 15 mm.
Nvel ou
regularidade
Colocar a rgua na diagonal do forro, em duas direes,
observando que a mesma fique colada ao forro. A
existncia de um espao superior tolerncia definida
se configura numa no conformidade.
A regularidade dever ser verificada em todas as lajes.

BASE DE CONCRETO
Tabela Informaes quanto aos dados coletados em Obra

Dados
Coletados
Periodicidade
Forma de
Coleta
Responsvel
pela coleta
Uso do dado
Quantidade
de servio
(Qs)
Ao termino de
todo o servio
realizado
Medio no
local

Pesquisadores
Analisar o
avance e
determinar o
ndice de
produtividade
Horas
trabalhadas
(h)
Diria Anotaes
feitas a partir
das
observaes
dos
pesquisadores

Pesquisadores
Definir horas
trabalhadas
Equipe (H) Diria Anotaes
feitas a partir
das
observaes
dos
pesquisadores

Pesquisadores
Definir o
numero de
operrios no
dia de
trabalho
Indicadores
de
qualidade
Ao termino de
todo o servio
realizado
Com
equipamentos
apropriados
(fita mtrica,
prumo
cilndrico,
perfuradora
com saca
amostras,
paqumetro)

Pesquisadores
Verificar a
qualidade do
servio
285


Tabela - Indicadores de qualidade

Indicadores Procedimento
Espessura
Deve-se medir em 30% os pisos do
pavimento.
Nvel ou Regularidade
Colocar a rgua na diagonal da base de
concreto, em duas direes, verificando que
mesma fique colada base. A existncia de
um espao superior tolerncia definida
configurada como uma no conformidade.
Uniformidade, enchimento.
No deve existir furos nem ondulaes na
superfcie.

Tabela - Requisitos de qualidade considerados na Obra

REQUISITOS DE QUALIDADE FORMA DE AVALIAO
Espessura Espessura media do lastro de 8 cm
Nvel Tolerncia de 1 cm
Aceitao dos servios: limpar o andar
retirando entulhos, sobras de material,
equipamentos
Visual
Uniformidade - Preenchimento Visual







286


EMBOO DE PAREDES INTERNAS
Tabela Informaes quanto aos dados coletados em Obra

Dados
Coletados
Periodicidade
Forma de
Coleta
Responsvel
pela coleta
Uso do dado
Quantidade
de servio
(Qs)
Ao termino de
execuo do
servio em
cada andar
Medio no
local

Pesquisadores
Analisar o
avance e
determinar o
ndice de
produtividade
Horas
trabalhadas
(h)
Diria Anotaes
feitas a partir
das
observaes
dos
pesquisadores

Pesquisadores
Definir horas
trabalhadas
Equipe (H) Diria Anotaes
feitas a partir
das
observaes
dos
pesquisadores

Pesquisadores
Definir o
nmero de
operrios no
dia de
trabalho
Indicadores
de
qualidade
Ao termino de
execuo do
servio em
cada andar
Com
equipamentos
apropriados
(fita mtrica,
prumo
cilndrico,
perfuradora
com saca
amostras,
paqumetro)

Pesquisadores
Verificar a
qualidade do
servio


287


Tabela Indicadores de qualidade

Indicadores Procedimento
Prumo
Posicionar o prumo na face da parede e verificar se
fica numa distancia superior tolerncia da mesma.
No caso de utilizar nvel de borbulha, encostar o nvel
na parede e verificar se a borbulha fica entre as
linhas.
O prumo devera ser verificado em todas as paredes
executadas.
Espessura do
revestimento
Em cada pavimento devem ser feitas as medidas em
pelo menos 30% da quantidade das paredes internas.
Nvel ou
regularidade
Colocar a rgua na diagonal das paredes, em duas
direes, verificando que a mesma fique colada na
parede. A existncia de um espao superior
tolerncia da mesma configurada como no
conformidade.
A regularidade dever ser verificada em todas as
paredes.



Tabela Requisitos de qualidade considerados em Obra

REQUISITOS DE QUALIDADE FORMA DE AVALIAO
Regularidade e espessura do
revestimento
Espessura media dos revestimentos de
15 mm
Prumo Prumo cilndrico- tolerncia de 5 mm
Aceitao dos servios: limpeza do
andar retirando entulhos, restantes de
materiais, equipamentos
Visual



288


EMBOO DE PAREDES NO EXTERIOR
Tabela Informaes quanto aos dados coletados em Obra

Dados
Coletados
Periodicidade
Forma de
Coleta
Responsvel
pela coleta
Uso do dado
Quantidade
de servio
(Qs)
Ao termino da
execuo de
uma fachada
Medio no
local

Pesquisadores
Analisar o
avance e
determinar o
ndice de
produtividade
Horas
trabalhadas
(h)
Diria Anotaes
feitas a partir
das
observaes
dos
pesquisadores

Pesquisadores
Definir horas
trabalhadas
Equipe (H) Diria Anotaes
feitas a partir
das
observaes
dos
pesquisadores

Pesquisadores
Definir o
numero de
operrios no
dia de
trabalho
Indicadores
de
qualidade
Ao termino de
execuo do
servio em
cada andar
Com
equipamentos
apropriados
(fita mtrica,
prumo
cilndrico,
perfuradora
com saca
amostras,
paqumetro)

Pesquisadores
Verificar a
qualidade do
servio


289


Tabela Indicadores de qualidade

Indicadores Procedimento
Prumo
Posicionar o prumo e verificar se a parte inferior
coincide com a parede ou fica com uma distancia
superior a tolerncia.
No caso de utilizar a rgua de bolha, encostar a rgua
na parede e verificar se a bolha fica entre as linhas.
O prumo devera ser verificado em todas as paredes
executadas
Espessura do
revestimento
Nas aberturas de janelas se verifica a espessura do
emboo



Tabela Requisitos de qualidade considerados na Obra

REQUISITOS DE QUALIDADE FORMA DE AVALIAO
Regularidade e espessura do
revestimento
Espessura media dos revestimentos de
25 mm
Prumo Prumo cilndrico- tolerncia de 5 mm



290


CIMENTADO
Tabela - Informaes quanto aos dados coletados em Obra

Dados
Coletados
Periodicidade
Forma de
Coleta
Responsvel
pela coleta
Uso do dado
Quantidade
de servio
(Qs)
Ao termino de
todo o servio
realizado
Medio no
local

Pesquisadores
Analisar o
avance e
determinar o
ndice de
produtividade
Horas
trabalhadas
(h)
Diria Anotaes
feitas a partir
das
observaes
dos
pesquisadores

Pesquisadores
Definir horas
trabalhadas
Equipe (H) Diria Anotaes
feitas a partir
das
observaes
dos
pesquisadores

Pesquisadores
Definir o
numero de
operrios no
dia de
trabalho
Indicadores
de
qualidade
Ao termino de
todo o servio
realizado
Com
equipamentos
apropriados
(fita mtrica,
prumo
cilndrico,
perfuradora
com saca
amostras,
paqumetro)

Pesquisadores
Verificar a
qualidade do
servio


291


Tabela Indicadores de qualidade.

Indicadores Procedimento
Espessura Deve-se conferir a espessura em 30% dos pisos do
pavimento
Nvel ou
regularidade
Colocar a rgua na diagonal das paredes, em duas
direes, verificando que a mesma fique colada na
parede. A existncia de um espao superior
tolerncia da mesma configurada como no
conformidade.
A regularidade dever ser verificada em todas as
paredes.
Uniformidade
Enchimento
No deve existir imperfeies e ondulaes na superfcie





293


APNDICE E LISTA DE VERIFICAO APLICADA AOS
OPERRIOS TREINADOS

DADOS DA OBRA
CONSTRUTORA: DATA:
LOCALIZAO: Gral. Bruguez e Lomas Valentinas RESP.:
ITEM SIM NO
NO SE
APLICA
POR QU?
SEGURANA NO TRABALHO
Sinalizao delimitando o espao de trabalho X
Vedao de poos, buracos e vos na obra X
Uso de luva de borracha ao manipular argamassa X
Uso correto dos sanitrios X
Concentrao no trabalho X
Consulta de profissional caso se necessite X
Correta colocao de materiais X
Escada de mo conforme a normas X
Colocao correta dos andaimes X
Colocao segura dos andaimes pendurados X
Andaimes de cavaletes estveis e seguros X
Pasamos em andaimes X
Uso correto das escadas de mo X
Os operrios sabem ler as sinalizaes X
Manuteno de cabos eltricos X
Manuteno cabos de ao X
Subida correta a andaimes tubulares X
Conexes eltricas com fichas X
Limpeza de ferramentas ao finalizar a jornada X
Realiza-se corretamente o transporte manual X
No transporte de pesos elevados pede-se ajuda X
Existe rotao de postos X
Correta instalao provisria eltrica X
Mquinas fora do local de fluxo de pessoas X
Uso de gafas quando necessrio X
Uso de luvas quando necessrio X
294


Ferramentas manuais em bom estado X
Uso de mscaras de proteo quando necessrio X
Uso de serra circular somente para funcionrios
autorizados
X
Uso de carrinhos de mo para evitar transporte
manual
X
reas de passagem desobstrudas X
Limpeza permanente na obra X
Arns de segurana em trabalhos de altura X
Utilizao de capacetes e botas X

LISTA DE VERIFICAO APLICADA AOS OPERRIOS NO
TREINADOS

DADOS DA OBRA
CONSTRUTORA: DATA:
LOCALIZAO: Gral. Bruguez e Lomas Valentinas RESP.:
ITEM SIM NO
NO SE
APLICA
POR QU?
SEGURANA NO TRABALHO
Sinalizao delimitando o espao de trabalho X
Vedao de poos, buracos e vos na obra X
Uso de luva de borracha ao manipular argamassa X
Uso correto dos sanitrios X
Concentrao no trabalho X
Consulta de profissional caso se necessite X
Correta colocao de materiais X
Escada de mo conforme a normas X
Colocao correta dos andaimes X
Colocao segura dos andaimes pendurados X
Andaimes de cavaletes estveis e seguros X
Pasamos em andaimes X
Uso correto das escadas de mo X
Os operrios sabem ler as sinalizaes X
Manuteno de cabos eltricos X
Manuteno cabos de ao X
295


Subida correta a andaimes tubulares X
Conexes eltricas com fichas X
Limpeza de ferramentas ao finalizar a jornada X
Realiza-se corretamente o transporte manual X
No transporte de pesos elevados pede-se ajuda X
Existe rotao de postos X
Correta instalao provisria eltrica X
Mquinas fora do local de fluxo de pessoas X
Uso de gafas quando necessrio X
Uso de luvas quando necessrio X
Ferramentas manuais em bom estado X
Uso de mscaras de proteo quando necessrio X
Uso de serra circular somente para funcionrios
autorizados
X
Uso de carrinhos de mo para evitar transporte
manual
X
reas de passagem desobstrudas X
Limpeza permanente na obra X
Arns de segurana em trabalhos de altura X
Utilizao de capacetes e botas X




297


APNDICE F QUESTIONRIO SEMI ESTRUTURADO
OPERRIOS


1. Idade
2. Estado Civil
3. Instruo Acadmica
4. Quanto tempo faz que trabalha na construo?
5. Por que escolheu trabalhar na construo?
6. Quanto tempo faz que trabalha com o mesmo subempreiteiro?
7. Em que posto se desenvolve?
8. O salrio percebido suficiente?
9. Acredita que a obra esta limpa e organizada?
10. Utiliza a Equipamento de Proteo Individual?
11. Considera que este trabalho prejudica sua sade, o que pode se
fazer para evitar doenas e acidentes?
12. Que se pode fazer para que trabalhes melhor?
13. Que outro incentivo no monetrio pode se utilizar para
melhorar o desempenho? (Uniformes, EPI, etc.).
14. Aspetos positivos e negativos do trabalho na construo.
15. O que gostaria fazer no futuro? Seguir na profisso ou mudar
de atividade
16. Considera-se motivado trabalhando nesta empresa?
17. Qual e o motivo de paralisao dos trabalhos em obra? (Falta
informao tcnica, falta materiais, etc.).
18. Nos treinamentos, quantas especialidades obteve?
19. Estes conhecimentos adquiridos serviram na sua vida
profissional? Explicar.
20. Como influi o treinamento recebido no seu desempenho em
quanto a qualidade?
21. Como influi a capacitao recebida no seu desempenho em
quanto a produtividade? Explicar.
22. Considera importante a capacitao em varias especialidades o
prefere aprofundar em una s especialidade? Por qu?
23. Gostaria seguir com o treinamento? Com que freqncia
gostaria receber o treinamento? Sempre, cursos curtos, outros.
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