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El anlisis interno de una empresa para definir una buena estrategia

El anlisis interno de
la empresa se basa
en establecer su
estrategia en los
recursos de la propia
empresa, es decir
sus recursos y sus
capacidades.
Teniendo en cuenta
que el mercado est
cambiando
continuamente, las
empresas deben
estar adaptndose a estos cambios, se deben diferenciar y hacer cosas distintas, y para
ello hay que basarse en la innovacin y el cambio a partir del profundo conocimiento de
los recursos con los que se cuenta. Aunque tericamente el anlisis externo es ms
importante, en la actualidad el anlisis interno es ms importante ya que son los que
permitirn cambiar la estructura del sector. Para hacer un anlisis interno se utilia el
modelo !"#$ que dice que la venta%a competitiva de la empresa descansa en la
heterogeneidad de sus recursos, los cuales deben hacer que la empresa se diferencie. &e
dice que un recurso de la empresa es un recurso !"#$ cuando aporta una venta%a
competitiva para la empresa'
V aliosos.( permiten nuevas oportunidades en el mercado.
" aros, )nicos o escasos.( espec*ficos de la empresa, dif*cil de comprar + obtener en el
mercado.
I nimitables.( dif*ciles de copiar por la competencia.
#nmersos en la $ rganiacin de la empresa .( se complementan con otros recursos.
En una empresa se pueden dar tres tipos de recursos'
(1) Recursos Tangibles. &on los recursos ms fciles de identificar en la empresa,
porque se pueden ver, se pueden tocar, se pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos'
,os -inancieros y los -*sicos.
(2) Recursos Intangibles. &on muy importantes para las empresas en la actualidad, de
hecho muchas empresas se benefician ms de sus recursos intangibles que de los
tangibles. Estos recursos no aparecen en los estados contables de la empresa y no es
fcil valorarlos aproximadamente siquiera. !enos cada uno de ellos con un e%emplo.
pueden ser'
Reputacin.( est relacionado con la relacin de confiana entre la empresa y el
consumidor. Es por esto que un consumidor est dispuesto a pagar una cantidad extra
por el producto o servicio de una determinada empresa, en la que conf*a plenamente. &in
duda alguna, constituye una venta%a competitiva important*sima. ,a reputacin se
relaciona con la propia reputacin de una marca entre los clientes, de los productos, y las
relaciones de una empresa con respecto a los proveedores, Administracin P)blica y la
sociedad.
Tecnologa.( es un recurso realmente valioso para las empresas que lo explota. &e
relaciona con la innovacin y la propiedad intelectual, esto es, registro de marcas,
patentes, derechos de propiedad, secretos comerciales,
Cultura.( de todos es el recurso ms intangible pero a la ve de los ms valiosos, y es
que la cultura identifica la empresa' su forma de traba%ar, sus rutinas, su orientacin, sus
comportamientos,
() Recursos !umanos. &e relacionan con todo aquello que ofrecen las personas a las
empresas en las que realian su actividad laboral. Es muy complicado dirigir un equipo de
personas debido a la heterogeneidad de todas ellas. &on dif*ciles de valorar porque, como
ocurre con los recursos intangibles, no aparecen en los estados contables, y es que una
persona est contratada por una empresa, pero no es de su propiedad. ,o que ms se
debe valorar en las personas son' conocimiento, comunicacin y motivacin.
Al hacer un anlisis interno de los recursos y capacidades de la empresa hemos de
distinguir estos cuando queremos lograr una venta%a competitiva. ,os recursos son activos
de la empresa, y para lograr la referida venta%a competitiva han de traba%ar %untos para
crear capacidades organiativas /o rutina organiativa0. 1e esta manera los recursos se
transforman en capacidades, creando flu%os para la empresa. Esas capacidades o rutinas
organiativas son las relaciones habituales, las tareas, la forma de traba%ar de una
empresa, y se utilian para traba%ar con eficacia, con el menor gasto de recursos, tiempo y
esfuero.
,as capacidades o rutinas organiativas eficaces crea capacidades para la empresa, y
desde ah* nace la venta%a competitiva para la empresa. En este sentido competitivo, la
estrategia se basa en las capacidades de la empresa para lograr la supervivencia de la
misma y desde ah* los ob%etivos fi%ados. 2 esto est ligado a los factores claves de 3xito
de un determinado sector, lo que une la estrategia con el mbito sectorial.
El anlisis de la cadena de valor se emplea como un criterio identificar las capacidades de
una empresa a partir de la desagregacin de sus actividades. &e trata de ver paso a paso
todo el proceso desde que surge un producto hasta que llega a las manos del
consumidor, incluyendo todos los servicios que puedan darse /distribucin, servicio
postventa, 0.
2 para explicar el anlisis de la cadena de valor nos basamos en el anlisis de Porter, que
fue quien propusiera este concepto de cadena de valor, y que vemos en el siguiente
grfico. Porter distingue entreactividades primarias y actividades de apoyo . ,as
actividades primarias a las que se refiere Porter son aquellas relacionadas con la
transformacin de los inputs y la relacin con el cliente. ,as actividades de apoyo estn
ms relacionadas con las estructura de la empresa para poder desarrollar todo el proceso
productivo.
,as capacidades bsicas son aquellas con las que ya cuenta la empresa. &e definen
como habilidades de coordinacin y moviliacin de recursos que generan venta%as
competitivas /rentas0. Eso podemos comentarlo como la venta%a competitiva traducida en
resultados econmicos beneficiosos para la organiacin que se genera como
consecuencia de que traba%en %untos los recursos /stoc4s, activos0 con los que cuenta la
empresa.
Pero con las capacidades bsicas ocurre lo mismo que con las rutinas organiativas , y es
que existe un riesgo, ya que estas capacidades bsicas se hacen muy r*gidas y dif*ciles
de cambiar si no se renuevan. lo mismo que ocurre con una rutina, ya que estas son muy
dif*ciles de cambiar cuando se encuentran muy asentadas en una organiacin,
,as capacidades dinmicas son las nuevas capacidades que debe poseer una empresa
debido al entorno en el que se mueve, tan inestable, competitivo y dinmico. 2 es que se
exige que las organiaciones sean flexibles, capaces de responder a los cambios que se
den en su entorno. Para la creacin de capacidades dinmicas partimos de'
capacidades latentes.( son esos recursos que estn disponibles en la organiacin que se
pueden utiliar para regenerar vie%as capacidades, construyendo de esta manera otras
nuevas superando rigideces actuales. Proceden de la experiencia acumulada y
consideran las organiaciones como almacenes de conocimiento. #mplica un olvido de lo
anterior para poder aprender nuevas rutinas.
Capacidades "erif#ricas.( no pertenecen a las capacidades bsicas actuales pero
existen en cualquier otro lugar de la organiacin. &eparadas especialmente de las
capacidades bsicas. Act)an como reserva de conocimientos y recursos que sirven para
renovar las capacidades bsicas. En ellas influye la transferencia de capacidades desde
fuera de la organiacin hasta el n)cleo de la misma.
,a empresa debe ser flexible, adecundose a esta flexibilidad desde dentro, es decir,
desde los recursos y capacidades con los que cuenta en un momento del tiempo. 5on
este requisito la empresa podr adelantarse a los cambios del entorno, en lugar de que
estos ocurran antes y le condicionen su supervivencia. 6na empresa flexible y dinmica
tiene mayor facilidad que otra para encontrar la venta%a competitiva.