Acerca del trabajo en grupos o equipos

Lic. Aleida Gmez Mujica

1
y Lic. Heriberto Acosta Rodrguez
2
RESUMEN
Se definen, caracterizan y comparan los grupos y equipos de trabajo. Se sealan las
caractersticas y funciones que convierten gradual y paulatinamente un grupo en un
equipo de trabajo. Se sealan las ventajas y desventajas de cada uno de ellos, tanto para
los individuos como para las organizaciones. Se analizan algunas variables
estructurales, las normas para la formacin de los equipos, las caractersticas esenciales
y las funciones que desempean sus miembros. Se anexa una lista con las caractersticas
fundamentales, funciones, fortalezas y debilidades de los diferentes papeles que
desempean los miembros en el equipo de trabajo, as como dos herramientas para su
medicin.
Descriptores (DeCS): !"#!$% &$'%()*%)&(%"
Descriptores (DeCI): #$%+%,& -( -.!)/&0ventajas1 #$%+%,& -(
-.!)/&0desventajas1 #$%+%,& -( -.!)/&0normas1 #$%+%,& -(
'$!/&0ventajas1 #$%+%,& -( '$!/&0desventajas
ABSTRACT
'roups and 2or3 teams 2ere characterized and compared. #he features and functions
that gradually turn a group into 2or3 team are pointed out. %dvantages and
disadvantages of each of them for individuals and organization are provided. Some
structural variables team formation pattern, main features and functions are analyzed. %
list comprising the main features, functions, strength and 2ea3ness for the diverse roles
played by their members of 2or3 teams and tool for its assessment annexed.
Subject headings (DeCS): &$'%()*%#)&(%" !"#!$-
Subject headings (DeCI): #-%4 5&$60advantages1#-%4 5&$60disadvantages1
#-%4 5&$60standards1 '$&!/ 5&$60advantages1 '$&!/ 5&$60disadvantages
7#oda organizacin tiene una cultura no escrita que define las normas de
comportamiento aceptables e inaceptables para los empleados. %unque muchas
organizaciones tienen subculturas 8frecuentemente creadas en torno a los grupos de
trabajo, con un conjunto adicional o modificado de normas8, existe una cultura
dominante que comunica a todos los empleados aquellos valores que la organizacin
considera fundamentales7. 7"os grupos de trabajo no son turbas desorganizadas. #ienen
una estructura que modela el comportamiento de sus miembros, que hace probable la
explicacin y prediccin de una gran parte del comportamiento individual dentro del
grupo, as como de su desempeo en general7.
1
"os grupos y equipos de trabajo constituyen un excelente vehculo para desarrollar un
proceso eficiente de toma de decisiones.
-l presente trabajo se propone exponer los conceptos claves, importancia, caractersticas
y ciertas interioridades del trabajo en equipo, como un elemento relevante de la cultura
organizacional.
ACERCA DEL TRABAJ EN !RU"S E#U$"S
!n equipo es una forma de organizacin particular del trabajo, donde se busca en
conjunto que aflore el talento colectivo y la energa de las personas. -sta forma de
organizacin es particularmente 9til para alcanzar altos niveles de calidad en la gestin
de una institucin o empresa. "os gerentes y polticos buscan una filosofa para la
administracin apropiada y que respete las necesidades de sus empleados. -n este
sentido, el trabajo en equipo puede ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que
facilitan la aplicacin de din:micas que defienden la exploracin y el autodesarrollo
mediante la propia experiencia.
-n las organizaciones, el trabajo en equipo no produce slo mejoras individuales y
organizacionales, sino que interviene tambi;n en el perfeccionamiento de los servicios,
tanto cuantitativa como cualitativamente. %dem:s, se facilita una mejor gestin de la
informacin y del conocimiento. -s evidente que el conocimiento de la din:mica de los
grupos y equipos de trabajo, especialmente de su comportamiento, tiene una gran
importancia para los dirigentes y empresarios. -studiar los grupos y equipos que
coexisten en cualquier organizacin para saber cmo organizarlos, utilizarlos y
multiplicar sus resultados, es una estrategia consistente de desarrollo organizacional.
2
-l trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. -s
un hecho que cuando todos comparten las metas de la organizacin, los resultados son
altamente satisfactorios. "a conducta y los valores grupales intervienen directamente en
el cumplimiento de su misin, visin y objetivos estrat;gicos.
%!rupo o equipo&
-xisten m9ltiples definiciones relacionadas con los grupos y equipos de trabajo. -n la
literatura consultada, se destaca que, con frecuencia, estos t;rminos se emplean de
manera an:loga e indistintamente.
-ntre las definiciones existentes sobre qu; es un equipo, pueden citarse<
7-s una forma especfica de grupo de trabajo que se organiza y dirige de manera
diferente a la empleada para otros tipos de grupos formales pero no reales. -s un
conjunto de individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y conocimientos,
transfirieren habilidades y toman decisiones de pleno consenso. Su variedad es muy
amplia< abarca desde la ayuda mutua de dos personas, un crculo de calidad hasta un
comit; de alta direccin7.
3
7-s un grupo energizado de personas que se han comprometido para lograr objetivos
comunes, que trabajan y gozan con ello, y que producen resultados de alta calidad7.4
7-s un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos especficos, que se
comprometen y colocan sus competencias en funcin del cumplimiento de una meta
com9n7.
5
%hora bien, qu; se entiende por un grupo de trabajo<
7-s un conjunto de dos o m:s personas que interact9an con interdependencia para
alcanzar objetivos comunes7.
3
7/ueden formarse, a partir de la estructura de la organizacin, para lograr un objetivo en
particular o por deseos personales de satisfacer determinadas necesidades7.
2
7onjunto de personas que interact9an, son conscientes unas de las otras y se perciben
como un grupo.
5

7!n grupo se define como dos o m:s individuos, interactuantes e interdependientes,
unidos para alcanzar determinados objetivos especficos. "os grupos pueden ser
formales o informales. "os primeros est:n definidos por la estructura organizacional y
tiene determinadas funciones de trabajo designadas. -n ellos, el comportamiento est:
establecido por las metas organizacionales y dirigido hacia su cumplimiento. "os
miembros que constituyen la tripulacin de vuelo de un avin son un ejemplo de un
grupo formal. /or el contrario, los grupos informales son alianzas que no estructuradas
desde el punto de vista formal ni las determinan las organizaciones. =ichos grupos son
formaciones naturales creadas en el ambiente de trabajo, que surgen como respuesta a la
necesidad de contacto social. #res empleados de diferentes departamentos, que tienen la
costumbre de almorzar juntos, son ejemplo de un grupo informal7.
1
!n equipo de trabajo es un grupo humano, pero no cualquier grupo. -n ocasiones, los
individuos utilizan los grupos para lograr fines personales o para protegerse
mutuamente. uando se encuentra un colectivo humano que combina una alta moral,
efectividad en las tareas y una clara relevancia para la organizacin, se est: en presencia
de un equipo.
4uchos autores plantean que, para que una empresa u organizacin obtenga resultados
de trabajo satisfactorios, debe lograrse el esfuerzo integrado y coordinado de m:s de una
persona. %l respecto, se plantea que trabajar unidos significa 7trabajo en grupo7 pero
cuando se trabaja por separado, pero en funcin de un mismo objetivo, se hace 7trabajo
de grupo7.
6
#anto los grupos como los equipos de trabajo, presentan caractersticas propias<
Grupo de trabajo Equipo de trabajo
Liderazgo fuerte e individualizado. Liderazgo compartido.
Responsabilidad individual Responsabilidad individual y colectiva.
La formacin de un grupo de trabajo
ocurre a partir de su creacin o
instalacin
La formacin de un equipo de trabajo es un
proceso de desarrollo.
Enmarca su accin dentro del objetivo
global de la organizacin.
Dentro del marco del objetivo global de la
organizacin, se autoasignan propsitos y
metas especficas.
!us resultados son vistos como suma
del esfuerzo individual.
!us resultados se toman y eval"an como
producto de un esfuerzo conjunto de sus
miembros.
El trabajo colectivo se considera
como algo inevitable o, incluso, un mal
necesario.
El trabajo colectivo se observa como una
oportunidad y se disfruta.
Los conflictos se resuelven por
imposicin o evasin.
Los conflictos se resuelven por medio de
confrontacin productiva.
!e encuentra centrado principalmente
en la tarea.
!e centra en la tarea y en el soporte socio #
emocional de sus miembros.
$o reconoce diferencias de valores,
juicios e incompetencias entre sus
miembros.
% !e reconocen e incorporan las diferencias
como una adquisicin o capital del equipo.
>uente< >aria de 4ello >%. =esarrollo organizacional. -nfoque integral. 4;xico =.><
'rupo (oriega -ditores, ?@@A.
uando se forma un equipo, 7intervienen fuerzas psicolgicas que van desde la
confraternizacin hasta la lucha abierta entre motivaciones, intereses, actitudes,
conductas e ideas de las distintas personalidades que lo componen7.
7
=ichas
confrontaciones deben promover el cambio y soluciones adecuadas, justamente porque
cada uno aporta y ejerce la funcin que m:s se adecua a su personalidad, habilidades y
conocimientos.
%l momento de formarse, las funciones de los distintos miembros de un equipo suelen
ser confusas. "os individuos se limitan a actuar como observadores mientras averiguan
qu; se espera de ellos. -n la medida que avanza el trabajo en equipo se identifican las
funciones de cada uno. -stas dependen de sus caractersticas personales, su capacidad
de trabajo, sus conocimientos previos, as como de la forma en que interact9an sus
miembros.
Caracter'sticas de un grupo
2
-ntre las caractersticas esenciales de un grupo de trabajo, pueden referirse<
?. omposicin del grupo
"os grupos pueden ser homog;neos o heterog;neos. "os grupos son homog;neos
cuando sus miembros tienen necesidades, motivos, conocimientos y personalidades muy
similares1 los heterog;neos no presentan estas similitudes. ada organizacin necesita
de ambos tipos de composicin.
B. (ormas
Son las reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo. -llas
proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dem:s y
preparar una respuesta apropiada. )ncluyen los procedimientos empleados para
interactuar con los dem:s. "a funcin de las normas en un grupo es regular su situacin
como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales.
C. >unciones
-s el car:cter de la contribucin a las tareas y acciones que realizan los miembros del
grupo. ada posicin en la estructura del grupo implica< una conducta esperada de quien
ocupa una posicin, un comportamiento percibido, el que la persona que ocupa la
posicin cree que debe tener y una actuacin, es decir, el comportamiento real que tiene
la persona que ocupa una posicin. ada individuo puede ocupar varias posiciones y
experimentar distintos comportamientos.
D. -stado
Se refiere al nivel jer:rquico que posee un individuo dentro del grupo o la organizacin.
"os individuos tratan de obtener y mantener cierto nivel alcanzado.
E. ohesin
-s la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia
al grupo. uanto m:s cohesin existe, m:s probable es que el grupo comparta valores,
actitudes y normas de conducta comunes.
(RMAC$)N DE UN !RU" DE TRABAJ
"os grupos no se crean con la intencin de reducir el trabajo individual, sino para
potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos
concretos que se logran m:s f:cilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una
cultura empresarial que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para realizar un
intercambio adecuado, debatir y compartir ideas, para solucionar problemas con
determinadas t;cnicas, si los miembros potenciales presentan el nivel de calificacin
t;cnica adecuado, si poseen capacidad de relacin interpersonal, as como las
habilidades administrativas y para la comunicacin necesaria.
"a conformacin de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe una meta com9n y
las tareas de los miembros del grupo son interdependientes, cuando se necesita la
cooperacin para completar un trabajo y para mejorar su calidad de forma sustancial.
"os grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes preguntas< Fpara qu;
estamos aquG, Fcmo debemos organizarnosG, Fqui;n est: a cargoG, Fqui;n cuida por
nuestro ;xitoG, Fcmo debemos trabajar los problemasG, Fcmo debemos relacionarnos
con otros gruposG, Fqu; beneficios produce el grupo a cada uno de sus miembros de
acuerdo con sus necesidadesG.
"a formacin y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso din:mico. -llos
siempre se encuentran en cambio, no obstante, un grupo debe transitar por una
secuencia de procesos para consolidarse como equipo<
>ormacin.
-n esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan
incertidumbre con relacin a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el
terreno para conocer las conductas y formas de actuacin de los otros
participantes. -sta fase termina cuando sus miembros comienzan a considerarse
realmente parte del grupo.
>ormacin de subgrupos.
Se caracteriza por la formacin de subgrupos para reducir la inseguridad e
incertidumbre que provoca la fase anterior. -n esta etapa, surgen conflictos y
actitudes de oposicin que no pueden identificarse con claridad y que pueden
disimularse.
onflictos y confrontacin.
Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia
al control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el
liderazgo y se producen confrontaciones. uando se logra superar esta etapa, se
advierte una jerarqua clara en el liderazgo dentro del grupo.
=iferenciacin.
-n esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesin, porque ha
confrontado y superado sus diferencias. %umenta el sentido de compaerismo.
Se aceptan las diferencias y se crea una atmsfera de aceptacin mutua. -sta
etapa finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto
com9n de expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto
por parte de sus integrantes.
$ealizacin y responsabilidad compartida.
-sta es la etapa culminante del proceso. "a estructura es plenamente funcional y
se acepta por todos. "a energa del grupo es sincrnica y no se centra en conocer
y entender a los dem:s, sino en la ejecucin de las tareas, cada uno se
responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del
grupo como conjunto. -n esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una
parte diferente del trabajo, ocupar una determinada posicin, cumplir una
funcin, interpretar un papel a la vez que asume un alto grado de responsabilidad
por el ;xito del conjunto. -n este momento, puede comenzarse a pensar en un
equipo de trabajo.
CARACTER*ST$CAS !ENERALES DE LS E#U$"S
-n sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes,
;xitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas especficas para cada
miembro, toman decisiones colectivas y desempean diferentes funciones de acuerdo
con sus conocimientos y caractersticas personales. /or ello, no deben ser
individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y tomar decisiones por
consenso y no por imposiciones.
3
-n los equipos eficientes, debe existir<
2
%mbiente de apoyo.
!n ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. "os integrantes se ayudan entre ellos
para su propia creacin, para definicin de sus papeles y su posterior crecimiento sobre
bases de colaboracin, confianza y compatibilidad.
laridad del papel.
!n equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta despu;s que sus integrantes
conocen las funciones de aquellos con quienes interact9an.
4etas superiores.
"os gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados a
la tarea global. "as polticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el
esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo.
"iderazgo adecuado
%lgunas tareas en equipo presentan curvas de desempeo similares al ciclo de vida de
un producto. /ara prevenir estancamientos, es necesario la entrada de nuevos miembros
y la relacin adecuada lder 8 equipo de trabajo.
"A"ELES DE LS M$EMBRS DE UN E#U$"
7Sha3espeare dijo< 7-l mundo es un escenario, los hombres y mujeres son simplemente
actores.7 Si se utiliza la misma met:fora, puede decirse que los miembros de un equipo
de trabajo son actores, cada uno se desempea un papel particular. 4uchos autores
denominan indistintamente papel, perfil o rol a la forma en que act9an los integrantes de
un equipo. -n todos los casos, se refieren a un conjunto de patrones esperados de
comportamiento, propios de alguien que ocupa una posicin determinada en una unidad
social. "a comprensin del comportamiento de cada miembro de un equipo se
simplifica de forma impresionante si cada uno escoge un papel y lo act9a con
regularidad y consistencia7.
1
Ianexo ?J
"os individuos que desempean un papel de forma positiva< apoyan y animan,
armonizan y median, defienden, estimulan e incentivan. -ntre las actuaciones negativas,
las m:s comunes son la inhibicin y la obstruccin. #ambi;n son frecuentes la burla, la
prepotencia y el egosmo.
-n determinadas ocasiones, se requiere que las personas dentro de las organizaciones
act9en en diversos papeles, tanto dentro de los puestos de trabajo como fuera de ellos.
!no de los aspectos principales en la comprensin del comportamiento de un individuo
es la identificacin del papel que desempea. /ara ello existen diferentes t;cnicas.
-xisten muy pocas personas que presentan slo las caractersticas de un determinado
papel. -s mucho m:s probable que los miembros de un equipo obtengan puntuaciones
m:s altas en aquellos papeles que se ajustan mejor a su personalidad, pero siempre
existen papeles secundarios. ualquier combinacin es posible y v:lida para un
individuo.
"a literatura especializada propone m9ltiples clasificaciones para las funciones que
realizan los miembros de un equipo en dependencia de sus caractersticas personales,
intelectuales, sociales y psicolgicas Ianexo ?.?, ?.BJ. -n el presente trabajo, se abordan
dos como referencia por considerar< la primera como suficientemente explcita y con un
alto nivel de detalle y la segunda, m:s generalizadora. -sta 9ltima propone aunar los
diferentes papeles, especialmente si los equipos de trabajo son pequeos.
-xisten numerosas herramientas para determinar los papeles que desempean los
miembros de un equipo. !na de ellas es el test propuesto por /SKS%, que exhibe un
alto nivel de generalizacin y es de f:cil aplicacin Ianexo BJ. -n ;l, se establecen
cuatro papeles principales y generales en relacin con los papeles que tienen los
miembros de un equipo< lder, hacedor, pensador y conciliador. omo puede observarse,
es m:s generalizadora, re9ne en un papel muchas de las caractersticas de sus miembros.
Se aconseja para equipos pequeos.
&tra propuesta, tambi;n del grupo /SKS%,
8
con amplio prestigio en esta rama,
presenta un cuestionario con un mayor nivel de generalizacin y que se aconseja
emplear cuando los equipos son grandes Ianexo CJ. Si se analiza este test con
frecuencia, se observa que un 7coordinador7 puede tener un papel secundario
7resolutivo71 un impulsor, 7finalizador7 y un 7creativo7 comportarse como un
7especialista71 pero sera pr:cticamente imposible lograr que un 7cohesionador7 sea un
7impulsor7, porque sus caractersticas difieren mucho, aunque no es totalmente
imposible que esto pudiera ocurrir. % esta conclusin, se llega al comparar los
porcentajes finales que indican cu:l es el papel secundario y cuales otros papeles puede
desempear en orden.
Se recomienda que cada cierto tiempo se aplique el cuestionario porque, es oportuno
aclarar que las personas cambian su comportamiento en relacin con la situacin que
viven. -sto permite adecuarse a determinados contextos de trabajo, estudio e
investigacin. -n los grupos pequeos, sus miembros interpretan generalmente
diferentes papeles, as trabajan con cierta comodidad. (o obstante, debe considerarse
que existen papeles que se relacionan y otros que son incompatibles.
!na premisa necesaria para el desarrollo del equipo es el conocimiento de las personas
que lo conforman. -llo posibilita un desarrollo m:s equilibrado y eficaz1 no slo desde
el punto de vista de su preparacin y grado de conocimiento, sino, adem:s, por su
contribucin al equipo. -n este sentido, se recomienda la utilizacin de ciertas
herramientas, que incluyen con frecuencia test psicom;tricos,
7
para descubrir las
caractersticas m:s sobresalientes de sus miembros y determinar entonces cual ser: su
papel en el equipo. -l papel m:s fuerte es el que debe priorizarse a la hora de designar y
completar los puestos en un grupo de trabajo.
"uego de someterse el equipo de trabajo a un estudio de las caractersticas personales,
intelectuales y socio 8psicolgicas de sus miembros, es posible determinar si un
individuo puede desempear un papel especfico o varios a la vez dentro del equipo. Su
actitud diaria ante cada nueva situacin permitir: una mejor definicin.
!n momento clave para una mejor definicin es la respuesta inmediata que cada
miembro de manera individual ofrece a una situacin o interrogante nueva.
+ENTAJAS DE LS E#U$"S
-ntre las ventajas esenciales, que presentan los equipos, tanto para los individuos como
para las organizaciones, se encuentran<
"ARA LS $ND$+$DUS
Se trabaja con menos tensin.
Se comparte la responsabilidad.
-s m:s gratificante.
Se comparten los premios y reconocimientos.
/uede influirse mejor en los dem:s.
Se experimenta la sensacin de un trabajo bien hecho.
"ARA LAS R!AN$,AC$NES
%umenta la calidad del trabajo.
Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin.
Se reducen los tiempos en las investigaciones.
=isminuyen los gastos institucionales.
-xiste un mayor conocimiento e informacin.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.
Son m:s diversos los puntos de vista.
Hay una mayor aceptacin de las soluciones.
"os comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo de trabajo pueden resumirse de
la siguiente manera<
Es eficaz Es ineficaz
&entrarse en la solucin de los
problemas.
&entrarse en la persuasin como algo socio#
emocional.
Ensayar nuevas ideas en forma
mutua.
'mponer por convencimiento opiniones
preconcebidas.
Escuc(ar para entender.
Escuc(ar para refutar o no escuc(ar en
absoluto.
Disponerse a cambiar de opinin. Defender la propia opinin (asta el final.
)articipar colectivamente en la
discusin.
Dominar la discusin.
Encontrar estmulo en el
desacuerdo.
Reaccionar de manera desfavorable ante el
desacuerdo.
'nteractuar y llegar a un consenso.
&onvencer a los dem*s en una interaccin
personal.
>uente< Llvarez ,. =esarrollando equipos de trabajo en la empresa chilena de hoy.
!niversidad de hile< >acultad de iencias >sicas y 4atem:ticas, =epartamento de
)ngeniera )ndustrial, ?@@M.
DES+ENTAJAS DE LA SLUC$)N DE "RBLEMAS EN E#U$"
(o obstante, las ventajas que representan para los individuos y las organizaciones, no
debe dejarse a un lado, los resultados negativos que puede producir la solucin de
problemas en equipos. -ntre ellas, pueden referirse las siguientes<
=ecisiones prematuras.
Sucede cuando la primera opinin del equipo recibe apoyo suficiente y se acepta sin
valorar otras posibilidades, aun cuando esto se deba m:s a una presentacin convincente
que a una solucin verdadera y a largo plazo. -l conformismo puede afectar la calidad
de las soluciones que surgen en un equipo.
=ominio personal.
!n lder puede dominar la discusin de un equipo e influir profundamente en el
resultado, aunque su capacidad para resolver problemas sea limitada. -l dominio puede
representar un freno para los miembros aun cuando estos presenten mejores capacidades
para resolver los problemas.
>ormas contrarias.
uando el equipo propone soluciones a un problema, los miembros pueden considerar y
defender su solucin desde el punto de vista de ganar o perder, en lugar de juzgar
objetivamente la pertinencia de cada alternativa.
Seg9n $obbins?, existen otras, como<
-l consumo de tiempo.
Se necesita tiempo para crear un equipo. "a interaccin que tiene lugar una vez que el
equipo est: formado, con frecuencia, es ineficaz. -l resultado es que los equipos tardan
m:s tiempo en llegar a una solucin que cuando un slo individuo toma la decisin. -n
este sentido, puede limitarse la habilidad de la administracin para actuar con rapidez y
determinacin cuando sea necesario.
"as presiones para conformarse.
omo se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los equipos. -l
deseo de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para ;l,
puede generar el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, y estimular la
conformidad ante ciertos puntos de vista.
-l dominio de pocas personas.
"as discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o varios miembros. Si la
coalicin dominante est: compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la
eficacia global del equipo de trabajo se ver: afectada.
$esponsabilidad ambigua.
"os miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero Fqui;n es responsable en
realidad del resultado finalG -n una decisin individual, es claro qui;n es responsable.
-n una decisin de grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro.
CNS$DERAC$NES ($NALES
/ara formar un equipo es necesario considerar no slo las capacidades intelectuales de
sus posibles miembros sino tambi;n sus caractersticas socio8psicolgicas y de
personalidad. -n este sentido, desde la etapa de seleccin y formacin se intenta reunir
un grupo de individuos capaz de realizar sus funciones y cumplir los objetivos para los
cuales se crear: el equipo de trabajo. iertos equipos se forman para realizar tareas
concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.
"a clave para lograr que un equipo funcione adecuadamente radica, en primer lugar, en
su constitucin. -n ocasiones, es necesario valorar si, en relacin con las caractersticas
de los posibles miembros, la mejor opcin es que los empleados trabajen en forma de
grupo o si se deben integrar en un equipo. +ajo determinadas condiciones, el trabajo
fluye mejor y se alcanzan los resultados deseados, con slo unir los esfuerzos de ciertos
individuos, porque, si bien el trabajo en equipo produce grandes beneficios, tambi;n se
asumen mayores riesgos.
!na participacin disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. -s entonces
necesario un diagnstico m:s profundo de la organizacin y de sus conflictos. %lgunos
ejemplos de participacin disfuncional son< la agresin, bajo formas directas como la
irona, el desprecio, la hostilidad y la indiferencia1 el bloqueo desde actitudes negativas,
la resistencia, la negacin continua, el desacuerdo constante, la oposicin a la lgica, la
falta de cooperacin, la obstruccin para impedir la feliz culminacin del trabajo y el
desvo de la atencin hacia temas menos significativos1 la desercin, no estar presente
fsica ni psicolgicamente, aislarse y ausentarse sin razones. %dem:s, pueden
observarse otras actitudes negativas y disfuncionales como< la divisin, el exceso de
llamado de atencin, la necesidad imperiosa de atraer simpata y de exhibir los ;xitos.
Se puede plantear que existen los elementos necesarios para pasar de la etapa de grupo
de trabajo a trabajo en equipo, cuando se comparten las responsabilidades individuales y
colectivas, los resultados se observan y eval9an como el producto del esfuerzo colectivo
de todos, los conflictos se resuelven por medio de la confrontacin productiva, se
reconocen las diferencias y se buscan soluciones.
-n este sentido, es importante la funcin que realizan los lderes. -llos trabajan para que
exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, as como que todos se sientan
comprometidos e implicados con las tareas. /ara lograr un buen liderazgo, es necesario
una combinacin de actitudes cuantificables y cualificables, que le faciliten al lder
establecer estrategias adecuadas para el logro de la misin. =ebe poseer una visin de
futuro que facilite el desarrollo acelerado y la continuidad de la organizacin.
-n las organizaciones, los equipos se consideran como subsistemas en contacto
continuo con otros subsistemas.A -sto se debe, entre otras posibles razones, al papel que
desempean los conciliadores para la solucin de los conflictos a nivel individual,
grupal y de la organizacin.
>inalmente, debe sealarse que en la literatura consultada existen diferentes criterios
sobre los conceptos de trabajo en grupo y trabajo en equipo. %lgunos autores utilizan
como sinnimos dichos conceptos y otros exponen diferencias entre ellos.
%nexo ?. /apeles que desempean los miembros de un equipo de trabajo.
?.? lasificacin para equipos pequeos.
"der
Se ocupa de que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, as como de
que todos se sientan comprometidos e implicados.
Hacedor
!rge al equipo a continuar con la tarea en curso.
/ensador
/roporciona ideas meticulosamente analizadas y sopesadas y mejora las de otros.
onciliador
4itiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo armoniosas.
?.B lasificacin para equipos grandes.
$esolutivo
Caractersticas: -xtrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Son buenos
comunicadores dentro de la organizacin y fuera de ella. Son negociadores natos,
proclives a explorar nuevas oportunidades y a desarrollar contactos. (o son
generalmente una fuente de ideas originales, pero son r:pidos para captar las ideas de
los dem:s y trabajar sobre ellas. Son h:biles para descubrir lo que hay disponible y lo
que se puede hacer, normalmente son muy bien recibidos. 4uestran una personalidad
relajada y tienen un fuerte sentido inquisitivo. Siempre est:n dispuestos a estudiar las
posibilidades de algo nuevo. Sin embargo, si no reciben estmulos de los dem:s, su
entusiasmo decae r:pidamente.
Funcin: %brir y explotar con rapidez las oportunidades. /iensan por s mismos y
sondean a los dem:s en busca de informacin. Son muy 9tiles para establecer contactos
externos, para buscar recursos fuera del grupo y para tomar parte en negociaciones.
Fortalezas: =isponen de una gran capacidad para encontrar personas 9tiles, ideas y
oportunidades prometedoras, y son una fuente general de vitalidad.
Debilidades: Susceptibles de perder el inter;s una vez que la fascinacin inicial ha
terminado.
>rases cotidianas< Hay que estar orgullosos de robar ideas1 las oportunidades surgen de
los errores de los dem:s1 antes alguien ha tenido que sufrir ese mismo problema1
entremos en contacto con la gente que nos puede ayudar1 si nunca cometes un error,
nunca haces nada1 el tiempo dedicado al reconocimiento del terreno, rara vez se pierde.
$M"LEMENTADR
Caractersticas: onservador, cumplidor, predecible. Se organizan muy bien. "es gusta
la rutina y tienen sentido com9n para lo pr:ctico y son autodisciplinados. "es gusta el
trabajo duro y abordan los problemas de una manera sistem:tica. =esde un punto de
vista m:s amplio, tienen una enorme lealtad a la organizacin y no se preocupan mucho
por sus intereses particulares.
"os implementadores suelen encontrar dificultades al afrontar nuevas situaciones.
>uncin< Son 9tiles debido a su fiabilidad y a su capacidad para las aplicaciones. #ienen
;xito porque poseen un sentido de lo que es factible y relevante. !n implementador har:
lo que haga falta hacer, con independencia de que le guste o no la tarea. % menudo
ascienden a posiciones directivas altas, gracias a su excelente capacidad de organizacin
y al eficiente manejo del trabajo que realizan.
Fortalezas: apacidad organizativa, sentido com9n pr:ctico, muy trabajadores y auto8
disciplinados.
Debilidades: >alta de flexibilidad, resistencia a las ideas a9n no probadas.
Frases cotidianas: Si se puede hacer, lo haremos1 un gramo de accin vale m:s que un
3ilo de teora1 el trabajo duro nunca ha matado a nadie1 si la cosa es difcil, la hacemos
inmediatamente1 equivocarse es humano, pero perdonar no es poltica de esta compaa.
CRD$NADR
Caractersticas: #ranquilo, confiado en s mismo, autocontrolado, maduros y dignos de
confianza. "a caracterstica esencial de los coordinadores es su habilidad para lograr
que los dem:s trabajen para conseguir metas compartidas. Siempre est:n dispuestos a
delegar tareas. $eferente a las relaciones interpersonales son r:pidos en descubrir
talentos individuales y hacer uso de ellos para la consecucin de los objetivos del grupo.
%unque los coordinadores no son necesariamente los m:s inteligentes del grupo, tienen
amplios puntos de vista y generalmente se ganan el respeto de los dem:s.
Funcin: -s muy 9til disponer de coordinadores a cargo de los equipos con diversas
habilidades y caractersticas personales. %ct9an mejor cuando tratan con colegas de su
misma categora o cuando dirigen a jvenes subordinados. -n algunas organizaciones
tienden a chocar con los impulsores debido a sus opuestos estilos de direccin.
Fortalezas: %cogen a todos los que potencialmente pueden contribuir en funcin de sus
m;ritos y sin ning9n prejuicio, pero sin perder nunca de vista el objetivo principal.
Debilidades: (o tienen pretensiones en lo que se refiere a capacidad intelectual o
creatividad.
>rases cotidianas< -stoy oyendo lo que dices1 Ftiene alguien algo que aadirG1
mantengamos el objetivo principal siempre a la vista1 siempre tratamos de llegar a un
consenso1 la gestin es el arte de conseguir que los dem:s hagan todo el trabajo.
CREAT$+
Caractersticas: )ndividualista, serio. "os creativos son innovadores o inventores.
/roporcionan las semillas y las ideas de las que brotan los mayores progresos.
(ormalmente prefieren operar por su cuenta a cierta distancia de los dem:s miembros
del equipo, hacen uso de su imaginacin y trabajan de forma poco ortodoxa. #ienden a
ser introvertidos y reaccionan fuertemente, tanto ante la crtica como ante el halago.
on frecuencia, sus ideas son radicales y carecen de consideraciones pr:cticas. Son
independientes, inteligentes y originales, y pueden ser d;biles para comunicarse con
otras personas.
Funcin: Su principal utilidad es generar nuevas propuestas y resolver problemas
complejos. Se necesitan creativos en las fases iniciales de un proyecto o cuando este no
consigue progresar. Se destacan frecuentemente como fundadores de organizaciones e
inventores de nuevos productos. Sin embargo demasiados creativos en una organizacin
pueden ser contraproducentes, porque tienen la tendencia a ocupar su tiempo para
reforzar sus propias ideas y soliviantar a los dem:s.
Fortalezas: )ngenioso, imaginativo, alto intelecto y nivel de conocimientos.
Debilidades: 7-star en las nubes7, tienden a no tener en consideracin los detalles
pr:cticos ni el protocolo.
Frases cotidianas: uanto mayor es el problema, mayor es el reto1 no me importa que
la gente piense que estoy loco.
C-ES$NADR
Caractersticas: &rientado a las relaciones sociales, de car:cter suave y sensible. Son
los miembros m:s colaboradores de un equipo. #ienen un temperamento agradable, son
sociables y se preocupan por los dem:s, son flexibles y se adaptan a diferentes
situaciones y personas. Son perceptivos y diplom:ticos. Saben escuchar muy bien y, por
lo general, gozan de popularidad dentro del grupo. Se las arreglan peor ante las
presiones o ante las situaciones que requieren de enfrentamiento.
Funcin: )mpiden la ocurrencia de problemas interpersonales dentro de un equipo y
facilitan que todos contribuyan de forma eficaz. (o les gustan las fricciones y hacen
todo lo posible por evitarlas. "as habilidades de percepcin y de diplomacia de un
cohesionador se convierten en un activo real, especialmente bajo un estilo de gestin
donde pueden surgir conflictos o slo eliminarse artificialmente. (o son vistos por
nadie como una amenaza y, por tanto, pueden ser elegidos como los de mayor
aceptacin. "as personas parecen trabajar mejor, cuando ellos est:n presentes.
Fortalezas: Habilidad para responder a la gente y a las situaciones, as como promover
el espritu de equipo.
Debilidades: )ndecisin en los momentos de crisis y ciertos fallos a la hora de
proporcionar una direccin clara a los dem:s.
Frases cotidianas: -stoy muy interesado en tu punto de vista1 Fpuedo contar con tu
apoyoG1 -st: bien para m, si lo est: para ti1 todo el mundo tiene un lado bueno que hay
que aprovechar1 si la gente se escuchara m:s, hablara menos.
($NAL$,ADR
Caractersticas: -sforzado, ordenado, concienzudo y ansioso. #ienen una gran
capacidad para el seguimiento y la atencin al detalle y rara vez comienzan lo que no
pueden acabar. -st:n movidos por la ansiedad interna, aunque en el exterior se
mantengan imperturbables. (ormalmente no necesitan muchos incentivos externos. (o
les gusta el descuido y son intolerantes con los que adoptan una postura indolente. Se
resisten a delegar y prefieren abordar ellos mismos las tareas.
Funcin: Son inigualables cuando las tareas exigen una gran concentracin y un alto
grado de precisin. )mprimen un sentido de urgencia dentro del equipo y son buenos a
la hora de cumplir con los plazos. -n lo referente a puestos directivos, se distinguen por
los altos est:ndares a los que aspiran y por su preocupacin por la precisin, atencin al
detalle y seguimiento.
Fortalezas: apacidad para cumplir lo que prometen y altos est:ndares de trabajo.
Debilidades: #ienen tendencia a ocuparse innecesariamente de los detalles.
>rases cotidianas< -sto es algo que requiere toda la atencin1 no hay pretexto para no ser
perfecto.
ES"EC$AL$STA
Caractersticas: /rofesional, con iniciativa y dedicado. Son personas dedicadas que se
enorgullecen de adquirir habilidades t;cnicas y conocimientos especializados. Sus
prioridades consisten en mantener los est:ndares profesionales y progresar en su propio
campo. 4uestran gran inter;s por su trabajo, pero frecuentemente carecen de inter;s por
el trabajo de los dem:s e incluso por sus personas. %caban convirti;ndose en expertos a
base de su empeo en un campo especfico.
Funcin: ,uegan un papel indispensable en algunos equipos. /roporcionan el raro
conocimiento sobre el que se basa el servicio o el producto de la organizacin. omo
directivos consiguen apoyo, porque saben m:s que nadie de su tema y siempre se puede
recurrir a ellos para tomar decisiones basadas en su profunda experiencia.
Fortalezas: /roporcionar conocimientos y capacidades t;cnicas.
Debilidades: ontribuyen en un frente muy estrecho.
Frases cotidianas: Ner; si puedo hacer algo con la informacin1 tenemos que mantener
los est:ndares profesionales.
$M"ULSR
Caractersticas: 'ran vitalidad, abierto y din:mico. Son personas con una alta
motivacin que tienen muchas energas y una gran necesidad de logros. % menudo,
parecen unos extrovertidos agresivos que se muestran muy decididos. "es gusta retar,
liderear y empujar a los dem:s hacia la accin y ganar. Si aparecen obst:culos en el
camino, encontrar:n la manera de sortearlos, pero pueden ser obstinados y dejarse llevar
por emociones como respuesta a cualquier decepcin o frustracin. /ueden manejar las
confrontaciones e incluso prosperar en ellas.
Funcin: Suelen ser generalmente buenos directivos, porque generan accin y
prosperan bajo presin. Son excelentes para hacer brotar la vida de un equipo. "es gusta
hacer los cambios que sean necesarios y no les importa tomar decisiones antipopulares.
omo su nombre lo indica, tratan de impulsar o imponer alguna forma o pauta
determinada a las actividades o a las discusiones de grupo. Son probablemente los
miembros m:s efectivos de un equipo para garantizar una accin positiva.
Fortalezas: )mpulso y disposicin para combatir la inercia, la ineficacia, el
conformismo y el autoengao.
Debilidades: #endentes a la provocacin, irritacin e impaciencia, as como a ofender a
otros.
Frases cotidianas: .uiero que est; hecho para ayer1 alguno se tendr: que espabilar1 no
me parece que estemos consiguiendo todo lo que podramos1 si dices que lo har:s, se
supone que lo har:s.
%nexo B. uestionario para el trabajo en equipo
B.? uestionario para determinar el papel y estilo de trabajo en equipo de los
individuos, seg9n la clasificacin ?.? del anexo ?.
-ste cuestionario ayuda a descubrir su papel y estilo de trabajo en equipo. % lo largo del
cuestionario, imagnese que forma parte de un pequeo equipo de seis o m:s personas.
Simplemente lea cada aspecto y ponga una cruz en la categora que mejor refleje su
forma habitual de comportarse. /or favor, cont;stelas todas.
+recuentemente
,
veces
Rara
vez
-.
Estoy dispuesto a (acer un esfuerzo para animar al
equipo.

..
/iendo a impacientarme con la gente que no 0va al
grano0.

1.
'nsto al grupo a acatar los (orarios, mantener los
planes y plazos establecidos.

2.
&uando se presentan diferentes opciones dentro del
equipo, fomento la discusin para llegar a
consenso.

3.
!e puede contar conmigo a la (ora de aportar ideas
originales.

4.
5tilizo el (umor para aliviar tensiones y mantener
buenas relaciones.

6.
,ntes de tomar decisiones busco llegar a un
consenso.

7. Escuc(o atentamente lo que otros dicen.
8. Evito entrar en conflictos.
-9.
Enseguida capto los fallos de las ideas que se
e:ponen.

--.
&omunico abiertamente las razones de una
situacin.

-..
!iempre estoy dispuesto a apoyar una buena
sugerencia por el bien com"n del equipo.

-1. /iendo a e:poner muc(as ideas.
-2.
,poyo a la gente cuando creo que tiene algo que
aportar.

-3.
&uando las cosas no progresan adecuadamente,
act"o y realizo el trabajo.

-4.
Desarrollo las ideas de los dem*s e intento
mejorarlas.

-6.
/iendo a cambiar de idea cuando escuc(o los
puntos de vista de los dem*s.

-7.
/iendo a buscar la aprobacin y el apoyo de los
dem*s.

-8.
$o me importa ser impopular si cumplo con el
trabajo.

.9.
;usco activamente las ideas y opiniones de los
dem*s.

.-.
!oy una persona cordial y me resulta f*cil entablar
buenas relaciones.

...
/engo cuidado en no llegar a conclusiones
precipitadas.

.1.
/engo facilidad para conocer cuando alg"n
miembro del equipo est* afligido o enfadado.

.2.
Disfruto analizando las situaciones y considerando
sus alternativas.

.3. )uedo trabajar bien con casi todo el mundo.
.4. /engo fama de tener un estilo serio.
.6.
<e gusta sentir que fomento las buenas relaciones
laborales.

.7. /iendo a ser din*mico y en=rgico.
.8.
<e gusta anticiparme a las dificultades y estar
preparado para afrontarlas.

19.
)resiono para que se act"e y me aseguro de que la
gente no pierda el tiempo o d= demasiadas vueltas
a las cosas.

1-.
, la (ora de actuar, generalmente consigo que la
gente se ponga de acuerdo.

1..
&uando la gente comienza a dudar, apremio a
seguir con la tarea asignada.

11.
<e gusta ponderar las alternativas antes de tomar
una decisin.

12.
En lo referente a mis sentimientos, suelo ser
abierto.

13.
La gente piensa de m que, a veces, soy demasiado
analtico o cauteloso.

14. En las discusiones me gusta 0ir siempre al grano0.
16.
,unque me interesan todos los puntos de vista, no
dudo en decidirme cuando (ay que tomar una
decisin.

17.
La gente que no se toma las cosas en serio tiende a
irritarme.

18.
!oy capaz de influir en los dem*s sin ejercer
presin sobre ellos.

29. <e gusta pensar bien las cosas antes de (acerlas.
B.B. %n:lisis estadstico
Fmo interpretar el cuestionarioG
-ste cuestionario se ha diseado para analizar el estilo de trabajo en equipo y sealar
cu:l de los cuatro 7papeles7 es el que usted desempea perfectamente. "os cuatro
7papeles7 generales para los equipos con pocos integrantes, como se expuso, son los
siguientes<
Lder> !e encarga de que e:ista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros,
as como de que todos se sientan comprometidos e implicados.
?acedor> 5rge al equipo a continuar con la tarea en curso.
)ensador> )roporciona ideas meticulosamente analizadas y sopesadas y mejora las de
otros.
&onciliador> <itiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo armoniosas.
/ara interpretar el cuestionario, se trasladan las respuestas del anexo B.? a las columnas
del anexo B.B, las valoraciones de los diferentes aspectos considerados que
correspondan a las categoras 7frecuentemente7 y 7a veces7. Se ignoran las preguntas en
las que se respondi 7rara vez7.
"a puntuacin m:xima para cada papel es BO. "a puntuacin total m:s alta indica el
papel idneo, las siguientes m:s altas indican sus papeles de apoyo. "as puntuaciones
de @ puntos o menos, sugieren que no se encuentra cmodo en ese o en esos papeles. Si
la puntuacin se encuentra alrededor de ?E puntos, puede haber preferencia por uno o
varios papeles, pero sugiere que se es lo bastante flexible para adoptar cualquiera de los
cuatro papeles.
@tem l+recuentemente , veces
-
2
6
7
--
-2
.9
1-
16
18
!ub /otal
/otal A. A
"der
@tem +recuentemente , veces
.
1
-3
-8
.4
.7
19
1.
14
17
!ub /otal A. A
/otal
Hacedor
@tem +recuentemente , veces
3
-9
-1
-4
..
.2
.8
11
13
29
!ub /otal A. A
/otal
/ensador
@tem +recuentemente , veces
4
8
-.
-6
-7
.-
.1
.3
.6
12
!ub /otal A. A
/otal
onciliador
PB Q P R #otal del papel
%nexo C. #est para determinar el papel dentro de un equipo grande.
/ara aplicar este test, en cada seccin, se debe distribuir un total de diez puntos entre las
frases que usted considere que describen mejor su comportamiento.
"os puntos se pueden distribuir entre varias frases. -n casos extremos, pudieran
repartirse entre todas las frases o asignarlos todos a una misma frase.
%s, se determina, con facilidad, el perfil que cada individuo cree que tiene. "as
conclusiones son m:s slidas, si el individuo que se analiza tiene el valor de solicitar a
otras personas que lo conocen y que integran el equipo de trabajo, juzgar su
comportamiento.
). "o que creo que puedo aportar a un equipo<
aJ /ienso que descubro r:pidamente las oportunidades y las aprovecho enseguida.
bJ Soy capaz de trabajar muy bien con todo tipo de personas.
cJ 'enerar ideas es uno de mis mayores activos personales.
dJ 4i habilidad consiste en que consigo atraer a quienes detecto que pueden aportar
algo valioso para que el grupo logre sus objetivos.
eJ 4i capacidad para el seguimiento de los asuntos contribuye en gran medida a que sea
eficaz.
fJ -stoy dispuesto a asumir, ser impopular durante cierto tiempo, si ello contribuye a
producir buenos resultados a largo plazo.
gJ 4e doy cuenta r:pidamente de lo que puede funcionar en situaciones con las que
estoy familiarizado.
hJ /uedo presentar distintas alternativas razonadas de forma de actuacin, sin caer en
ning9n tipo de prejuicios.
iJ 4is comentarios, tanto sobre puntos generales como especficos, siempre son bien
recibidos.
)). Si tengo alg9n tipo de inconveniente para trabajar en equipo es por lo siguiente<
aJ (o me siento cmodo, a menos que las reuniones est;n muy bien estructuradas,
controladas y dirigidas.
bJ #iendo a ser demasiado generoso con todos aquellos que defienden v:lidos puntos de
vista, pero que no se han considerado.
cJ #engo tendencia a hablar mucho siempre que el grupo est: considerando nuevas
ideas.
dJ 4is caractersticas objetivas hacen que me sea difcil estar siempre dispuesto y
encantado de reunirme con mis colegas.
eJ % veces se considera que soy autoritario y que presiono mucho si hay algo que se ha
de conseguir.
fJ onsidero difcil tomar claramente el liderazgo, ya que lo que me entusiasma es la
atmsfera que se crea dentro del grupo.
gJ 4e suelo enfrascar tanto en las ideas que se me ocurren , que a veces, no me entero
de lo que est: pasando a mi alrededor.
hJ 4is colegas suelen considerar que me preocupo innecesariamente de los detalles y de
la posibilidad de que las cosas se estropeen.
iJ 4e cuesta mucho contribuir , a no ser que el tema se relacione con algo que conozca
bien.
))). uando me involucro en un proyecto con otras personas<
aJ #engo aptitudes para influir en la gente sin presionarlas.
bJ 4i actitud vigilante impide que se cometan errores por descuido y se omita algo.
cJ -stoy dispuesto a presionar para asegurar que la reunin no suponga malgastar el
tiempo o se pierda de vista el objetivo principal.
dJ Se puede contar conmigo para hacer alguna aportacin original.
eJ Siempre estoy dispuesto a apoyar una buena sugerencia en aras del inter;s com9n.
fJ =eseo buscar las ideas e innovaciones m:s recientes.
gJ reo que los dem:s aprecian mi capacidad para juzgar las cosas framente.
hJ Se puede confiar en mi para organizar todo el trabajo esencial.
iJ Se puede tener la seguridad de que ser; yo mismo.
)N. 4i enfoque de trabajo en equipo es el siguiente<
aJ 4e interesa conocer mejor a mis colegas.
bJ (o rechazo desafiar los puntos de vista de los dem:s o defender el mo en minora.
cJ (ormalmente encuentro una lnea de argumentacin para refutar las propuestas que
no me parecen bien.
dJ /ienso que tengo talento para hacer que las cosas funcionen, una vez que el plan se
haya puesto en marcha.
eJ #iendo a evitar lo obvio y a salir con cosas inesperadas.
fJ %porto un toque de perfeccionismo a cualquier tarea de equipo que acometa.
gJ Siempre estoy dispuesto a utilizar contactos fuera del propio grupo.
hJ %unque me interesan todos los puntos de vista no tengo dudas para escoger cuando
hay que tomar una decisin.
iJ ontribuyo cuando conozco realmente sobre un tema
N. -ncuentro satisfaccin en una tarea porque<
aJ 4e gusta analizar las situaciones y sopesar todas las posibles alternativas.
bJ 4e interesa encontrar soluciones pr:cticas a los problemas.
cJ 4e gusta sentir que promuevo las buenas relaciones en los trabajos.
dJ /uedo ejercer una fuerte influencia sobre las decisiones.
eJ 4e puedo encontrar con personas que tengan algo nuevo que ofrecer.
fJ /uedo poner de acuerdo a la gente sobre acciones que se deben tomar.
gJ 4e encuentro en mi elemento cuando puedo dedicar toda mi atencin a una tarea.
hJ 4e gusta encontrar un campo que ample mi imaginacin.
iJ Siento que utilizo mi formacin y mis especiales aptitudes para conseguir ventajas.
N). Si me encomiendan de repente una tarea difcil para realizarla en un tiempo limitado
y con gente que no conozco<
aJ 4e apetecera retirarme a una esquina para inventarme una salida del atolladero antes
de decidir qu; hacer.
bJ -stara dispuesto a trabajar con la persona que tuviera un enfoque m:s positivo por
difcil que fuera su car:cter.
cJ -ncontrara alguna manera de reducir el tamao de la tarea estableciendo las distintas
personas que podran colaborar de la mejor manera.
dJ 4i innato sentido de lo que es urgente ayudara a asegurar que no nos atrasaramos.
eJ reo que permanecera sereno y conservara mi capacidad para pensar correctamente.
fJ 4e mantendra firme en mis propsitos a pesar de las presiones.
gJ -stara dispuesto a tomar la iniciativa si me parece que el grupo no hace progresos.
hJ %brira la discusin con la intencin de promover nuevos pensamientos y poner algo
en movimiento.
N)). -n relacin con los problemas que me ataan, cuando se trabaja en equipo<
aJ -s posible que muestre mi impaciencia con los que obstaculizan el avance.
bJ &tros pueden criticarme por ser demasiado analtico e insuficientemente intuitivo.
cJ 4i deseo de asegurar que el trabajo se haga correctamente puede paralizarlo todo.
dJ Suelo aburrirme con bastante facilidad y me apoyo en uno o dos miembros del
equipo para que me espabilen.
eJ -ncuentro que es difcil arrancar a menos que los objetivos est;n claros.
fJ % veces no explico ni aclaro bien los puntos de vista complejos que se me ocurren.
gJ Soy consciente de que pido a los dem:s cosas que no puedo hacer yo mismo.
hJ =udo en defender mis puntos de vista hasta el final cuando me enfrento a una
autentica oposicin.
iJ 4e inclino a pensar que estoy perdiendo el tiempo y que lo hara mejor yo slo.
%hora, traslade las puntuaciones obtenidas al siguiente cuadro.
)apel ' '' ''' 'B B B' B''
&reativo c g d e ( a f
Evaluador ( d g c a e b
Resolutivo a c f g e ( d
&oordinador d b a ( f c g
'mpulsor f e c b d g a
&o(esionador b f e a c b (
'mplementador g a ( d b f e
+inalizador e ( b f g d &
Especialista i i i i i ' i
Sume por filas, apunte los resultados obtenidos y convi;rtalos en porcentaje de acuerdo
con la tabla de la p:gina siguiente.
)apel )untos )or ciento
&reativo
Evaluador
Resolutivo
&oordinador
'mpulsor
&o(esionador
'mplementador
+inalizador
Especialista
%nexo C.? #abla de conversin
-. -,21
.. .,74
1. 2,.8
2. 3,6-
3. 6,-2
4. 7,36
6. -9
7. --,21
8. -.,74
-9. -2,.8
--. -3,6-
-.. -6,-2
-1. -7,36
-2. .9
-3. .-,21
-4. ..,74
-6. .2,.8
-7. .3,6-
-8. .6,-2
.9. .7,36
.-. 19
... 1-,21
.1. 1.,74
.2. 12,.8
.3. 13,6-
.4. 16,-2
.6. 17,36
.7. 29
.8. 2-,21
19. 2.,74
1-. 22,.8
1.. 23,6-
11. 26,-2
12. 27,36
13. 39
14. 3-,21
16. 3.,74
17. 32,.8
18. 33,6-
29. 36,-2
2-. 37,36
2.. 49
21. 4-,21
22. 4.,74
23. 42,.8
24. 43,6-
26. 46,-2
27. 47,36
28. 69
39. 6-,21
3-. 6.,74
3.. 61,.8
31. 63,6-
32. 66,-2
33. 67,36
34. 79
36. 7-,21
37. 7.,74
38. 72,.8
49. 73,6-
4-. 76,-2
4.. 77,36
41. 89
42. 8-,21
43. 8.,74
44. 82,.8
46. 83,6-
47. 86,-2
48. 8,36
69. -99
-ste test se tom de< /SKS%. onsultores en /sicologa S.%. #rabajo en equipo.
+ilbao< /SKS%, BOO?
RE(ERENC$AS B$BL$!R.($CAS
?. $obbins S/. omportamiento organizacional. #eora y pr:ctica. Mma ed. San
=iego< /rentice8Hall Hispanoamericana, San =iego State !niversity, ?@@@.
B. astro osso -, 'uerrero $amos $. "os grupos en las organizaciones. 4aterial
de estudio de la 4aestra +ibliotecologa y iencia de la )nformacin< 4dulo
sobre comportamiento organizacional. "a Habana< >acultad de omunicacin,
BOOB.
C. /SKS%. #rabajo en equipo. 4aterial de estudio del curso< >ormando el equipo
perfecto. +ilbao, BOO?.
D. Llvarez ,. =esarrollando equipos de trabajo en la empresa chilena de hoy.
!niversidad de hile< >acultad de iencias >sicas y 4atem:ticas,
=epartamento de )ngeniera )ndustrial, ?@@M.
E. =az S. #rabajo en equipo para la calidad. !niversidad de hile< >acultad de
iencias >sicas y 4atem:ticas, =pto. de )ngeniera )ndustrial.
S. >aria de 4ello >%. =esarrollo organizacional. -nfoque integral. 4;xico =.><
'rupo (oriega -ditores, ?@@A.
M. (9ez /aula ). %plicacin de la metodologa %miga en el entro (acional de
'eografa #ropical. "a Habana< entro (acional de )nformacin de iencias
4;dicas, ?@@@.
A. /SKS%. >ormando el equipo perfecto. 4aterial de estudio del curso<
>ormando el equipo perfecto. +ilbao, /SK%, BOO?.
@. 'uerrero $amos $, astro osso -. -l onflicto en las organizaciones.
4aterial de estudio 4aestra +ibliotecologa y iencia de la )nformacin<
4dulo sobre comportamiento organizacional. "a Habana< >acultad de
omunicacin, BOOB.
$ecibido< ?B de septiembre del BOOC. %probado< ?O de octubre del BOOC
"ic. Aleida Gez !ujica. entro (acional de $ehabilitacin 7,ulio =az7. %ve. BDC.
(o. ?@ A?E. >ontanar. +oyeros.
iudad de "a Habana. orreo electrnico< aleida.gomez@inomed.sld.cu.
1
Licenciado en !normacin "ientico # $%cnica y &ibliotecologa. 's(ecialista en !normacin
"ientica. "entro )acional de Re*abilitacin +,ulio -az+.
2
Licenciado en !normacin "ientico # $%cnica y &ibliotecologa. .roesor Asistente. Red
$elem/tica de 0alud en "uba 1!nomed2.