Qu significa MEJORAR UN PROCESO?

Cuando queremos Mejorar un Proceso, siempre nos encontraremos con dos

dimensiones a considerar:
o COMO gestiono el Cambio para pasar del estado A al estado B y as Mejorar.
o QUE ejes claves del Proceso debern ser modificados para producir una mejora
real y posible con los recursos hoy disponibles.

En la matriz (fig. 1) se analizan estas dos dimensiones:


fig 1. Matriz Comparativa de Enfoques disciplinarios

1) En las filas podemos analizar los 3 enfoques de la GESTIN del CAMBIO,:
o Top-Down (imposicin): Desde arriba (la direccin impone) hacia abajo
(personas que operan en el proceso no pueden opinar).
o Bottom-up (participacin): Desde abajo hacia arriba. Las personas que operan
participan y proponen el cambio a la Direccin.
o Participacin e Innovacin Colectiva: Donde existe un Alineamiento
consensuado entre la direccin y el personal, en conjunto con una precisa
coordinacin con los actores externos al proceso (clientes y proveedores).

2) En las columnas podemos analizar estos 3 EJES claves del PROCESO,:
o El QUIEN: Las personas que realizan estas tareas del proceso.
o El COMO: Los mtodos de trabajo o sea la forma y secuencia al realizar
las tareas del proceso.
o El CON QUE: Las herramientas (informticas, etc) utilizadas por las
personas para realizar sus tareas.

Estos tres ejes suelen abordarse en forma aislada ya que su campo de estudio pertenece
a diferentes disciplinas (Comportamiento Humano, Calidad, Tecnologa).

Problemas de los enfoques tradicionales en la Mejora de Procesos

Veamos que sucede cuando se intenta mejorar el procesos principalmente desde
alguna de estas disciplinas.

1. Los mtodos: Desde las disciplinas relacionadas a las teoras de calidad y el
management, se aborda la mejora de la eficiencia y efectividad de un proceso
focalizando en cambiar la forma, secuencia, etc. en que se realizan las tareas. En
funcin de esto, se puede observar:
o Proyectos donde se implementa el mejor proceso basado en las Mejoras
Prcticas del sector sin tener en cuenta la realidad de la organizacin,
su cultura y los verdaderas problemticas de la misma.
o Proyectos donde un consultor realiza un diagnstico del proceso actual y sus
problemticas a travs de entrevistas individuales con algunos actores claves del
proceso. Si bien estos actores participan, cada uno cuenta su visin individual de
la realidad, que luego el consultor con su capacidad interpretativa, unifica para
conformar un diagnstico de situacin y las propuestas de mejora. Esto no es
compartido en su totalidad por los que fueron entrevistados y menos an por
aquellos no invitados a participar. Generndose un gran obstculo, ya que no
todos estn de acuerdo en donde estn hoy parados, sumado al hecho que los
que no participaron difcilmente se comprometan con el cambio, resistindose en
mayor o menor medida. De esta manera, se pierde el potencial de innovacin de
los reales actores del proceso para definir la mejora a realizar, y tambin
su posterior compromiso para la implementacin de las mismas.

2. Las personas: Desde disciplinas blandas asociadas a los recursos humanos,
como la psicologa organizacional, el coaching ontolgico y la consultora de
gestin del cambio, entre otras, se aborda la problemtica focalizando en las
personas tanto en forma individual como grupal en funcin de temticas como el
liderazgo, la negociacin y el trabajo en equipo. Si bien esto mejora el clima
organizacional y la comunicacin entre las personas, al no hacerse foco en el proceso
a mejorar sino en las personas como grupo humano, quedan determinadas
problemticas de coordinacin, ejecucin y mtodos de trabajo propias del proceso
sin resolver. Esto sumado que las actividades de concientizacin producen un clima
interno de conciencia de cambio pero a la vez impotencia por las dificultades para
implementarlos por no disponer de las herramientas y mtodos adecuados.

3. Las herramientas: Desde las disciplinas duras vinculadas a las tecnologas de la
informacin, se aborda el cambio con el objetivo de informatizar el proceso para
mejorarlo. As se observan generalmente dos casos:
o Sistemas estndares, que consisten en la adquisicin de un sistema enlatado
que se impone a los actores del proceso. Este sistema pre-desarrollado en forma
estndar difcilmente responda a las tareas y realidad de esa organizacin, por lo
cual no se utiliza en su totalidad ganando como enemigos a quienes deberan
ser sus principales beneficiarios. Asimismo termina en ciertas ocasiones
empeorando el desempeo del proceso al obligarlos a una doble carga de datos,
por un lado en el nuevo sistema y por el otro, en los archivos que ellos
realmente utilizan y necesitan en el proceso y son particulares de la realidad de
esa organizacin.
o Desarrollo Ad hoc, donde se contrata el desarrollo de un sistema a medida del
proceso de la organizacin. A pesar de esto, el sistema es desarrollado sin
antes realizar una real mejora del proceso con lo cual la mayora de las veces
solo se logra informatizar la ineficiencia. Igualmente cabe destacar que desde el
ao 2000, con la aparicin de herramientas de BPMs, se comenz un
alineamiento entre la tecnologa informtica con los procesos de negocios, pero a
la fecha es escaso an su uso. En esto influyo ampliamente la arquitectura
orientada a servicios (SOA) en el desarrollo de software.

Resumiendo las brechas a resolver:

Si bien se han enumerado los inconvenientes y limitaciones propios de cada uno de los
enfoques disciplinarios utilizados, es muy importante lograr visualizar la total
desvinculacin existente entre ellos.
Veamos, una organizacin tpica normalmente utiliza los tres enfoques. Es decir realiza
tareas para motivar al personal, generar liderazgo, desarrolla programas de calidad o
implementa normas como la ISO9000 e implementa sistemas informticos para
automatizar las tareas de sus procesos.
Cada una de estas tres intervenciones puede estar tambin sesgada por alguna de las
dos formas tradicionales de gestionar el cambio e incluso estar cruzadas, por ejemplo
utilizar el modelo de participacin para la calidad y la imposicin en los sistemas.
Y lo ms llamativo y demostrativo de esta total desvinculacin es la escaza o nula
utilizacin del producto de una intervencin en la otra. Si aun le queda alguna duda
pregntese cuantas veces el manual de procesos y procedimientos generados por la
intervencin de calidad fue tomado como el insumo clave en el desarrollo o seleccin del
sistema informativo. Prcticamente nunca.
Es comprensible que cada una de las disciplinas requieren de capacidades y
competencias diferentes e integrarlas completamente a todas parece difcil. Sin embargo,
tambin es necesario comprender que al menos un proceso metodolgico que las
vincule es fundamental para lograr una real mejora de procesos.

Enfoque de abordaje propuesto: Mtodo TQ

- Metodologa de Rediseo Participativo de Procesos -
Las 3 disciplinas mencionadas se focalizan en una parte del problema: los mtodos, las
personas o las herramientas. Para que la mejora del proceso sea implementada con
xito y sea sustentable en el tiempo, lo recomendable es que en cualquier proceso
de cambio organizacional cada disciplina trabaje en su especialidad en forma coordinada
con las dems, estando presente las tres disciplinas a lo largo de todo el proyecto. De
esta forma obtendramos el mejor proceso, que pueden ejecutar esas personas
considerando las posibilidades y realidad de la organizacin en ese momento, siendo las
herramientas informticas el medio para garantizar que el cambio se mantenga y sea
sustentable.
Considerando lo mencionado anteriormente, y producto de una investigacin de ms de
25 aos liderada por Gustavo Giorgetti, surgi una metodologa participativa para la
mejora de procesos con las siguientes caractersticas:
Se nutri de las mltiples teoras de las 3 disciplinas mencionadas, con aportes
especficos: En tecnologas de la informacin, aportes del francs Jean Dominique
Warnier y el estadounidense Ken Orr; En lo referente al Comportamiento Humano
recibi portes del argentino Roberto Campitelli del Centro de Investigacin del
Comportamiento Humano.
Es una metodologa innovadora desde 3 aspectos:
Innovacin Cultural
o Permite experimentar y dominar la transformacin por todos los involucrados.
o Las personas generan el cambio en forma colectiva y colaborativa
considerando todos los puntos de vista.
o Los tiempos de cambio respetan los tiempos humanos, asegurando la
fluidez del cambio.
o El cambio es controlado, de bajo riesgo y sustentable.
Innovacin en Procesos
o Cambiando la forma de hacer las cosas y dejando de hacer lo que no sirve.
o Triangulando los lineamientos polticos de la alta direccin y las
necesidades del personal y los externos (clientes y proveedores).
o Cuestionando las necesidades desde el objetivo ltimo del proceso se
piensa desde el final hacia atrs podando las actividades innecesarias sin
dolor.
Innovacin Tecnolgica
o Graficando automticamente los flujogramas, rboles de Necesidades y redes
informales de trabajo en vivo durante la misma reunin de trabajo grupal.
o Usando la tecnologa informtica para guiar la transformacin y soportar la
posterior operacin.

- Etapas de la Metodologa

Las etapas de la metodologa se desarrollan a travs de talleres con juegos
y dinmicas grupales, que permiten que el cambio se convierta en un juego
donde todos participan y ganan al hacerlo.


Fig 2. Etapas de la Metodologa

Etapa 1 - Comportamiento Humano: Permite sensibilizar y romper el hielo,
convirtiendo un grupo de personas en un verdadero equipo de trabajo.

Etapa 2 Radiografa: Se crea en todo el equipo de trabajo una imperiosa
necesidad de cambio colectivo a partir de la visualizacin compartida y real del
estado actual del proceso.

Etapa 3 - Marco Limite del Cambio y Acuerdos con externos: El marco limite
del cambio permite el alineamiento con la alta direccin para guiar los
cambios a introducir. En los acuerdos con externos se logra establecer claramente
las necesidades de los clientes y proveedores externos.

Etapa 4 - Rediseo Participativo: Logra obtener el mejor proceso optimizado
dada las condiciones del contexto y los lineamientos de la alta direccin, a travs de
la innovacin colectiva.

Etapa 5 - Gestor de Compromiso: Mediante el soporte tecnolgico de una
aplicacin de workflow se deja en marcha el proceso optimizado.

Si bien se ha desarrollado una herramienta de software para facilitar y agilizar la
aplicacin de la metodologa. La metodologa en si no requiere de la herramienta para
aplicarse (en los primeros aos de desarrollo y utilizacin se hizo sin la misma, con
lpiz, papel y pizarra) pudiendo aplicarse utilizando solo papel o cualquier otra
herramienta del mercado.
Primero se desarroll un mdulo para el diseo de Procesos (soportando
informticamente las etapas 2 y 4) y luego un mdulo con motor de workflow (etapa
5) para poner operativo los procesos rediseados sin la necesidad de realizar
programacin y/o conectarse con las aplicaciones o bases de datos prexistentes
en la organizacin.
El concepto es que no se tira lo que an sirve y ya tiene la empresa, sin importar la
tecnologa en la que fue desarrollado, minimizando as el impacto del cambio. Se
reducen costos con el ahorro mximo posible: maximizando las inversiones
previas hechas por la organizacin y minimizando nuevas inversiones no requeridas
an.
En la actualidad la herramienta desarrollada tambin permite crear un vnculo preciso
entre la gente de calidad y la gente de informtica, generando una especificacin de
proceso en alguno de estos estndares abiertos como XPDL o BPMN2 lo que evita que
existan ambigedades o dudas a la hora de su implementacin.
Resultados que se obtiene de aplicar el Mtodo TQ
- Un grupo de personas que puede generar mediante un proceso innovacin colectiva,
el diseo del mejor proceso posible para su propia organizacin.
- Esa especificacin es automticamente escrita en cdigo XPDL, BPMN2 leble por
cualquier workflow/BPM.
- El grupo de personas queda capacitado para operar en el proceso diseado.
A continuacin se detallan algunas mediciones de casos reales de niveles de
estandarizacin media alcanzados en Empresas Privadas:

Disminucin de transacciones diferentes 58%
Disminucin de roles diferentes 24%

Por otra parte, los niveles de estandarizacin media alcanzados en Organismos Estatales:
Disminucin de transacciones diferentes 71% - 83%
Disminucin de roles diferentes 7% - 59%