TIPOS DE PLANES DE SUPERVISIN

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

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TIPOS O FUNCIONES: ADMINISTRATIVA, EDUCATIVA O DE APOYO.
Haciendo un recorrido por la bibliografa tratada en este tema, encontraremos que
atendiendo a qu funcin desempea la supervisin, se distinguirn tres tipos de la misma,
de modo que podemos verlas identificadas como funciones o como tipos de supervisin.
Tres son los tipos que se identifican: la supervisin administrativa, la supervisin educativa
y la supervisin de apoyo.
Esta clasificacin podra ser strictu sensu, en el sentido de que cuando se hace un tipo de
supervisin no se realiza otra. Sin embargo, no es comn el que se aplique una supervisin
que responda puramente a una tipologa o a otra. En realidad, son tres aspectos que en
muchas ocasiones confluyen en las supervisiones que se aplican en el trabajo.
Lo que s es importante al iniciar una supervisin es que se ha de definir claramente lo que
se pretende hacer y cules son los objetivos prioritarios que se quieren conseguir a travs
de una supervisin concreta. Por lo general, al iniciarse una supervisin, tanto las
organizaciones como los trabajadores se plantean la consecucin de unos objetivos bsicos
de un tipo determinado y, segn sean dichos objetivos, la supervisin puede quedar
delimitada en uno u otro grupo.
La clasificacin facilita una visin de cada uno de los aspectos bsicos que podemos
encontrar en una supervisin y permite identificar, cuando se est cumpliendo una funcin u
otra, tanto los aspectos administrativos como los educativos o los de apoyo.
La existencia de una clasificacin ayuda al supervisor a saber cules son sus funciones y
cules los objetivos prioritarios que se intentan conseguir, y al supervisado qu es lo que
puede obtener de la supervisin y qu es lo que se pretende con su participacin en ella.
1. LA SUPERVISIN ADMINISTRATIVA
La supervisin administrativa est directamente relacionada con una tcnica de gestin.
Esta supervisin se da siempre en el marco de una organizacin con el objetivo prioritario
de que se cumplan los objetivos de dicha organizacin.

FIG.1
La aplicacin de esta supervisin est contemplada normalmente dentro del organigrama de
la organizacin. El supervisor tiene un puesto concreto en el centro o lugar de trabajo
donde se aplica.
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En la supervisin administrativa, la demanda de supervisin procede de la organizacin., En
la planificacin de un servicio se considera necesario que se supervise a su personal. La
supervisin forma parte del conjunto de la aplicacin de un determinado programa teniendo
en cuenta que al supervisor en este caso se le atribuye unas funciones especficas y se le
piden unos resultados que siempre estn relacionados con la mejora de los servicios que se
ofrecen a sus usuarios.
La demanda de supervisin viene determinada desde arriba. Los supervisados no demandan
explcitamente una supervisin, ya que se la encuentran formando parte de la propia
organizacin en la que estn trabajando o van a trabajar.
Funciones de la supervisin administrativa son:
Seleccin y contratacin del trabajador.
Colocacin del trabajador en un puesto de trabajo concreto.
Planificacin del trabajo. Distribucin del trabajo o Delegacin del trabajo.
Dirigir, revisar y evaluar el trabajo.
Coordinacin.
Distribucin de la informacin.
Introducir cambios y nuevas ideas.
Rebajar tensiones.
Como puede verse, aqu el supervisor tiene que cumplir unas funciones eminentemente
jerrquicas que generalmente en nuestras organizaciones suelen atribuirse a los jefes,
coordinadores de servicios o puestos similares.
Segn este modelo, existe un director del programa o servicio por encima del supervisor a
quien ste ha de rendir cuentas de su trabajo.

FIG. 2
A travs de la supervisin administrativa, los trabajadores ms expertos se conciencian
continuamente de cules son los lmites que les ponen la institucin o el centro donde
trabaja. En los lugares donde el trabajo a realizar es interdisciplinario, el supervisor suele
tener la atribucin de negociar las posiciones y funciones de los trabajadores.
Los supervisores son responsables del trabajo realizado por sus supervisados.
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Otra responsabilidad del supervisor es la de facilitar la organizacin adecuada
suministrando informacin, personal auxiliar, dando facilidades diversas y material. El
supervisor da la informacin que los trabajadores deben conocer sobre planes e
intenciones que afecten al centro o servicio.
Los supervisores han de transmitir la poltica de la institucin aunque no estn de acuerdo
con sta en todos sus aspectos. Tambin han de tener en cuenta las quejas y sugerencias
de los supervisados sobre la poltica de funcionamiento y sobre los planes de actuacin para
proponer cambios y alternativas a la direccin.
Se ha de tener en cuenta que en este tipo de supervisin al supervisor se la atribuye un
poder, ya que se le ha transmitido una autoridad desde la direccin de la organizacin. No
obstante, para que el poder que se le otorga sea realmente eficaz, es preciso que se
complemente con la autoridad que da el hecho de que sea un buen conocedor del trabajo y
que sea un experto en la materia que ha se supervisar.
Si el supervisor es realmente un experto, este hecho le confiere una posicin de liderazgo.
Si al supervisado le gusta su supervisor y le admira, su autoridad ser reconocida
libremente y no por imposicin jerrquica o, por lo menos, no por esto nicamente.
2. LA SUPERVISIN EDUCATIVA
La supervisin educativa es la que tiene como objetivo primordial ensear, formar y ayudar
a mejorar el conocimiento a los trabajadores, o a aquellos que estn en fase de formacin
para convertirse en profesional.
La supervisin que se lleva a cabo con los alumnos es bsicamente educativa, ya que su
objetivo prioritario es participar en la formacin del estudiante.

FIG. 3
En el mbito profesional tambin se da la aplicacin de la supervisin eminentemente
educativa. En este caso la supervisin est insertada en la organizacin a nivel de staff,
bien a nivel de contratacin exterior para llevar a cabo la supervisin con el objetivo de
colaborar en la formacin de los trabajadores que trabajan en dicha organizacin.
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La supervisin educativa ofrece los recursos que permiten a los trabajadores realizar su
trabajo con eficacia, ayuda a mantener profesionalizacin y a consolidar la identidad
profesional.
Como resultado de la supervisin educativa, el trabajador est en una mejor posicin de
hacer una autoevaluacin de sus actuaciones. Aprende cul es la diferencia entre la
prctica adecuada y la no adecuada, y es capaz de hacer una autocrtica.
El supervisor tiene la responsabilidad de crear un ambiente que favorezca el aprendizaje,
saber qu es lo que el trabajador ha de aprender, y cmo ensearlo.
Funciones que se identifican con este tipo de supervisin son:
Ensear.
Facilitar el aprendizaje.
Entrenamiento en tcnicas concretas.
Compartir experiencias y conocimientos.
Informar.
Clarificar.
Guiar-conducir.
Ayudar a los trabajadores a encontrar soluciones.
Contribuir a la mejora profesional.
Aconsejar.
Sugerir.
Ayudar a los trabajadores a resolver problemas.
Globalmente la supervisin permite un proceso de maduracin del profesional o del
estudiante. Por otro lado, las supervisiones son una forma de transmitir conocimientos
determinados y una determinada ideologa. Es importante partir de esta realidad, ya que es
cierto que mediante la supervisin se pueden transmitir unos contenidos y una forma de
actuar muy diferenciadas segn sea el marco terico e ideolgico de referencia. ste es un
factor clave a tener en cuenta especialmente en la supervisin educativa.
3. LA SUPERVISIN DE APOYO
La supervisin de apoyo es aquella que tiene en cuenta en sus objetivos y aplicacin el
ofrecer apoyo a las personas que reciben dicha supervisin, de forma que puedan superar
mejor las tensiones y dificultades que se presentan en el ejercicio de su trabajo.

FIG.4
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La supervisin de apoyo se puede denominar incluso de apoyo psicolgico, ya que en muchas
ocasiones va dirigida a analizar los aspectos personales del supervisado que influyen en su
prctica cotidiana, de modo que pueda entender qu factores psicolgicos personales
afectan directamente a sus actuaciones profesionales y pueda conseguir superarlos.
Existen dos tipos de aplicacin de esta supervisin en la prctica:
La supervisin del trabajo
La supervisin de apoyo psicolgico
La primera tiene en cuenta bsicamente diversos aspectos: animar, estimular, favorecer la
autoestima, el reconocimiento de las propias cualidades, etc.
La segunda, la supervisin de apoyo psicolgico, sera aquella en que se tratan
especialmente los factores generadores de tensin y los relacionados con la personalidad
del trabajador. Mediante la resolucin de estos conflictos se pretende la ejecucin de un
mejor trabajo, pero este objetivo queda en segundo trmino. Generalmente es una
supervisin llevada a cabo por un profesional de la psicologa o de la psiquiatra, ya que son
stos los profesionales especialmente preparados para el tratamiento de dichos aspectos.
4. MODELOS O TCNICAS: INDIVIDUAL/GRUPAL,
DIRECTA/INDIRECTA, FORMAL/INFORMAL
Hasta aqu, cuando hemos tratado diversos aspectos de la supervisin, ya he hecho
referencia a las dos modalidades bsicas de aplicacin: la supervisin individual, para la
realizacin de la cual se utiliza la tcnica de la entrevista, y la supervisin en grupo, para
cuya realizacin se utilizan las tcnicas de conduccin y dinmica de grupos.

FIG.5
Por otro lado, distinguiremos las supervisiones formales y las informales, y finalmente las
supervisiones directas y las indirectas, como modelos o mtodos de supervisin.
4.1. LA SUPERVISIN INDIVIDUAL
Permite el desarrollo de una prctica profesional y personal, para que cada miembro del
personal alcance su grado de experiencia y de confianza, y trata las necesidades que no se
pueden alcanzar o que pueden ser de algn modo algo problemticas, cuando se habla de
ellas en grupo.
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La sesin proporciona el reconocimiento del trabajo bien hecho y ofrece un foro para una
discusin de la prctica, al tiempo que capacita a los individuos para que reflexionen sobre
sus desarrollos tcnicos; da tiempo a que el supervisor y el supervisado puedan evaluar la
calidad de la prctica con alguna privacidad. Y puede haber un acuerdo personalizado para
asistir a ambas partes tanto en la negociacin de la direccin de personal como en el
desarrollo personal.
4.2. LA SUPERVISIN GRUPAL
Se podra elegir como la nica va para que todo el mundo consiga el apoyo que necesita,
pero una razn ms positiva para escoger a los grupos de supervisin es que cada miembro
pueda aprender de la experiencia de los dems.
La supervisin de grupo reduce el impacto de los choques de personalidad o las ideas de
imposicin del supervisor sobre el supervisado.

FIG. 6
Se recomienda que el grupo debera ser lo ms pequeo posible, que el personal debera
estar al mismo nivel de desarrollo profesional y que se debera dedicar ms atencin a
asegurar que las sesiones no se conviertan en sesiones de direccin o en un espacio de
quejas, ms apropiado para reuniones de personal.
4.3. LA SUPERVISIN FORMAL
Es la supervisin por la que un trabajador ayuda a otro el mejorar su prctica a un nivel
ptimo y en la que el supervisado es formalmente responsable ante el supervisor. sta se
puede definir en tres dimensiones:
Tiene una estructura que, por razones administrativas, es necesario que asegure
que hay una preparacin adecuada, una regularidad, una agenda flexible, unos
lmites temporales y un sistema de anotacin de la agenda planificada, los puntos
discutidos y las acciones a desempear.
Tiene un ncleo (es decir, los objetivos y los fines de las sesiones deben quedar
claros, explicitarse y revisarse de vez en cuando; tambin puede incluso hacer un
contrato formal).
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Tiene un establecimiento, un contexto dentro del cual la supervisin tiene lugar y
que realmente figura como base para cualquier discusin y estrategia.

4.4. LA SUPERVISIN INFORMAL
En general no se contempla como el modelo ms fiable: las charlas ad hoc no dejan tiempo a
los individuos para que reflejen de antemano la agenda en su trabajo o planificacin, ni
permiten que se registren estos tipos de discusin.
Desafortunadamente, aquellos que intentan escapar de la supervisin lo tienen demasiado
fcil para acercarse a este enfoque. Pero alguien que realmente quiera una supervisin
puede engendrar un resentimiento, porque apenas hay tiempo adecuado para explorar las
cuestiones. Puede ser una forma superficial y equivocada de apoyo, que mantiene a los
trabajadores a distancia en lugar de usar la supervisin para atraer a la gente hacia un
espritu de equipo. Incluso en el caso de aquel miembro del personal que parezca ser ms
resistente a la supervisin, si se basa slo en sistemas informales, puede incrementar su
falta de respeto hacia el supervisor, que quizs es visto como alguien con un poder
legtimo pero con un dudoso poder referencia o como experto.
Si se puede hablar de alguna ventaja en la supervisin informal se trata de su utilidad
cuando el miembro del personal se encuentra en una situacin de crisis y necesita un apoyo
positivo inmediato.
4.5. LA SUPERVISIN DIRECTA
Es bastante nueva para las organizaciones de base, es un tipo de supervisin de los
trabajadores que implica un aprendizaje a partir de la observacin en el trabajo. La
supervisin en vivo y la supervisin sobre el terreno.
4.6. LA SUPERVISIN INDIRECTA
Es normalmente el principal enfoque disponible para la mayora de supervisores que no
pueden observar directamente los contactos que el miembro del personal est haciendo y
las tcnicas que emplea.
El supervisor se ha de imaginar la realidad, basndose en mtodos de libre asociacin o de
discusin de temas, grabaciones y posiblemente algunos ejercicios sobre experiencias,
como juego de roles o simulaciones para ayudar al supervisado.
El supervisor debe intentar prepararse bien, adoptando cuantos ms enfoques le sea
posible. Ello implicara disear una agenda de trabajo con los individuos y los grupos a
supervisar. Los supervisores tambin deben mantener los lmites temporales y la privacidad
(por ejemplo, asegurando que no haya interrupciones).
El fundamento de la supervisin radica en planear con efectividad el trabajo a realizar;
hacer un agrupamiento adecuado de las actividades de trabajo y de los empleados;
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contratar a la gente con las aptitudes, conocimiento y habilidades requeridas para los pues-
tos, y vigilar las acciones de trabajo.
Como sealamos planear abarca definir los objetivos o metas de una organizacin,
establecer una estrategia global para lograrlos y desarrollar una jerarqua completa de
funciones que integre y coordine actividades. Los objetivos se definen como el resultado
deseable que una organizacin, departamento, grupo de trabajo o individuo desea alcanzar.
Qu es la planeacin formal?
La planeacin exige que las metas, estrategias y planes se escriban? Debera serlo, en
teora, pero a menudo no se hace. En la planeacin formal, las metas especficas se
formulan, se consignan por escrito y se proporcionan a otros miembros de la organizacin.
Adems, en la planeacin formal existen programas de accin especfica que definen la ruta
para el logro de cada meta.

FIG. 7
Muchos supervisores elaboran una planeacin informal. Tienen planes en sus cabezas, pero
nada escrito y comparten poco o nada de esos planes con otros. Esto tal vez ocurre con ms
frecuencia en negocios pequeos, donde el dueo-supervisor tiene una visin de hacia dnde
quiere ir y cmo llegar ah. La planeacin formal se requiere ms que nada para que una
organizacin sea productiva
La planeacin y el nivel en la organizacin
Todos los supervisores, sin importar su nivel en la organizacin, deben planear. No
obstante, el tipo de planeacin que realizan tiende a variar con el nivel en la organizacin y
diferir de varias maneras. En el siguiente anlisis abordaremos los planes en trminos de
su alcance y el horizonte de tiempo.
CUL ES EL ALCANCE DE LA PLANEACIN?
La mejor manera de describir la planeacin, es seccionarla en dos partes: estratgica y
tctica.
La planeacin estratgica cubre a la organizacin completa; incluye establecer metas
globales y posicionar los productos y servicios de la organizacin contra la competencia. Por
ejemplo, la estrategia de Cencosud es construir grandes tiendas en reas rurales, ofrecer
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una amplia seleccin de mercancas, tener los precios ms bajos y atraer consumidores de
todas las poblaciones circundantes.
La planeacin tctica abarca detalles especficos sobre cmo se alcanzarn las metas
globales. El gerente de tienda de Tottus en porongoche, Arequipa, participa en la
planeacin tctica al elaborar un presupuesto trimestral de gastos o al programar el
trabajo semanal para sus empleados.
En su mayor parte, la alta administracin realiza la planeacin estratgica; es ms
probable que los supervisores dediquen su tiempo a la planeacin tctica. Ambas son
importantes para el xito de la organizacin, pero difieren en que una se centra en el
panorama completo, en tanto que la otra enfatiza lo especfico dentro de l.
EN QU DIFIEREN LOS HORIZONTES DE TIEMPO DE LA PLANEACIN?
A menudo la planeacin presenta tres horizontes de tiempo: corto, mediano y largo plazos.
Los planes a corto plazo cubren un tiempo menor que un ao. Los planes de mediano plazo
cubren un periodo entre uno y cinco aos. Los planes a largo plazo se hacen para un periodo
de ms de cinco aos. El horizonte de planeacin de un supervisor tiende a ser el corto
plazo: preparar planes para el siguiente mes, semana o da. Las personas del nivel
administrativo medio, como los directores regionales de ventas, se centran en planes que
cubren de uno a tres aos. La planeacin a largo plazo tiende a ser el trabajo de los altos
ejecutivos, como los vicepresidentes y sus superiores.
CUL ES EL VNCULO ENTRE LOS PLANES Y LOS NIVELES DE SUPERVISIN?
Es importante recordar que la planeacin efectiva se integra y coordina en toda la
organizacin. La planeacin estratgica a largo plazo establece la direccin de cualquier
otra planeacin. La alta administracin define la estrategia y metas globales de la
organizacin, as como el plan general para alcanzarlas; despus, en orden descendente, los
otros niveles desarrollan planes.

FIG. 8
La vinculacin de los planes desde el punto ms alto hasta la base de la organizacin. El
presidente, vicepresidente y otros altos ejecutivos definen la estrategia global de la
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organizacin. Despus los administradores de nivel medio superior, como los directores
regionales de ventas, formulan sus planes; as hasta los supervisores de primera lnea. Lo
ideal es que estos planes se coordinen mediante una participacin conjunta. Por ejemplo, el
supervisor de zona de Tucson participara con otros supervisores de zona aportando
informacin e ideas al gerente de distrito de Arizona para formular planes para todo su
distrito. Si la vinculacin de la planeacin es adecuada, entonces el cumplimiento de todas
las metas de los supervisores de zona da como resultado el logro de las metas del gerente
de distrito de Arizona. Si todos los gerentes de distrito logran sus metas, esto lleva al
logro de los objetivos del gerente regional de ventas y en cadena hacia arriba en cada nivel
de la organizacin.
LOS PROGRAMAS DE MEJORA CONTINUA AYUDAN EN LA PLANEACIN?
Un nmero creciente de organizaciones estn aplicando prcticas de calidad como una
forma de construir ventajas competitivas. Como se explic en el captulo anterior, en la
medida en que una organizacin satisfaga la necesidad de calidad de sus clientes, podr
diferenciarse de la competencia y atraer y mantener una base leal de consumidores. Ms
an, la mejora continua en la calidad y la confiabilidad de los productos y servicios de una
organizacin, da una ventaja competitiva que los de- ms no pueden robar. Por ejemplo, la
innovacin de productos ofrece poca oportunidad para sostener una ventaja competitiva.
Por qu? Porque los rivales intentarn copiarlos con rapidez. Sin embargo, la mejora
incremental que se vuelve parte integral de las operaciones de una organizacin llega a ser
una ventaja acumulada considerable.
Adems de estos programas, existen otros tres elementos de calidad tiles en la
planeacin: el punto de referencia (benchmarking), la serie ISO 9000 y seis sigma. Se dar
un breve resumen de cada uno.

FIG. 9
QU ES EL PUNTO DE REFERENCIA? El punto de referencia o benchmarking es la
bsqueda de las mejores prcticas entre competidores y no competidores que los
lleva- ron a un desempeo superior. La idea bsica del benchmarking es que los
supervisores mejoran la calidad analizando y luego copiando los mtodos de los lderes
en diferentes campos.
QU ES LA SERIE ISO 9000? Durante la dcada de 1980, las corporaciones globaliza-
das presionaron para mejorar su calidad. Saban que para competir en el mercado global
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deban ofrecer cierta seguridad a los compradores de que los productos y ser- vicios que
adquiran tenan la calidad esperada. En aquellos aos, los compradores deban aceptar las
garantas individuales de que compraban un satisfactor de sus necesidades y estndares.
Esa garanta individual cambi en 1987 con la fundacin de la serie ISO 9000, diseada por
la International Organization for Standardization con base en Ginebra, Suiza.3 Las normas
ISO 9000 reflejan un proceso en el que auditores independiente atestiguan que la fbrica,
laboratorio u oficina de unacompaa, satisface los estndares de administracin de la
calidad. Estas metas, una vez alcanzadas, aseguran a los clientes que la compaa emplea
pasos especficos para probar los productos que vende; capacita continuamente a sus
empleados para asegurar que cuentan con destrezas, conocimientos y habilidades
actualizadas; mantiene registros satisfactorios de sus operaciones y corrige los problemas,
cuando ocurren. Algunas compaas multinacionales y trasnacionales que han cumplido con
estas normas son: Texas Petrochemical; British Airways; Shanghai-Foxboro Com- pany
Ltd.; Braas Company; Betz Laboratories; Hong Kong Mass Transit Railway Corporation; BP
Chemicals International Ltd.; Cincinnati Milacrons Electronic Sys- tems Division; Borg-
Warner Automotive y Taiwan Synthetic Rubber Corporation.
Una compaa que obtiene la certificacin ISO 9000 cumple con estrictos estn- dares de
calidad internacional y forma parte del selecto grupo de compaas en el mundo que ha
logrado tal designacin. La certificacin ofrece ms que una ventaja competitiva, permite
ingresar a algunos mercados inaccesibles de otra forma. Por ejemplo, 89 naciones han
adoptado las normas ISO. Las organizaciones no certificadas que intentan realizar negocios
en estas naciones quiz no puedan competir contra las compaas certificadas. Muchos
clientes en el mercado global desean ver la certificacin que ahora se ha convertido en una
necesidad apremiante. En 1997, entr en vigor el ISO 14000. Las compaas que obtienen
esta certificacin han debido demostrar su responsabilidad ambiental.
POR QU OBTENER SEIS SIGMA SIGNIFICA CALIDAD?
Si paseara por organizaciones como General Electric, Middle River Aircraft y Eastman
Kodak, encontrara cinturones verdes y negros. Clases de karate? No se trata de eso. Los
cinturones verdes y negros significan individuos capacitados en los procesos seis sigma.

FIG. 10
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Seis sigma es una filosofa y procedimiento de medicin desarrollado en la dcada de l980
por Motorola. La premisa detrs de seis sigmas es disear, medir, analizar y controlar la
entrada de un proceso de produccin. En vez de medir la calidad de un producto despus
de haberlo producido, seis sigmas intentan integrar la calidad a medida que el producto se
fabrica. Usa modelos estadsticos junto con herramientas de calidad especficas, altos
niveles de rigurosidad y el conocimiento laboral (know-how) para entender cmo mejorar el
proceso.
Qu tan efectivo es el programa seis sigma para asegurar la calidad?
Respondamos proponiendo una pregunta: en su opinin, 99.9% de efectividad es
suficiente? Depende, pero considere lo siguiente: con una eficiencia de 99.9%, 12 bebs se
entregaran a los padres equivocados cada da, 22,000 cheques se deduciran cada hora de
cuentas equivocadas y dos aviones al da tendran accidentes al aterrizar en el aeropuerto
internacional OHare de Chicago. Sin duda, nadie tiene estas intenciones. Por consiguiente,
sigma se dise para disminuir los defectos a menos de cuatro por cada milln de artculos
producidos. sta es una mejora significativa, si considera que hace slo una dcada, tres
sigma era objetivo generalizado para muchas organizaciones, pero su resultado era ms de
66,000 defectos por milln.
Guas de planeacin clave
Una vez que las estrategias de la organizacin y las metas globales estn en orden, los
supervisores de la compaa disearn planes adicionales para ayudarlos en la toma de
decisiones. Algunos de ellos sern planes fijos que, una vez diseados, pueden usar los
administradores una y otra vez ante actividades recurrentes. Otros sern planes de una
sola vez, los cuales son cursos de accin detallados que se usan slo una vez o de forma
ocasional para manejar problemas que no suceden a menudo. En esta seccin se revisarn
los tipos ms populares de cada uno.
QU SON LOS PLANES FIJOS?
Los planes fijos son los que permiten a los supervisores ahorrar tiempo al manejar
situaciones similares de una manera predeterminada y consistente. Por ejemplo, cuando un
supervisor tiene un empleado que falta al trabajo con frecuencia, manejara el problema
con ms eficiencia y congruencia si cuenta con un procedimiento disciplinario establecido
con anticipacin. Los principales tipos de planes fijos son: polticas, procedimientos y
reglas.
POLTICAS:
Promovemos a quienes ya estn en la compaa, siempre que sea posible, haga lo que sea
necesario para satisfacer al cliente, nuestros empleados de- ben recibir salarios
competitivos. Estas tres afirmaciones son ejemplos de polticas, es decir, directrices
amplias para la accin de supervisin. Por lo general, establecidas por la alta administracin,
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definen los lmites dentro de los cuales los supervisores de- ben permanecer cuando
toman decisiones.
Rara vez los supervisores determinan las polticas. Ms bien, las interpretan y aplican. Los
supervisores deben utilizar su juicio dentro de los parmetros que establecen las polticas.
Por ejemplo, la poltica de la compaa de nuestros emplea- dos deben recibir salarios
competitivos no indica al supervisor cunto debe pagarle a un empleado nuevo. Sin
embargo, si el valor por hora en la comunidad para ese trabajo est entre $16.20 y $19.50,
la poltica de la compaa aclarara que no es aceptable ofrecer un salario inicial de $14.75
o $26 por hora.
PROCEDIMIENTOS:
Suponga que un supervisor de compras recibe una solicitud del departamento de ingeniera
de comprar cinco estaciones de trabajo con diseo asistido por computadora. El supervisor
de compras primero debe revisar si la solicitud ha sido llenada y aprobada adecuadamente.
De no ser as, la enva de regreso con una nota que explica las fallas. Cuando la solicitud
est completa, se estiman los costos aproximados. Si el total excede $15,000, como
sucedera en este caso, se deben obtener tres cotizaciones. Si el total hubiera sido de
$15,000 o menos, identificar slo un vendedor sera suficiente para colocar la orden.
La serie de pasos anterior para responder a un problema recurrente es un ejemplo de un
procedimiento. Cuando existen procedimientos, los supervisores deben identificar el
problema. Una vez que est claro, tambin lo est el procedimiento para manejarlo. En
comparacin con las polticas, los procedimientos son ms especficos; igual que las
polticas, aportan congruencia. Al definir los pasos y el orden que deben seguir, los
procedimientos brindan una manera estandarizada de responder a los problemas
repetitivos.
Los supervisores siguen procedimientos establecidos por la alta administracin y tambin
crean los suyos, que su personal debe seguir. Conforme las condiciones cambian y surgen
nuevos problemas, los supervisores desarrollan procedimientos estandarizados para
manejarlos. Cuando el departamento de servicio de la agencia Chevrolet de la localidad
comenz a aceptar el pago con tarjetas de dbito, el supervisor de departamento cre un
procedimiento para procesar las transacciones y despus capacitar cuidadosamente a los
agentes de servicio y los cajeros en el manejo de tales transacciones.
REGLAS:
Una regla es una declaracin explcita que indica al empleado lo que debe o no hacer. Los
supervisores usan las reglas para confrontar un problema recurrente, porque son simples
de seguir y aseguran la congruencia. En el ejemplo anterior, la regla del lmite de $15,000,
simplifica la decisin de compras del supervisor acerca de cundo solicitar ms de una
cotizacin. De igual modo, las reglas sobre la impuntualidad y el ausentismo permiten a los
supervisores tomar decisiones disciplinarias rpidas y con un alto grado de justicia.
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QU SON LOS PLANES DE UNA SOLA VEZ?
En comparacin con el anlisis anterior sobre los planes fijos, los planes de una so- la vez
estn diseados para una actividad o un periodo especfico. Los tipos ms populares de
estos planes son: los programas, los presupuestos y la programacin de actividades.
PROGRAMAS:
Mike Arnold recibi la noticia durante la junta del lunes por la maana. American Airlines,
la compaa para la cual trabaja, iba a despedir a mil empleados. Como supervisor de manejo
de equipaje de American en el aeropuerto de Dallas, le pi- dieron que armara un plan de
reorganizacin que permitiera a su departamento operar de forma eficiente con una
disminucin de al menos 20% de los trabajadores. Lo que Mike elabor fue un programa, un
conjunto de planes de una sola vez para un proyecto importante dentro de las metas
globales de la organizacin. Inclua la lista de emplea- dos prescindibles, planes para equipo
nuevo, planes para el rediseo del rea de manejo de equipaje y opciones sugeridas acerca
de tareas con posibilidad de combinarse.
Todos los supervisores desarrollan programas. Un programa importante como la
construccin de una planta de manufactura o la fusin de dos compaas y la consolidacin
de las oficinas del personal se disea y supervisa por la alta administracin. Puede
extenderse varios aos e incluso requerir su propio conjunto de polticas y procedimientos.
Con frecuencia los supervisores tambin deben crear programas para sus departamentos.
Algunos ejemplos son la reorganizacin departamental en American Airlines mencionada; la
creacin de una campaa publicitaria completa para un nuevo cliente, realizada por un
supervisor de cuenta publicitaria; o un programa de capacitacin desarrollado por el
gerente regional de ventas de Hallmark, para ensear al personal un nuevo sistema de
inventario por computadora activado por telfono. Observe la caracterstica comn de
estos ejemplos: no hay tareas recurrentes que exijan un conjunto de planes integrados
para lograr los objetivos.
PRESUPUESTOS:
Los presupuestos son planes numricos. Expresan resultados esperados en trminos
monetarios para un periodo especfico. Por ejemplo, este ao un departamento presupuesta
$30,000 para la capacitacin de sus empleados en computacin. Los presupuestos tambin
se calculan en trminos no monetarios, por ejemplo, horas empleado, utilizacin de la
capacidad, unidades de produccin. Los presupuestos cubren periodos diarios, semanales,
mensuales, trimestrales, semestrales o anuales.
Los presupuestos se cubren aqu como parte del proceso de planeacin. Sin embargo,
tambin funcionan como dispositivos de control. La preparacin del presupuesto implica
planeacin porque es una gua. La creacin de un presupuesto indica qu actividades son
importantes y cmo deben asignarse los recursos a cada una. Un presupuesto se convierte
en un mecanismo de control cuando proporciona estndares contra los cuales se mide y
compara el consumo de recursos.
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FIG. 11
El presupuesto es el nico tipo de plan en el que participan casi todos los administradores
de cualquier nivel. Por lo general, los supervisores preparan su presupuesto de gastos del
departamento y lo presentan al gerente del nivel inmediato superior para su revisin y
aprobacin. Los supervisores tambin crean, dependiendo de sus necesidades, presupuestos
para las horas de trabajo de los empleados, pronsticos de ingresos o gastos de capital
como maquinaria o equipo. Una vez que la alta administracin los aprueba, estos
presupuestos establecen estndares especficos para que los supervisores y el personal de
su departamento los sigan.
PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES:
Si tuviera que observar a un grupo de supervisores o jefes de departamento durante varios
das, los vera detallando las actividades que deben hacerse, el orden en el que deben
realizarse, quin har cada actividad y cundo deben terminar. Lo que estn haciendo estos
supervisores es una actividad llamada programacin de actividades.