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UCC

Universidad Cooperativa de Colombia






Formulacin Y Evaluacin De Proyectos
Sub-Sistema de Control


JHON GARZON














MARZO 2014
El subsistema de control se considera la ltima etapa del proceso
administrativo, aunque normalmente la planeacin y el control estn relacionados.
Acta en el sentido de ajustar las operaciones a determinados patrones
previamente establecidos y funciona de acuerdo con la informacin que recibe.
Esta informacin permite realizar una accin correctiva, que es la base del control.
Werther y Davis (1991),
Caractersticas
a) Un control requiere la presencia de la influencia de retroalimentacin
negativa.
b) Control estable de una variable en un punto fijo generalmente significa
mantener la variable a tal modo que no se deje ms all de ciertos lmites
aceptables alrededor de ese punto.
c) Para que un control sea efectivo, se debe disear de modo que sus
respuestas sean adecuadas.
Incluye el banco de datos, sistemas de informacin de recursos humanos y
auditora de Recursos Humanos.
La base de Datos designa la gran variedad de actividades que se llevan a
cabo tanto en las organizaciones, y en los grupos sociales, como entre personas:
Existe cierto volumen de datos o informaciones iniciales (en los archivos, en las
expectativas o en la menora) a los cuales se adicionan otros datos o
informaciones posteriores (mayor volumen de datos, alteraciones, modificaciones)
lo que provoca un nuevo volumen de datos o informaciones. De este modo, el
procesamiento de datos es la actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar
datos para transformarlos en informacin o para obtener otra informacin.
El procesamiento de datos puede ser:
1) Manual: cuando se efecta manualmente, utilizando fichas, talonarios,
mapas, etc., con o sin la ayuda de mquinas de escribir o de calculadoras.
2) Semiautomtico: cuando se utilizan mquinas de contabilidad en las
cuales el operador introduce fichas o talonarios uno tras otro y despus de recibir
la ficha y los datos iniciales la maquina realiza numerosas operaciones
consecutivas ya programadas sin la intervencin de operador.
3) Automtico: cuando la maquina programada para que realice
determinado conjunto de operaciones desarrolla toda la secuencia sin que haya
necesidad de intervencin humana entre un ciclo y los siguientes

Retroalimentacin negativa y autocontrol
Cuando la informacin de salida de un sistema se hace retornar a la
entrada del sistema, con el fin de proporcionar informacin a los centros
decisionales del sistema y estos toman las acciones correctivas que hacen que el
sistema retorne a su camino original y obtener una corriente modificada, se dice
que existe un proceso de retroalimentacin negativa. Kaplan y Norton(1997)
Sistema de control retroalimentado
Es aquel que tiende a mantener una relacin preestablecida entre la salida
y la entrada de referencia, comparando ambas y utilizando la diferencia como
parmetro de control.
Balance Score card
El Balance Score card refleja el equilibrio entre los objetivos de corto y largo
plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores de tendencias
y ocurrencias y entre perspectivas internas e internas. Carlos Bustillo (1994).
Las perspectivas financieras
Los indicadores financieros, generalmente relacionados con la rentabilidad
del capital invertido, son valiosos para resumir las consecuencias econmicas;
stos adems son fciles de mensurar sobre las acciones que ya se han
realizados.
La Perspectiva del Cliente
Los indicadores que miden: la satisfaccin del cliente, la retencin del
cliente, la inclusin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de
mercado; y que forman parte del BSC, les permite a los directivos identificar los
segmentos del cliente y del mercado, en los que la unidad de negocio competir y
cules son los niveles de actuacin de esas unidades.
La Perspectiva del Proceso Interno
Los Ejecutivos a travs de la perspectiva del proceso interno, identifican los
procesos crticos internos. La medicin se concentra en los procesos que tendrn
mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos
financieros de una organizacin.
El BSC, mantiene una preocupacin de crear medidas para evaluar el
desempeo del ciclo innovacin - operacin - posventa, atravesando toda la
organizacin (cadena de valor).
La Perspectiva de Formacin y Crecimiento
Es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora en el largo
plazo.
Si una empresa desea alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a
largo plazo, no puede dejar de invertir en su infraestructura - personal, sistemas y
procedimientos.
Kaplan y Norton, han puesto de relieve tres categoras principales de
variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Las capacidades de los empleados,
Las capacidades de los sistemas de informacin y
La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos
Cuadro de Mando
En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin
General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que
no existe una nica frmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de
organizacin habr que tomar unas variables determinadas con las que llevar a
cabo la medicin de la gestin.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de
Mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy
concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se
ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de Mando
determinado puede ser vlida para otro.
Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que
describen situaciones especficas, y que tratan de medir de alguna manera las
variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se
estable una distincin bsica entre los financieros y no financieros.
Estos sistemas son ntimamente interrelacionados e
interdependientes.
Uno de los aspectos ms importantes del sistema de control de RH es el
mantenimiento de la disciplina, que debe ser progresiva y estar sustentada y
fundamentada en lneas rectoras, como profilaxis y prevencin, adems de tener
en cuenta aspectos de inmediatez, coherencia, impersonalidad e informacin.
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque
hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se
corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen
materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra
muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos
los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una
organizacin debera ser agregar valor a su producto o servicio, de tal manera
que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con
frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la
medida lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea
hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar
autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no
disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la
ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el
gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o
participacin en el trabajo.

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