Formulacin Y Evaluacin De Proyectos Sub-Sistema de Control
JHON GARZON
MARZO 2014 El subsistema de control se considera la ltima etapa del proceso administrativo, aunque normalmente la planeacin y el control estn relacionados. Acta en el sentido de ajustar las operaciones a determinados patrones previamente establecidos y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. Esta informacin permite realizar una accin correctiva, que es la base del control. Werther y Davis (1991), Caractersticas a) Un control requiere la presencia de la influencia de retroalimentacin negativa. b) Control estable de una variable en un punto fijo generalmente significa mantener la variable a tal modo que no se deje ms all de ciertos lmites aceptables alrededor de ese punto. c) Para que un control sea efectivo, se debe disear de modo que sus respuestas sean adecuadas. Incluye el banco de datos, sistemas de informacin de recursos humanos y auditora de Recursos Humanos. La base de Datos designa la gran variedad de actividades que se llevan a cabo tanto en las organizaciones, y en los grupos sociales, como entre personas: Existe cierto volumen de datos o informaciones iniciales (en los archivos, en las expectativas o en la menora) a los cuales se adicionan otros datos o informaciones posteriores (mayor volumen de datos, alteraciones, modificaciones) lo que provoca un nuevo volumen de datos o informaciones. De este modo, el procesamiento de datos es la actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos en informacin o para obtener otra informacin. El procesamiento de datos puede ser: 1) Manual: cuando se efecta manualmente, utilizando fichas, talonarios, mapas, etc., con o sin la ayuda de mquinas de escribir o de calculadoras. 2) Semiautomtico: cuando se utilizan mquinas de contabilidad en las cuales el operador introduce fichas o talonarios uno tras otro y despus de recibir la ficha y los datos iniciales la maquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas sin la intervencin de operador. 3) Automtico: cuando la maquina programada para que realice determinado conjunto de operaciones desarrolla toda la secuencia sin que haya necesidad de intervencin humana entre un ciclo y los siguientes
Retroalimentacin negativa y autocontrol Cuando la informacin de salida de un sistema se hace retornar a la entrada del sistema, con el fin de proporcionar informacin a los centros decisionales del sistema y estos toman las acciones correctivas que hacen que el sistema retorne a su camino original y obtener una corriente modificada, se dice que existe un proceso de retroalimentacin negativa. Kaplan y Norton(1997) Sistema de control retroalimentado Es aquel que tiende a mantener una relacin preestablecida entre la salida y la entrada de referencia, comparando ambas y utilizando la diferencia como parmetro de control. Balance Score card El Balance Score card refleja el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores de tendencias y ocurrencias y entre perspectivas internas e internas. Carlos Bustillo (1994). Las perspectivas financieras Los indicadores financieros, generalmente relacionados con la rentabilidad del capital invertido, son valiosos para resumir las consecuencias econmicas; stos adems son fciles de mensurar sobre las acciones que ya se han realizados. La Perspectiva del Cliente Los indicadores que miden: la satisfaccin del cliente, la retencin del cliente, la inclusin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado; y que forman parte del BSC, les permite a los directivos identificar los segmentos del cliente y del mercado, en los que la unidad de negocio competir y cules son los niveles de actuacin de esas unidades. La Perspectiva del Proceso Interno Los Ejecutivos a travs de la perspectiva del proceso interno, identifican los procesos crticos internos. La medicin se concentra en los procesos que tendrn mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin. El BSC, mantiene una preocupacin de crear medidas para evaluar el desempeo del ciclo innovacin - operacin - posventa, atravesando toda la organizacin (cadena de valor). La Perspectiva de Formacin y Crecimiento Es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora en el largo plazo. Si una empresa desea alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, no puede dejar de invertir en su infraestructura - personal, sistemas y procedimientos. Kaplan y Norton, han puesto de relieve tres categoras principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Las capacidades de los empleados, Las capacidades de los sistemas de informacin y La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos Cuadro de Mando En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una nica frmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organizacin habr que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la gestin. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser vlida para otro. Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen situaciones especficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se estable una distincin bsica entre los financieros y no financieros. Estos sistemas son ntimamente interrelacionados e interdependientes. Uno de los aspectos ms importantes del sistema de control de RH es el mantenimiento de la disciplina, que debe ser progresiva y estar sustentada y fundamentada en lneas rectoras, como profilaxis y prevencin, adems de tener en cuenta aspectos de inmediatez, coherencia, impersonalidad e informacin. Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser agregar valor a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.